Liderazgo - OGD Cusco
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“Liderazgo” LIDERAZGO 1 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Índice INTRODUCCION 1 EL LÍDER 1.1 Que es un Líder? 1.2 Líder o Conductor? 1.3 Cómo nace un Líder? 1.4 Que requiere la Organización? 1.5 Líder-Manager o simplemente Manager? 2 ANALISIS DEL LIDERAZGO 2.1 Análisis tradicional de Liderazgo 2.2 Enfoques modernos del liderazgo 2.2.1 El modelo de contingencia de Fiedler 2.2.2 La teoría de los caminos de meta. 2.2.3 El modelo de liderazgo de creación de roles 3 CONDUCTAS DE LOS LIDERES 3.1 El liderazgo carismático 3.2 Liderazgo transaccional vs. Liderazgo transformacional 3.3 Introducción al Superliderazgo y Autoliderazgo 3.4 El liderazgo eficiente de los recursos humanos 3.4.1 Liderazgo: trabajo en equipo y motivación 4 HACIA UN LIDERAZGO CON ALMA Bibliografía LIDERAZGO 2 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] INTRODUCCION La vida es un juego de relaciones. Todo lo que se da, sucede en el marco de ellas. La habilidad para generar y consolidar relaciones que funcionen, es una de las competencias claves que tenemos los seres humanos para interrelacionarnos y lograr los objetivos que deseamos, tanto en el ámbito laboral como en el afectivo. La relación es el contexto donde todo se lleva a cabo. Vivimos en un momento en donde la rapidez de los cambios y la dificultad en la comunicación generan relaciones insatisfactorias en todos los ámbitos de nuestra vida y nos conducen a distintos tipos de angustias. Se ha producido una evolución en las relaciones que no ha sido acompañada por una transformación que nos permita vivir más plena y armoniosamente, tanto en lo laboral, como en lo familiar y afectivo. Este trabajo trata sobre el liderazgo en estas relaciones. LIDERAZGO 3 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] 1 EL LIDER 1.1 Que es un Líder? Si analizamos las conductas de personas tan diferentes como Napoleon, Jesucristo, Gengis Kan, Mahoma, Julio Cesar o Aníbal se puede observar que todos ellos tenían: Una fuerte convicción Se preocupaban por comunicarse hacia abajo Se preocupaban por saber que ocurría y que pensaban desde abajo Conocían muy bien a sus enemigos Tomaban riesgos Eran astutos Se preocupaban por organizar Distribuían premios y castigos Todos ellos eran Líderes en el más tradicional sentido de la palabra. Ahora nos encontramos con otras definiciones o descripciones de líderes: “Líder es una persona que tiene carisma, presencia, extirpe, empatía, que se conoce a si mismo y sabe comunicar”, dice Pagonis. “Debe definir el propósito, lograr la atención e interés de los empleados, hacer que la organización se involucre, crear y sostener la atención hacia el logro de los objetivos”, dicen Bartlett y Ghoshal. “Debe tener un sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinaciones a liderar, sentimiento de seguridad en situaciones inciertas”, dicen Tannenbaun y Schmidt. “Es el que establece una dirección, alinea las personas, las motiva y crea una cultura”, dice Kotter. “Selecciona los objetivos, las estrategias para cumplirlos, la administración de los recursos, la motivación y el reconocimiento a las personas y el diseño, organización, dirección y control”, dice Levitt. Como puede verse, una gran variedad de opiniones. Líder que proviene del ingles “leader”, fue una palabra que designaba tradicionalmente a alguien que tenia esa cualidad desconocida que hace que las personas la sigan. Esa cualidad es el carisma, que no se ha podido desentrañar pero a la que se ve actuar. Tradicionalmente se aplico la entidad de carismático a quienes lograban la adhesión de las personas en política, en religión, en grandes conquistas. Luego, con el advenimiento de las organizaciones en la cantidad actual, se aplico también a ellas en diversas formas. Así sin claridad vamos derecho a la confusión. Por esto es importante distinguir en primer lugar entre esta diversidad de líderes. Lo que pasa es que la palabra líder nos provoca fuertes malentendidos, ya que la misma se asignaba originalmente aquello que sentimos no bien la escuchamos, pero en el ámbito organizacional, la palabra líder se usa para enfatizar virtudes que debe tener un manager, lo cual colabora aun mas a la confusión. LIDERAZGO 4 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] El uso indiscriminado de la palabra líder ha logrado deformar esta palabra hasta sacarle su significado. En todas partes hay lideres, casi todo el mundo es líder, la palabra líder se aplica con desaprensión y se quita de esta manera significado a la verdadera descripción de quienes son lideres y de quienes se dice deberían ser lideres. A veces inclusive se habla de líder específico, es decir aquel que debido a su especialidad se dice que se convierte en líder. Pero esto es una acepción de liderazgo situacional, importante para una acción bien articulada de la empresa, importante para quien tiene los mayores conocimientos en una situación determinada y sea quien tome la dirección de la situación de que se trate, pero esto no tiene que ver con liderazgo propiamente dicho. A esta persona no le vamos a pedir que sea un líder, sino que sepa conducir una reunión o una tarea. Para partir de una descripción amplia, podemos decir que líder es una persona que tiene la capacidad que otros lo sigan, es alguien cuya voluntad, sentimientos e intuiciones dirigen y controlan otros en la persecución de una causa común. El líder logra este fenómeno: en relación con un grupo de personas en una situación determinada en una causa determinada Osea que ante todo el líder es alguien que tiene la capacidad de que lo sigan, más de uno, varios, muchos. Además que la dirección y control que tiene el líder sobre los demás ocurra en una cierta situación y por una causa que es considerada común. Aquí es importante realizar una distinción respecto de cual es la base del poder en que se apoya el líder, distinguiendo: el liderazgo tradicional: es aquel en el que el poder proviene del grupo que sigue al líder en su causa. el liderazgo organizacional: es aquel en el que el poder proviene de una organización y el y quienes a el reportan están incluidos en el sistema de poder de esa organización. Estas dos bases del poder determinan dos líderes totalmente diferentes. Uno esta basado en si mismo y el grupo es el que refrenda esta fuerza que surge del su líder. Si el