Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias Económicas y

Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales - 2006
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Antecedentes
Misión y Visión de la Facultad
Análisis D.A.F.O.
Objetivos estratégicos
Mapa Estratégico
Cuadro de dirección
Comisión de elaboración y seguimiento del Plan Estratégico
Antecedentes
El Plan Estratégico de la Universidad de Almería, aprobado por el Consejo de Gobierno de
18 de marzo de 2004, establecía la necesidad de desarrollar la dirección estratégica en
todas las unidades de la Universidad de Almería.
En dicho Plan Estratégico, dentro de la Línea 1 (Desarrollo de un sistema eficiente de
gestión integral universitaria) y del Objetivo 1 (Establecer y consolidar un sistema de
dirección y gestión estratégica), se incluye la estrategia de implantar los contratos-programa
en las distintas estructuras organizativas y unidades, como herramienta de gestión
estratégica.
El Consejo de Dirección, consciente de la importancia que supone alinear y coordinar las
acciones de todas las unidades organizativas de la Universidad de Almería, planteó también
la necesidad de reforzar el procedimiento de planificación como un instrumento de gestión
y acción institucional de las unidades, mediante acuerdos anuales concretados en los
Contratos Programa con Centros y Departamentos.
Así, en acuerdo de Consejo de Gobierno de 29 de Abril de 2005 se acordó la puesta en
marcha de una experiencia piloto de Contratos Programa con Centros y Departamentos,
con el propósito de promover el aprendizaje de este instrumento, y facilitar su implantación
progresiva en la totalidad de Centros y Departamentos.
La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, en Junta extraordinaria celebrada el
17 de mayo de 2005, ratificó por unanimidad la participación del centro en la citada
experiencia piloto, y en Junta ordinaria de 27 de junio aprobó la composición de la
Comisión de Elaboración y Seguimiento del Plan Estratégico de la Facultad, que se
constituyó y procedió a elaborar su plan de actuación el día 1 de julio.
La primera actuación fue la celebración, el 12 de julio, de una Jornada de reflexión
orientada a definir la Misión de la Facultad —sus objetivos fundamentales, su razón de ser
— y su Visión —a dónde se quiere llegar—, y a identificar sus valores, fortalezas y
debilidades, y las amenazas y oportunidades procedentes de su entorno (análisis DAFO). La
Jornada estuvo abierta a la participación de todos los miembros de la Facultad, y se invitó a
representantes de las instituciones y organizaciones almerienses relevantes (Colegios
Profesionales, Asociaciones de Empresarios, Instituciones públicas, etc.).
El resultado fue un listado de 33 atributos básicos actuales de la Facultad y 22 propuestas
de señas de identidad para el futuro. Con este punto de partida, la Comisión de
Elaboración y Seguimiento del Plan Estratégico mantuvo cinco sesiones de trabajo desde
septiembre de 2005 hasta enero de 2006, y formuló un Documento borrador de
diagnóstico y propuesta de líneas estratégicas del Centro, que se hizo público en la página
web del centro para información al resto de miembros de la Facultad e incorporación, en
su caso, de posibles sugerencias. Este documento recibió el visto bueno de la Junta de
Facultad en su sesión extraordinaria de 31 de enero de 2006, en la que se realizaron
algunas propuestas que fueron recogidas por la Comisión e incorporadas al mismo.
Para el desarrollo de los objetivos correspondientes a las diferentes líneas estratégicas y el
análisis y propuesta de estrategias generales y específicas derivadas de los mismos, la
Comisión mantuvo otras tres sesiones de trabajo durante los meses de febrero y marzo de
2006, llegando a la formulación del documento definitivo del Plan Estratégico de la
Facultad que se recoge en las siguiente páginas, con el listado completo de objetivos
estratégicos, encuadrados en las cinco líneas estratégicas de la UAL.
Sobre la base de los planes estratégicos de los centros participantes en la experiencia piloto,
la Oficina del Plan Estratégico realizó una propuesta de Mapa estratégico para los centros,
similar al Mapa estratégico de la UAL, y de un conjunto simplificado de indicadores para
un Cuadro de Dirección de aplicación a todos los Centros.
Tras varias reuniones entre miembros del equipo decanal de la Facultad y con la Oficina
del Plan Estratégico, a finales de junio de 2006 se da el visto bueno al Cuadro de dirección
consensuado para los centros que se incluye en este documento.
El mapa estratégico y el cuadro de dirección deben ser instrumentos fundamentales tanto
para el diseño de los planes operativos anuales y la fijación de las metas cuantitativas a
alcanzar en cada periodo, como para la evaluación de las acciones realizadas. A
continuación se sintetizan las principales ventajas o utilidades de estos instrumentos:
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Proporcionan un marco conceptual que permite describir y comunicar la estrategia
institucional del Centro de forma coherente y clara.
Permiten traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción, que orientarán y alinearán las
iniciativas y el compor-tamiento de los miembros del Centro y de otros órganos y
unidades con los que se relaciona, hacia la consecución de los objetivos
institucionales perseguidos.
Proporcionan un método que ayuda en la toma de decisiones sobre las acciones a
desarrollar en el Centro, basado en tres dimensiones temporales —pasado (hechos),
presente (actuaciones) y futuro (previsiones)— y en el que se relacionan los
objetivos institucionales con sus indicadores de medida y la visión de futuro,
formando parte del sistema de control estratégico.
Conforman un modelo de planificación, de dirección y de gestión que permite dar
cohesión y coherencia a las iniciativas desarrolladas, alineando al Centro con sus
objetivos estra-tégicos, y proporcionando transparencia a los procesos de dirección
y gestión.
