innovación y capital humano

CONSTRUCCIÓN
INNOVACIÓN
Y CAPITAL HUMANO:
LAS CLAVES PARA UNA MAYOR
PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
• Miguel Ángel González
• Nicolás Moreno
• Harold Kauer
• Ricardo Rojas
• Bernardo Santander
INACAP Concepción-Talcahuano, 14 de mayo de 2015
INNOVACIÓN
Y CAPITAL HUMANO:
LAS CLAVES PARA UNA
MAYOR PRODUCTIVIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
• Miguel Ángel González
• Nicolás Moreno
• Harold Kauer
• Ricardo Rojas
• Bernardo Santander
INNOVACIÓN
Y CAPITAL HUMANO:
LAS CLAVES PARA UNA
MAYOR PRODUCTIVIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la productividad en Chile es un 40% menor
al promedio de los países desarrollados. El sector de la construcción no es ajeno a este
problema. En nuestro país, las diferentes industrias y rubros de la economía han visto a
la productividad del capital humano como un elemento clave para la competitividad, en
conjunto con otros factores como la incorporación de tecnología y mejores herramientas de gestión y técnicas constructivas. Muchos de estos cambios requieren años para
tener efectos, lo que implica una enorme oportunidad de crecimiento e impacto en la
economía nacional, dado el tamaño del sector de la construcción en nuestro país.
En esta conferencia se abordan diversos desafíos para mejorar la productividad en la
construcción. INACAP está comprometido a contribuir en la formación de profesionales
que desarrollen procesos más eficientes y sustentables en el sector, con iniciativas que
consideren la visión de todos los actores involucrados en aportar a una mejor productividad en el país.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
6
CONTENIDO
LOS EXPOSITORES
8-13
La importancia de la medición para mejorar la productividad
Miguel Ángel González
Jefe de Planificación de la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), de la
Cámara Chilena de la Construcción
14-17
Mejorando la productividad en la obra gruesa
Nicolás Moreno
Gerente de Desarrollo y Técnico de Imperpower SPA
18-23
Asmar en la Región del Biobío: sus proyectos y el capital humano
Harold Kauer
Administrador de Asmar Talcahuano
24-27
BIM: plataforma de comunicación
Ricardo Rojas
Jefe de Innovación y Nuevos Negocios en René Lagos Engineers
28-29
La importancia del factor humano para mejorar la productividad
Bernardo Santander
Director de Carrera del Área Construcción de INACAP Concepción-Talcahuano
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
7
LOS EXPOSITORES
Miguel Ángel González
Harold Kauer
Jefe de Planificación de la Corporación de
Desarrollo Tecnológico (CDT), de la Cámara
Chilena de la Construcción.
Administrador de Asmar Talcahuano.
Ingeniero Civil de la Universidad de Chile,
con experiencia en empresas constructoras como Novatec e Ingevec S.A. Desde
su cargo actual lidera asesorías en planificación y control, en implementación de
metodologías basadas en la filosofía Lean
Construction, y en el mejoramiento de productividad para proyectos de edificación
y minería a lo largo del país. Es relator de
diversos cursos de la CDT. Como ingeniero
de proyectos ha participado en asesorías
de planificación (Project Management), implementando y capacitando en el uso de
la metodología Last Planner, basada en la
filosofía Lean Construction.
Capitán de Navío. Ingeniero Naval Mecánico diplomado en Ingeniería Industrial
de la Universidad de Concepción, con un
diplomado en Gestión de Negocios en la
Universidad Adolfo Ibáñez. Es oficial especialista en Estado Mayor de la Academia de
Guerra de la Armada de Chile, y Magíster en
Gestión de Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez. Se desempeñó durante
cuatro años en la Oficina de Inspección de
Naves de la Armada; fue gerente de Producción del Astillero Asmar Planta Valparaíso
durante tres años, y después fue gerente de
Producción en la Planta Asmar Talcahuano.
Constructor Civil de la Universidad Católica
de Chile. Ha sido gerente de servicio al cliente de Hormigones Transex y se ha desempeñado como gerente de ventas y técnico
de SIKA Chile. Fue director de la Escuela de
Obras Civiles de la Universidad Andrés Bello
entre 2007 y 2013, y ha ejercido la docencia
de carreras afines a la construcción en las
universidades Católica de Chile, Mayor, Andrés Bello, Las Américas y DuocUC.
Director de Carrera del Área Construcción de
INACAP Concepción-Talcahuano.
Ingeniero Constructor de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP y Máster in Business Administration (MBA) de la Facultad de
Economía y Negocios de la Universidad de
Chile. Ha desempeñado cargos como jefe de
proyectos de construcción para la empresa
de Yamana Gold Inc. y Faena Minera Florida,
entre otros. Es socio permanente del Comité
de Industriales y Proveedores de la Cámara
Chilena de la Construcción e integrante del
Comité de Inmobiliarios de la Cámara Chilena de la Construcción.
Ricardo Rojas
Jefe de Innovación y Nuevos Negocios en
René Lagos Engineers.
Nicolás Moreno
Gerente de Desarrollo y Técnico de Imperpower SPA.
Bernardo Santander
Ingeniero Civil Estructural de la Universidad
de Chile. Desde su cargo actual ha sido el
responsable de la implementación de la
plataforma BIM y desde 2009 ha participado
en diversas actividades de difusión, charlas,
seminarios y congresos, tanto en Chile como
en el extranjero, respecto del uso e implementación de BIM para mejorar la productividad en la construcción. Tiene experiencia
en desarrollo y automatización de procesos,
en políticas de calidad y gestión, levantamiento y mejora de procesos, coordinación
y planificación de proyectos e innovación y
nuevos negocios.
LAS DIFERENTES
INDUSTRIAS Y RUBROS
DE LA ECONOMÍA
HAN VISTO A LA
PRODUCTIVIDAD DEL
CAPITAL HUMANO
COMO UN ELEMENTO
CLAVE PARA LA
COMPETITIVIDAD.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
8
En la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) llevamos 20 años en la industria
de la construcción, aportando en la mejoría
de los procesos constructivos, de la productividad y de la planificación. Es un agrado ser parte de este ciclo de conferencias
y aportar con nuestra información y bases
de datos en mediciones, tanto de productividad como de asesorías de planificación.
Miguel Ángel González
Jefe de Planificación de la Corporación de Desarrollo Tecnológico
(CDT), de la Cámara Chilena de la
Construcción
LA IMPORTANCIA
DE LA MEDICIÓN
PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
El tema central aquí será el concepto de
medición: por qué debemos medir, cómo
se mide en los proyectos y cómo nosotros
obtenemos beneficios de aquello. Actualmente en la construcción existen múltiples
indicadores, como controles de hormigón,
controles de rendimiento, controles de
avance, de costo, etcétera. Sin embargo, lo
habitual es que los equipos de trabajo no
utilicen esa información para tomar decisiones o para prever problemas. Entonces,
la primera tarea es que los profesionales
de todo el rubro estén capacitados para
entender estos indicadores y, basados en
ellos, actuar en forma oportuna.
También analizaremos la productividad
y los niveles de actividad de la mano de
obra: cómo se comporta y cuáles son las
principales dificultades de los diversos
proyectos de construcción. Intentaré hacer un barrido por todo Chile y mostrar los
distintos comportamientos de cada zona.
Finalmente hablaremos de planificación y
de qué manera ella es una auténtica alternativa en pos de mejorar las situaciones
problemáticas detectadas.
LA IMPORTANCIA DE UTILIZAR LA
INFORMACIÓN
Medir para mejorar. Ese es el fondo de la
presentación. ¿De qué manera los indicadores nos pueden ayudar en los distintos
aspectos de nuestro proceso de toma de
decisiones para ir mejorando constantemente? En el mundial del fútbol del año
pasado, la página de la FIFA en internet
entregaba una serie de indicadores que
mostraban el comportamiento de cada
equipo. Antiguamente solo se detallaba el
puntaje de cada uno, la cantidad de goles
convertidos y algunos récords. Sin embargo, ahora surgieron otros indicadores particularmente interesantes. Por ejemplo, la
cantidad de kilómetros recorridos por los
jugadores, la frecuencia de goles que convierte un equipo, cuántos tiros al arco se
materializan en gol, si la potencia del ataque es más fuerte en el primer o segundo
tiempo, entre otras informaciones. Gracias
a ellas se puede determinar si un equipo
es ofensivo o defensivo, si su fuerza está en
la mediana de la cancha o en los tiros de
larga distancia, y todo ello nos orienta sobre cómo enfrentar a nuestros adversarios.
Es decir, los datos están, aunque no siempre los usamos. La invitación es a entender
cómo nos comportamos, ya que si logramos entenderlo, sabremos dónde están los
inconvenientes y ahí podremos tomar decisiones reales para mejorar la productividad.
¿Cómo se ubica Chile en el contexto de la
productividad mundial? Todos sabemos
que estamos 40% más bajo respecto de los
países desarrollados. En las estadísticas de
competitividad, Chile se encuentra en el nivel 34, en un ranking de 148 países. Este es
un ranking que mide innovación, desarrollo
y entorno económico, entre otros aspectos.
Claramente hemos ido descendiendo. En
2011 ocupábamos el lugar 32. Si nuestra productividad disminuye, como país quedamos
estancados. Respecto del Producto Interno
Bruto, sabemos que el sector de la construcción no avanza o no mejora en productividad con respecto al resto de los sectores de
la industria. Pese a que se han incorporado
nuevas tecnologías, nuevas metodologías
de construcción y nuevas capacitaciones,
ello no se refleja en los resultados.
La industria manufacturera ha ido creciendo
a lo largo del tiempo, como resultado de la
incorporación de procesos industrializados,
de nuevas tecnologías y de innovadoras mecanizaciones. Sin embargo, en el rubro de la
construcción existe una tarea pendiente.
¿Cuáles son los problemas de fondo? Se
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
9
dice que los plazos se cumplen solamente
si logramos un adecuado ritmo en todas
las etapas de un determinado proyecto. Si
la obra gruesa se finaliza a tiempo y la fase
de terminaciones se efectúa de acuerdo
a los plazos, tenemos un buen ritmo de
obra. Pero lo habitual es que todas las ganancias de tiempo generadas en la obra
gruesa se pierden después, en la etapa de
las terminaciones. Hoy en día, la mayoría
de las empresas pertenecientes a la construcción posee un control bastante potente en la obra gruesa. Sin embargo, en
la etapa de terminaciones malgastamos
lo ganado, ya que no existe un control
de todas las partidas que se realizan en
forma simultánea: los subcontratistas se
escapan a esta inspección. La solución es
obvia: mejorar drásticamente los estándares de supervisión.
