ADMINISTRACION DE PROYECTOS

BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA
FACU LTAD DE INGENIERIA
COLEGIO DE INGENIERIA CIVIL
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
APUNTES
CATEDRATICO:
MTO. EN ING. GUSTAVO ADOLFO CASTILLO RAMIREZ
EVALUACION INICIAL
1.- ¿ Que entiendo por Administración de Proyectos ?
2.- Describa lo que piensa que analiza la
Administración de Proyectos
3.- ¿ Para que pienso que me sirve o servirá esta
materia en mi carrera ?
4.- ¿ Que quiero al final de esta materia?
5.- ¿ Que relación pienso que tiene la Ingeniería
con la materia ?
6.- ¿ Que aportare como estudiante ?
7.- ¿Como quisiera que se impartiera el curso ?
FORMA DE EVALUACION
- 1er. Examen Parcial
- 2º. Examen Parcial
- 3er. Examen Parcial
- Trabajo Final
- Trabajos y tareas
- Participación en Clase
15%
15%
15%
25%
20%
10%
100%
CRITERIO DE ACREDITACION
80% de asistencias para acreditar calificación en Ordinario
70% de asistencias para acreditar calificación en Extraordinario
PROGRAMA
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
INTRODUCCIÓN
I
REPASO DE ADMINISTRACION
II FASES DE LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
III EL MARCO DE LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
IV EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
V PROCESOS DE ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
VI TIPO DE PROYECTOS
VII PLANEACION ESTRATEGICA
VIII EMPRESA
BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACION DE PEQUEÑAS EMPRESAS
Servulo Anzola Rojas
Editorial Mac Graw Hill 1966
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CONSULTORAS
Carlos Suarez Salazar
Editorial Limusa 1997
CONTABILIDAD FINANCIERA
Gerardo Guajardo Cantú
Editorial Mac Graw Hill 1997
PAGINA WEB: www.guso.com.mx/gcr/buap
CORREO ELECTRONICO: [email protected]
LINK DE CONSULTA PARA DE LIBRO.http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml#ADMCALID
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno
conocimientos
básicos sobre la administración de un
proyecto, contando con herramientas para
la toma de decisiones frente a los criterios
económicos en el área de la Ingeniería.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.- Al finalizar el curso, el alumno estará en capacidad para poder
desarrollar procedimientos administrativos básicos en la
administración de los diferentes tipos de proyectos
2.- Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretar
conceptos básicos de administración.
3.- Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretar
conceptos básicos de proyecto.
PLANEACION
ESTRATEGICA
EMPRESAS
DE INGENIERIA
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS
CONCURSOS
DE
OBRA
FINANCIAMIENTO
INTRODUCCION
La Administración es un arte cuando
intervienen los conocimientos empíricos.
Sin
embargo,
cuando
se
utiliza
conocimiento organizado, y se sustenta la
práctica con técnicas, se denomina Ciencia.
Las técnicas son esencialmente formas de
hacer las cosas, métodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia
y
eficiencia.
¿QUE ES UN PROYECTO?
Las organizaciones trabajan.
• El trabajo generalmente involucra operaciones o
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar.
Las operaciones y los proyectos comparten
muchas características; por ejemplo, ellas son:
a) Desarrolladas por personas.
b) Limitadas por recursos escasos.
c) Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
• Las operaciones y los proyectos difieren
principalmente en que las operaciones son sucesivas
y repetitivas mientras que los proyectos son
temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede
ser definido en término de sus características
distintivas— un proyecto es una tarea temporal
desarrollada para crear un producto o servicio único.
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un
comienzo definitivo y una terminación definitiva.
Único quiere decir que el producto o servicio es
diferente de alguna manera distintiva de todos los
proyectos o servicios similares.
• Los proyectos son desarrollados en todos los
niveles de la organización. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a muchas miles.
Y pueden requerir menos de 100 horas para
completarse o más de 10,000,000. Los
proyectos pueden involucrar a una sola unidad
de una organización o cruzar muchas fronteras
organizacionales como en consorcios o
sociedades de hecho. Los proyectos son
muchas veces componentes críticos de la
estrategia de negocios de la organización que
los desarrolla.
Ejemplos de proyectos a) Desarrollar un nuevo producto o servicio.
b) Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.
c) Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
d) Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
e) Construir o desarrollar una construcción.
f) Administrar una campaña electoral.
g) Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
¿Qué es un proyecto?
Es un proceso de actividades con un inicio y una
finalidad y que deberá utilizar todos los recursos,
que son limitados, con que cuenta la
organización para obtener los resultados
deseados.
¿Qué es la Administración de Proyectos?
“Es el proceso de combinar sistemas,
técnicas y personas para completar un
proyecto dentro de las metas establecidas
de tiempo, presupuesto y calidad”.
CLASIFICACION DE PROYECTOS
Los proyectos de construcción se dividen
típicamente en áreas especializadas, cada una
con sus requerimientos, recursos y conocimientos
propios. Una clasificación comúnmente aceptada
es la siguiente:
• Construcción habitacional o residencial
• Edificación
• Construcción pesada
• Construcción urbana
• Construcción industrial
TIPOS DE ADMINISTRACION
• EXISTEN DOS TIPOS DE ADMINISTRACION
• A) ADMINISTRACION EMPIRICA
• La administración empírica, se refiere a una corriente
de pensamiento en lo que a la administración se
refiere, cuyos fundamentos son una orientación a la
experiencia; considera que en este sentido sería como
el arte, donde la práctica pesa mucho más que la teoría
para su aprendizaje y ejecución. Los estudios
relacionados con esta escuela de pensamiento se
centran en la observación directa de lo que funciona en
las empresas.
TIPOS DE ADMINISTRACION
• B) ADMINISTRACION CIENTIFICA
• El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la
administración,
con
el
fin
de
alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y
la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada
en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
• A Esta Corriente se le llama Administración Científica por la
racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados
a
la
administración
y
debido
a
que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero.
CICLO ADMINISTRATIVO
UNIDAD I
REPASO
DE
ADMINISTRACION
Elementos Básicos de la Administración
1.‐ Planeación 3.‐ Dirección
2.‐ Organización
4.‐ Control
PROCESO ADMINISTRATIVO
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración,
organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera:
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación
Planea los objetivos con orden y sentido común. Aplicando un plan o método.
• ¿Qué hacer?
• ¿Cómo hacerlo?
• ¿Dónde hacerlo?
• ¿Quien lo hace?
• ¿Cuando lo hace?
• ¿Por qué lo hace?
PLANEACION
•
•
•
" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos
y números necesarios para su realización
". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos" Ernest Dale.
" Planeación es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas"
J.
A.
Fernández
Arenas.
PLANEACION
•
•
•
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular
políticas, procedimientos y métodos para lograrlos"
• L.J.Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias"
Burt
K.
Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los
objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse
en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cual de ellas es la mejor"
Robert N. Anthony.
•
Organización
• Coordinación de las personas y las cosas de una empresa, en búsqueda de un objetivo común, lo que implica la asignación organizada de funciones a cada persona y las relaciones entre ellas.
ORGANIZACION
• "Organización es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.
•
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
•
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
ORGANIZACION
"Organización es la coordinación de las actividades de todos
los individuos que integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines
que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
•
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
•
"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo
de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes" Joseph L. Massie.
•
ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESA DE INGENIERIA
DIRECCION
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización,
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B.
Buchele.
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan.
La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar
la metas de la organización. Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad
mediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker.
Elementos del concepto
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Supervisión
5. Alcanzar las metas de la organización.
DIRECCION
La forma de cómo dirigir una empresa con todos sus recursos, tanto humanos como materiales. Así como la forma de influir sobre ello, de tal manera que estos contribuyan al logro de los objetivos establecidos.
CONTROL
•
•
•
•
•
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los
contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios.
Definición
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R.
Terry.
La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.
CONTROL
Implica la forma o sistema establecidos que nos lleven a poder controlar y supervisar el trabajo de los otros para poder medirlos con resultados tangibles, buscando asegurar que se alcancen las metas establecidas o planeadas, tanto en forma individual como en conjunto.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION EN UNA
EMPRESA DE INGENIERIA
Dentro de una empresa de
Ingeniería, la
Administración consiste en todas las actividades que
se emprenden para coordinar el esfuerzo de un
grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de
alcanzar metas u objetivos con la ayuda de las
personas y las cosas, mediante el desempeño de
ciertas labores esenciales, como son la Planeación,
la Organización, la Dirección y el Control
DEFINICIONES
DE
ADMINISTRACION
1.- Mario Henry Sisk
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de
planeación, organización, dirección y control, a fin de lograr los objetivos
establecidos.
2.- José A. Fernández Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno.
Concepto Básico de
Administración
Es la manera en la cual
se tratan de alcanzar las
metas con la ayuda de las
personas y las cosas,
mediante el desempeño de
ciertas labores esenciales, como son la
planeación, la organización, la dirección y el
control.
Muchas polémicas ha originado la determinación del carácter que desempeña la
administración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser
considerada ciencia, técnica o arte; para lo que aún no hay un criterio unificado;
por lo tanto, tendremos que analizar las características y elementos que
conforman a cada uno de ellos para así poder llegar a una conclusión.
ELEMENTOS
Definición
Objetivo
CIENCIA
Conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados
TÉCNICA
ARTE
Conjunto de instrumentos, Virtud, habilidad o
reglas, procedimientos y disposición para hacer
conocimientos, cuyo
bien una cosa.
objeto
es
la
aplicación
de validez universal,
fundamentados en una teoría utilitaria.
referente a verdades
generales.
Conocimiento del mundo:
Aplicación o utilidad
Belleza
búsqueda de la verdad.
práctica
Habilidad.
Expresión.
Método
Investigación.
Instrumentos
Técnicas.
Observación.
Procedimientos.
Teorías.
Experimentación
Conocimientos científicos. Emotividad.
Encuesta
Leyes generales.
Fundamento Principios.
Creatividad.
Principios y reglas de
aplicación práctica.
Reglas.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION
• La administración posee ciertas características inherentes que
la diferencian de otras disciplinas:
• Universalidad: Existe en cualquier grupo
social y es
susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial,
el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
• Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente
práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un
fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener
un resultado.
• Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan
diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no
significa que existan aisladamente. Todas las partes del
proceso administrativo existen simultáneamente.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION
• Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o
subsistemas de una organización formal.
• Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras
ciencias y técnicas, tiene características propias que le
proporcionan su carácter específico.
• Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas
aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el
trabajo.
• Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican.
• La rigidez en la administración es inoperante.
Principios Básicos de la Administración
• Reemplazar las reglas y convencionalismos que nacieron
espontáneamente por teorías científicas.
• Reemplazar el conflicto por la armonía en las actividades de
grupo.
• Lograr la cooperación de las personas en lugar del
individualismo.
• Trabajar con el objetivo de lograr una producción máxima
en lugar de una producción mínima.
• Desarrollar la capacidad de todos al máximo posible, para
alcanzar la alta prosperidad, tanto individual como
colectiva.
Principios Generales de la
Administración
1.
2.
3.
4.
5.
6.
División del trabajo
Autoridad Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés individual al general
7. Remuneración
8. Centralización
9. Jerarquía de Autoridad 10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad
13. Iniciativa
14. Espíritu de grupo
Escuelas
Administrativas
Actuales
Frederick Winslow Taylor
Teoría de Frederick
Winslow Taylor
A través de la observación sistemática de las
actividades de todo proceso productivo,
seleccionar “según aptitudes” a las personas
para ocupar los puestos, recompensando
tareas ejecutadas y sancionando aquellas no
realizadas, estableciendo normas mínimas,
medias y máximas, para calidad de materiales
y productividad de la mano de obra.
• Objetivo:
Incrementar la productividad a través de normas, premios y castigos.
• Forma de autoridad:
Rígida y severa
• Motivación:
El dinero como satisfactor único
Puntos de apoyo
Observación sistemática de los hechos de la producción.
Separación de trabajos mentales y manuales. Selección de las personas adecuadas a los puestos
Definición de los rendimientos estándar.
Introducción de los conceptos: tiempo y movimiento.
Establecimiento de una liga indispensable entre la producción y la planeación.
• Establecimiento de una responsabilidad compartida entre la administración y la mano de obra.
• Establecimiento de una diaria tarea grande, con recompensa al efectuarla y con castigo por no alcanzarla.
•
•
•
•
•
•
HENRY FAYOL
Puntos de apoyo
A) Operaciones esenciales.
Técnicas. Producción, fabricación y transformación
Comerciales. Compra, venta y cambio
Financieras. Búsqueda y anejo de los cáptales
Seguridad. Balance, costos, inventario, estadistica, etc.
Administrativas. Previsión, organización, coordinación y control.
B) Principios básicos de administración.
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de interés individual al interés general
Remuneración
Centralización
Línea de autoridad
Orden
Equidad
Estabilidad en el trabajo
Iniciativa
Espíritu de grupo
• Teoría:
Establecer en forma conceptual los principios de la
administración de cualquier gestión empresarial y
definir también las funciones mas importantes de la
misma.
• Objetivo:
Elevar a sistema, la practica administrativa.
• Forma de autoridad:
Conciliatoria.
• Motivación:
A través del trabajo en grupo
•
C) Funciones principales del proceso administrativo
1.‐ Función de planeación o determinación del trabajo que debe ser realizado, a
través de:
a) Definición de la razón de existir de la empresa
b) Estimación de lo que pueda acontecer en el futuro
c) Establecimiento de los objetivos y metas
d) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos
e) Determinación de los recursos para obtener los resultados predeterminados
f) Fijación de normas de operación, que nos permitan determinar las reglas
predeterminadas
g) Establecimiento de procedimientos
2.‐ Función de organización a través de:
a) Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una
producción eficaz.
b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo
de grupo entre las unidades organizacionales.
3.‐ Función de integración de las necesidades de personal y asegurar su trabajo a
través de :
a) Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal
b) Reclutamiento, selección e inducción a la empresa
c)
Desarrollo de los recursos humanos
4.‐Función de dirección o sea la toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a través de:
a) Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especificas encomendadas en ellos.
b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivación c) Establecimiento de la comunicación
d) Coordinación
5.‐ Función de control o sea asegurar el establecimiento efectivo de los objetivos.
a) Establecimiento de estándares b) Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados planeados o esperados c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de los objetivos
D) Perfil del administrador
1. Cualidades físicas
2. Cualidades intelectuales
3. Cualidades morales 4. Conocimiento general
5. Conocimiento administrativo
6. Experiencia
E) Funciones de la dirección
1. Asegurarse de que el plan este juiciosamente preparado y sea
estrictamente ejecutado
2. Cuidar que la estructura social y material sea consistente con los objetivos
recursos y requerimientos
3. Establecer una autoridad
4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos
5. Formular decisiones
6. Procurar la eficiente selección de personal
7. Definir claramente las tareas
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad
9. Remunerar equitativamente y satisfactoriamente al personal
10. Sancionar las faltas y errores
11. Mantener la disciplina
12. Cuidar la subordinación del interés particular al interés general
13. Mantener la unidad de mando
14. Vigilar el orden social y material
15. Mantener todo bajo control
16. Combatir el exceso de reglamentación
F) Preceptos que facilitan la dirección
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conocer a fondo a su personal
Eliminar a los incapaces
Conocer los convenios que ligan a empresas y personal
Dar buen ejemplo
Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social
Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean robustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos
7. No absorberse en detalles 8. Tender a que reine en el personal la actividad la iniciativa y el desempeño
BUROCRACIA ADHOCRACIA
•
•
•
Sin embargo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos términos:
Burocracia, por su connotación negativa y Adhocracia y que no es de uso
corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de que
una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a visualizar
una dimensión que indica como es un sistema administrativo de índole
permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la burocracia
indica un extremo, la adhocracia el otro.
En teoría, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo
real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma
de campana), a lo largo de la dimensión de permanencia y formalismo.
El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la
mitad burocrática de la distribución.
El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad de
la adhocracia.
ELTON MAYO
SOCIOLOGO
AUSTRALIANO
• Teoría:
Las condiciones físicas del trabajo son secundarias en
comparación a las relaciones sociales dentro y fuera del
ámbito del mismo, así mismo, la gran influencia que tiene en
la productividad en el interés por la persona a dirigir.
• Objetivo:
Incrementar la productividad a través del análisis y
mejoramiento de las condiciones sociales y psicológicas del
individuo.
• Forma de autoridad:
Comprensiva.
• Motivación:
A través de la importancia del trabajo personal y grupal de los
individuos.
Puntos de apoyo
• El estudio de la administración debe conceptuarse en
los trabajos y sus relaciones interpersonales.
• Se incorpora la administración, la sociología y la
psicología.
• Se introduce la administración, la dinámica de grupo
y la motivación individual.
• Se define al administrador como alguien que debe
reconocer y comprender al trabajador como un ente
aislado con deseos, motivos, instintos y objetivos
personales que deben satisfacerse.
ABRAHAM H. MASLOW
PSICOLOGO INDUSTRIAL
NORTEAMERICANO
• Teoría:
El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales
como desafió laboral, las oportunidades de progresar y la
autorrealización son sus mayores motivadores.
• Objetivo:
Incrementar la productividad a través de la satisfacción personal del individuo.
• Forma de autoridad:
Parte del propio individuo.
• Motivación:
A través de la autorrealización
Puntos de apoyo
1.
2.
3.
4.
5.
Necesidades fisiológicas
Necesidades de seguridad
Necesidad de afiliación o sociales
Necesidades de estimación
Necesidades de autorrealización DOUGLAS MCGREGOR
PROFESOR DEL INSTITUTO TECNOLOGICO DE MASSACHUSETS
NORTEAMERICANO
• Teoría:
El administrador debe aprovechar lo mejor de cada trabajador, hacer uso de sus puntos fuertes y no de sus puntos débiles, y no ir en contra de su naturaleza, a esta teoría se le denominado también: “Administración por Cualidades”
• Objetivo:
Modificar la posición del gerente autocrático y unilateral y
supeditar las necesidades de la organización sobre las
necesidades de los individuos.
• Forma de autoridad:
Balanceada
• Motivación:
Otorgar recompensas, generalmente económicas para que el
individuo acepte dirección y control.
PETER F. DRUCKER
CONSUTOR
NORTEAMERICANO
• Teoría:
Involucra en las organizaciones aspectos sociológicos,
psicológicos, técnicos y administrativos, en un entorno
balanceado y global, fincando las bases filosóficas de la
administración por objetivos.
• Objetivo:
Contrarrestar la burocracia a través de resultados
• Forma de autoridad:
Balanceada y por convencimiento
• Motivación:
Logro de resultados tangibles a cambio de activismo
Puntos de apoyo
• Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo mas
efectivos.
• Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello
en lo que contribuyen mas para los resultados de su
empresa.
• La mayoría de los ejecutivos planea y vive en la
perspectiva del pasado o del presente, raras veces en las
del futuro.
• La mayoría de los ejecutivos dedican la mayor parte de su
tiempo a las soluciones de problemas, no obstante que el
único beneficio que se logra es volver a la normalidad.
• Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en sus
negocios, corrigiendo errores, en vez de salir a buscar
oportunidades.
• Las empresas lideres son aquellas que innovan mas
• Las empresas lideres son las que hacen crecer su
mercado.
RESUMEN
Escuela científica o
tradicional
Principales exponentes:
FREDERICK W. TAYLOR
FRANK GILBERTH
Objetivos:
Incremento de la productividad
Escuela del comportamiento
humanista
Principales exponentes:
HENRI L. GANTT
ELTON MAYO
Objetivos:
Reconocer la importancia del ser humano en
cualquier esfuerzo cooperativo.
Escuela sistemática o del
proceso administrativo
Principales exponentes:
HENRY FAYOL
Objetivos:
Aislar y analizar los conceptos y
principios de la administración.
Escuela operativa o
cuantitativa
Principales exponentes:
P.M.S BLACKETT
JAMES B. CANANT
VANNEVAR BUSH
Objetivos:
Cuantificar los procesos administrativos para un
análisis mas exacto
La responsabilidad social,
la Administración y sus
valores
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
• Lo que sucede con la denominada
Responsabilidad Social de la Empresa (RSE).
Como señala Álvaro Cuervo, un profesor
fundamental de Economía de la Empresa, la
RSE supone “que las empresas incorporen
criterios sociales y medioambientales en las
actividades económicas y en las relaciones con
sus grupos de interés”.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
• En la actualidad la responsabilidad social se considera
un concepto normativo no obligatorio o “ley blanda”
(es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los
plasmados en algunos acuerdos internacionales, por
ejemplo, la “Declaración universal sobre Bioética y
Derechos Humanos” adoptada por la UNESCO
• Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o
percepciones “sectoriales” de establecer mecanismos
de ‘responsabilidad social” ‐la más notable entre las
cuales son las referentes a “responsabilidad social
empresarial” (RSE) sino a nuevas propuestas acerca de
la implicaciones institucionales del concepto.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
• Notable entre esas nuevas percepciones es la de
CLAUS OFFE, para quien responsabilidad social tiene,
como principal entre sus funciones en las complejas
sociedades modernas, actuar como mecanismo de
creación y promoción de una “moral autónoma y el
autocontrol civilizado de sus miembros [o, por decirlo
a la inversa, en la medida en que no puedan
compensar de manera suficiente los déficit de tal
autocontrol con el aporte de los medios (coercitivos)
del derecho y (estimulantes) del dinero.
UNIDAD II
FASES DE LA
ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS
Necesidades de
Valoración
ESQUEMA
DEL
CICLO
DE VIDA
DEL
PROYECTO
Estudios
Preliminares
Alcance del
Proyecto
PLANEACIÓN
(Dueño)
Diseño
Conceptual
Esquematizado
Desarrollo
del Diseño
Proyecto Ej.
Documentos
Contractuales
DISEÑO
(Ings. y Arqs.)
Selección del
Contratista
Planeación de la
Ejecución
Ejecución
CONSTRUCCIÓN
(Contratistas)
Puesta en
marcha
Operación y
Mantenimiento
Administración
Rehabilitación /
Reposición
OPERACIÓN
(Dueño / Usuarios)
Unidades Organizacionales
Internas y Externas
Unidades funcionales
Unidades Organizacionales
Internas y Externas
Individuos
• Instituciones Financieras
• Compañías Aseguradoras
• Entidades Normativas
• La Comunidad
• El Público en General
• Otros
Unidades Funcionales
Individuos
Equipo del
Dueño
Equipo del
Usuario/
Operador
Entidades
Externas
EQUIPO DEL
PROYECTO
Equipo de
Vendedores/
Proveedores
Equipo de
Diseño
Equipo del
Constructor
Individuos
Unidades Funcionales
Unidades Organizacionales
Internas y Externas
Individuos
Unidades funcionales
Unidades Organizacionales
Internas y Externas
EL EQUIPO DEL PROYECTO
Eslabones Principales en la
Cadena Total de Suministros
UNIDAD III
EL MARCO
DE LA
ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
¿Qué es la Administración
de Proyectos?
• La administración de proyectos es la aplicación de
conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a
actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan
las necesidades y expectativas de partidos interesados de un
proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de
los partidos interesados invariablemente involucran balancear
demandas que compiten entre sí, tales como:
• Alcance, tiempo, costo y calidad.
• Partidos interesados con diferentes necesidades y
expectativas.
• Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos
no identificados (expectativas).
• El término administración de proyectos es a veces
usado
para
describir
una
aproximación
organizacional
a
la
administración
de
operaciones sucesivas.
• Esta aproximación, más propiamente llamada
administración por proyectos, trata muchos aspectos
de operaciones sucesivas como proyectos para
poder aplicar la administración de proyectos a ellas.
Aunque un entendimiento de la administración de
proyectos es obviamente crítica para una
organización que esta administrando por proyectos,
una discusión detallada de esta aproximación esta
fuera del alcance de este curso.