Proporcionarán “fotografías” de la situación del Centro y del estado de sus objetivos
en diversos momentos, lo que permitirá analizar la evolución del mismo a lo largo
del tiempo y evaluar la efectividad de las iniciativas desarrolladas.
Representan un potente instrumento de comunicación, coordinación y cohesión en
el Centro y en la Universidad.
Permitirán hacer comparaciones con otras organizaciones universitarias.
Misión y Visión de la Facultad
(5)
MISIÓN DE LA FACULTAD
La educación y formación permanente en la gestión de actividades empresariales,
económicas y sociales, con un compromiso con la calidad y la inserción laboral de sus
titulados
VISIÓN DE LA FACULTAD
Centro dinámico y emprendedor, comprometido con la investigación, con un amplio
reconocimiento en el ámbito universitario y socioeconómico, caracterizado por una oferta
formativa amplia y de calidad:
● centrada en la gestión de actividades empresariales, económicas y sociales
● adecuada a las necesidades de su entorno
● orientada a la transmisión de conocimientos y valores para la excelencia personal
y profesional
Análisis D.A.F.O.
(5)
DEBILIDADES
Falta de implicación de alumnos y profesores en las actividades del Centro
Esta debilidad hace referencia a la poca participación de alumnos y profesores en las
actividades organizadas desde el centro, como la asistencia a las Juntas de Facultad, a las
comisiones, tanto permanentes como relacionadas con las diversas actividades de mejora,
a los actos del día del Patrón o de entrega de becas, etc. Esto se debe entre otras razones
a: la falta de identificación con el centro; la inexistencia de cultura y tradición de
asistencia a dichas actividades; la falta de incentivos y de la obligación de asistir; la política
de la UAL de reducciones de docencia asociadas a la participación en actividades de
mejora, que resultan prácticamente inaplicables a los principales departamentos de la
Facultad; así como la carencia de lugares comunes que propicien el encuentro.
Escasa presencia en los foros económicos y empresariales de la provincia
La escasa presencia del centro en los foros de opinión es síntoma de la imagen diluida que
la sociedad tiene del mismo. En los actos de interés socioeconómico para la sociedad
almeriense se cita a personalidades del mundo económico (Cámara de Comercio,
ASEMPAL, Instituto de Estudios Económicos de Cajamar, etc.), político (Ayuntamiento,
Diputación, etc.) y universitario (Rectorado, etc.) pero no hay representación del centro,
bien por ausencia de invitación o bien por falta de propuesta desde el propio centro.
Insuficiente conexión de los docentes con la empresa
Esta debilidad hace referencia a que muchos de los profesores del centro no tienen un
contacto directo con el mundo empresarial, lo que les lleva a plantear clases
excesivamente teóricas y/o casos prácticos alejados de la realidad.
Esta conexión se establece fundamentalmente a través de los proyectos y contratos de
investigación, pero su número es todavía reducido, teniendo en cuenta la demanda
potencial. Además, la legislación vigente no facilita que existan nexos de otro tipo entre
empresa y docentes, como por ejemplo periodos de prácticas del profesorado. Por otra
parte, el uso actual de la figura del profesor asociado a tiempo parcial es inadecuado.
Falta de estrategias de marketing
Esta debilidad se materializa principalmente en el escaso desarrollo de estrategias
vinculadas tanto a sus productos (fundamentalmente a las titulaciones impartidas) como a
la comunicación comercial e imagen institucional. Esto es debido a diversas razones.
Tradicionalmente no ha sido necesario emprender acciones de captación de alumnos ya
que el nivel de demanda era suficiente, lo que ha potenciado que el centro adopte en
general una actitud pasiva. Por otra parte, en el proceso de negociación de los planes de
estudios han primado los intereses particulares de los departamentos por encima de la
búsqueda de planes de estudios coherentes y adaptados a las necesidades de la demanda.
Tampoco ha existido la preocupación por desarrollar una imagen global de centro
identificable en la sociedad.
Falta de coordinación entre las asignaturas de cada titulación
No existen mecanismos desde el centro que velen por el buen desarrollo de los planes de
estudios. La inexistencia de estos mecanismos se traduce en muchas ocasiones en
solapamientos no deseables entre las asignaturas, tanto a nivel horizontal (dentro de un
mismo curso) como vertical (entre cursos). Esta circunstancia tiene efectos negativos en la
calidad de nuestras enseñanzas, así como en la imagen de nuestras titulaciones entre los
alumnos
Escasa atención en la docencia del Centro al aprendizaje de actitudes y valores
En general, los programas de las asignaturas vinculadas al centro no reflejan entre sus
objetivos el fomento del aprendizaje de actitudes ni de valores, que se podrían potenciar
en el propio aprendizaje de los contenidos teóricos y prácticos vinculados a las materias.
No existe conciencia por parte del profesorado de que la enseñanza de actitudes y valores
esté entre sus funciones, ni de la relevancia de la misma.
Insuficiente atención a la formación en habilidades personales y directivas
La formación en habilidades personales y directivas es cada vez más demandada por la
empresa. En la actualidad se realizan esfuerzos individualizados por algunos profesores en
algunas de las asignaturas, si bien la enseñanza de dichas habilidades no está programada
ni sistematizada a nivel de plan de estudios.
Por otra parte, desde el centro no se organizan suficientes cursos especializados sobre
estas cuestiones. A estas circunstancias habría que añadir que el elevado número de
alumnos por grupo dificulta el impulso de este tipo de formación.
