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DEDICATORIA
Dedico este estudio a mi mamá, ya que este logro también es de ella, el cual sin su
apoyo incondicional no hubiese sido posible.
Con amor, tu hijo.
i
AGRADECIMIENTOS
Primeramente quiero agradecer de forma especial a Dios, por permitir terminar mis
estudios. A su vez por todas las pruebas y cosas buenas que puso en mi vida a lo
largo de estos cuatro años, ya que lo primero me sirvió para crecer, y lo segundo
forma parte de las experiencias más importantes que me llevo para siempre.
A mi mamá, por permitirme estudiar esta carrera y ser un estudiante foráneo, por
su ayuda y apoyo incondicional en cualquier término y ante cualquier
circunstancia, ya que sin ella no habría logrado cumplir solo esta meta; por todos
los valores y enseñanzas que me inculcó desde pequeño, lo cual me sirvió como
base para poder enfrentar con valor este gran reto.
Al igual que a mi hermano por ser parte de mi vida, como al resto de mi familia,
principalmente a mi abuelita quien siempre ha estado ahí para ayudarme, a todos
mis tíos, en especial a aquellos que de forma desinteresada me brindaron su
apoyo, como la familia Mendívil Valdez, Ma. Olivia Mendívil, Mona Cantú y Rodolfo
Castaños.
A mis profesores, ya que les debo todos mis conocimientos y son ellos los que me
han dado las bases para poder afrontar la siguiente etapa, y quienes han dejado
una importante huella en mi vida, algunos con más fuerza que otros; como las
maestras Mirna Gallegos y Yaneth Morales, por todo su apoyo, guía y orientación,
tanto escolar como personal; a su vez la maestra Mirna por ayudarme a definir el
tema de esta investigación, ya que a raíz de haber ganado el concurso “la
repentina”, de la pasada celebración por los 10 años de la carrera, sentí la
inquietud de conocer más sobre algunos temas que descubrí en ese proceso, y
bien no sabía cómo definirlo.
De igual forma a mí asesor, a quien conocí por esta investigación, la maestra
Crystal Camacho; gracias por su apoyo y el tiempo que dedicó a este estudio ya
que sin ella este proyecto no hubiese sido posible.
ii
Deseo extender un agradecimiento muy especial, a la familia Ramírez Maytorena
quienes me ofrecieron su ayuda absoluta a lo largo de estos cuatros años, en
especial a Ana Fernanda Ramírez, a quien tuve la fortuna de conocer el primer día
de clases y desde ese momento se convirtió en una gran amiga, confidente y
cómplice, quien me enseñó a ver la vida desde otra perspectiva y con quien
compartí los mejores cuatro años de mi vida.
A mis amigos Lucero Molina y Pablo Mendívil, con quienes he vivido grandes e
importantes experiencias por más de siete años, siempre han estado en los
momentos más relevantes de mi vida, me han ayudado y apoyado en las
situaciones más difíciles y de quienes me siento orgulloso de ser su amigo.
De igual forma, extiendo mi gratitud de manera general al resto de mis amigos de
Navojoa, con quienes compartí grandes experiencias a lo largo de estos años; a
su vez deseo hacer un paréntesis para agradecerle a Leo Armenta su apoyo
incondicional en todo momento.
Por otra parte a Fernando Genesta, a quien conocí en esta carrera por ser de
diferentes ciudades, fue alguien que estuvo ahí para escucharme y de quien estoy
seguro me llevo una gran amistad.
Federico Flores, Armando Yépiz y Eduardo Tirado, fueron mis compañeros de
departamento, los conocí por ser un estudiante foráneo, nos hicimos amigos a lo
largo de estos cuatro años y con quienes comparto grandes anécdotas de “la
cerrada del monte departamento #3”.
Finalmente me gustaría tanto poder agradecer de forma individual a todas esas
personas que se convirtieron en mi familia en el trayecto de estos años, ya que al
estar lejos de casa, los amigos son quienes fungen ese papel tan importante;
probablemente sería imposible terminar, personas de quienes me llevo grandes
recuerdos que marcaron mi vida con pequeñas acciones y a quienes les estaré
eternamente agradecido por el resto de mi vida.
iii
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 2
1.2 Planteamiento del problema .............................................................................. 4
1.3 Objetivo .............................................................................................................. 4
1.4 Justificación ....................................................................................................... 5
1.5 Limitaciones del estudio ..................................................................................... 5
II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................. 6
2.1 Diseño ................................................................................................................ 6
2.1.1 Antecedentes del Diseño ............................................................................. 6
2.1.2 Definición de Diseño .................................................................................... 8
2.1.3 Función del Diseño .................................................................................... 10
2.1.4 Clasificaciones del Diseño ......................................................................... 11
2.1.4.1 Diseño de Modas ................................................................................. 11
2.1.4.2 Diseño Industrial .................................................................................. 12
2.1.4.3 Diseño Gráfico ..................................................................................... 12
2.2 Gestión del Diseño ........................................................................................... 13
2.2.1 Definición ................................................................................................... 13
2.2.2 Función ...................................................................................................... 14
2.3 Modelos de Gestión del Diseño ....................................................................... 15
2.3.1 Diseño global, las extensiones del proyecto gráfico ................................. 15
2.3.2 “Design Thinking” como estrategia, IDEO.................................................. 19
2.3.3 Estrategia, proceso y práctica de la gestión del diseño ............................. 22
III. MÉTODO Y MATERIALES .................................................................................. 24
3.1 Sujetos ............................................................................................................. 24
3.2 Instrumentos .................................................................................................... 25
3.3 Procedimiento .................................................................................................. 25
3.3.1 Fase 1. Gestión de la estrategia de diseño................................................ 25
3.3.2 Fase 2. Gestión del proceso de diseño...................................................... 35
iv
3.3.3 Fase 3. Gestión de la implantación del diseño .......................................... 45
IV. RESULTADOS .................................................................................................... 56
4.1 Aplicación de la gestión del diseño, Casos de éxito......................................... 56
4.2 FooGo .............................................................................................................. 57
4.2.1 Simplicidad, honestidad e innovación ........................................................ 57
4.2.2 El toque humano ........................................................................................ 58
4.2.3 Transparencia, responsabilidad y contabilidad .......................................... 58
4.2.4 Especificaciones sostenibles ..................................................................... 59
4.2.5 Análisis metodológico de la marca............................................................. 60
4.3 Camper ............................................................................................................ 62
4.3.1 Creación de la estrategia de diseño........................................................... 62
4.3.2 Como identificar oportunidades de diseño ................................................. 63
4.3.3 Un equipo valioso de partes implicadas..................................................... 64
4.3.4 Las tiendas Camper: el activo más importante de la empresa .................. 64
4.3.5 Las tiendas “Walk in progress” .................................................................. 66
4.3.6 Concepto “Info-Shop”................................................................................. 67
4.3.7 Análisis metodológico de la marca............................................................. 67
4.4 México .............................................................................................................. 69
4.4.1 Reto ........................................................................................................... 69
4.4.2 La nueva marca “País México” .................................................................. 69
4.4.3 Resultados ................................................................................................. 72
4.4.4 Análisis metodológico de la marca............................................................. 72
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................ 74
5.1 Conclusiones.................................................................................................... 74
5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 75
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 77
v
RESUMEN
En México, actualmente las empresas reconocen la importancia del diseño gráfico y
la necesidad de contar con la gestión eficaz de dicha disciplina.
Por tal motivo, es importante lograr un cambio de mentalidad en el gremio del diseño
gráfico; y para ello resulta vital ver esta profesión desde un enfoque estratégico; por
lo cual se plantea el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo lograr que los diseñadores
gráficos perciban su profesión desde este enfoque?, a su vez, ¿Cómo pueden
integrar en cada proyecto su creatividad con la gestión eficaz del diseño? A través de
la presente investigación, se busca dar respuesta a estos cuestionamientos,
explicando tres distintas metodologías de la gestión del diseño y analizando casos de
éxito, todo esto permitirá al diseñador gráfico como sujeto de esta investigación,
conocer los factores y/o herramientas que intervienen en esta disciplina, comprender
el desarrollo de dicho proceso y apreciar su profesión desde un enfoque estratégico.
El diseñador gráfico actual va más allá del desarrollo de la parte estética de un
proyecto, hoy en día está capacitado para enfrentar mayores retos y a su vez es
capaz de combinar diferentes disciplinas en un solo trabajo, con el objetivo de
mejorar productos, servicios, procesos y operaciones.
Existen metodologías que apoyan a esta disciplina, como es el caso de “Estrategia,
proceso y práctica de la gestión del diseño, de Kathryn Best” la cual está dividida en
tres fases: gestión de la estrategia de diseño, gestión del proceso de diseño y gestión
de la implantación del diseño.
Diferentes marcas mundiales como FooGo, Camper y la marca país México; han
ejecutado la gestión del diseño obteniendo resultados trascendentales, reflejado no
solo en términos económicos, sino en el reconocimiento de sus clientes por su fuerte
compromiso social.
El diseño estratégico constituye el núcleo fundamental de la acción empresarial, que
a su vez exige una sinergia de múltiples disciplinas, donde:
“Es obvio que el diseño está en todo, por eso el futuro es diseño”. Costa J. (2009).
vi
I. INTRODUCCIÓN
La visión empresarial ha cambiado, por consecuencia la forma de trabajo también; lo
que nos hace entender la postura del diseño gráfico ha crecido gracias a la apertura
global comercial y a la lucha constante de las empresas por querer abarcar más
mercado.
Actualmente las empresas de México han descubierto que invertir en diseño ya no es
un lujo, sino una necesidad que les permite lograr el posicionamiento visual que
buscan frente a sus consumidores.
Ante este panorama es evidente que el diseño gráfico, ha dejado de ser únicamente
un elemento estético, el cual con el paso del tiempo ha aprendido a colaborar con
diferentes profesiones; hecho que sería imposible lograr sin la ayuda de la gestión,
disciplina que trabaja de forma paralela con el diseño, y quien encuentra en las
empresas su idóneo campo de acción.
1
Es por ello que el diseñador gráfico debe apreciar su profesión desde un enfoque
estratégico, el cual le permita adquirir la seguridad necesaria para poder enfrentar
con valor problemas futuros; y como consecuencia absoluta el reconocimiento de la
misma como cualquier otra en el mundo.
Esta investigación analiza los antecedentes de la gestión del diseño, su función
específica y la propuesta de tres metodologías que permiten ejecutar esta disciplina
desde diferentes perspectivas; hecho que es avalado por la muestra de diferentes
casos de marcas mundiales, quienes practicaron esta disciplina logrando resultados
trascendentales.
Como primer capítulo se muestra de manera general los antecedentes del tema de
estudio, así como el planteamiento del problema detectado y por supuesto el objetivo
de la presente investigación.
1.1 Antecedentes
El diseño gráfico, es una profesión que busca satisfacer necesidades específicas de
comunicación visual, mediante la estructuración y sistematización de mensajes
significativos. Con el paso del tiempo ha dejado de ser solo un componente estético,
pasando a ser un elemento integral, capaz de combinar diferentes disciplinas en un
solo proyecto, con el objetivo de mejorar productos, servicios, procesos y
operaciones.
La actividad de diseñar es un proceso que se centra en el usuario y en la resolución
de problemas, por lo tanto es un proceso que requiere “gestión”, no existe una
definición específica de dicha acción, si se analiza este vocablo, se observa que se
hace referencia tanto al resultado como a la actividad.
En 1965 la Royal Society of Arts (RSA) introduce el término “gestión del diseño”,
disciplina encargada de coordinar diferentes áreas como la administración de
proyectos, la estrategia y la organización del diseño, para lograr objetivos de
2
negocios a nivel corporativo, y demostrar la comprensión del diseño como una fuerza
competitiva.
Acerca de la los primeros antecedentes de esta disciplina, en el foro de la revista
a!diseño, se encontró un artículo titulado “La Gestión del Diseño”, del cual se retoma
la siguiente información:
La práctica de administrar el diseño para lograr objetivos de negocio quedó
documentada por primera vez en 1907. La Federación Alemana del Trabajo
(Deutscher Werkbund) fue establecida en Munich por 12 arquitectos y 12
empresas de negocios,… buscando integrar mejores técnicas industriales de
producción en masa. El arquitecto y diseñador alemán Peter Behrens creó
toda la identidad corporativa (logotipo, diseño de productos, publicidad,
etcétera) de la Compañía General de Electricidad (Allgemeine Elektrizitäts
Gesellschaft AEG), por lo que fue conocido como el primer diseñador
industrial de la historia. Su trabajo para esta empresa… podría considerarse la
primera contribución a la gestión del diseño.
En el ámbito académico, la institución pionera en la enseñanza de la
administración a los diseñadores fue la London Business School en 1976.
Peter Gorb dirigió el departamento de gestión del diseño por más de 20 años y
es visto como el “Padrino” de la gestión del diseño. El definió su reclasificación
del diseño en 1976 y publicó su libro “El diseño y su uso por los
administradores”…
En 1995 la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki en conjunto con la
Escuela de Economía y la Universidad Tecnológica cooperaron para crear el
Programa Internacional de Administración de Negocios del Diseño, el cual
apunta a reunir expertos de diversos campos dentro del concepto de gestión
del diseño; la unión de estas tres instituciones dió como resultado la fundación
de la Universidad Aalto en el 2010 en Finlandia... (Muñóz, 2012, ¶ 3 y 5).
En México actualmente las empresas reconocen la importancia del diseño gráfico y
la necesidad de contar con la gestión eficaz de los diseñadores, la cual no solo se
3
enfoca en desarrollar habilidades creativas, si no en la visión estratégica del diseño
aplicada al negocio.
1.2 Planteamiento del problema
De acuerdo con Sir George Cox (citado por Best, 2006):
Muchos países han comenzado a enfrentarse al reto de un mundo cada vez
más competitivo. Toda tecnología que no produzca mejores sistemas o
productos será una oportunidad malgastada y toda empresa que no sea lo
suficientemente creativa estará dedicando sus energías a prolongar las ideas
del pasado (p. 19).
La creatividad aplicada e implementada de manera inteligente es la clave para el
éxito de una empresa y la prosperidad de un país.
Por ello es importante que los diseñadores de México conozcan esta nueva
metodología, la cual está directamente enfocada a la gestión eficaz del diseño, por lo
tanto, es necesario que el diseñador valore su propia profesión y que ese hecho lo
reflejen ante la sociedad y las propias empresas. En base a esto, se plantea el
siguiente cuestionamiento: ¿Cómo lograr que los diseñadores gráficos perciban su
profesión desde este enfoque?, a su vez, ¿Cómo pueden integrar en cada proyecto
su creatividad con la gestión eficaz del diseño?
1.3 Objetivo
Elaborar una profunda investigación sobre la gestión del diseño, a través del análisis
de diferentes fuentes de información, que le permitirán al diseñador gráfico conocer
los factores y/o herramientas que intervienen en esta disciplina, comprender el
desarrollo de dicho proceso y apreciar su profesión desde un enfoque estratégico.
4
1.4 Justificación
Las empresas mexicanas han descubierto que invertir en diseño no es un lujo, sino
una necesidad que les permite lograr el posicionamiento visual que buscan frente a
sus consumidores. Por tal motivo es importante lograr un cambio de mentalidad en
los diseñadores gráficos, para ello es necesario ver esta profesión desde un enfoque
estratégico y entender su colaboración con otras disciplinas, esto con la objetivo de
comprender con mayor claridad cómo darle un nuevo sentido de negocio al diseño.
Esta investigación muestra tan solo una parte de todas las herramientas existentes
para poder abordar el diseño desde este enfoque, el cual permitirá a los diseñadores
conocer esa otra perspectiva de su profesión que probablemente no conocen; y a su
vez como hoy el diseño constituye el núcleo fundamental de la acción empresarial,
permitiéndole cobrar el valor que necesita (en México) y así poder despuntar como
otras licenciaturas ya existentes.