líder dejara de ser seguido, podría convertirse en un ideólogo, en un artista, en un literario, pero dejaría de ser líder, para ser lo que podría definirse como un intelectual. El intelectual puede alcanzar una enorme influencia en el mundo, pero no será líder hasta tanto no tenga un grupo de seguidores en la causa que se habrá hecho común a todos. Determinado así el contenido de lo que es el líder, queda claro que no hay líder en una organización. Puede decirse que hay conductores que deben tener además muchas virtudes, pero no son líderes en el sentido tradicional. En la organización hay personas que tienen empatía, que logran adhesión basadas en ella y a partir del poder que les da la organización (hay otras que no tiene esa empatía y no logran adhesión y tienen problemas). Ahora si el poder le es quitado a esa persona con empatía, (el manager se despide o es despedido) el grupo no lo sigue y mas o menos de buena gana sigue trabajando con el siguiente manager. Un líder en cambio, seria seguido por todo el grupo. LIDERAZGO 5 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Esta diferencia fundamental que surge de la fuente de poder del líder, es lo que determina en primer lugar, básicamente, el hecho de que en una organización no puede haber lideres. Si embargo los especialistas en management se han negado a evitar la palabra líder y han contribuido en gran parte al desconcierto en el que estamos sumidos hoy. Así la razón del uso recalcitrante de la palabra líder se debe a dos cuestiones: por una parte el ingles no tiene otra palabra similar, y por otro lado la palabra líder tiene un glamour muy especial para la venta (suena mejor) y es por eso que los especialistas la han usado, despreciando la exactitud idiomática. Por lo pronto es evidente que entre las personas se producen empatias que hacen que se lleven bien y que vivan o trabajen juntas en armonía. A veces se puede decir que un jefe es carismático en una empresa porque sus empleados lo siguen y lo quieren. Como no sabemos lo que es carisma no podemos discutir que lo sea o no. Podemos decir que no es líder porque el poder no es del grupo sino de la organización. Pero no podemos saber donde esta el limite de la empatía y el del carisma, o si el carisma no es por fin una forma de empatía. 1.2 Líder o Conductor? Dijimos que en las organizaciones lo que encontramos son conductores y no líderes. Hemos anotado la diferencia esencial entre una fuente de poder y la otra. Ahora bien, podría ocurrir que se tratara de personas de carácter parecido, uno actuando por su cuenta y el otro como empleado? Quiere decir que en realidad lo que pasa es que uno es un líder actuando por cuenta propia, mientras que el otro es en realidad un líder pero actuando por cuenta de otro? Desde luego que esto no es así por lo dicho antes respecto de la fuente de poder de cada uno, pero además conviene aclarar que el mal llamado líder no puede ser tal porque las mismas organizaciones no quieren que sea así y no es que no lo quieran porque son atrasadas o arcaicas, sino que no lo quieren porque esto hace a su esencia. Si delineamos algunas condiciones del líder (como lo vimos anteriormente y que es objeto de múltiples opiniones), podemos decir que: El líder: Es una persona que cree en algo y que lo cree con una fe profunda. Entusiasma a la gente tras una idea o una acción (esta es una segunda virtud que el líder tiene por ser tal y no un intelectual). Toma riesgos y tiene una estrategia para llevar adelante su causa, explícita o implícita. No esta pendiente de sus seguidores, pero se preocupa por saber que ocurre. Es astuto. Conoce al enemigo. Se preocupa por organizar. Tiene cierta sabiduría que le permita hacer las cosas con facilidad Hace sacrificios que lo hacen ser ponderado o los ha hecho y ha creado ese mito que lo valoriza. LIDERAZGO 6 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Cuales son en cambio las condiciones del conductor? El conductor: Debe tener sentido hacia donde va, saber que es lo que quiere en y con la organización. Debe saber dividir los poderes por debajo de el, para que se lleven adelante los planes que se hayan pergeñado. Debe ser un hombre con iniciativa, un hombre que sepa adelantarse a lo que vendrá. Debe saber hacer las cosas con sentido de eficacia global, lo que supone que no será eficiente y hará muy bien una cosa estropeando quizá otras sin advertirlo, sino que sabrá privilegiar lo que sea más útil para el resultado global en la organización. Debe tener claridad en la comunicación y bajo nivel de conflicto. Debe motivar a su personal. Debe ser reconocido por su gente. Ahora realicemos una comparación de las condiciones de ambos hombres (líder y conductor) Líder fe profunda Conductor saber hacia donde va riesgos riesgos menores astucia conocimiento del enemigo organiza organización clara bajo nivel de conflicto entusiasmar motivar respecto por la gente quiere saber que pasa comunicación clara iniciativa eficacia global carisma delegacion de poder superior premios y castigos premios y castigos atemperados sacrificio sapiencia La sola lectura de las condiciones básicas enunciadas establece diferencias importantes entre ambas figuras. Aun en aquellas que parecen similares, hay claras distinciones. En primer lugar, y fundamental para el análisis, el líder esta basado en si mismo, mientras el conductor esta basado en la organización que le da poder y esta diferencia es esencial y se transmite a las necesidades de cada uno con el grupo. Por eso mientras el líder no se plantea el problema esencial de hacia donde va, el conductor debe hacerlo como parte importante de su tarea. Así la mayoría de los trabajos de LIDERAZGO 7 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] visión que se realizaron en los últimos años trataron de cubrir esa necesidad fundamental del conductor, que por supuesto el líder no tiene. El líder da normas que son de su propia decisión sin ataduras a las que tengan manager superiores, la Casa Central o los accionistas. El puede hacerlo porque su gente ya esta motivada, mientras que el conductor deberá estudiar para su grupo de trabajo el enfoque motivacional mas útil. En todo caso el líder actúa fuerte e intuitivamente. Por ello es importante la claridad en la comunicación del conductor, porque el no se comunica a través de la emoción básica y desconocida, sino que debe organizarla, y es por