•
•
•
‐
‐
Ciertos tipos de eventos están ligados de manera muy cercana a los proyectos.
Estos desarrollos relacionados se describen a continuación
Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera
coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener
al administrar los proyectos individualmente. Muchas firmas electrónicas tienen
"administradores de programa" que son responsables tanto por la entrega de
productos individuales (proyectos) y de la coordinación de múltiples entregas
sobre un período de tiempo (una operación en desarrollo).
Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o repetitivos,
por ejemplo:
Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de "un programa de
construcción" que es una operación sucesiva y regular que involucra muchos
proyectos.
Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un "programa de captación de
fondos" que es un esfuerzo continúo para obtener apoyo financiero que muchas
veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de
beneficencia o remates.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Publicar un periódico o una revista es también un programa — el periódico en si es
un esfuerzo continúo, pero cada edición es en si un proyecto.
En algunas áreas de aplicación, la administración de programas y la administración de
proyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración de proyectos es un
subproyecto del programa de administración. Ocasionalmente, la administración de
programas es considerada como un subproyecto de la administración de proyectos.
Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusión de la
administración de programas versus administración de proyectos sea precedida por
un acuerdo claro y consistente de la definición de cada término.
Subproyectos.‐ Los proyectos
frecuentemente están divididos en
componentes más manejables o
subproyectos, los subproyectos son
muchas veces contratados con una
entidad externa o con otra unidad
funcional de la organización ejecutora.
Relación con Otras Disciplinas de Administración
•
•
Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es único o
casi único a la administración de proyectos (e.g. análisis de la ruta crítica y
estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, los proyectos se
traslapan con otras disciplinas de administración tal como se ilustra en
la Figura 1‐2.
La Administración General, comprende planear, organizar, la consecución
de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una
empresa en funcionamiento continuo. La administración general también
incluye disciplinas de soporte tales como: Programación de computadoras,
abogacía, estadística y teorías de probabilidad, logística, y administración
de personal. La Administración de Proyectos traslapa la administración
general en muchas áreas —comportamiento organizacional, proyecciones
financieras, y técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas.
UNIDAD IV
EL CONTEXTO DE
LA
ADMINISTRACION
DE LOS
PROYECTOS
EL CONTEXTO DE
LA ADMINISTRACION
DE LOS PROYECTOS
• Los proyectos y la administración de proyectos operan en un
ambiente más amplio que el del proyecto mismo. El equipo de
administración de proyectos debe entender este contexto
más amplio ‐ administrar día a día la actividades del proyecto
es necesario para el éxito de este, pero no suficiente. Este
capítulo describe aspectos claves del contexto de la
administración de proyectos, que no están descritos en otras
partes de este documento. Los tópicos incluidos aquí son:
• 4.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto
• 4.2 Los Partidos Interesados del Proyecto
• 4.3 Influencias Organizacionales.
• 4.4 Habilidades Claves de Administración General
• 4.5 Influencia Socioeconómicas
1.- Fije una meta clara
2.- Precise los objetivos
3.- Establezca puntos de control, actividades, relaciones y
estimativos
de tiempo.
4.- Ilustre gráficamente el programa de trabajo.
5.- Dirija a las personas individualmente
y como equipo del Proyecto
6.- Refuerce el sentido de responsabilidad
y la moral del grupo del Proyecto.
7.- Mantenga informados a todos los elementos
afectados. ……
…………………
8.- Brinde y de vitalidad a los componentes de un grupo
mediante la construcción de consensos .
9.- Encauce el poder propio y el de los
demás elementos del equipo.
Hay que canalizar constructivamente la influencia que
tiene uno mismo y la que tienen los demás
integrantes del equipo.
10.- Favorezca el asumir el riesgo y la creatividad.
Quienes proponen ideas y tienen iniciativa para tomar riesgos deben de ser
incentivados para que continúen colaborando de la misma forma y además se
conviertan en ejemplos para los demás.
4.1 Fases del Proyecto y
Ciclo de Vida del Proyecto
• Porque los proyectos son tareas únicas,
involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las
organizaciones ejecutoras de proyectos
generalmente dividirán cada proyecto en fases
del proyecto para poder administrar mejor los
enlaces apropiados con las operaciones de la
organización ejecutora. De manera colectiva,
estas fases se conocen como el ciclo de vida
del proyecto.
Características de las Fases del Proyecto
• Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o más
entregas. Una entrega es un tangible, un producto de trabajo
verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño,
o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto las fases, son
parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar
una definición apropiada del producto del proyecto.
• La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada
por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del
proyecto para poder:
• (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y
• (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.
• Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de
fase, puertas de fase o puntos muertos.
Características de las Fases del Proyecto
• Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida
de productos de trabajo diseñados para establecer el nivel
deseado de control administrativo. La mayoría de estos ítems
están relacionados con la entrega de la fase primaria, y las
fases típicamente toman sus nombres de estos ítems:
requerimientos, diseño, construcción, texto, comienzo,
entrega, y otros como sea apropiado.
Características del Ciclo de Vida del Proyecto
• El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el
comienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo,
cuando una organización identifica una
oportunidad a la que le gustaría responder,
autorizará un estudio de factibilidad para
determinar si debe adoptar el proyecto. La
definición del ciclo de vida del proyecto
determinará si el estudio de factibilidad es tratado
como la primer fase de vida del proyecto o como
un proyecto independiente.
• La definición de ciclo de vida del proyecto
determinará también que acciones de transición
se incluirán al final del proyecto y cuales no. De
esta manera, la determinación del ciclo de vida
del proyecto puede ser usado para enlazar el
proyecto a operaciones sucesivas de la
organización ejecutora.
• La secuencia de fase definida por la mayoría de
los ciclos de vida del proyecto generalmente
involucran algún tipo de transferencia en
tecnología o intercambios tales como los
requerimientos para diseñar, construcción para
operaciones o diseño para manufactura.
• Entregas de la fase precedente son
usualmente aprobadas antes que comience
el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo,
una fase subsiguiente es a veces
comenzada antes de la aprobación de las
entregas de la fase anterior cuando los
riesgos involucrados se tornan aceptables.
CICLO DE VIDA DE LOS
PROYECTOS
• Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
a) Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (Ejem: ¿Es el trabajo del
arquitecto parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?).
b) Quién debe estar involucrado en cada fase (Ejem: ingeniería concurrente
requiere que los implementos estén involucrados con los requerimientos y los
diseños).
• Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy
generales o muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen
muchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura y
consistencia. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a veces
metodologías de administración de proyectos.
• La mayoría de las descripciones de ciclo
de vida del proyecto comparten un número
de características comunes.
Ciclos de Vida de Proyecto representativos
• Los siguientes ciclos de vida del proyecto se
han escogido para ilustrar la diversidad de
aproximaciones en uso. Los ejemplos
mostrados son típicos; no son ni
recomendados ni preferidos. En cada caso, los
nombres de fases y las entregas más grandes
son las descritas por los autores.
ADQUISICIONES DE DEFENSA
La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos,
describe una serie de hitos y fases de adquisición tal como se ilustran en
la Figura 2‐2 .
• Determinación de la Necesidad de la Misión — termina con la Aprobación de
los Estudios Conceptuales.
• Exploración de Conceptos y Definiciones — termina con la Aprobación de la
Demostración de Conceptos.
• Demostración y Validación —
termina con la Aprobación de Desarrollo.
• Desarrollo de la Ingeniería
y Manufactura —
se traslapa con Operaciones y
Soporte sucesivas.
•
CONSTRUCCION
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Construcción. Morris describe el ciclo de vida de un proyecto de construcción
como se ilustra en la Figura 2‐3.
Factibilidad — formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de
estrategia y aprobación. Una decisión de seguir ‐ no seguir es hecha a la
terminación de esta fase.
Planeación y Diseño — diseño de base, costos y cronogramas, términos del
contrato y condiciones, y planeación detallada. Los contratos principales son
adjudicados al final de esta fase.
Producción — manufactura, entrega, obra civil,
instalación, y pruebas. La factibilidad es
terminada sustancialmente al completar esta
fase.
Entrega y Comienzo de Operaciones — ensayos finales y mantenimiento. La
operación debe estar en
pleno funcionamiento al terminar esta fase.
FARMACEUTICAS
•
•
•
•
•
Murphy describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de un
nuevo producto farmacéutico en los Estados Unidos como se ilustra en
la Figura 2‐4.
Descubrimiento y Selección — incluye investigación básica y aplicada para
identificar candidatos para los ensayos preclínicos.
Desarrollo Pre clínico — incluye ensayos de laboratorio y en animales para
determinar su seguridad y eficacia así también para la preparación y
formulación de una aplicación de Investigación de una Nueva Droga (IND).
Trabajo para los Registros— incluye ensayos de Fase Clínica I, II, y III así
como también la preparación y formulación para una Aplicación de una
Nueva Droga (NDA).
Actividades después de la Remisión—incluye trabajo adicional tal como se
requiera para darle soporte a la revisión de la NDA que haga la
Administración de Comidas y Drogas (FDA).
DESARROLLO DE SOFTWARE
•
•
•
•
•
Muench, Describe un modelo espiral para desarrollo de software con cuatro
ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 2‐5
Ciclo de prueba de concepto.‐ Captura los requerimientos del negocio, define
metas para la prueba del concepto produce diseños conceptuales de sistema,
diseño y construcción de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo
de la aceptación, conduce a análisis de riesgo y hace recomendaciones.
Ciclo de la primera construcción.‐ Deriva requerimientos del sistema, define
metas para la primera construcción, produce diseños de los sistemas lógicos,
diseño y construcción del primer modelo, produce planos para los ensayos del
sistema, evalúa la primera construcción y hace recomendaciones.
Ciclo de la segunda construcción.‐ Deriva requerimientos del sistema, define
metas para la segunda construcción, produce diseños físicos, construye el
segundo modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evalúa la segunda
construcción y hace recomendaciones.
Ciclo final.‐ Completa los requerimientos de la unidad, diseño final, construye el
modelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptación.
4.2 Partidos Interesados en el Proyecto
• Los partidos interesados son individuos y organizaciones que
están activamente interesados en el proyecto, o cuyos
intereses pueden ser afectados positiva o negativamente
como resultado de la ejecución del proyecto o de la
terminación exitosa del proyecto. El equipo de administración
del proyecto debe identificar a los partidos interesados en el
proyecto, determinar cuales son sus necesidades y
expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas
para asegurar un proyecto exitoso. La identificación de los
partidos interesados en el proyecto es a veces difícil.
Los partidos claves en cada proyecto incluyen:
•
•
•
•
Administradores de proyectos — el individuo responsable por administrar
el proyecto.
Cliente — el individuo u organización que usará el producto del proyecto.
Puede haber múltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un
nuevo producto farmacéutico pueden incluir a los doctores que los
prescriben, los pacientes que lo toman y a las compañías aseguradoras
que pagan por el.
La organización ejecutora — la organización cuyos empleados que están
más directamente en el trabajo del proyecto.
El patrocinador — el individuo o grupo dentro de la organización ejecutora
que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el
proyecto.
•
•
•
•
Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difícil
porque los partidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos,
que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo:
El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de
manejo de información, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseño
puede enfatizar el aspecto técnico, y el contratista de programación puede
estar interesado en maximizar sus ganancias.
El vicepresidente de investigación de una firma electrónica puede definir el
éxito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnología, el
vicepresidente de manufactura puede definirlo como prácticas a nivel global y
el vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con el
número de nuevas innovaciones que traiga el producto.
El dueño de un proyecto de desarrollo de bien raíz puede estar enfocado en
una ejecución a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar
sus impuestos prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el
impacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocalización del
proyecto.
4.3 INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
• Los proyectos son parte típicamente de una
organización más grande que el proyecto mismo ‐
corporaciones,
agencias
gubernamentales,
instituciones de salud, cuerpos internacionales,
asociaciones profesionales, y otros. Aún cuando el
proyecto es la organización (consorcios, sociedades
de hecho), el proyecto aún estará influenciado por la
organización u organizaciones que lo conforman. La
siguiente sección describe aspectos claves de estas
estructuras organizacionales más grandes que con
seguridad influenciaran el proyecto.
Sistemas Organizacionales
• Las organizaciones basadas en proyectos son
aquellas cuyas operaciones consistirán
principalmente del proyecto.
• Estas organizaciones caen
en dos categorías:
1.‐ Organizaciones que derivan sus entradas
principalmente de ejecutar proyectos para
otras firmas de arquitectos, firmas de
ingeniería, consultores, contratistas de
construcción, contratistas para el gobierno, etc.
2.‐ Organizaciones que han adoptado la
administración por proyectos
Estructura Organizacional
• La estructura de la organización ejecutora a veces limita la
disponibilidad de los términos bajo los cuales los recursos se
hacen disponibles para el proyecto. Las estructuras
organizacionales
pueden
ser
caracterizadas
como
conformando un espectro que va desde funcional a
proyectado, con una variedad de matrices estructurales en el
medio.
• La Figura 2‐6 detalla características
claves relacionadas con el proyecto
de los principales tipos de estructura
organizacional.
• La organización funcional clásica se muestra en la Figura 2‐7,
es una jerarquía donde cada empleado tiene un jefe
inmediato claro. Los empleados están organizados por
especialidad, tales como producción, mercadeo, ingeniería, y
contabilidad en el nivel superior, con la ingeniería subdividida
en mecánica y eléctrica. Las organizaciones funcionales
tendrán todavía proyectos pero el alcance percibido del
proyecto estará limitado a los límites de la función:
• El departamento de ingeniería en
una organización funcional hará
su trabajo independientemente de
los departamentos de manufactura
y mercadeo.
• Por ejemplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en
una organización puramente funcional, su fase de diseño muchas veces
se llamará "proyecto de diseño" e incluirá solamente al personal del
departamento de ingeniería. Si surge una pregunta de manufactura, esta
se llevará a la cabeza del departamento que consultará con el jefe del
departamento de manufactura.
• La cabeza de el
departamento de ingeniería
pasará entonces su
respuesta, descendiendo
por la jerarquía hasta el
administrador de ingeniería del
proyecto.
• En el lado opuesto del espectro está la organización proyectada
que se muestra en la Figura 2‐8. En una organización
proyectada, los miembros del equipo son muchas veces
colocados. La mayor parte de los recursos de la organización
están involucrados en el proyecto, y los administradores del
proyecto tienen una gran cantidad de independencia y
autoridad.
• Las organizaciones proyectadas muchas veces tienen unidades
organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o
reportan directamente al administrador
de proyectos o proveen servicios de
soporte a proyectos varios.
4.4 Habilidades Claves de la Administración General
•
•
•
•
•
•
La Administración en General es un tema amplio que trata con todos los
aspectos de la administración de una organización en producción. Entre otros
temas incluye:
Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigación y desarrollo,
manufactura y distribución.
Planeación estratégica, planeación táctica, y planeación operacional.
Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administración
de personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos.
Administración de relaciones de trabajo a través de la motivación, la
delegación, supervisión, construcción de equipos de trabajo, manejo de
conflictos, y otras técnicas.
Manejo de uno mismo por medio de técnicas de administración del tiempo,
manejo de estrés, y otras técnicas.
• Las habilidades de administración general proveen gran parte de
los fundamentos para construir habilidades administrativas de
proyecto. Son muchas veces esenciales para el administrador de
proyectos. En cualquier proyecto dado, habilidades de un gran
número de áreas de administración general pueden ser
requeridas. Esta sección describe habilidades claves de
administración general que muy probablemente afectarán la
mayoría de proyectos y que no son contempladas en ningún otro
lugar. Estas habilidades están bien documentadas en la literatura
de administración general y su aplicación es fundamentalmente la
misma en un proyecto.
• Hay también muchas habilidades de administración general que
son relevantes solo en algunos proyectos o áreas de aplicación.
Por ejemplo la seguridad de los miembros del equipo es crítica en
virtud todos los proyectos de construcción y de poca monta en la
mayoría de otros proyectos.
4.5 INFLUENCIAS SOCIOECONOMICAS
•
De manera similar a la administración
general, las influencias socioeconómicas
incluyen un amplio rango de tópicos y temas. El
equipo administrativo de proyectos debe entender que las
condiciones actuales y tendencias en esta área pueden tener un
efecto muy grande en su proyecto: Un pequeño cambio acá se
puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en
efectos cataclísmicos en todo el proyecto. De todas las influencias
socioeconómicas potenciales, las principales categorías que
afectan los proyectos se describen brevemente a continuación.
• Estándares y Regulaciones
• La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) hace
diferenciación entre estándares y regulaciones
• Internacionalización
A medida de que más y más organizaciones se involucran en
trabajo que abarca varias fronteras nacionales, más y más
proyectos cruzan fronteras también.
• Influencias Culturales
La cultura es "la totalidad de los patrones de comportamiento
transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y
todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y
pensamiento humano"
UNIDAD V
PROCESOS DE
ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS
Procesos de Administración de Proyectos
• La administración de proyectos es una tarea integrada ‐ una
acción, o falta de toma de acción, en un área usualmente
afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y
bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo,
un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del
proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo
o la calidad del producto.
• Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los
objetivos del proyecto ‐ la calidad de ejecución en un área
puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de
ejecución en otra. La administración de proyectos exitosa
requiere administrar activamente estas interacciones.
Procesos de Administración de Proyectos
• Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la
administración de proyectos, y para enfatizar la importancia de la
interacción, este documento describe la administración de proyectos en
término de sus componentes procesales y sus interacciones. Este
capítulo provee una introducción al concepto de la administración de
proyectos, como un número de procesos encadenados y por lo tanto
provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los
procesos. Incluye las siguientes secciones:
1.‐ Procesos de Proyecto
2.‐ Grupos de Procesos
3.‐ Interacciones de Procesos
4.‐ La Personalización de las Interacciones de Procesos
1.‐ Procesos de Proyecto
•
•
•
•
Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de
acciones que tiene como consecuencia un resultado" . Los procesos de proyecto
son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:
Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con
describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración de
proyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo,
se describen brevemente en este capítulo
Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar
y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son
típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el
área de aplicación.
Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto
se traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del
proyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocimiento básico de
como crear el producto.
2.‐ Procesos de Grupo
Los procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco grupos
de uno o más procesos cada uno:
• Procesos inicializadores — reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y
se comprometen a eso.
• Procesos de planeación — desarrollar y mantener un esquema trabajable para
completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
• Procesos de ejecución — coordinar a las personas y otros recursos para
desarrollar el plan.
• Procesos controladores — aseguran que los objetivos del proyecto sean
cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción
correctiva cuando sea necesario.
• Procesos de cierre — formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan
a una terminación ordenada.
Procesos de Grupo
Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen ‐ el
resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro.
Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos ‐ la
planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en
un principio y después provee actualizaciones documentadas al plan a medida
que el proyecto progresa. Estas conexiones
• se ilustran en la Figura 3‐1.
• Adicionalmente los grupos de
procesos de administración
de proyectos no son discretos,
o eventos únicos; son
actividades que traslapan que
ocurren a varios niveles de
intensidad a través de cada fase del proyecto.
•
3.‐ Interacción de Procesos
•
•
•
•
•
•
Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están encadenados
por sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos
describir cada proceso en término de:
Input o entradas — documentos o ítems documentables sobre los que se actuará.
Herramientas y técnicas — los mecanismos aplicados a las entradas para crear las
salidas.
Salidas — documentos o ítems documentables que son el resultado de un
proceso.
Los procesos de administración de proyectos
comunes a la mayoría de los proyectos en la
mayoría de las áreas de aplicación.
Los procesos de interacción descritos aquí son
también típicos para la mayoría de los
proyectos en la mayoría de las áreas de
aplicación.
• Procesos de Inicialización
La Figura 3—4 ilustra el único proceso en este grupo de
procesos.
4.‐ La Personalización de las Interacciones de Procesos
En la figura 3.5 se muestra la interaccion personalizada que se puede
Presentar en los proyectos
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
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•
•
Prefacio
El Marco de la Administración de Proyectos
El Contexto de la Administración de Proyectos
Procesos de Administración de Proyectos
Administración de la Integración de Proyectos
Administración del Alcance del Proyecto
Administración de Tiempo del Proyecto
Administración de Costos del Proyecto
Administración de la Calidad del Proyecto
Administración del Recurso Humano del Proyecto
Administración de las Comunicaciones del Proyecto
Administración de Riesgo del Proyecto
Administración del Procuramiento Del Proyecto
Apéndices
Glosario
F i g u r a 1 - 1 . V is ta G e n e r a l d e la s A r e a s d e C o n o c im ie n to d e la A d m in s tr a c ió n d e P r o y e c to s y d e
lo s P r o c e s o s A d m in is t r a tiv o s d e P r o y e c to s
A d m in is tr a c ió n d e
P ro ye c to s
4.
A d m in i s t r a c i ó n d e la
In t e g r a c i ó n d e P r o y e c t o s
5.
A d m in is tra c ió n d e l
A lc a n c e d e l P r o y e c t o
6.
A d m i n is t r a c i ó n d e l
T ie m p o d e l P r o y e c t o
4 .1
D e s a rro llo d e l P la n d e P ro y e c to
5 .1
In ic ia c ió n
6 .1
D e fin ic ió n d e A c tiv id a d e s
4 .2
E je c u c ió n d e P la n d e P ro y e c to
5 .2
P la n e a c ió n d e l A lc a n c e
6 .2
S e q u e n c ia d e A c tiv id a d e s
4 .3
C o n tro l d e C a m b io s G e n e ra l
5 .3
D e fin ic ió n d e l A lc a n c e
6 .3
E s tim a c ió n d e la D u ra c ió n d e
7.
A d m in i s t r a c i ó n d e
C o s to s d e l P ro y e c to
5 .4
A c tiv id a d e s
V e rific a c ió n d e l A lc a n c e
5 .5
6 .4
D e s a rro llo d e la P ro g ra m a c ió n
C o n tro l d e C a m b io s a l A lc a n c e
6 .5
C o n tro l d e la P ro g ra m a c ió n
8.
A d m i n i s t r a c i ó n d e la
C a lid a d d e l P ro y e c to
9.
A d m i n is t r a c i ó n d e l R e c u r s o
H u m a n o d e l P ro y e c to
7 .1
8 .1
9 .1
P la n e a c ió n d e R e c u rs o s
7 .2
P la n e a c ió n d e la C a lid a d
8 .2
P la n e a c ió n O r g a n iz a c io n a l
9 .2
E s tim a c ió n d e C o s to s
7 .3
A s e g u ra n z a d e la C a lid a d
8 .3
A d q u is ic ió n d e S ta ff
9 .3
P re s u p u e s ta c ió n d e C o s to s
C o n tro l d e C a lid a d
D e s a rro llo d e l E q u ip o
7 .4
C o n tro l d e C o s to s
10.
A d m in i s t r a c i ó n d e la s
C o m u n ic a c i o n e s d e l P r o y e c t o
11.
A d m in is tra c ió n d e
R ie s g o d e l P ro y e c to
12.
A d m i n is t r a c i ó n d e l a
P ro c u ra c ió n d e l P ro y e c to
1 0 .1
P la n e a c ió n d e la s C o m u n ic a c io n e s
1 1 .1
Id e n tific a c ió n d e l R ie s g o
1 2 .1
P la n e a c ió n d e la P ro c u ra c ió n
1 0 .2
D is trib u c ió n d e la In fo rm a c ió n
1 1 .2
C u a n tific a c ió n d e l R ie s g o
1 2 .2
P la n e a c ió n d e la S o lic ita c ió n
1 0 .3
R e p o rte s d e D e s e m p e ñ o
1 1 .3
D e s a rro llo d e R e s p u e s ta a l R ie s g o
1 2 .3
S o lic ita c ió n
1 0 .4
1 1 .4
1 2 .4
C ie rre A d m in is tra tiv o
C o n tro l d e R e s p u e s ta a l R ie s g o
S e le c c ió n d e F u e n te s
1 2 .5
A d m in is tra c ió n d e C o n tra to s
1 2 .6
C ie rre d e C o n tra to s
ADMINISTRACION DE LA
INTEGRACION DE
PROYECTOS
Describe los procesos requeridos para
asegurar que los elementos varios de
un
proyecto
están
coordinados
apropiadamente.