1.5 Limitaciones del estudio
Para realizar esta investigación, la principal limitante fue no contar con material
suficiente de información. Existe poca bibliografía relacionada, lo cual impidió tener
mayor conocimiento sobre ciertas áreas específicas.
5
II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El siguiente capítulo explica de manera particular los dos vocablos que conforman el
tema de estudio, “gestión y diseño”. A su vez dichos conceptos son abordados de lo
general a lo específico para su mayor comprensión.
2.1 Diseño
El primer vocablo que sirvió como base para la presente investigación, fue “Diseño”,
el cual es planteado desde sus antecedentes a lo largo de la historia, hasta el punto
en el que se encuentra hoy en día; mostrando la importancia de dicha disciplina en la
vida cotidiana, como la función que actualmente tiene en el mundo de los negocios.
2.1.1 Antecedentes del Diseño
Al pensar en la historia del diseño, es difícil no relacionarlo con las múltiples facetas
6
que abarca la expresión artística; por otra parte las discusiones entre estética y
metodología del diseño fueron indudablemente los motivos de un fuerte debate que
iba más allá de las cuestiones de gusto o estilo, pues en realidad era sólo una parte
del enfrentamiento entre modernidad y posmodernidad.
El movimiento moderno nace a mediados del siglo XV, después de varios cambios
emblemáticos a nivel mundial, como: el descubrimiento de América, el desarrollo de
la imprenta, las reformas protestantes y el renacimiento.
La modernidad fue el resultado de un inmenso transcurso histórico, ya que su
formación y consolidación se realizó a través de un complejo proceso que duró siglos
e implicó tanto acumulación de conocimientos, técnicas, riquezas, medios de acción;
como el nacimiento de elementos nuevos, el surgimiento de clases e ideologías,
instituciones que se desarrollaron y se fortalecieron en medio de luchas y
confrontaciones con la sociedad.
Fue un proceso de carácter global, al tener influencia en ámbitos económicos,
sociales, políticos y culturales; a su vez el surgimiento del vanguardismo, muestra el
impacto tan grande que tuvo en la cultura y la propuesta radical de contenido,
lenguaje y actitud que ofrecía a la expresión artística de esa época.
Por otro lado, el movimiento postmoderno impacta a fines del siglo XX, hasta el día
de hoy, un término confuso que ha servido para etiquetar una serie de prácticas y
teorías diversas dentro de la cultura, el arte y la filosofía.
La postmodernidad se caracteriza por su oposición al arte moderno; algunos autores
consideran que simboliza la ruptura entre ambos movimientos; a su vez sostiene que
la modernidad falló al buscar renovar las formas de pensamiento y expresión.
A diferencia de las generaciones que creían en las utopías y en el desarrollo social,
los pensadores postmodernos defienden que la posibilidad de progreso es
básicamente individual; que es más importante como se transmite un mensaje y los
efectos que evoca, que el mensaje en sí mismo. También minimiza la importancia del
pasado y el futuro, por lo que sólo se le otorga mayor relevancia al presente.
7
Raquel Pelta en su libro “Diseñador hoy”, (2004) dice:
Pero si el futuro ya no existe como meta, el pasado, a su vez, pierde su valor
como modelo, como espejo en que mirarse o como atadura que hay que
romper para avanzar.
Ahora el presente lo es todo y cuando se mira al pasado no se pretende
retomar el hilo de la historia sino demostrar cómo aquél lo engloba todo y
cómo en él todo es posible. Así la historia se trasforma en simple cita
seductora sin que importe su contenido. (p.44)
2.1.2 Definición de Diseño
La palabra diseño es un término tan amplio que es difícil encasillarlo en una sola
definición, a lo largo del tiempo ha acumulado diversos significados tan diferentes
que varían en función del contexto en el que se utilice; lo cual demuestra su riqueza y
diversidad.
El diseño es una profesión de emprendedores, así como una disciplina académica en
pleno desarrollo. La cual no debe ser consideraba como una actividad puntual o
aislada, o bien hacer sólo referencia al aspecto formal de un producto, ya que uno de
los principales problemas que existen es confundir diseño con estética. Los
resultados estéticos de un producto son consecuencia de los objetivos buscados en
el proceso de diseño y que en muchos casos incluyen otras consideraciones además
de estas.
Habitualmente se le otorga al diseño y al diseñador la patente exclusiva de la
creatividad. Ésta ha de estar presente, antes del diseño, en la definición del concepto
de producto a diseñar y posteriormente en la forma de comercializarlo.
Diseño es sinónimo de proyecto, de plan. El diseñador trabaja con planos y
maquetas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes de
hacer un producto definitivo. El diseño es un proceso multidisciplinar, donde
8
intervienen varios especialistas de distintas áreas de la empresa al momento de
planificar e introducir nuevos productos en el mercado; es una herramienta
imprescindible para la competitividad y diferenciación de las empresas en el mercado
global actual y, como tal, es necesario que las empresas conozcan cómo sacarle el
máximo provecho.
A su vez, es un indicador del nivel de economía, de regeneración cultural y del
bienestar social. Pocas áreas de la actividad humana intelectual y comercial afectan
a tantos aspectos de significado cultural, pocos sectores del occidente industrializado
han crecido tanto como lo ha hecho el diseño en las últimas dos décadas.
Actualmente las competencias del diseño se han expandido, ya no se trata solo de
un “valor extra” asignado a una registrada gama de objetos, sino que hoy, abarca por
ejemplo, desde la planificación y modelado de interfaces digitales para videojuegos y
páginas web, hasta el desarrollo de espacios de ocio y comercio a gran escala, o
incluso la creación de la imagen pública de un país.
El diseño se ha convertido en un fenómeno global ya que tiende definitivamente a
integrar distintas disciplinas para lograrlo. Y es en las empresas y organizaciones
donde la integración de esos procesos encuentra su idóneo campo de acción. En el
ámbito de la comunicación, de los productos de los servicios y de las marcas. Es en
la empresa donde mejor se engloban los diversos recursos proyectuales hacia una
acción común.
Diversos sociólogos y economistas han reconocido la importancia que tiene el diseño
en el crecimiento económico global del primer mundo, con referencia a “bienes
culturales”.
Esta actividad, precaria y creativa ha experimentado en los últimos años la que quizá
sea su mayor revolución hasta la fecha; ha pasado de la resolución de problemas a
su procesamiento y como tal, de lo “multidisciplinar” a lo “interdisciplinar”.
Los diseñadores trabajan a la par de jefes de producto, investigadores, especialistas
en marketing, agentes de publicidad, relaciones públicas y muchos otros que
9
intervienen en la creación, difusión y control de los objetos e información que rodean
un producto o servicio.
El cambio tecnológico, la globalización de la economía y la creciente importancia de
la identificación, estructuración y comunicación de la identidad han desempeñado un
papel vital en ese proceso.
Guy Julier en su obra “La cultura del diseño”, (2008) dice:
Que las demarcaciones tradicionales entre disciplinas como el diseño gráfico,
el diseño de productos o el diseño de interiores se han desvanecido. Cada vez
más, los diseñadores venden no un estilo de vida, sino una visión de negocio,
o dicho de otra manera, una forma de estructurar y gestionar el proceso de
diseño. Al mismo tiempo, los estudios de crítica e historia del diseño han
intentado seguir el ritmo de esas trasformaciones.
Por ello, la riqueza del diseño contemporáneo debe ser acordada en su estudio por
un enérgico robusto espectro de disciplinas académicas (p. 18).
2.1.3 Función del Diseño
John Walker (1989) apunta:
Que el diseño puede hacer referencia a un proceso, ya sea la práctica o el
acto de diseñar; a su vez puede ser el resultado de dicho proceso, al
representarse en un boceto, plan o modelo; o en los productos fabricados
mediante un diseño; o quizás a la apariencia o patrón general de un producto,
englobada en una expresión “me gusta ese vestido” (citado por Julier, 2014, p.
64).
En el libro “La cultura del Diseño” se plantea que “el diseño se convierte en los
diversos bienes, espacios y servicios que la intervención de diseñadores
profesionales han modelado” (Julier, 2014, p. 64).
10
Por otra parte Victor Papanek en su obra de culto “Diseñar para un mundo real”
(1972) decía:
Todos los hombres son diseñadores. Todo lo que hacemos, casi todo el
tiempo, es diseño, puesto que el diseño es básico en todas las actividades
humanas. La planificación y el modelado de cualquier acto hacia una finalidad
prevista y deseada constituyen un proceso de diseño. Cualquier intento de
separar el diseño como concepto aislado va en contra del hecho de que el
diseño es la principal matriz en todos los aspectos de la vida (citado por Julier,
2014, p. 63).
Es por ello que el diseño concibe la función como el rasgo más importante de diseño,
puesto que de ella dependerá la utilidad que está vaya a tener.
2.1.4 Clasificaciones del Diseño
Actualmente existen diferentes ámbitos de la acción empresarial en las que se
dividen las actividades del diseño, las cuales varían según el contexto en el que se
desarrolle. A su vez es importante considerar que dichas variaciones son
provenientes del mundo actual en el que se vive. La creciente globalización exige a
las empresas un mayor nivel de capacitación en su personal, lo cual trae como
consecuencia una división mucho más específica de cada profesión según las
necesidades que el mercado demande.
2.1.4.1 Diseño de Modas
Moda en sentido general, es un concepto aplicable a diferentes fenómenos de la
actividad humana, que reflejan cambios constantes y subjetivos en función al
gusto colectivo.
“El término ‘moda’ procede de modus que, en latín, significa elección, en el caso del
vestuario, moda significa la forma particular de vestirse en cada temporada” (Lando,
11
2009, p. 15). El diseño de moda, se encarga del diseño de ropa y accesorios para las
personas, creados bajo las influencias culturales y sociales de un período específico.
2.1.4.2 Diseño Industrial
Actividad creativa dedicada al diseño de productos, el cual integra conocimientos,
técnicas y métodos con la finalidad de concebir objetos; a su vez enfoca su
estructura, sus características y sus funciones, teniendo al ser humano como
usuario.
El diseñador industrial se encarga de la resolución de los aspectos formales,
constructivos y utilitarios del producto, determinando todas sus características, desde
su origen hasta aspectos de marketing que tienen que ver con su puesta en el
mercado.
El Manual sobre Gestión de Diseño para empresas que abren nuevos mercados de
la Escuela de Barcelona, dice que el diseñador industrial:
Debe tener en cuenta aspectos funcionales, de utilización, fabricación,
montaje; aspectos todos de carácter técnico para definir las características
estructurales y funcionales que permitirán al producto materializarse y cumplir,
con la máxima eficacia y calidad, los objetivos para los que fue ideado.
(Barcelona Centro de Diseño, s.f. p. 13).
2.1.4.3 Diseño Gráfico
Es una disciplina indiscutiblemente creativa, la cual busca solucionar necesidades
específicas de comunicación visual, a través de un proceso intelectual, analítico y
deductivo.
El diseño gráfico es una profesión cuya actividad consiste en concebir, programar,
proyectar y realizar múltiples actividades que cubren diferentes áreas empresariales,
12
las cuales según el manual sobre gestión de diseño para empresas que abren
nuevos mercados de la escuela de Barcelona los clasifican en dos categorías:
Diseño de identidad: destinada a potenciar los rasgos de identidad de la
empresa y transformarlos en valores de mercado, por la necesidad de
identificación y diferenciación que tienen las empresas.
Diseño de información: cuya función es crear las mejores condiciones para la
identificación y reconocimiento de: marca, catálogos, anuncios, stands,
envase, embalaje, etiquetas y otros elementos auxiliares, sacando al producto
del anonimato y reclamando la atención de los receptores que a su vez
pueden ser diversos, como la opinión pública, los consumidores, los
distribuidores, los empleados y los accionistas, por citar sólo algunos
(Barcelona Centro de Diseño, s.f. p. 14)
Es una disciplina que vincula la creatividad con la innovación, capaz de modelar
ideas y transformarlas en propuestas atractivas para los usuarios y clientes.
El diseño gráfico se ha convertido en una función clave y estratégica, fundamental
para las empresas actuales en continua evolución, y existe una necesidad creciente
de conocimientos, habilidades y competencias que faciliten la conceptualización,
planificación y gestión del diseño.
2.2 Gestión del Diseño
En este punto se podrá apreciar el segundo vocablo: “Gestión”, desde un enfoque
administrativo, a su vez se explica cómo esta disciplina llegó a involucrarse con el
diseño y la relación existente entre ellos.
2.2.1 Definición
La palabra gestión hace referencia al análisis, planificación, dirección y control. “En
su versión más básica, la gestión de proyectos ha sido tradicionalmente considerada
13
como un método o conjunto de métodos orientados a conseguir la integración de
todo aquello que debe hacerse para que un proyecto alcance sus objetivos” (Burstein
y Stasiowski, 1997, p. 6)
A su vez el modelo de Kerzner, “sitúa la gestión de proyectos en el espacio de
relación entre los recursos determinados, dispuestos por el cliente para un proyecto
específico, y los objetivos que dicho cliente espera alcanzar con ese proyecto.”
(Burstein y Stasiowski, 1997, p. 7).
Es importante reforzar que la actividad de gestionar dentro del negocio implica un
análisis central y no exterior, haciendo posible la intervención de diferentes áreas
como la arquitectura, la ingeniería y el diseño; lo cual lejos de amenazar su papel
hace posible su integración, permitiendo que cada una desarrolle su actividad
profesional al máximo rendimiento y con la mayor posibilidad de satisfacción
personal.
Por otra parte “el término negocio en el contexto del diseño y la empresa engloba
todas las actividades no relacionadas con el diseño, como el marketing, las finanzas,
la planificación estratégica y las actividades operativas” (Best, 2009, p. 12), por lo
tanto, la gestión del diseño exige una sinergia de múltiples disciplinas.
2.2.2 Función
Bill Holins, (2009) en entrevista para Katryn Best dice:
La gestión del diseño consiste en organizar el proceso necesario para el
desarrollo de nuevos productos y servicios. Puesto que el diseño es una
actividad multidisciplinar e iterativa, implica la coordinación y dirección de un
amplio número de especialistas. Para que este proceso sea exitoso (rentable)
y se desarrolle dentro del plazo y el presupuesto establecido, es necesario
confeccionar un listado de tiempos, actividades, costos, prioridades y los
profesionales que requiere dicho proceso (p. 200).
14
Para la socia fundadora de Strategies for Planned Change y directora del Pratt
Institute Graduate Program in Design Management “la gestión del diseño se
traduce en liderazgo orientado al diseño, es el puente entre el diseño y la
empresa” (Best, 2009, p. 200). El cual va más allá de lo estético y se enfoca
en la identificación de necesidades, la búsqueda de estrategias y el
cumplimiento de objetivos,
logrando cambiar experiencias, compañías y
oportunidades
A su vez garantiza que una empresa oriente sus productos y servicios hacia la
dirección correcta, logrando la integración positiva de todas las partes involucradas.
2.3 Modelos de Gestión del Diseño
En este apartado se describen tres diferentes metodologías, las cuales permiten
ejecutar la gestión del diseño; cada una de ellas muestra la práctica de esta
disciplina desde distintas perspectivas, y diferentes caminos, los cuales logran
coincidir al término de cada proceso al obtener resultados similares.
2.3.1 Diseño global, las extensiones del proyecto gráfico, del autor Joan Costa
El autor español Joan Costa, en su libro El Dircom hoy, (2009) habla solo de la
gestión de la identidad y la gestión de la imagen; para ello diseñó el modelo
estratégico global de seis vectores; en los cuales ejemplifica la gestión del diseño
visto desde un enfoque totalmente creativo; modelo que se explica a continuación:
El diseño gráfico desde siempre colabora con otras disciplinas: urbanismo,
arquitectura, espacios públicos, objetos, aparatos, moda, y por supuesto,
comunicación visual, audiovisual e interactiva, web, etcétera.