Contamos con la misma tecnología que
los países desarrollados, pero nuestra
productividad no mejora, no alcanza esos
niveles. Lo más probable es que la falla radique en el capital humano, hipótesis que
se confirma con la ausencia de coordinación entre los distintos proyectos. Existen
asuntos complejos relativos a la indefinición de arquitectura, de cálculo y de instalaciones, todo lo cual crea conflictos durante su ejecución, principalmente porque
los profesionales no están detectando los
problemas a tiempo, no están revisando
los planos y simplemente ejecutan la obra
basándose en la inercia. Por eso es que dependemos netamente de las habilidades
personales de los equipos de trabajo. Ese
es el tema que debemos abordar y mejorar constantemente. Falta un concepto de
cambio cultural que modifique las formas
de trabajo y que integre a todos en la toma
de decisiones. Estas actuales falencias probablemente han frenado el esperable desarrollo en la productividad.
Igualmente, hay que decir que, respecto
de los costos, hay un control histórico de
datos que no utilizamos para tomar decisiones, sino que es un almacenaje de información que en muchas ocasiones no se
revisa en la etapa de estudio.
Y surgen muchas preguntas, tales como
¿conocemos nuestra productividad? ¿Sabemos medirla? ¿Podemos comparar
nuestros proyectos entre ellos o entre diversas empresas? ¿Poseemos información
confiable para la toma de decisiones?
Respecto de esto último, creo que a veces
simplemente se llena la información con el
objetivo de cumplirle a la gerencia o a un
mandante. ¿Sabemos las causas de nuestras improductividades? Hemos notado
que en los proyectos no las conocen, que
tienen una vaga idea de los inconvenientes y que impulsan ciertas acciones, pero
no atacan la causa de fondo que genera el
incumplimiento de los plazos. ¿Tenemos
metas de desempeño? Creo que muchas
veces ni siquiera se poseen datos sencillos
como cuántos pisos a la semana tenemos
que hacer, cuántas casas y cuántos departamentos debemos entregar en determinado periodo. Son datos duros que la obra
no maneja, a pesar de que esos números
deberían ser las metas que tendríamos
que controlar constantemente.
Si no conocemos los factores de los procesos críticos –aquellos que interrumpen el
flujo normal de nuestro trabajo–, no podremos decidir acerca de las actividades clave.
El diagnóstico apunta a una deficiencia en
muchos temas de la productividad.
METODOLOGÍA DE LA
PLANIFICACIÓN
Nosotros, como área de Gestión de Proyectos de la Corporación de Desarrollo
Tecnológico, trabajamos en dos puntos
principales: la medición de productividad
por medio del sistema de calibre, y las
asesorías de planificación por medio de la
implementación de la metodología Last
Planner. Con las mediciones de productividad hemos detectado que la principal
pérdida se debe a factores ligados a la planificación y a la coordinación de los equipos de trabajo. Así, Last Planner y la ase-
soría de la planificación se ven como una
alternativa poderosa para que los equipos
de trabajo puedan funcionar mejor, previniendo los problemas que se generan hoy
en la construcción.
¿Qué hacemos en las mediciones de productividad? Tenemos una persona en terreno que mide a las distintas cuadrillas y
sus niveles de actividad: en qué momento
el trabajador está haciendo su trabajo, en
qué momento pierde el tiempo, cuándo
está detenido por instrucciones generales, etcétera. Enseguida se analizan estos
datos y se realizan informes, entregándole
una retroalimentación a la obra. Allí detallamos nuestra detección de sus falencias
para que realicen las acciones adecuadas
que permitan superarlas.
En los proyectos mineros es algo más complejo, porque también hay que analizar
cómo es la relación entre los distintos turnos –de día o de noche y el traslape entre
ellos– y allí la medición de productividad
dura ocho, diez o doce días, dependiendo
de las características de la propuesta. Hacemos mediciones de los equipos de trabajo, de la mano de obra y de los aspectos
técnicos –grúa, maquinaria pesada, etcétera–, que nos arrojan tres resultados principales: rendimiento, niveles de actividad y
causas de pérdida. De esta forma adquirimos la idea global de cómo se distribuyen
los tiempos productivos en la obra, cuáles
son los orígenes de los tiempos que se
pierden y cómo son los rendimientos respecto del mercado. Como resultado podemos hacer un benchmarking de buenas
prácticas y optimizar los procesos.
Contamos con una base de datos desde
2003, lo que nos permite ver cómo ha
evolucionado la productividad, principalmente con respecto a la mano de obra.
También podemos conocer cuáles son las
buenas prácticas que han aplicado otros
proyectos y otras empresas para utilizarlas
en aquellos lugares donde estamos trabajando. Todo ello, obviamente, apunta a
mejorar la rentabilidad.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
10
Miguel Ángel González
Si detallamos nuestras actividades, diríamos que medimos cuatro tipos de tiempo:
detención autorizada, tiempos de soporte,
agrega valor y no agrega valor. La detención autorizada es aquella permitida por
la ley, como la charla de inicio de jornada
o el traslado a colación o a los frentes de
trabajo. Las actividades de soporte son las
previas de limpieza y preparación de cancha para que el trabajador pueda ingresar
a su zona de trabajo. Las actividades que
agregan valor son las que generan un
avance productivo de la obra, las que me
indican si somos realmente productivos. Y
las actividades que no agregan valor son
los tiempos perdidos que no generan ningún avance.
Las actividades que agregan valor, sumadas a las actividades de soporte, dan
como resultado el tiempo efectivo de una
jornada de trabajo. Por lo tanto, debemos
disminuir las actividades que no agregan
valor. Si analizamos las mediciones de productividad, el 56% del tiempo de una jornada laboral es productivo. Es decir, algo
más de la mitad de la jornada el trabajador
la destina a su labor y el 21% se pierde absolutamente. Si analizamos los años comprendidos entre 2010 y 2014, el comportamiento es básicamente el mismo.
Dividamos este tema en zonas: metropolitana, norte, centro, sur e internacional. La
tendencia es que en las zonas norte y sur
se presenta la mayor cantidad de pérdida
en tiempos que no agregan valor. Uno podría pensar, en primera instancia, que ello
se debe a la calidad de mano de obra y a
dificultades de abastecimiento, por la ubicación de los proyectos. Si analizamos solamente la edificación, nos damos cuenta
de que los tiempos que no agregan valor
se distribuyen de mejor forma y, sin embargo, la zona sur se ve afectada con más
tiempos improductivos y con muy pocos
tiempos que agregan valor.
Lo más importante de las mediciones de
productividad es identificar por qué se
producen estas pérdidas o por qué no
estamos siendo productivos. Si desglosamos las causas de aquello, tenemos cuatro
grandes familias o tipos: dificultades de
planificación, de supervisión, de metodología de trabajo y de asuntos operacionales. A grandes rasgos, se dividen prácticamente en forma equitativa. Analizando los
datos, nos damos cuenta de que la planificación es la mejor alternativa para optimizar la productividad. Por ejemplo, en un
ciclo de hormigonado debemos programar cuántos muros vamos a hacer al día y
a la semana, cuál va a ser nuestro ritmo de
obra gruesa, cómo vamos a dividir la losa.
Todo ello hace referencia a la necesaria
metodología de planificación.
Si analizamos el periodo entre 2010 y
2014, vemos que la mano de obra aparece
como una de las principales causas de la
improductividad de los proyectos y donde
surgen asuntos importantes como la necesidad de mejorar la supervisión, elevar
la capacidad de nuestros profesionales en
fiscalizar a los equipos de trabajo y aumentar el control sobre los contratistas.
Con todos estos datos resulta obvio que la
mejor alternativa está en la planificación y
en la coordinación. Ahí está la clave para
disminuir estos tiempos improductivos.
Como asesoría, nuestro objetivo principal
es hacer un acompañamiento a las obras
de construcción en un periodo de cinco
meses, mejorando su planificación operativa. Así originamos mecanismos que facilitan la relación entre las distintas jefaturas
o áreas que participan, así como en conjunto con sus proveedores.
El punto de partida es que necesitamos
contar con un programa maestro o un
programa de obra muy detallado, con
una secuencia bien realizada que asuma
el proyecto en su forma normal de ejecución. Esta metodología propone una planificación intermedia para que los equipos
de trabajo se acostumbren a prever los
problemas, a analizar el programa y a identificar cuáles son las actividades del futuro
y, con ello, identificar las restricciones que
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
11
impiden ejecutar las tareas actuales o las
que vendrán.
La planificación semanal existe prácticamente en todas las propuestas de construcción, pero lo más importante aquí es
controlar dicha ejecución, reconocer dónde están los nudos conflictivos que podrían
obstaculizar mis tareas y así tomar decisiones de manera oportuna. Con la tecnología
de Last Planner tenemos una serie de significativos identificadores que nos permiten
tomar esas decisiones a tiempo. En ese periodo de cinco meses hacemos un levantamiento de la obra, implementamos la metodología y dejamos trabajar a los equipos
solos durante los tres meses siguientes a
nuestra participación.
Miguel Ángel González
EXAMINAR E
IDENTIFICAR DÓNDE
PODRÍAN ESTAR
LOS POSIBLES
INCONVENIENTES, O
ESTUDIAR LOS PLANES
CON ANTELACIÓN
ANTES DE LA
EJECUCIÓN DE LAS
TAREAS, SON LABORES
IMPRESCINDIBLES PARA
EL CUMPLIMIENTO DE
LAS METAS.
IDENTIFICANDO LAS
RESTRICCIONES
Una palabra clave de la metodología de
Last Planner es restricciones. ¿Qué impide
que pueda ejecutar adecuadamente mi
proyecto? ¿Qué me está frenando ahora o
me podría frenar a futuro? Para responder
a esto debemos utilizar la experiencia: la
experiencia del equipo de obra, la experiencia de casos anteriores, la experiencia
de la empresa para medir los tiempos de
proceso (cuánto nos demoramos en la
solicitud de materiales, en la aprobación
de las órdenes de compra, en hacer los
cuadros comparativos al incorporar a los
subcontratistas, etcétera). Son tareas normales en todos los proyectos, pero cuando los equipos de trabajo no manejan los
tiempos, no son realmente efectivas. Con
un indicador sabremos cuáles son las restricciones que impiden la ejecución de mi
programa y el cumplimiento de los plazos.
Se trata del PCR: Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones. Con él conoceremos cuán efectivo es el equipo de obra
para solucionar los obstáculos detectados
y saber si los detectan todos.
