Como reducir costes en tiempos de crisis

G
N
I
T
L
U
S
“Cómo reducir costes en
tiempos de crisis”
N
O
C
A
R
U
C
S
E
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Índice por materia
Motivación
L
U
S
N
S
E
Aplicación del
método
Metodología
O
C
Criterios
Reducción
de costes
Reducciones
de mayor
alcance
A
R
U
C
G
N
I
T
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Orden del día
1. Motivación de la Jornada
G
N
I
T
4. Aplicación del método
4.1. Análisis de la empresa
4.2. Análisis en relación al sector
4.3. Determinación criterios valor
4.4. Control y seguimiento
L
U
S
N
2. Metodología
3. Criterios
A
R
3.1. Criterios Siglo XX
3.2. Nuevos criterios de competitividad
s.XXI
3.3. Innovaciones en la gestión de la
empresa.
O
C
U
C
S
E
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5. Reducción de costes
5.1. Cómo emprender las reducciones
5.2. Alcance de las reducciones
5.3. Gestión de las reducciones
5.4. Técnicas para identificar reducciones
de costes
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Motivación
L
U
S
N
G
N
I
T
 Especiales circunstancias motivadas por la crisis
 Cambio de los mercados
 Globalización

A
R
O
C
U
C empresarial
Cambio de criterio
S
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Metodología
L
U
S
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 Ampliamente aceptada
 Metodología
A
R
G
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I
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O
C
U
C
 Adaptada a los sistemas actuales
 Evolutiva
S
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Metodología
1.- Análisis
detallado de
la empresa
A
R
2.- Análisis
del sector y
comparación
O
C
U
C
S
E
L
U
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G
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I
T
4.- Control y
seguimiento
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3.- Creación
de valor
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Criterios
Competitividad
L
U
S
N
Cambio de concepto:
O
C
 Segunda mitad del s.XX
A
R
G
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I
T
 Objetivos orientados a la organización
U
C
 Productividad máxima
S
E
 Gestión de procesos independientemente
 Decisión en base a la información
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Criterios
Nuevos criterios de competitividad S. XXI
L
U
S
N
 Calidad Asegurada
 Productividad a bajos costes
 Productividad adaptada
A
R
G
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I
T
O
C
U
C
 Respuesta rápida
S
E
 Variedad de gamas y servicios
 Flexibilidad
 Eliminación de costes que no crean valor
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Criterios


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L
Nuevos criterios empresariales
U
S
N
O
Innovaciones en la gestión de
C la empresa
A
R
U
C
S
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Criterios
L
Ula cadena de valor
Máxima: Reducción de costes en toda
S
N
O
Cambio radical: No se trata
de colocar productos, crear ofertas,
C
sino que son los clientes
los que ponen de manifiesto su oferta
A
deseada, y el precioR
U
C
S
Se trata de crear la oferta a partir de la demanda del cliente
E
Nuevos criterios empresariales



G
N
I
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Criterios
Innovaciones en la gestión de la empresa:
L
U
S
N
 Asociados a la producción




G
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I
T
Internalización
Deslocalización
Incorporación estratégica de proveedores
Logística
A
R
O
C
 Asociados a la fórmula de obtener beneficio




U
C
Capital fijo
Adecuación del punto de equilibrio
Adecuación de los beneficios de riesgo asumido
Modificación de las estructuras de costes
S
E
 Asociados a los procesos



Implantación de los precios dinámicos
Utilización intensiva online
Canales de descuento u outlets
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Aplicación del
método
L
U
S
N
 Análisis detallado de la empresa
G
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I
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O
C
 Análisis del sector y comparación
A
R
U
C
 Creación de valor
S
E
 Control y seguimiento
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Aplicación del
método
Objetivo de la reducción de costes:
Maximizar la rentabilidad de la empresa
O
C
1.- Análisis
detallado de
la empresa
A
R
U
C
S
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L
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G
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I
T
4.- Control y
seguimiento
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2.- Análisis
del sector y
comparación
3.- Creación
de valor
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1
Análisis detallado de la empresa
Previo e imprescindible
Conocer la situación actual
- Balance
-
-
A
R
L
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Estructura
mínima del negocio
O
C
U
C
Cuenta de resultados
-
-
Fondo Maniobra
Inversiones
Endeudamiento
Evolución de las ventas
Margen Bruto
Costes de estructura
S
E
Contabilidad analítica
-
G
N
I
T
Familia de productos
Zona geográfica
Planta de producción
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Esquema de costes de productos
Necesidades de inversión
-
Necesarios
Deseables
Objetivo a corto, medio plazo y largo
plazo
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Análisis detallado de la empresa
1
Previo e imprescindible
L
U
S
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Analizar el Balance y la cuenta de resultados.
BALANCE:






A
R
G
N
I
T
O
C
Saber las NCT (necesidades de capital de trabajo)
Rotación NCT (Clientes, proveedores y stocks)
Fondo de maniobra
Acid test
Estructura de pasivo
Etc.
S
E
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Análisis detallado de la empresa
BALANCE para poder hacer una buen análisis
financiero lo estructuramos como Inversión Neta y
Capital Empleado.
ACTIVO FIJO NETO
500
Inmovilizado Inmaterial Neto
100
Inmovilizado Material Neto
350
Otros Inmovilizados Netos
50
Stocks
Clientes
Proveedores
A
R
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CT
S
E
Disponible
INVERSIÓN NETA TOTAL
L
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O
C
500
G
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I
T
FONDOS PROPIOS
400
DEUDA FINANCIERA L/P
300
DEUDA FINANCIERA C/P
300
200
500
-300
100
1000
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CAPITAL EMPELADO
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1000
1
Análisis detallado de la empresa
CUENTA DE RESULTADOS
G
N
I
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





L
Evolución de las ventas
U
S
N
Estructurar los costes por variables
y fijos
O
Analizar la evolución del C
MB
A
Identificar costes de
estructura
R
U
Saber la rentabilidad
de cada área de negocio
C
S
Saber elE
rendimiento de los activos
 Conocer la rentabilidad del accionista
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Análisis detallado de la empresa
ZONA A ZONA B ZONA C TOTAL
70
150
75
295
Ventas
21
10
EBITDA
Amortización
6,8%
ROE
2,5%
ROCE
0,8%
A
R
45
20
22,5
12
88,5
42
20
56
39
85
40,5
88,5
10
25
15
50
L
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O
C
Resultado explotación
ROA
G
N
I
T
Coste de Materia prima
Coste de personal directo
Coste personal indirecto
Otros costes
Gastos Financieros
S
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U
C
38,5
24
BAI
14,5
Impuestos
4,35
BDI
10,15
CASH-FLOW EXPLOTACION
76,95
Inversiones en inmovilizado
Capital de trabajo
2
CASH-FLOW TOTAL
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10
64,95
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1
Análisis detallado de la empresa
G
N
I
Estructura mínima del negocio Esquema de costes de
productos
T
L
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O
C
A
R
U
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S
E
Estructura mínima
Negocio
Estructura de coste de un producto
A
B
C
150
30
5
50
150
2
220
80
7
35%
35%
35%
Personal mínimo
300
Coste de estructura
500
Compras de material
Coste personal directo
Coste de transporte
MB
0,4
MB sobre costes variables
Facturación mínima
2000
Precio de Venta
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284,62 310,77 472,31
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Análisis del sector y comparación
G
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I
T
Delimitar el sector donde trabajamos y saber cual
es nuestra
L
competencia.
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O
C
A
R
U
C
S
E
-
Zona geográfica: nuestra empresa compite a nivel global, estatal o local
-
Mercado: nuestros competidores son empresas que fabrican el mismo bien o
existen bienes sustitutivos
-
El producto exige proximidad
-
Conocer la dimensión real de la competencia
-
Conocer los principales competidores
-
Cuota de mercado de tu empresa
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2
Análisis del sector y comparación
L
U
S
Analizar el sector o subsector (CNAE)
N
O
C
Extraer los parámetros deseados
A
R
U
Comparar con nuestra
empresa
C
S
E
Valorar la singularidad
de nuestra estructura de costes
Determinación del posicionamiento