Actualmente el diseño tiende definitivamente a integrar las distintas disciplinas para
ser global. Y es en las empresas y organizaciones donde la integración de esos
procesos encuentra su idóneo campo de acción. Hoy constituye el núcleo
15
fundamental de la acción empresarial, acción estratégica, acción factual y acción
comunicativa, se inscribe enteramente en la actividad proyectual.
Partiendo de estas ideas generales fundamentales, la gestión de la identidad es
intrínsecamente la gestión de la imagen. Para ellos se ha diseñado el modelo
estratégico global de seis vectores; el desarrollo de cada vector implica, como se
verá, diferentes disciplinas de diseño.
Vector 1. Identidad cultural
La
cultura
corporativa
emana
de
la
identidad
institucional
y
se
define
conceptualmente en términos de misión, visión y valores.
La identidad cultural debe ser diseñada, visualizada para hacerla utilizable, ella
define la conducta de la empresa a través del tiempo en su interior y ante los ojos de
los “stakeholders” (quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de
una empresa) y de la comunidad.
La conducta del empleado representa la conducta corporativa, es un átomo del
comportamiento de la empresa y siendo así, la conducta es parte de su identidad.
Lo que la inspira y la materializa se llama cultura; la cultura empresarial se manifiesta
en la acción, el servicio, la comunicación y las relaciones. Y éstas tocan directamente
a la gente, a cada persona en particular por la vía de sus experiencias, sensaciones
y emociones, o bien por lo que ha oído y leído en la formación de sus opiniones.
Vector 2. Identidad verbal
La identidad empresarial en su conjunto es un sistema de signos. Sistema porque
posee en su totalidad propiedades “sistemáticas” y de signos porque los elementos
que integran ese sistema y sus efectos en el público “significan”.
El primero de estos signos es lingüístico, elemento esencial de la designación.
16
El nombre de la empresa, el cual inicia así una “doble vida”: legal y social.
“Naming” es la palabra que se aplica a las técnicas de creación de nombres de
marca y sistemas de nomenclaturas en productos y servicios. Una empresa puede
funcionar sin logo, pero no sin nombre, signo verbal identitario fundamental. No solo
se diseñan los logos; también las formas verbales.
Las marcas verbales y sistemas de nomenclaturas constituyen el “capital identitario”
de las empresas.
Vector 3. Identidad visual
Todo sistema gráfico de identidad gira en torno del nombre, y a partir de eso la
identidad visual se desarrolla; ella abarca todas las producciones, posesiones,
manifestaciones y comunicaciones de la empresa. Así los logotipos, los símbolos y
los colores distintivos asumen la función de “marca”.
Pero la identidad exclusivamente visual o gráfica tal como se entiende
tradicionalmente, hoy no se limita únicamente al diseño de esos signos marcarios.
Se extiende asimismo al “estilo visual” de la firma, o a la “gestión del diseño”, que es
el instrumento que abarca la totalidad de las comunicaciones, como los mensajes
visuales o audiovisuales internos y externos, en su variedad y en constante
renovación, que va desde el packaging y la señalética corporativa a la página web y
a la publicidad.
Vector 4. Identidad objetual
Los objetos o productos, se identifican así mismos directamente como tales en el
momento que los vemos. Pero pueden, a la vez, identificar a la empresa o marca, y
ser así, partes componentes de su propia imagen de marca. Es la personalidad
corporativa cuando los productos y los objetos se reconocen de un vistazo por su
forma, su estilo y su estética formando una “familia”, hablamos de identidad objetual.
17
Su funcionamiento y las prestaciones utilitarias de los productos se experimentan
después, igual como la satisfacción del usuario, que depende de la experiencia
funcional, estética y emocional vivida con esos productos.
Vector 5. Identidad ambiental
Otro de los signos identitarios de la empresa, que constituye para el público una
clase distinta de experiencia, esta vez multisensorial. Es la empresa misma como
realidad arquitectónica, edificio, puntos de venta, de atención, de gestiones, espacios
de servicio, de exhibición.
La identidad del lugar nos envuelve y despierta las sensaciones que nos hacen vivir
una experiencia total.
Vector 6. Identidad comunicacional
La identidad comunicacional es todo un conjunto de mensajes, informaciones,
comunicaciones y relaciones que configuran el estilo y la dinámica de la empresa.
Desde las relaciones interpersonales a la publicidad masiva y los medios digitales.
Éste a su vez fusiona y relaciona, la conducta corporativa y los mensajes; por lo que
respecta a los mensajes, estos son objeto de diseño en sus vertientes esenciales:
gráfico, físico, sonoro, audiovisual e interactivo.
Cada actividad de una empresa, cultura, conducta, producir, accionar, nombrar,
etcétera, se justifica por sus objetivos, sus fines y su función; cada decisión se
define en términos de “objetivos”.
Visto en cada uno de los vectores precedentes: la identidad verbal, el nombre, no
solo sirve para nombrar y designar a la empresa, sino que al mismo tiempo ha de
servir para significarla y para recordarla. Igual sucede con los signos visuales, su
misión es identificar a la empresa, pero también distinguirla, diferenciarla, agregar
18
emoción estética e incorporarse a la memoria visual. La cultura sirve para integrar y
para hacer las cosas de un modo determinado en función de la personalidad, los
fines y estrategia de la organización; todo ello sirve para expresar un estilo, marcar
una diferencia competitiva y generar valor. Los productos sirven para funcionar y ser
consumidos, esto los justifica pero ellos son también átomos de la identidad,
vehículos que transportan imagen. Así también se justifican los puntos de venta,
lugares de encuentro para la gestión, la operación, la transacción. Lo que justifica las
comunicaciones son ellas mismas como mensajes que intentan informar, convencer
o seducir.
Todos estos objetivos, al cumplirse contribuyen además a beneficiar la imagen de la
empresa, y recíprocamente, los productos y servicios se benefician de esa imagen
sinérgicamente. He aquí el espíritu del diseño global.
2.3.2 “Design Thinking” como estrategia, IDEO
IDEO es una firma de diseño global y consultora en innovación, avalada por más de
30 años de trabajo para las empresas más importantes del mundo. Con oficinas en
Palo Alto, New York, London, Mumbai, Shanghai, Chicago, Boston, Munich,
Singapore, Seoul y Tokyo; la cual cuenta con más de 600 empleados, 5.000
proyectos en su historia, sin contar innumerables artículos y reconocimientos.
Actualmente su presidente y CEO (Chief executive) es Tim Browm.
El Design Thinking es una metodología y filosofía de trabajo que busca resolver
problemas a través de una aproximación grupal, interdisciplinaria y que utiliza
técnicas desarrolladas por diversas áreas creativas (no sólo de diseño), manteniendo
siempre la perspectiva del usuario al centro (Human Centered Design). Es decir,
busca la solución a problemas que las personas tienen con productos y servicios,
mediante la observación, el análisis, la empatía y la creatividad. Es a través de esta
aparentemente pequeña estrategia diferencial, que IDEO ha logrado su éxito.
19
Los tres círculos de IDEO
En el foro de la revista Harvard Business Review, se encontró un artículo titulado
“Design Thinkin” en el cual Tim Brown nos dice:
…"Design thinking, es una disciplina que utiliza la sensibilidad y los métodos
del diseñador para que coincida con las necesidades de la gente con lo que es
tecnológicamente posible y lo que es una estrategia de negocio viable se
puede convertir en el valor del cliente y oportunidad de mercado”... (Brown,
2008, ¶ 5).
IDEO, considera que para poder encontrar una solución innovadora, esta debe
cumplir tres condiciones importantes de manera simultánea. Estas tres fuerzas
mantienen el sistema de innovación tiránicamente centrado.
1. Desirability, deseabilidad (aspecto humano), 2. Viability, Viabilidad (aspecto
comercial) y 3. Feasibility, factibilidad (aspecto técnico). La innovación que ellos
como empresa buscan constantemente es la que cumple los tres aspectos. Si esta
no cumple alguno de ellos, la consideran nula.
Proceso de Design Thinking
Alex Aldas, en su artículo “Los 10 mandamientos del Design Thinking” nos dice que:
“La empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y
los consumidores, entenderlos es el nombre del juego” (Aldas, 2013, ¶ 1).
El Design Thinking, es un proceso iterativo que básicamente busca responder cuatro
preguntas de fondo:
¿Qué es? (What is?)
¿Qué pasaría si? (What if)
¿Lo entusiasma? (What wows?)
¿Qué funciona?) (What Works?)
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Tim Brown, en la Harvard Business Review dice que IDEO contesta estas preguntas
con ayuda de las siguientes etapas, y a su vez busca la respuesta de nuevos
cuestionamientos (citado por Simonet 2012, p. 17 y 18).
1. Inspiración (Inspiration o Hear):
Confiar en el éxito
¿Cuál es el problema de negocios?
¿Dónde está la oportunidad?
¿Qué ha cambiado o va a cambiar pronto?
¿Cuál son los límites del negocio (tiempo, falta de recursos, base de clientes
empobrecida, mercado decreciente)?
¿Involucrar múltiples disciplinas desde el comienzo?
¿Prestar atención a los usuarios extremos (o los medios)?
Tener una sala de proyecto, contar historias.
¿Cómo puede ayudar la tecnología?
¿Hay ideas, recursos y expertise (experiencia) valiosas ocultas en el negocio?
Organizar información y sintetizar las posibilidades (contar más historias)
2. Idear (Ideation o Create):
Brainstorm (Lluvia de ideas)
Hacer múltiples sketches, conectar escenarios
Construir marcos creativos (orden del caos)
Aplicar pensamiento integrador
Poner los clientes en el medio de todo. Describir sus viajes (Journeys)
Prototipar
Contar más historias (mantiene las ideas vivas)
Comunicar internamente (no trabajar en la oscuridad)
21
3. Implementación (Implementation o Deliver):
Prototipar más
Ejecutar la visión
Ayudar a marketing a diseñar una estrategia de comunicación
Hacer el caso de negocio, difundir la palabra
Moverse al próximo proyecto. Repetir
El Design thinking es una metodología y filosofía muy extensa, siendo funcional en
cualquier ámbito laboral, la cual permite la resolución de problemas, reduciendo
riesgos y aumentando las posibilidades de éxito para transformarlas en negocios.
Basada en la búsqueda de soluciones innovadoras, el análisis, el trabajo en equipo y
siempre teniendo como eje de traslación al ser humano.
2.3.3 Estrategia, proceso y práctica de la gestión del diseño, según Kathryn
Best
Kathryn Best es una estratega de diseño, y en su libro “Management del diseño”
(2009), aborda la actividad de gestionar el diseño, desde un enfoque totalmente
administrativo, compaginando perfectamente ambas disciplinas.
A su vez convierte este libro en una metodología que muestra la integración
homogénea de las diferentes áreas necesarias para poder cumplir con éxito los
objetivos planteados en un proyecto gráfico.
A continuación un breve resumen de cada una de las fases en las que Best divide su
metodología:
Fase 1. Gestión de la estrategia de Diseño
Fase en que se conciben los proyectos de diseño y con el objetivo de identificar y
crear las condiciones en las que pueden proponerse, encargarse y promoverse los
proyectos de diseño. En esta fase, la gestión del diseño se centra en pensar en la
22
estrategia organizativa desde el punto de vista del diseño, identificar las
oportunidades de diseño, identificar las necesidades de la empresa y sus clientes, y
analizar la forma en que el diseño puede contribuir al negocio en su globalidad.
Fase 2. Gestión del proceso de Diseño
En esta fase se desarrollan los proyectos y programas de diseño, donde lo más
importante es demostrar cómo la estrategia empresarial puede hacerse visible y
tangible mediante el diseño. En esta etapa, la gestión del diseño crea la presencia y
experiencia de la compañía, y busca influir sobre la manera en que se expresa y
percibe tanto la empresa como su marca.
Fase 3. Gestión de la implantación del Diseño
Ésta es la última fase en la cual se implantan los proyectos de diseño. En esta etapa,
lo importante es el proceso y la práctica de gestión de los proyectos. Una vez
finalizado un proyecto, su implantación puede implicar varias fases de gestión del
diseño, como la confección de directrices y manuales para el mantenimiento del
diseño, o para su lanzamiento en el mercado global.
La gestión del diseño es una disciplina compleja, pero existe una serie de directrices
claras que ayudan a los directores de diseño a obtener el máximo provecho de la
inversión realizada en el diseño por una empresa. Cuando mayor es la importancia
del diseño en el mundo, más empresas hay que lo integran en sus procesos de toma
de decisiones.
Las estrategias de gestión del diseño son herramientas que, además de conseguir
que el diseño influya en el posicionamiento de una empresa, también fuerzan a las
compañías a cuestionar su papel, objetivo y responsabilidad dentro del ámbito de los
negocios, la sociedad, la economía y el medio ambiente, así como en la vida diaria
de las personas.
23
III. MÉTODO Y MATERIALES
En este capítulo se hace referencia a los sujetos, materiales e instrumentos
involucrados en la construcción del proyecto. Por otra parte, se explica a detalle la
metodología seleccionada y el porqué de la elección.
3.1 Sujetos
En este caso de estudio, los sujetos implicados son:
- Diseñador gráfico, quien tuvo la iniciativa de llevar a cabo el presente estudio, con
el objetivo de mostrar otra faceta de dicha profesión, el cual está enfocado a la
gestión eficaz del diseño.
- Un grupo de profesionistas del mismo gremio, quienes fueron los responsables de
avalar y dirigir la investigación.
24
3.2 Instrumentos
La presente investigación es de tipo cualitativa, por lo cual se utilizaron diferentes
herramientas como la observación y el análisis de casos de éxito; así como la ayuda
de material bibliográfico y referencias en línea.
Por otra parte los instrumentos necesarios fueron: computadora, internet y un
cuaderno para poder hacer anotaciones con ideas relevantes.
3.3 Procedimiento
Después de analizar las tres diferentes metodologías sobre gestión del diseño
descritas en el capítulo anterior, se seleccionó: estrategia, proceso y práctica de la
gestión del diseño, de la autora Kathryn Best, (2009).
La cual aborda la actividad de gestionar el diseño, desde un punto totalmente
administrativo y al mismo tiempo trabaja de forma paralela con la parte creativa. Lo
cual muestra una visión y un enfoque aplicado al negocio, regido por el diseño.
A lo largo de esta metodología Best logra compaginar perfectamente ambas
disciplinas “gestión y diseño”; a su vez explica cómo integrar de forma homogénea
todas las áreas necesarias para poder cumplir con éxito los objetivos planteados en
un proyecto gráfico.
Fase 1. Gestión de la estrategia de diseño.
1.1 Como identificar las oportunidades de diseño:
Las oportunidades para nuevos proyectos, procesos y conceptos de diseño, surgen
tanto internamente, de las organizaciones de clientes y las consultorías; como
externamente, del contexto más amplio del entorno social, cultural y económico. No
existe ninguna fórmula específica para identificar las oportunidades de diseño dentro
de una empresa, sino que son los propios objetivos y aspiraciones de la empresa, su
25
“objetivo corporativo” o su “identidad de marca” los que determinan las oportunidades
adecuadas para cada compañía y los mejores recursos de diseño para éstas.
La identidad corporativa expresa los valores y creencias de una empresa, éstos se
reflejan en la marca y misión corporativas. Posteriormente, estos valores y creencias
se transforman en los objetivos empresariales y planes estratégicos de los distintos
departamentos de la empresa y se manifiestan en sus entornos, comunicaciones,
productos y servicios.
Borja de Mozoto (2003) dice, “Si el objetivo de la gestión del diseño es identificar y
comunicar las formas en que éste puede contribuir al valor estratégico de una
empresa, entonces identificar las oportunidades de diseño es el primer paso para
lograr este fin” (citado por Best, 2014 p. 28).