Consiste
del
desarrollo de un plan de proyecto,
ejecución del plan de proyecto, y el
control de cambios en general.
Figura 4-1. Vista General de la Administración de la Integración del Proyecto
Administración de la
Integración del Proyecto
4.1
Desarrollo del Plan del Proyecto
4.2
Ejecución del Plan del Proyecto
4.3
Control de Cambio General
.1 Entradas
.1 Otras salidas de la planeación
.2 Información Histórica
.3 Políticas organizacionlaes
.4 Restricciones
.5 Suposiciones
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Metodología de planeación
del proyecto
.2 Habilidades y conocimientos
de los partidos interesados
.3 Sistemas de información
de proyectos (PMIS)
.3 Salidas
.1 Plan de proyecto
.2 Detalle de soporte
.1 Entradas
.1 Plan del proyecto
.2 Detalle de soporte
.3 Políticas organizacionales
.4 Acción correctiva
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Habilidades generales de
administración general
.2 Habilidades y conocimientos
del producto
.3 Sistemas de autorización
de trabajo
.4 Reuniones de revisión de status
.5 Sistemas de información de
proyectos
.6 Sistemas organizacionales
.3 Salidas
.1 Resultados de trabajo
.2 Solicitudes de cambio
.1 Entradas
.1 Plan del proyecto
.2 Reportes de ejecución
.3 Solicitudes de cambio
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Sistema de control de cambios
.2 Administración de la configuración
.3 Medición de ejecución
.4 Planeación adicional
.5 Sistemas de información
de proyectos (PMIS)
.3 Salidas
.1 actualizaciones al plan de proyecto
.2 Acción correctiva
.3 Lecciones aprendidas
ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
• Describe el proceso requerido para
asegurar que el proyecto incluye todo
trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto
de manera exitosa. Consiste de la
iniciación, planeación del alcance,
definición del alcance, verificación del
alcance, y control de cambio al alcance.
F ig u ra 5 -1 .
V is ta G e n e ra l d e la A d m in is tra c ió n d e l A lc a n c e d e l P ro ye c to
A d m in is tra c ió n d e l
A lc a n c e d e l P ro ye c to
5 .1
In ic ia c ió n
5 .2
P la n e a c ió n d e l A lc a n c e
5 .3
D e fin ic ió n d e l A lc a n c e
.1 E n tra d a s
.1 D e sc rip c ió n d e l p ro d u c to
.1 E n tra d a s
.1 D e sc rip c ió n d e l p ro d u c to
.1 E n tra d a s
.1 D e c la ra c ió n d e l a lc a n c e
.2 P la n e stra té g ic o
.3 C rite rio d e se le c c ió n d e l p ro y e c to
.4 In f o rm a c ió n h istó ric a
.2 H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 M é to d o s d e se le c c ió n d e p ro y e c to s
.2 O p in io n e s e x p e rta s
.3 S a lid a s
.1 C h a rte r d e l p ro y e c to
.2 L a id e n tif ic a c ió n /a sig n a c ió n d e l
a d m in istra d o r d e l p ro y e c to
.3 R e stric c io n e s
.4 S u p o sic io n e s
.2 C h a rte r d e l p ro y e c to
.3 R e stric c io n e s
.4 S u p o sic io n e s
.2 H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 A n á lisis d e l p ro d u c to
.2 A n á lisis c o sto /b e n e f ic io
.3 Id e n tif ic a c ió n d e a lte rn a tiv a s
.4 O p in io n e s e x p e rta s
.3 S a lid a s
.1 D e c la ra c ió n d e a lc a n c e
.2 D e ta lle d e so p o rte
.3 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e
5 .4
V e rific a c ió n d e l A lc a n c e
5 .5
C o n tro l d e C a m b io s A lc a n c e
.1 E n tra d a s
.1 R e su lta d o s d e l tra b a jo
.2 D o c u m e n ta c ió n d e l p ro d u c to
.1 E n tra d a s
.1 E stru c tu ra d e d e sg lo se d e tra b a jo (W B S )
.2 R e p o rte s d e a v a n c e
.2 H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 In sp e c c ió n
.3 S a lid a s
.1 A c e p ta c ió n f o rm a l
.3 R e q u isic io n e s d e c a m b io
.4 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e
.2 H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 S iste m a d e c o n tro l d e c a m b io a l a lc a n c e
.2 M e d ic ió n d e e je c u c ió n
.3 P la n e a c ió n a d ic io n a l
.3 S a lid a s
.1 C a m b io s a l a lc a n c e
.2 A c c ió n c o rre c tiv a
.3 L e c c io n e s a p re n d id a s
.2 R e stric c io n e s
.3 S u p o sic io n e s
.4 O tra s sa lid a s d e p la n e a c ió n
.5 In f o rm a c ió n h istó ric a
.2 H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 P a tro n e s p a ra e l d e sg lo c e
d e tra b a jo (W B S )
.2 D e sc o m p o sic ió n
.3 S a lid a s
.1 E stru c tu ra d e d e sg lo se d e tra b a jo
(W B S )
ADMINISTRACION DEL
TIEMPO DEL PROYECTO
• Describe los procesos requeridos para
asegurar la terminación a tiempo del
proyecto. Consiste en la definición de las
actividades, secuencia de las actividades,
estimación de duración de las
actividades, desarrollo del cronograma y
control de la programación.
Administración de Tiempo del Proyecto
•
•
•
•
•
La Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar una terminación a tiempo del proyecto. La Figura 6‐1provee
una vista general de los siguientes procesos principales:
6.1 Definición de las actividades — Consiste en identificar las actividades
específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas
principales del proyecto.
6.2 Secuencia de las actividades — Consiste en identificar y documentar
las dependencias entre actividades.
6.3 Estimación de la duración de las actividades — Consiste en estimar el
número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las
actividades individuales.
6.4 Desarrollo de la programación — Consiste en analizar las secuencias
de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos
de recursos para crear la programación del proyecto.
Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.
•
•
•
•
•
•
Método de diagrama de precedencia (PDM). Este es un método de construir una red
de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y
conectándolos con flechas que muestran las dependencias (véase la Sección 6.2.3.1.).
La Figura 6‐2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM. Esta
técnica también se llama actividad ‐ sobre ‐ nodo (activity ‐ on ‐ node, AON) y es el
método usado por la mayoría de paquetes de software de administración de proyectos.
PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el computador.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:
Finalización‐ a ‐ comienzo ‐ la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a"
pueda comenzar.
Finalización – a‐ finalización ‐ la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad
"a" pueda finalizar.
Comienzo‐ a‐ comienzo‐ la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar
la actividad "a".
Comienzo‐ a‐ finalización‐ la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a"
pueda finalizar.
En PDM, la relación finalización – a ‐ comienzo es el tipo de relación lógica más
comúnmente usada. Las relaciones comienzo – a ‐ final son raramente usadas, y
típicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones
comienzo a comienzo, finalización – a ‐ finalización o comienzo a finalización con
software de administración de proyectos, puede producir resultados inesperados ya
que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.
Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.
•
•
Diagrama de red del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figura
esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas
(dependencias). La Figura 6‐2 y 6‐3 ilustran dos métodos diferentes para dibujar
un diagrama de red de proyecto. Un diagrama de red de proyecto puede ser
producida manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos
de un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). El
diagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la
lógica usada para las secuencias de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo
usual deberá estar plenamente descrito.
El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama
PERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and
Review Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos
que se usa muy poco hoy en día.
Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividad
muchas veces requerirá considerar el tiempo transcurrido también. Por ejemplo, si
"curado de concreto" requiere cuatro días de tiempo, este puede requerir de dos a
cuatro períodos basado en (a) en que día de la semana comienza y en (b) si los días
del fin de semana son tratados como períodos de trabajo o no. La mayoría de los
programas computarizados de programación trataran el problema automáticamente.
•
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)— usa lógica
secuencial de red y una distribución por pesos para la duración de las
actividades para calcular la duración del proyecto. Aunque existen algunas
diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa la
media de la distribución (el valor esperado) en lugar del el valor más
probable usado originalmente en CPM (véase la Figura 6‐4). PERT se usa
poco hoy día aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a
PERT en cálculos de CPM.
•
•
•
•
•
El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la
"programación maestra") o en forma detallada. Aunque puede ser
presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma
gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación:
Diagramas de red de proyecto, mas información de fechas (véase la Figura
6‐5). Estas gráficas muestran usualmente tanto la lógica del proyecto
como las actividades de su ruta crítica (véase la Sección 6.2.3.1 para mas
información sobre diagramas de lógica de proyectos).
Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gant
(véase la Figura 6‐6), muestran tanto las fechas de comienzo como de
terminación de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no
muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y son de uso frecuente en
presentaciones ejecutivas.
Gráficas de hitos o mojones (véase la Figura 6‐7), son similares a las
gráficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones
programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del
proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (véase la Figura 6‐8)
son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas
de barras de una manera tal que muestran la lógica del proyecto, las
duraciones de las actividades, y la información de la programación.
ADMINISTRACION DE LOS
COSTOS DEL PROYECTO
• Describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto es
completado dentro del presupuesto
aprobado.
Consiste
en
la
planificación de recursos, estimación
de costos, presupuestación de
costos, y control de costos.
Administración de Costos del Proyecto
•
•
•
•
•
La Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto
aprobado. La Figura 7‐1 provee una vista general de los principales
procesos involucrados:
Planeación de Recursos— es determinar que recursos (personas, equipos,
materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para
ejecutar las actividades del proyecto.
Estimación de Costos— es desarrollar una aproximación (estimado) de los
costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del
proyecto.
Presupuestaron de Costos— es asignar el presupuesto general de costos a
cada ítem individual de trabajo.
Control de Costos— Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.
ADMINISTRACION DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO
• Describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto
satisfacerá las necesidades para lo
cual fue desarrollado. Consiste en la
planeación de la calidad, aseguranza
de la calidad y control de calidad.
Figura 8-1. Vista General de la Administración de la Calidad del Proyecto
Administración de la
Calidad del Proyecto
8.1
Planeación de la Calidad
8.2
Aseguranza de la Calidad
8.3
Control de Calidad
.1 Entradas
.1 Política de calidad
.2 Declaración del alcance
.3 Descripción del producto
.4 Estándares y regulaciones
.5 Salidas de otros procesos
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Análisis costo/beneficio
.2 Benchmarking
.3 Flujogramas
.4 Diseño de experimentos
.3 Salidas
.1 Plan de administración de la calidad
.2 Definiciones operacionales
.3 Lista de chequeo
.4 Entradas a otros procesos
.1 Entradas
.1 Plan de administración de la calidad
.2 Resaltados de las mediciones del
control de calidad
.3 Definiciones operacionales
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Herramientas y técnicas de
planeación de la calidad
.2 Auditorias de calidad
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
.1 Entradas
.1 Resultados de trabajo
.2 Plan de administración de la calidad
.3 Definiciones operacionales
.4 Listas de chequeo
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Inspección
.2 Tablas de control
.3 Diagramas de Pareto
.4 Muestreo estadístico
.5 Flujogramas
.6 Análisis de tendencias
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
.2 Decisiones de aceptación
.3 Trabajo adicional
.4 Listas de chequeo terminadas
.5 Procesos de ajuste
ADMINISTRACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO
Describe los procesos requeridos
para hacer el uso más eficiente de las
personas
involucradas
en
el
proyecto.
• Consiste
en
la
planeación
organizacional, adquisición de staff, y
desarrollo del equipo.
•
Figura9-1. VistaGeneral delaAdministracióndel RecursoHumanodel Proyecto
Administracióndel
RecursoHumanodel Proyecto
9.1
PlaneaciónOrganizacional
9.2
Adquisicióndel Staff
9.3
Desarrollodel Equipo
.1 Entradas
.1Interfacesdel proyecto
.2Requerimientosdestaffing
.3Restricciones
.2 HerramientasyTécnicas
.1Patrones
.2Prácticasderecursoshumanos
.3Teoríaorganizacional
.4Análisisdelospartidosinteresados
.3 Salidas
.1Asignaciónderolesy responsabilidades
.2Plandeadministracióndel staff
.3Tablaorganizacional
.4Detalledesoporte
.1 Entradas
.1Plandeadministracióndel staff
.2Descripcióndel pool del staff
.3Practicasdereclutamiento
.2 HerramientasyTécnicas
.1Negociación
.2Pre-asignación
.3Procuramiento
.3 Salidas
.1Asignacióndel staff deel proyecto
.2Directoriodel equipodeproyecto
.1 Entradas
.1Staff del proyecto
.2Plandel Proyecto
.3Plandeadministracióndel staff
.4Reportesdedesempeño
.5Retroalimentaciónexterna
.2 HerramientasyTécnicas
.1Actividadesconstructorasdeequipo
.2Habilidadesadministrativasgenerales
.3Sistemasdereconocimientoy recompensa
.4Colocación
.5Entrenamiento
.3 Salidas
.1Mejoramientodel desempeño
.2Entradasparaevaluacionesdedesempeño
Figura 9-3. Histograma Ilustrativo de Recursos
Utilización de Recurso
Horas Staff
30
275
25
22
20
17
15
125
100
75
50
25
0
Diseñadores Senior
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22
Abr
May
Ene
Feb
Mar
Utilización de Recurso Horas de Staff
ADMINISTRACION DE LAS
COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
• Describe los procesos requeridos para
asegurar la generación apropiada y a
tiempo,
colección,
diseminación,
almacenamiento, y la disposición final de la
información del proyecto. Consiste en la
planeación de la comunicación, distribución
de la información, reportes de desempeño,
y el cierre administrativo.
• La administración de comunicaciones del proyecto
incluyen los procesos requeridos para asegurar la
generación, colección, diseminación, almacenaje y
ultima disposición de la información del proyecto
de manera oportuna y apropiada. Provee las
relaciones criticas entre personas, ideas, e
información que son necesarias para el éxito. Todas
las personas involucradas en el proyecto deben
estar preparadas para transmitir y recibir
comunicaciones en el “lenguaje” del proyecto y
deben de comprender como las comunicaciones en
las que están involucradas como individuos afectan
el proyecto como un todo.
• La Figura 10‐1 provee una vista general de los
siguientes procesos generales:
– Planeación de las Comunicaciones ‐ determina las
necesidades de información y comunicación de los
partidos interesados: quien necesita que información,
cuando la van a necesitar, y como se les será entregada.
– Distribución de la información – Es hacer que la
información necesitada este disponible para los partidos
interesados de manera oportuna.
– Reportes de desempeño – Es colectar y diseminar
información de desempeño. Esto incluye reporte de
status, medición de avance, y pronósticos.
– Cierre administrativo – Es generar, recoger, y diseminar
información para formalizar la fase de terminación del
proyecto.
F ig u r a 1 0 -1 .
V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c ió n d e la s C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to
A d m in is tr a c ió n d e la s
C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to
1 0 .1
P la n e a c ió n d e la s C o m u n ic a c io n e s
1 0 .2
D is t r ib u c ió n d e la In f o r m a c ió n
.1
E n tra d a s
.1 R e q u e r im ie n to s d e c o m u n ic a c ió n
.2 T e c n o lo g ía d e la s c o m u n ic a c io n e s
.3 R e s tric c io n e s
.4 S u p o s ic io n e s
.1
E n tra d a s
.1 R e s u lta d o s d e tr a b a jo
.2 P la n d e a d m in is tra c ió n d e la s c o m u n ic a c io n e s
.3 P la n d e l p ro y e c to
.2
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 A n á lis is d e lo s p a rtid o s in te r e s a d o s
.3
S a lid a s
.1 P la n d e a d m in is tr a c ió n d e la s c o m u n ic a c io n e s
H e rra m ie n ta s
.1 H a b ilid a d e s
.2 S is te m a s d e
.3 S is te m a s d e
.3
S a lid a s
.1 A r c h iv o s d e l p r o y e c to
y T é c n ic a s
d e c o m u n ic a c ió n
r e to r n o d e la in f o rm a c ió n
d is tr ib u c ió n d e la in f o rm a c ió n
1 0 .3
R e p o rte s d e D e s e m p e ñ o
1 0 .4
C ie r r e A d m in is tr a tiv o
.1
E n tra d a s
.1 P la n d e l p r o y e c to
.2 R e s u lta d o s d e tra b a jo
.3 O tr o s a rc h iv o s d e l p ro y e c to
.1
E n tra d a s
.1 D o c u m e n ta c ió n d e la m e d ic ió n d e d e s e m p e ñ o
.2 D o c u m e n ta c ió n d e l p r o d u c to y d e l p ro y e c to
.3 O tro s a r c h iv o s d e l p r o y e c to
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 C o m ité s d e d e s e m p e ñ o
.2 A n á lis is d e v a ria n z a
.3 A n á lis is d e te n d e n c ia
.4 A n á lis is d e v a lo r g a n a d o
.5 H e r ra m ie n ta s y té c n ic a s d e d is tr ib u c ió n d e
la in f o r m a c ió n
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 H e rr a m ie n ta s y té c n ic a s p a r a e l r e p o rte
d e d e se m p e ñ o
.3
S a lid a s
.1 A r c h iv o s d e l p r o y e c to
.2 A c e p ta c ió n f o r m a l
.3 L e c c io n e s a p r e n d id a s
.3
S a lid a s
.1 R e p o rte s d e d e s e m p e ñ o
.2 S o lic itu d e s d e c a m b io
ADMINISTRACIÓN DE
RIESGO DEL PROYECTO
•
Describe los procesos concernientes
con la identificación, análisis, y
respuesta a el riesgo del proyecto.
Consiste en la identificación del riesgo,
cuantificación del riesgo, desarrollo de
la respuesta al riesgo, y en el control de
la respuesta al riesgo.
F ig u r a 1 1 -1 .
V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c ió n d e R ie s g o d e l P r o y e c to
A d m in is tr a c ió n d e
R ie s g o d e l P r o y e c to
1 1 .1
Id e n t if ic a c ió n d e l R ie s g o
1 1 .2
C u a n tific a c ió n d e l R ie s g o
.1
.1
.2
E n tra d a s
.1 T o le ra n c ia a l r ie s g o d e lo s p a r tid o s in te r e s a d o s
.2 F u e n te s d e r ie s g o
.3 In f o r m a c ió n h is tó r ic a
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 L is ta s d e c h e q u e o
.3 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o
.4 E s tim a tiv o s d e c o s to
.5 E s tim a d o s d e d u r a c ió n d e la s a c tiv id a d e s
.2 F lu jo g r a m a s
.3 E n tr e v is ta s
.3
E n tra d a s
.1 D e s c r ip c ió n d e l p r o d u c to
.2 O tra s s a lid a s d e la p la n e a c ió n
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 V a lo r m o n e ta r io e s p e r a d o
S a lid a s
.1 F u e n te s d e rie s g o
.2 S u m a s e s ta d ís tic a s
.3 S im u la c ió n
.2 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o
.3 S ín to m a s d e R ie s g o
.4 A r b o le s d e d e c is ió n
.5 O p in ió n e x p e r ta
.4 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s
.3
S a lid a s
.1 O p o rtu n id a d e s p a ra p e rs e g u ir , a m e n a z a s p a r a
re s p o n d e r a
.2 O p o rtu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a
a c e p ta r
1 1 .3
D e s a rro llo d e R e s p u e s ta a l R ie s g o
1 1 .4
R e s p u e s ta a l C o n tr o l d e R ie s g o
.1
.1
E n tra d a s
.1 P la n d e a d m in is tr a c ió n d e l r ie s g o
.2 E v e n to s re a le s d e rie s g o
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 W o rk a ro u n d s
.2 D e s a r r o llo a d ic io n a l d e la r e s p u e s ta a l r ie s g o
.3
S a lid a s
.1 A c c ió n c o r re c tiv a
E n tra d a s
.1 O p o r tu n id a d e s p a ra p e r s e g u ir , a m e n a z a s p a r a
re s p o n d e r a
.2 O p o r tu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a
a c e p ta r
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 P r o c u r a m ie n to
.2 P la n e a c ió n d e c o n tin g e n c ia s
.3 E s tr a te g ia s d e a lte r n a tiv a s
.4 S e g u ro s
.3
.3 Id e n tif ic a c ió n a d ic io n a l d e rie s g o
S a lid a s
.1 P la n d e m a n e jo d e l r ie s g o
.2 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s
.3 P la n e s d e c o n tin g e n c ia
.4 R e s e rv a s
.5 A c u e rd o s c o n tra c tu a le s
.2 A c tu a liz a c io n e s a p la n d e a d m in is tr a c ió n
d e r ie s g o
Figura 11-3. Resultados de una Simulación de Monte Carlo de una Programación de Proyecto
Probabilidad Acumulada
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
Días Después del Comienzo del Proyecto
Esta curva S muestra la probabilidad acumulada de la terminación de un proyecto en una fecha particular.
Por ejemplo, la intersección de las líneas punteadas muestra que hay una probabilidad del 50% de que el
proyecto termine a los 145 días de su iniciación. Las fechas de terminación hacía la izquierda tienen riesgo
más alto mientras que las de la derecha lo tienen más bajo.
ADMINISTRACIÓN DE LA
PROCURACIÓN DEL
PROYECTO
• Describe los procesos requeridos para
adquirir bienes y servicios de fuera de
la organización ejecutora. Consiste en
la planeación de la gestión de la
procuración, planear la solicitación, la
solicitación, selección de proveedores,
administración de contratos, y cierre
de contratos.
UNIDAD VI
TIPOS
DE PROYECTOS
TIPOS DE PROYECTOS
• Productivos o Privados
• Sociales
‐ De Infraestructura Social
‐ De Infraestructura Económica
• Financieros
• Agropecuarios
• Industriales
• De Servicios
• De Producción de Bienes
• De Prestación de Servicios
• Productivos
• De Investigación Científica
TIPOS DE PROYECTOS
DEFINICION.- Un proyecto también es
un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
Existen múltiples clasificaciones de los
proyectos, las principales son:
a) Productivos o Privados y
b) Públicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan
generar rentabilidad económica y obtener
ganancias en dinero. Los promotores de estos
proyectos suelen ser empresas e individuos
interesados en alcanzar beneficios económicos
para distintos fines.
Proyecto público o social: Son los proyectos
que buscan alcanzar un impacto sobre la Calidad
de Vida de la población, los cuales no
necesariamente se expresan en dinero. Los
promotores de estos proyectos son el estado, los
organismos multilaterales, las ONG y también las
empresas, en sus políticas de Responsabilidad
Social.
Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las
siguientes:
Basándose en el contenido del proyecto:
Proyectos de construcción
Proyectos de Informática
Proyectos empresariales
Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basándose en la organización participante:
Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basándose en la complejidad:
Proyectos Simples
Proyectos complejos
Proyectos técnicos
Programas
Mega proyectos
Proyectos científicos
Proyectos de vida
Proyectos escolares.
ETAPAS DE UN
PROYECTO
ETAPAS DE UN PROYECTO
La idea de proyecto: Que consiste en establecer la
necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar
el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse
debido a alguna de las siguientes razones:
•Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se
prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al
respecto.
•Porque existen potencialidades o recursos sub
aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales.
•Porque es necesario complementar o reforzar otras
actividades o proyectos que se producen en el mismo
lugar y con los mismos involucrados.
ETAPAS DE UN PROYECTO
•Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones, tácticas y estrategias a seguir, teniendo como
indicador principal el objetivo a lograr.
