engagement chile 2015

medición
ENGAGEMENT CHILE 2015
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
I.
Cartas de presentación
II.
La importancia de la psicología positiva para las empresas
Hernán Araneda Díaz, gerente de Innovum Fundación Chile.
III.
Engagement en el trabajo: las 10 preguntas claves
Philip Wood Vargas, director Capital Humano y Productividad de Innovum Fundación Chile.
IV.
Engagement en Chile: Poniéndose al día con el resto del mundo
V.
Resultados: Medición de engagement 2015
Roberto Larraechea Hirigoyen, jefe de proyectos Investigación y Desarrollo de Innovum Fundación Chile.
VI.
Conclusiones Medición de engagement 2015
Felipe Dosal Gómez, consultor de proyectos de Innovum Fundación Chile.
VII.
Nuevos desafíos: Intervención en engagement
VIII.
Anexos
IX.
Referencias
Este estudio fue realizado por
EQUIPO INNOVUM FUNDACIÓN CHILE
María Loreto Santana Oyarzún, directora Desarrollo y Cambio Organizacional de Innovum Fundación Chile.
Mauricio Rodríguez Bustamante, director Investigación y Desarrollo de Innovum Fundación Chile.
Javiera de Aguirre Vega, diseñadora gráfica de Innovum Fundación Chile.
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.
QUEDA AUTORIZADA SU REPRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN CITANDO LA FUENTE.
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I
CARTAS DE PRESENTACIÓN
El crecimiento económico sostenido por el país durante las
últimas décadas ha situado a Chile en el grupo de países de
ingreso medio, dónde el desarrollo del capital humano se
constituye en un factor central a la hora de lograr aumentos
sostenidos en la productividad y, con ello, alcanzar un ingreso
per cápita equivalente al de algunos países desarrollados.
El desafío que enfrenta el país en términos de capital humano es complejo e involucra múltiples
dimensiones. Éste no se limita exclusivamente a la cantidad y calidad de las personas disponibles para
insertarse en el mercado laboral, sino también a cómo las organizaciones aprovechan y maximizan
las capacidades de sus trabajadores en post de mejorar su desempeño. La búsqueda de soluciones
innovadoras en la gestión y desarrollo de las personas es fundamental para abordar este objetivo.
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Este segundo esfuerzo de Innovum Fundación Chile, por realizar
una medición masiva del engagement en organizaciones
chilenas, constituye otro paso en el avance hacia el desarrollo
de un cuerpo de conocimiento local, que entregue información
actualizada a las empresas y organizaciones, acerca del
comportamiento del engagement en trabajadores chilenos.
El desafío en Chile por lograr mayores niveles de productividad e innovación en sus trabajadores, nos
plantea la necesidad de buscar herramientas que sean eficaces en el contexto chileno y que se adapten
a nuestras necesidades culturales; pero que por sobre todo, nos permitan profundizar a nivel local, los
más recientes hallazgos de la investigación internacional.
En esta línea, la evidencia internacional indica que el engagement se relaciona con el desempeño y
productividad de las personas y organizaciones, por lo cual identificar, gestionar y mejorar los factores
que inciden en el engagement no sólo tendría un impacto en los trabajadores y empresas, sino también
en los niveles de productividad de nuestro país.
Esta publicación es resultado del trabajo en conjunto con empresas y organizaciones, que son las que
han hecho posible concretar esta iniciativa y sobre las que se sostendrán también en el futuro. Es su
interés y participación, como miembros del Observatorio de Engagement, lo que impulsará no sólo
el seguimiento del engagement nacional, sino también la investigación aplicada, para identificar las
técnicas de gestión más efectivas para nuestra realidad.
Bajo este contexto, Innovum Fundación Chile se ha propuesto consolidar un Observatorio
de Engagement en Chile, cuyo objetivo es desarrollar investigación aplicada para monitorear
permanentemente el nivel de engagement en nuestro país e implementar, en conjunto con las
organizaciones, estrategias para mejorarlo. Estamos seguros de que a través de este medio podremos
aprovechar mejor las capacidades de capital humano que el país posee.
Creemos que Chile necesita desarrollos locales para crear soluciones a la medida y responder
satisfactoriamente los grandes desafíos que nos esperan, el conocimiento y comparación con otras
realidades y países es un útil punto de partida, pero ahora tenemos la posibilidad y la responsabilidad
de proyectarnos más allá y generar colaborativamente respuestas chilenas a las grandes interrogantes
y necesidades del país.
HERNÁN ARANEDA
PHILIP WOOD v.