Existen diversas herramientas y métodos que permiten identificar y desarrollar
proactivamente las oportunidades de diseño, a continuación se presentan algunas
propuestas, las cuales constituyen un buen punto de partida para describir la relación
de la empresa con el mundo exterior:
- Análisis PEST: Análisis que describe los factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos que pueden afectar a un producto o servicio de una empresa. Si se
identifican las tendencias emergentes y los factores que influyen en estas cuatro
áreas, las empresas pueden planificar una nueva oferta para hacer frente a las
necesidades de los nuevos mercados en desarrollo o de los consumidores.
- Análisis DAFO o FODA: Análisis que identifica las Debilidades Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de una empresa o un mercado.
- Análisis de la competencia: En este tipo de análisis, los productos o servicios se
posicionan en un “mapa” para compararlos y contrastarlos entre sí y, según sus
posiciones, se establecen criterios para diferenciar la oferta propuesta por la
empresa de la ofrecida por la competencia.
- Paradigma del cambio: Según el modelo del paradigma del cambio, de Drucker,
toda empresa existe
simultáneamente en tres zonas horarias distintas que
26
interactúan entre sí: el pasado, el presente y el futuro.
Para Flaherthy, (1999) estas zonas se traducen en tres “dimensiones” empresariales:
la tradicional, la transicional y la transformacional.
Flaherty identifica tres formas de gestión para cada una de las estas dimensiones
empresariales y, dentro del contexto de la gestión del diseño, cada una plantea
diferentes preguntas sobre el papel del diseño:
1. Gestión de la empresa tradicional: ¿Cómo puede ayudar el diseño a mejorar las
operaciones actuales de una empresa? Por ejemplo, concentrándose en sus puntos
fuertes o mejorando la eficacia de sus procesos productivos.
2. Gestión de la empresa transicional: ¿Cómo puede ayudar el diseño a identificar
nuevas oportunidades? Por ejemplo, tratando de satisfacer las necesidades no
cubiertas de los clientes o atrayendo clientes nuevos.
3. Gestión de la empresa transformacional: ¿Cómo puede el diseño ayudar a una
empresa a avanzar hacia una nueva visión? Por ejemplo, explotando con éxito las
ideas de desarrollo de nuevos productos
- Planificación del escenario: Para imaginar un futuro verosímil donde explorar las
nuevas oportunidades de diseño es útil crear diferentes escenarios. Si el equipo de
diseño puede imaginarse las experiencias y conductas diarias de los consumidores
dentro de un escenario determinado, podrá comprender mejor a su público objetivo y
analizar las relaciones existentes entre la conducta de los consumidores, su contexto
y sus productos y servicios.
1.2 Comprender al público y al mercado:
A pesar de que muchos productos y servicios son “fabricables”, es decir, pueden
crearse, desarrollarse y formar parte de un proceso de diseño, no son,
necesariamente “comercializables”. Los productos comercializables satisfacen las
necesidades de los clientes y producen beneficios. Para saber si un diseño puede
producir una solución empresarial viable de forma creativa y si las acciones de
27
marketing pueden responder a la innovación de un diseño y producir una propuesta
empresarial viable, es imprescindible comprender al público y el mercado.
En este sentido, el
marketing identifica oportunidades, anticipa y satisface
necesidades, crea diferenciación, crea ventajas competitivas, genera ingresos y
añade valor. Por consiguiente, el marketing desempeña un papel primordial dentro
de la empresa.
El diseño por otro lado, crea valor a través de la innovación, la mejora de las
funciones, la diferenciación visual, el refuerzo de la marca y la experiencia positiva de
los clientes y, por lo tanto, también es un elemento fundamental en la empresa.
Los departamentos de marketing y diseño colaboran a menudo a cubrir las
necesidades de la empresa, y su forma de colaborar dependerá tanto del tipo de
empresa como de las oportunidades de mercado.
El marketing tiene ciertas herramientas las cuales se explican a continuación:
- Focus group: Las reuniones de grupo son estudios de mercado en los que grupos
reducidos de consumidores objetivo conversan sobre una propuesta de producto,
servicio, publicidad o marca, mientras la empresa comercializadora escucha y
observa sus conductas y reacciones.
- El ciclo de vida de un producto (CVP): El esquema de CVP plasma las fases de la
vida de un producto y el modo en que las ventas crecen inicialmente cuando nuevos
segmentos del mercado conocen un producto y empiezan a comprarlo, así como la
forma en que el mercado madura y acaba entran en el declive. Este modelo es útil
para anticipa las reacciones del mercado.
- La matriz de Ansoff: La matriz de Ansoff compara productos nuevos y existentes,
con mercados nuevos y existentes, y se emplea para planificar el modo de aumentar
las ventas. Con esta matriz, los equipos de diseño pueden identificar la manera en
que una empresa puede hacer crecer sus ingresos creando nuevos mercados,
productos y servicios.
28
- La matriz de Boston: Esta matriz se emplea para planificar la cartera de productos y
determinar la relación entre la cuota de mercado y el crecimiento del mercado (en
comparación con la competencia).Con esta herramienta, los equipos de diseño
obtienen una visión más completa de su cartera de productos y servicios y de las
funciones de éstos.
1.3 Interpretar las necesidades de los consumidores
Para comprender la interacción entre una empresa y el diseño es necesario conocer
bien tanto las necesidades de la empresa como la de sus consumidores.
- Comprender al cliente: Dentro de una empresa, el papel del diseño consiste en
ayudar a crear productos y servicios que cubran las necesidades de los
consumidores y a su vez expresen visualmente sus valores, creencias, necesidades
y objetivos globales.
Cuanto mejor se conozcan los retos a los que se enfrenta una empresa y sus
consumidores, más apropiadas serán las soluciones de diseño, y éstas reflejaran
mejor la marca y diferenciarán mejor a la empresa de la competencia.
- Comprender al consumidor: El mensaje debe ser “correcto” para el mercado
objetivo y su éxito dependerá, en parte, de lo bien que comprenda el diseñador a su
público.
A continuación se mencionan diferentes tipos de estudios que pueden proporcionar
información sobre las necesidades de los consumidores y sobre las oportunidades
del propio proyecto de diseño:
- Encuesta de opinión: Son el resultado de entrevistas realizadas a muestras
representativas de la población que permiten obtener una visión global de la opinión
general de las personas.
- Entrevistas individuales: Estas proporcionan información detallada y subjetiva de los
consumidores y suelen revelar mejor que sus reuniones de grupo lo que
verdaderamente sienten los consumidores con respecto a un producto o servicio.
29
- Estudios demográficos y otras herramientas de clasificación: Las bases de datos
que agrupan a las personas en función de una serie de criterios específicos, tales
como su lugar de residencia, sus ingresos, su edad o patrones de compra pueden
ser muy reveladoras. Estas herramientas parten de la base de datos de las personas
que comparten estilos de vida, conductas y actitudes similares reflejados en sus
hábitos de compra.
1.4 Auditorias del empleo de diseño
Un ejercicio muy útil consiste en auditar el empleo del diseño que realiza una
empresa y en qué medida éste comunica y refuerza los objetivos generales de la
compañía. Al investigar la forma en que una empresa se presenta a sí misma, la
auditoría del diseño revela si el diseño comunica de forma coherente las creencias y
los valores de la compañía. Además, la auditoría compara la conducta y el
funcionamiento interno de la misma.
De este modo puede identificarse cualquier incoherencia en el diseño de los edificios,
interiores, productos, servicios, envases, material gráfico, publicidad y sitios web de
la empresa.
- La auditoría de diseño, ofrece una evaluación real y objetiva del empleo del diseño
por parte de una empresa. Determina que funciona y qué no, y si se está aplicando
con eficacia el presupuesto de diseño. La forma en que una empresa utiliza y
gestiona el diseño revela su verdadera actitud hacia el mismo y su conocimiento de
la percepción de la empresa que tienen sus clientes.
La auditoría de diseño es un análisis sistemático de la situación actual de la empresa
y ofrece recomendaciones para mejorar su situación en el futuro.
- Realización de una auditoría de diseño, el primer paso para llevar a cabo una
auditoría del diseño es obtener una imagen del tamaño y la escala de la empresa y
sus operaciones. Un buen punto de partida consiste en identificar la naturaleza, el
papel y la función de la empresa y revisar su misión o filosofía corporativa.
El
siguiente paso consiste en comprender el modo en que se percibe la empresa, tanto
30
interna como externamente.
Para conocer su imagen interna es necesario realizar entrevistas a los cargos más
importantes, como el consejero delegado, el director general y el responsable o
director de diseño.
El tercer paso sería una auditoría visual de los elementos que permiten evaluar el
diseño de la empresa como, su identidad visual, nombre y estilo del logotipo,
membrete, material impreso, envases, material publicitario y sitios web, hasta sus
edificios y oficinas, salas de exposición en los puntos de venta, señalización,
localización de las instalaciones, vehículos y uniformes, pasando por su servicio,
atención al cliente y la actitud de sus empleados.
Una auditoría del diseño también revisa las actividades de comunicación de la
empresa (cómo es percibido y utilizado el diseño por los empleados) y las compara
con la percepción exterior del diseño de la empresa (lo que gusta y no gusta a los
clientes, y sus experiencias y motivos de preocupación).
Por regla general, los resultados de la auditoría se entregan en forma de
presentación y en un informe que incluye el objetivo de la auditoría, el proceso, los
resultados y las recomendaciones.
1.5 Creación de la estrategia de diseño
Para crear una estrategia de diseño, primero es necesario elaborar un caso
empresarial que refleje las necesidades de diseño de la empresa. Su objetivo es
utilizar este caso para convencer a la dirección de la empresa y a los accionistas de
la necesidad de implantar una estrategia, una iniciativa o un recurso de diseño que
vaya más allá del actual empleo del diseño.
Por otra parte es importante definir los límites de la iniciativa de diseño para que las
expectativas sean las correctas.
- Creación de una estrategia del diseño, la cual establece el modo en que una
empresa desea utilizar éste, así como la manera en que los procesos de diseño
31
pueden cubrir mejor las necesidades operativas de la empresa. Por otro lado, “la
política de diseño describe la normativa que apoya el proceso e implica coordinar la
información sobre la planificación y las diferentes directrices de diseño para cubrir las
necesidades de todos los agentes implicados (Cooper and Press, 1995)”. En muchos
sentidos, la estrategia de diseño es la visión que tiene una empresa en todos los
ámbitos, mientras que la política del diseño se compone de una serie de decisiones
fundamentales que ayudan a hacer realidad esta visión.
- Desarrollo de propuesta para la estrategia de diseño, en esta fase no se ofrecen
soluciones de trabajo concretas, sino una idea general sobre la manera en que el
equipo de diseño podría satisfacer las necesidades de la empresa. Normalmente, la
propuesta es un documento escrito que describe los servicios de diseño y costo.
-Equipos internos frente a equipos externos, en ocasiones una empresa solicita los
servicios de una consultoría externa para que presente una propuesta de estrategia
de diseño.
Las propuestas de una consultoría externa suelen gozar de un alto grado de
objetividad, puesto que no están sujetas a presiones interdepartamentales ni a las
políticas internas de la empresa. Una consultoría externa también puede
complementar la labor del equipo interno de diseño ofreciendo perspectivas nuevas,
guiando o dirigiendo un proyecto específico o aportando habilidades o experiencias
específicas.
- Trabajar con consultorías de diseño, ¿Cómo contrata una empresa a una
consultoría de diseño para que le ayude a crear su estrategia de diseño? En primer
lugar, el director de diseño define los requisitos del proyecto y confecciona una breve
lista de consultorías con experiencia en este tipo de proyectos. A continuación se
invita a participar a estas consultorías en un concurso para presentar sus propuestas,
métodos y conceptos. El concurso es un método para que la empresa encuentre la
consultoría más adecuada para desarrollar un proyecto concreto, así como para
delimitar el alcance del mismo, su presupuesto y los honorarios de asesoría.
32
- Como definir la rentabilidad del diseño, Tanto si el equipo de diseño es interno
como externo, el diseño es un recurso que debe correr a cargo del cliente (la
empresa), pero nunca es fácil comprender las expectativas del cliente cuando se
pone precio a un trabajo. Por lo tanto, ¿cómo pueden establecerse unos honorarios
que resulten justos y aceptables para ambas partes?
Para la consultoría, unos honorarios rentables son aquellos que cubren el costo de
llevar el negocio y que permiten reinvertir una parte de los beneficios.
Las revistas especializadas suelen publicar las tarifas medias por hora, los salarios y
los precios del mercado más habituales para las diferentes funciones y tareas del
diseño, que pueden utilizarse como punto de partida para establecer el precio de los
recursos humanos invertidos en el proyecto del cliente.
1.6 Promoción y venta de la estrategia de diseño
Independientemente de si la estrategia de diseño se desarrolla interna o
externamente, el director de diseño necesita una mentalidad muy empresarial para
promover y vender con éxito la estrategia de diseño a toda la empresa.
En esta fase, resulta útil considerar la estrategia de diseño como un plan
empresarial, y las preguntas clave que deben plantearse son: ¿Cuál es el caso
empresarial de la idea? ¿Cuáles son las ventajas para la empresa del cliente y sus
consumidores? ¿Cuánto tiempo requiere su implantación y cuál es el precio? ¿Qué
recursos se necesitan? ¿Cuáles son las ventajas a corto y largo plazo? Las
respuestas a estas preguntas serán buena base para una solución económicamente
viable.
- La aprobación de los principales agentes implicados, es más fácil comprender una
estrategia de diseño si se está implicando en su proceso de formulación. Los
principales agentes implicados se hallan tanto dentro como fuera de la empresa;
entre los grupos de interés internos se encuentran los directores de las unidades de
negocio, el director de la compañía o los altos directivos, mientras que entre los
agentes externos destacan legisladores, los consultores y los expertos.
33
Dado que ninguna empresa puede subsistir sin sus clientes, es del interés de todas
las partes implicadas encontrar formas de mejorar la experiencia general de sus
consumidores.
-Creación de partenariados y alianzas, el diseño no suele desarrollarse de una forma
aislada dentro de la empresa sin conexiones con las unidades de negocio. Para que
una estrategia de diseño tenga éxito, es necesario crear partenariados y alianzas con
diferentes grupos e individuos.
Las partenariados describen la relación entre dos o más personas, grupos o
entidades que realizan una misma actividad y que colaboran entre sí en aras de un
objetivo común.
Por otro lado una alianza es la asociación de dos o más grupos, individuos u
organizaciones que acuerden colaborar entre sí para lograr un objetivo común. Las
empresas que forman alianzas estratégicas suelen tener objetivos o características
similares.
1.7 Planificación del crecimiento a largo plazo
La gestión del diseño depende del tipo de empresa y de las aspiraciones que tenga
ésta con respecto al diseño y el negocio. Para planificar un crecimiento del diseño a
largo plazo, una empresa debe llevar a cabo diferentes acciones.
En primer lugar, debe mostrarse abierta a nuevas oportunidades y flexible a las
circunstancias cambiantes. En segundo lugar, debe crear un ambiente de diseño de
confianza que defienda activamente el empleo del diseño dentro y fuera de la
empresa. En tercer lugar, debe mostrar explícitamente el valor y las ventajas del
diseño y la estrategia de diseño debe basarse en proyectos de éxito para dotarla de
legitimidad y autoridad.
- La integración del diseño en la empresa, puede ser el resultado de haber analizado
las distintas formas de ofrecer ventajas a los clientes; cuando se analizan las
situaciones desde el punto de vista de ellos, se obtiene una mejor visión de cómo
34
podrían mejorarse los procesos y de las oportunidades de desarrollo de los nuevos
productos y servicios.
- Creación de un recurso de diseño flexible y versátil, para poder adaptarse a
entornos y circunstancias cambiantes, la estrategia de diseño sebe ser flexible y,
para que crezca a largo plazo, el director de diseño debe garantizar su expansión de
modo que pueda evolucionar cuando se difunda dentro de la empresa y aumente su
prestigio como resultado del éxito de diferentes proyectos.