Si analizamos los datos de 2014 en los
proyectos que hemos asesorado, veremos
que una de las principales restricciones se
refiere a las actividades previas. Estas son
las coordinaciones necesarias al iniciar las
faenas en terreno: tareas de limpieza, aprobación de la documentación requerida,
habilitación de una zona de trabajo, entre
otras. En segundo lugar, con un 18% de las
restricciones generales de obra aparecen
temas de arquitectura e ingeniería, tales
como las indefiniciones de los proyectos
y las modificaciones durante la ejecución
de la obra.
Aunque pensemos que las principales restricciones que impiden su cumplimiento
se deben a asuntos externos, ello no es así:
solo el 26% corresponde a esta categoría.
Muchas veces un problema de ingeniería
o de indefinición no es únicamente res-
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
12
ponsabilidad del calculista o del arquitecto, sino también de los equipos de obra en
su trabajo de revisión previa de los planos.
Examinar e identificar dónde podrían estar
los posibles inconvenientes, o estudiar los
planes con antelación antes de la ejecución de las tareas, son labores imprescindibles para el cumplimiento de las metas.
Miguel Ángel González
Lamentablemente lo habitual es que las
complicaciones se detecten en la medida
que ejecutamos la obra, sin prevenirlas.
Por ello es que el análisis de restricciones
es fundamental para adelantarse a los aspectos que frenen nuestra productividad y
proceso constructivo. Lamentablemente,
por un arrastre cultural es difícil acostumbrar al equipo a que visualice las complicaciones a futuro, estudie el programa de la
obra, repase los planos y se interiorice del
proyecto. ¿Por qué? Porque el fragor de la
construcción, el ritmo que hemos alcanzado y la dinámica en terreno no nos da
tiempo para dedicarnos a examinarlo en
detalle. Y eso no está bien. Debemos tener la capacidad y hacernos el tiempo y el
espacio para planificar y pensar las cosas
antes de llevarlas a cabo.
Uno de los aspectos donde no actúa la
previsión es la llegada de materiales. Habitualmente sucede que los equipos no
tienen un adecuado programa de suministros: únicamente se basan en la Carta
Gantt y la siguen mecánicamente, sin
tomar en cuenta que muchas veces los
tiempos internos de la obra han cambiado y perfectamente pueden adelantar
dicha petición. El programa de una obra
–o su planificación– no es un asunto estático; es dinámico, cambia de acuerdo a
las necesidades y características de cada
obra. Si no contamos con indicadores
que permitan entender cómo se comporta nuestro proyecto, estaremos equivocándonos sistemáticamente.
Un ejemplo sencillo: en todos los procesos
de construcción se controla la curva de
hormigón y su colocación. Originalmente
el estudio de propuesta podía considerar
una grúa y un capacho para este trabajo.
Pero si en la obra tenemos dos grúas, un
capacho y una placing no nos podemos
conformar con un rendimiento de una
tecnología menor. Debemos utilizar aquello que poseemos. Si no ocurre, claramente allí no existe conciencia de lo que en
realidad pasa con nuestra obra. Si observamos el cumplimiento en esta liberación
de restricciones que detectan los equipos
de obra, notaremos que, en términos generales, la efectividad es de alrededor de
un 60%. Es decir, somos incapaces de gestionar un 40%.
Pienso que INACAP tiene el papel fundamental de mejorar la capacidad de los profesionales que egresan hoy en día, e incorporarles de mejor manera a la realidad de lo
que ocurre actualmente en la construcción.
ALGUNAS CAUSAS DEL
INCUMPLIMIENTO
Entre los indicadores de la planificación
semanal es fundamental el PPC: Porcentaje de Plan Completado. Allí medimos cuán
efectiva es la planificación que estamos
haciendo y que nos estamos comprometiendo a realizar semanalmente: indicador
de compromiso y cumplimiento. Por otro
lado tenemos las causas de no cumplimiento, es decir, los problemas que en la
semana no permitieron completar esta
planificación. Finalmente está el relacionar
estas dificultades en la obra con los avances (la Curva S). Esto consiste en medir de
manera comparativa –semanalmente o en
periodos más extensos– aquello realizado
efectivamente con lo que pide el programa. Si conseguimos relacionar estos tres
aspectos mejoraremos semana a semana
y pondremos hincapié en los asuntos más
relevantes de nuestro trabajo.
Si analizamos las causas de no cumplimiento, el primer punto que aparece es
la falta de mano de obra de subcontrato.
Entonces, la responsabilidad de ello la tiene el contratista o, la otra posibilidad, no
somos capaces de tener una dotación mí-
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
13
nima de gente en cada uno de nuestros
subcontratos. Nosotros siempre recomendamos a los proyectos de construcción que en el contrato exijan un cumplimiento de avance respecto del programa
y una dotación mínima de trabajadores.
De otra manera será imposible alcanzar
las metas semanales.
La segunda causa del no cumplimiento
es la falta de mano de obra de la casa y
la tercera el insuficiente rendimiento, es
decir, la falla de los trabajadores. Y en obra
gruesa aparece una causa adicional, que
son los inconvenientes del equipamiento:
una falla de la grúa o de la bomba de hormigón supone un serio traspié.
una dificultad a la semana siguiente debe
estar solucionada. O, por lo menos, se estará trabajando en su solución.
El capital humano, tanto respecto de la
gente que ejecuta las tareas como en los
profesionales que coordinan y dirigen, es
fundamental para la mejora de la productividad. Si nosotros no estamos capacitados
ni preparados en utilizar esta información
y tomar decisiones a tiempo, el fracaso en
la construcción va a ser rotundo.
En síntesis: cuando los responsables de
una construcción que asesoramos culpan
a otros de sus fallas de rendimiento, nosotros investigamos y casi siempre concluimos que la responsabilidad recae en los
mismos equipos de trabajo.
Como cierre quiero decir que respecto
de los indicadores es importante contar
con ellos, pero más importante es que
nosotros, como profesionales, tengamos
la capacidad de utilizarlos, de darles sentido, de aprovecharlos allí donde estamos
trabajando, de sacarles partido para la
toma de decisiones y así ir solucionando
los problemas que se presentan. La planificación constituye una de las herramientas
fundamentales para coordinar a todos los
equipos de trabajo y para la toma de decisiones adecuadas a fin de incrementar la
productividad. Así mejoraremos la comunicación entre las diversas áreas de trabajo, así como la coordinación de los trabajos
en terreno entre contratistas, proveedores
y el personal del proyecto. De esa manera obtendremos adecuados informes de
avance con datos duros de cómo se está
comportando nuestro proyecto, dónde tenemos dificultades y en qué zona se están
perdiendo los recursos. Optimizar la logística de la obra y disminuir los conflictos de
coordinación por medio de una mejora
continua, permitirá que si identificamos
Miguel Ángel González
LA PLANIFICACIÓN
CONSTITUYE UNA DE
LAS HERRAMIENTAS
FUNDAMENTALES
PARA COORDINAR A
TODOS LOS EQUIPOS
DE TRABAJO Y PARA LA
TOMA DE DECISIONES
ADECUADAS A FIN
DE INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
14
Nicolás Moreno
Gerente de Desarrollo y Técnico de
Imperpower SPA
MEJORANDO LA
PRODUCTIVIDAD EN
LA OBRA GRUESA
Me pidieron analizar qué ocurría hoy con
la productividad y la innovación a nivel de
obra gruesa en la construcción. Quisiera partir con algunos conceptos generales. Creo
que con la globalización de los mercados ha
cambiado un poco la estrategia de las empresas: hace treinta años la tecnología se introducía primero en los países desarrollados
y después llegaba a Latinoamérica. Ahora ya
no es así. Actualmente la tecnología a nivel
de equipos llega casi instantáneamente a
nuestro continente. Sin embargo, ello representa un fuerte desafío que es responsabilidad de todos: el perfeccionamiento de la
mano de obra para el uso de aquellas tecnologías. Tengo la impresión de que la construcción es uno de los sectores que menos
invierte en capacitar a su personal. Existen
los recursos humanos y materiales, y están
las instituciones para capacitarles, pero no
los sabemos aprovechar.
INNOVACIONES EN LA
CONSTRUCCIÓN
Veamos algunos ejemplos de innovación
del último periodo que han repercutido en
la productividad de la construcción, especialmente en la obra gruesa. Uno de esos
casos lo constituyen los retardadores superficiales de fraguado. Este producto apareció
hace más de treinta años, pero si se analiza
el último desarrollo de la industria química,
veremos que en la actualidad estos se están
basando en aditivos reductores de agua. En
los años 50 surgieron los plastificantes, en los
70 los superplastificantes y ahora hablamos
de hiperplastificantes. Es decir, en este progreso se observa la preocupación que tiene
el mercado químico por reducir al máximo el
agua, de manera de lograr impermeabilidad
y resistencia mecánica.
Después tenemos el desarrollo de morteros.
Si observamos su actividad, desde hace diez
años su importancia ha sido progresiva. Las
normas de mortero son recientes en nuestro
país, porque ha habido un crecimiento de
ellos a nivel de las industrias, dándoles aportes: morteros sin retracción, morteros de
alta resistencia mecánica, morteros de gra-
do fluidos, entre otros. Enseguida hay que
decir que en Chile se han incorporado con
bastante éxito todos los sistemas de refuerzos estructurales, es decir, los que podemos
usar en la etapa de recepción por errores de
diseño o de construcción: conseguir reforzar
una estructura y no tener que demolerla. Y
por último voy a mencionar algo respecto a
la nanotecnología, que en la construcción ya
está introduciéndose.
Respecto del retardador superficial de fraguado, yo diría que una de las labores más
complicadas en la construcción es la colocación de revestimientos. El problema que
surge ahí es de adherencia. ¿Qué es lo que
se hacía tradicionalmente? Enviar a una
persona con una herramienta mecánica
para producir una traba mecánica. La pregunta es cuánta traba mecánica requiere
un revestimiento para que no tenga desprendimiento: ¿20 punteadas por metro
cuadrado, 50 o 100?
En este momento existe una solución a la
mano, sin incrementar sustantivamente los
costos. Por ejemplo, en lugar de colocar el
desmoldante en un molde, se limpia el molde eliminando el desmoldante y se coloca
como pintura un preparador superficial.
Se hace el colado al hormigón y al día siguiente ya se está desmoldando y lavando.
¿Qué resulta como superficie? Algo rugoso.
Es lo que queremos lograr después con un
sistema mecánico y aquí lo podemos conseguir inmediatamente. Sin duda que este
proceso requiere de programación. Pero
es simple, porque en estos momentos la
programación es rítmica, el moldaje se va
levantando según la programación y, por lo
tanto, se pueden usar los mismos moldajes
y las mismas cargas. Se trata de una solución sencilla, con disminución de costos y
una faena mucho más limpia.