Gerente Innovum
Fundación Chile
Director
Capital Humano y Productividad,
Innovum Fundación Chile
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II
La importancia de la
psicología positiva
para las empresas
Cada día las organizaciones enfrentan ambientes más competitivos y desafiantes, donde el nuevo
escenario global ha hecho a sus clientes o usuarios más demandantes y ha introducido competidores
que amenazan cada día su liderazgo, con servicios de mayor calidad o más rápidos.
Este nivel de competencia ha obligado a las organizaciones a explorar nuevos métodos y disciplinas
que les permitan obtener una nueva ventaja y así, volver a adelantarse al resto. Un ejemplo de esto,
es lo que ha ocurrido en el deporte, que al descubrir la importancia del trabajo psicológico en los
deportistas para la alta competencia, ha desarrollado verdaderos laboratorios que apoyen la labor
técnica y física que ya realizaban.
De la misma forma, ya por largo tiempo, las organizaciones han buscado en la psicología herramientas
que permitan lograr resultados superiores y maximizar el potencial de los equipos de trabajo, a
través de la gestión de sus recursos humanos. Sin embargo, durante los últimos años la entrada de
la psicología positiva al mundo del trabajo ha abierto todo un nuevo abanico de posibilidades. Esta
mirada explora los factores que explican el que haya personas con resultados por sobre lo normal y
con experiencias de vida más significativas y plenas. Con esta nueva aproximación, ya no se trabaja
desde la insatisfacción y el malestar, sino que desde la abundancia y el bienestar. El desarrollo de las
personas y organizaciones no se centra en el déficit de ellas, sino que en sus fortalezas.
La psicología positiva ha entregado a empresas y organizaciones una gran cantidad de nuevas
posibilidades y herramientas para potenciar el desempeño de sus miembros y explorar el real potencial
de sus colaboradores. Entre ellos se cuentan las nuevas formas de ver el liderazgo, el uso apropiado
del feedback, el desarrollo de las fortalezas y virtudes, el logro de estados de conexión mental
superior con el trabajo (flujo o flow), la felicidad laboral, y la que hasta hoy ha sido la más popular e
importante para las empresas, el engagement en el trabajo.
Durante los últimos años, se han desarrollado estudios (Bakker & Leiter, 2010) que han demostrado cómo
estas técnicas, y en particular el nivel de engagement que se tiene con el trabajo que se realiza, están
vinculadas a conductas y actitudes que potencian el rendimiento de las personas y su bienestar general.
Esto potencia su desempeño y productividad, a través de una aproximación positiva en ambientes de
trabajo desafiantes, que impulsan el entusiasmo, compromiso y motivación de personas y equipos.
En tiempos de desaceleración y crisis económica, estas técnicas y herramientas se vuelven incluso
más relevantes, porque se centran en los recursos que actualmente poseen las personas y equipos de
trabajo, utilizándolos para hacer crecer y potenciar la forma en que trabajan. Esto las hace especialmente
convenientes y costo efectivas, atributos claves en un minuto en que las organizaciones tienen cada vez
menos recursos para potenciarse e invertir en su negocio, convirtiéndose en herramientas valiosas para
recuperar la ventaja competitiva que últimamente muchos han visto en riesgo.
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7
III
Engagement en el trabajo:
las 10 preguntas claves
1 ¿Qué es el engagement en el trabajo?
El engagement en el trabajo corresponde al nivel de activación, conexión y entusiasmo con que las personas
realizan su trabajo, lo que acarrea varios resultados beneficiosos para la organización en que trabaja y
la misma persona: no sólo disfruta más lo que hace, sino que tiene un mejor desempeño y colabora
proactivamente en otros aspectos valiosos, que no son necesariamente parte de su trabajo. Finalmente, a
grandes rasgos, podríamos decir que se trata de la pasión que cada uno desarrolla por su trabajo.
Se define como:
“un estado activo y positivo relacionado con el trabajo,
que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción”
(Bakker, 2011)
VIGOR
8
DEDICACIÓN
ABSORCIÓN
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Vigor se refiere a la energía disponible para utilizar en el trabajo, así como la resistencia y persistencia
frente a las dificultades. Por otro lado, dedicación implica la sensación de estar profundamente
involucrado con el trabajo, experimentando motivación, orgullo y entusiasmo en las tareas del cargo. Por
último, la absorción involucra el sentirse completamente concentrado en las tareas que se desarrollan,
generando la sensación de que el tiempo pasa rápidamente y que la concentración es total, aún cuando
existan muchos distractores.
2 ¿Cómo y por qué aparece el engagement?
Bakker & Leiter (2010) establecen que este estado involucra la sensación de sentirse realizado con
lo que se hace y tiene una naturaleza afectivo-motivacional, que incluso puede ser visto como el
contrario del burnout o síndrome de agotamiento emocional en el trabajo, que lleva a las personas
a “quemarse” o “fundirse” en el trabajo. Es decir, el engagement, con su capacidad motivacional y
energética, funciona de forma opuesta al síndrome del burnout, que genera agotamiento, desinterés y
sensación de sentirse cada vez menos eficaz.