- Aprovechar el éxito del diseño, la mejor manera de potenciar el valor del diseño es
crear proyectos de éxito, que puedan ser puntuales o de colaboración a largo plazo
con diseñadores de reconocido prestigio. Pues que no siempre es fácil medir el valor
del diseño, es importante encontrar formas de difundir su éxito.
Fase 2. Gestión del proceso de diseño
2.1 Cómo dar forma la estrategia empresarial
El diseño puede tener una presencia activa en tres áreas de la empresa. En primer
lugar, en el ámbito de la estrategia corporativa, el diseño expresa la visión, los
valores y las creencias de la empresa (por ejemplo, mediante su identidad
corporativa). En segundo lugar, en cuanto a las unidades de negocio, el diseño les
ayuda a cumplir sus objetivos (por ejemplo, cuando la empresa realiza una auditoría
del diseño para compararse con sus competidores al entrar en un nuevo mercado).
En tercer lugar, en el área operativa, el diseño está presente en las operaciones
diarias de reajuste de los procesos de desarrollo de productos y servicios.
Por regla general, los procesos y proyectos de diseño que refuerzan la marca,
añaden valor y crean una ventaja competitiva, reciben mayor apoyo de la
organización.
Tanto si el diseño se materializa en un conjunto de métodos como en un proceso o
proyecto, es necesario que entre el cliente y la consultoría de diseño, o bien entre la
35
unidad de negocio y el equipo de diseño, se formalice en una declaración oficial de
intenciones (o briefing).
- Briefing del cliente, este documento debe describir el objetivo de la empresa, la
oportunidad de mercado identificada, el presupuesto, la duración y los plazos
principales. Asimismo, debe aclarar las necesidades del cliente y establecer los
parámetros del proyecto.
El briefing constituye la base del diálogo para estudiar los objetivos y expectativas del
cliente y establecer el modo en que el diseño puede ayudar a conseguirlos.
- Briefing de diseño, este documento es la respuesta creativa al briefing del cliente y
refleja los conocimientos, las habilidades y la experiencia del equipo de diseño, así
como los objetivos estratégicos del proyecto y su viabilidad empresarial.
El briefing de diseño debe estar redactado de tal modo que inspire y motive al equipo
de diseño a crear una gran solución que satisfaga los requisitos del cliente.
La decisión sobre lo que debe y no debe incluir un briefing de diseño siempre
dependerá de las necesidades específicas del proyecto, pero puede incluir, entre
otros elementos, el contexto empresarial, los resultados principales, los objetivos del
proyecto, la investigación realizada, las aspiraciones de futuro, los públicos objetivo,
usuarios finales, especificaciones, plazos, hitos, calendarios y entregas del proyecto.
El briefing permite al equipo de diseño analizar las necesidades del cliente, definir
objetivos, describir su enfoque y proceso, identificar los hitos, describir la respuesta
al briefing del cliente y poner un presupuesto y un calendario. Este documento forma
parte del “contrato” entre el cliente y el equipo de diseño, el cual puede modificarse a
medida que avance el proyecto.
Para garantizar el cumplimiento puntual de las promesas realizadas al cliente, es
importante celebrar reuniones continuas con el equipo de diseño, además el director
de diseño debe tener en cuenta los objetivos empresariales que debe cubrir la
solución de diseño, determinar si éstos concuerdan con el proceso de toma de
decisiones de la empresa del cliente y encontrar la mejor manera de evaluar la
36
rentabilidad y potencia de la solución de diseño.
-Creación del recurso del diseño también puede crear enlaces con la política de
diseño y la estrategia de la empresa que permita aumentar la presencia del diseño
en la compañía.
En las empresas de los clientes, incluso en aquellas que disponen de un equipo de
diseño interno, las necesidades de diseño pueden variar ampliamente.
El recurso de diseño refleja las necesidades de diseño de la empresa y apoya sus
objetivos estratégicos. Es poco probable y poco recomendable que una sola agencia
de diseño gestione las necesidades de diseño de todos los proyectos de una misma
empresa. Con el fin de mantener la fidelidad de la adaptabilidad y flexibilidad,
muchas empresas cuentan con un “cuadro de turnos de diseño”, es decir, una lista
de proveedores de diseño que colaboran con la empresa.
Es importante mencionar que las necesidades de cada empresa varían
2.2 Concienciar con el diseño
Dentro de una empresa, pueden existir actitudes contrapuestas sobre el valor del
diseño. Algunas compañías, como Apple, Philips y Braun, cuentan con enormes
equipos de diseño internos y con grandes expertos que dirigen el diseño. Por el
contrario, otras empresas, como British Airways y Orange, dependen en gran medida
de los recursos de diseño externos, aunque también disponen de directores internos.
Finalmente existen varias empresas, como Starbucks y Microsoft, que emplean tanto
servicios de diseño internos como externos en función del tipo de proyecto.
La definición de diseño varía en función de la experiencia, la formación y las ideas
preconcebidas de las personas. Una mayor concienciación sobre la importancia del
diseño implica integrarlo en la mentalidad de la empresa para que sea considerado
como una manera de pensar y no sólo como un recurso; como una inversión y no
como un gasto y como un conjunto de herramientas, métodos y procesos para
resolver problemas y no como una mera herramientas de implantación.
37
Por otra parte cuando el director de diseño de una empresa colabora con una
consultoría, es recomendable que invierta tiempo en explicar los objetivos de la
empresa en sus diferentes ámbitos; en el estratégico, en el de las unidades de
negocio y en el de los proyectos. Asimismo, es importante que aclare las
motivaciones y motores del diseño para que el equipo externo comprenda mejor el
proceso de toma de decisiones.
2.3 Cómo expresar la marca a través del diseño
La marca es una potente herramienta corporativa que proporciona claridad y visión, y
el indicador de la marca (normalmente el logotipo) es el símbolo de esta claridad y
visión.
Los consumidores compran una marca en función de sus valores y creencias, pues
buscan que ésta refleje su propia imagen.
Las marcas no sólo representan la identidad de la empresa, sino la de sus clientes, y
el lenguaje del diseño da vida a esta identidad.
Las marcas se manifiestan en los productos, servicios, lugares y experiencias de una
empresa. Si una empresa está orientada hacia la marca, el diseño puede añadirle
valor comunicándola, gestionando su identidad y haciendo que sea visible y tangible
a la vez. El diseño ayuda a crear prestigio de la marca mediante los puntos de
contacto con los consumidores, lugares en los consumidores ven y experimentan la
marca, como las tiendas, las oficinas, el material publicitario y los sitios web de la
marca.
El acto de traducir una marca y sus valores en productos, servicios, espacios y
experiencias tangibles e intangibles es el proceso de expresión de la marca.
Para la empresa, la marca es como su rostro; representa sus objetivos valores y
creencias. En las empresas orientadas hacia la marca, la gerente de marca (Brand
manager) suele ser el responsable de la gestión del diseño, un profesional
experimentado acostumbrado a entablar relaciones con los equipos de diseño
38
externos y a garantizar que los equipos de diseño traduzcan los valores de la marca
en experiencias, productos y servicios atractivos y viables.
- Experiencias basadas en diseño, para algunas empresas el diseño es el elemento
central de todos sus procesos de toma de decisiones, y entre estas destacan, por
ejemplo, Apple, 3M, Philips, Dyson y Sony. Las empresas orientadas al diseño
colocan al usuario al centro de sus procesos y ofertas de productos.
Una necesidad no satisfecha constituye el punto de partida de la innovación, y el
siguiente paso consiste en diseñar una solución que satisfaga las necesidades y los
deseos del usuario.
En una empresa orientada hacia el diseño, el director es quien toma las decisiones
relacionadas con el diseño en estrecha colaboración con los departamentos de
marketing, comunicaciones, I+D y producción. Él es quien se asegura de que los
equipos internos y las consultorías externas utilicen los valores de la marca para
crear un lenguaje de diseño que se repita de forma constante en todos los productos
y servicios, material publicitario y medios, así como en las tiendas y oficinas que
representan la marca.
- La utilización del diseño para promover la marca, es muy importante integrar el
diseño en la estrategia organizativa de las empresas, sobre todo cuando éstas
intentan vender sus productos a través de diferentes canales (por ejemplo, radio,
televisión, servicios de atención al cliente). Cada uno de estos canales requiere un
enfoque de diseño distinto, pero todos deben expresar los mismos valores de marca
de una forma coherente.
- Expresión de valores diversos, además de expresar los valores de la marca de una
empresa, el diseño también puede emplearse para superar barreras culturales y
sociales y concienciar sobre temas diversos. Muchas marcas se han convertido en
sinónimo de temas humanos específicos como la seguridad, la alfabetización, la
ingeniería de la calidad o la innovación. Las campañas destinadas a aumentar la
concienciación sobre determinados temas se basan en una causa que puede apoyar
39
tanto el diseño como otros sectores. Además aumentar la concienciación sobre
problemas globales específicos incremente la notoriedad de la marca.
2.4 Inicio de un proyecto de diseño
Un buen director de diseño (o de proyectos) tiene la capacidad de concienciar a las
partes interesadas sobre la importancia del diseño y de explicar los métodos y
procesos para la resolución de problemas que ofrece el diseño.
El diseño es un proceso creativo y riguroso que proporciona una nueva perspectiva
de los retos a los que se enfrentan las empresas.
- Desvelar el problema: Una vez que se han identificado los principales grupos de
interés, y como parte del proceso de investigación y determinación de los datos
objetivos, el equipo de diseño debe examinar el briefing del cliente como el de diseño
para desvelar los problemas inherentes y las necesidades no expresadas. Para ello
existen herramientas y métodos diversos que facilitan este proceso.
- Brainstorming: se suele contar con la participación de las principales partes
implicadas de la empresa. Estas sesiones sirven para familiarizarse con el tema,
obtener información inicial y recopilar los diferentes puntos de vista del cliente. Las
sesiones de “brainstorming” ayudan a identificar la clave del problema y producir
nuevos puntos de vista al respecto.
- Prototipos: sirven para probar el uso de materiales físicos para simular o ensayar un
diseño. Los espacios, los productos y objetos simulados y las maquetas son
diferentes formas de prototipos útiles para generar información desde primeras fases
del proyecto y para plantear temas latentes no expresados explícitamente en el
briefing de diseño.
- Juegos de roles: para analizar, por ejemplo, el diseño de un nuevo sistema de
facturación de una compañía aérea, el equipo de diseño puede simular el proceso de
facturación de éstos y la de la compañía para mejorar la experiencia de éstos y la de
la compañía aérea. El juego de roles permite al equipo de diseño comprender mejor
el problema y encontrar la solución más adecuada.
40
- Observación: como método de diseño implica entender mejor la forma de actuar de
las personas a través de la observación de su conducta.
2.5 Métodos del diseño
Los métodos de diseño ayudan a desarrollar una relación de confianza entre el
cliente y el equipo de diseño, porque permiten a los miembros de ambas partes
explorar de una manera poco estructurada pero muy atractiva los retos presentados
por un briefing o proyecto. Los métodos de diseño también ayudan a definir las
tareas del equipo de diseño, los procesos que deben aplicar y los resultados
previstos.
A continuación se presentan dos tipos de metodologías que pueden ser útiles.
1. El método de las tarjetas de IDEO
IDEO es una empresa de diseño e innovación cuyas tarjetas metodológicas han sido
fundamentales para el éxito de sus productos, servicios y diseños.
Las cincuenta y una tarjetas, tienen como objeto inspirar a los diseñadores en
ejercicio o en ciernes, así como a aquellos profesionales que desean aportar una
chispa creativa a su trabajo.
Las tarjetas fueron compiladas inicialmente por IDEO para inspirar a sus propios
equipos de diseño y muestran lo útiles que les fueron en diversos proyectos de
diseños reales. Se dividen en cuatro categorías: Aprender, Mirar, Preguntar e
Intentar. Cada grupo presenta diferentes maneras de llegar a la empatía con las
personas.
2. El Mapa de los problemas de la sostenibilidad
Lynnd Elvis Y Rupert Bassett fundaron A420 con el propósito de cambiar el concepto
de sostenibilidad que existe en las escuelas de diseño y en la comunidad de
diseñadores comerciales. Crearon el mapa de los problemas de sostenibilidad. Su
desarrollo partía de la base de que el sector de diseño se halla en una posición
privilegiada para crear un futuro más sostenible para todos, y que todos los equipos
41
de diseño poseen el potencial para producir diseños más sostenibles en todos sus
proyectos.
Un mapa en forma de poster muestra las tres dimensiones de la sostenibilidad que
deben tratar los equipos de diseño: contexto, agendas y problemas.
2.6 Procesos de diseño
El diseño es un riguroso proceso cíclico de preguntas y creatividad. Los procesos de
diseño están formados por una serie de métodos que se combinan entre sí en
función de la naturaleza del proyecto o del tema; los cuales reflejan los distintos
pasos que sigue el diseñador cuando trabaja en un problema. Estos procesos
definen y desarrollan un mejor entendimiento del problema, lo conceptualizan,
esbozan una solución y, finalmente, lo prueban o implantan.
A continuación se presentan varios tipos ..
- Proceso creativo: propiamente se compone de una serie de acciones cuyo objeto
es generar una forma imaginativa y relevante de resolver los diferentes retos.
Csikszentmilyi (1996) describe cinco pasos en el proceso creativo:
1. Preparación, es la inmersión en una serie de temas problemáticos que son
interesantes y que despiertan la curiosidad.
2. La incubación, durante esta fase se da vuelta a las ideas de manera
subconsciente y se establecen conexiones a encajar entre sí.
3. Revelación, las piezas del puzzle comienzan a encajar entre sí.
4. Evaluación, en esta etapa se define la revelación más importante, que debe
estudiarse con más detalle.
5. Elaboración, la revelación se convierte en algo real. (p. 112)
Un proceso creativo es un viaje de descubrimientos cuyo objetivo quizás esté
preestablecido, pero no el modo de alcanzarlo. La habilidad para adaptarse a las
42
circunstancias cambiantes que uno encuentra por el camino, así como la capacidad
para rectificar en el caso de error, forman parte de este proceso creativo de
descubrimiento.
- Procesos iterativos: el diseño implica complejo interacción entre las personas y los
procesos de toma de decisiones involucrados en el lanzamiento de un producto o
servicio al mercado.
Las iteraciones son el componente natural del proceso creativo del diseño pero,
obviamente, debe establecerse un límite a partir del cual el equipo de diseño se
compromete a tomar una dirección determinada y reducir el grado de exploración y
desarrollo de nuevas ideas.
Hoy en día, el diseñador, el director de diseño y el equipo de diseño son sólo algunos
de los muchos mediadores que analizan el problema del cliente desde diferentes
perspectivas.
-Procesos estandarizados: los procesos estandarizados tienen una serie definida de
pasos, un calendario específico y un resultado conocido que cumple todos los
criterios de rendimiento. Los estándares mejoran la calidad, la seguridad y la eficacia,
y los organismos de certificación, así como sus productos y procesos, garantizan la
calidad.
- Procesos personalizados: los cuales permiten iniciar una conversación con el
cliente sobre un proceso de diseño específico, pero al final el modelo debe adaptarse
al proyecto, el cliente y los requisitos específicos de los usuarios. Por regla general,
los procesos personalizados combinan aspectos estandarizados con aspectos
individualizados que, juntos, forman el modelo personalizado.
- Procesos de diseño como una oferta de servicios: las consultorías de diseño
pueden vender sus procesos de diseño y experiencias a sus clientes como medio
para cumplir los objetivos de la empresa. Algunos procesos pueden ser exclusivos de
una empresa por cuestiones estratégicas y, por lo tanto, son confidenciales. Otros
procesos, sin embargo pueden comercializarse.
43
2.7 Ventaja competitiva, basada en el diseño
En un mercado global cada vez más competitivo, las empresas buscan nuevas
formas de diferenciar sus productos y servicios mejorándolos y añadiéndoles valor.