ello que se dice también que debe tener iniciativa para ser un buen conductor, en cambio se sabe que el líder puede o no tener iniciativa en el sentido de accionar, porque la iniciativa del líder esta en relación con su propia sensación y deseos. El líder además se preocupa por lo que ocurre, porque sabe que esto es importante, mientras que el conductor que debería hacerlo igualmente encuentra mas resistencias a recibir esa información y es normal que sepa que ocurre a su nivel, algo de lo que ocurre un nivel por debajo pero no sabe que ocurre dos niveles por debajo de el y se maneja por dichos o por viejas creencias (preconceptos). También es importante que el conductor tenga sentido de eficacia global, tema que el líder no le importa en absoluto, ya que sigue adelante a partir de otras líneas que no tienen que ver con esa organización, con ese sentido de análisis de lo que ocurre, de búsqueda de la eficacia, sin que ello implique que el líder sea ineficaz o que no se preocupe por lo que ocurre, pues esta no es la esencia de su carácter, puede o no hacerlo de esa manera y no por eso dejará de ser líder. El líder es un hombre que toma riesgos y esos riesgos son fuertes, mientras que el conductor puede tomar algunos riesgos, pero son de naturaleza mucho menos trascendentes. El conductor en una empresa podrá tomar riesgos económicos, pero no toma riesgos de vida o muerte. Además los riesgos están fuertemente controlados por sus superiores lo que le impide tomar esos pasos excesivos, aunque lo quisiera. Nadie le pide al manager que tenga sapiencia ni le pide tampoco que haga sacrificios. Puede tener algún nivel de sapiencia y pueda hacer algún sacrificio, pero no son requisitos de su figura. En definitiva el líder es una persona con características muy diferentes al conductor. La cuestión es que es lo que mas le conviene a la organización. Cuales son las características que se requieren para dirigir grupos en una organización. 1.3 Cómo nace un Líder? Al considerar el tema de la relación con los demás, lo que estamos tocando es el problema de cómo nace un líder. Resulta obvio que el líder carismático no es formable en términos absolutos, lo mas probable es que el mismo no pueda hacer nada por su carisma mas que usarlo o dejarse usar por el. El carisma es seguramente una fuerza que actúa en el hombre más allá de su aprobación. El hombre nace con carisma como otros nacen fotogénicos (es un hecho que algunas personas salen mejor en la foto que lo que son personalmente). Así pues el primer líder, el líder en el sentido especifico de la palabra, el tradicional, no se puede formar, simplemente esta ahí, lo es a pesar suyo. LIDERAZGO 8 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] El otro líder, el conductor en la semántica latina, el organizacional, puede intentar desarrollarse. Y sin embargo esto no es tan absoluto como se ha pretendido. En primer lugar el conductor es una persona que puede tener algún carisma y en la medida que lo tenga no podrá ser objeto de formación, porque es de la misma esencia y característica que el carisma del otro líder. 1.4 Que requiere la Organización? Así como los niveles de una organización son diversos, los requerimientos en la misma también lo son. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, supervisar a quienes supervisan el trabajo, tener a cargo un grupo de tareas propias, tener a cargo toda una organización, dirigir varias organizaciones. Que se requiere de estos niveles de manager? Se quiere que sean lideres o conductores?. Vamos al caso de un supervisor: lo que se pide en términos generales es que cada mañana vea si faltan personas en el equipo, que reciba la orden de lo que hay que hacer y organice a su equipo para que lo haga, que trate con compras o con mantenimiento, etc., etc… Pero por más que nos esforcemos en la descripción de lo que queremos que haga un supervisor, nos resulta bastante complicado visualizar el perfil del líder. Así el supervisor es un conductor. Veamos el caso de un jefe de un grupo de supervisores (si lo hubiere): este tiene la tarea más compleja de dirigir a personas que dirigen la operación. El ya no tiene relación directa con la operación aunque sigue estando al nivel de la operación, sigue trabajando en el día a día. Su trabajo se hace más amplio, porque son mas las personas y tiene que trabajar mas sobre la base de otros objetivos y tareas y no sobre el hombro del empleado u operario. Por lo tanto el jefe es sin duda también un conductor. Avancemos un poco más en los niveles de una organización. Es un líder el Gerente?. Queremos que sea una persona que tenga un profunda fe por una causa, que desarrolle un grupo centrado en él? Evidentemente que no, aunque esté en un nivel que tiene otras tareas de coordinación y planificación. Lo que se pretende de él, es que sepa trabajar con otros, que sepa lo que es un equipo eficaz y de formar parte de el, que trabaje con sentido de eficacia para el conjunto, para la empresa. Lo mismo se pretende de un Director, y por mas que enunciemos la necesidad de que sea un líder, estamos usando la palabra en el sentido que no lo tiene. Un Director como un Gerente puede lograr el entusiasmo de su gente como en cualquier otro nivel y tendrá la ventaja de que se le permita una mayor libertad de acción, pero la tendrá porque se le permite que la tenga. Ahora el único que podría llegar a ser líder en el sentido tradicional dentro de una organización es aquel que detenta la propiedad. El dueño puede desarrollar una relación que esta incluida en algunas de las variantes del empresario: empuje, visión, etc. El puede tener un estilo de líder o no, porque en definitiva su poder no proviene de un tercero sino de los que lo siguen en un proyecto en común. La cuestión es que este tipo de empresario suele fracasar a partir de cierto tamaño de empresa. Aquí el líder esta atado fuertemente a su narcisismo y a sus propios mecanismos con los que le resulta muy difícil llegar hasta los niveles más bajos cuando la empresa crece. LIDERAZGO 9 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] El líder rompe permanentemente la complejidad burocrática y esta ruptura no tiene las características de casualidad que se puede solucionar o arreglar rápidamente en el nivel inmediato, sino que produce una serie de marchas y contramarchas que terminan minando el sistema de la empresa y haciéndola desordenada