•En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que
se suele hacer luego de la revisión del perfil de
proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso
de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza
la planificación operativa, un proceso relevante que
consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de
tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto,
asimismo establece la asignación o requerimiento de
personal respectivo.
ETAPAS DE UN PROYECTO
•Ejecución: Consiste en poner en práctica la
planificación llevada a cabo previamente.
•Evaluación. Etapa final de un proyecto en la
que éste es revisado, y se llevan a cabo las
valoraciones pertinentes sobre lo planeado y
lo ejecutado, así como sus resultados, en
consideración al logro de los objetivos
planteados.
DOCUMENTACION DE UN PROYECTO
1 Importancia.
2 Informe técnico del proyecto.
2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lógico)
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.
3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestión de riesgos.
3.5 Otros planes.
4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual técnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo
EVALUACION DE PROYECTOS
En gestión de proyectos, la evaluación de proyectos es un
proceso por el cual se determina el establecimiento de
cambios generados por un proyecto a partir de la
comparación entre el estado actual y el estado previsto en su
planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un
proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta
capacidad poseería para cumplirlos.
En
una
evaluación
de
proyectos
siempre
se
produce información para la toma de decisiones, por lo cual
también se le puede considerar como una actividad orientada
a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus
fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación
de recursos.2 En este sentido, cabe precisar que la
evaluación no es un fin en sí misma, mas bien es un medio
para optimizar la gestión de los proyectos.
TIPOS DE EVALUACION
SEGÚN EL NIVEL DE GESTION:
La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
Politica-Estratégica: La parte política verá la parte social y política, su
consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.
Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor
racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas,
actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor
expresión.
Técnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy
en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. Ya dependerá de cada
ciencia que enfoque científico y técnico aplicarán.
SEGÚN LA NATURALEZA DE LA EVALUACION
La evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes:
Evaluación privada: Que incluye a la "evaluación económica" que asume que
el proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que
pedir crédito, y por otro lado la "evaluación financiera", que incluye
financiamiento externo.
Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los
costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y
servicios reales utilizados y producidos por el proyecto.
SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA
Los distintos tipos de evaluación varían según el
momento en que se realicen. Los tipos de
evaluación son: ex-ante, de proceso, ex-post y de
impacto.
•Evaluación ex-ante: Se efectúa antes de la
aprobación del proyecto y busca conocer su
pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo
de evaluación consiste en seleccionar de entre
varias alternativas técnicamente factibles a la que
produce el mayor impacto al mínimo costo. Este tipo
de evaluación supone la incorporación de ajustes
necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría
generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su
jerarquía de objetivos y el presupuesto.
SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA
•Evaluación de proceso, operativa, de medio
término o contínua: Se hace mientras el proyecto
se va desarrollando y guarda estrecha relación con
el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qué
medida se viene logrando el logro de los objetivos
(Resultados en caso de marco lógico); en relación
con esto, una evaluación de este tipo debe buscar
aportar al perfeccionamiento del modelo de
intervención empleado y a identificar lecciones
aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir
la realización de este tipo de evaluación para
ejecutar los desembolsos periódicos.
SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA
•Evaluación ex-post, de resultados o de fin
de proyecto: Se realiza cuando culmina el
proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de
cumplimiento
de
los
objetivos
(Propósito y Resultados en caso de marco
lógico) asimismo busca demostrar que los
cambios producidos son consecuencia de las
actividades del proyecto (exclusivamente o
en interacción con otras fuentes); para esto
suele recurrir a un diseño experimental. No
solo indaga por cambios positivos, también
analiza efectos negativos e inesperados.
•Evaluación de impacto: Es la que indaga por los
cambios permanentes y las mejoras de la calidad
de vida producidos por el proyecto, es decir, se
enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios
alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o
negativos). En caso de diseño con marco lógico, se
enfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía de
objetivos. Esta evaluación necesariamente debe
ser realizada luego de un tiempo de culminado el
proyecto y no inmediatamente éste concluya; el
tiempo recomendado para efectuar la evaluación
de impacto es de 5 años.
Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de
proceso son consideradas como evaluaciones
formativas debido a que se producen mientras se da
la preparación y/o ejecución del proyecto y sus
conclusiones sirven para optimizar la ejecución del
mismo; en tanto que las evaluaciones de
resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones
sumativas que ocurren al culminar el proyecto e
incluso un tiempo después de haber culminado,
ocurriendo que sus conclusiones servirán para ser
transferidas a otras experiencias pero ya no podrán
tener una aplicación directa en el proyecto que ha
concluído. Las evaluaciones de resultados y de
impacto requieren asumir un diseño específico de
investigación, como se verá mas adelante.
CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR
PROYECTOS
La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla
una serie de criterios base que permiten establecer sus
conclusiones. En función del campo, empresa u organización
de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u
otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que
se persigan.
No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgen
en función de la naturaleza de cada proyecto pero existe
cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia,
eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.
Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los
objetivos del proyecto y las necesidades identificadas y los
intereses de la población e instituciones (consenso social).
Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero
también en los demás tipos de evaluación.
Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los
objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo
contínuas y ex-post.
Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado
y empleado los recursos disponibles en la
implementación del proyecto. Este criterio es usual
en el análisis costo-beneficio realizado en la
evaluación ex-ante.
Sostenibilidad: Establece que es la medida en que
la población y/o las instituciones mantienen vigentes
los cambios logrados por el proyecto una vez que
este ha finalizado. Suele considerarse en las
evaluaciones de impacto. Es fundamental considerar
la evaluación desde las propias necesidades, y
alcances de las acciones para con la población meta.
REQUISITOS QUE DEBE
CUMPLIR UNA BUENA
EVALUACION DE PROYECTOS
Toda evaluación cumpla algunos requisitos metodológicos para
garantizar que la información que genere puede ser usada en la toma de
decisiones.
Así, se espera que todo proceso de evaluación sea:
Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se
presentan.
Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación
debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la
evaluación no deben tener intereses personales o conflictos con la
unidad ejecutora del proyecto.
REQUISITOS QUE DEBE
CUMPLIR UNA BUENA
EVALUACION DE PROYECTOS
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir,
respetando las definiciones establecidas. En caso el objeto
de análisis sea demasiado complejo para una medición
objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser
registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a
verificaciones in-situ.
Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto
deben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de los
responsables de la evaluación, quienes a su vez deben
mantener una política de transparencia y rigor profesional.
REQUISITOS QUE DEBE
CUMPLIR UNA BUENA
EVALUACION DE PROYECTOS
Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado,
evitando los efectos negativos que produce el paso del
tiempo.
Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y
directo, entendible para todos los que accedan a la
información elaborada, los resultados de una evaluación no
deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos
técnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado
pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto.
Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el
proyecto, buscando de reflejar sus experiencias,
necesidades, intereses y percepciones.
Contrato de Proyecto y Construcción
Es una modalidad, que en los últimos tiempos se está
haciendo habitual en los grandes proyectos de
construcción.
En este tipo de contrato el Constructor o Contratista toma
a su cargo tanto el proyecto como la construcción de las
obras y en su oferta valora la ejecución de los trabajos
descritos en un proyecto, que el mismo equipo o alguien
por cuenta del constructor ha redactado.
En este tipo de contratos el contratista realiza la licitación
sobre un pliego de bases, que define de manera sucinta el
objetivo o intención que desea conseguir con la
construcción, y deja en libertad al licitador para definir la
manera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar con
posterioridad su propio proyecto.
El Contratista realiza la adjudicación a aquella oferta que le
resulta
más
aceptable
para
satisfacer
los objetivos perseguidos con la construcción o
simplemente a aquella que le gusta más. Algunos
contratistas se inclinan claramente por este tipo de
contrato, sobre todo cuando en él se incluye la financiación
de toda la operación. Es decir el constructor no sólo aporta
el proyecto completo y su construcción, sino que lo financia
y el Contratista se compromete a abonar a lo largo de una
serie de años, normalmente muchos más de lo que dura la
construcción, el importe total de su promoción.
En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre los
trabajos
comprendidos
en
el
contrato
incluso
el mantenimiento de la construcción o instalación
construida durante una cantidad considerable de años.
• En algunos países, se contratan en la actualidad tramos
de carretera incluyendo en el contrato el paquete
completo: Proyecto, Construcción y Mantenimiento
durante diez o quince años. El Contratista (habitualmente
la Administración en estos últimos casos) pacta con el
Constructor el pago dilatado en el tiempo de toda la
operación, incluyendo, como es lógico, en el importe los
intereses generados por el pago diferido. Como ventajas
de este sistema se pueden señalar:
1.‐ Coordinación de especialistas en diseño y en
construcción de un determinado tipo de obras, lo
que repercute favorablemente en la calidad final de
la construcción.
2.- Proyecto concebido en todo momento para ser
construido de una manera racional y económica.
En muchas ocasiones el diseño ha sido
condicionado por la propia ejecución de los
trabajos.
3.Posibilidad
de
conseguir
ofertas
económicamente ventajosas al amoldar el
constructor el Proyecto a sus disponibilidades.
Por el contrario este sistema tiene como
inconvenientes:
a.- Cada constructor ofrece soluciones diferentes,
adecuadas a su propia conveniencia, que pueden
no coincidir con la conveniencia del proyecto o
idea del contratista.
b.- Encarecimiento de la fase de diseño, al
concurrir por ejemplo diez proyectos y
ofertas distintas y sólo aprovecharse una
sola.
c.- Falta de control por parte del contratista,
al no disponer de persona independiente
que pueda velar por sus intereses en los
posibles cambios de diseño al construir.
d.- Difícil garantía de que, en caso de
dificultades, el coste ofertado no varíe
sustancialmente y siempre hacia arriba.
F ig u r a 1 0 -1 .
V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c ió n d e la s C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to
A d m in is tr a c ió n d e la s
C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to
1 0 .1
P la n e a c ió n d e la s C o m u n ic a c io n e s
1 0 .2
D is t r ib u c ió n d e la In f o r m a c ió n
.1
.1
.2
.3
E n tra d a s
.1 R e q u e rim ie n to s d e c o m u n ic a c ió n
.2 T e c n o lo g ía d e la s c o m u n ic a c io n e s
.3 R e s tric c io n e s
.4 S u p o s ic io n e s
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 A n á lis is d e lo s p a rtid o s in te re s a d o s
S a lid a s
.1 P la n d e a d m in is tra c ió n d e la s c o m u n ic a c io n e s
.2
.3
E n tra d a s
.1 R e s u lta d o s d e tra b a jo
.2 P la n d e a d m in is tra c ió n d e la s c o m u n ic a c io n e s
.3 P la n d e l p ro y e c to
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 H a b ilid a d e s d e c o m u n ic a c ió n
.2 S is te m a s d e re to rn o d e la in f o rm a c ió n
.3 S is te m a s d e d is trib u c ió n d e la in f o rm a c ió n
S a lid a s
.1 A rc h iv o s d e l p ro y e c to
1 0 .3
R e p o rte s d e D e s e m p e ñ o
1 0 .4
C ie rre A d m in is tra tiv o
.1
E n tra d a s
.1 P la n d e l p ro y e c to
.2 R e s u lta d o s d e tra b a jo
.3 O tro s a rc h iv o s d e l p ro y e c to
.1
E n tra d a s
.1 D o c u m e n ta c ió n d e la m e d ic ió n d e d e s e m p e ñ o
.2 D o c u m e n ta c ió n d e l p ro d u c to y d e l p ro y e c to
.3 O tro s a rc h iv o s d e l p ro y e c to
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 C o m ité s d e d e s e m p e ñ o
.2 A n á lis is d e v a ria n z a
.3 A n á lis is d e te n d e n c ia
.4 A n á lis is d e v a lo r g a n a d o
.5 H e rra m ie n ta s y té c n ic a s d e d is trib u c ió n d e
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 H e rra m ie n ta s y té c n ic a s p a ra e l re p o rte
de desem peño
S a lid a s
.1 A rc h iv o s d e l p ro y e c to
.2 A c e p ta c ió n f o rm a l
.3
la in f o rm a c ió n
S a lid a s
.1 R e p o rte s d e d e s e m p e ñ o
.2 S o lic itu d e s d e c a m b io
.3
.3 L e c c io n e s a p re n d id a s
COMUNICACION
• Hablar de organización es hablar de
comunicación, sin comunicación cualquier
intento organizativo sería irrealizable, más
aún, la evolución de un hombre está
supeditada a la comunicación con otros
hombres, su condición natural como decíamos
en otros capítulos es el grupo
DEFINICION DE COMUNICACION
• “La comunicación es el conjunto de procesos
por los cuales se trasmiten y se reciben datos,
ideas, opiniones y actitudes, que constituyen
la base para el entendimiento o acuerdo
común”
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
•
•
•
•
•
a) EMISOR (fuente de información)
b) MENSAJE (contenido)
c) CANAL (medio)
d) RECEPTOR (destino)
e) RETROALIMENTACION (medida de entendimiento)
RETROALIMENTACION
EL LENGUAJE
• Como definición de lenguaje podríamos
considerar la siguiente: “Función de expresión
y comunicación del pensamiento, con la
utilización de signos que tienen idéntico valor
para todos los individuos de una misma
especie” (en su principio dentro de los límites
de una zona determinada)
EL LENGUAJE
•
El lenguaje se configura como aquella forma
que tienen los seres humanos para comunicarse. Se
trata de un conjunto de signos, tanto orales como escritos, que a
través de su significado y su relación permiten la expresión y la
comunicación
humana.
El lenguaje es posible gracias a diferentes y complejas funciones
que realiza el cerebro. Estas funciones están relacionadas con lo
denominado como inteligencia y memoria lingüística. La
complejidad del lenguaje es una de las grandes diferencias que
separan al hombre de los animales, ya que si bien estos últimos
también se comunican entre sí, lo hacen a través medios instintivos
relacionados a diferentes condicionamientos que poca relación
tienen con algún tipo de inteligencia como la humana.
EL LENGUAJE
• Se distinguen varias formas de lenguaje:
• PASIVO.‐ El que se comprende sin poder
emplearlo.
• ACTIVO.‐ El que se utiliza para hacer comprender a otros
CLASIFICACION DEL LENGUAJE
•
Ahora bien, ¿cómo saber si una palabra es sencilla? Pues muy sencillo. Clasifiquemos las palabras en tres clases:
Lenguaje activo
Son las palabras que la gente usa en su vida diaria.
Por ejemplo, “dolor de barriga”. Lenguaje pasivo
Son las palabras que la gente no usa frecuentemente, pero sí entiende. Por ejemplo, “malestar estomacal”. Lenguaje dominante
Son las palabras que la gente ni usa ni entiende. Por ejemplo, “complicaciones gástricas”.
LENGUAJE INDIRECTO
• El que se trasmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás
TIPOS DE COMUNICACION
Entre las comunicaciones formales encontramos:
1.‐ VERTICALES DESCENDENTES
2.‐ VERTICALES ASCENDENTES
3.‐ HORIZONTALES O DE COORDINACION Barreras de la Comunicación Son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de esta.
a) Barreras semánticas
•
No tener en cuenta el punto de vista de los demás •
Sospecha o aversión •
Preocupaciones ajenas al trabajo
•
Timidez
•
Explicaciones insuficientes
•
Sobre valoración de si mismo b) Barreras psicológicas
1.
Alto estatus
2.
Poder para emplear o despedir
3.
Actitud despótica
4.
Maneras demasiado formales
5.
Interrumpir a los demás cuando hablan Barreras de la Comunicación c) Barreras fisiológicas.‐ Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicación
interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la
zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de
los sordos y los ciegos; pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a
tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no
escuchan o no hablan bien.
d) Barreras físicas.‐ Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o
deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono,
grabadora, televisión, etc.
e) Barreras administrativas.‐ Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto
quiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayoría de las
veces, por su configuración, puede causar distorsión de mensajes.
• Los factores que pueden originar barreras administrativas serían entre otras:
• La estructura organizacional.
• Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
• Ambigüedad en los estatus y roles.
• Estos factores generan barreras relacionadas con:
• Las personas. Las ideas. La ejecución o rendimiento. La organización.
SISTEMA DE COMUNICACION
-COMUNICACIÓN INTERNA.- Se desarrollara respetando los tres niveles
marcados en el organigrama a través de los responsables de cada área y se
establecerá la comunicación en la siguiente forma:
‐A nivel directivo todos los lunes a primera hora se realizaran reuniones
semanales, para evaluar reportes que serán escritos entregados el viernes
anterior a la reunión
‐INFORMACION GENERAL.‐ En forma general las políticas se les entregaran a cada
uno de los miembros del la empresa en forma de manual de la empresa y cuando
se trate de eventos o actividades generales, a base de carteles y hojas de avisos
que se le entreguen a todo el personal , aprobadas por el nivel correspondiente
‐ INFORMACION PARTICULAR.‐ Se le entregara a cada empleado o al que se le de
alguna instrucción o política, por dos vías, en forma “oral” y en forma escrita, con
firma de enterado, firmadas por el responsable del área respectiva.
- COMUNICACIÓN EXTERNA.- Con clientes y proveedores a base de
medios ELECTRONICOS (Internet), ESCRITOS, (contratos, pedidos, facturas,
memorándums, oficios, etc.) y ORALES (telefónico, personal, etc.)
F ig u r a 5 -1 .
V is ta G e n e ra l d e la A d m in is tra c ió n d e l A lc a n c e d e l P ro y e c to
A d m in is tr a c ió n d e l
A lc a n c e d e l P r o y e c to
5 .1
In ic ia c ió n
5 .2
P la n e a c ió n d e l A lc a n c e
5 .3
D e f in ic ió n d e l A lc a n c e
.1 E n tr a d a s
.1 D e s c rip c ió n d e l p ro d u c to
.2 P la n e s t ra té g ic o
.1 E n tr a d a s
.1 D e s c rip c ió n d e l p ro d u c to
.2 C h a rte r d e l p ro y e c to
.1 E n tr a d a s
.1 D e c la ra c ió n d e l a lc a n c e
.2 R e s tric c io n e s
.3 C rite rio d e s e le c c ió n d e l p ro y e c to
.4 I n f o rm a c ió n h is tó ric a
.2 H e r r a m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 M é to d o s d e s e le c c ió n d e p ro y e c to s
.2 O p in io n e s e x p e rta s
.3 S a lid a s
.1 C h a rt e r d e l p ro y e c to
.2 L a id e n tif ic a c ió n / a s ig n a c ió n d e l
a d m in is tra d o r d e l p ro y e c to
.3 R e s tric c io n e s
.4 S u p o s ic io n e s
.3 R e s tric c io n e s
.4 S u p o s ic io n e s
.2 H e r r a m ie n ta s y T é c n i c a s
.1 A n á lis is d e l p ro d u c to
.2 A n á lis is c o s t o /b e n e f ic io
.3 Id e n tif ic a c ió n d e a lte rn a tiv a s
.4 O p in io n e s e x p e rta s
.3 S a l id a s
.1 D e c la ra c ió n d e a lc a n c e
.2 D e ta lle d e s o p o rte
.3 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e
5 .4
V e r if ic a c ió n d e l A lc a n c e
5 .5
C o n t r o l d e C a m b io s A lc a n c e
.1 E n tr a d a s
.1 R e s u lta d o s d e l t ra b a jo
.2 D o c u m e n ta c ió n d e l p ro d u c to
.1 E n tr a d a s
.1 E s tru c tu ra d e d e s g lo s e d e tr a b a jo (W B S )
.2 R e p o rte s d e a v a n c e
.2 H e r r a m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 I n s p e c c ió n
.3 S a lid a s
.1 A c e p ta c ió n f o r m a l
.3 R e q u is ic io n e s d e c a m b io
.4 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e
.2 H e r r a m ie n ta s y T é c n i c a s
.1 S is te m a d e c o n tro l d e c a m b io a l a lc a n c e
.2 M e d ic ió n d e e je c u c ió n
.3 P la n e a c ió n a d ic io n a l
.3 S a l id a s
.1 C a m b io s a l a lc a n c e
.2 A c c ió n c o rre c tiv a
.3 L e c c io n e s a p re n d id a s
.3 S u p o s ic io n e s
.4 O tra s s a lid a s d e p la n e a c ió n
.5 In f o rm a c ió n h is tó ric a
.2 H e r ra m i e n ta s y T é c n ic a s
.1 P a tro n e s p a r a e l d e s g lo c e
d e tra b a jo ( W B S )
.2 D e s c o m p o s ic ió n
.3 S a lid a s
.1 E s t ru c tu ra d e d e s g lo s e d e tra b a jo
(W B S )
ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
La administración del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente [1]. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura 5‐1 provee una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:
• 5.1 Iniciación — es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.
• 5.2 Planeación del Alcance — es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.
• 5.3 Definición del Alcance — es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
• 5.4 Verificación del Alcance — es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
• 5.5 Control de Cambio del Alcance —es controlar los cambios al alcance del proyecto.
ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
• En el contexto del proyecto, el término “alcance” se refiere a:
‐ Alcance del producto ‐ los rasgos distintivos y funciones
que se deberán incluir en el producto servicio
‐ Alcance del proyecto ‐ el trabajo que se deberá hacer para
la entrega de un producto con ciertas especificaciones y
funciones.
• Los procesos, herramientas y técnicas usados para administrar
el alcance del proyecto son del enfoque de este capítulo.
• Los procesos, herramientas, y técnicas usadas para
administrar el alcance del producto varían de acuerdo con el
área de aplicación y usualmente están definidos como parte
del ciclo de vida del proyecto.
ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
INICIACION .‐ La iniciación es el proceso de reconocer formalmente
que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe
continuar a su siguiente fase. Esta iniciación formal concatena el
proyecto con el trabajo en marcha de la organización ejecutora.
En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente
iniciado hasta después de la terminación de un estudio de
factibilidad, un plan preliminar, o algún otro tipo de análisis
equivalente que en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de
proyectos, en especial proyectos de servicio interno y proyectos
de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera
informal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para
asegurar los permisos necesarios para su iniciación formal.
ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Los proyectos son autorizados típicamente como resultado de una o más de
las siguientes:
• Una demanda del mercado (ejem.‐ Una compañía petrolera autoriza la
construcción de una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de
gasolina).
• Una necesidad del negocio (ejem.‐ Una compañía de entrenamiento
autoriza crear un nuevo curso para poder incrementar sus entradas).
• Una demanda de un cliente (ejem.‐ Una empresa de servicios públicos
autoriza construir una nueva subestación, para prestarle el servicio a un
nuevo parque industrial).
• Un avance tecnológico (ejem.‐ Una firma electrónica autoriza un nuevo
proyecto para desarrollar un nuevo juego de vídeo, después de la
introducción de una grabadora de casetes de vídeo).
• Un requerimiento legal (ejem.‐ Un productor de pinturas autoriza un
proyecto para establecer las guías para el manejo de sustancias tóxicas).
ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Técnicas y Herramientas Para la Definición del Alcance
Patrones para el desglose del trabajo (WBS). Una estructura de
desglose de trabajo. El WBS de un proyecto previo puede ser
usado como un patrón para un nuevo proyecto. Aunque cada
proyecto es único un WBS puede ser muchas veces “reutilizado”
ya que muchos proyectos se parecen a otro proyecto en algún
grado. Por ejemplo, muchos proyectos dentro de una
organización dada tendrán un ciclo de vida del proyecto igual o
similar y por lo tanto tendrán entregas requeridas iguales o
similares para cada fase. Muchas áreas de aplicación tienen
WBS standard o semistandar que pueden ser usados como
patrones. Por ejemplo, el departamento de defensa de los
Estados.