Según el experto Michael Porter, las empresas deben decidir el tipo de ventaja
competitiva que buscan, y sugiere tres estrategias para obtenerla: bajo costo,
diferenciación y focalización.
Por otra parte para Philip Kotler, experto en marketing, a la mayoría de los
consumidores le preocupa la calidad, el servicio y el valor. Según Kotler, éstas son
las expectativas estándar de los consumidores, no atributos distintivos que permiten
ganar cuota de mercado.
El diseño es una manera obvia y práctica para que una empresa consiga que sus
productos y servicios sean más distintivos. Además, el diseño y su gestión también
tienen mucho que ofrecer al proceso de desarrollo de los productos y servicios,
desde su fase inicial de investigación hasta la gestión de su cadena de suministro
pasando por los puntos de venta. En este sentido, la mentalidad del diseño puede y
añade una ventaja competitiva a las empresas.
- Personalización de los productos y servicios es una excelente manera de lograr una
ventaja competitiva a través del diseño: puesto que crea ofertas “exclusivas” para los
consumidores.
Pine (1903) describe la personalización en serie como “la forma de ver la
competencia, una visión que se centra en la identificación y satisfacción de las
necesidades de los clientes sin sacrificar la eficiencia, la eficacia ni los bajos costos”.
- Velocidad de lanzamiento: una de las principales ventajas competitivas consiste en
lanzar un producto o servicio al mercado antes que la competencia, y para ellos el
diseño es prioritario. El flujo de información así como la gestión, la logística y las
operaciones de una empresa requieren el diseño de procesos eficientes y efectivos
tanto internamente, para los equipos de diseño, las unidades de negocio y oficinas
satélites globales, como externamente, para los proveedores, socios y consumidores.
44
- Diferenciación mediante el diseño: los productos y servicios distintivos son
exclusivos, por lo que pueden tener un precio alto si en la mente de los
consumidores la diferencia vale el costo adicional. El diseño comunica estos atributos
mediante el estilo de los productos y servicios.
Si los atributos de una marca son importantes para el consumidor, el producto o
servicio de dicha marca será percibido como algo que satisface sus deseos y
necesidades. El diseño un excelente medio de diferenciación en que los detalles del
producto o servicio devienen muy importantes. Todos y cada uno de estos detalles
(estéticos, funcionales, formales, etcétera) ayudan a comunicar el valor que los
consumidores asignan a una marca. La marca define las expectativas del
consumidor en cuanto a calidad y experiencia se refiere.
- Diseño y entornos laborales: saber retener a los profesionales de gran talento es un
factor fundamental para el éxito de una empresa, y el diseño puede añadir valor a la
empresa creando entornos laborales de gran calidad.
Actualmente para retener al personal, poder conciliar la vida laboral y familiar y
trabajar en un entorno laboral de calidad son factores más importantes que los
salarios altos.
-Innovación o mejora, los productos y servicios de éxito no siempre son
invocaciones. Con frecuencia, el aumento de la cuota de mercado de una empresa
se basa en mejoras evolutivas continuas, más que en innovaciones o inventos
revolucionarios. Éste suele ser el caso del diseño de los servicios, donde los
comentarios de los clientes y usuarios pueden ayudar a mejorar el servicio de
atención al cliente, aumentar el nivel de satisfacción de los consumidores y potenciar
su fidelidad.
45
Fase 3. Gestión de la implantación del diseño
3.1 El proceso de gestión del proyecto
En este contexto, la gestión de un proyecto consiste en traducir en un resultado
definitivo las estrategias y los procesos de diseño, lo que implica planificar y
coordinar a las personas, los grupos de interés y los recursos necesarios para
finalizar el proyecto puntualmente con el presupuesto previsto.
Una buena relación con el cliente durante esta fase exige una comunicación clara,
efectiva y frecuente, así como un buen briefing de diseño. Por otro lado, es necesario
responder preguntas tales como: ¿Cuál es el alcance del proyecto? ¿Qué
actividades, tareas y recursos se necesitan? ¿Cuánto tiempo debe asignarse a cada
fase y cuál será el costo? La identificación de estas necesidades constituye los
cimientos para una buena gestión del proyecto.
El objetivo primordial para todas las partes implicadas es conseguir los mejores
resultados posibles dentro del plazo y el presupuesto preestablecidos, así como
mantener una buena relación de trabajo durante todo el proceso.
- Costo, rendimiento y resultados, el director de proyecto debe poseer dotes de
liderazgo, un buen juicio y la capacidad para tomar decisiones con conocimiento de
causa para lograr cumplir los requisitos de costo, tiempo y resultados. Una mala
gestión de un proyecto suele dar como resultado un retraso en su implantación y un
aumento de los costos, mientras que un proyecto bien gestionado suele implantarse
a tiempo y se ajusta al presupuesto establecido.
- Planificación del proyecto, en términos generales este punto se divide en cinco
áreas de actividad principales.
Primeramente, el director de diseño o de proyectos debe asegurarse de que los
equipos del cliente y de diseño comprenden y aceptan el briefing del proyecto y su
resultado, para ello es necesario desglosar el briefing en fases manejables. El
director de proyecto debe asegurarse de que la metodología, el proceso, el desarrollo
y la implantación del diseño siguen la secuencia correspondiente.
46
En segundo lugar, el director de diseño debe desglosar en tareas y actividades lo
que debe hacerse en cada fase del proyecto, priorizarlas y calcular el tiempo que
requiere cada una de ellas.
En tercer lugar, deben identificarse los papeles, las responsabilidades, las vías de
comunicación y los procedimientos de gestión; así como garantizar que el tiempo
calculado para cada fase y la duración de cada tarea son realistas.
En cuarto lugar, las reuniones de revisión del proyecto permiten al director diseño o
de proyecto controlar los progresos, tanto internamente con el equipo de diseño,
como externamente con el equipo del cliente, y conjuntamente.
Finalmente, el director de diseño o de proyecto debe crear un archivo para el
proyecto y asegurarse de que el equipo entiende el sistema de flujo de información,
documentación, ficheros y administración.
Todas las personas implicadas en el proyecto deben entender el modo en que sus
funciones y responsabilidades encajan dentro del plan general del proyecto.
- Herramientas para la planificación de proyectos, existen programas de software
comerciales para la gestión de proyectos, tales como Microsoft Project, Basecamp o
Filemarker, pero, en el sector de diseño la aplicación estándar es un diagrama de
Gantt. Este gráfico de barras es un documento de trabajo que muestra todas las
fases de un proyecto así como las tareas que deben realizarse en su orden
correspondiente.
El diagrama de Gantt refleja el desarrollo idóneo de un proyecto, pero no refleja
necesariamente cómo funcionará éste en la vida real. A su vez permite controlar el
progreso de los proyectos y determinar cómo deberían gestionarse los recursos para
minimizar la posibilidad de error o retraso.
- Ventajas de la gestión de proyectos, una buena planificación y gestión influye
positivamente en la fluidez de proyecto y cumplimiento de los plazos y el presupuesto
establecidos.
47
Para el cliente, una buena gestión y planificación es una garantía de los resultados
de diseño que obtendrá y de la transparencia del proceso y progreso del proyecto.
3.2 La gestión de proyectos en la práctica
La mala gestión de un proyecto es el principal motivo de insatisfacción de los clientes
y la razón que puede llevarles a cambiar de proveedor.
Para el éxito de un proyecto es básico gestionar correctamente las expectativas de
diseño del cliente. El diseño es un proceso iterativo que integra nuevos
descubrimientos, oportunidades y obstáculos en las diferentes fases del proyecto y
que requiere la adaptabilidad de todas las partes interesadas a los posibles cambios.
Un buen director de proyectos debe ser flexible y saber adaptarse a las situaciones
cambiantes respondiendo siempre de forma objetiva, equilibrada y realista a las
necesidades del cliente y los nuevos retos.
Camino esencial, permite analizar el progreso de la implantación e identificar
aquellas tareas que deben realizarse puntual y secuencialmente para cumplir el
plazo previsto.
Si hay tareas, actividades o elementos externos que impiden cumplir lo establecido
en el plan del proyecto, debe procederse con los tres pasos siguientes.
Primero, debe guardarse la versión original del plan del proyecto; en segundo lugar,
debe actualizarse el plan de proyecto regularmen para que refleje los progresos
realizados y, en tercer lugar, debe compararse el plan original con la versión
actualizada y aplicarse las medidas correctivas oportunas.
- Gestión y auditorías de riesgos, las cuales identifican las áreas más problemáticas
de un proyecto y proponen acciones para resolver los posibles problemas.
- Ampliación del alcance del proyecto, un buen director de diseño debe actual como
primera línea de defensa frente a una posible ampliación del alcance del proyecto y
determinar con el equipo de diseño el tiempo y los recursos adicionales que
implicaría el trabajo adicional antes de presentar una nueva propuesta al cliente para
48
su consideración. Con frecuencia, la ampliación del ámbito de un proyecto brinda al
equipo de diseño la oportunidad de obtener trabajo e ingresos adicionales.
Asimismo, mediante dicha ampliación, el equipo del cliente puede resolver otros
problemas de la empresa.
- Rentabilidad, según Borja de Mozota (2003), la gestión del presupuesto de un
proyecto requiere el control de tres tipos de costos: los honorarios (tarifa fija o por
horas cánones o tarifas variables), los costos presupuestados y la rentabilidad.
Para el cliente, la rentabilidad se basa en la relación calidad-precio y en el resultado
obtenido de su inversión de tiempo, dinero y recursos; también es rentable para el
cliente establecer una relación a largo plazo con el equipo de diseño de confianza
que conozca las condiciones laborales, las características y las limitaciones de su
cultura corporativa.
- Reuniones periódicas de revisión, una buena gestión de un proyecto debe crear
oportunidades para la comunicación clara y abierta entre el equipo de diseño y el
cliente mediante conversaciones informales y reuniones regulares de revisión a fin de
evaluar y controlar el progreso del proyecto.
3.3 Responsabilidades sociales y medio ambientales
Los materiales específicos y los procesos de producción utilizados en el diseño y la
creación de productos y servicios se encuentran bajo el escrutinio constante de todas
las partes implicadas, los accionistas, los consumidores, los clientes, los grupos de
presión y los organismos gubernamentales. El diseño puede desempeñar, y a
menudo desempeña, un papel importante en la resolución de problemas
medioambientales y sociales. Un enfoque responsable del diseño permite una
importante ventaja competitiva frente a un público cada vez más exigente y
emocionalmente implicado.
Según las tendencias de consumo, las personas están ahora dispuestas a pagar más
por productos y servicios “éticos”, es decir, por productos y servicios más sanos,
seguros, respetuosos con el mediamente y socialmente responsables.
49
- Obtención de materias primas, los productos y servicios emplea materiales que
deben cumplir una serie de requisitos de tipo estético (¿son atractivos?), funcional
(¿funcionan?) y financiero (¿son rentables?). Cada vez más, los consumidores
quieren conocer mejor los productos que adquieren, cuál es su método de
producción y lugar de origen así como cuál es el tipo de mano de obra utilizada y sus
condiciones laborales.
Los diseñadores desempeñan un papel importante en el proceso de determinación
de los materiales y proveedores y, por lo tanto, influyen sobre el uso de los recursos
naturales. A su vez existen entidades reguladoras que se encargan de controlar el
origen de las mismas
- Procesos de producción, todas las empresas forman parte de una comunidad y, por
lo tanto, deben asumir la responsabilidad de sus acciones y de sus consecuencias
locales y globales. Además, una empresa que respeta el medio ambiente refuerza su
buena imagen, dado que el consumidor lo percibe como una entidad ecológica y
socialmente responsable.
- Eliminación final de los residuos, las empresas en su avance hacia una sociedad
sin residuos, buscan en sus sistemas internos, incluso en sus procesos de diseño y
desarrollo, nuevas formas de ser más responsables con respecto al ciclo de vida total
de los productos y servicios que ofrecen.
El embalaje es un elemento que contribuye innecesariamente a aumentar el costo y
los residuos, tanto en la fase de producción como en la de transporte. Rediseñar el
embalaje e incluso replantearse su necesidad es un reto que puede solventarse
mediante el diseño, por ejemplo, de botellas rellenables o envases totalmente
reciclables.
El diseño motiva a encontrar nuevas formas de diferenciar los productos y servicios
de una forma ética y sostenible, para que la eliminación de desechos pase a formar
parte de la historia de una marca.
50
3.4 Políticas, procedimientos y directrices de diseño
Documentar la actitud de una empresa con respecto al diseño ayuda a las partes
implicadas a comprender el funcionamiento del diseño en los diferentes ámbitos de la
empresa. Por regla general esta documentación consta de políticas, los
procedimientos y las directrices de diseño que ayudan a integrarlo en la forma de
pensar y actuar de una compañía, desde el punto de vista estratégico, tanto a largo
plazo, como en sus operaciones diarias.
Las políticas, los procedimientos y las directrices de diseño definen los objetivos, los
procesos y los sistemas de medición en función de los cuales se tomarán las
decisiones de diseño.
- Políticas de diseño, las cuales explican la mentalidad subyacente a los motivos por
los cuales las cosas deben realizarse de un modo determinado, y proporcionan unas
premisas generales para la toma de decisiones relativas al diseño. Según Cooper y
Press (1995), las políticas de diseño definen el significado del diseño para una
empresa y refuerzan su marca y visión corporativa.
- Procedimientos de diseño, describen las acciones que deben llevarse a cabo
internamente para ofrecer un servicio o proyecto de diseño.
- Directrices de diseño, determinan el modo en que la visión de la marca de una
empresa se traduce en los productos, servicios, espacios y experiencias diarias con
los que está en contacto el usuario final. Por ejemplo los logotipos, el color y el tipo
de diseño gráfico, la disposición de los espacios físicos y el merchandising visual de
los puntos de venta. Las directrices también describen el enfoque y la actitud de una
empresa frente al diseño a fin de incorporarlo dentro de los objetivos corporativos.
Las directrices de diseño pueden comunicarse visual y verbalmente, y algunas
empresas las denominan “principios de diseño”.
- Mantenimiento y control del diseño, estos manuales ofrecen información sobre el
cuidado del activo de diseño, tanto si se trata de un servicio como de un producto o
51
de un espacio en un punto de venta. Dicha información incluye consejos sobre el
mantenimiento, el nombre de las personas de contacto del proveedor y los centros
de asistencia para resolver determinados problemas.
3.5 La traducción del diseño global en diseño local
Aquellas empresas que desean ampliar su cartera de clientes a menudo deben
cruzar fronteras geográficas para aumentar su facturación y cuota de mercado (las
denominadas “marcas globales”) cometen el error de utilizar un enfoque estándar y
uniforme en todos los lugares en los que se despliega su marca.
Un enfoque personalizado adaptado a cada país, región o ciudad resulta beneficioso
para las empresas, y el director de diseño beneficioso para las empresas, y el
director de diseño desempeña un papel muy importante a la hora de traducir las
marcas globales en productos y servicios locales que sean culturalmente relevantes.
Es importante no olvidar las fronteras culturales; saber adaptarse a la forma de hacer
y de ver las cosas de las diferentes culturas es imprescindible en un mercado global
cada vez más competitivo. El diseño es fundamental para reflejar las diferencias
culturales y adaptarse a éstas; además representa la fuerza e integridad de la
imagen de una marca.
- Condiciones locales, para poder adaptar una marca a las diferencias locales es
importante conocer las condiciones “locales”. Por ejemplo, algunos colores y
conductas tienen un significado simbólico, en Rusia el rojo es el color de la belleza,
mientras que en Sudáfrica es el color del duelo.
Una manera de garantizar que las empresas y marcas globales no presenten una
cara totalmente homogénea, consiste en mejorar las vidas de la población local.