G
N
I
T
 Concluir con las desviaciones entre nuestra empresa y el sector
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2
Análisis del sector y comparación
Analizar el sector o subsector (CNAE)
 Analizar un número de empresas adecuado
 Ver la evolución de los últimos 5 años
L
U
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G
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I
T
% VENTES % COMP.
APROVISIONAMENT
COMPRES
O
C
DESPESES DE PERSONAL
A
R
SOUS I SALARIS
SEGURETAT SOCIAL CÀRREC EMPRESA
INDEMITZACIONS
U
C
ALTRES DESPESES D'EXPLOTACIÓ
S
E
ARRENDAMENTS I CÀNONS
REPARACIONS I CONSERVACIÓ
SERVEIS PROFESSIONALS INDEPEND.
TRANSPORTS
PRIMES D'ASSEGURANCES
SERVEIS BANCARIS I SIMILARS
PUBLICITAT, PROPAGANDA I REL. PUBL.
SUBMINISTRES
ALTRES SERVEIS
ALTRES TRIBUTS
TAXA
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MÉS DE 1.200.000 €
67%
78%
985.748,42 €
67%
78%
985.748,42 €
10%
11%
140.097,39 €
7%
2%
0%
9%
3%
0%
108.108,83 €
31.988,56 €
- €
5%
5%
67.556,19 €
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
2%
0%
17.747,62 €
7.338,48 €
6.057,26 €
207,83 €
2.019,29 €
4.188,65 €
611,00 €
8.362,75 €
19.466,87 €
1.556,44 €
5%
6%
73.596,72 €
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Análisis del sector y comparación
2
Extraer los parámetros deseados y Comparar
con nuestra empresa
G
N
I
T
 Analizar la evolución de las masas patrimoniales,
el MB, principales costes, Cash-Flow, EBITDA y
Beneficio, etc.
APROVISIONAMENT
COMPRES
DESPESES DE PERSONAL
SOUS I SALARIS
SEGURETAT SOCIAL CÀRREC EMPRESA
INDEMITZACIONS
S
E
SERVEIS PROFESSIONALS INDEPEND.
TRANSPORTS
PRIMES D'ASSEGURANCES
SERVEIS BANCARIS I SIMILARS
PUBLICITAT, PROPAGANDA I REL. PUBL.
SUBMINISTRES
ALTRES SERVEIS
ALTRES TRIBUTS
TAXA
% COMP.
67%
78%
67%
78%
A
R
SECTOR % VENTES
O
C
% COMP.
FARMACIA
COMPERACIÓ
985.748,42 €
110%
79%
824.918,83 €
-16,32%
985.748,42 €
110%
79%
824.918,83 €
-16,32%
140.097,39 €
18%
13%
136.388,21 €
-2,65%
108.108,83 €
31.988,56 €
- €
13%
1%
0%
10%
1%
0%
101.523,67 €
8.952,55 €
- €
-6,09%
-72,01%
#¡DIV/0!
31%
11%
24%
7%
0%
9%
3%
0%
15%
5%
67.556,19 €
7%
5%
51.097,90 €
-24,36%
4%
2%
1%
0%
0%
1%
0%
2%
4%
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
2%
0%
17.747,62 €
7.338,48 €
6.057,26 €
207,83 €
2.019,29 €
4.188,65 €
611,00 €
8.362,75 €
19.466,87 €
1.556,44 €
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
2%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
2%
0%
2.559,48 €
6.617,32 €
1.115,92 €
120,35 €
3.242,68 €
1.618,50 €
1.603,39 €
10.608,77 €
18.802,93 €
1.361,22 €
-85,58%
-9,83%
-81,58%
-42,09%
60,59%
-61,36%
162,42%
26,86%
-3,41%
-12,54%
16%
6%
73.596,72 €
5%
4%
38.341,63 €
52,10%
U
C
ALTRES DESPESES D'EXPLOTACIÓ
ARRENDAMENTS I CÀNONS
REPARACIONS I CONSERVACIÓ
% VENTES
L
U
S
N
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2
Análisis del sector y comparación
L
U
S
N
G
N
I
T
Valorar la singularidad de nuestra estructura de costes
O
C
 No dejarnos llevar por la lectura fácil y comparativa directa del
sector con nuestra empresa
A
R
U
C
 Evaluar si tenemos áreas estratégicas diferenciadas de la
competencia
S
E
 Y analizar cómo afectan a nuestros costes y al margen de la
compañía
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3
Creación de Valor
G
N
I
La creación de valor puede generarse por la gestión
de los
T
L
activos o por la estructura de pasivo de la empresa.
U
S
N
Proveniente del Activo: Explotación
de la actividad
O
C
A
“Dirección
de la empresa”
R
U
C
S
E del Pasivo: Estructura financiera óptima
Proveniente
“Propietarios / Accionistas”
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Creación de Valor
Explotación de la actividad
G
N
I
1. Determinación de criterios de creación de valor
T
L
U
S
 Por criterios estratégicos
N
 Por criterios de beneficios
O
C
 Por criterios de eficiencia
A
R
2. Determinación de elementos
optimizables
U
C
S
E estratégicos
 No
 Mejoras de gestión
 Ahorros de costes
 Eficiencia
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Creación de Valor
1. Determinación de criterios de creación de valor
L
U
S
N
Eficacia
Estratégicos
A
R
O
C
U
C
S
E
G
N
I
T
Beneficios
CREACIÓN DE VALOR
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Creación de Valor
1. Determinación de criterios de creación de valor
G
N
I
T
L
 Por
Ucriterios de beneficios:
S
N
 Por criterios estratégicos:
 Por razones comerciales
A
R
 Por razones científicas
O
C
U
C
 Por razones productivas
S
E
 Rentabilidades
 Por criterios de eficiencia:
 Cuellos de botella
 Reducción de stocks
 Reducir tiempos de espera
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Creación de Valor
2. Determinación de elementos optimizables
L
U
S
N
Ahorros
de costes
Mejoras de
gestión
A
R
U
C
S
E
G
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I
T
O
C
Eficiencia
ELEMENTOS OPTIMIZABLES
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