Figura 5-2. Estructura de Desglose de Trabajo de Ejemplo para Items de Materiales de Defensa
Sistemas del
Avión
Administración
Del Proyecto
Entrenamiento
Datos
Administración
de Sistemas
Ingeniería
Equipos
Equipo de
Soporte
Instalaciones
Ensayos y
Evaluación
Ordenes
Técnicas
Nivel
Organizacional
Construcción
Maquetas
Instalaciones
Datos de
Ingeniería
Nivel
Intermedio
Mantenimiento
Ensayos
Operacionales
Servicios
Datos
Administrativos
Nivel
Departamental
Actividades de
Soporte al AP
Vehículo
Aéreo
Ensayos
De Desarrollo
Ensayos
Chasis Aéreo
Motores
Comunicaciones
Navegación
Control de incendios
Este WBSes ilustrativo y su intención no es representar el alcance total de cualquier proyecto específico,
tampoco implica que esta es la única forma de organizar el WBSen este tipo de proyecto.
Figura 5-3. Estructura de Desglose de Trabajo de Ejemplo Organizada por Fase
Producto de Software
Versión 5.0
Administración
Del Proyecto
Requerimientos
Del Producto
Detalle de
Diseño
Construcción
Integración
Y Ensayos
Planeación
Software
Software
Software
Software
Administración
Documentación
Del Usuario
Documentación
Del Usuario
Documentación
Del Usuario
Documentación
Del Usuario
Materiales del
Programa de
Entrenamiento
Materiales del
Programa de
Entrenamiento
Materiales del
Programa de
Entrenamiento
Materiales del
Programa de
Entrenamiento
Administración
Este WBS es ilustrativo y su intención no es representar el alcance total de cualquier proyecto específico,
tampoco implica que esta es la única forma de organizar el WBS en este tipo de proyecto.
F ig u r a 5 -4 .
E s tru c tu ra d e D e s g lo s e d e T ra b a jo D e E je m p lo p a ra u n a P la n ta d e T ra ta m ie n to d e A g u a s R e s id u a le s
P la n ta D e T r a ta m ie n to
D e A g u a s R e s id u a le s
F a s e s te m p ra n a s
D is e ñ o
C o n s tr u c c ió n
A d m in is tr a c ió n d e l
P ro y e c to
A d m in is tr a c ió n d e l
P ro y e c to
D ib u jo s C iv ile s
T r a b a jo s d e
C a b e c e ra
D ib u jo s
a r q u ite c tó n ic o s
D ib u jo s
E s tru c tu ra le s
D ib u jo s
M e c á n ic o s
D ib u jo s d e
A ire a c o n d ic io n a d o
D ib u jo s
d e p lo m e r ía
F a s e s s u c e s iv a s
Pozos de
A ir e a c ió n
E s ta c ió n d e
Bombeo de
E flu e n te
E d ific io d e
M a n e jo d e A ire
E d ific io d e
Lodos
D ib u jo s d e
In s tru m e n ta c ió n
D ib u jo s
E lé c tric o s
E s te W B S e s ilu s tra tiv o y s u in te n c ió n n o e s r e p re s e n ta r e l a lc a n c e to ta l d e c u a lq u ie r p r o y e c to e s p e c ífic o ,
ta m p o c o im p lic a q u e e s ta e s la ú n ic a fo r m a d e o r g a n iz a r e l W B S e n e s te tip o d e p ro y e c to .
• http://www.slideshare.net/Dharmacon/pi‐
008‐01
http://www.slideshare.net/fredtucs/gestin-de-calidad-presentation
http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.
shtml
Figura 8-1. Vista General de la Administración de la Calidad del Proyecto
Administración de la
Calidad del Proyecto
8.1
Planeación de la Calidad
8.2
Aseguranza de la Calidad
8.3
Control de Calidad
.1 Entradas
.1 Política de calidad
.2 Declaración del alcance
.3 Descripción del producto
.4 Estándares y regulaciones
.5 Salidas de otros procesos
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Análisis costo/beneficio
.2 Benchmarking
.3 Flujogramas
.4 Diseño de experimentos
.3 Salidas
.1 Plan de administración de la calidad
.2 Definiciones operacionales
.3 Lista de chequeo
.4 Entradas a otros procesos
.1 Entradas
.1 Plan de administración de la calidad
.2 Resaltados de las mediciones del
control de calidad
.3 Definiciones operacionales
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Herramientas y técnicas de
planeación de la calidad
.2 Auditorias de calidad
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
.1 Entradas
.1 Resultados de trabajo
.2 Plan de administración de la calidad
.3 Definiciones operacionales
.4 Listas de chequeo
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Inspección
.2 Tablas de control
.3 Diagramas de Pareto
.4 Muestreo estadístico
.5 Flujogramas
.6 Análisis de tendencias
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
.2 Decisiones de aceptación
.3 Trabajo adicional
.4 Listas de chequeo terminadas
.5 Procesos de ajuste
La calidad es “la totalidad de las características de una entidad que tienen
inherencia en su capacidad de satisfacer necesidades explícitas o
implícitas”. Un aspecto crítico de la administración de la calidad en el
contexto del proyecto es la necesidad de convertir necesidades
implícitas en explícitas, a través de la administración del alcance del
proyecto.
El equipo administrativo del proyecto deberá tener sumo cuidado de no
confundir calidad con grado. Grado es “una categoría o rango dado a
entidades que tienen el mismo uso funcional, pero que tienen
diferentes requerimientos de calidad”. Una baja calidad es siempre u
problema; un bajo grado tal vez no lo sea. Por ejemplo, un producto de
software puede ser de alta calidad (que no contenga errores obvios,
que posea un manual legible) y de bajo grado (que contenga un
número limitado de opciones), o de baja calidad (numerosos errores,
un manual mal organizado) y de alto grado (numerosas opciones).
Determinar y entregar los niveles requeridos de tanto calidad como
grado son las responsabilidades de tanto el administrador del proyecto
como del equipo administrativo del proyecto.
CALIDAD TOTAL
F ig u r a 1 1 -1 .
V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c ió n d e R ie s g o d e l P r o y e c to
A d m in is tr a c ió n d e
R ie s g o d e l P r o y e c to
1 1 .1
Id e n t if ic a c ió n d e l R ie s g o
1 1 .2
C u a n tific a c ió n d e l R ie s g o
.1
.1
E n tra d a s
.1 D e s c r ip c ió n d e l p r o d u c to
.2 O tra s s a lid a s d e la p la n e a c ió n
.3 In f o r m a c ió n h is tó r ic a
.2
.3
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 L is ta s d e c h e q u e o
.2 F lu jo g r a m a s
.3 E n tr e v is ta s
.2 F u e n te s d e r ie s g o
.3 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o
.4 E s tim a tiv o s d e c o s to
.2
S a lid a s
.1 F u e n te s d e rie s g o
.2 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o
.3 S ín to m a s d e R ie s g o
.4 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s
E n tra d a s
.1 T o le ra n c ia a l r ie s g o d e lo s p a r tid o s in te r e s a d o s
.5 E s tim a d o s d e d u r a c ió n d e la s a c tiv id a d e s
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 V a lo r m o n e ta r io e s p e r a d o
.2 S u m a s e s ta d ís tic a s
.3 S im u la c ió n
.4 A r b o le s d e d e c is ió n
.3
.5 O p in ió n e x p e r ta
S a lid a s
.1 O p o rtu n id a d e s p a ra p e rs e g u ir , a m e n a z a s p a r a
re s p o n d e r a
.2 O p o rtu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a
a c e p ta r
1 1 .3
D e s a rro llo d e R e s p u e s ta a l R ie s g o
1 1 .4
R e s p u e s ta a l C o n tr o l d e R ie s g o
.1
.1
E n tra d a s
.1 O p o r tu n id a d e s p a ra p e r s e g u ir , a m e n a z a s p a r a
re s p o n d e r a
.2 O p o r tu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a
a c e p ta r
.2
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 P r o c u r a m ie n to
.2 P la n e a c ió n d e c o n tin g e n c ia s
.3 E s tr a te g ia s d e a lte r n a tiv a s
.4 S e g u ro s
.3
S a lid a s
.1 P la n d e m a n e jo d e l r ie s g o
.2 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s
.3 P la n e s d e c o n tin g e n c ia
.4 R e s e rv a s
.5 A c u e rd o s c o n tra c tu a le s
E n tra d a s
.1 P la n d e a d m in is tr a c ió n d e l r ie s g o
.2 E v e n to s re a le s d e rie s g o
.2
.3 Id e n tif ic a c ió n a d ic io n a l d e rie s g o
H e rra m ie n ta s y T é c n ic a s
.1 W o rk a ro u n d s
.3
.2 D e s a r r o llo a d ic io n a l d e la r e s p u e s ta a l r ie s g o
S a lid a s
.1 A c c ió n c o r re c tiv a
.2 A c tu a liz a c io n e s a p la n d e a d m in is tr a c ió n
d e r ie s g o
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO
•
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se
preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del
proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos
positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La
Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos
principales:
– Identificación del Riesgo – Determinar que riesgos tienen
probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
características de cada uno.
– Cuantificación del Riesgo – Evaluar el riesgo y las
interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles
resultados del proyecto.
– Desarrollo de Respuesta al Riesgo – Es definir los pasos de
mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.
– Control de Respuesta al Riesgo – Es responder a cambios en
el riesgo a través de la vida del proyecto.
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO
•
•
•
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de
conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con
interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar
en maneras que no se detallan aquí.
Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los
procesos aquí descritos. Por ejemplo:
A) Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo
proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación
del riesgo.
B) El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o
mitigación de riesgo.
C) Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas
como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del
riesgo.
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO
Identificación del Riesgo
• La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos
tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
características de cada uno. La identificación del riesgo no es
un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado
sobre una base regular sobre la duración del proyecto.
•
La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos
internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el
equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como
asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos
externos son cosas que estas mas halla del control o
influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el
mercado o acciones gubernamentales.
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO
• Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la
posibilidad de sufrir daño o perdida. En el contexto
del proyecto, sin embargo, la identificación del riesgo
también se preocupa con oportunidades (resultados
positivos) como también amenazas (resultados
negativos).
•
La identificación del riesgo puede ser lograda al
identificar las causas‐y‐efectos (que podría pasar y
que seguiría) o efectos‐y‐causas (que resultados
deben de ser evitados o fomentados y como puede
ocurrir cada uno).
•
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO
Entradas
Herramientas&Técnicas
Salidas
.1Descripcióndel producto
.1Listasdechequeo
.1Fuentesderiesgo
.2Otrassalidasdelaplaneación
.2Flujogramas
.2Eventospotencialesderiesgo
.3Informaciónhistórica
.3Entrevistas
.3SíntomasdeRiesgo
.4Entradasaotrosprocesos
ENTRADAS A LA IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Descripción del producto.‐ La naturaleza del producto
del proyecto tendrá un gran efecto sobre los riesgos
identificados. Productos que involucran una
tecnología probada tenderán, siendo todo lo demás
igual, a involucrar menos riesgo que productos que
requieren innovación o inventos. El riesgo asociado
con el producto del proyecto esta muchas veces
descrito en términos de su costo e impacto en la
programación. La Sección 5.1.1.1. tiene información
adicional sobre la descripción del producto.
ENTRADAS A LA IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
•Otras salidas de la planeación: Las salidas de los procesos de otras
áreas de aplicación deben ser revisadas para identificar posibles
riesgos. Por ejemplo:
•Estructura de desglose de trabajo – Las aproximaciones no tradicionales
para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes
desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaración del alcance.
Estimados de costos y estimados de duración – Estimativos agresivos y
estimativos desarrollados con una cantidad de información limitada pueden
entrañar mas riesgo.
Plan de staffing – Miembros del equipo identificados pueden tener
habilidades únicas que serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros
compromisos que hacen su disponibilidad difícil.
Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales
como una economía local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir
los costos de contratos.
INFORMACION HISTORICA
La Información histórica sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos
puede ser especialmente útil en identificar riesgos potenciales. Información
sobre resultados históricos esta disponible de las siguientes fuentes:
• Archivos de proyecto – Una o más de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos
que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificación de
riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros individuales del
equipo pueden mantener dichos archivos.
• Bases de datos comerciales – Información histórica esta disponible
comercialmente en muchas áreas de aplicación.
• Conocimiento del equipo del proyecto – Los miembros individuales del
equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones.
Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son
generalmente menos fiables que los resultados documentados.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA LA
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
•
•
•
•
Listas de chequeo. Las listas de chequeo están organizadas típicamente
por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto,
otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnológicos, y
fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o
la falta de estas). Algunas áreas de aplicación.
No han usado esquemas de clarificación de manera amplia para las
fuentes de riesgo.
Flujogramas. Los flujogramas pueden ayudar al equipo del proyecto mejor
entender las causas y efectos del riesgo.
Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos
interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante
las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de pre‐
proyecto (Ejemp. aquellas conducidas durante los estudios de
prefactibilidad) también pueden estar disponibles
.
SALIDAS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
RIESGO
Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categorías de
posibles eventos de riesgo (Ejem., acciones de los partidos
interesados, estimativos irrealistas, rotación en el equipo de
trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La
lista de fuentes debe ser comprensiva y deberá incluir de manera
general todos los ítems identificados sin importar su frecuencia,
probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida.
Fuentes comunes de riesgo incluyen:
•
•
•
•
•
Cambios en los requerimientos.
Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos.
Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.
Estimativos pobres.
Staff poco habilidoso.
SALIDAS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
RIESGO
• Las descripciones de las fuentes de riesgo deberán incluir de
manera general estimativos de:
(a) La probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a
ocurrir,
(b) El rango de posibles resultados,
(c) Tiempos esperados, y
(d) Frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como
una función continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o
como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los
estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del
proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas tarde en
el proyecto.
SALIDAS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
RIESGO
• Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales
de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres
naturales o como el retiro de un miembro especifico del
equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos
potenciales de riesgo deberán ser identificados en
adición a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de
ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente
grande (“relativamente grande” podrá variar de proyecto
en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de
riesgo son rara vez específicos a un área de aplicación,
una lista de riesgos comunes usualmente lo es.
SALIDAS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
RIESGO
• Por ejemplo:
• El desarrollo de nuevas tecnologías que obviaran la necesidad
de un proyecto es común en la electrónica y muy raro en el
desarrollo de bien raíz.
• Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la
construcción pero raras en biotecnología.
•
Las descripciones de eventos potenciales de riesgo
generalmente deberán incluir estimativos de:
•
•
•
•
(a) La probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrirá,
(b) Las alternativas de posibles resultados,
c) Los tiempos esperados del evento, y
(d) La frecuencia anticipada (lo que puede ocurrir mas de una vez).
SALIDAS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
RIESGO
• Tanto las probabilidades como los resultados
pueden ser especificadas como funciones
continuas (un estimativo de costos entre
$100,00 y $150,000) o como discretas; una
patente se otorgará o no). Adicionalmente los
estimativos de probabilidades y resultados
hechos durante las fases tempranas del
proyecto tenderán a tener un rango más
amplio que aquellas hechas mas tarde en el
proyecto.
SALIDAS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
RIESGO
• Síntomas de Riesgo. Los síntomas de riesgo, llamados a veces
también gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos
reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una
señal de advertencia temprana de un retraso de
programación inminente o los sobre costos en actividades
tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimación.
• Entradas a otros procesos. El proceso de identificación de
riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra
área. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede
no tener suficiente detalle para una adecuada identificación
de riesgo.
•
Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos
como restricciones o suposiciones.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
La cuantificación del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del
riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto.
Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen
respuesta. Este proceso es complicado por un número de factores que
incluyen, pero que no están limitados a:
• Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas
(Ejem. Los atrasos de programación pueden forzar considerar una nueva
estrategia que reduce de manera general la duración de todo el proyecto).
• Un solo evento de riesgo puede causar múltiples efectos, como el causado
cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a
su vez genera sobrecostos, retrasos en la programación, pagos de multas, y la
entrega de un producto de menor calidad.
• Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser
amenazas para otro (ganancias reducidas).
• Las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresión de
precisión y seguridad.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
Entradas
.1 Tolerancia al riesgo de los partidos
interesados
Herramientas & Técnicas
.1 Valor monetario esperado
.2 Sumas estadísticas
.2 Fuentes de riesgo
.3 Simulación
.3 Eventos potenciales de riesgo
.4 Arboles de decisión
.4 Estimativos de costo
.5 Opinión experta.
Salidas
.1 Oportunidades para perseguir, amenazas
para responder a
.2 Oportunidades para ignorar, amenazas
a aceptar
.5 Estimados de duración de las
actividades
Entradas a la Cuantificación del Riesgo
Tolerancia al riesgo de los partidos interesados. Diferentes organizaciones y diferentes individuos tienen diferentes tolerancia al riesgo. Por ejemplo:
F ig u ra 1 1 -2 .
S u m a d e D is tr ib u c io n e s d e P r o b a b ilid a d
B a jo
N o m b re d e la
A c tiv id a d
M ás
P r o b a b le
A lto
M e d ia
S ig m a
V a r ia n z a


2
a
m
b
X
40
35
10
45
50
15
80
100
30
5 5 .0
6 1 .7
1 8 .3
8 .9
1 3 .9
4 .2
7 9 .2
1 9 3 .1
1 8 .1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
2
3
2
6 .9
6 .2
1 0 .5
5 .4
4 7 .2
3 8 .9
1 0 9 .7
2 9 .2
2 4 6 .0
2 2 .7
5 1 5 .2
5 0 .0
5 5 .8
1 6 .7
6 .7
1 0 .8
3 .3
4 4 .4
1 1 7 .4
1 1 .1
D is trib u c ió n T ria n g u la r
D is e ñ o P re lim in a r
R e c o g e r In fo r m a c ió n
E s c r ib ir S e c c io n e s
R e v is ió n In fo r m a l
In s p e c c ió n
In s p e c c ió n d e l In s p e c to r
P r e p a r a r lis ta d e d e fe c to s /tó p ic o s
R e s o lv e r d e fe c to s /tó p ic o s
H a c e r c a m b io s n e c e s a r io s
8
0
0
5
E s tim a d o s T o ta le s d e P r o y e c to :
M e d ia = ( a + m + b ) / 3
5
0
5
0
5
4
6
4
0
0
0
0
200
1
3
1
5
.0
.3
.7
.0
V a r ia n z a = [( b - a ) ² + ( m - a ) ( m - b ) ] / 1 8
D is trib u c ió n B e ta (u s a n d o a p ro x im a c io n e s P E R T )
D is e ñ o P re lim in a r
R e c o g e r In fo r m a c ió n
E s c r ib ir S e c c io n e s
R e v is ió n In fo r m a l
In s p e c c ió n
In s p e c c ió n d e l In s p e c to r
P r e p a r a r lis ta d e d e fe c to s /tó p ic o s
R e s o lv e r d e fe c to s /tó p ic o s
H a c e r c a m b io s n e c e s a r io s
40
35
10
45
50
15
1
1
1
1
2
2
2
2
8
0
0
5
E s tim a d o s T o ta le s d e P r o y e c to :
M e d ia = ( a + 4 m + b ) / 6
80
100
30
5
0
5
0
5
4
6
4
200
0
0
0
0
2
2
2
2
8
1
8
2
.0
.7
.3
.5
2 2 3 .0
5
5
8
4
.3
.0
.3
.2
1 7 .7
2
2
6
1
8
5
9
7
.4
.0
.4
.4
3 1 3 .2
V a r ia n z a = [( b - a ) / 6 ]²
C u a n d o s e s u m a n d is tr ib u c io n e s d e p r o b a b ilid a d :
• S i la s d is tr ib u c io n e s e s tá n s e s g a d a s h a c ia la iz q u ie r d a c o m o e n e s ta ilu s tr a c ió n , la m e d ia d e l p r o y e c to
s ie m p r e s e r á s ig n ific a tiv a m e n te m á s a lta q u e la s u m a d e lo s e s tim a d o s m á s p r o b a b le s .
• L a s d is tr ib u c io n e s p u e d e n s e r m e z c la d a s a c o m b in a d a s a v o lu n ta d . S e u s o la m is m a d is tr ib u c ió n e n e s te
e je m p l o p a r a s i m p l i f i c a r l a i l u s t r a c i ó n .
P a r a p o d e r s u m a r d is tr ib u c io n e s d e p r o b a b ilid a d , c a lc u le :
• L a m e d ia , s ig m a ( d e s v ia c ió n s ta n d a r d ) , y la v a r ia n z a p a r a c a d a a c tiv id a d in d iv id u a l b a s a d o e n la
fo r m u la p a r a e s a d is tr ib u c ió n ( i.e ., b e ta , tr ia n g u la r , p la n a , e tc .) .
• L a m e d ia d e l p r o y e c to c o m o la s u m a d e la s m e d ia s in d iv id u a le s d e la s a c tiv id a d e s .
• L a v a r ia n z a d e l p r o y e c to c o m o la s u m a d e la s v a r ia n z a s in d iv id u a le s d e c a d a a c tiv id a d .
• L a s ig m a ( d e s v ia c ió n s ta n d a r d ) d e l p r o y e c to c o m o la r a íz c u a d r a d a d e la v a r ia n z a d e l p r o y e c to
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Una compañía altamente rentable estará dispuesta a
gastar $500,000 para la elaboración de un contrato
de $ 1 billón, mientras que una compañía cerca a su
punto de equilibrio no lo estará.
• Una organización puede percibir que un estimado
que tiene un 15% de sobrepasarse como un alto
riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo
bajo.
•
Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados
proveen un filtro tanto para las entradas como
salidas de la cuantificación del riesgo.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Valor monetario esperado.
• El valor monetario esperado,
como una herramienta para la
cuantificación del riesgo, es el
producto de dos números:
a) Probabilidad del evento de riesgo
Es un estimado de la probabilidad
de que un evento dado de riesgo
ocurrirá.
b) Valor del evento de riesgo – Es un
estimado de la perdida o ganancia
en que se incurrirá si el evento de
riesgo si ocurre.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
•
•
•
El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como
intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican
una probabilidad igual de una perdida tangible de $100,000 como el
resultado de una propuesta con precio agresivo. Si el Proyecto A predice
un efecto intangible o muy pequeño, y el Proyecto B predice que una
perdida tal puede poner a su organización fuera del negocio, entonces los
dos riesgos no son equivalentes.
De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo
puede distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequeña
perdida con una alta probabilidad con una gran perdida con una pequeña
probabilidad de ocurrir.
El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada
pata análisis posteriores (e.g., como en un árbol de decisión) ya que los
eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo
o en secuencia.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Sumas estadísticas. Las sumas estadísticas pueden ser usadas
para calcular un rango de los costos totales de proyecto desde
los estimativos de costos para los ítemes individuales de
trabajo. (Calcular un rango de las fechas probables de
terminación del proyecto desde las estimaciones de duración
de las actividades requiere el uso de simulaciones tal como se
describe en las Sección 11.2.2.3).
•
El rango de los costos totales del proyecto se puede usar
para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de
presupuestales o de alternativas de precios de propuestas. La
Figura 11‐2 ilustra el uso de la técnica del “ método de los
momentos” para calculo de los estimativos de rango del
proyecto.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
•
•
•
El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como
intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican
una probabilidad igual de una perdida tangible de $100,000 como el
resultado de una propuesta con precio agresivo. Si el Proyecto A predice
un efecto intangible o muy pequeño, y el Proyecto B predice que una
perdida tal puede poner a su organización fuera del negocio, entonces los
dos riesgos no son equivalentes.
De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo
puede distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequeña
perdida con una alta probabilidad con una gran perdida con una pequeña
probabilidad de ocurrir.
El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada
pata análisis posteriores (e.g., como en un árbol de decisión) ya que los
eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo
o en secuencia.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Simulación. La simulación usa una representación o modelo
de un sistema para analizar el comportamiento o desempeño
del sistema. La forma más común de simulación en un
proyecto es la simulación de la programación usando la red
del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de las
simulaciones de programación están basadas en alguna forma
del análisis Monte Carlo. Esta técnica, adaptada de la
administración general, “ejecuta” el proyecto muchas veces
para proveer una distribución estadística de los resultados
calculados como se ilustra en la Figura 11‐3.