Carencia de un sistema de información adecuado para la toma de decisiones
Los sistemas de información constituyen una herramienta básica para la toma de
decisiones tanto estratégicas como operativas del centro. Sin embargo, hasta ahora no se
han habilitado mecanismos internos para hacer que la toma de decisiones dentro del
centro sea más sencilla, no existiendo bases de datos compartidas entre la secretaría
administrativa y el equipo decanal. Tampoco existe conexión con determinados datos de
interés para el centro procedentes de los departamentos y de los Vicerrectorados de la
Universidad. La inexistencia de éstas dificulta la dirección y gestión del centro.
Infraestructura insuficiente
En la actualidad la Facultad no dispone de infraestructuras propias que fomenten tanto la
convivencia entre los distintos miembros del centro (profesorado, alumnos y PAS) como el
desarrollo eficiente y eficaz de sus actividades. Por ejemplo, no se dispone de una sala
suficientemente grande como para permitir la asistencia de todos los miembros de la
Junta. Tampoco se dispone de otros espacios más reducidos para comisiones de trabajo.
Ni siquiera se cuenta con despachos para todos los Vicedecanos, ni para todo el personal
de administración y servicios. Por último, no se dispone de espacios comunes que
fomenten la interacción entre los miembros del centro.
Profesorado poco motivado para el cambio de mentalidad exigido por el EEES
Además del alumno, una de las piezas fundamentales sobre las que se ha de basar el éxito
futuro de la implantación del EES es el profesorado. La motivación que en la actualidad
tiene el colectivo es reducida, circunstancia a la que se une la escasez de incentivos y
recursos para que éste se involucre de lleno en este reto, que supone un cambio de
mentalidad importante.
Insuficiente atención al dominio de idiomas
Un entorno globalizado y competitivo como el actual, en el que se intensifica la movilidad
de estudiantes y trabajadores, exige una atención mayor al conocimiento de los idiomas si
queremos ofrecer una formación de calidad y competitiva. En nuestro centro, salvo en la
Diplomatura en Turismo, las titulaciones carecen de asignaturas suficientes de idiomas (en
DCE y LCT no hay ninguna, y en LADE hay sólo 2 de inglés y 2 de francés en segundo
ciclo). Tampoco existen incentivos desde el rectorado que fomenten el uso de idiomas
extranjeros en las demás asignaturas, ni conciencia por parte del profesorado de su propia
responsabilidad en el desarrollo de esta habilidad. Se trata de un problema de enormes
consecuencias: en investigación, intercambios, reconocimiento de títulos extranjeros,
profesores visitantes, atención a alumnos ERASMUS, grupos más reducidos de idiomas, etc.
Excesivo número de alumnos por grupo
Esta debilidad hace que la ratio número de alumnos/profesor sea muy alta, y deriva del
bajo coeficiente de experimentalidad que se atribuye a las titulaciones del centro en
comparación con otras de la Universidad. También existe el problema de que el desdoble
de grupos prácticos se ajusta a posteriori, es decir, una vez que ha terminado el período
de matriculación. Todo esto dificulta la puesta en marcha de nuevas metodologías
docentes, la formación basada en valores, actitudes y habilidades, así como la
implantación del EEES.
Falta de suficientes titulaciones regladas
En los últimos años se está produciendo un incremento de la competencia, derivado tanto
del aumento del número de centros privados que imparten nuestras titulaciones, como de
la ampliación de la oferta de estudios más adecuados a las necesidades de la demanda. En
términos comparativos, existe un retraso por parte del centro en la implantación de ciertos
estudios (L. C. Económicas, Actuariales, ITM, etc.), dobles titulaciones (fundamentalmente
LADE y Derecho) y formación de postgrado. Estas carencias vienen provocando la pérdida
paulatina de alumnos y limitan la capacidad competitiva del centro.
FORTALEZAS
Alta inserción laboral de los titulados
El centro ocupa los primeros lugares tanto en términos absolutos como relativos en la
inserción laboral de sus alumnos. Esta realidad se da especialmente en determinadas
titulaciones como LADE, Diplomado en Ciencias Empresariales y Diplomado en Turismo.
Tal circunstancia supone que, a pesar de la necesidad de mejora de ciertos aspectos en el
centro, la adecuación de nuestros estudios a las demandas existentes es elevada.
Personal joven, dinámico y emprendedor
La edad media del profesorado del centro (en términos comparativos) es relativamente
baja. El profesorado del Centro tiene un alto nivel de preparación (elevado % de
doctores). Aunque está escasamente identificado con el centro y no existen muchos
incentivos, desarrolla una amplia variedad de actividades y acciones (organización de
cursos de enseñanzas propias, títulos de expertos, másters, virtualización de asignaturas,
etc.). Del lado del PAS, nuestra secretaría es de las mejores gestionadas de la Universidad.
Amplia oferta de enseñanza no reglada
En los últimos años se están impulsando desde el centro cursos de postgrado y
especialización que intentan ofrecer una formación adicional como respuesta a las
necesidades formativas de la provincia (Curso Experto en Dirección y Gestión de
Empresas, Cursos de Desarrollo Local, Curso de Especialista en Marketing, Master en
Dirección de Entidades e Instalaciones Deportivas, Master en Gestión Bancaria por
Competencias, cursos de emprendedores, etc.). Algunos de de ellos se han consolidado en
el tiempo, habiendo celebrado ya un elevado número de ediciones. Aunque los recursos
son escasos, el centro siempre está dispuesto a financiar, en la medida de sus
posibilidades, cualquier propuesta que se reciba desde sus miembros.