Los morteros industrializados nacen en la
década del 70 y con el tiempo alcanzan un
desarrollo fuerte y sostenido. Después, ya
en los años 80 y 90, un problema afectaba
a los morteros impermeables para recintos
húmedos (baño y cocina), porque no se sa-
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
15
bía realmente qué componentes debía emplearse en ellos. La creencia generalizada
era que debía usarse arena fina, pero era al
revés: era la arena gruesa, pues tiene menor
superficie específica y, por lo tanto, requiere menos agua. Ahí apareció una completa
línea de morteros de solo dos milímetros,
donde antes se requería una pulgada o tres
centímetros. Estos últimos poseen buena
adherencia y un acercamiento muchísimo
más lógico.
Indudablemente que en estos casos hay
que mejorar la tecnología de aplicación. La
pregunta es: ¿qué hacemos nosotros con
la mano de obra? Todo este tipo de soluciones, ¿llega efectivamente a la obra? Hay
una responsabilidad en lo que a capacitación se refiere. Es necesario perfeccionarla,
ya que no es tan simple aplicar un producto
porque aparece muchas veces un elemento impermeable. Después viene otra serie
de revestimientos impermeables y aquí la
tendencia a nivel mundial y nacional es tener revestimientos elásticos con una mínima cantidad de solventes.
PARTICIPACIÓN DE LA NANOTECNOLOGÍA
Los sistemas estructurales –o refuerzos estructurales– nacen a partir de las investigaciones de L’Hermite en los años cincuenta,
cuando consigue elaborar elementos estructurales como vigas, donde ha reemplazado
toda la armadura por dispositivos adheridos
en el exterior con un sistema epóxico. Lo
que había ahí eran placas de acero de dos o
tres milímetros de espesor, es decir, un sistema bastante engorroso de trabajo.
Después de varios otros estudios, hace veinte años surgieron en el mercado las fibras de
carbono –o mantas de carbono–, es decir,
elementos totalmente livianos que, por sus
características, pueden solucionar problemas de tracción en el hormigón.
Dichas soluciones son posibles con una
mínima dependencia de la mano de obra.
¿Qué se hace aquí? Se define cuál es la can-
tidad que se requiere de fibras de carbono y
después se adhiere con su material epóxico
especial. Lo bueno es que la fibra de carbono es livianísima y, por lo mismo, se puede
colocar una capa pareja en la pretina o en la
manta, ya sea en la ubicación de la losa o de
la viga, y con un rodillo adherirla de manera
que quede con el mínimo espesor de adhesivo posible. Esto nos ha permitido abordar
complicadas soluciones estructurales. En
Santiago, muchos edificios que quedaron
totalmente inclinados se reforzaron exitosamente mediante aplicaciones de láminas o
regresivos de hormigón.
Respecto de la nanotecnología, es probable que muy pocos sepan que ya está en la
construcción. Uno de los primeros elementos que apareció en este campo fue la nanosílice, que es una adición con alto contenido
de sílice que reacciona con un compuesto
del cemento COH2, y que adquiere altísima
resistencia mecánica. La microsílice tiene
200 mil cm2 por gramo como superficie específica; es fina como material, pero si la llevamos a la nanotecnología indudablemente
esa potencialidad es bastante fuerte. Con
ella podemos lograr hormigones de altísima
resistencia mecánica, hormigones fluidos y
autocompactantes. Incluso la nanotecnología está llegando a situaciones mucho más
prácticas. Por ejemplo, nosotros estamos estudiando productos nanotecnológicos al nivel de colocar un revestimiento en un vidrio
para que no tenga que limpiarse en todas
las ocasiones: se autolimpia, porque permanece una película nanométrica en contacto
con la superficie. Su mercado se encuentra
en los productos muro-cortina.
También esta nanotecnología se puede aplicar en textiles, en hormigón, en mortero, en
piedras y metales. Por ejemplo, uno de los
daños más fuertes que tiene la minería ocurre en la cinta transportadora. Y ahí perfectamente se puede colocar una película, de
manera que la durabilidad de esa cinta sea
mucho mayor. Otro caso es Soquimich, cuya
productividad está en depositar salmueras en una piscina, dejarlas secar y después
extraer las sales. La siembra ocurre cuando
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
16
la sal se seca por condiciones ambientales
y, posteriormente, se traslada a camiones
metaleros. Uno de los problemas de los contratistas era que sus camiones perdían una
efectividad de entre el 15 y el 20%, debido a
que una parte de la sal se quedaba pegada
dentro del capacho. Además, la durabilidad
de esas tolvas era bajísima. Como solución
se hará la prueba de colocar un producto
nanotecnológico que sirva para evitar la
adherencia y aumente la duración. Si con
ello la empresa eleva su productividad en el
transporte en un 15%, ya el producto estará
prácticamente pagado.
Nicolás Moreno
Respecto del hormigón, en los años 50
aparece el hormigón premezclado, que
constituye un avance desde el punto de
vista de innovación. Es probable que en
estos momentos el 90% de nuestro hormigón sea premezclado o comprado en
planta, o hecho en nuestra obra y transportado en mixer. Donde hemos innovado a nivel de equipo es en el sistema de
transporte, con las bombas de hormigón.
En la actualidad estamos optimizando el
sistema de transporte de hormigón y de
su respectiva colocación.
Algo importante, aunque no tenga relación
con innovación, ya que es un asunto de conocimiento: cuando uno está trabajando
con una bomba de hormigón y el abastecimiento del hormigón se detiene, la gente de
obra se ve seriamente afectada. Lo que yo
recomiendo es que cuando llegue el último
camión de la etapa, el scooper o la tolva de
llenado permanezca llena. Si el camión no
llega en diez minutos, se debe bombear,
porque el hormigón tiene una característica
que se denomina rigidización, y si permanece al interior de la tubería en reposo perderá
su capacidad de trabajo y pueden producir
importantes atascos en la tubería. Hay que
estar bombeando cada diez o quince minutos, de manera que ese hormigón se mantenga en movimiento y no tenga problemas
de rigidización. Tradicionalmente un camión
mixer demora entre 30 y 40 minutos en el
vaciado de colocación de la losa. Sin embargo, con la aparición de las bombas de hor-
migón el trabajo se hace en quince minutos.
Es decir, el mismo rendimiento en la mitad
de tiempo.
La otra labor que se está mecanizando y especializando de manera progresiva se refiere
al estuco, en las llamadas faenas húmedas.
La costumbre tradicional de las personas de
este oficio es, primero, tirar un chicoteo con
una relación de agua bastante alta, y después empezar a estucar. Pero cuando utilizamos máquinas estucadoras, indudablemente debemos mantener una consistencia
y un abastecimiento adecuado. Y ahí aparecen todos los morteros que se entregan en
silo. Es decir, la industria ha estado a la par
en función de las necesidades tecnológicas
que va presentando la obra.
Cuando se introducen tecnologías de este
tipo, tan renovadoras, todos los conocimientos de hormigón que se tienen deben ser
modificados, actualizarse, y ello implica romper ciertos paradigmas. En estos sistemas,
el moldaje dura tres minutos y el hormigón
queda expuesto a cualquier movimiento.
En fin, se trata de un hormigón de características especiales: tiene un 4 o 5% de aire.
Aquí la labor más importante la asumen el
operador del equipo y el topógrafo, porque
no existe el molde y entonces la máquina –
mediante sensores– va dándole la dirección
y la altura.
A la hora de introducir esta tecnología, lo menos que podemos pensar es cómo capacitamos a la gente de manera de lograr los rendimientos que se necesitan para poder amortizar
el equipo en el que estamos invirtiendo.
CONJUGAR PRODUCTIVIDAD CON
CALIDAD
Toda esta nueva tecnología que se introduce en la construcción hace que dependamos cada vez menos de la mano de obra.
Pero yo creo que ella es siempre necesaria.
Incluso uno de los inconvenientes que tienen las empresas en este momento es tratar
de fidelizar a sus trabajadores. ¿Cómo hacerlo? No se trata únicamente de un asunto de
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
17
remuneraciones, porque hay otros alicientes
adicionales que pueden ser factores de fidelización. Por ejemplo, mediante la capacitación y los incentivos de productividad. No
solamente es algo que es conveniente para
el trabajador, sino que además me sirve a mí
como empresa: su capacitación evitará costosos errores en el futuro.
Una idea esencial en este trabajo de la construcción es intentar conjugar productividad
con calidad. Muchas constructoras tienen
norma ISO 9000 y eso les ayuda, porque ahí
la filosofía es que si existe un problema, se
indaga su origen y se implementan las soluciones, de manera que no se repita. Es esencial el apoyo a las actividades productivas de
eficiencia y de innovación de sistemas productivos; es decir, incorporar tecnología y no
tenerle miedo a incluir productos nuevos en
la construcción. Para mí es habitual encontrar que la gente tiene temor al cambio, pero
debemos aceptar que el mundo está cambiando en forma permanente.
Creo que hay un punto donde verdaderamente tenemos que mejorar: la supervisión.
En las pérdidas de tiempo, en los atrasos y
en la falta de calidad, la responsabilidad última está en la supervisión. Y sobre la capacitación: en este punto se debe crecer como
país a través de la certificación de la mano
de obra. Si cuando surge un trabajo de soldadura relevante en una obra civil de gran
significación se le exige a nuestros soldadores que tengan un cierto grado de certificación, ¿por qué ello no ocurre con el resto de
la mano de obra? ¿Por qué no podemos certificar o acreditar al capataz de hormigones,
por ejemplo?
Pienso que las universidades y las instituciones de Educación Superior tienen una
responsabilidad en el crecimiento y la adopción de las nuevas tecnologías, porque en
Chile las industrias invierten poco en I+D (Investigación y Desarrollo) y, cuando lo hacen,
se remiten al interior de la empresa. Aquí hay
un punto donde la industria y la universidad
se pueden complementar, hacer alianzas
estratégicas y así llegar a la tan necesaria in-
vestigación aplicada. Muchas universidades,
como la Católica y la Chile, hacen investigación, pero investigación dura. ¿Y alguien se
preocupa de la investigación aplicada, sobre
todo en el área de la construcción? Diría que
muy pocas. Las universidades y los institutos
profesionales pueden abordar actividades
de perfeccionamiento en obra, e incluso a
veces bastaría con observar una faena de
hormigón, ver sus deficiencias, entregar los
conocimientos y después retornar a terreno
para aplicar adecuadamente lo aprendido.