e ineficaz. O sea que en una organización las personas de la organización son conductores y después habrá que ver cuan buenos conductores son. El líder será aquel que desarrolle una organización propia en la que se cumplan por lo menos las características del líder que hemos mencionado anteriormente. Solo por dar un ejemplo con un nombre, es imposible imaginar a un Napoleón como supervisor o jefe de una fabrica tradicional, No se lo aceptaría en el puesto ni una semana. De esta manera queda por demás especificada la diferencia de la palabra liderazgo en el sentido sajón y en el sentido latino. En la literatura nos encontramos muchas veces con el uso de la palabra liderazgo en un sentido que no es el nuestro. Líder es para un latino una persona con carisma, con fuerza y que no es necesaria en la palabra sajona, aunque pueda tenerlo y más de una vez se usa de manera poco clara y entremezclada, lo que nos complica más aun la lectura. Para concluir diremos que: líder no es mejor que conductor, o viceversa, sino que simplemente son distintos en términos absolutos y que cuando hablamos de líder en las empresas estamos hablando en realidad de conductores, esto es muy importante que se lo tenga en cuenta y cuando leamos que queremos lideres y que tenemos que ser lideres entendamos que estamos diciendo. Por otra parte vale también la pena aclarar que se seguirá usando la palabra líder, y así se hará ya que es inútil pretender a esta altura de nuestra cultura cambiar el termino, lo que implicaría modificar las estructuras mentales sajonas que tienen la palabra ubicada en otro contexto y la literatura que llega de todo el mundo. Se hablara en capítulos posteriores del líder en el sentido organizacional (del líder-manager o del conductor) a menos que específicamente se aclare que se trata de ese líder en el sentido tradicional y universal de la palabra. 1.5 Líder-Manager o simplemente Manager? Cuando se medita sobre la realidad de los managers que se han visto en acción, es perceptible que algunos tienen esa cosa tan particular de atracción que hemos llamado carisma y que no tiene explicación. Es difícil sin embargo despegarse de la realidad de que esas personas no son realidad líderes. Sin embargo hemos conocido managers que consiguen entusiasmar a las personas, que consiguen arrastrar a las personas tras ciertos proyectos que inclusive pueden parecer poco realistas. Una persona puesta al frente de un equipo de trabajo, que tiene un cierto entusiasmo por algo, es evidente que tendrá mejores perspectivas de entusiasmar al grupo que aquel que no tiene entusiasmo. Ambos pueden ser muy buenos conductores, es mas, aquel que no parece tener entusiasmo y tiene un carácter empecinado y firme puede incluso obtener mayores logros que el otro. Por lo tanto se puede afirmar que el entusiasmo no es una condición del manager, el no tiene porque lograr el arrastre de la gente tras él, como lo haría el líder en el sentido mas especifico de la palabra, es decir que logre el entusiasmo hacia el manager, sino que se prefiere que logre el entusiasmo hacia la tarea u objetivo. LIDERAZGO 10 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Lo que se espera del manager es que entusiasme a la gente para hacer ciertas cosas, para lograr ciertos objetivos. Esto lo puede lograr sabiendo ser participativo, apelando a la creatividad de las personas, dando buenos motivos y razones para que la gente se divierta haciendo el trabajo. Hay algunos managers que entusiasman a la gente tras el proyecto de la empresa como si fuera propio y otros entusiasman a la gente tras un proyecto de la empresa sin pretender que es propio. No se sabe a ciencia cierta que es el carisma. No se sabe porque la gente se siente atraída por otro. Hay una gran cantidad de posibilidades, pero no hay nada claro sobre esto. Por lo tanto no hay razón para que el carisma no pueda tener varios grados diferentes. Así algunas personas pueden tener mas carisma que otros, pueden lograr atraer a otros hacia un proyecto basados en su personalidad y no en el proyecto. De esta manera surge que un manager puede tener un cierto grado de carisma pero que no son las que tiene el líder. Lo que ocurre en ocasiones es que el manager empujado por su entusiasmo, por su narcisismo o por ambos, trabaja sobre la base de su carisma logrando la adhesión de los demás a su “liderazgo” como si el proyecto fuera suyo. Así crea una situación totalmente falsa, ya que este líder, al pretender ser líder en el sentido específico de la palabra, esta actuando como si el grupo pudiera darle el poder en ese proyecto. Pero en realidad el proyecto es de otro, el poder se lo da el accionista y el grupo no puede hacer nada afuera de ese poder. El manager involucrado en esa falsedad empezara a actuar como si fuera realmente un líder y empujado por sus ‘seguidores’ tendrá que tomar posiciones y adoptar actitudes reñidas con la necesaria coordinación empresaria, llegando a situaciones que pueden ser dramáticas, perjudicando a la organización, al líder y a sus subordinados que no pudieron o no supieron diferenciarla. El manager puede entusiasmar a las personas honestamente cuando lo hace basando ese entusiasmo en el proyecto de la empresa, el cual deberá ser claro para evitar falsas suposiciones. El no actúa como un líder independiente, sino como un manager que ha recibido el poder de la organización en un sector determinado y se entusiasma con esa tarea y consigue que las personas de su grupo (equipo) se entusiasmen también. Esta claro aquí que no hay el carisma en el sentido formal sino que lo hay en el sentido de la atracción que una persona logra en los demás y dicha persona encausa esa atracción hacia un proyecto, aclarando bien la situación, sin pretender más que eso y ello funciona bien. Ahora si el líder se basa en su carisma, en que se basa el manager una vez que ha sido designado? Una vez designado el manager, el trabaja a partir de su visión y consigue la adhesión o no de las personas al proyecto en gran medida de acuerdo con los valores que sustente, siendo claro en la enunciación de los mismos, en la delimitación del negocio y la estrategia, en la definición de los objetivos y la confección de los planes. Siempre ha sido así, aunque no siempre se ha enunciado o practicado con claridad. Y así llegamos al punto de distinción de que este es el líder-manager, al que no llamamos