Alto porcentaje de prácticas en empresa
El centro ocupa los primeros lugares en lo relativo al número de prácticas en empresas de
sus alumnos, en relación con otros centros de la Universidad. De hecho, la demanda de
estudiantes de nuestro centro por parte de empresas e instituciones supera a la oferta. Sin
embargo, el centro no tiene la posibilidad de controlar el desarrollo de estas prácticas,
circunstancia que imposibilita su reconocimiento como créditos de libre configuración, lo
cual representa un agravio para el alumno.
Alta movilidad internacional
Aprovechando las ventajas de los programas de movilidad, cada vez es mayor el número
de alumnos del centro que desarrolla parte de sus estudios en otras universidades
extranjeras, y el de alumnos extranjeros que vienen a estudiar a nuestro centro. Tal
circunstancia es síntoma, entre otros factores, del perfil emprendedor de muchos de
nuestros alumnos, así como de la calidad de las enseñanzas impartidas en el centro, que
facilitan la capacidad de adaptación con otras universidades extranjeras. Asimismo, la
movilidad internacional del profesorado del centro también es elevada (programas
internacionales de doctorado y postgrado, estancias de investigación, etc.).
Uso de tecnologías docentes innovadoras
En los últimos cursos, se observa un incremento en el uso de las TIC como herramientas
de apoyo e impartición de determinadas materias. La necesidad de adaptación de la
metodología docente al futuro EEES está suponiendo un interés creciente por el uso de
estas herramientas. Así, la virtualización de asignaturas optativas del centro va en aumento
desde las primeras convocatorias, y con frecuencia es nuestro centro el que logra la
aceptación de un mayor número de solicitudes de virtualización.
INFLUENCIAS CLAVE DEL ENTORNO
Aumento de la competencia de otras universidades públicas y privadas
Una tendencia fácilmente contrastable del entorno de la Facultad es el aumento
continuado de la oferta de enseñanzas regladas de primer, segundo y tercer ciclo, así
como de títulos de master, procedente de otras universidades, tanto públicas como
privadas. Las cuatro titulaciones actuales de la Facultad son de oferta generalizada en la
Comunidad Autónoma Andaluza, y están asimismo disponibles en todas las universidades
próximas de fuera de nuestra Comunidad.
También se observa un aumento de la oferta de cursos de formación de centros no
universitarios tanto públicos como privados. La publicidad de ofertas formativas que
entran en directa competencia con la oferta de nuestra Facultad es recurrente en la prensa
local y provincial.
En el caso de la titulación de Licenciado en Administración y Dirección de Empresas,
existe una amenaza añadida, si bien con una fecha de caducidad próxima, como es la
oferta de dichos estudios con una duración de 4 años, frente a los 5 de nuestra titulación.
Por todo lo anterior, debería prestarse una atención especial a las actividades de captación
y fidelización de los estudiantes almerienses, así como explorar vías de captación de
estudiantes de fuera de nuestra provincia, de nuestra comunidad autónoma, o de nuestro
país.
Criterios de financiación discriminatorios
El vigente Plan de Financiación de las universidades andaluzas discrimina de partida a los
estudios de nuestra Facultad, asignándoles el índice de experimentalidad más bajo
posible, lo que repercute en el tamaño de los grupos prácticos y, por consiguiente, en las
posibilidades de tutelar de forma más estrecha las actividades de nuestros estudiantes.
Por otro lado, como el grueso de la financiación está asociado al número de créditos
matriculados por los estudiantes de cada universidad, cabría esperar una financiación
apropiada de nuestra Facultad. Sin embargo, las facultades y escuelas de la UAL vienen
teniendo una participación relativa muy reducida en el presupuesto total de la
Universidad. Si a esto añadimos que los criterios de distribución de esa pequeña parte del
presupuesto entre los centros son muy discutibles, nos encontramos con una insuficiencia
de recursos para afrontar con unas mínimas garantías de éxito los nuevos retos a los que
tiene que hacer frente la Facultad, tales como la convergencia al EEES, la coordinación
efectiva de las titulaciones, la dirección estratégica del centro, etc.
Proceso de adaptación al EEES
La convergencia al EEES representa tanto amenazas como oportunidades. En el capítulo
de amenazas cabe señalar la indecisión de los gobiernos central y autonómico, que hasta
ahora no han sabido clarificar el panorama, establecer unas directrices claras para el
proceso de convergencia y una normativa legal completa y coherente, adoptar medidas
que realmente incentiven la participación del profesorado, etc. En estas condiciones, se
corre el riesgo de que todo termine en un cambio de denominación de las titulaciones,
para seguir haciendo exactamente lo mismo que venimos haciendo hasta ahora.
Como contrapartida, la convergencia al EEES representa una oportunidad para hacer unos
planes de estudios mejores, más coherentes y mejor coordinados, y para la renovación
pedagógica que necesita toda la enseñanza universitaria en nuestro país, siempre que
seamos capaces de lograr el “cambio de mentalidad” indispensable para ello, y
dispongamos de medios adecuados.
La participación de la Facultad en programas y experiencias de convergencia europea
puede, por un lado, contribuir a la mejora de su capital humano mediante el intercambio
de experiencias con otros países. Por otro lado, puede contribuir a la mejora de su
capacidad de atracción de estudiantes y profesores de otros países.
Escasez de incentivos para la mejora de la calidad de la docencia
Los complementos de productividad del profesorado universitario, y más concretamente
los procedimientos que se han seguido para su concesión, han tenido un notable efecto
impulsor de la investigación en nuestro país, pero también, en contrapartida, un efecto
muy negativo sobre la actividad docente universitaria, que ha quedado relegada en la lista
de prioridades del profesorado a un segundo plano. Baste como ilustración de la falta de
incentivos para la mejora docente la forma en que se ha llevado a cabo la primera
convocatoria de los complementos autonómicos en Andalucía.