•
Los resultados de una simulación de programación pueden
ser usados para cuantificar el riesgo de varias alternativas de
programación, de diferentes estrategias de proyecto, de
diferentes caminos a través de la red, o de actividades
Figura 11-3. Resultados de una Simulación de Monte Carlo de una Programación de Proyecto
Probabilidad Acumulada
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
Días Después del Comienzo del Proyecto
Esta curva S muestra la probabilidad acumulada de la terminación de un proyecto en una fecha particular.
Por ejemplo, la intersección de las líneas punteadas muestra que hay una probabilidad del 50% de que el
proyecto termine a los 145 días de su iniciación. Las fechas de terminación hacía la izquierda tienen riesgo
más alto mientras que las de la derecha lo tienen más bajo.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Las simulaciones de programación deben ser usadas en
cualquier proyecto grande o complejo ya que los métodos
tradicionales de análisis matemático tales como el Método de
Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de
Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de
caminos (véase la Figura 11‐4) y por lo tanto tienden a
subestimar la duración del proyecto.
•
El análisis de Monte Carlo y otras formas de simulación
pueden ser usadas para cuantificar el rango de posibles
resultados de costo.
Figura 11-4. Convergencia de Caminos
Actividad 1
10, 12, 14
Hito A
Actividad 2
10, 12, 14
Hito B
Actividad 3
10, 12, 14
Las actividades 1, 2, y 3 todas tienen una duración esperada de 12 días, ± 2 días. La duración calculada por CPM
del hito A al B es por lo tanto de 12 días. Sin embargo, la duración real será mayor que 12 días si cualquiera de las
actividades se atrasa. Esto es cierto, aun si otras actividades terminan en menos de 12 días.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Arboles de decisión. Un árbol de decisión es
un diagrama que muestra las interacciones
claves entre decisiones y los eventos
asociados de riesgo como son entendidos por
el que toma las decisiones. Las ramas del
árbol representan o decisiones (que se
muestran como cajas) o eventos de riesgo
(que se muestran como círculos). La Figura 11‐
5 es un ejemplo de un árbol de decisión.
Figura 11-5. Arbol de Decisión
Programación
Agresiva
Resultado
Incierto
Probabilidad (P)
Por
P = .20
Valor
Monetario
Esperado
Respuesta
=
x
+ $100,00
=
+ $20,000
P = .80
x
- $20,000
=
- $16,000
P = .30
x
- $20,000
=
- $6,000
P = .70
x
+ $10,000
=
- $7,000
(VME= $4,000)
Decisión
Resultado
Incierto
Programación
Conservadora
(VME= $1,000)
· Valor Monetario Esperado (VME) del resultado = Respuesta x Probabilidad de ese resultado.
· Valor Monetario Esperado de una decisión = a la suma de los VME's de todos los resultados que nacen de esa decisión.
· La programación agresiva tiene un valor monetario esperado de $4,000 y se "prefiere" sobre la
programación conservadora que tiene un valor monetario esperado de $1,000.
CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO
• Opinión experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en adición a las técnicas matemáticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado.
SALIDAS DE LA CUANTIFICACIÓN
DEL RIESGO
Oportunidades para perseguir, amenazas para
responder a La principal salida de la cuantificación
del riesgo es una lista de oportunidades que se
deberán de perseguir y de amenazas que requieren
atención.
Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El
proceso de cuantificación del riesgo deberá
documentar también (a) aquellas fuentes de riesgo y
eventos de riesgo que el equipo administrativo del
proyecto ha aceptado de manera consciente o
decidido ignorar y (b) quien tomó la decisión de
hacerlo.
Figura9-1. VistaGeneral delaAdministracióndel RecursoHumanodel Proyecto
Administracióndel
RecursoHumanodel Proyecto
9.1
PlaneaciónOrganizacional
9.2
Adquisicióndel Staff
9.3
Desarrollodel Equipo
.1 Entradas
.1Interfacesdel proyecto
.2Requerimientosdestaffing
.3Restricciones
.2 HerramientasyTécnicas
.1Patrones
.2Prácticasderecursoshumanos
.3Teoríaorganizacional
.4Análisisdelospartidosinteresados
.3 Salidas
.1Asignaciónderolesy responsabilidades
.2Plandeadministracióndel staff
.3Tablaorganizacional
.4Detalledesoporte
.1 Entradas
.1Plandeadministracióndel staff
.2Descripcióndel pool del staff
.3Practicasdereclutamiento
.2 HerramientasyTécnicas
.1Negociación
.2Pre-asignación
.3Procuramiento
.3 Salidas
.1Asignacióndel staff deel proyecto
.2Directoriodel equipodeproyecto
.1 Entradas
.1Staff del proyecto
.2Plandel Proyecto
.3Plandeadministracióndel staff
.4Reportesdedesempeño
.5Retroalimentaciónexterna
.2 HerramientasyTécnicas
.1Actividadesconstructorasdeequipo
.2Habilidadesadministrativasgenerales
.3Sistemasdereconocimientoy recompensa
.4Colocación
.5Entrenamiento
.3 Salidas
.1Mejoramientodel desempeño
.2Entradasparaevaluacionesdedesempeño
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
La administración del recurso humano del proyecto incluye los
procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas
involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos
interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores
individuales.
La Figura 9‐1 nos muestra una vista general de los siguientes
procesos principales:
– Planeación Organizacional‐ es identificar, documentar, y asignar
roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.
– Adquisición de Staff – es conseguir los recursos humanos
necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.
– Desarrollo de Equipo – es desarrollar las habilidades individuales
y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto.
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
• Estos procesos interactuan entre ellos y con
otros procesos en otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede involucrar
esfuerzo de uno más individuos o grupos de
individuos basado en las necesidades del
proyecto. Aunque los procesos se presentan
aquí como elementos discretos con interfaces
bien definidas, en la práctica estos se pueden
traslapar de maneras que no se detallan aquí.
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
•
•
•
•
•
Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a
personas en un contexto operacional continuo. Alguno tópicos pueden incluir
entre otros: Liderar, comunicar, negociar, y otros
• Habilidades Claves de la Administración General.
Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el
manejo de individuos.
Construcción de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados
con el manejo de grupos.
Medición de desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales,
regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la
administración de la función del recurso humano.
La mayoría de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de
personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo
administrativo deberán estar familiarizado con él. Sin embargo, ellos deben
ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
• La naturaleza temporal de los proyectos significa que las
relaciones personales y organizativas serán tanto
temporales como nuevas. El equipo administrativo debe
tener cuidado de seleccionar técnicas que sean
apropiadas para tales relaciones de carácter temporal.
• La naturaleza y el número de partidos interesados
muchas veces variarán a medida que el proyecto se
mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como
resultado, técnicas que son eficientes en una fase
pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe
tener cuidado de usar técnicas que sean apropiadas
para las necesidades corrientes del proyecto.
PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
La planeación organizacional involucra identificar,
documentar, y asignar roles de proyecto, resposabilidades,
y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o
grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de la
organización ejecutora del proyecto o pueden ser externas
a este. Los grupos internos están muchas veces asociados
a departamentos funcionales específicos tales como
ingeniería, mercadeo, o contabilidad.
PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
En la mayoría de proyectos la planeación organizacional es
hecha como parte de las fases más tempranas del
proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso
deben ser revisados de manera regular durante el
proyecto para asegurar su aplicabilidad continuada. Si la
organización inicial ya no es efectiva, esta deberá ser
revisada de manera oportuna.
La planeación organizativa esta muchas veces ligada de
manera estrecha con la planeación de las comunicaciones,
ya que la estructura organizativa del proyecto va a tener
un efecto importante sobre los requerimientos de
comunicación del proyecto.
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
Entradas
Herramientas&Técnicas
Salidas
.1Interfacesdel proyecto
.1Patrones
.1Asignaciónderolesyresponsabilidades
.2Requerimientosdestaffing
.2Practicasderecursoshumanos
.2Plandeadministracióndel staff
.3Restricciones
.3Teoríaorganizacional
.3Tablaorganizacional
.4Análisisdelospartidosinteresados
.4Detalledesoporte
ENTRADAS A LA PLANEACIÓN ORGANIZATIVA
Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto
generalmente caen en una de tres categorías:
Interfaces organizacionales – las relaciones de reporte formales
e informales entre las diferentes unidades organizacionales. Las
interfaces organizacionales pueden ser altamente complejas o
muy sencillas. Por ejemplo, el desarrollo de un sistema de
telecomunicaciones complejo puede requerir coordinar a
numerosos subcontratistas durante varios años, mientras que el
arreglo de un error de programación en un sistema instalado en
un solo sitio puede requerir poco más que notificar al usuario y
al staff de operación al terminar.
ENTRADAS A LA PLANEACIÓN ORGANIZATIVA
Interfaces técnicas – Las relaciones de reporte formales
e informales entre diferentes disciplinas técnicas. Las
interfaces técnicas ocurren tanto dentro de fases de
proyecto (e.g., el diseño de las fundaciones realizado
por el ingeniero civil debe ser compatible con el de la
superestructura desarrollado por el ingeniero
estructural) como entre fases de proyecto (Ejem:
cuando el equipo de diseño de un automóvil pasa los
resultados de su trabajo al equipo de manufactura que
deberá crear las capacidades de manufactura para el
vehículo).
ENTRADAS A LA PLANEACIÓN ORGANIZATIVA
• Interfaces personales – Las relaciones de reporte
formales e informales entre los diferentes individuos
trabajando en el proyecto.
• Estas interfaces muchas veces ocurren de manera
simultanea, así como cuando el arquitecto empleado
por la firma de diseño explica consideraciones claves
de diseño a un equipo administrativo de
construcción no relacionado (con el proyecto) del
contratista.
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
UNIDAD VII
PLANEACION
ESTRATEGICA.
PLANEACION
ESTRATEGICA
PLANEACION
ESTRATEGICA
DEFINICION:
• La Planeación Estratégica es la función que
tiene por objetivo fijar el curso concreto
de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrá de
orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de
tiempo y números necesarios para su
realización.
PLANEACION
ESTRATEGICA
DEFINICION:
• Podemos considerar a la planeación
estrategica como una función
administrativa que permite la fijación
de objetivos, políticas, procedimientos
y programas para ejercer la acción
planeada.
• Se designa con el concepto de
planeación
estratégica
a
la
elaboración, desarrollo y puesta en
práctica de
diversos
planes
operativos que pondrá en marcha una
empresa u organización con el
objetivo de concretar los propósitos y
metas que se haya
propuesto.
• La
planeación
estratégica
puede
ser
estructurada para conseguir los mencionados
efectos u objetivos en el corto, mediano o largo
plazo, dependiendo esto claro de la magnitud y
la amplitud que ostente la empresa u
organización en cuestión.
ORIGEN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
• El origen o surgimiento de la planeación
estratégica como parte integrante del sistema
de gerencia, surge a finales de la década del
sesenta, principios de los setenta, como
consecuencia de los cambios en las
capacidades estratégicas de las empresas que
se
empezaron
a
experimentar.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
• Administración Estratégica es el proceso de
formulación e implementación de acciones, que
mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del
ambiente externo, como del ambiente interno de la
organización, enfatizando las ventajas competitivas,
se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse
de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organización en orden de conseguir sus objetivos
declarados.
MISION Y VISION
• A continuación trataremos de explicar, con
unas breves descripciones del significado
(aplicado a empresas y organizaciones) de los
términos misión y visión, las diferencias que
tienen conceptualmente entre ambos y el
caso en el que se fusionan o equivalen a lo
mismo. Esto, con la finalidad de brindar una
básica pero útil referencia a todos aquellos
que se inician en esta área.
DEFINICION DE MISION
•
•
•
•
•
•
•
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la
siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para
quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a
las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y
de la comunidad en general“ .
La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, define
la misión como el "propósito de una organización; el cual, es una función
de cinco elementos:
(1) La historia de la organización;
(2) Las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños;
(3) Las consideraciones ambientales;
(4) Los recursos de la organización; y
(5)
Sus
capacidades
distintivas"
DEFINICION DE VISION
• Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial,
la visión se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
Propósito
y misión
Visión
Premisas
Objetivos y metas
Estrategias
Reglas y políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
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EJEMPLOS: SEP
•
•
Visión y Misión de la SEP
Contenido
de
sección
MISIÓN/PROPÓSITO:
La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitan
asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de
calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la
demanden.
• VISIÓN:
En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,
articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano
integral de su población. El sistema es reconocido nacional e
internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del
desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la
Nación.
SORIANA • MISION.‐ Satisfacer las necesidades de productos y servicios de
las comunidades donde estamos presentes, fomentando en
cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para asegurar
una relación permanente y valiosa con nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio
ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada
rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y
crecimiento.
• VISION.‐ Servir cada vez a un mayor número de comunidades
como líder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el
cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros
colaboradores, derivado de una constante innovación.
PEMEX
Misión.‐ Pemex es un organismo descentralizado que opera en forma
integrada, con la finalidad de llevar a cabo la exploración y
explotación del petróleo y demás actividades estratégicas que
constituyen la industria petrolera nacional, maximizando para el
país el valor económico de largo plazo de los hidrocarburos,
satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales
e internacionales, en armonía con la comunidad y el medio
ambiente.
Visión.‐ Ser una empresa pública, proveedora de energía, sustentable,
preferida por los clientes,
reconocida nacional e
internacionalmente por su excelencia operativa, transparencia,
rendición de cuentas y la calidad de su gente y productos, con
presencia y liderazgo en los mercados en los que participa.
BUAP
Misión .‐ Somos una universidad pública y autónoma. Formamos una comunidad de conocimiento
porque lo entendemos como el centro del desarrollo humano y nos dedicamos a estudiarlo,
producirlo, transmitirlo de generación en generación y a emplearlo en la solución ética de los
problemas del desarrollo nacional y regional. Leales a nuestra tradición de investigación
científica, social, humanística y tecnológica, es nuestra voluntad sostener e incrementar la
capacidad y calidad de la investigación. La educación que impartimos crea en nuestros
estudiantes la capacidad para resolver problemas con racionalidad y objetividad y los impulsa a
actuar con dignidad, autonomía personal, desempeño profesional superior, corresponsabilidad
ciudadana, justicia social, equidad, respeto a la diversidad, tolerancia y cuidado del ambiente.
Nos sabemos parte de la sociedad y nos comprometemos a que nuestras actividades
contribuyan a reafirmar y recrear nuestra cultura y a construir una sociedad productiva,
innovadora, justa y segura.
Visión .‐ Somos una universidad en donde los servicios educativos en todos sus niveles tienen
acreditados la mayor parte de sus programas y se llevan a cabo conforme a un modelo
académico cuyo eje es el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del estudiante, y que ha
incorporado plenamente las diversas modalidades y tecnologías de información, aprendizaje y
administración; este modelo es flexible, abierto a oportunidades de intercambio regional,
nacional e internacional. Contamos con docentes competentes y convencidos de los méritos del
modelo y dotamos a nuestros egresados con un perfil de competencias profesionales que les
facilita el acceso al empleo y su afirmación profesional.
Pollo Campero
Misión
Ofrecer la mejor experiencia de comer pollo en un restaurante de servicio rápido, logrando rentabilidad para nuestros socios (accionistas, franquiciatarios, proveedores) y desarrollo para nuestros colaboradores, siendo un buen ciudadano.
Visión.
Ser la cadena de restaurantes de pollo, de origen latino, líder en el mundo entero.
Banrural
Misión
Somos una entidad bancaria guatemalteca de capital
multisectorial, orientada al desarrollo rural e integral del país,
con servicios de banca universal y cobertura nacional, dirigida
preferentemente al agricultor, comerciante, artesano y al
empresario‐propietario de la micro, pequeña y mediana
empresa.
Visión.
Ocupar en el área rural la posición de banco líder en el
financiamiento del desarrollo del país, a través de los centros
financieros, ofreciendo un conjunto de productos que satisfagan
las necesidades de nuestros clientes; con rentabilidad justa y con
función social.
WALT DISNEY
• VISION.‐ Cada vez más gente se quiere divertir y de formas muy variadas. • MISION.‐ Divertir a la gente. WELLPOINT VISION.‐ Redefinir la industria hacia
consumidores finales
MISION.‐ Asegurar y mantener un mercado de
clientes fieles a lo largo del tiempo.
EJERCICIO: Definir
profesional.
su
Visión
y
Misión
COLEGIO DE INGENIEROS CIVILES DEL ESTADO DE PUEBLA A.C.
• MISION:
• Unir a los ingenieros civiles a través de su superación integral, al servicio del hombre, transformando su medio ambiente de manera sostenible.
COLEGIO DE INGENIEROAS CIVILES DEL ESTADO DE PUEBLA A.C.
• VISION:
• Lograr la consolidación del CICEPAC
como uno de los organismos profesionales necesarios e indispensables más importantes para el crecimiento de nuestro Estado.
Proceso de Formulación e Implementación de Acciones …
• Se establece una metodología para enunciar
las mejores alternativas estratégicas y para
ponerlas en práctica.
DIAGRAMA FODA
FUERZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Mediante análisis y diagnóstico …
• Se hace un monitoreo de los factores que
puedan influir y se establecen consecuencias,
bajo diferentes enfoques.
Determinación de oportunidades y amenazas del medio ambiente externo . . .
• El ambiente presenta situaciones que
permiten, no sólo alcanzar lo propuesto, sino
rebasarlo: efecto de las oportunidades.
• También presentan situaciones que impiden o
estorban al logro de lo propuesto: efecto de
las amenazas.
Conocimiento de las propias fuerzas y debilidades …
• Es importante conocer unas y otras para
poder usar las fuerzas y fortalecer las
debilidades.
Énfasis en las ventajas competitivas…
• Alguna empresa se sentirá fuerte en sus
canales de distribución; otra, en su producto;
otra en sus recursos humanos.
Aprovechamiento de las oportunidades …
• La ventaja competitiva le permitirá a la
organización sacar mayor provecho cuando el
ambiente le presente una oportunidad.
Defensa contra las amenazas …
• La misma ventaja competitiva le permitirá a la
organización, defenderse de las amenazas que
le presente el medio ambiente, en cualquiera
de los factores que lo integran.
EJERCICIO EN CLASE: DESARROLLAR SU DIAGRAMA FODA
En orden de lograr los objetivos declarados.
• Todo el proceso debe enfocarse al logro de los
objetivos plenamente conscientes, deseados,
buscados, y plenamente identificados.
Enfoque de Planeación Estratégica
• Basado en el proceso formalizado de
planeación a largo plazo, que se usa para
definir y alcanzar metas organizacionales.
Características de este tipo de administración
• Reformulación de aspectos tales como:
– ¿en qué giro estamos y en cuál deberíamos estar?
– ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían
serlo?
• Enfoque de sistemas:
– Ofrece al administrador un marco conceptual para
detallar planes y programas especializados para
las decisiones cotidianas dándoles coherencia a lo
largo del tiempo y de la operatividad de las
consecuencias de dichas decisiones.
Diferencia con la administración operativa
• Es propia de los altos administradores de la
organización pues ellos deben poseer la
información total y pertinente de su empresa
o institución.
Administración estratégica –
Administración “orgánica”
• Predominan las situaciones imprevistas,
abiertas o flexibles, en contraposición de la
administración “mecánica”, en la cual
predominan las situaciones estables, cerradas,
rígidas, burocratizadas.
Administración eficiente
• Responde a problemas operativos, con
limitantes o recursos actuales, para los
negocios actuales: que se hagan bien las cosas
(como lo expresaría Peter F. Drucker).
• La organización estratégica logrará sus
objetivos a largo plazo escalando el
cumplimiento de los objetivos a corto y
mediano plazos, propios de la administración
operativa.
• La administración estratégica, según Drucker
es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no
hay nada más frustrante para el ser humano
que hacer bien lo que no sirve para nada”.
• Habiendo señalado los
cursos específicos de
acción, éstos deberán
hacerse
bien,
eficientemente.
Administración de Primera Generación y Administración de Segunda Generación
Características de Enfoques Administrativos
• Primera Generación:
–
–
–
–
–
–
–
A Corto Plazo
Eficiente
Elementarista
Mecanicista
Operativa
Cuantitativa
De lo urgente
• Segunda Generación:
–
–
–
–
–
–
–
A Largo Plazo
Efectiva o Eficaz
Sistémica
Orgánica
Estratégica
Cualitativa
De lo importante y trascendente
Enfoque a corto plazo (1a. Generación)
• Busca resolver problemas de hoy con técnicas
de hoy.
Enfoque a largo plazo (2a. Generación)
• Busca anticiparse a las exigencias del medio
ambiente, e incluso, promueve el cambio de
las exigencias.
Eficiente (1a. Generación)
• Hacer bien las cosas. Su lema es “el que obedece nunca se equivoca”.
Efectiva (2a. Generación)
• Busca hacer bien lo que se debe hacer.
Elementarista (1a. Generación)
• Sus partes no
interactuando.
saben
cómo
están
Sistémica (2a. Generación)
• Se conoce perfectamente cuál es el papel y la
importancia que cada uno de los miembros
desempeña en su empresa o institución, así como el
papel y la importancia de la organización con su
entorno.
Mecánica (1a. Generación)
• Se tiene una empresa mecánica cuando todo
es una repetición de lo mismo, sin problemas
y sin áreas de oportunidad aprovechadas.
Orgánica (2a. Generación)
• Una empresa orgánica es dinámica en sus
procesos de transformación, crece, genera
conocimiento y mejor calidad de vida, tanto a
sus miembros como a la sociedad a la cual
satisface.
Enfoque operativo (1a. Generación)
• Tiende a hacer las actividades rutinarias para
cumplir las exigencias del momento.
Enfoque estratégico (2a. Generación)
• Busca adelantarse en el futuro.
Cuantitativa (1a. Generación)
• Establecimiento de objetivos que requieren presupuestación y planeación concreta.
Cualitativa (2a. Generación)
• Establece planes a largo
plazo, pero conociendo que
el medio ambiente es
cambiante en sus aspectos
concretos, establece sus
metas
en
términos
cualitativos como son los
VALORES.
Urgente (1a. Generación)
• Se enfoca a resolver los síntomas, o
situaciones urgentes.
De lo importante o trascendente (2a. Generación)
• Busca resolver el problema
ocasionando los síntomas.
que
está
¿Cuál enfoque es más importante?
• A corto plazo se puede sobrevivir con la
primera generación; mas si se desea
trascender en el tiempo y a las personas, se
requiere de ambas.
MODELO GENERAL DE
LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
PLAN EAC IÓN
ELEMENTOS
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DEL AMBIENTE
EXTERNO
METAS
ESTRATEGAS
TOMA
DE
DECISIONES
DETERMINAR
AMENAZAS
Y
OPORTUNIDADES
PRESENTES
Y
POTENCIALES
EN EL
MEDIO
AMBIENTE
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
SELECCIÓN
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DE LA
ORGANIZACIÓN
DETERMINAR
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
ORGANIZACIÓN
PARA DEFINIR
LA VENTAJA
ESTRATÉGICA
DE LIDERAZGO
FORMULACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
Y
SELECCIÓN
DE
ESTRATEGIA/S
DE POLÍTICAS
EVALUACIÓN
ORGANIZACIONAL
DE LA
(MENTALIDAD,
SISTEMAS Y
TECNOLOGÍA)
ESTRATEGIA
INVESTIGAR
EXAMINAR Y
ASEGURARSE
INVOLUCRAR A
EL MEDIO AMBIENTE
DIAGNOSTICAR
DE
LOS ESTRATEGAS
DE QUE LA
Y DIAGNOSTICAR
EL SIGNIFICADO
ESCOGER
EN LA/S
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA/S.