líder, porque produce confusiones que llegan a ser importantes, pero que tampoco es el manager-administrativo en el peor sentido de la palabra y por eso dijimos, que si bien este es un conductor, no tiene sentido establecer una nueva palabra que en definitiva no será adoptada, sino que mas tiene sentido establecer distintas claves dentro de la misma terminología. LIDERAZGO 11 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] El manager no necesita la capacidad de que otros lo sigan en el sentido del líder especifico, el manager puede vivir sin otras convicciones que la propia supervivencia, pero tiene ahora la oportunidad de una vida con convicciones en una causa cierta, el manager actual puede proponerse objetivos de mayor importancia que antes, sin pretender que deba fundar una religión o conquistar Egipto; él puede dirigir y controlar, pero tiene que poder convencer a su gente que esa causa que les propone vale la pena, porque sino no será una causa común y no conseguirá nada o mucho menos. Este hombre intermedio es en realidad el verdadero manager, un administrador que planifica, organiza, controla y hace algunas tareas de liderazgo, pero que sobre todo se ha propuesto una causa y ha conseguido hacerla común a su grupo de personas. Se podrá decir que no es el líder en sentido estricto y eso será cierto y que tampoco es el manageradministrativo puro y también será cierto, pero si es esa persona que siendo administrativa tiene ese pedazo de liderazgo que le permite establecer la causa común que tiene el líder en otro contexto y de otra manera. Si no lo tiene se vuelve un puro administrativo y tiene el titulo jerárquico que la organización le ha dado, pero no es un manager. Resulta claro entonces que debemos dejar de lado la denominación de líder-manager, para usar simplemente la de manager, porque este administrador que conduce y que cumple la función sajona de liderazgo lo hace en forma completa, lo hace con convicción y convence a los demás de su convicción. Este es el manager, mejor o peor como tal, pero no un administrativo puro de los bienes de otro, ni líder por si mismo de un grupo que lo sostiene. Resulta obvio que las empresas deberían apoyar la existencia de estos managers, porque le convienen muchos más que los administrativos puros. Ninguno de estos últimos seria capaz de alcanzar las metas que se propondrá el manager, ni alcanza resultados que este podrá lograr con un grupo motivado junto a él. LIDERAZGO 12 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] 3 ANALISIS DEL LIDERAZGO En el capitulo anterior se analizo al líder, se trato de aclarar las confusiones al usar en forma discriminada dicha palabra, así abordado el tema semántico estamos en condiciones de encarar el análisis del liderazgo como tal, como lo presenta la literatura actual. 2.1 Análisis tradicional de Liderazgo Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: El liderazgo carismático. El liderazgo autoritario. El liderazgo legal burocrático. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de K. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en: Autoritarios. Paternalistas. Laissez-faire (dejar hacer). Democráticos. Participativos. Esta división se hace atendiendo a la manera de: Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder; Calidad que se consigue en la realización de las tareas; Participación que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y dirección de los flujos de información; Forma cómo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quién reparte sanciones y gratificaciones. Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o líderes democráticos. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. LIDERAZGO 13 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. 2.2 Enfoques modernos del liderazgo Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones. 2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos de conductas del liderazgo. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituiría el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales. LIDERAZGO 14 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] 2.2.1 El modelo de contingencia de Fiedler. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se les considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control, se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control. En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. El modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. 2.2.2 La teoría de los caminos de meta. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: LIDERAZGO Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. 15 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de caminoobjetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y los factores ambientales. Las cinco características del empleado más importantes son: la localización del control. la capacidad de tarea. la necesidad de logro. la experiencia. la necesidad de claridad. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado. el sistema de autoridad. el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de experiencia, y la necesidad de claridad, afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias: ♦En primer lugar, los líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. ♦En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. ♦En tercer lugar y por último, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. 2.2.3 El modelo de liderazgo de creación de roles. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. LIDERAZGO 16 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se le conoce como el “modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollarán unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro: Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. LIDERAZGO 17 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] 3 CONDUCTAS DE LOS LÍDERES En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre managers y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: 3.1 Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados. Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. El liderazgo carismático. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos. El liderazgo carismático hace hincapié: en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores en la comunicación no verbal en el recurso a valores ideológicos en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses. Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los LIDERAZGO 18 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de autosacrificio, el compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento. ♦El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión errónea puede causar graves daños a una organización. ♦El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave: 1 Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. 2 Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. ♦El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión. El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo: 1 2 3 Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático. Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo. El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los líderes carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral. El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo y rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. LIDERAZGO 19 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan. Los líderes carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisión reciente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalan que los líderes carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. ♦En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo más ineficaz de liderazgo. ♦En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando: La situación ofrece oportunidades para una participación moral. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores. ♦En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados. ♦En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético: LIDERAZGO Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada. 20 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones: El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El líder como organizador: Planifica, programa, orienta. El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El líder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El líder como sustituto de la responsabilidad individual. El líder como víctima propiciatoria. Una última reflexión sobre este asunto: tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico. Esto puede explicar por qué, cuando surgen líderes carismáticos, es más probable que sea en la política, religión, tiempos de guerra, o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos. 3.2 Liderazgo transaccional vs Liderazgo transformacional. Vamos a abordar una corriente de investigación y que es el reciente interés en la diferenciación de los líderes transformacionales en comparación con los líderes transaccionales. Como se verá, puesto que los líderes transformacionales también son carismáticos, existe cierta superposición entre este tema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo que hemos visto (por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler, la teoría trayectoria-meta, etc.) han tenido que ver con los líderes transaccionales. Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores: estos son los líderes transformacionales. Ellos prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo transformacional es algo más que carisma. LIDERAZGO 21 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] El líder puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vistas establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció. 3.3 Introducción al Superliderazgo y/o Autoliderazgo El superliderazgo es un enfoque derivado del liderazgo tradicional que busca propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores. El liderazgo siempre ha sido una cuestión importante dentro de la vida humana, nadie duda de la importancia de tener buenos líderes en el gobierno de un estado o en la administración de una empresa. Es decir, los seres humanos, la sociedad en general y las organizaciones en particular necesitan de líderes para progresar. Dentro del mundo empresarial de hoy, globalizado y extremadamente competitivo, resulta de vital importancia la labor que realizan quienes están en cabeza de las organizaciones, estos personajes por tanto deben, no sólo tomar decisiones decisivas para las firmas, sino que se deben preocupar por generar en el resto de personas que las conforman una determinación tal que produzca la mayor eficiencia y los mejores beneficios para todos. De esto se trata ser un líder exitoso, no sólo de tomar decisiones financieras o de mercados. El superliderazgo, es un nuevo enfoque del liderazgo, que se basa principalmente en la motivación como fuente de mejoras y cambios al interior de las organizaciones. Nació en los EE.UU. como una respuesta a la necesidad de llevar a la industria norteamericana a los primeros lugares de productividad y calidad, en momentos en que se estaba viendo sorprendida por firmas japonesas y europeas que le estaban desplazando del mercado poco a poco. La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un superliderazgo. El concepto tradicional del líder, como un individuo lleno de automotivación, que genera grandes sentimientos de respeto y aceptación dentro de una comunidad, que desborda carisma y decisión y que posee una gran visión, es superado bajo el nuevo enfoque para llegar al del superlíder que se enfoca en las demás personas, los invita y motiva para generar en ellos, por sí mismos, sus propios intereses, metas y objetivos en torno a la organización, con esto se consigue que cada uno se automotive y potencie, logrando ascender personalmente y profesionalmente, lo cual si se hace un agregado de todos los que conforman una organización, un equipo o un grupo, redundará en mejores desempeños, mayor eficiencia, más productividad y ambientes de trabajo más confortables. Quien se hace superlíder, no lo consigue mediante la imposición sobre los otros debido a su nivel dentro de la estructura de la organización, tampoco por que su habilidad o su liderazgo innato sobresalga por encima de los demás, lo consigue mediante una labor de más bajo perfil que forja poco a poco la autodisciplina y el autocontrol en las personas que trabajan junto a él, con lo cual logra que ellas se involucren más en sus trabajos, en los problemas que atañen a la organización, al equipo o al grupo, participan en su detección y en la formulación de soluciones, además alcanzan una gran dosis de iniciativa. LIDERAZGO 22 