Cualquier esfuerzo de innovación docente, orientado a la mejora de la calidad de esta
actividad, representa un aumento, a menudo considerable, de la carga de trabajo del
profesor, y hasta ahora con una seguridad casi absoluta de que dicho esfuerzo va a tener
un efecto nulo en la carrera profesional del docente.
En estas condiciones es difícil abordar desde la Facultad tareas que exijan una mayor
participación del profesorado, tales como la coordinación de las asignaturas en cada una
de las titulaciones del centro, el seguimiento y evaluación de los resultados globales del
proceso de aprendizaje en dichas titulaciones, o los procesos de innovación docente
necesarios para la convergencia al EEES.
Falta de grandes empresas en la provincia de Almería
La escasez de grandes empresas en nuestro entorno más próximo representa varias
amenazas. Por una parte, las pequeñas y medianas empresas no suelen valorar
suficientemente a los titulados universitarios, lo que provoca una mayor demanda de
puestos técnicos, y lleva a los titulados a aceptar trabajos por debajo de su cualificación.
Por otra parte, cuanto menor es la empresa y menos niveles existen en su estructura
organizativa, menores son las posibilidades de promoción interna. Esto reduce las
necesidades formativas de los empleados, no sólo en relación con titulaciones
universitarias regladas, sino también en relación con la enseñanza no reglada (cursos
expertos, master o cursos de especialización).
Por último, estas empresas demandarán normalmente menos actividades de investigación,
con la consiguiente reducción de las vías potenciales de financiación complementaria de
la Facultad.
Participación activa en redes de centros con ámbito nacional y autonómico
La conexión estrecha con otras facultades de Ciencias Económicas y Empresariales, tanto
de la comunidad andaluza como del resto de nuestro país, puede reportar una amplia
gama de beneficios a nuestra Facultad.
Por una parte, permite conocer las soluciones que otros centros aplican a los problemas
comunes, tanto de índole docente como de gestión.
Por otra, se obtienen nuevas ideas para actividades que pueden resultar de interés para
nuestra comunidad universitaria.
Por último, se establecen vínculos de colaboración que van a ser indispensables para
cuestiones tales como el diseño de nuevos títulos de master de carácter interuniversitario.
Gran demanda de nuestras titulaciones
La alta demanda de las titulaciones de la Facultad representa, igual que otras
características de nuestro entorno, tanto amenazas como oportunidades.
Es una oportunidad porque la amplia demanda puede interpretarse como un
reconocimiento de la adecuación de nuestras titulaciones a las necesidades del mercado,
y representa una cierta tranquilidad en un contexto de disminución generalizada del
número de estudiantes universitarios, que podría llevar a plantear la supresión de
determinadas titulaciones si se aplican criterios exclusivamente economicistas.
Además, la gran demanda de nuestras titulaciones puede favorecer la puesta en marcha
de otros estudios universitarios relacionados (dobles titulaciones, masters, títulos de
expertos, cursos de especialización, etc.).
En contrapartida es una amenaza porque la gran demanda genera grupos muy numerosos
en algunas de nuestras titulaciones, lo que dificulta o hace más costosa la puesta en
marcha de experiencias de innovación docente.
Incremento de la población de origen extranjero
El análisis de los flujos de población revela que Almería es una de las principales
provincias destinatarias de la inmigración. La distribución de los inmigrantes según
nacionalidad destaca la presencia de marroquíes, seguidos por ciudadanos de otros países
de Europa, África y América. Los mayores incrementos recientes proceden de
Latinoamérica y Europa del Este.
Además de la oportunidad que representa la posibilidad de que esos inmigrantes y sus
descendientes accedan en un futuro próximo a la enseñanza universitaria, nuestra
Facultad tiene la posibilidad de desarrollar actividades encaminadas al apoyo de la
creación de empresas por inmigrantes, contribuyendo a una integración más efectiva de
éstos.
Entorno económico dinámico y emprendedor
El dinamismo de nuestro entorno económico, especialmente observable en los sectores
turístico y agrario, debe traer consigo una demanda creciente de colaboración de la
universidad en materias de formación e investigación. Nuestra Facultad dispone de unas
capacidades que le deberían permitir atender esas demandas formativas, incluso
anticipándose a ellas con una buena oferta de enseñanzas propias y títulos de postgrado, y
de investigación, con una mayor participación del profesorado del centro en contratos de
investigación.
Incentivos públicos a la colaboración entre universidad y empresa
Las actuales políticas públicas comunitarias, nacionales y europeas de I+D+i están
incentivando la colaboración universidad-empresa para favorecer la creación y desarrollo
de empresas innovadoras.
Nuestra administración autonómica está apostando decididamente por la colaboración
entre universidades y empresas, hasta el extremo de condicionar la obtención por las
empresas de subvenciones a proyectos de I+D+i a la participación de grupos de
investigación universitarios. La Facultad debería aprovechar esta apuesta de la
Administración para desarrollar nuevos cauces de colaboración institucional.
Formación continua a lo largo de toda la vida profesional
La formación continua constituye un aspecto importante para el futuro de la Facultad, ya
que amplía el tradicional concepto de mercado universitario, incorporando nuevos
segmentos con nuevas y crecientes necesidades de formación.
La Facultad tiene una ventaja comparativa con respecto a otros centros por la temática de
los estudios que tiene a su cargo, que son aplicables a cualquier tipo de iniciativas
empresariales o profesionales, ventaja que deberíamos ser capaces de aprovechar con una
oferta amplia y variada de cursos de enseñanzas propias y de postgrado.