Nicolás Moreno
LA CONSTRUCCIÓN
ES UNO DE LOS
SECTORES QUE
MENOS INVIERTE
EN CAPACITAR A SU
PERSONAL. EXISTEN
LOS RECURSOS
HUMANOS Y
MATERIALES,
Y ESTÁN LAS
INSTITUCIONES PARA
CAPACITARLES, PERO
NO LOS SABEMOS
APROVECHAR.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
18
Harold Kauer
Administrador de Asmar Talcahuano
ASMAR EN LA REGIÓN
DEL BIOBÍO: SUS
PROYECTOS Y EL
CAPITAL HUMANO
Asmar ha querido presentar sus actividades
en este seminario, ya que nuestra empresa tiene un área muy importante, que es la
construcción de buques o naval. Queremos
contar aquí algo de nuestra experiencia, qué
estamos haciendo, cuál ha sido nuestra historia, nuestra interacción con la comunidad
y en particular con la región. Creemos que
constituimos un polo de desarrollo alrededor de nuestra actividad.
Si bien es cierto que decimos que 1890 es el
año de la creación de Asmar, legalmente en
1960 se dictó un decreto con fuerza de ley
que estableció que su objetivo era atender
los requerimientos de la Armada. Lógicamente que, además, tenemos la facultad y
capacidad de trabajar en el ámbito marítimo
con terceras personas, ya sea de la flota mercante, tanto nacional como internacional, y
de la flota pesquera.
ALGO DE LA HISTORIA DE ASMAR
El primer dique se construyó en 1890 y se inauguró en 1896. El primer buque que entró
allí fue el blindado “Cochrane” y, después, el
“Huáscar”, que ya era nuestro y había que hacerle mantención. La gente y las autoridades
de la época fueron visionarios, porque existió la decisión política y estratégica de tener
un soporte logístico, una empresa mayor,
un astillero. Y para poder cimentarlo se debieron traer piedras desde la cantera de San
Rosendo, y para ello hubo que construir una
línea de tren que se ocupara de su traslado.
Asmar está inserta en la región dentro de
una base naval. Es una corporación, una
empresa del Estado administrada por la Armada, que tiene tres plantas, tres astilleros:
uno en Valparaíso, otro en Punta Arenas y
el último en Talcahuano. Las dos primeras
plantas son relativamente pequeñas. La de
Valparaíso atiende a la Escuadra Nacional y a
los buques que trabajan en esa área. En Magallanes se atiende a los buques de la zona
sur y del área pesquera. Nuestra planta de
Asmar Talcahuano es la más grande, la casa
matriz, por así decirlo, y la que enfrenta la
mayor complejidad y los mayores desafíos.
Como comparación puedo decir que en
cada una de las dos plantas pequeñas trabajan alrededor de 300 personas, mientras que
en Talcahuano lo hacen 2.400.
Asmar nació al alero de la Armada en el siglo
19. Surgió de la necesidad de tener un apostadero, una base naval logística, y se fundó
inicialmente en Valparaíso. Sin embargo, después de la Guerra del Pacífico se trasladó a
Talcahuano. Ante la exigencia de generar un
soporte tecnológico y logístico de mantenimiento, se realizaron diversas prospecciones y
se determinó que en la bahía de Concepción
se daban las mejores condiciones. Desde esa
época, con personal tanto de la Marina como
con técnicos del ámbito regional, se iniciaron
trabajos que en sus orígenes eran muy artesanales. Ello se debía a que en esa época –fines del siglo 19– Chile era un país netamente
agrícola y ganadero y, por lo tanto, carecía de
tecnología y de especialistas: los ingenieros
venían desde Europa o surgían de familias
que enviaban a sus hijos a estudiar allá.
En 1914 se abrió el canal de Panamá, que
permitió la pasada de buques del Atlántico
al Pacífico. Se trataba de naves de mayor tonelaje y de mayor capacidad que necesitan
mantención (todos los buques requieren
revisión y mantención cada dos años, de
acuerdo a la ley y por convenio internacional). Y entonces Chile planteó su deseo de
tener un astillero que permitiera efectuar dichas mantenciones. Se estableció entonces
el segundo dique, que hasta hoy sigue siendo el más grande de la franja que va desde
la costa sudamericana hasta San Diego, en
Estados Unidos. Se inauguró en 1924 con el
acorazado “Latorre”, en una magna ceremonia encabezada por el Presidente de la República de aquel entonces.
ESTRUCTURA Y CAPITAL
HUMANO
¿Cuál es nuestro capital humano? Trabajan
con nosotros alrededor de 2.400 personas:
600 marinos y 1.800 técnicos, trabajadores,
ingenieros y especialistas. Existen dos categorías jurídicas: unos están bajo el decreto con
fuerza de ley que rige a las Fuerzas Armadas,
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
19
y el resto del personal está bajo el código del
trabajo. Así entonces, en los talleres conviven
dos tipos de personas, con las mismas especialidades y haciendo las mismas labores. Esta
mezcla hace que los marinos se “civilicen” y los
civiles se “militaricen”, y es una buena combinación. Casi el 95% de las personas que trabajan en Asmar tiene un contrato indefinido
y el resto es personal menor, con contratos
definidos por plazos y por obras.
Hace poco encargué un estudio al INE para
saber cuál es el impacto de Asmar en la región. Algunos de los resultados indicaron
que con los 2.400 trabajadores nuestra actividad genera alrededor de 5.000 directos
(considerando a los contratistas), los que a
su vez generan cerca de 8.000 empleos indirectos en otras áreas de la economía. Si
sumamos eso, llegamos a cerca de 13.000
personas que, si las ampliamos al orden de
carácter familiar, vemos que la gente relacionada con nuestra actividad suma alrededor de 46.000, cantidad que equivale a
la comuna de Penco, por ejemplo. Esa es la
importancia de esta actividad industrial: es
un polo de desarrollo en esta área. A ello hay
que agregarle que para dicha cantidad son
necesarios establecimientos de educación,
de salud y de transporte.
Asmar depende del Comandante en Jefe de
la Armada. Hay un consejo superior que es
el directorio de la empresa, conformado por
altas autoridades, incluido el gerente general, que supervisa las tres plantas. Tenemos
relación directa con el Ministerio de Defensa
y nuestro presupuesto lo aprueba el Ministerio de Hacienda. Todos nuestros estados auditados se envían a la Superintendencia de
Valores y Seguros. Tenemos la participación
de la Contraloría, todo lo cual indica que estamos bastante regulados. Además, por ser
una empresa estatal existen ciertas restricciones de carácter administrativo.
Dentro de nuestra corporación hay dos empresas relacionadas: el Astillero Sociber y
Sisdef. Sociber es el dique que está en Valparaíso del cual Asmar es propietario en un
50%. El otro 50% corresponde a Navantia,
astilleros españoles. En este minuto estamos
en una pugna, porque el puerto de Valparaíso tiene que crecer y nosotros nos queremos
traer ese dique a Talcahuano, pero Valparaíso
no quiere terminar la relación que tiene hoy
día con él.
Sisdef es una empresa de sistemas de software,
relacionada principalmente con el ámbito
de sistemas de mando y control. Está ubicada en Concón y nosotros tenemos el 90%
de participación. También Sisdef exporta a
distintos países. El último trabajo que están
realizando es el sistema de control para una
institución mexicana equivalente a nuestra
Onemi.
LAS ÁREAS DE NEGOCIOS
¿Cuáles son nuestros segmentos de negocio? Somos el contratista principal de la
Armada en todas sus reparaciones, mantenciones, transformaciones y modernizaciones. Cuando la Armada decide adquirir
sus buques, establece ciertos criterios. Los
submarinos –dada su alta complejidad– se
compran nuevos en países como Inglaterra,
Alemania y, últimamente, a un consorcio
franco-español. Los buques de guerra de
superficie, como las fragatas y los destructores, igualmente son de alta tecnología, pero
en este caso podemos permitirnos algunas
licencias y compramos buques de segunda
mano a marinas del primer mundo. Aquí
los sometemos a un importante sistema de
mantención y transformación.
Otra área de negocios es la de los buques
mercantes y los buques pesqueros, a los que
ofrecemos los servicios de mantención y de
reparaciones. Y otra plaza importante es la
construcción naval de todos los buques de
orden logístico que necesita nuestra Armada:
remolcadores, barcazas, transportes, etcétera.
En años anteriores hemos tenido una muy
buena participación en empresas pesqueras
nacionales e internacionales. Prácticamente la mitad de la flota pesquera chilena fue
construida en Asmar desde los años 70 hasta
ahora. Igualmente, en ese ámbito hemos tenido importantes contratos con países como
Islandia, Islas Mauricio y Ecuador.
Me preguntaban cuánto demoramos en reparar un buque o un submarino. Son proyectos largos que normalmente duran dos años,
porque tienen un equipamiento de entre
cinco y seis millones de partes y piezas. Estas hay que desarmarlas en forma completa
y revisarlas una por una. Nuestra tecnología
solo la tiene Brasil en nuestra región y eso involucra un desarrollo no solamente tecnológico, sino que la exhaustiva capacitación de
nuestra gente para ofrecer la garantía propia
de un trabajo de esta magnitud.
En el ámbito de los buques mercantes y pesqueros, hacemos reparaciones cuando hay
algún incidente. El proceso normal de carena
significa preparar y reparar todo el casco, las
válvulas, timones, hélices, sonares, estabilizadores, etcétera. Y, obviamente, la reparación
estructural. Desde el año 2000 tuvimos una
fuerte participación en el mundo de los barcos pesqueros atuneros. Estos tienen que navegar mucho tiempo y necesitan una buena
capacidad de bodegaje. Por lo tanto, nuestro
trabajo era cortarlos y alargarlos entre diez
y quince metros. Con ello, adicionalmente,
quedaron con mejores condiciones para el
combustible y mayor estabilidad de su carga.
En el ámbito de la construcción, desde 1963
tenemos el primer casco reconocido como
tal. Hay una producción de más de 115 construcciones, básicamente buques que son
unidades logísticas en el área del transporte:
patrulleros, patrulleros costeros, pesqueros.
También hemos tenido una participación en
buques oceanográficos. Por ejemplo, armamos un buque de guardacostas para Islandia,
altamente tecnificado. Y está el “Cabo de Hornos”, un buque oceanográfico de Chile que
hoy día debe estar entre los cinco más avanzados a nivel mundial, por el tipo de equipamiento y especificaciones técnicas que requirió. Las otras son construcciones orientadas al
uso de la Armada para el control de la vida y
salvataje en el mar. De igual forma, tenemos
participación con empresas nacionales como
el astillero Asenav, en Valdivia, donde trabajamos en conjunto en diversos proyectos relacionados con el área de la pesca.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
20
Entre las realizaciones distintas e interesantes
estuvo la construcción de la cápsula “Fénix”,
que sirvió en el rescate de los mineros atrapados en el norte en 2010. ¿Por qué nosotros?