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Entonces, lo que logran el superliderazgo y el superlíder es inducir a los demás, sin imponérselo, a transformarse en sus propios líderes, es decir, cada persona será su autolíder, se motivará a sí misma y tendrá la posibilidad y la autonomía para participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organización completa. Hay varios supuestos, citados por Vidrio, que permiten la aplicación y el ejercicio de este nuevo enfoque: Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces. El autoliderazgo eficaz se aprende. El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. La importancia del nuevo enfoque radica en potenciar la autodirección que poseemos todos, transformándola en autoliderazgo efectivo, con lo cual se desvirtúa al liderazgo innato, ya que resulta más importante para los individuos, los grupos y las organizaciones la mentalización en el liderazgo propio, la autodirección y automotivación, que al sumarse en conjunto traerán mejores resultados que las labores o esfuerzos de un líder carismático que trata de echar las responsabilidades mayores en su hombro y que permite muy poca participación de quienes lo rodean, desconociendo que son ellos quienes más están en condiciones de detectar y solucionar problemas, ya que al fin y al cabo, son quienes los enfrentan directamente a diario. El liderazgo no se desvirtúa con el superliderazgo, simplemente se apalanca. El nuevo enfoque también tiene limitaciones, la principal es la falta de confianza, en algunas organizaciones, en los empleados. El factor que más pesa en el desarrollo del nuevo enfoque es precisamente la confianza que se debe tener en las personas que trabajan en la organización. Otra limitación importante es la del tiempo y los recursos que se deben invertir para generar el autoliderazgo en los individuos, algunas empresas no están dispuestas a perder tiempo en ello. Las ventajas o alcances que presenta el enfoque van desde lo individual, pasan por lo laboral y trascienden el entorno de la empresa. En lo laboral, la relación empresa-empleados cambia, es mejor percibida por los dos actores y se da una alta reciprocidad que beneficia a ambos. En lo individual, las personas que se autodirigen son por lo general más eficientes en sus trabajos, tienen mayores posibilidades de ascensos y de realización profesional. En lo personal, presentan mejores relaciones personales y familiares, lo cual enriquece a la sociedad en conjunto. Por último el autoliderazgo parte de un darse cuenta de quién soy, de ese conocimiento profundo del yo interior. Con esta base del conocernos, podemos saber qué necesitamos para ser lo que deseamos lograr como seres humanos, en un universo a nuestra disposición. LIDERAZGO 23 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] 3.4 El liderazgo eficiente de los recursos humanos Los entornos altamente competitivos en que nos movemos, nos obligan a considerar todas las variables en juego, determinar cuáles son las estratégicas y esforzarnos por conseguir ventajas competitivas que nos permitan sobrevivir. Nuestra organización, ha apostado por los recursos humanos y su formación como estrategia de competitividad, pero no debemos olvidar la gestión interna de las personas esforzándonos en conseguir la suma de las sinergias, al tiempo que la implicación de los empleados en la consecución de los objetivos, factores clave para alcanzar la competitividad. En este escenario, el desarrollo de las personas que dirigen equipos debe planificarse potenciando las habilidades de liderazgo. Las organizaciones no sólo necesitan personas orientadas a las tareas con una clara visión de negocio y capacidad analítica, exigen además, personas entusiastas que contagien dicho entusiasmo a los individuos que trabajan en su entorno inmediato, accesibles y con facilidad de comunicación con su equipo de trabajo. Algunos autores, de los que destaca Kotter (Harvard Business School), consideran que la fórmula más exitosa es la que se orienta a la utilización del Liderazgo y la Dirección de forma complementaria. Así, la Dirección se centra en tareas como la planificación, establecimiento de objetivos y plazos, controlando y apoyando en la resolución de problemas. Y por su parte, el Liderazgo se centra en desarrollar una visión de futuro y lograr que esta se cumpla para lo que será necesario la motivación y el estímulo de los colaboradores. Pero, ¿qué son y quién tiene estas habilidades de Liderazgo?. No volveremos aquí al viejo debate sobre si son innatas o no, que nos parece ya muy superado, pero si que es de interés señalar cuáles son aquéllas características que permiten que el líder sea más eficaz. La mayoría de, los expertos en dirección, señalan que el comportamiento del Líder Eficiente se caracteriza porque: Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados. Buscan soluciones mediante el consenso. Estimulan la participación activa del equipo, tanto en la planificación como en la toma de decisiones. Practican la escucha activa, fomentando la comunicación tanto horizontal como vertical. Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las medidas a tomar. Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal. Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores. Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones. Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo tratando de aprender de ellos. 3.4.1 Liderazgo: trabajo en equipo y motivación. Los equipos, entre otras ventajas, permiten obtener resultados de mayor calidad que el trabajo individual, sin embargo, es preciso, que se haya organizado una cooperación adecuada, lo que exige dividir el trabajo y adaptar ideas y personas, todo ello sustentado en dos pilares básicos: el liderazgo y la motivación. LIDERAZGO 24 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Esta última, responderá a las necesidades que cada persona tiene, necesidades que son dinámicas puesto que varían a lo largo del tiempo y que además serán diferentes para cada persona. Algunos factores motivacionales clave pueden ser: realizar trabajos que permitan alcanzar sentimiento de logro, recibir reconocimiento, asumir responsabilidades…. Tradicionalmente se han establecido dos categorías de recompensas, aquéllas relacionadas con el contenido del trabajo intrínsecas, como por ejemplo, el reconocimiento, la autonomía y