Creciente disponibilidad de nuevas tecnologías docentes
Las nuevas tecnologías están provocando cambios muy importantes tanto en los métodos
de enseñanza como en la propia concepción de la misma.
La creciente disponibilidad de nuevas tecnologías docentes puede tener un efecto positivo
en muchos aspectos de la docencia de la Facultad en el nuevo contexto que representa la
convergencia al EEES.
En concreto, pueden apoyar el indispensable “cambio de mentalidad” del profesorado, los
procesos de coordinación entre las asignaturas de las titulaciones, la experimentación con
nuevas modalidades de evaluación, etc.
Sin embargo, nuevamente se requiere una apuesta decidida de apoyo al profesorado que
debe adoptar estas nuevas tecnologías, especialmente en lo relativo al tamaño de los
grupos de alumnos.
Objetivos estratégicos
(5)
LÍNEAS PRIORITARIAS DE ACTUACIÓN
1. Mejorar la imagen y las estrategias de comunicación de la Facultad
2. Mejorar la coordinación de la actividad docente
3. Reducir sustancialmente la ratio “número de alumnos / profesor”
4. Mejorar la transmisión de actitudes, valores y habilidades personales y directivas
5. Promover la adaptación al Espacio Europeo de Enseñanza Superior, con especial
atención al uso de tecnologías docentes innovadoras y de los idiomas
6. Intensificar el apoyo del centro a la oferta de enseñanzas no regladas
7. Mejorar la vinculación de la Facultad con el ámbito empresarial
8. Fomentar la participación de profesores y alumnos en las actividades organizadas por
el centro
LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1
LÍNEA ESTRATÉGICA 1: Desarrollo de un sistema eficiente de gestión integral de la
Facultad
1.1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.1: Establecer y consolidar un sistema de dirección y
gestión estratégica
1.2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.2: Desarrollar mecanismos para incentivar el
compromiso con la visión de la Facultad
1.3
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.3: Promover la cultura de la calidad en la Facultad
1.4
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.4: Mejorar la financiación y captación de recursos
1.5
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.5: Establecer un sistema eficiente de gestión de la
información y la comunicación de la Facultad
2
LÍNEA ESTRATÉGICA 2: Incremento y vinculación de los estudiantes con la
Facultad. Adecuación y promoción de la oferta de enseñanzas
2.1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.1: Incrementar la eficiencia en la captación de
potenciales estudiantes y fidelizarlos
2.2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.2: Ofertar servicios complementarios de calidad
dirigidos a los estudiantes
2.3
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.3: Facilitar la adaptación al nuevo marco europeo de
educación superior
2.4
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.4: Aprovechar las necesidades y demandas formativas
de la sociedad para aumentar la oferta docente y para concretar los perfiles
profesionales
2.5
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.5: Desarrollar un mapa de titulaciones de grado y
postgrado
2.6
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.6: Potenciar la oferta de enseñanzas propias
2.7
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.7: Aprovechar las oportunidades del desarrollo de
contenidos que ofrece la enseñanza virtual
3
LÍNEA ESTRATÉGICA 3: Mejora de la calidad en la enseñanza, la investigación, los
servicios y la vida en el Campus
3.1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.1: Desarrollar programas de mejora de la docencia y el
aprendizaje
3.2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.2: Fomentar la investigación de calidad en las áreas de
economía y empresa
3.3
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.3: Desarrollar programas de mejora de los servicios
relacionados con la Facultad
3.4
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.4: Fomentar la mejora del entorno de trabajo y
aumentar la satisfacción de los miembros de la Facultad
4
LÍNEA ESTRATÉGICA 4: Vinculación y compromiso con la Sociedad
4.1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.1: Potenciar la relación, la integración y la
comunicación entre Facultad y Sociedad
4.2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.2: Promover el papel de la Facultad como referente en
el ámbito económico y empresarial
4.3
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.3: Promover la adaptación de la formación y la
investigación hacia las necesidades del entorno social y empresarial
4.4
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.4: Fomentar el espíritu emprendedor e impulsar la
mejora de la empleabilidad y el acceso al empleo
5
LÍNEA ESTRATÉGICA 5: Internacionalización de la Facultad
5.1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.1: Concienciar a la comunidad universitaria de la
Facultad de la importancia que tiene la internacionalización
5.2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.2: Potenciar la oferta docente bilingüe y el dominio de
un segundo idioma (preferentemente el inglés)
5.3
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.3: Facilitar la estancia en la Facultad de miembros de
comunidades universitarias de otros países
Mapa estratégico
(5)
El Mapa Estratégico es una representación gráfica de las relaciones de causalidad entre los
objetivos del plan estratégico. El número de objetivos representados no debe ser elevado,
por lo que los 23 objetivos estratégicos del Plan se han resumido en 15 en el Cuadro de
Dirección de la Facultad. En las tablas siguientes se presenta la vinculación de cada objetivo
del cuadro de dirección con los objetivos estratégicos del Plan, agrupados en cuatro
dimensiones o perspectivas clave.
1. Perspectiva del aprendizaje y cambio organizativo y del crecimiento y desarrollo de
las personas.
2. Perspectiva de la mejora de los procesos internos, de la innovación y de la creación
de valor.