Si bien las características de personalidad de cada uno pueden hacer a las personas naturalmente más
propensas a desarrollar un mayor engagement con el trabajo (personalidades positivas y entusiastas),
el ambiente y la experiencia de trabajo juegan un rol determinante para que éste pueda desarrollarse.
Si el ambiente laboral es dañino y poco estimulante, es difícil que alguien pueda desarrollar
engagement en su trabajo, independiente del tipo de personalidad que tenga.
Para que emerja el engagement al interior de los equipos de trabajo, es necesario que el ambiente
laboral sea desafiante, pero que cuente con los recursos psicológicos necesarios para que las personas
puedan enfrentar esas exigencias: puede ser que un trabajo demande alta concentración o trabajar
contra el tiempo, pero si entrega autonomía para ordenar la forma y el orden en que se realizan las
tareas, el trabajo se hará más fácil y generará mayor motivación.
Esta mezcla entre recursos y desafíos, que mantienen a las personas fuera de su zona de confort, genera
un mayor interés por el trabajo que se realiza. Por el contrario, si un trabajo no es desafiante y se repiten
las mismas tareas por varios años, en vez de impulsar el engagement sólo generará aburrimiento.
El trabajo perfecto para generar engagement es aquel que nos exige hacer cosas nuevas y difíciles, pero que
a la vez, nos entrega las herramientas y recursos para poder cumplir con esas exigencias. Como lo son la
cercanía y ayuda de la jefatura, el apoyo de los compañeros, la retroalimentación constante y la autonomía.
BURNOUT
Pesimista
Fatigado
Abatido
Apático
Triste
10
ENGAGEMENT
Entusiasmado
Emocionado
Con energía
Satisfecho
Feliz
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3 ¿Por qué es importante el engagement?
4 ¿Cómo se ve una persona con alto engagement?
El engagement ha demostrado ser una de las tendencias más importantes a nivel mundial en gestión
de recursos humanos. Esto ha ocurrido por la enorme trascendencia que tiene para las personas y para
las organizaciones, y se ha visto a través de la proliferación de estudios y artículos al respecto, que dan
cuenta de las diversas externalidades positivas de mantener un alto engagement.
Es fácil distinguir a las personas que se encuentran en un alto nivel de engagement. No sólo es alguien
que trabaja intensamente, sino que lo hace con ganas, movilizando a los demás porque se nota que le
apasiona lo que hace. Esto lleva a que entienda la importancia de su trabajo, que lo defienda y que lo
promocione cuando esté frente a otros. No lo ve como algo que tiene que hacer en su tiempo laboral,
sino que le importa al punto que se transforma en parte de él o ella: lo hace porque quiere, no porque
acarrea una recompensa.
Las personas que tienen mayores niveles de engagement, disfrutan más lo que hacen y logran un mayor
bienestar en su vida personal y laboral, ya que éste también influye en sus relaciones familiares, debido
a las emociones positivas que esas personas generan durante su día laboral (Bakker et al, 2014). Como
disfrutan lo que hacen, lo llevan a cabo por motivación propia, y eso les permite sentir que hacen algo
por sí mismos en vez de por alguien más, se apropian de su proyecto laboral y logran sentirse realizados
con lo que hacen, generando también emociones positivas en su vida fuera del trabajo.
De la misma forma, como en ese estado las personas disfrutan intensamente lo que hacen en el trabajo,
también tienden a hacerlo mejor y aportar de forma proactiva saliéndose de los límites formales de lo
que son sus tareas (Albrecht, 2010). Esto lleva a que se conviertan en “jugadores estrellas” dentro de sus
equipos, pudiendo afrontar retos difíciles y energizando al resto de sus compañeros.
Esto hace que se convierta en un embajador de lo que hace, y por extensión, de la institución desde
donde lo realiza. Todo esto tiene un importante efecto a nivel de la experiencia del cliente con
que interactúe (sea interno o externo): se asegura que esa persona obtenga lo que necesita de la
organización a la que representa, generando confianza, satisfacción y fidelización del cliente.
Las personas de alto engagement hacen su trabajo con entusiasmo y ganas, son felices al hacerlo y se
vuelven muy buenos en ello, por lo que típicamente obtienen mejores desempeños. Como se convierten
en referentes, por su energía, ganas y logros, también aprenden y enseñan al resto de forma proactiva.
Pero en el momento que ese impulso por hacer bien el trabajo se convierte en una molestia, y ya no
trabaja por gusto sino que por obligación, esa persona deja de disfrutar lo que hace y más bien se
acerca peligrosamente a la adicción al trabajo y actúan por compulsión: “es que tengo que hacerlo”.