LOGRA
COORDINAR LAS
OBJETIVOS
EL SIGNIFICADO DE
DEL TAMAÑO Y
LA
LOS CAMBIOS EN LOS
DISTRIBUCIÓN DE
ESTRATEGIA
FACTORES:
LOS RECURSOS DE
ADECUADA
ECONÓMICOS,
GUBERNAMENTALES
LOS
POLÍTICAS Y
LA ORGANIZACIÓN,
ESTRATEGIAS
ASÍ COMO SUS
Y LEGALES,
FUERZAS Y
FUNCIONALES CON
DE MERCADO
DEBILIDADES EN
LA/S ESTRATEGIA/S
Y COMPETENCIA,
FINANZAS Y
CORPORATIVA/S O
DE PROVEEDORES
CONTABILIDAD,
SECCIONAL/ES.
Y TECNOLÓGICOS,
RECURSOS HUMANOS
GEOGRÁFICOS Y
PRODUCCIÓN/OPERACIONES
SOCIALES.
ASEGURARSE
COORDINAR LA
ESTRUCTURA
MERCADOTECNIA, E
INVESTIGACIÓN Y
CON LA
DESARROLLO.
ESTRATEGIA.
Ó
É
UNIDAD VIII
LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESAS
• De transformación
• De comercialización
• De servicio
•
1.
2.
3.
4.
5.
Factores externos que impactan a la administracio9n empresarial:
Económicos
Políticos y legales
Social
Tecnológico
Educativo •
1.
2.
3.
Responsabilidades sociales Detener la contaminación ambiental
Evitar el despilfarro de recursos
Mejoramiento de la cultura y las relaciones humanas
•
1.
2.
3.
4.
5.
Responsabilidad con:
Accionistas Empleados
Proveedores
Clientes
Comunidad EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I
Planeacion
Control
Producción
Consejo de administración
Director General
SECRETARIA
CONSTRUCCION
control
EMPRESA CONSTRUCTORA - ETAPA II
planeacion
Producción
control
Consejo de administración
Director General
SECRETARIA
RECEPCION
PLANEACION
control
CONSTRUCCION
CONTADOR
MOZO
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III
planeacion
control
Producción
Consejo de administración
ASESOR LEGAL
AUDITORIA EXTERNA
Director General
secretaria
recepción
Gte. plantación
GERENTE PRODUCCION
Gte. control
secretaria
secretaria
contador
proyectos
costos
compras
chofer
almacén
programación
RESIDENTE
facturación
mozo
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III
planeacion
control
Producción
Consejo de administración
ASESOR LEGAL
secretaria
recepción
Gte. plantación
GERENTE PRODUCCION
secretaria
proyectos
costos
AUDITORIA EXTERNA
Director General
programación
Ayudante 1
Ayudante 1
Ayudante 1
Ayudante 2
Ayudante 2
Ayudante 2
Gte. control
secretaria
secretaria
contador
d. local
d. foráneos
RESIDENTE
facturación
compras
chofer
almacén
mozo
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV
Consejo de administración
Presidente
vicepresidente
vicepresidente
vicepresidente
vicepresidente
vicepresidente
vicepresidente
OBRA MINIMA
Gerencia de obras
Indirecto de operación
Indirecto de campo
Jefe de obra
Almacén general
Personal limpieza
velador
OBRA MEDIA
Gerencia de obras
Indirecto de operación
Indirecto de campo
ING. TOPOGRAFICO
Jefe de obra
ING. LABORATORIO
CADENERO
ESTADALERO
JEFE ADMINISTRATIVO
AY. ADMINISTRADOR
CHOFER
Almacén general
velador
Personal limpieza
OBRA GRANDE
Gerencia de obras
Indirecto de operación
Indirecto de campo
ING. TOPOGRAFICO
Jefe de obra
ING. LABORATORIO
AY. LABORATORIO
CADENERO
MOZO
SECRETARIA
ESTADALERO
RESIDENTE
FRENTE 2
RESIDENTE
FRENTE 3
AY. RESIDENTE
AY. RESIDENTE
CHOFER
MECANICO
RESIDENTE
FRENTE 3
AY. RESIDENTE
AY. ADMINISTRADOR
CHOFER
Almacén general
ELECTRICISTA
Personal
limpieza
JEFE
ADMINISTRATIVO
ALMACENISTA
FRENTE 2
velador
ELECTRICISTA
ALMACENISTA
FRENTE 3
PLANEACION
Concepto de planeación:
Es un proceso que señala anticipadamente cada acción que se debe realizar
a) Planeación de producción
¿Qué es lo que se va a producir?
¿Cuánto va a producir?
¿Cuándo se va a producir?
b) Planeación de mercados
¿Cómo va a hacer llegar los productos a sus clientes?
¿a que precio los va a vender?
¿ que va a hacer para que el cliente acepte su producto y lo compre?
¿considera a las personas a las que les va a vender?
c) Planeación de finanzas
Aquí se considera el registro de los gastos, para saber cuanto dinero hay en caja, y así poder tener mas productos para su venta.
d) Planeación de personal
Determina la cantidad de empleados que necesita la empresa, asi como el pago de sueldos y salarios de quienes laboran en la misma.
Factores que se deben considerar para realizar la Planeación
a) ECONOMICOS 1.
Participación en el mercado
2.
Localización de materia prima y mano de obra
3.
recursos financieros
4.
Inflación
5.
Gasto publico
6.
Índice de costo de vida
7.
Ingreso personal
8.
Precio de materia prima
b) SOCIALES
1.
Tasa de crecimiento de la población
2.
Oferta y demanda de los recursos humanos
3.
Movimientos estaciónales de mercado
4.
Tipo de inversionistas
5.
Gustos y preferencias del consumidor
c) POLITICOS
1.
Política del gobierno
2.
Leyes y regulaciones
d) TECNOLOGICOS
1.
Facilidad de trasporte externo
2.
Sustitución de materia prima
PASO 1
ESTABLECER
LAS METAS
PLANES
PASO 2
DETERMINAR LA
SITUACION ACTUAL
PASO 3
DESARROLLAR
UNA SERIE DE
ACCIONES
VALUACION DE OBJETIVOS
VALUACION DE METAS
DE LA FIRMA
1.‐ Retorno inmediato sobre la inversión
2.‐ Establecimiento de precios
3.‐ Mantenimiento de la participación de mercado
4.‐ Encuentro con la competencia
5.‐ Promoviendo productos
6.‐ Sirviendo al mercado
7.‐ Optimizando el mercado
PLAN DE OBJETIVO
OBJETIVO
PREDETERMINADOS
OBJETIVO
?
REALES
PLAN ESTANDAR
ESTANDAR
MEDICION
UNIFORMIDAD
CUMPLIR OBJETIVO
NORMAS DE EJECUCION
FACTOR DE
MEDIDA
‐EXPERIENCIA
‐EVALUACION
‐METODO
CIENTIFICO
PERMITE LA
FORMAS DE
EXPRESIÓN:
-ESCRITA
-VERBAL
-LEGAL
MUESTRA T
- PROCEDIMIENTO
ESTANDARIZACION
PLAN POLITICAS
POLITICAS
GUIAS DE
ACCION
FORMULACION
AMPLIAS
INCLUSIVAS
ELASTICAS
DINAMICAS
CONSISTENTES
ESCRITAS
VERBALES
EXPLICITAS
TIPOS:
INTERNO
EXTERNO
ORGANIZA
JERARQUIZA
EVALUAR LAS
VENTAJAS/DESVENTAJAS
PLAN PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
DIFICIL
FACIL
ASIGNAR
RECURSOS
PARA UN
PERIODO
FINANCIEROS
OPERACIONES
COMIENZO
CONTINUACION
METODO DE CONTROL
PRESUPUESTAL
PARA LA ADMINISTRACION
PLAN PRONOSTICO
PRONOSTICO
PRECISAR A DONDE
LLEVARA EL
CURSO ACTUAL
PRONOSTICO
MAS REAL
SE BASA
EN
PREDICCIONES
PLAN PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
ACTIVIDADES EN
*TIEMPO
SECUENCIA
*ESFUERZO
CRONOLOGICA
*COSTO
RELACIONADAS
(METODO ESTANDAR)
• HECHOS CONCRETOS
CARACTERISTICAS
• ELEMENTOS
• SECUENCIA DE PASOS
• ESTABLE
• FLEXIBLE
• EQUILIBRIO DE LAS PARTES
• DIVISION PERIODICA
• SECUENCIA CRONOLOGICA
FORMA DE
EJECUTAR
EL
TRABAJO
• PERSONAL
• MATERIAL
• OBJETIVO
PLAN METODO
METODO
FORMAS DE
EJECUTAR
EL TRABAJO
Y SUS
RELACIONES
• USO
ECONOMICO
• ESFUERZO
HUMANO
• TIEMPO
• ESPACIO
•MAQUINARIA
SIMPLIFICACION
• SISTEMA DE TRABAJO
• ANALISISI DE PARTES
• INTERROGANTE
• BUSCA DE MEJORAS
• PONER SU ACCION
CARACTERISTICAS
PASOS
• ANTES DE SIMPLIFICAR
EL METODO, DEBE
SIMPLIFICARSE EL
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO
DE MOVIMIENTOS
EL PROCESO DE ORGANIZACION
• Detallar el Trabajo
 División del Trabajo
• Combinación de Tareas
 Coordinación del Trabajo
 Seguimiento y reorganización
DIVISION POR FUNCIONES
Dueño
Secretaria
Finanzas
Servicio de Composturas
Electricista
Compras
Coordinación
Ventas
Compras
Producción
Unión de todos los trabajos para alcanzar la meta
Objetivo de Ventas
Objetivo de Compras
Objetivo de Producción
Empresa
Objetivos
de la
Empresa
GIRO DE LA EMPRESA
• El giro de una empresa se refiere al tipo de producto o
servicio que producirá y por extensión al grupo de empresas
que producen los mismos productos o servicios.
Leyes y regulaciones:
Las secretarias que se deben tomar en cuenta dentro de cada empresa son:
• Secretaria de Hacienda y Crédito Publico SAT
• Secretaria de Industria y Comercio
• Secretaria de Comunicaciones y Transportes
• Secretaria de Relaciones Exteriores
• Secretaria de Programación y Presupuesto
También se incluyen ciertas leyes como:
• Ley del Seguro Social
• Ley del ISSSTE
• Ley Federal del Trabajo
• Ley Federal de Protección al Consumidor
Competidores y proveedores
Al organizar una empresa, es importante que se conosca a las personas que le han de vender los insumos y productos necesarios y en donde se encuentran localizados los mismos.
Conflictos internos
Para que una empresa subsista es necesario eliminar las causas que provocan problemas internos que dificultan el crecimiento de la misma:
• Conflictos entre el personal
• Diferencias entre las personas
• Falta de buena comunicación
• Conflictos familiares
Proceso de Planeación
Paso1. Establecer una o varias metas
Paso2. Definir la situación actual
Paso3. Identificar las ayudas y los obstáculos de las metas
Paso4. Desarrollar un plan o los medios de acción para alcanzar las metas
Paso5. Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales o paralelas, indicando para cada una de ellas:
a) Tiempo de inicio y duración
b) Responsable y equipo de trabajo
c) Recursos necesarios
Paso 6. Identificar el sistema que evaluara y controlara el logro de los objetivos y los resultados concretos planeados
PLANES
Toda meta esta formada por la cuantificación, los objetivos de los cuales representan los resultados que la empresa desea lograr y los planes que corresponden a la agrupación o clasificación ordenada y lógica de un conjunto de elementos o partes de la planeación.
Los planes pueden ser de varios tipos, a saber:
Planeación física
Planeación de ciudades
Planeación funcional son las áreas especificas de la empresa Planeación correctiva puede ser para acciones especificas de corrección y ajuste
• Planeacion a corta, mediano y largo plazo.
•
•
•
•
OBJETIVOS:
Son los resultados que la empresa desea lograr. Tomando como base estos
objetivos, el pequeño empresario realiza la plantación de sus actividades.
Propósito:
Es a lo que la pequeña empresa se va a dedicar, ya sea de transformación,
comercialización o de servicio
Misión:
La misión tiene la responsabilidad de cumplir con el propósito establecido
Estándar:
Es una unidad de medida establecida como criterio o nivel de referencia
Políticas:
Las políticas son guías amplias, verbales o escritas, las cuales permiten al
pequeño empresario usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de
una norma en particular.
Estrategia:
Son las acciones de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la
competencia
Presupuesto:
Es un documento que indica la cantidad de dinero que necesitara para llevar a
cabo una actividad.
Pronostico:
Se basa en predicciones para actuaciones futuras; para cada plan existe un pronostico
Reglas:
Son reglas de lo que se debe y no se debe hacer. Son inflexibles
Procedimiento:
Es una secuencia de actividades preferentemente relacionadas que observan un orden cronológico, tomando en cuenta el tiempo, esfuerzo y costo
Métodos:
Es una forma de ejecutar el trabajo, así como también determinar la forma de realizarlo
Programa:
El programa puede ser un plan de actividades ordenadas por un cierto periodo de tiempo
Proyectos:
Son programas mas concretos y específicos
Sistema:
Un sistema esta formado por varios programas
Áreas de la Planeación La planeación se divide en 4 áreas principales:
1.‐ Mercado – Producto:
Se refiere a la forma mas adecuada de servir al mercado con ese producto
2.‐ Utilidades:
Se refiere a la mejor combinación de los recursos para obtener mayores beneficios 3.‐ Crecimiento:
Se refiere al índice de expansión o concentración que se espera; que objetivos se van a alcanzar y en que tiempo
4.‐ Recursos Humanos:
Trata de los esfuerzos de planeación para retener y atraer al personal administrativo necesario.
Herramientas para la Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
Es la mejor selección de la mejor opción, tomando en cuenta dos o mas posibilidades
En las pequeñas empresas existen situaciones variables por lo que las decisiones se toman de diferente manera. Tales situaciones son:
1.‐ Decisiones programadas:
Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas en donde la empresa puede realizar tareas especificas y tomarlas.
2.‐ Decisiones no programadas:
Son las que no se toman muy frecuentemente y que son únicas.
La toma de decisiones necesita de ciertas bases para su mejor aprovechamiento; se clasifican de la siguiente manera:
1.
•
•
•
•
No cuantitativas.
Hacen hincapié en valores sociales, de naturaleza altamente personal. Son útiles tanto en los medios como en los resultados finales de las decisiones:
Hechos
Intuición
Experiencia
Opiniones consideradas
2. Cuantitativas.
Se refiere a la mejor forma de alcanzar un objetivo. Son útiles para las decisiones relacionadas con los medios que deban emplearse para alcanzar el objetivo:
•
•
Estadísticas
Matemáticas Proceso de Toma de Decisiones 1. Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes:
A) Diagnosticar y definir el problema
B) Obtener y analizar los hechos mas relevantes
C) Desarrollo de opciones evaluar opciones.
D) Selección de la mejor opción E) Analizar las posibles consecuencias de la acción F) Poner en practica la decisión Herramientas y técnicas de la planeacion
La herramientas que se utilizan para la toma de decisiones son las siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
Teoría de la probabilidad
Árbol de decisión
Grafica de Gantt
PERT
Diagrama de procesos
Diagrama de flujo
Diagramas de instalación
Justificación de creación de una empresa de ingeniería
Identificación de necesidades (demanda)
En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a través de la ingeniería civil, será por tanto necesario investigar en que área existe mayor carencia desde los siguientes puntos de vista:
1. Necesidad habitacional
2. Necesidad de comunicación
3. Necesidad de infraestructura
4. Necesidad de industrialización
5. Necesidad de servicios
6. Necesidad de alternativas
Satisfactores
•
Habitacional
•
Fraccionamientos, casas, edificios conjuntos habitacionales, etc.
•
Comunicaciones
•
Brechas , tercerías, carreteras, helipuertos, autopistas, aeropuertos, centrales camioneras, etc.
•
Infraestructura
•
Presas de almacenamiento, canales de riego, desmontes, pozos, galerías, etc.
•
Fabricas, bodegas, plantas químicas, termoeléctricas, etc.
•
Escuelas, universidades, comercios, centros comerciales, cines, teatros, etc.
•
Proyectos de factibilidad, estructurales, de cimentación, de hidrología, de topografía, etc.
•
•
•
Industrialización
Servicios
Alternativas (estudios)
Análisis de competencia (oferta)
La oferta en cada uno de los satisfactores al considerar que una ausencia de competencia en el área escogida, garantizara la permanencia de la empresa, que a una moderada competencia hará necesaria una mejoría en el servicio de la misma, y que una acrecentada competencia obligara a una optimización máxima del mismo servicio.
Énfasis competitivo de una empresa
1. Posición preferencial en oportunidad
2. Posición preferencial en costo de adquisición de materia prima 3. Posición preferencial en costos de adquisición de mano de obra
4. Posición preferencial en tecnología constructiva
5. Posición preferencial en tecnología administrativa
6. Posición preferencial en disponibilidad de equipo
7. Posición preferencial en financiamiento
8. Posición preferencial en recursos humanos
9. Posición preferencial en relaciones
10.Posición preferencial en cobranzas
11.Posición preferencial en mercado
12.Posición preferencial en cumplimiento de compromiso, etc.
CONSTRUCTORA
La empresa constructora al igual que toda empresa
constructiva, debe reunir cuatro elementos, sin los
cuales seria imposible su desarrollo.
1.‐ Clientes. Sin los cuales seria
imposible su
desarrollo.
2.‐ Recursos de capital. Sin los cuales seria imposible la
realización del producto.
3.‐ Recursos humanos. Sin los cuales seria imposible la
fabricación de productos o servicios.
4.‐ Conocimiento del proceso. Sin el cual seria
antieconómico la realización del servicio.
Políticas de una nueva empresa Creemos convenirte jerarquizar objetivos y por lo tanto definir las poéticas de empresa, sea esta de servicios profesionales, de construcción a la orden, o de refabricación, será necesario jerarquizar y otorgar.
Prioridades
•
Servicios al cliente
•
Satisfacción a recursos humanos •
Rentabilidad al capital
Productividad
La responsabilidad de todos los integrantes de la misma en relación a su productividad, para que cada uno de los procesos , produzca la empresa que los fabrique ,su permanencia y estabilidad. Por tanto, en la política de la empresa juzgamos la nesecidad de una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad.
Capacitación La mejor forma de incrementar la productividad es la capacitación, a través de ella el hombre se agiganta, capacitar es construir como una empresa sin una política definida de capacitación, estaría imposibilitada a desarrollarse.
Mandos altos y medios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conocimiento profundo de la operación de la empresa.
Complementación y reafirmación de los conocimientos académicos indispensables
Exposición de conocimientos actualizados necesarios
Exposición de conocimientos actualizados convenientes
Intercambio de experiencias Becas Personal de obra
1. Conocimiento general de la empresa
2. Alfabetización
3. Acondicionamiento social
4. Conocimiento del uso de la herramienta
5. Métodos y procedimientos de trabajo
6. Becas
Vehiculo legal de una empresa constructora
Sociedad de nombre colectivo
Es aquella que existe bajo una razón social , y en la que todos los socios responden de modo subsidiario ilimitado solidariamente de las obligaciones.
Sociedad en comandita simple
Es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o barios socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o barios socios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.
Sociedad de responsabilidad limitada
Es la que se constituye entre socios que solo están obligados al pago de sus aportaciones, esta sociedad viene a ser una variante de la sociedad en nombre colectivo, solo existen socios comanditarios.
Sociedad anónima
Es la que existe bajo una denominación y se compone de socios cuyas obligaciones se limitan al pago de acciones, es la que presenta mayores ventajas en la republica mexicana. También la ley señala que existen dos socios como mínimo y que cada uno suscriba por lo menos una acción.
Sociedad cooperativa
La ley permite sociedades cooperativas de crédito de producción o de consumo , regidas por legislación especial, no se les conoce personalidad jurídica.
Diseño administrativo
Características de la empresa edificadora
1. Fabrica artículos a la orden
2. No puede realizar “costos experimentales”
3. Es una industria artesanal en un 70%
4. Su relación ventas‐capital es de las mas altas en la industria
5. La determinación de sus activos es sierpe aproximada y con rangos de variación muy grandes
6. La cantidad de materiales elaborados y semi‐elaborados que intervienen en su proceso productivo, varían desde 50 en caso de la construcción pesada a mas de 1000 en el caso de la edificación.
7. Sus ventas están condicionadas a las políticas de gobierno en un 80% 8. La rotación de su personal es la mas alta en la industria latinoamericana
9. El riesgo sobre la inversión es el mas alto en la misma
10. Las dificultades en la evaluación de su productividad, propician una competencia suicida por ignorancia y falta de control, por tanto una gran mortalidad y nacimiento de empresas.
A continuación y en base de las características anteriores delinearemos las posibles soluciones a las mismas, iniciando con:
Colapsibilidad 1. Selección de clientes 2. Selección de controles •
•
•
•
•
Control por excepción
Control por objetivos
Control estándar o parametrito
Control contable
Control complementario
3. Liquidez 4. Participación Ante presupuesto de operación En la planeacion de una empresa de construcción, existirán dos grandes incógnitas:
1.‐¿Cuál podrá ser el volumen de una obra que podremos ejecutar?
2.‐ ¿cual deberá ser la planta administrativa para atender el volumen de construcción esperado?
Sugerencia de diseño:
Primero con el personal disponible, la estructura técnica‐administrativa, que sustentara la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente.
•
•
•
•
•
•
Gastos técnicos y administrativos
Alquileres y depreciaciones Obligaciones y seguros
Materiales de consumo
Capacitación y promoción
Volumen de ventas anuales esperadas
ORGANIZACION
Concepto e importancia de la organización:
Organización es la división lógica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la planeacion.
Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos, debe existir una estructura explicita de funciones y para el caso de empresas pequeñas y medianas es recomendable, tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organización en un esquema elástico y dinámico, que sirva a las personas, en otras palabras usar la organización en función del individuo.
El limite de la supervisión efectiva se denomina alcance de la administración de ahí surge la necesidad de contar con diversos niveles de organización y adquieren importancia aspectos como: la delegación y la determinación de políticas generales.
Principios básicos
1. Principio de la unidad de objetivo
2. Principio de eficiencia 3. Principio de amplitud de mando
4. Principio de limitación de autoridad
5. Principio de delegación
6. Principio de responsabilidad escalar y compartida
7. Principio de autoridad y responsabilidad
8. Principio de obligaciones‐derechos
9. Principio de unidad de mando
10. Principio de división del trabajo
11. Principio de definición funcional
12. Principio de separación
13. Principio de flexibilidad
14. Principio de oportunidad para el liderazgo
15. Principio de cumplimiento
El proceso de Organización
Detalle del trabajo
Las actividades se van a repartir en puestos, y esos puestos serán ocupados por determinadas personas, para que el trabajo se haga lo mejor posible.
Primero, el pequeño empresario debe saber si el puesto existe o no. Si el puesto ya existe en la empresa, es necesario conocerlo con exactitud.
Una vez que el empresario conoce todo lo que se hace en ese puesto, puede determinar que características debe tener la persona que lo va a ocupar.
Si el puesto apenas se va a crear, el pequeño empresario debe pensar en todo lo relacionado con el:
• Que trabajos se harían
• Como se haría ese trabajo
• Con que se haría
• Donde se haría
a) ¿Que habilidades necesita esa persona para desempeñar el trabajo?
Habilidades físicas:
• Que sea ágil
• Que sea rápido • Que aprenda a cortar tiras de madera con un serrucho
Habilidades mentales:
• De estudio
• De conocimientos
• De experiencia
• De precisión de criterio
• De complejidad • De expresión • De coordinación
b) ¿Qué tanto esfuerzo necesita hacer la persona para hacer su trabajo?
Físico:
• Fuerza física
• Tensión muscular
• Cansancio físico
• Postura
c) ¿Qué tanta responsabilidad puede asumir una persona en su puesto?