3. Perspectiva de los usuarios y clientes: nuestros estudiantes y la sociedad.
4. Perspectiva de los resultados: nuestra sostenibilidad financiera.
Objetivos del Cuadro de
Dirección
Objetivos del Plan Estratégico
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CAMBIO ORGANIZATIVO Y DEL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
●
1. Adaptar la cultura del
Centro a los objetivos
estratégicos
●
●
O1.2. Desarrollar mecanismos para incentivar el
compromiso con la visión de la Facultad
O1.3. Promover la cultura de la calidad en la
Facultad
O5.1. Concienciar a la comunidad universitaria de
la Facultad de la importancia que tiene la
internacionalización
2. Mejorar la satisfacción del
personal del Centro (PAS y
PDI)
3. Desarrollar la innovación
en la gestión
O3.4. Fomentar la mejora del entorno de trabajo y
aumentar la satisfacción de los miembros de la
Facultad
●
O1.1. Establecer y consolidar un sistema de
dirección y gestión estratégica
●
PERSPECTIVA DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS INTERNOS, DE LA
INNOVACIÓN Y DE LA CREACIÓN DE VALOR
●
4. Aumentar la calidad en los
procesos docentes
●
●
●
5. Adecuar la formación
ofertada, tanto propia como
reglada, a las demandas de la
sociedad y del mercado
laboral
●
●
●
●
6. Mejorar la calidad de la
investigación
7. Incrementar la calidad en
los servicios
8. Fomentar el uso de las
nuevas tecnologías y la
innovación
●
●
●
●
O2.3. Facilitar la adaptación al nuevo marco
europeo de educación superior
O3.1. Desarrollar programas de mejora de la
docencia y el aprendizaje
O2.2. Ofertar servicios complementarios de
calidad dirigidos a los estudiantes
O2.4. Aprovechar las necesidades y demandas
formativas de la sociedad para aumentar la oferta
docente y para concretar los perfiles profesionales
O2.5. Desarrollar un mapa de titulaciones de
grado y postgrado
O2.6. Potenciar la oferta de enseñanzas propias
O4.4. Fomentar el espíritu emprendedor e
impulsar la mejora de la empleabilidad y el acceso
al empleo
O5.2. Desarrollar la oferta docente bilingüe y el
dominio de un segundo idioma (preferentemente
el inglés)
O3.2. Fomentar la investigación de calidad en las
áreas de economía y empresa
O3.3. Desarrollar programas de mejora de los
servicios relacionados con la Facultad
O1.5. Establecer un sistema eficiente de gestión
de la información y la comunicación de la Facultad
O2.7. Aprovechar las oportunidades del desarrollo
de contenidos que ofrece la enseñanza virtual
PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS Y CLIENTES: NUESTROS ESTUDIANTES Y
LA SOCIEDAD
●
9. Fomentar el acceso al
empleo y la mejora del
mismo para los estudiantes
del Centro
●
O4.3. Promover la adaptación de la formación y
la investigación hacia las necesidades del entorno
social y empresarial
O4.4. Fomentar el espíritu emprendedor e
impulsar la mejora de la empleabilidad y el
acceso al empleo
●
10. Aumentar la satisfacción
de los usuarios/clientes de los
servicios del Centro
●
●
11. Potenciar el acercamiento
a la sociedad, ejerciendo un
liderazgo cultural
●
●
●
12. Incrementar el nivel de
internacionalización del
Centro
●
O2.2. Ofertar servicios complementarios de
calidad dirigidos a los estudiantes
O3.4. Fomentar la mejora del entorno de trabajo
y aumentar la satisfacción de los miembros de la
Facultad
O4.1. Potenciar la relación, la integración y la
comunicación entre Facultad y Sociedad
O4.2. Promover el papel de la Facultad como
referente en el ámbito económico y empresarial
O4.3. Promover la adaptación de la formación y
la investigación hacia las necesidades del entorno
social y empresarial
O3.2. Fomentar la investigación de calidad en las
áreas de economía y empresa
O5.3. Facilitar la estancia en la Facultad de
miembros de comunidades universitarias de otros
países
PERSPECTIVA DE LOS RESULTADOS: NUESTRA SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA
13. Incrementar la
financiación básica y
complementaria
●
14. Incrementar el número de
estudiantes
15. Mejorar la eficiencia en la
utilización de los recursos
empleados para conseguir los
objetivos estratégicos
●
●
O1.4. Mejorar la financiación y captación de
recursos
O2.1. Incrementar la eficiencia en la captación de
potenciales estudiantes y fidelizarlos
O1.4. Mejorar la financiación y captación de
recursos
Cuadro de dirección
(5)
El Cuadro de Dirección es un conjunto de indicadores clave vinculados a los objetivos
estratégicos. Debe informar sobre la situación y evolución de los objetivos, y permite
evaluar la efectividad de las iniciativas puestas en marcha, en función de su efecto sobre el
logro de los objetivos estratégicos (mejora del nivel de los indicadores). De igual forma que
en el mapa estratégico, los objetivos e indicadores se han agrupado en cuatro perspectivas
clave. Los datos de PDI, PAS, estudiantes, asignaturas, créditos u otras variables de los
indicadores deben calcularse tomando como referencia la Facultad.