Por esta razón, quienes se mantienen engaged de forma constante en el tiempo, saben que cuando
se agotan deben detenerse y que a cierta hora del día deben parar, porque de no hacerlo, no tendrán
energía al día siguiente. Saben que si no se desconectan para recuperarse del trabajo, no será posible
seguir entusiasmados con lo que hacen y rápidamente se agotarán o desencantarán (y antes de darse
cuenta, estarán tan desencantados que buscarán un nuevo trabajo).
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5 ¿ Cómo se mide el engagement?
6 ¿Cómo se diferencia de otros conceptos como compromiso,
satisfacción en el trabajo y clima organizacional?
Hoy existen distintas herramientas propuestas para la medición del engagement, que reflejan las
diferentes visiones que existen acerca del concepto. Como la mayoría de ellas provienen del mundo
de las consultoras de recursos humanos, sus características psicométricas no están publicadas y por
tanto, no es posible conocer su nivel de validez y confiabilidad.
Si bien el engagement se ha vuelto tremendamente popular en el mundo de recursos humanos,
aún existe mucha confusión respecto al término, especialmente al diferenciarlo de otros conceptos.
Como no tiene una traducción al español, los esfuerzos por introducir este concepto al mundo
hispano llevaron a expresarlo como compromiso o satisfacción, generando confusión respecto a estos
conceptos que ya existían previamente en el mundo de la psicología. Además, como la velocidad de
quienes lo han desarrollado desde el mundo académico y quienes lo han desarrollado desde el mundo
de los negocios ha sido distinta, se ha generado una confusión respecto a su definición conceptual y a
la forma correcta de medirlo (Bakker & Leiter, 2010).
Por otra parte, a nivel académico y aplicado, una de las escalas más utilizadas en el mundo es el
cuestionario UWES (Utrecht Work Engagement Scale) que a través de nueve preguntas establece los
niveles de vigor, dedicación y absorción de las personas. Con estos datos, luego se determina el
índice o nivel de engagement.
Pero cabe preguntarse, ¿es suficientemente profundo ese nivel de medición?, si se quiere sólo un
monitoreo periódico: sí, porque permite un control rápido y simple de la variación en el nivel de
engagement. Pero si lo que se requiere es un diagnóstico que oriente una futura intervención, entonces
es insuficiente. Esto es muy similar al nivel de profundidad de los análisis clínicos, donde para un
monitoreo periódico de ciertas aflicciones, nos basta con una radiografía. Pero si quiero entender
en profundidad qué está pasando, para tomar decisiones acerca de cómo actuar sobre el origen del
problema, necesito un diagnóstico más profundo, y lo más probable, es que prefiera hacer un examen
un poco más detallado, como una resonancia magnética.
Para un diagnóstico del engagement, es necesario contar con datos complementarios sobre la realidad
del trabajo de la persona u organización. Ya no basta conocer sólo el nivel de engagement, también es
necesario monitorear las variables que afectan el engagement y entender cómo lo impactan. Sólo así,
será posible entender qué cosas lo influyen y cómo cambiar la experiencia de trabajo de las personas
para lograr aumentar su engagement.
Esta es la razón por la que la mayoría de las encuestas de engagement abordan también otros temas y
son bastante más largas que nueve o doce preguntas. Si se quiere contar con datos válidos y confiables
para la toma de decisiones, es necesario un esfuerzo a nivel organizacional para lograr reunir una
mayor cantidad de información, porque finalmente las decisiones que se tomen serán tan buenas
como la calidad y cantidad de datos con los que se cuente.
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Lamentablemente, en varias ocasiones el concepto ha sido erróneamente traducido como compromiso
organizacional. Si bien son conceptos bastante cercanos, cada uno tiene sus propias características
e incluso, debe ser medido de una forma particular. Mientras el compromiso apunta al nivel de
identificación y cariño que se le tiene a la organización, el engagement corresponde al involucramiento
que se tiene con el trabajo específico que la persona realiza (que por supuesto eso genera luego un
compromiso con la organización). En el mundo de los negocios, estos conceptos han sido fundidos y
al conceptualizar el engagement sólo como la conexión o “camiseta” con la organización, se pasa por
alto un aspecto clave de éste: el entusiasmo que produce el trabajo que se realiza con el desempeño
superior que eso genera.
De la misma forma, también existe confusión con el concepto de satisfacción laboral. Por largos
años las empresas se han mantenido enfocadas en tener una fuerza de trabajo altamente satisfecha.