Creación de Valor
2. Determinación de elementos optimizables
L
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N
No estratégicos
Mejoras de gestión
Ahorros de costes
Eficiencia
A
R
G
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I
T
O
C
U
C
Reducción de costes en funciones con poco valor añadido




S
E
Ajustar los costes de áreas no estratégicas
Externalizar funciones secundarias
Analizar el retorno de los recursos invertidos
Eliminar costes prescindibles (no generan valor)
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Creación de Valor
Proveniente del Pasivo: Estructura financiera óptima
“Propietarios / Accionistas”
L
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N
 Financiación de la actividad
G
N
I
T
O
C
 La financiación más barata es la bancaria
A
R
 Los impuestos provocan ahorro fiscal de la deuda

U
Costes de bancarrota
C
S
E
“Uno de los problema de la crisis”
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4
Control y Seguimiento
L
U
S
N
Creación de cuadros de control






G
N
I
T
O
C
Cuantificación del valor
Mantenimiento del valor
Optimización del valor
Realizar proyecciones con varios escenarios
Actuar con mayor rapidez a las alarmas sucedidas
Ajustar las desviaciones obtenidas
A
R
S
E
U
C
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Reducción
de costes
Cómo emprender las reducciones
L
U
S
N
 No hay fórmulas mágicas
 No hay una sola forma de hacerlo
 Reducir costes no es sólo “recortar gastos”
Errores habituales
A
R
G
N
I
T
O
C
S
E
U
C
 Precipitarnos
 “Recortar” sin criterios claros o partidas inconexas
 “Recortar” aquello que es más fácil “recortar”
 Priorizar demasiado el corto plazo, destruyendo el largo plazo
 Hacer como si todo se tratase sólo de un “tema de números”
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Reducción
de costes
Alcance de las reducciones
G
N
I
De menor a mayor “calado” de las decisiones a tomar:
T
L
U
 Reducir los “overheads”
S
 Reducir retribuciones de personasN
o condiciones con proveedores
O
clave
C
 Rediseñar procesos o productos/servicios
A
 Reestructuración
R
 Cambiar la orientación
estratégica
U
C
S
E
En cada nivel, reducir gastos supone optar por llevar la
empresa hacia una dirección u otra
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Reducción
de costes
Gestión de las reducciones: Qué hace falta
G
Sentido común canalizado a través de un métodoIN
T
 Análisis detallado, realista y veraz de la situación
de la empresa
L
U
 Compararnos con nuestra competencia
S
 Creación de valor:
N
 Identificar el origen de los O
problemas
 Visualizar el alcance deC
reducción necesario
A
 Sopesar alternativas
y tomar las decisiones
R
 Control y seguimiento
U
C
S
Gestionar el cambio
E
 Liderazgo fuerte
 Comunicar bien (y convencer)
 Negociar (y llegar a acuerdos)
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Reducción
de costes
Técnicas para identificar reducciones de costes
Importancia de


L
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N
Sistemas de información
Sistemas de imputación de costes
G
N
I
T
O
C
Puesto que son ellos los que nos permiten


A
R
Medir los costes vinculados a cada actividad
Tomar mejores decisiones sobre la eliminación, disminución o conservación
de costes
U
C
S
E
Técnicas de referencia



Presupuesto base cero
Costes basados en actividades
Target costing
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Reducción
de costes
Ventas
(Coste de Mercancía Vendida)
Margen Bruto
ACTIVO
PN y PASIVO
Activos no corrientes
Patrimonio Neto
L
U
S
N
Pasivo no corriente
Activos corrientes
Pasivo corriente
A
R
O
C
G
N
I
T
(Otros costes variables)
Margen de Contribución
(Gastos de estructura)
BAII
Ingresos (Gastos) financieros
BAI
(Impuesto Sociedades)
BN
Medidas relacionadas con el balance:
 Reducir el volumen de los activos
 Reducir el nivel de existencias
 Reducir el periodo de maduración
 Gestión de clientes
 Cash management
Medidas relacionadas con PyG:
 Eliminar gastos superfluos o excesivos
 Pasar costes fijos a costes variables
 Replantear los gastos de estructura
 Reducir el coste de los materiales




 Reducir tiempos administrativos
 Buscar nuevos proveedores y negociar
 Analizar sin prejuicios qué aporta cada
gasto/proveedor
 Generalizar las retribuciones variables
U
C
S
E
Subcontratar
Alquilar y no comprar
Comprar sólo lo necesario, reducir referencias
Reducir ciclo de producción
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G
N
I
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L
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S
Muchas gracias por
su atención
N
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