Aquellas compañías que ofrecen un beneficio a todos los grupos de interés locales
(empleados, comunidades locales, representantes sociales y medioambiente)
pueden obtener una importante ventaja competitiva y diferenciarse del resto de los
productos del mercado.
52
- Directrices globales del diseño, el reto cuando se desean expresar marcas y
proyectos globalmente es reflejar la esencia de la marca en todas sus
manifestaciones internacionales y respetar al mismo tiempo las diferencias locales.
En última instancia, el éxito de cualquier proyecto se basará en la calidad de la
experiencia de marca y en la comprensión del entorno local de los representantes
locales de la marca.
Por ejemplo, unas directrices para el diseño de tiendas ofrecerán consejo sobre su
ubicación, el tipo de edificios, los requisitos de espacio más adecuados para el
producto y público objetivo, así como información sobre las fiestas locales,
costumbres, condiciones comerciales, principios de diseño interior y exterior,
materiales, accesorios, transporte, productos y servicios existentes y mejores
prácticas para lanzamientos, demostraciones y exposiciones.
- Implicación de los grupos de interés locales, las corporaciones globales y
multiculturales suelen aprovechar las diferencias culturales que existen dentro de sus
propias compañías para comprender las divergencias existentes entre las conductas,
el sentido del humor, las fórmulas de cortesía y los estilos de trabajo de las diferentes
culturas, algo especial para que las corporaciones globales que operan
internacionalmente integren con éxito a trabajadores globales en equipos locales.
3.6 Cómo medir el éxito del diseño
El éxito de una estrategia o de un proyecto de diseño diferirá en función de las partes
implicadas. Los departamentos de marketing, ingeniería, ventas y desarrollo de
productos presentan diferentes formas de pensar, priorizar y evaluar el éxito.
Existen diferentes formas de medir el éxito en función de su valor comercial, sus
ventajas emocionales y sensoriales, o sus resultados económicos, culturales y
políticos. En el mundo de la empresa suelen aplicarse mediciones cuantitativas que
se basan en escalas trimestrales a corto plazo.
- Cómo medir la relación calidad-precio, el motivo por el cual es difícil medir la
relación calidad-precio es porque no existe ningún estándar para cuantificar las
53
ventajas de valor añadido que aporta el diseño a una empresa. La mayor parte de los
resultados tangibles aparecen hacia el final del proyecto.
El director de diseño puede establecer los criterios de rendimiento y los
procedimientos según los cuales se evaluarán, compararán y asignarán los
responsables de cada servicio.
- Cómo medir las ventas, en una empresa medir el valor suele ser equivalente a
definir la relación calidad-precio o a determinar las pérdidas y ganancias derivadas
de las acciones de la empresa, pero no existen otras maneras de medir el valor y los
resultados que van más allá de una hoja de cálculo.
El triple balanca (Triple Bottom) es un marco para medir el rendimiento de una
empresa en función de tres grupos de valores: valores económicos, de sostenibilidad
medioambiental y de responsabilidad social (o beneficios, planeta y personas). Las
empresas que operan según los principios de triple balance suelen ampliar el marco
tradicional de sus informes corporativos para tener en cuenta no sólo los resultados
financieros, sino también los resultados sociales y medioambientales.
-Cómo proteger el valor del diseño, una forma de asignar valor al diseño y de que
éste sea valorado dentro de la empresa es el registro de cualquier producto creativo
como propiedad intelectual. La protección de la propiedad intelectual, así como de
otros intangibles como nombres.
- Cómo medir los resultados, entre las diferentes formas que existen de medir el éxito
del diseño se encuentran los premios, las reseñas de otros profesionales del sector y
de los medios de comunicación, una mejor imagen de marca y una mejor percepción
de la empresa en el mercado, una mejor calidad del producto y servicio, una mejor
experiencia de los usuarios, un mejor servicio de atención al cliente, una mejor
comunicación, una mayor notoriedad de la marca y un mayor grado de satisfacción
de los clientes.
El éxito de un diseño también se puede medir en función de la reducción de costos,
los residuos de producción, los gastos generales y la taza de transfuguismo de los
54
consumidores (parámetro que designa a los que dejan de ser fieles a un producto o
servicio y pasan a utilizar el de otra marca).
3.7 Revisión y modificación de estrategia
Si un proyecto o producto de diseño tiene éxito, éste afectará inevitablemente al
enfoque que tiene la empresa de diseño.
El papel de los directores de diseño es fundamental en la fase de revisión de la
estrategia de diseño, así como a la hora de recomendar su modificación.
- La integración del diseño, las empresas que no están orientadas al diseño tienen
más dificultades para integrarlo en su negocio. No obstante, tal y como destaca
Bruce & Bessant, “el diseño no es tan solo para creativos que viven aislados del
resto de la organización, sino un proceso con un amplio número de participantes que
pueden, y deben, ser gestionados de forma efectiva para añadir el máximo valor”
(2001).
Tanto si el diseño ya está integrado en una empresa como si es un recurso externo,
existen varias buenas prácticas que ayudan a los directores de diseño a modificar su
estrategia de diseño y mejorar la percepción del mismo.
Primeramente, el director de diseño debe analizar el éxito del diseño desde la
perspectiva de la empresa y de los consumidores a fin de identificar otras formas en
que la mentalidad de diseño puede ayudar al negocio.
En segundo lugar, el enfoque de diseño de la empresa debe ser revisado y los
posibles cambios deben recomendarse en un lenguaje que entiendan todas las
partes.
Finalmente, el director de diseño debe aplicar un enfoque a largo plazo y dar tiempo
y espacio a los diseñadores para explorar futuros contextos a fin de fomentar el
diseño de nuevos productos y servicios.
55
IV. RESULTADOS
En el siguiente capítulo se ejemplifica el éxito que representa la práctica del tema de
estudio a través del análisis y descripción de diferentes marcas reconocidas.
4.1 Aplicación de la gestión del diseño, Casos de éxito.
A continuación se presentan tres proyectos exitosos, los cuales tienen como común
denominador, la ejecución del diseño estratégico.
Esta muestra representativa se eligió a través de la investigación de diferentes
marcas mundiales, en este caso de Europa y América Latina, específicamente,
México. Gracias a dicha investigación, se puede constatar la globalidad del tema de
estudio y como la gestión del diseño no es un tema local o de “moda”.
Cada uno de estos casos pertenece a distintos sectores y mercados, lo cual reafirma
56
que la práctica del diseño estratégico no se limita a un área específica. En los tres
casos se describen diferentes puntos que ejemplifican como cada una de ellas
implementó la gestión del diseño y que tan importante fue esto para lograr el éxito
deseado.
Por último, al término de la presentación de cada caso, se encuentra un análisis de
marca, basado en los términos metodológicos expuestos en el segundo capítulo de
la investigación; los cuales abarcan los seis vectores del diseño de Joan Costa,
Design Thinking por Tim Borwn, y por su puesto estrategia, proceso y práctica de la
gestión del diseño según Kathryn Best.
4.2 FooGo
FooGo es una marca de productos que cuenta con una variada gama de sándwiches
y alimentos pree-envasados. Fue fundada en 2001 por George Robinson en
Lincolnshire , Inglaterra.
Actualmente la marca forma parte de la línea “Food to go” de “Greencore group” un
importante grupo productor internacional de alimentos preparados. Sus productos se
venden en más de 150 comercios minoristas en el Reino Unido, incluyendo WH
Smith tiendas.
Desde su fundación la firma cuenta con una política de medio ambiente "cero
residuos"; su preocupación por la calidad de los alimentos, la salud, el medio
ambiente y el bienestar de sus consumidores es evidente en todos sus productos y
procesos, así como en el diseño y especificaciones de sus envases totalmente
biodegradables.
4.2.1 Simplicidad, honestidad e innovación
Los consumidores son cada vez más conscientes de los problemas de salud y medio
ambiente y por lo tanto, están más interesados en conocer el origen de los alimentos
57
que consumen.
FooGo es un exponente de los conceptos de simplicidad, honestidad e innovación.
En palabras de la empresa: “Siempre que un cliente come o bebe uno de nuestros
productos está poniendo su salud y bienestar en nuestras manos, y ésta es una
responsabilidad que nos tomamos muy en serio” (citado por Best, 2009, p. 176).
4.2.2 El toque humano
La gama de productos de FooGo se prepara a diario por un grupo seleccionado de
proveedores y se suministra a los puntos de venta ese mismo día. “El toque humano
reemplaza a las máquinas en una buena parte del sistema de producción, lo que
permite proporcionar una atención individualizada a cada artículo. Incluso la fruta es
cortada a mano con un cuchillo estéril precisión (muy apto para una sala de
operaciones) a fin de evitar dañarla.” Las descripciones de la lista de ingredientes y
de la información nutricional recuerdan a los consumidores el elemento humano del
proceso (“creado por Marion y otros en el Bosque de Sherwood para FooGo”) y el
hecho de que los ingredientes naturales no se producen en cantidades netas de 100
gramos (los valores pueden diferir debido a su variabilidad natural).
4.2.3 Transparencia, responsabilidad y contabilidad
FooGo cumple unos estrictos estándares de calidad para asegurar la transparencia
de todos los materiales que adquiere, produce y vende. En su cadena de suministro
todas las materias primas son de máxima calidad. Además, FooGo se enorgullece de
su relación con sus proveedores. Por ejemplo, los envases de sus huevos, FooGo
explica que se trata de huevos procedentes de gallinas criadas al aire libre y en el
envase de su queso Stilton, comunica que el fabricante es Long Clawson Dairy, una
vaquería que se haya apenas a 19 kilómetros del lugar donde se producen los
bocadillos de FooGo.
58
El compromiso de FooGo con la cadena de suministro también tiene en cuenta las
necesidades de sus proveedores. La regularidad de sus pedidos a las pequeñas
granjas que suministran sus ingredientes de alta calidad, permite a éstas disfrutar de
un negocio viable. Además, al adquirir sus ingredientes localmente, reduce el
consumo de combustible requerido para el transporte de alimentos.
4.2.4 Especificaciones sostenibles
FooGo observó que, a pesar de la amplia oferta de bocadillos existentes en el
mercado, los envases eran muy similares. A continuación, FooGo analizó el
crecimiento del sector de los platos preparados y el impacto medioambiental de los
envases residuales (cuyo efecto es latente todos los días en los parques de la ciudad
después de la hora de comer) y decidió hacer algo al respecto.
FooGo colaboró con los especialistas en marcas de The Formation para crear una
gama exclusiva de envases biodegradables. La caja de cartón utilizada para sus
bocadillos y ensaladas se biodegrada en unas 14 semanas en las condiciones
adecuadas. El material transparente de los envases está hecho al 100% de maíz,
mientras que la tinta, el barniz, el texto impreso y el forro de las cajas de cartón son
de base acuosa y seguros para su uso con alimentos. Ésta es la primera gama de
productos de este tipo que existe en el mercado.
FooGo está buscando siempre nuevas formas de cumplir su política de eliminación
total de los residuos. Actualmente está estudiando la posibilidad de fabricar botellas y
boles de almidón de maíz (citado por Best, 2009, p. 176 y 177).
59
Figura no. 1. Empaque 1 FooGo y escenario exterior del establecimiento;
fuente: http://www.theformation-cc.co.uk/case-studies/foo-go
Figura no. 2. Empaque 2 FooGo y envase de botella de agua;
fuente: http://www.theformation-cc.co.uk/case-studies/foo-go
60
4.2.5 Análisis metodológico de la marca
FooGo, da una muestra de lo importante que es contar con valores corporativos,
siendo lo que Joan Costa nombra como identidad cultural, su transparencia,
honestidad, simplicidad y toque humano, es validado por una idea innovadora; idea a
la cual se aúna su responsabilidad ecológica, puntos que el Design Thinking
considera fundamental dentro de un proyecto, basado en su preocupación por la
calidad de sus alimentos, el medio ambiente y el bienestar de sus consumidores.
A su vez su identidad objetual forma parte del tono de voz de su marca, presentes en
el diseño y las especificaciones de sus envases totalmente biodegradables. FooGo
no considera el empaque sólo un medio para vender productos, sino que piensa en
la experiencia total del cliente, desde su compra, consumo y la eliminación del
mismo. Estos son los valores y el material cultural que es comunicado a los
consumidores en cada envase de los productos de esta marca.
Por otra parte, analizando el caso de los productos FooGo, desde la perspectiva de
Kathryn Best lo que el corporativo hizo, fue identificar e interpretar las necesidades
sus clientes, y así crear una estrategia que tradujera estos puntos en diseño, la cual
permitió aprovechar las condiciones y oportunidades que el contexto les ofrecía.
A su vez, con la ayuda del diseño lograr concienciar a la población, logrando
expresar su marca a través de sus empaques, todo esto con la ayuda de un arduo
proceso de gestión el cual cumple con las principales responsabilidades sociales y
medioambientales que el mundo demanda.
Por último el éxito de FooGo, es medido no solo en resultados económicos, sino en
el reconocimiento e identificación de los clientes como una empresa cien por ciento
sostenible con la sociedad y el medio ambiente, avalada por su política "cero
residuos".
61
4.3 Camper
En 1887, Antoni Fluxá, un zapatero mallorquín, navegó hasta Inglaterra
con el
objetivo de conocer las más avanzadas técnicas de producción industrial de la
época. Cuando regresó a su tierra natal, Fluxá reunió a un grupo de zapateros y los
introdujo en el mundo de la maquinaria industrial, y así se forjaron los cimientos del
futuro imperio Camper. En 1975, Lorenzo Fluxá, nieto de Antoni, creó Camper, un
concepto empresarial que reflejaba los nuevos motores sociales, políticos e
históricos de la época y plasmaba un estilo de vida basado en la libertad, el confort y
la creatividad.
Actualmente Camper cuenta con más de 300 tiendas en más de 30 países y la
marca se distribuye en 50 países diferentes.
4.3.1 Creación de la estrategia de diseño
Camper es representado por una familia que lleva más de un siglo trabajando en el
sector del calzado. Desde sus orígenes, Camper ha destacado el valor de la
responsabilidad, el compromiso y la calidad. En la actualidad, esta empresa siempre
aplica un toque de imaginación a todo lo que hace, específicamente en lo que
respecta a su fuerte responsabilidad social, medioambiental y corporativa. Para los
miembros de esta familia, uno de los principales activos es su capacidad para crear
productos que mejoran la salud y calidad de vida de sus clientes.
El enfoque del diseño que tiene Camper se refleja en sus valores y en la estructura
de su negocio, cuyo objetivo no es sólo ganar dinero. Esta empresa cree en el valor
de las relaciones laborales a largo plazo y el empleo de procesos de producción
respetuosos con las personas y el medio ambiente.
62
4.3.2 Como identificar oportunidades de diseño
El nombre Camper deriva de la palabra “campesino” en catalán. De hecho, esta
empresa fabrica su calzado en un entorno rural y emplea técnicas tradicionales para
producir calzado urbano. Camper fabrica un calzado funcional de alta calidad que
combina el confort y la imaginación con la invocación, el sentido del humor y la
ironía; por ejemplo, el concepto de la gama “Twins” se basa en tener dos zapatos
diferentes, y cada zapato es asimétrico, distinto, sorprendente e incluso surrealista.
El calzado Camper no sólo es cómodo, sino duradero. La compañía está
continuamente investigando nuevos materiales y modos de producción para
garantizar que la adquisición de unos zapatos Camper sea siempre una buena
inversión para el cliente.
Figura no. 3. Estilos de caballero de la gama “twins”; fuente:
www.camper.com/es_ES/hombre/zapatos/twins/camper-twins-18847-001
63
4.3.3 Un equipo valioso de partes implicadas
Camper se enorgullece de la artesanía de sus técnicas de producción. Las personas
que trabajan para y con Camper disfrutan su profesión. Para Camper, todas estas
personas están implicadas en el negocio e intercambia con ellas ideas, sugerencias y
puntos de vista. La garantía de unas buenas condiciones laborales es otro elemento
que pone de relieve la importancia que tienen para Camper sus socios.