Si bien eso es algo positivo, existe la creencia de que los trabajadores satisfechos poseen un mejor
desempeño, lo que hasta ahora no ha podido ser sostenido tan claramente desde la evidencia
empírica. Esto se da porque la satisfacción tiene que ver con un aspecto más cognitivo que hace
referencia a la sensación de saciedad y comodidad, distinto al caso del engagement, que hace
referencia a la activación de las personas en su trabajo y posee amplia evidencia acerca de su
impacto (Harter et al, 2009).
Respecto al clima organizacional, como ambos conceptos se miden a través de encuestas, la confusión
está orientada principalmente a los aspectos diferenciadores entre los resultados que cada una entrega, a
pesar que cada una posee un foco muy distinto y extrae información que sirve para acciones diferentes.
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Las encuestas de clima organizacional apuntan a las percepciones de las personas acerca de
distintos aspectos del ambiente de trabajo, tan amplios como las políticas y los beneficios que
existen en su organización, y busca que las distintas personas den su opinión respecto a atributos
del ambiente de trabajo, externos a la persona. Por otra parte, las encuestas de engagement son
más específicas y preguntan acerca de la forma en que la persona se sienten en su trabajo diario: su
energía, interés y concentración. Mientras el clima organizacional busca medir aspectos externos de
la persona, el engagement busca medir sensaciones internas.
La gran diferencia recae en el tipo de conclusiones que cada encuesta entrega. Mientras las encuestas de
clima permiten conocer qué aspectos del ambiente laboral están mejor y peor evaluados, las encuestas de
engagement permiten conocer qué tan conectadas están las personas con el trabajo que realizan y conocer
qué proporción de personas se encuentra en estado de alta activación y obtención de resultados.
8 ¿Engagement es lo mismo que actuar proactivamente o
querer mantenerse largo tiempo en la organización?
El engagement en el trabajo no debe ser confundido con las consecuencias que éste produce en las
personas. El ser proactivo y la intención de permanecer por años en la organización son consecuencias
producidas por el entusiasmo que caracteriza el engagement. Por la importancia que le dan al trabajo
que realizan, los colaboradores no querrán irse de la organización y tenderán a involucrarse más
tiempo en lo que hacen, proponiendo iniciativas y actuando de forma proactiva.
Si una organización desea que las personas trabajen de forma proactiva y se queden por largo
tiempo, entonces el mejor camino es proveer un ambiente que generen condiciones suficientemente
estimulantes como para gatillar entusiasmo y engagement en ellos. Esto generará luego que las
personas actúen proactivamente y que no quieran dejar la organización.
7 ¿Qué muestra la investigación del engagement acerca de los
resultados organizacionales?
Existen diversas investigaciones al respecto, que abarcan distintos niveles de calidad y focos de
estudio. Un segmento de éstas ha podido indagar y explorar, a través de estudios científicos, la
relación entre el nivel de engagement y los resultados organizacionales más buscados (Albrecht, 2010):
aumento en compromiso organizacional, mayor desempeño en el puesto de trabajo, aumento en
desempeño extra rol (aportes proactivos fuera de lo exigido por el cargo), clima de servicio, lealtad de
los clientes y retornos financieros.
Estos resultados son importantes a nivel mundial, pero aún queda un largo camino por seguir investigando
en Chile y Latinoamérica, donde el desarrollo de evidencia empírica es aún débil o inexistente.
?
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9 ¿Hay personas a las que les sea más fácil aumentar su engagement?
10 ¿Qué requieren las organizaciones para mejorar los niveles de
engagement de sus colaboradores? ¿Involucra una alta inversión?
La respuesta es sí. No todos son iguales y las diferencias individuales a nivel de personalidad, explican
en gran medida las diferencias a nivel del comportamiento.
No necesariamente. No todas las organizaciones son iguales, existen algunas que necesitan resolver
asuntos básicos que efectivamente requerirán inversión, pero hay otras que sólo necesitan saber
explotar los recursos que existen en su interior.
Aquellos que poseen una personalidad más positiva y entusiasta (afectividad positiva), son más
propensos a tener altos niveles de engagement. Son quienes normalmente se ofrecen como
voluntarios para dar ayuda, ven el mundo con mayor optimismo, se motivan más con nuevos
proyectos y se involucran en las ideas de los demás. Esto hace que las empresas y organizaciones
puedan identificar y reclutar gente que naturalmente, tenga una predisposición al engagement.
Pero no todo es personalidad, el ambiente de trabajo tiene mucho que decir respecto al engagement.
Esto hace además que el engagement de las personas fluctúe en el tiempo (dentro incluso del mismo
día). Según lo que estén haciendo y el tipo de trabajo en el que estén involucrados: no es lo mismo
estar escribiendo un reporte técnico, que estar en una reunión o en una conferencia dando una
charla. Por esto, como no todos los días son igualmente estimulantes y desafiantes, la capacidad de
autogestión del engagement es clave para que los colaboradores puedan mantener su entusiasmo y
motivación constante.