• Otras personas • Seguridad e higiene
• Valores
d) ¿Como es el lugar de trabajo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
¿ Hay mucho ruido?
¿Esta bien iluminado?
¿Cuál es su temperatura?
¿Esta limpio?
¿Tiene olores desagradables?
¿Esta húmedo?
¿Tiene ventilación?
Ejemplo, a fin de conocer las características para contratar a una Secretaria:
Habilidad
1. Experiencia:
¿Cuánto tiempo necesita el empleado para poder hacer su trabajo?
2. Conocimientos:
¿Que preparación se necesita para este puesto?
Esfuerzo mental
1. Iniciativa y criterio
¿Con que frecuencia visita a su jefe para que le ayude?
¿Que asuntos se tratan con el jefe?
2.‐ Concentración y volumen de trabajo:
¿Se puede concentrar?
¿trabaja rápido o lento?
Responsabilidad
1. Responsabilidad por datos y documentos importantes
¿maneja dinero? ¿Cuánto maneja?
¿Que consecuencias traería revelar a otras personas los datos confidenciales?
Condiciones de trabajo
1. Describa el lugar donde trabaja:
Que tan difícil es su trabajo
¿ DONDE ENCONTRAR A LA PERSONA ADECUADA?
DIVISION DEL TRABAJO
• Ahora se debe repartir el trabajo y a ordenar
los puestos, agrupándolos de diferentes
maneras, según sea lo mejor para la empresa.
• En primer lugar, el pequeño empresario debe
determinar que es lo principal para la
empresa, es decir, los clientes, el producto, los
procesos para combinación de las anteriores u
otros.
CARGA DE TRABAJO
• La división del trabajo depende de la cantidad
de tareas y del número y calidad de los
empleados
MANERA DE REPARTIR UNA CARGA DE TRABAJO
• Para cualquier puesto, estimar cuánto tiempo consume un
empleado en hacer su trabajo. Si ya está trabajando, se
debe tomar el tiempo con un reloj.
• Ver si el empleado, en una jornada normal de trabajo,
necesita horas extras para terminarlo. Si las necesita, puede
ser que tenga más trabajo de lo normal, es decir, que está
sobrecargado de tareas.
• Si se desea producir una cantidad determinada de piezas, y
se sabe cuánto tiempo tarda un operario para hacer una
pieza, se debe calcular cuántos operarios deben emplearse
para producir la cantidad deseada.
EJEMPLO
• Juan Pérez es un constructor de
casas; tiene tres albañiles que
trabajan 8 horas diarias de lunes a
viernes. El tiempo que tardan en
hacer la mezcla es de 45 minutos, y
esta mezcla la tienen que preparar
dos veces al día. Además tardan 30
minutos en colocar 10 ladrillos.
EJEMPLO (continua)
• Actualmente construye una casa que ya esta muy
avanzada y solo le faltan las paredes y el techo de
la sala comedor, del cuarto de servicio y de la
cocina. Para terminar la casa se necesitan colocar
6000 ladrillos más. El dueño de la casa la necesita
de urgencia, en 15 días. ¿ Acabará la obra a
tiempo? Si no pudiera terminar, ¿a cuantos
albañiles contrataría?. Trabajan 8 horas diarias,
de las cuales 1 ½” horas se pierden en hacer la
mezcla.
EJEMPLO (continua)
• 45 minutos x 2 veces al día = 90 minutos
Tardan 30 minutos en colocar 10 ladrillos. Es decir, cada ladrillo lo colocan en 3 minutos.
Faltan de colocar 6,000 ladrillos
Si para colocar 10 ladrillos tardan 30 minutos; para 6,000 ladrillos ¿cuánto tardaran?
6,000 ladrillos x 30 minutos = 180,000 minutos
180,000 minutos/10 ladrillos = 18,000 minutos
18,000 minutos/60 minutos = 300 horas
Es decir se necesitan 300 horas para colocar los 6,000 ladrillos que faltan
Trabajan 5 días a la semana, 8 horas cada día, en total son 40 horas a la semana (5 días x 8
horas cada día).
De esas 40 horas, se utilizan 7.5 horas a la semana en hacer mezcla.
90 minutos al día en hacer mezcla, por 5 días que trabajan a la semana, igual a 450
minutos. Para transformarlos a horas sólo se tienen que dividir 450 entre 60 minutos
= 7.5 horas.
EJEMPLO (continua)
•
•
•
•
•
•
•
Para colocar ladrillos solo tienen un tiempo de 32.5 horas a la semana (40 horas a la semana – 7.5 horas para hacer la mezcla).
Tiene 3 trabajadores, cada uno tiene 32.5 horas a la semana para colocar ladrillos. ¿Cuantos ladrillos podrán colocar en una semana? Si colocan 6,000 ladrillos en 300 horas, ¿cuántos ladrillos se colocaran en 32.5 horas)
• (6,000 x 32.5)/300 = 650 ladrillos en una semana
Como tiene 3 trabajadores entonces 650 x 3 = 1,950 ladrillos se podrán colocar en una semana.
El dueño necesita la casa en dos semanas, o sea que con los albañiles que Juan Pérez tiene, sólo podrán colocar 3,900 ladrillos; le faltaran por colocar 2,100 ladrillos para completar el total de 6,000. No se podrá terminar a tiempo la casa, sólo con 2 albañiles.
Los albañiles deben colocar 6,000 ladrillos en 2 semanas. Estos albañiles colocan 1,950 ladrillos en una semana. Les faltan 1,050 ladrillos para completar los 3,000 a la semana.
Juan Pérez sabe que cada albañil coloca 650 ladrillos en una semana. Si se dividen los ladrillos que faltan por colocar (1,050) entre el número de ladrillos que coloca un albañil, se obtendrá el número de albañiles que necesita contratar para terminar a tiempo.
• 1,050/ 650 = 1.6 se redondea a 2
Juan Pérez debe contratar a 2 albañiles más. Combinación de tareas (Departamentalización)
Cuando una empresa crece y contrata mas personas para llevar a
cabo diversas actividades, se hace necesario agrupar a los
empleados cuyas tareas esta relacionadas entre si. Ventas,
personal, producción, contabilidad y mercadeo, son algunos
de los departamentos típicos de las empresas
manufactureras.
Ya que el pequeño empresario conoce como representar una
pequeña empresa en una pequeña empresa en un
organigrama, puede dividirla para agilizar y mejorar el trabajo;
para ello tiene que ver que es lo mas importante para la
empresa:
• Funciones • Territorio
• Producto
• Cliente a) División por funciones
Este tipo de división reúne en una sola área a todas las
que se dedican a una actividad, o a varias
actividades relacionadas entre si.
Coordinación de trabajo:
Cuando todos los empleados conocen lo que aporta su
trabajo a la pequeña
empresa, hacen su trabajo, no se
retrasan en hacerlo y lo hacen bien.
Esto se llama coordinación.
Coordinación.- Unión de todos los trabajos para alcanzar la
meta
VENTAS
Objetivo de Ventas
COMPRAS
Objetivo de Compras
EMPRESA
Objetivo de la Empresa
PRODUCCION
Objetivo de Producción
El Organigrama
El organigrama muestra cinco aspectos principales de la estructura de una empresa:
1. La división del trabajo: Cada cuadrito representa un individuo o una sub unidad responsable de una determinada parte de la carga de la empresa
2. Pequeños empresarios y empleados: Las líneas sólidas indican la cadena de mando o escala jerárquica (quien depende de quien)
3. El tipo de trabajo que se esta realizando: Las indicaciones o descripciones de los cuadritos indican las diversas labores o áreas de responsabilidad de la organización.
4. La agrupación de segmento de trabajo: Todo el diagrama indica sobre que bases se han dividido las actividades de la empresa.
5. Los niveles de administración: Un organigrama indica no solo los pequeños empresarios y empleados, si no también la jerarquía administrativa.
ORGANIGRAMA
•
•
•
•
Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la
siguiente definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática
de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad
productiva, comercial, administrativa, política, etc." .
En síntesis, una definición de organigrama que se puede extraer de todos
estos aportes o propuestas, y que en lo personal sugiero, es la siguiente:
"El organigrama es una representación gráfica de la estructura
organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en
forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de
autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de
comunicación y de asesoría".
COMUNICACION
• Hablar de organización es hablar de
comunicación, sin comunicación cualquier
intento organizativo sería irrealizable, más
aún, la evolución de un hombre está
supeditada a la comunicación con otros
hombres, su condición natural como decíamos
en otros capítulos es el grupo
EL LENGUAJE
• Como definición de lenguaje podríamos
considerar la siguiente: “Función de expresión
y comunicación del pensamiento, con la
utilización de signos que tienen idéntico valor
para todos los individuos de una misma
especie” (en su principio dentro de los límites
de una zona determinada)
EL LENGUAJE
•
El lenguaje se configura como aquella forma
que tienen los seres humanos para comunicarse. Se
trata de un conjunto de signos, tanto orales como escritos, que a
través de su significado y su relación permiten la expresión y la
comunicación
humana.
El lenguaje es posible gracias a diferentes y complejas funciones
que realiza el cerebro. Estas funciones están relacionadas con lo
denominado como inteligencia y memoria lingüística. La
complejidad del lenguaje es una de las grandes diferencias que
separan al hombre de los animales, ya que si bien estos últimos
también se comunican entre sí, lo hacen a través medios instintivos
relacionados a diferentes condicionamientos que poca relación
tienen con algún tipo de inteligencia como la humana.
EL LENGUAJE
• Se distinguen varias formas de lenguaje:
• PASIVO.‐ El que se comprende sin poder
emplearlo.
• ACTIVO.‐ El que se utiliza para hacer comprender a otros
CLASIFICACION DEL LENGUAJE
•
Ahora bien, ¿cómo saber si una palabra es sencilla? Pues muy sencillo. Clasifiquemos las palabras en tres clases:
Lenguaje activo
Son las palabras que la gente usa en su vida diaria.
Por ejemplo, “dolor de barriga”. Lenguaje pasivo
Son las palabras que la gente no usa frecuentemente, pero sí entiende. Por ejemplo, “malestar estomacal”. Lenguaje dominante
Son las palabras que la gente ni usa ni entiende. Por ejemplo, “complicaciones gástricas”.
LENGUAJE INDIRECTO
• El que se trasmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás
DEFINICION DE COMUNICACION
• “La comunicación es el conjunto de procesos
por los cuales se trasmiten y se reciben datos,
ideas, opiniones y actitudes, que constituyen
la base para el entendimiento o acuerdo
común”
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
•
•
•
•
•
a) EMISOR (fuente de información)
b) MENSAJE (contenido)
c) CANAL (medio)
d) RECEPTOR (destino)
e) RETROALIMENTACION (medida de entendimiento)
RETROALIMENTACION
TIPOS DE COMUNICACION
Entre las comunicaciones formales encontramos:
1.‐ VERTICALES DESCENDENTES
2.‐ VERTICALES ASCENDENTES
3.‐ HORIZONTALES O DE COORDINACION Barreras de la Comunicación Son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de esta.
a) Barreras semánticas
•
No tener en cuenta el punto de vista de los demás •
Sospecha o aversión •
Preocupaciones ajenas al trabajo
•
Timidez
•
Explicaciones insuficientes
•
Sobre valoración de si mismo b) Barreras psicológicas
1.
Alto estatus
2.
Poder para emplear o despedir
3.
Actitud despótica
4.
Maneras demasiado formales
5.
Interrumpir a los demás cuando hablan Barreras de la Comunicación c) Barreras fisiológicas.‐ Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicación
interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la
zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de
los sordos y los ciegos; pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a
tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no
escuchan o no hablan bien.
d) Barreras físicas.‐ Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o
deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono,
grabadora, televisión, etc.
e) Barreras administrativas.‐ Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto
quiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayoría de las
veces, por su configuración, puede causar distorsión de mensajes.
• Los factores que pueden originar barreras administrativas serían entre otras:
• La estructura organizacional.
• Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
• Ambigüedad en los estatus y roles.
• Estos factores generan barreras relacionadas con:
• Las personas. Las ideas. La ejecución o rendimiento. La organización.
SISTEMA DE COMUNICACION
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
EMISOR
TODO EL PERSONAL
M
E
D
I
O
O
R
A
L
Y
E
S
C
R
I
T
O
C
A
N
A
L
O C E F I T
I R C.
C C
I U
O L
S, A
R
E
S
RECEPTOR
TODO EL PERSONAL
EJERCICIO EN CLASE.‐ Utilizando los elementos de la comunicación, desarrolle una
propuesta de COMUNICACIÓN EFECTIVA, considerando que su empresa tuviera
50 empleados en tres niveles jerárquicos diferentes y su especialidad fuera de
compra venta de productos para la construcción tipo Homemart
SISTEMA DE COMUNICACION
-COMUNICACIÓN INTERNA.- Se desarrollara respetando los tres niveles
marcados en el organigrama a través de los responsables de cada área y se
establecerá la comunicación en la siguiente forma:
‐A nivel directivo todos los lunes a primera hora se realizaran reuniones
semanales, para evaluar reportes que serán escritos entregados el viernes
anterior a la reunión
‐INFORMACION GENERAL.‐ En forma general las políticas se les entregaran a cada
uno de los miembros del la empresa en forma de manual de la empresa y cuando
se trate de eventos o actividades generales, a base de carteles y hojas de avisos
que se le entreguen a todo el personal , aprobadas por el nivel correspondiente
‐ INFORMACION PARTICULAR.‐ Se le entregara a cada empleado o al que se le de
alguna instrucción o política, por dos vías, en forma “oral” y en forma escrita, con
firma de enterado, firmadas por el responsable del área respectiva.
- COMUNICACIÓN EXTERNA.- Con clientes y proveedores a base de
medios ELECTRONICOS (Internet), ESCRITOS, (contratos, pedidos, facturas,
memorándums, oficios, etc.) y ORALES (telefónico, personal, etc.)
La Evolución de la Organización
Convencidos en que son excepcionales en la industria de la
construcción las empresas que nacen grandes, consideramos
importante analizarlas en función de su creciente numero de
técnicos, según la tabla siguiente, se dividen en cinco:
Etapa
No. de Técnicos en la
Empresa
Probable Problema
I
2a4
Asignación de
responsabilidad
II
4a8
División de trabajo
III
8 a 40
Delegación de
autoridad
IV
40 a 100
Control
V
100 en adelante
Descentralización
Asignación de Responsabilidad (etapa I)
En la industria de la construcción latino americana, es frecuente el caso de la empresa de un solo hombre , así como también es normal que muy pronto este se encuentre entre la necesidad imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan continuar con su función empresarial.
División del trabajo (etapa II)
1. Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado se convierta en especialista .
2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al máximo.
3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones deberán abarcar un campo de actividades, realizable, homogéneo y separado.
Delegación de autoridad (etapa III)
Entre los elementos que impide la delegación de autoridad por parte del delegador, socio o propietario gerente, podemos enlistar:
1. Preferencia por determinados asuntos 2. Falta de experiencia en delegar
3. Temor al rechazo
4. Temor a ser sustituido
5. Desconfianza en los subordinados 6. Inseguridad 7. Perfeccionismo
8. Incapacidad de explicar problemas
9. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo 10.Necesidad de exhibirse 11.Falta de interés en el desarrollo de los subordinados 12.Inmadures personal
13.Falta de personal
Control (etapa IV)
Después de delegar responsabilidades y por
tanto definir los objetivos, misiones, funciones
y rutinas del personal de la empresa, el
problema de control se convierte en la
máxima preocupación de la empresa.
Descentralización (etapa V)
Formar corporaciones Objetivos, misiones, funciones y rutinas de personal directivo de una empresa constructora de la etapa III
Director general.
Requisitos:
Conocimientos profundos, amplia experiencia y relaciones humanas.
Responsabilidad:
La máxima de la empresa
Medio ambiente:
Agradable, con muy alta tensión
Objetivos dirección general
a)
b)
c)
d)
Balancear Seleccionar personal en base a
Definir de común acuerdo con las áreas involucradas
Buscar estabilidad del personal a través de… e)
Proyectar a la empresa a través de….
Misiones internas dirección general
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Definir políticas Fijar metas
Obtener metas a través de… Comunicar
Desarrollar el personal a través de… Capacitar al personal a través de… Estimular la creatividad a través de… Misiones externas dirección general
a)
b)
c)
d)
e)
Promover relaciones gobierno particulares a través de Incrementar financiamientos a través de… Prever cambios Atender clientes a través de… Proyectar funciones a través de… Rutinas dirección general
a)
b)
c)
d)
Semanal
Mensual
Anual
Eventual
Gerente de planeacion
Requisitos: honradez, orden, experiencia y relaciones humanas.
Responsabilidad: muy alta Medio ambiente: agradable con alta tensión
Objetivos gerencia de planeacion
a)
Proporcionar liquidez a la empresa
b)
Establecer sistemas de c)
Establecer pronósticos
d)
Evaluar resultados integrando información obtenida de e)
Informar
Función gerencia planeacion
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Establecer sistemas de control de cobros
Establecer sistema de control de pagos
Establecer sistema de información , cobros y pagos
Establecer formas de contratación
Integrar información para evaluar resultados
Informar
Integrar pronósticos
Rutinas gerencia planeacion
a)
b)
c)
d)
Semanal
mensual
Anual
Eventual
Gerente de construcción
Requisitos: experiencia ,orden, conocimientos y relaciones humanas
Responsabilidad: Media.
Medio ambiente: difícil
Objetivos gerencia construcción
a)
b)
c)
d)
Producir con utilidad
Producir con calidad
Producir en tiempo
Informar
Funciones gerencia de construcción
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Conocimiento genial de cada obra Conocimiento especifico de la política cliente‐empresa
Implantar políticas por obra para Supervisar egresos de cada obra Supervisar apoyo de ingresos de cada obra
Supervisar programa de obra
Prever problemas de obra en
Informar
Rutinas gerencia‐construcción
a)
b)
c)
d)
Semanal
Mensual
Anual
eventual
Gerencia de control
Requisitos: experiencia ,orden, conocimientos Responsabilidad: alta
Medio ambiente: agradable con tensión media
Objetivos gerencia de control
•
•
•
Diseñar soluciones impositivas Vigilar obligaciones Informar desviaciones
Funciones gerencia de control
•
•
•
•
Analizar leyes vigentes
Supervisar estado empresa
Supervisar cuentas bancarias
Informar desviaciones a través de
Rutinas gerencia de control
•
•
•
•
Semanal
Mensual
Anual
eventual
Organigramas para empresas
Es la representación grafica de las áreas de responsabilidad y las comunicaciones formales respectivas, se denomina comúnmente “organigrama”, asiendo notar que los organigramas son simples armazones gráficos, al cual no se deben acoplar seres vivientes, el organigrama real debe ser flexible, para adaptarse a las personas y no caer en ser criado de la organización, sino usarlo como una herramienta para obtención ordenada de un fin.
Dirección
Es la capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para lograr los
objetivos de la empresa.
Elementos de la dirección:
Liderazgo.‐ Es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con entusiasmo
objetivos definidos.
a)
b)
c)
Lideres autocráticos y autoritarios: lo que el jefe dice se hace, y punto.
Lideres democráticos: el jefe considera la opinión del empleado y entre
todos toman una decisión
Lideres “déjalo ser”: este tipo de líder le s dice a sus empleados que
resuelvan los problemas como puedan.
Después de conocer los diferentes tipos de liderazgo, se le presenta al
pequeño empresario la disyuntiva de escoger entre ellos. Para tomar
una decisión debe evaluar los siguientes factores:
Confianza en sus trabajadores
Confianza Confianza nula
Seguridad es si mismo
Baja
Alta
Valores humanos
Justicia
Equidad
Honradez
Igualdad
Democrático Autoritaria
Democrático
Autoritario
Indicadores de los trabajadores
Responsabilidad
Alta
Baja
Dependencia
Alta
Baja
Conocimientos
Bastante
Nulos
Experiencia
Pasante
Nula
Democrático
Autoritario
Autoritario
Democrático
Democrático
Autoritario
Democrático
Autoritario
Indicadores de la situación
Tipo de empresa
Conservadora
Flexible
Problemas a resolver
Organizacionales Departamentales
Autoritaria
Democrática
Autoritario
Democrático
Presión del tiempo
Alta
Baja
Tipos de poder:
a)
Poder personal
b)
Poder legitimo
c)
Poder basado en la pericia
d)
Poder coercitivo
Autoritario
Democrática
Motivación
Consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar.
5.‐Aprender mas
sobre el trabajo
y realizarse 4.‐Sentirse importante
y que los demás se lo reconozcan
3.‐Lograr apoyo social (amigos
dentro de la empresa se parte del grupo donde se trabaja)
2.‐Obtener seguridad (seguro social,
programa de jubilación,
seguridad en el trabajo)
1.‐Alcanzar satisfacción básica (salario suficiente para poder comprar alimentos , ropa, vivienda, etc.)
MASLOW señala que las necesidades pueden ser calificadas en cinco áreas principales:
a) Fisiológicas, b) De seguridad, c) De pertenencia social, d) De status, e) De autorrealización
Comunicación
Es la transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante símbolos convencionales lo que propicia el entendimiento entre una persona y otra.
Los pasos para la comunicación son:
a)
Elaboración de una idea
b)
Codificación
c)
Transmisión
d)
Recepción
e)
Descodificación f)
Uso
Barreras de la comunicación
a)
Barreras personales b)
Barreras físicas
c)
Barreras semánticas
Técnicas para la comunicación efectiva.
1.
Retroalimentación
2.
Uso de comunicación cara a cara
3.
Lenguaje simple
4.
Uso correcto de la redundancia
5.
Comunicación de apoyo
La comunicación dentro de una empresa puede ser.
a)
Vertical
Ascendente: Dar a conocer los logros, frutos y resultados del trabajo
Descendente: Pone a los empleados al tanto de las decisiones, ordenes, objetivos de la empresa.
b) Horizontal
Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa.
Control interno
Es la capacidad para dirigir los eventos de la vida¡. Para tener control interno se necesitan dos cosas: crecer, actuar de manera que se ejerciten la habilidad para dirigir la vida.
El riesgo: las personas con control interno están deseosas de tomar riesgos moderados. Porque creen que pueden influir en los resultados.
Creatividad e innovación
Es la generación de una idea nueva, mientras que la innovación se define como la conversación de esa idea en un nuevo producto, servicio o método de producción.
La innovación se descompone en tres escenarios que son:
a) Generación de ideas: Depende ante todo del flujo de personas y la información entre la empresa y su ambiente
b) Mantenimiento de ideas: significa sostenes vivas las ideas después de que fueron producidas. Utilizar la retroalimentación es una parte esencial del mantenimiento.
Simple.‐ Significa que funcione bien, con la mínima cantidad de problemas.
Apropiado.‐ las innovaciones deben adaptarse a la situación en la cual será aplicada. Necesitan ser compatibles con las que ya existen.
Funcional.‐ Los objetos deben funcionar de acuerdo a los objetivos a la hora de innovar.
Económico.‐ Significa tener mas por menos, lograr los máximos resultados con el mínimo costo y trabajo.
c) Seguimiento de la idea: significa tomar a la acción necesaria para convertir una idea en realidad.
RELACIONES HUMANAS
a)
b)
c)
d)
e)
El empresario debe ser capas de interactuar con amplio rango de personalidades ya que algunos solo se asocian con personas de su mismo tipo, lo cual limita el desarrollo de sus metas y anhelos, debe entonces incluir un plan para desarrollar la capacidad:
Definir claramente sus necesidades
Conocer las necesidades, metas de las personas con las que se asocia Ampliar el ciclo de conocidos para poder apreciar valores y estilo de vida Involucrar a otros en el logro de metas, permitiéndose así mismo compartir responsabilidades
Desarrollar técnicas de comunicación a través de cuestionarios y utilizar la retroalimentación
PROCESO DE PLANEACION