La verdad es que cuando vino el terremoto y
tsunami, Asmar prácticamente desapareció, y
en una visita el Presidente de la época, como
una manera de hacer renacer esto, nos dio la
tarea de hacer la cápsula. Fue un gran desafío
que cumplimos a cabalidad.
EL TERREMOTO DE 2010
Harold Kauer
En esta reseña no puedo dejar de referirme
al terremoto y tsunami. El nivel de destrucción fue muy alto: buques que naufragaron
o se desplazaron tierra adentro, diques devastados, grúas hundidas, astilleros fracturados, edificaciones cubiertas por seis metros
de agua, destrucción del equipamiento, de
la maquinaria, las oficinas y los documentos.
Hubo que demoler más de veinte edificios
dentro del astillero. Las obras de recuperación
después del tsunami se hicieron contratando
empresas de primer orden a nivel mundial.
Toda la capacidad que teníamos en el área de
construcción naval –alrededor de quinientas
personas– la abocamos a hacer los cálculos
de ingeniería para enfrentar este desafío. El
proceso de reflotamiento y recuperación de
buques duró menos de un año, y a un costo bastante bajo si se le compara con otros a
nivel internacional. A los pocos días del terremoto vino el presidente mundial de nuestra
compañía de seguros y dijo que nunca había
visto tanto daño concentrado en tan pocos
metros cuadrados. Esa visita permitió que la
activación de los seguros generaran los recursos y flujos necesarios para impulsar el aparataje de salvamiento y recuperación.
¿Y por qué era importante recuperar Asmar?
Lógicamente que por el impacto social que
tiene sobre la región. Esa recuperación fue
posible gracias a los técnicos que han estudiado y se han capacitado en la región. De
ahí la importancia de nuestras universidades y centros de formación técnica, aunque
a veces nos falte algo de equipamiento. El
mensaje que deseo trasmitir es que efecti-
vamente las cosas se pueden hacer y para
eso es obligatorio prepararnos: es absolutamente relevante la capacitación del capital
y de la gente.
Estos sucesos de 2010 originaron en nosotros algunas líneas de proyectos, como la reconstrucción del astillero y de la capacidad
de los diques. Hubo que llevar a cabo todas
las obras civiles para reconstruir los frentes
marítimos en plenitud. Es la mayor obra que
se ha realizado en Chile en el ámbito de frentes marítimos: más de 1.400 metros lineales
de muelle. Tuvimos que subcontratar a las
empresas que nos hicieran las especificaciones técnicas y a los profesionales que ayudaran a controlar su ejecución, porque nosotros sabemos hacer buques, no sabemos
hacer muelles. Tuvimos que rediseñar todo
el sistema de energía eléctrica y construir un
búnker capaz de resistir un terremoto grado
Harold Kauer
NUESTRA
TECNOLOGÍA SOLO
LA TIENE BRASIL EN
NUESTRA REGIÓN
Y ESO INVOLUCRA
UN DESARROLLO
NO SOLAMENTE
TECNOLÓGICO, SINO
QUE LA EXHAUSTIVA
CAPACITACIÓN DE
NUESTRA GENTE
PARA OFRECER LA
GARANTÍA PROPIA
DE UN TRABAJO DE
CALIDAD.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
21
nueve. Incluso sus equipos pueden estar
sumergidos por una hora y seguir funcionando. Debimos rediseñar todos nuestros
mecanismos logísticos y llevarlos a un sistema moderno de almacén central, con una
detallada catalogación y toda la información
en línea para el resto del astillero.
Y, por otro lado, el negocio debía seguir
funcionando, porque, ¿quiénes somos en el
mercado regional? Nosotros atendemos a la
flota petrolera que tiene puertos base y opera buques en ciudades y puertos alrededor
de Sudamérica. Atendemos a la mayor flota
pesquera que tiene sus puertos base principalmente en las islas del Caribe, en el sur del
Pacífico y en parte del Atlántico. Atendemos
a una importante flota mercante que transita todos los días por nuestras costas. Y también atendemos a los buques de ultramar.
Ahora vendrá el nuevo canal de Panamá,
que aumentará sus capacidades y, en consecuencia, circularán buques de mucha mayor
dimensión. Nosotros queremos ser, así como
ocurrió en el pasado, los pioneros de esta actividad y ganar la posición estratégica para
atenderlos en Chile.
Es por ello que nos hemos sumado a todas
las redes energéticas que hoy están abastecidas por los buques de gas natural. Además,
antes del terremoto veníamos desarrollando
un proyecto de generar ese tercer dique que
atendiera estos buques. Los estudios técnicos realizados topaban con el valor de estas
obras monumentales de casi 700 millones
de dólares que, obviamente, hoy no están
en el presupuesto. Actualmente la solución
cambió de manera radical, ya que finalmente colocaremos un dique flotante.
DESARROLLO DE NUEVOS
PROYECTOS
En el tema de construcción naval, estamos
desarrollando una línea de nuevos patrulleros de altamar. El plan contempla seis unidades y hoy estamos iniciando la construcción
del número cuatro para atender a los distintos puertos principales. Con ese objetivo
compramos la ingeniería básica. Nosotros
desarrollamos toda la ingeniería de detalle
y después hacemos la construcción integral.
Es decir, nos llega una plancha de acero que
se convierte en un producto terminado.
Estamos desarrollando la idea de construir
buques de transporte –de apoyo–, que son
de mucha utilidad en situaciones de catástrofe: si se cortan los caminos y el mejor
medio para llegar es el mar, los utilizamos
no solo por su rapidez, sino también por su
capacidad de carga.
Nuestro proyecto más ambicioso es construir un buque rompehielos. Hay necesidad
de posicionarse en la Antártida y por ello
consideramos un buque mayor, de 7.500
toneladas. Si lo llevamos a cabo seríamos el
primer país en el hemisferio sur en lograrlo.
Todo esto no sería posible si no contáramos
con el capital humano necesario. Es por ello
que hemos desarrollado un plan anual de
capacitación y certificaciones para cada una
de las personas que allí participan. Dada la
complejidad de los sistemas, normalmente
enviamos especialistas a estudiar al extranjero. Así, cada vez que la Armada compra un
buque, nosotros encomendamos a alguien
estudiar su sistema, de tal forma de hacernos
cargo adecuadamente de sus mantenciones
y reparaciones.
En Asmar existe un sistema de bienestar y de
asistencia social. Tenemos mucha permanencia y arraigo en nuestra gente, la gente de Talcahuano. Hay una especie de costumbre naval que familiariza a todo el grupo. Poseemos
apoyo de salud, policlínico, alimentación,
servicio de transporte, centros vacacionales
y convenios comerciales. Es decir, una completa red de protección al trabajador que le
permita vivir tranquilo y ser eficiente.
Para nosotros es esencial tener personal
idóneo y para eso necesitamos una certificación y calificación permanentes. ¿Qué
estamos haciendo hoy día en este ámbito?
En algunas áreas, que son de especialidades
no tan tecnificadas, intentamos llevarlas a
un nivel superior. Por ello, en enero de este
año firmamos una alianza estratégica con
INACAP, cumpliendo con aquello de que las
empresas y los institutos deben relacionarse.
Respecto de la edad de nuestros trabajadores, en los talleres hay un promedio de casi
cincuenta años. Hemos implementado un
plan de responsabilidad social para otorgarles a las personas mayores otro tipo de actividades, ya que existe una cultura organizacional que nos interesa mantener.
Para mejorar nuestra actividad comercial
salimos a buscar nuevos mercados. Hoy
día traemos buques de Corea y de China,
constituyéndose en negocios que antes no
existían. Asmar tiene tres sindicatos, ya que
finalmente es una entidad social: no porque
esté ligada a la defensa o esté administrada
por marinos va a ser insensible al tema de las
agrupaciones de trabajadores.
Quiero decirles que el 75% de mi tiempo lo
ocupo en recursos humanos. Mi focalización
no está puesta en la producción, sino que
en las personas, ya que ellas son, auténticamente, la empresa. La maquinaria se puede
reemplazar y ello quedó demostrado con el
terremoto y tsunami, pero no las personas.
De ahí la importancia que adquiere la cultura organizacional: las buenas condiciones
ambientales en las que el trabajador esté
contento, donde se trabaje como al interior
de una familia.
Nada de esto se puede llevar adelante sin
un liderazgo y sin objetivos claros. Si yo no
tengo liderazgo en las personas, si no tengo
liderazgos en la estructura y en la organización, y no tengo los objetivos claros, nada de
todo lo anterior sirve.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
22
Somos una empresa de cálculo estructural
y hacemos una cantidad importante de
proyectos a nivel nacional. Tenemos una
oficina en Lima, estamos construyendo las
torres más altas de Guayaquil y revisamos
una realización en Hungría, también relativa a una torre de altura.
TRABAJANDO CON MODELOS
TRIDIMENSIONALES
Ricardo Rojas
Jefe de Innovación y Nuevos Negocios
en René Lagos Engineers
BIM: PLATAFORMA DE
COMUNICACIÓN
BIM es la sigla de Building Information
Modelling, una tecnología dedicada al
modelado de la información para edificación, que consiste en tomar modelos
paramétricos tridimensionales, y que muchos los conocen por esas maquetas, precisamente tridimensionales. Al comienzo,
con BIM rescatamos la posibilidad que estas maquetas tridimensionales nos daban
para documentar los proyectos. Es decir,
a partir de modelos paramétricos, en los
cuales la información era consistente, se
podía obtener la información de plano,
que principalmente es el desarrollo que se
hace en ingeniería estructural. Pero igualmente vimos otro de los beneficios quizás
más importantes de estos modelos: si en
ellos colocamos algunos parámetros que
contengan información técnica a partir de
estas plataformas BIM (softwares BIM), se
pueden extraer automáticamente otras informaciones relevantes.
Incluso es posible conocer las cuantías de
materiales; es decir, si colocamos la forma
del edificio, sabremos los volúmenes de
hormigón que se necesitarán en la obra
gruesa. Si detallamos la enfierradura en
3D, conseguimos el dato respecto de todas las toneladas de acero requeridas para
un edificio. Esto también se puede hacer
desde el nivel arquitectónico: si dentro
de estos modelos incluimos los tabiques,
podemos extraer la información respecto
de ellos en forma sencilla y parametrizable. Incluso si es inevitable una variación
dentro del proyecto, automáticamente
la información se modifica y adapta a los
nuevos parámetros. En el caso de la ingeniería estructural no trabajamos solo con
softwares de diseño, sino que adicionalmente ocupamos softwares de análisis.
Con ellos llevamos a cabo todo nuestro
cálculo y nuestras simulaciones de esfuerzo (un terremoto, por ejemplo). Luego,
este software de análisis se transforma en
planos; es decir, todos los resultados que
nosotros obtenemos de esta plataforma
después nos permiten documentarnos.