Obviamente, para que los colaboradores puedan hacer esto, se requiere de entrenamiento específico
que les enseñe a identificar las cosas que los motivan y también las que los desafían, de modo de
regularlos ellos mismos en su día a día.
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Finalmente, se requieren dos grandes elementos; el primero es el compromiso de la gerencia para
asegurar que dentro de cada equipo se estimulen prácticas de trabajo que estén alineadas con la
generación de engagement. Que las jefaturas estén entrenadas y posean las competencias necesarias
para saber entregar recursos psicológicos cuando sus equipos requieren y, a la vez, constantemente
desafiarlos para sacarlos de su zona de confort.
El segundo elemento tiene que ver con entrenar y empoderar a las personas, dándoles la libertad de
ser ellos los responsables de su propio engagement y su propio desempeño, enseñando cómo convertir
su trabajo en algo más desafiante y más adecuado a sus intereses.
Pero esto es muy difícil de realizar sin un verdadero apoyo a nivel organizacional. Si esto sólo es una
iniciativa promovida desde el área de recursos humanos, sin apoyo de la gerencia, entonces nunca va
a lograr un real efecto en la organización. De la misma forma, para asegurar que se ponga en práctica,
es crítico que las jefaturas cuenten con el apoyo de sistemas de gestión de personas que les facilite y
promueva esta manera de dirigir sus equipos, a través de herramientas concretas para la interacción
diaria con sus colaboradores.
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IV
Engagement en Chile:
Poniéndose al día
con el resto del mundo
Las áreas dedicadas a la gestión de personas en las organizaciones tienen la posibilidad de influir
fuertemente sobre la productividad de éstas, realizando mejoras en las capacidades y motivación
de quienes realizan el trabajo. Pero hasta ahora en Chile y en el mundo, esto no ha ocurrido con la
potencia que se esperaba, principalmente, porque la naturaleza de las típicas acciones de gestión de
recursos humanos dificulta mostrar su impacto sobre los principales indicadores del negocio, como
son la productividad, el desempeño del negocio o la satisfacción de los clientes.
Los nuevos desarrollos de conceptos y metodologías han logrado cambiar este escenario y, al
menos en mercados más desarrollados, hoy existen nuevas herramientas de gestión que muestran
empíricamente su impacto sobre los indicadores del negocio. El engagement en el trabajo es una de
éstas, y ha ayudado a mostrar, a través de datos y evidencia, que la gestión de recursos humanos sí
puede influir fuertemente en el desempeño y los resultados de las organizaciones.
Si bien en Chile siempre ha existido un desfase en la integración de prácticas innovadoras en gestión de
recursos humanos, la medición y gestión del engagement ha entrado con fuerza y el último año se ha visto un
interés creciente por conocer este concepto. Esto ocurre con un retraso de más de cinco años en comparación
con países que son referentes en estos ámbitos (EEUU y Europa), que ya el 2010 tenían absolutamente
integrado el concepto y la lógica de cómo agregar valor a través de la actitud de las personas.
En estos últimos años las empresas nacionales no sólo se han puesto al día con nuevos estándares
de gestión, como el engagement en el trabajo, sino que han ido más allá y cada vez muestran
mayor interés por darle un respaldo empírico a sus prácticas de trabajo y a los esfuerzos de gestión
de personas invertidos en la organización. Esto muestra un cambio de mentalidad que persigue un
actuar más sólido y apoyado en evidencia concreta para justificar los programas y políticas que se
implementan al interior de las organizaciones.
Este escenario presenta el momento perfecto para generar conocimiento y evidencia chilena acerca
del impacto del engagement y tantas otras mediciones utilizadas por las organizaciones, acerca de los
resultados de las organizaciones, y finalmente, lograr vincular con datos nacionales, las acciones de
gestión de recursos humanos, a la productividad.
Al igual que el engagement, conceptos nuevos como la felicidad, el compromiso, liderazgo positivo y
otros están emergiendo y posicionándose fuertemente. El próximo paso obligado, para el mundo de
la gestión de personas en Chile, debiera ser el de recolectar datos empíricos y probar la efectividad de
todos ellos, con el objetivo de hacer una gestión más concreta y útil para quienes finalmente toman
decisiones. De lograrlo, probablemente estaremos contribuyendo a generar herramientas probadas que
ayuden a acercarnos un poco más a los niveles de productividad que este país requiere.
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21
V
Resultados:
MEDICIÓN de Engagement 2015
Durante el segundo semestre del año 2015 y enero del 2016, Innovum Fundación Chile realizó
la segunda Medición de Engagement en Chile, la que involucró a más de 3.350 personas, de 15
organizaciones, pertenecientes a cinco distintos sectores productivos.