La imaginación es una parte esencial de esta empresa, cuya contribución al mundo
del diseño y la creatividad ha sido públicamente reconocida con diversos premios.
En 1998 ganó el Premio Nacional al Diseño, el máximo galardón español dentro del
mundo del diseño. Este premio es un reconocimiento oficial al valor de esta marca,
que ha trasformado la creatividad de un negocio próspero en el que los valores
locales se combinan con los horizontales globales.
4.3.4 Las tiendas Camper: el activo más importante de la empresa
La primera tienda Camper se inauguró en Barcelona en 1981, a ésta le siguieron
muchas otras tiendas en España. Camper introdujo en el mercado el concepto de
zapatería autoservicio, en la que se exponen todos los modelos de calzado
clasificados por estilo, número y género, lo que permite a los clientes interactuar con
el calzado y elegir el modelo que desean probarse.
La expansión internacional de la empresa comenzó en la década de los noventas.
Actualmente, Camper es líder en España en el sector del calzado con un número
creciente de tiendas en todo el mundo.
Cuando Camper inició su expansión internacional, se esforzó por garantizar que la
decoración interior de sus tiendas reflejara tanto el espíritu Camper como el carácter
y las culturas locales.
64
Figura no. 4. Exterior de una de las instalaciones Camper;
fuente: www.camper.com/es_ES/hombre/zapatos/twins/camper-twins-18847-001
Figura no. 5. Concepto de zapatería autoservicio;
fuente: http://www.branzai.com/2013/03/camper-el-otro-retail-branding.html
65
Los elementos gráficos de las tiendas, como pósters, cajas y bolsas están decorados
con mensajes irónicos. Como resultado de su colaboración con consultorías de
diseño, Camper ha introducido dos nuevos conceptos en el mercado: el “Walk in
progress” y la “Info-shop”
4.3.5 Las tiendas “Walk in progress”
Su gran expansión internacional y la continua inauguración de tiendas plantearon un
reto interesante para Camper ¿Cómo podía conseguir aumentar sus beneficios y
lograr un ahorro de costes reduciendo el período entre la adquisición de una nueva
tienda y su inauguración sin perder el espíritu Camper? La solución debía ser rápida,
sencilla y económica y, además, debía reflejar la marca y los valores de Camper.
Como resultado de la colaboración con el diseñador catalán y colaborador habitual
de Camper, Martí Guixé, surgió el concepto “Walk in progress” como estrategia de
diseño para solventar el problema. La idea era tan sencilla como montar una
decoración provisional e interactiva con mobiliario y accesorios compuestos de
materiales reciclados. De este modo, Camper podía abrir sus tiendas antes de
finalizar las obras de diseño y decoración. Para esta solución temporal utilizaron
elementos diversos, como una mesa central hecha de cajas de zapatos sobre la que
se mostraban los últimos modelos de calzado. En estas tiendas provisionales, las
frases y elementos gráficos de las paredes invitan a los clientes a “imaginar un
mundo mejor”, e incluso se les entregan rotuladores para que añadan sus propios
pensamientos, ideas y mensajes.
Todas las tiendas “Walk in progress” disponen de una sección con una pared pintada
de rojo cuyo texto explica el entorno interactivo del local e ínsita a los clientes a dejar
su marca. El mensaje es el siguiente: “Nuestros arquitectos u constructores están
trabajando en un proyecto exclusivo para reformar este espacio. Para conseguir el
mejor resultado posible, se necesitan de 9 a 12 meses de obras, pero como somos
una empresa pequeña, no nos podemos permitir tener cerrado tanto tiempo; por esta
razón, han abierto mientras tanto esta tienda ‘Walk in progress’. La compañía espera
66
que el consumidor comprenda que, aunque las cajas de zapatos no son
especialmente lujosas, la idea es sencilla, útil y reciclable. El calzado es 100%
Camper”.
4.3.6 Concepto “Info-Shop”
Camper colaboró con Martí Guixé para crear su segundo concepto pionero de tienda:
la Info-Shop, una tienda que se convierte en una publicación.
Para ejecutar esta idea se establece una analogía entre la tienda y una revista, cuyo
contenido está presente en los elementos de diseño interiores: las paredes, el suelo,
el mobiliario y el material gráfico. La idea es que “el valor del contenido se convierte
en valor de diseño” y que “la decoración se transforma en información y la
información, en decoración”.
En 2005 se “publicó” la primera Info-Shop en Londres, con el tema de la somera, el
burro mallorquín en peligro de extinción que ha pasado a convertirse en especie
protegida. Camper se sirvió de su Info-Shop para concienciar al público de un tema
muy próximo a sus raíces mallorquinas, así como para realzar un tema local y rural
en el corazón de una gran ciudad internacional (citado por Best, 2009, p. 66-71)
4.3.7 Análisis metodológico de la marca
Camper personifica el espíritu de la empresa familiar, su identidad cultural es el
reflejo de su reputación e imagen, lo cual es preservado al destacar el valor de la
responsabilidad y la calidad en lo que respecta a su fuerte compromiso social,
medioambiental y corporativo. Para los miembros de esta familia, uno de los
principales activos es su capacidad para crear productos que mejoran la salud y
calidad de vida de sus clientes.
Su identidad visual es producto del papel tan importante que para ellos tiene el
diseño, el cual forma parte fundamental dentro del desarrollo de su empresa y por
67
ende de sus productos; para Camper es un componente primordial, manifestado
tanto en su marca y filosofía, como en sus empleados, socios, colaboradores y
establecimientos.
A su vez, su identidad objetual y ambiental, han llegado a ser factores clave y
distintivos de cada una de sus tiendas; ya que sus zapatos no solo reflejan de forma
física sus valores, sino es la experiencia que evoca su uso la que habla por ellos.
Este mensaje tan claro, es reforzado por la ambientación de cada una de sus
instalaciones, las cuales muestran el espíritu y el carácter Camper; cabe destacar
que cada una de ellas se adecúa a la cultura del país en donde radica. De alguna
manera al accesar a una tienda Camper, esta permite vivir el presente en otra época,
a esto es a lo que el Design thinking llama Brand Journey, lo cual puede ser vivido y
experimentado desde diferentes escenarios por la misma marca, en este caso
Camper lo logró en sus tiendas Walk in Progress e Info-Shop.
El éxito de esta marca no llegó a ser una realidad por sí sola, ya que para poder
detectar todos los puntos anteriores tuvieron que realizar un largo proceso de análisis
e investigación, como el que se ejemplifica en la metodología estrategia, proceso y
práctica de la gestión del diseño. Camper con sus establecimientos, muestra al
mundo su calzado y filosofía, pero también aprovecha para ver al otro lado del cristal.
En otras palabras, sus tiendas son la ventana a través de la cual Camper “ve y se
deja ver”.
Por último, esta empresa familiar se siente orgullosa de las relaciones laborables
duraderas que mantiene con sus socios y colaboradores, todas basadas en la
confianza, en compartir ideas y en trabajar en equipo, para poder interpretar las
necesidades de sus consumidores e identificar nuevas oportunidades, las cuales son
gestionadas bajo los principales estándares y directrices del diseño.
68
4.4 México
Actualmente México es uno de los 10 destinos turísticos más populares del mundo.
Para lograrlo se enfrentó directamente con un creciente número de sitios para visitar,
que ofrecen una gran multitud de experiencias.
4.4.1 Reto
En 2003, el Consejo de Promoción Turística de México contactó a MBLM, una
importante firma internacional, especializada en consultoría y diseño; para el
desarrollo de una nueva identidad visual, en busca del posicionamiento del país y
mostrar a México como un destino turístico vibrante.
El reto de este proyecto consistía que además de obtener visibilidad y
reconocimiento por cuenta propia, México como marca tenía que añadir valor a
múltiples iniciativas de marketing por estado, región y oficinas de turismo de la
ciudad, así como en todos los diferentes sectores del gremio turístico.
A su vez, esta estrategia de marca debía atraer a los componentes clave, como:
turistas y la industria del turismo, inversionistas extranjeros, al comercio y a los
líderes internacionales.
4.4.2 La nueva marca “País México”
El primer paso de MBLM fue identificar las características más destacadas de
México, como su herencia europea, la diversidad cultural, la magnífica arquitectura
mexicana, su gran variedad gastronómica e indudablemente su belleza natural.
Para ello crearon una nueva imagen, en la cual el color es un factor clave, ya que se
utiliza para demostrar todos los elementos inherentes de la cultura Mexicana.
En el libro “Superbrands” México, volumen 6 (2013), justifican este logotipo de la
siguiente forma:
69
La marca se compone de un arreglo tipográfico de la palabra “México” en una
combinación de altas y bajas con acento (elemento gráfico propio de nuestra
lengua) que contiene una serie de elementos distintivos de nuestra evolución,
que con el tiempo se han consolidado como identificadores inconfundibles de
nuestra patria.
México también es color y de ahí la gama de colores cromáticos de
temperaturas encontradas (cálidos, estridentes y vivos) que proyectan la
riqueza visual de nuestro país; el rojo, color patrio, símbolo de pasión y
sangre; magenta (llamado rosa mexicano) pigmento generado por nuestros
ancestros y símbolo del carisma mexicano; amarillo, color de luz, energía,
riqueza, calidez, brillo; morado, color popular de misterio y magia; verde, color
de abundancia y vida y finalmente turquesa, color propio de nuestras costas.
La marca México es proyección de vida, alegría, diversidad y hospitalidad.
Figura no. 6. Logotipo de la marca;
fuente: www.mblm.com
Como parte de la estrategia global de lanzamiento, MBLM diseñó una serie de
materiales y acciones de comunicación, como el Programa de Embajadores de
Marca, donde destacadas personalidades de la cultura, los sectores de
entretenimiento, de arte, comercio y deportes; fueron reclutados y encargados de
difundir la nueva marca a los medios de comunicación tradicionales en todo el
mundo.
70
La nueva marca México visualiza un país que ha estado en evolución desde hace
siglos, un proceso que ha creado un país especial, con características únicas.
Figura no. 7. Aplicación de logotipo en souvenir;
fuente: www.mblm.com
Figura no. 8. Aplicación de la marca a nivel internacional;
fuente: www.mblm.com
71
4.4.3 Resultados
Tras el lanzamiento de la nueva marca, el flujo turístico aumentó significativamente
reflejado en términos económicos, pese a la imponente competencia a la que se
enfrentaba México.
Por otra parte el proyecto superó las proyecciones de la junta de Turismo. A su vez,
muchos otros destinos en todo el mundo empezaron a seguir los pasos de México en
términos de estilo visual para transmitir una personalidad fresca y renovada.
En 2008, la marca México fue seleccionada como una de las marcas más atractivas
del Reino Unido por la organización “Superbrands”, donde expertos y el voto abierto
del público seleccionan las más fuertes del país en cuestión de innovación y estilo
(Recuperado del sitio web oficial www.mblm.com).
4.4.4 Análisis metodológico de la marca
La marca país México, es la firme muestra de cómo si es posible cambiar la
perspectiva que se tiene de algo, en este caso de México.
Para lograr esta nueva percepción, fue necesario detectar el principal obstáculo que
impedía que México fuese considerado dentro de los primeros destinos turísticos a
nivel mundial. Fue importante rescatar toda su identidad cultural, la cual expresa una
cultura milenaria, reflejada en lo que para Joan Costa sería su nueva identidad
visual.
Por otra parte fue esencial generar una importante estrategia de comunicación, tal
como lo marca el Design Thinking, a la par de un eje rector que permitiera emitir los
mensajes logrando el mismo impacto en todos los países del mundo.
Para este caso según la metodología de Kathryn Best, fue necesario crear las
condiciones idóneas para poder difundir el mensaje y promover el proyecto, a través
de una estrategia que logrará que México aumentara indiscutiblemente el flujo
72
turístico; a través de la identificación de las oportunidades que el país no había
explotado y expresando la marca a través de diseño.
Por otra parte el proceso de gestión del proyecto, fue una tarea difícil, ya que las
extensiones del mismo rebasaban los límites nacionales, pero fue ahí donde se puso
a prueba la labor tan importante que tiene esta disciplina.
Como resultados de los esfuerzos del consejo de promoción Turística para
posicionar a México como un país único, con la posibilidad de ofrecer al consumidor
experiencias de viaje en todos los segmentos turísticos, se consiguió:
1. México ocupa el 7o. lugar mundial en llegada de turistas internacionales.
2. Tiene el 13er. lugar mundial en ingresos por turismo internacional.
3. Más de 4.5 billones de dólares en la balanza de turismo en el 2006
4. 22.9 millones de turistas internacionales en el 2007
5. Ingresos por turismo de 12.5 billones de dólares
6. 75% de los turistas internacionales llegaron de Estados Unidos y Canadá.
7. 59% de los pasajeros de crucero visitan México.
En 2012 se alcanzó un hito histórico de mil millones de turistas que cruzaron
fronteras internacionales por primera vez en un año, así como el registro de 23.4
millones de turistas, que cruzaron fronteras internacionales y generaron ingresos por
más de 12,720 millones de dólares.
73
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente capítulo muestra las conclusiones que se obtuvieron como resultado
de todo el análisis realizado a lo largo de la investigación. Por otra parte se
presentan algunas recomendaciones que pueden ser útiles a juicio del
investigador.
5.1 Conclusiones
Durante esta investigación se conocieron a fondo los dos vocablos más
importantes que conforman el objeto de estudio: gestión y diseño; a su vez se
mostró cómo es que ambas logran integrarse y trabajar de forma paralela con un
único objetivo; el cual implica un análisis central y no exterior, haciendo posible la
intervención de diferentes áreas en un mismo proyecto, permitiendo que cada una
de ellas desarrolle su actividad profesional al máximo rendimiento.
Por otra parte se explicó la importancia de este enfoque, permitiendo ver desde
otra perspectiva la profesión del diseño gráfico, a su vez se analizaron tres
diferentes
metodologías y las características específicas que posee cada una de ellas, las
cuales a través de diferentes perspectivas y estrategias, permiten cumplir con éxito
los objetivos planteados.
No existe una fórmula exacta para poder lograr el éxito de un proyecto, lo que sí es
un hecho, es que a través de esta disciplina se pueden lograr grandes resultados, y
un ejemplo de ellos fueron los casos FooGo, Camper y marca país México, quienes
tradujeron su contexto en diseño y aprovecharon las oportunidades generadas a raíz
de eso, logrando un alto impacto gracias a la correcta ejecución de la gestión del
diseño, siendo este un elemento determinante para la extensión de cada una de las
tres marcas.
Actualmente el diseño estratégico constituye el núcleo fundamental de la acción
empresarial, que a su vez exige una sinergia de múltiples disciplinas y que al trabajar
de forma paralela con otras profesiones se logra brindar un nuevo sentido de negocio
al diseño.
Es así como después de este largo recorrido por la historia e inicios del diseño, su
participación a la par de la gestión, hasta la función tan importante que actualmente
tiene dentro del mundo de los negocios y la empresa, se concluye citando una
importante frase del autor Joan Costa:
“Es obvio que el diseño está en todo, por eso el futuro es diseño”.
5.2 Recomendaciones
No queda más que decir, que para lograr que la profesión de diseño gráfico sea
reconocida y valorada incluso al nivel de muchas otras, es fundamental que ese
cambio comience a ser reflejado por ellos mismos.
Es importante que el profesional del diseño gráfico se interese en conocer más
acerca de este tema, al cual se tiene un fácil acceso, solo se necesita perder el
miedo y tener el interés para comenzar la búsqueda.
75
A su vez se realiza un exhorto a dar seguimiento a esta investigación, ya que este
análisis solo muestra una pequeña parte de todo el mundo de información que existe
en relación a este tema.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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que abren nuevos mercados de la escuela de Barcelona. Barcelona. BCD, Barcelona
Centro de Diseño.
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Gili de México, S.A.
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78