Desde hace muchos años que los softwares
de análisis son tridimensionales y hoy, al
incorporar estas plataformas BIM, nos damos cuenta de que hay una relación entre
lo que nosotros analizábamos con lo que
ahora podemos diseñar. Para que todo ello
sea factible debe existir una necesaria integración entre estos dos elementos, aquello que se denomina interoperabilidad.
Sin embargo, no es tan sencillo, porque
muchas veces, cuando se hace el análisis,
estamos intentando simular una situación
que después se transformará en algo real.
En suma: las conexiones entre los distintos
elementos no necesariamente informan
cómo finalmente quedará ese producto.
Muchas veces nos acercamos bastante a
la realidad, pero no es la realidad absoluta.
A pesar de estas limitaciones, entre ellos
pueden interactuar y eso es algo que hemos estudiado mucho a lo largo de los
años: cómo trabajan estas dos plataformas
y cómo se comunican entre ellas. Este concepto hace que aumente la productividad
y la eficiencia en el desarrollo del proyecto
de ingeniería. A pesar de todo, en la actualidad esta tecnología de interoperabilidad
todavía no está lo suficientemente madura como para desarrollarse al 100%.
LA INFLUENCIA DE LAS
PERSISTENTES MODIFICACIONES
Cuando implementamos alguna determinada tecnología, obviamente que queremos resolver algo. A la hora de iniciar esta
plataforma BIM –que en ese momento era
un software BIM, aún no hablábamos de
plataforma–, presumimos que existía algo
relacionado con la productividad, ya que
nos dábamos cuenta de que los proyectos
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
23
eran cada vez más complejos de realizar y
eso nos llevaba a cometer errores en la información que estábamos generando. Ello
se apreciaba en los documentos de plan y,
sobre todo, por la gente que había estado
en obras o en construcciones realizando
funciones laborales. Se sabe que uno de
los grandes problemas de la construcción
es la inconsistencia en la información. En
el caso de la estructura, ello ocurre cuando
las plantas no conversan con las elevaciones. Y esa inconsistencia de información
produce pérdidas de productividad. Entonces, hace diez años nos planteamos
la posibilidad de que en un modelo tridimensional esa inconsistencia se eliminara.
Por lo tanto, era deseable implementar
esta tecnología, pese a los costos asociados: era ineludible hacer una inversión.
Sin embargo, todo aquello no funcionaba
en plenitud. Entonces nos preguntamos
qué factores influían en la no superación
de los obstáculos, incluso después de haber implementado una tecnología adecuada, de haber comprado las licencias y de
haber capacitado a las personas. En otras
palabras: se cumplió el ciclo de puesta en
marcha de estas plataformas, pero los resultados no eran totalmente los esperados.
Podían existir muchas explicaciones, que
iban desde la cultura de trabajo al interior
de las empresas, hasta si las relaciones entre
software y hardware eran las adecuadas. Y
entonces nos dimos cuenta de que surgía
un factor común, un elemento transversal
a la tecnología que estaba en retirada, que
en este caso era la tecnología CAD, con respecto a la tecnología BIM, que era la que
estábamos introduciendo. ¿Y cuál era ese
factor? Era la gran cantidad de modificaciones dentro de los proyectos.
Obviamente que estas modificaciones
siempre han existido en la construcción,
pero debido a su creciente complejidad
y a la premura de muchos de estos proyectos, cada vez eran más los cambios.
Lógicamente que en la medida en que
no podíamos controlar esas modificaciones –independiente de la tecnología que
utilizáramos–, se generarían errores. Estábamos ahí, inmersos en una especie de
cultura nacional que consiste en detectar
rápidamente el error y señalar al culpable,
pero que es incapaz de analizar las causas
de aquello y, por consiguiente, de actuar
preventivamente.
Cuando hace cinco años nos dimos cuenta de que había factores que la tecnología
no controlaba, tomamos una decisión y
concluimos que no se trataba únicamente
de implementar tecnologías, sino de introducir cambios metodológicos, cambios
de paradigma. Ello significó que nosotros,
los ingenieros estructurales, debíamos
trabajar más tiempo con los arquitectos,
que eran precisamente los que generaban
todas esas modificaciones en el camino. Y
así, en el año 2010 nos sentamos con ellos
en una mesa de reuniones no para hablar
de un proyecto específico, sino a pensar
cómo mejorar nuestros procesos productivos, ser más eficientes y producir mayores utilidades.
EL MÉTODO INTEGRADO
DE TRABAJO
Ello significó que comenzamos a relacionarnos fuertemente con los arquitectos y
con algunas oficinas inmobiliarias. Allí nos
dimos cuenta de que muchos de aquellos
cambios tenían su origen en temas comerciales y muchos eran evitables. Por lo
tanto, la solución era que, antes de iniciar
un proyecto, conversáramos sobre los aspectos que podrían alterar nuestra planificación y así lograr que la cantidad de modificaciones fuera la menor posible. Pero
al analizar cuál era la situación en la cual
nos comunicábamos, nos dimos cuenta
de que entre arquitectura y estructura lo
hacíamos a través de planos: arquitectura genera estos planos y se lo entrega a
estructura, y estructura genera planos y
se los entrega a arquitectura, en ese ciclo
tradicional de coordinación de especialidades. Sin embargo, al hacerlo a través del
2D –o a través del plano convencional– se
generan pérdidas de tiempo que pueden
ser importantes. Del mismo modo existe
un alto costo para producir esa información, ya que al trabajar a través de esta
documentación en 2D hay que asignarle
recursos no solamente a ingeniería, sino
que también a proyectistas estructurales
que forman parte de este desarrollo. Y eso
cuesta dinero.
Ahí, junto con una empresa de arquitectura
definimos que una reforma metodológica
significaba ser, primero, más rápidos y más
económicos en las interacciones. ¿Cómo? A
través de la plataforma BIM, ya que una vez
que se construye un modelo y se comparte, una modificación se realiza rápidamente en él y a un muy bajo costo gracias a su
flexibilidad. Para llevar adelante esta nueva
implementación metodológica definimos
algo que se llamó Método Integrado de Trabajo, y que denominamos bajo la sigla RLE.
El resultado esperado era lograr una mejor
coordinación entre la arquitectura, la estructura y el mandante, porque obviamente hay
algunos aspectos comerciales que muchas
veces asume la arquitectura y son los que
precisamente producen los cambios. Con
ello tendríamos un mejor producto, mayor
calidad y mayor valor agregado.
Sin embargo, los resultados tampoco fueron
los esperados, porque aunque hiciéramos
más eficiente el proyecto y tuviéramos más
calidad –incorporando más tecnología, más
recursos y más esfuerzos–, el beneficio se lo
llevaban las constructoras. El precio unitario
que cobrábamos seguía siendo el mismo,
aunque nuestros esfuerzos fueran mayores.
Entonces decidimos acercarnos a las constructoras con la misma idea con que lo hicimos con arquitectura: no a hablar de una
realización específica, sino para conversar
sobre cómo mejoramos los proyectos en
general. Y desarrollamos con ellas una serie
de servicios que tenían que ver con aspectos de BIM que para las constructoras son
importantes: hacer modelos 4D, es decir con
secuencias constructivas, 5D, con análisis de
costo, etcétera. En el caso de ingeniería estructural colocamos el detallamiento de barras 3D en nudos complejos, lo que ayu-
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
24
daba muchísimo a que las constructoras
no tuviesen que resolver esto en la obra
y que también lo pudiesen hacer con elementos prefabricados.
Ricardo Rojas
Tampoco funcionó, porque un proyecto
de construcción no solamente incluye
arquitectura y estructura, sino que otras
especialidades: climatización, los aspectos
sanitarios, la infraestructura eléctrica, entre otras. Es decir, se podía recibir una obra
gruesa en óptimas condiciones de tiempo
y calidad, pero ahí comenzaban las instalaciones, que es donde se producen –en términos de coordinación– la mayor cantidad
de modificaciones. Por lo tanto, si queríamos controlar aquellas modificaciones, no
solo debíamos trabajar con el arquitecto y
con la constructora, sino que era necesario
incluir a todas las especialidades.
EL APORTE DE LAS ESPECIALIDADES
Cuando hablo de todas las especialidades,
me refiero a empresas y personas distintas,
que varían de un proyecto a otro. Por lo
tanto, decidimos no pensar únicamente
en el enfoque de trabajar integradamente
con cada una de las especialidades, sino
que involucrarnos directamente en la
coordinación general. Lo hicimos con algunos mandantes a petición de ellos, pues
estaban interesados en la plataforma BIM.
Y de alguna forma ellos nos introdujeron
en este mundo de la coordinación.
Habíamos trabajado directamente con arquitectos y constructores, pero nunca con
especialidades como la eléctrica, los sanitarios, climatización, control y seguridad.
Decidimos que lo primero era tener protocolos de comunicación y definimos ciertos
protocolos y nomenclaturas y, enseguida,
establecimos una metodología de trabajo.
Capacitamos a los especialistas en el uso
de nuestras plataformas, que es uno de
los aspectos complejos para implementar a nivel de proyecto. Y conseguimos
que ellos hicieran sus propios proyectos y
también que, a partir de esos modelos, pudiesen documentarlos de manera distinta.
Allí percibieron que el valor agregado era
precisamente la visualización de su propia
realización, la que muchas veces ellos no
alcanzaban a ver en términos de montaje.
Pero con esta plataforma sí lo lograban.
Para ellos fue una gran ganancia. Se desarrollaron detalles de construcción y de
montaje, se hicieron revisiones de trazado,
los que logramos optimizar.
Así, en la medida en que nosotros enfocamos el núcleo del tema hacia los proyectos y no simplemente hacia las especialidades, conseguimos mejorarlos y reducir
costos. Ello redunda en ganancias no solamente para el mandante, sino que para
toda la industria. Conseguimos sistemas
más complejos, participábamos con ellos
y no solo les ayudábamos en algunos aspectos de modelación. Aprendimos las
normativas de estas especialidades, sus aspectos constructivos –cómo el diseño se
convierte en algo concreto–, las secuencias de realización asociadas debido a las
interferencias que se generan. Y entramos
en este mundo para entender dónde se
producían finalmente las modificaciones.