El objetivo de este estudio fue profundizar en nuevos descubrimientos acerca de los niveles de
engagement en organizaciones chilenas y actualizar el índice de engagement nacional, a nivel global y
por grupos específicos de trabajadores, con información recogida durante el año 2015.
La recolección de datos se realizó a través de una encuesta que preguntó a las personas acerca
de la forma en que se sienten en sus trabajos, y sus impresiones sobre las características más
importantes del ambiente de trabajo al que están expuestos, además de sus sensaciones personales.
Específicamente, se utilizó como instrumento la Utrecht Work Engagement Scale (UWES) para medir
los niveles de engagement de los encuestados y el Cuestionario de Recursos y Demandas Laborales
(Bakker & Demerouti, 2014) para monitorear sus ambientes de trabajo.
Este esfuerzo de investigación permitió elaborar por segundo año consecutivo el Índice de
Engagement en Chile y entregar una actualización valiosa respecto al nivel de activación y entusiasmo
que están teniendo los trabajadores nacionales. Pero aún más allá, esta segunda medición confirma
los principales descubrimientos obtenidos en la primera medición realizada durante el año 2014,
mostrando que el engagement en Chile mantiene un comportamiento similar a través de los años
a nivel global y dentro de segmentos específicos. Esto permite mostrar que existen grupos con
mayor probabilidad de caer en una baja del engagement y, aún más importante, pone en alerta a las
organizaciones acerca de sus propios segmentos en riesgo y la necesidad de reaccionar para mejorar su
experiencia de trabajo.
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Puntajes de engagement en Chile
El Índice de Engagement se expresa a través de un puntaje, que se ubica dentro de una escala entre 0 y 6
puntos. El obtener un índice numérico que sea representativo del nivel nacional permite compararse con
otros países o grupos, pero más importante aún, es que permite compararse consigo mismo en el tiempo.
El Índice de Engagement chileno para el año 2015 fue de 4,31. Esto muestra una leve disminución en el
tiempo respecto al año anterior. Si bien la variación en un año no es dramática, esta disminución es algo
que venimos observando desde los primeros registros obtenidos durante las mediciones piloto realizadas
en la etapa de construcción del instrumento en el periodo 2013-2014, y podría estar indicando una baja
sostenida en el tiempo del engagement en Chile. Esta hipótesis sólo podrá ser comprobada con los datos
de las mediciones siguientes.
Si bien las Oportunidades de Desarrollo mostraron una leve mejora respecto al año anterior, los
demás Drivers se vieron disminuidos, siendo los más afectados las Demandas Emocionales, la
Autonomía, el Optimismo, la Autoeficacia y la Presión en el trabajo. Todo esto acompañado de un
escenario económico más exigente y en desaceleración, que pone mayor presión a las personas, por
el riesgo de perder su puesto de trabajo, podría estar impulsando un potencial decrecimiento del
engagement en el país.
Promedio engagement
Bajo este escenario, con mayor incertidumbre acerca del futuro laboral y la estabilidad laboral,
lo más probable es que muchas de las personas que participaron del estudio ahora aprecien más
las oportunidades de desarrollo profesional que les entrega su trabajo, pero que vean afectado su
optimismo acerca del futuro, su sensación de competencia y seguridad para mantener ese puesto,
y que dado el escenario de mayor control de costos y de eficiencia, también vean afectada su
percepción de autonomía en el trabajo.
4,4
4,2
4,34
4,31
Chile 2014
Chile 2015
4
3,8
24
AÑO
N
2014
2015
4642
3211
Esta disminución podría estar parcialmente explicada por los cambios observados desde el año
2014 en los indicadores de los principales Drivers del Engagement. Estos indicadores son los
elementos del ambiente de trabajo, monitoreados a través de la encuesta, que han demostrado
ser más influyentes para el engagement en la cultura chilena. Nos referimos a las posibilidades
de desarrollo y crecimiento profesional percibidas (Oportunidades de Desarrollo), el optimismo
acerca del futuro (Optimismo), la sensación de estar preparado técnicamente para enfrentar y
desarrollar exitosamente el trabajo (Auto Eficacia), la posibilidad de elegir el orden y la forma en
que desarrollar el trabajo (Autonomía) y el que el trabajo sea mentalmente demandante y requiera
de un esfuerzo de concentración para poder desarrollarlo exitosamente (Demandas cognitivas).
PUNTAJE PROMEDIO DESVIACIÓN ESTÁNDAR
4,34
4,31
1,01
1,02
25
Proporción de trabajadores en estado de Total Engagement
Principales predictores del Engagement en Chile
Si bien el promedio de engagement, y sus estadísticos descriptivos, representan una buena forma de
analizar el engagement en Chile, también es posible hacer otros análisis complementarios que son aún
más exigentes y permiten profundizar la información obtenida. Uno de estos análisis corresponde al
explorar cuál es la proporción de personas que se encuentran en estado de Total Engagement.