responsabilidad, la posibilidad de utilizar todas sus habilidades y conocimientos, por otro lado, se han considerado aquéllas que se relacionan con el contexto de trabajo extrínsecos, como pueden ser la retribución, la seguridad o estabilidad en el puesto, así como las condiciones físicas del ambiente en que se desarrolla el trabajo. En el escenario organizacional, diferentes acciones como retribuir, formar, promocionar, se suelen emplear para estimular las acciones de los empleados, sin embargo pueden provocar el efecto contrario si no se han aplicado correctamente repercutiendo en la motivación y consecuentemente en la productividad en sentido inverso al deseado. Así, la satisfacción y motivación serán directamente proporcionales al grado en que el jefe juega su papel de Líder, básicamente: Dinamizando las tareas, delegando trabajo y responsabilidades, supervisando el cumplimiento de objetivos. Fomentando el trabajo creativo, compartiendo información, siendo receptivo y permitiendo la participación en la toma de decisiones. Creando un ambiente motivador, recompensando esfuerzos y resultados, fomentando el desarrollo profesional y personal. Finalmente, el clima organizacional, influye en la motivación, el absentismo, la satisfacción, así como en la calidad del trabajo desarrollado. Dicho clima depende de diversas variables, pero un factor clave se concentra en quien dirige el equipo, pudiendo ser más o menos favorable, proporcionando valor personal a su equipo ofreciendo un liderazgo de calidad, con un alto grado de confianza y comunicación, controles razonables y equitativos entre los miembros del equipo... En este sentido Likert distingue cuatro modelos de comportamiento organizacional,(en base a rasgos como la motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, fijación de metas, controles...), que son: Autocrático: se basa en el poder, la obediencia y la dependencia del jefe. Paternalista: orientado al dinero, la seguridad y dependencia de la empresa. De apoyo: basado en el liderazgo, el desempeño y la participación. Colegiado: Orientado al trabajo en equipo y la autodisciplina. Necesitamos por tanto, líderes que practique activamente políticas de dirección centradas en el cumplimiento de los objetivos y que al mismo tiempo, sean capaces de motivar creando ambientes de trabajo caracterizados por la confianza, la comunicación abierta, franca y respetuosa, la participación y al mismo tiempo, estén preocupados por fomentar el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo. LIDERAZGO 25 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] 4 HACIA UN LIDERAZGO CON ALMA Sin duda, en alguna que otra medida, en el ámbito laboral, todos hemos necesitado de un discurso moral que nos permita debatir sobre aspectos éticos y espirituales, conectándonos a la imagen de liderazgo, pero sucede que la individualización del discurso moral en nuestra sociedad ha creado un profundo sentimiento de soledad y desconocimiento de lo moral; así observamos cómo la ausencia de un lenguaje común impide que las personas puedan hablar y leer sobre los tópicos de la moral que enfrentan. Aprendimos que el aislamiento de los individuos ( un tabú que consiste en no hablar de asuntos espirituales en el ámbito público) le arrebata a las personas el valor, la fortaleza de corazón, que les permite hacer lo que su profundo interior cree que es lo correcto. A lo largo de los siglos, las lecciones básicas de moral han sido expresadas a través de relatos. Los lideres espirituales de todas las tradiciones y creencias han enseñado y aprendido a través del ejemplo y del dialogo. Se necesita que los lideres actuales enciendan el interés por lo la espiritualidad como una forma de dar sentido a aquellas encrucijadas en las que los conocimientos no son suficientes para entenderlas. Si no escuchamos al espíritu dentro de nosotros, nuestros más profundos anhelos van a quedar insatisfechos. La desconfianza en uno mismo y el cinismo eclipsan la confianza y la esperanza. Nuestra fe en la capacidad de la tecnología para solucionar nuestros problemas se desvanece, ya que la tecnología sigue adelante, mientras que los problemas sociales y económicos crónicos se tornan cada vez peores. El trayecto racional que hemos seguido no ha servido para solucionar los problemas cada vez más profundos del ámbito laboral. Las organizaciones se cimbran con reducciones de personal y cambios que les permitan evitar la desaparición. Las empresas pierden mercado ante competidores extranjeros. Los administradores, exhaustos, se rascan la cabeza pensando en escapar o en jubilarse lo antes posible. Así la mayoría de las personas espera que el liderazgo los coloque en un sendero más prometedor. Pero, que clase de liderazgo?. En este punto el consenso se evapora. Dos son las imágenes dominantes: una, del campeón heroico con una extraordinaria altura y visión; la otra, del fanático del reglamento, un analista muy bien preparado que resuelve los problemas de presión con información, programas y políticas. Sin embargo, ambas imágenes pierden de vista la esencia del liderazgo. Ambas enfatizan en las manos y la cabeza de los lideres, desatendiendo los elementos más profundos y permanentes de coraje, valor y esperanza. Quizá perdimos el camino cuando nos olvidamos que el corazón del liderazgo está en el corazón de los lideres. Nos hacen creer, y nos creemos, que una elegante agresividad o sofisticadas técnicas de análisis podrán responder a nuestras más profundas preocupaciones. Así se pierde el contacto con el don humano más precioso, nuestro espíritu. Para recuperar el espíritu, necesitamos volver a aprender como tratar el alma. Revalorizar a la familia como un santuario donde las personas puedan crecer, desarrollarse y encontrar apoyo. Infundir el ámbito laboral con vigor e impulso vital. “Los lideres con alma proveen de espíritu a las organizaciones y los lideres con espíritu pueden encontrar su propia tienda de tesoros del alma”. LIDERAZGO 26 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected] Bibliografía: LIDERAZGO, Que, para que, como, el futuro. Jaime Maristany/1996 LIDERAZGO con ALMA Lee Bolman/T. Deal/1999 La Quinta Disciplina Peter Senge/1992 Manegement: Autoliderazgo Tarcisio Lisio/2001 Introducción al superliderazgo Carlos López/2001 Liderazgo transaccional David Olivart/2001 LIDERAZGO 27 Ing. Agustín R. Carrasco [email protected]