Y después estos modelos –que finalmente
son modelos físicos o digitales– pasaban a
reuniones de trabajo. Y ahí es precisamente donde está su valor. Estos modelos tridimensionales no solo aportaban información para la documentación, los reportes
y la interoperabilidad, sino que generaban
una visualización del problema. Es decir, no teníamos que saber técnicamente
cómo funcionaba cada una de las especialidades, porque ahora podíamos ver cómo
era su diseño. No teníamos necesidad de
entender sus planos ni sus especificaciones técnicas y, por lo tanto, empezamos
a aportar a su especialidad desde nuestra
especialidad. Se logró que las reuniones
fuesen más rápidas, más interactivas y la
información fluía muchísimo mejor. Esto
ayudó a que las modificaciones introducidas a lo largo de una construcción disminuyeran significativamente o su implementación se resolviera más ágilmente.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
25
REUNIRSE EN TORNO
A UN PROYECTO
En este intercambio de informaciones y
diálogos de cada reunión, aparentemente se produce un desorden, debido a que
finalmente logramos que todos los especialistas se incorporasen a la plataforma de
un proyecto. En términos de organización,
esto era distinto al tratamiento tradicional
y tenía que ver con los procesos de comunicación. Ello, porque normalmente las
empresas –o el conjunto de ellas, como
nos ocurría– se relacionan principalmente a través de una comunicación vertical.
Ella no es muy efectiva: normalmente las
organizaciones que se basan únicamente en este tipo de comunicación tendrán
problemas de recursos humanos y de
asignación de responsabilidades dentro
de las actividades que desarrollan. Por ello,
los dos niveles de comunicaciones más
deseados en una organización son los de
tipo horizontal y los de tipo diagonal.
¿Qué ocurrió cuando incluimos la plataforma dentro de la coordinación de proyecto? Pasamos desde la tradicional comunicación vertical a una comunicación
horizontal y ella es siempre “desordenada”,
aunque mucho más eficiente y donde los
obstáculos e inconvenientes se resuelven
de manera más rápida. Junto a un emisor,
a un receptor y a un mensaje coexistían
códigos que nos permitían comunicarnos
de manera mucho más abierta. Muchas
veces uno no opina de la ingeniería eléctrica, porque no entiende qué es lo que se
está tratando de hacer, pero cuando en
estos modelos tridimensionales se ven las
escalerillas, los ductos, las conexiones, sí se
puede intervenir. Si, por ejemplo, veo que
se van a conducir por una viga, me doy
cuenta de que esa viga va a necesitar un
refuerzo estructural.
Y ese tipo de comprensión hizo que las
modificaciones fueran mucho más eficientes de resolver. Centramos el ciclo de vida
del proyecto en torno a estos modelos
BIM, a través de una comunicación más
efectiva. No basta saber cómo se construyen estos modelos tridimensionales, sino
que es imprescindible tener claro cómo
nos vamos a comunicar, porque se trata
de una comunicación diferente.
Finalmente hay que decir que esto no es
Ricardo Rojas
NO BASTA
SABER CÓMO SE
CONSTRUYEN
ESTOS MODELOS
TRIDIMENSIONALES,
SINO QUE ES
IMPRESCINDIBLE
TENER CLARO CÓMO
NOS VAMOS A
COMUNICAR, PORQUE
SE TRATA DE UNA
COMUNICACIÓN
DIFERENTE.
únicamente una plataforma de trabajo en
la cual uno aporta con un modelo, sino
que cada uno de ellos debe interactuar
con el de cada una de las distintas especialidades. Para eso necesitamos tener una
estandarización. La sigla IFC se refiere a
la capacidad de interoperabilidad, que es
uno de los primeros beneficios de todas
las plataformas BIM.
No necesitamos solo procesos, sistemas y
metodologías eficientes, así como recursos humanos que tengan responsabilidades, capacidades y efectividades, sino que
también es primordial que las estructuras
de comunicación sean más planas. Es decir, que las jerarquías no sean tan rígidas
para que así la información fluya más rápido y genere más conocimiento colectivo por parte de la organización. Todo ello
debe ordenarse, por cierto, y por esto es
necesario concebir una estructura de profesionales con la capacidad de poder establecer un necesario equilibrio.
Quisiera terminar con la frase de un futbolista, que me parece muy apropiada:
ningún jugador es tan bueno como todos
juntos. Ese es precisamente nuestro enfoque, porque muchas veces uno trata de
optimizarse aisladamente, sin pensar en
el resto, pero en realidad ahí deja de lado
lo más importante: cuando nos reunimos,
nos reunimos en torno a un proyecto. Él
debe ser más importante que las empresas, las que simplemente participamos en
conjunto para mejorarlo.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
26
EL DESAFÍO DEL TRABAJO
CONJUNTO
Bernardo Santander
Director de Carrera del Área
Construcción de INACAP
Concepción-Talcahuano
LA IMPORTANCIA DEL
FACTOR HUMANO
PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
Quisiera presentarles el proyecto de la
Quinta Monroy, de Iquique, cuya problemática se generó, en un comienzo, a raíz
de que no se integraron todos los actores
relevantes de la construcción: la constructora, la comunidad, el gobierno y las instituciones de Educación Superior. Ello se
produjo en un terreno de alta plusvalía situado en el centro de la ciudad de Iquique,
donde claramente podía tener cabida un
conjunto de torres. Sin embargo, esta gente batalló tanto por otra alternativa, que
finalmente fue escuchada por el gobierno.
El desafío era dar cabida allí a 97 viviendas en cinco mil metros cuadrados, además de los espacios para recreación. Se
levantaron, entonces, unas casas con una
genética de expansión, de crecimiento. Es
decir, después de recibidas, sus habitantes
podían llevar adelante una ampliación.
Ello fue posible gracias a la integración
entre la constructora, el gobierno y la institución de Educación Superior, quienes
invitaron a la comunidad a conversar. Sus
requerimientos fueron escuchados, viéndose la viabilidad de que estas personas
pudieran tener, efectivamente, una casa
digna. Aquí se dio la lógica de la autoconstrucción y reconstrucción. Ese es el
mensaje fundamental que nos deja: una
densidad sin hacinamiento.
¿Dónde impacta este valor compartido?
Primero, en el acceso y viabilidad de los
proveedores y los contratistas. Aquí es
tremendamente importante integrar este
capital humano con la mirada hacia el
proyecto, la que debe ser sistémica y no
por parcelas. Lo habitual es que el contratista haga su trabajo en nuestra obra
y se vaya, sin preocuparse de la actividad
siguiente. Al revés, nosotros hemos querido tener como foco la productividad de
la empresa, pero integrando el acceso y
la viabilidad del contratista y del proveedor. Muchos aspectos de la construcción
están abordados desde la mirada de las
personas, de la seguridad y la salud de
los empleados. Además, considera el impacto en las comunidades y el uso de la
energía y de los recursos, dándole énfasis
a la gestión de personas.
También hemos querido destacar la habilidad de los empleados, área en que
efectivamente se genera el impacto en la
productividad para la industria. ¿Por qué?
Porque, en definitiva, aquellas habilidades
se desarrollarán en función de estos proyectos, con esta integración horizontal
que propicia la empleabilidad. En nuestro
modelo hay una mirada igualitaria: vemos
al sector productivo como un socio estratégico, y no desde arriba hacia abajo ni viceversa. También ocurre al revés: el sector
productivo mira a la institución de Educación Superior como un socio estratégico,
al igual que a su cliente. Y esa integración
horizontal es la que finalmente agrega y
crea valor. En eso hemos creído en INACAP.
La pregunta es: ¿necesitamos implementar valor compartido en la industria de la
construcción? Por supuesto que sí, porque
permite el uso eficiente de los recursos y
evita su desperdicio. Aquí es fundamental
la mirada sistémica y ya no solamente a
una parcela específica. Debemos utilizar
el talento y el conocimiento del factor humano, creer en nuestra gente, capacitarla
y recapacitarla.
NUESTRO PERFIL DE EGRESO
¿Qué estamos haciendo nosotros para
aportar al valor compartido? Muchas acciones a partir de la formación del capital
humano. Primero, con planes de estudio
pertinentes. Desarrollamos tres líneas formativas: de construcción, industrial y de
fabricación y montaje. Y hoy día estamos
formando técnicos en edificación, constructores civiles, ingenieros constructores,
técnicos en fabricación, técnicos en topografía, ingenieros geomensores, entre
otros. Ello constituye un real aporte hacia
la industria.
Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano
27
Nuestro perfil de egreso está acorde a los
requerimientos del mercado, porque se
elabora en función de lo que el mercado
pide, junto al sector productivo. Hoy en
día, nuestras mallas poseen un 20% de
asignaturas con habilidades blandas: autogestión, desarrollo profesional, comunicación efectiva, gestión de personas,
intraemprendimiento, emprendimiento.
Todas ellas conducen a crear más líderes
que jefes, porque necesitamos construir
líderes que sepan y que puedan influir en
su equipo de trabajo para el logro de los
objetivos.
Nuestras líneas curriculares de formación
están actualizadas para la empleabilidad.
Prueba de ello es que somos la única institución de Educación Superior que integra formalmente en su malla curricular la
asignatura BIM, en el séptimo semestre de
Ingeniería en Construcción.
Seguimos aportando en la formación del
capital humano gracias a una amplia matrícula nacional, en régimen diurno y vespertino. En la actualidad tenemos 7.600 matriculados en todo Chile y el 40% corresponde
al régimen vespertino. Ellos aportan día
a día al desarrollo del país, porque lo que
aprenden en clase hoy lo incorporan al día
siguiente en sus labores diarias.
Poseemos una importante red de egresados que tienen una alta participación a
nivel nacional en las mesas de los comités sectoriales de la Cámara Chilena de
la Construcción. Estamos en los comités
de Infraestructuras Públicas, de Vivienda,
Inmobiliario y de Proveedores Industriales. Desde allí recogemos las inquietudes
que nos presenta el sector productivo de
la construcción y las integramos a nuestro
proyecto educativo.
Bernardo Santander
EN NUESTRO
MODELO HAY UNA
MIRADA IGUALITARIA:
VEMOS AL SECTOR
PRODUCTIVO
COMO UN SOCIO
ESTRATÉGICO, Y NO
DESDE ARRIBA HACIA
ABAJO NI VICEVERSA.
Llevamos a cabo convenios de práctica
con importantes empresas y constructoras de la región. En enero firmamos un
convenio con varias de ellas, donde se
formalizan las prácticas de nuestros egresados. Respecto de la formación continua,
permanentemente entregamos cursos y
diplomados, todos pertinentes a nuestras
líneas formativas.
Y, lo más importante: nuestro impacto en
la productividad se desarrolla en los más
de 12 mil egresados a nivel nacional que
están actualmente en la industria, aportando al desarrollo del país.
En INACAP formamos los profesionales
que Chile necesita.
INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica
de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que
comparten una Misión y Valores Institucionales.
El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su Organismo Técnico de Capacitación INACAP
están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país.
INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado
por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación
Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), filial
de CORFO.