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CAMBIO ORGANIZATIVO Y DEL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Objetivos
Indicadores
●
●
●
1. Adaptar la cultura del
Centro a los objetivos
estratégicos
●
●
2. Mejorar la satisfacción del
personal del Centro (PAS y
PDI)
●
●
●
3. Desarrollar la innovación
en la gestión
Indicador de encuesta PDI y PAS
Grado de participación en la toma de decisiones
(% asistencia a órganos de decisión)
Número de personas involucradas en grupos de
mejora / total plantilla (PDI-PAS)
Personas y horas de formación sobre mejora de
procesos (docencia, investigación y servicios)
Porcentaje de la plantilla del PDI, a tiempo
completo, que está involucrada en la adquisición
de competencias del EEES
Indicador de encuesta de clima laboral (PDI-PAS)
Grado de absentismo laboral
Porcentaje de personas con puestos de gestión y
directivos que realizan programas de formación
en habilidades de gestión y directivas
PERSPECTIVA DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS INTERNOS, DE LA
INNOVACIÓN Y DE LA CREACIÓN DE VALOR
Objetivos
Indicadores
●
●
●
4. Aumentar la calidad en
los procesos docentes
●
●
●
5. Adecuar la formación
ofertada, tanto propia como
reglada, a las demandas de
la sociedad y del mercado
●
Coeficiente de duración media de la graduación
respecto a la duración de las titulaciones (por
titulación)
Nota media de la evaluación del profesorado
Tasa de éxito de alumnos: créditos superados /
créditos presentados a examen (excluidas las
convalidaciones, reconocimiento de créditos,
adaptaciones, etc.)
Tasa de rendimiento de alumnos: créditos
superados / créditos matriculados (excluidas las
convalidaciones, reconocimiento de créditos,
adaptaciones, etc.)
Tasa de cumplimiento de obligaciones docentes:
❍ Porcentaje de programas de las asignaturas
entregados en plazo (por titulaciones)
❍ Porcentaje de actas de las asignaturas
entregadas en plazo (por titulaciones)
Nº de alumnos de nuevo ingreso en 1ª opción / nº
total de alumnos de nuevo ingreso (por
titulaciones)
Tasa de variación del siguiente indicador: Nº de
solicitudes de nuevo ingreso en 1ª opción / nº total
laboral
alumnos de nuevo ingreso (por titulaciones)
Nº de plazas demandadas en cursos de EEPP / Nº
de plazas ofertadas en cursos de EEPP
●
Puntuación media ponderada de los grupos de
investigación P.A.I. por macro-áreas de
conocimiento
Indicador de encuesta de satisfacción sobre
transferencia de investigación (empresas y otras
organizaciones)
●
6. Mejorar la calidad de la
investigación
7. Incrementar la calidad en
los servicios
8. Fomentar el uso de las
nuevas tecnologías y la
innovación
●
Indicador de encuesta de satisfacción (estudiantes PDI - PAS)
●
Créditos virtualizados / créditos totales
Número de ordenadores (actualizados) / Plantilla
●
●
PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS Y CLIENTES: NUESTROS ESTUDIANTES Y
LA SOCIEDAD
Objetivos
9. Fomentar el acceso al
empleo y la mejora del
mismo para los estudiantes
del Centro
Indicadores
●
●
10. Aumentar la satisfacción
de los usuarios/clientes de los
servicios del Centro
11. Potenciar el acercamiento
a la sociedad, ejerciendo un
liderazgo cultural
●
●
●
●
●
●
●
12. Incrementar el nivel de
internacionalización del
Centro
●
●
Porcentaje de egresados que encuentran empleo
o crean empresas en el plazo de 2 años (por
titulaciones)
Indicador de encuesta de satisfacción de los
estudiantes actuales
Indicador de encuesta de satisfacción de los
estudiantes egresados
Indicador de encuesta de satisfacción de las
empresas y otras organizaciones que utilizan
servicios de la Facultad (Observatorio y prácticas
en empresas)
Nº de actividades culturales realizadas
Nº personas participantes en las actividades
Nº estudiantes de la Facultad que realizan
estudios en el extranjero
Tasa de variación respecto al curso anterior del
indicador anterior (por titulaciones)
Nº de plazas ocupadas por extranjeros en la
Facultad (Erasmus + alumnos de nacionalidad
extranjera cuyo domicilio familiar se encuentre
fuera de España) (por titulaciones)
Tasa de variación respecto al curso anterior del
indicador anterior (por titulaciones)
Movilidad de PDI: nº de estancias del PDI de la
Facultad en el extranjero y de estancias del PDI
extranjero en la Facultad
PERSPECTIVA DE LOS RESULTADOS: NUESTRA SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA
Objetivos
13. Incrementar la
financiación básica y
complementaria
Indicadores
●
●
●
14. Incrementar el número de
estudiantes
●
●
●
15. Mejorar la eficiencia en la
utilización de los recursos
empleados para conseguir los
objetivos estratégicos
●
●
●
Financiación básica año n / financiación básica
año n-1
Financiación complementaria año n / financiación
complementaria año n-1
Nº total de estudiantes
Nº total de estudiantes de nuevo ingreso
Tasa de variación del número total de estudiantes
respecto al año anterior
Financiación media / número de estudiantes
Carga docente media (número créditos por PDI
equivalente a TC)
Nº estudiantes / Número PAS
Nº estudiantes / Número PDI (ponderación de
grupos)
Comisión de elaboración y seguimiento del Plan Estratégico*
Por parte del equipo decanal
D. Francisco López Cruces (Decano)
D. Leonardo Cazorla Papis (Secretario)
Por el Departamento de Dirección y Gestión de Empresas
Dña. Mª Ángeles Iniesta Bonillo (Comercialización e Investigación de Mercados)
Dña. Emilia Aragón Bueno (Economía Financiera y Contabilidad)
Dña. Mª Pilar Jerez Gómez (Organización de Empresas)
Por el Departamento de Economía Aplicada
D. José Ángel Aznar Sánchez (Economía Aplicada)
Por los restantes departamentos
Dña. Isabel Mª Ortiz Rodríguez (Dpto. Matemáticas y Estadística)
Por los estudiantes
Por el P.A.S.
Dña. Constanza Castro Galdeano (Administradora)
* Solo figuran en la tabla los miembros que han asistido con regularidad a las reuniones de la Comisión.
(5)