Si bien el engagement es una medida válida para determinar el nivel de activación de las personas en el
trabajo, por sí solo no es lo suficientemente útil para las organizaciones, ya que éstas también necesitan
información que les permita gestionarlo. Por este motivo, la encuesta aplicada incluyó además un
monitoreo de los principales atributos organizacionales que potencian el engagement, lo que permitió
entregarles a los participantes un diagnóstico personalizado, identificando tanto sus atributos positivos,
como los elementos de riesgo que requieren de gestión. De la misma forma, estos datos permitieron
realizar un análisis para identificar, a nivel nacional, cuáles de estos atributos eran los principales
predictores que influían sobre el engagement en nuestra cultura.
El Total Engagement corresponde a un estado de activación y entusiasmo que caracteriza a todas
aquellas personas que poseen los más altos puntajes y que estadísticamente, superan un exigente
punto de corte establecido (que en Vigor, Dedicación y Absorción puntúen sobre 5). Estas personas,
son quienes muestran mayor pasión por el trabajo que realizan y tienden a mostrar, en mayor medida,
resultados extraordinarios, en términos de productividad, creatividad, baja rotación, etc. Corresponde
a aquellas personas que están con un mayor nivel de conexión e interés con su trabajo, que sienten
ganas y energía, y que son capaces de dejarse llevar mientras trabajan (muchas veces perdiendo
incluso la noción del tiempo que pasa) porque lo disfrutan.
Este año la proporción de personas en estado de Total Engagement no se vio fuertemente afectada,
pero también mostró una leve disminución respecto al año 2014.
2014
Frecuencia
Porcentaje
Estado
Frecuencia
Porcentaje
OTROS NIVELES DE
ENGAGEMENT
3.806
81,99%
OTROS NIVELES DE
ENGAGEMENT
2.648
82,47%
TOTAL ENGAGEMENT
836
18,01%
TOTAL ENGAGEMENT
563
17,53%
Total
4.642
100%
Total
3.211
100%
OTROS NIVELES
ENGAGEMENT
26
2015
Estado
18%
82%
Para esto, se utilizó el Modelo de Recursos y Demandas Laborales (Bakker, Demerouti & SanzVergel, 2014), que propone tres grande factores, compuestos por distintas dimensiones. El primero
es el factor de los Recursos del Trabajo, que agrupa los aspectos del ambiente laboral que son
funcionales para lograr las metas laborales, que estimulan el crecimiento personal y profesional,
y que ayudan a enfrentar de mejor manera, las exigencias del trabajo. El segundo factor son los
Recursos Personales, que se refieren a las autoevaluaciones positivas asociadas a la capacidad de
control que cada persona siente sobre su entorno. Por último, el factor que refiere a las Demandas
del Trabajo, que involucra los aspectos del mundo laboral que producen tensión y que exigen
esfuerzo mental o físico (Van Woerkom, Bakker &Nishii, 2015).
TOTAL
ENGAGEMENT
18%
OTROS NIVELES
ENGAGEMENT
82%
TOTAL
ENGAGEMENT
RECURSOS
DEL TRABAJO
DEMANDAS
DEL TRABAJO
RECURSOS
PERSONALES
ENGAGEMENT
RESULTADOS
En la medida que una persona posea
Recursos del Trabajo y Recursos
Personales, el engagement será
mayor; pero si además esa persona
está expuesta a Demandas del
trabajo, que la exijan y tensionen,
sacándola de su zona de confort,
entonces el engagement llegará
a su punto más alto. Esto se nota
en situaciones límites, donde las
personas se sienten fuertemente
desafiadas por su trabajo, pero
cuentan con las herramientas que
necesitan para poder completarlo:
confianza, optimismo, apoyo de
sus compañero y jefe, autonomía,
retroalimentación, etc.
27
En la encuesta se monitorean estos factores a través de las 12 dimensiones que las conforman:
RECURSOS
DEL TRABAJO
RECURSOS
PERSONALES
DEMANDAS
DEL TRABAJO
28
Oportunidades de desarrollo: Espacios que una persona tiene para crecer,
desarrollarse y aprender en su trabajo.
Coaching: Acciones realizadas por un supervisor que apuntan a aumentar el
desempeño de las personas de su equipo y a fomentar la cercanía y confianza
de la relación.
Retroalimentación: Grado de información que una persona recibe acerca de su
desempeño y del nivel de cumplimiento de los objetivos de su cargo.
Apoyo social: Redes de colaboración con colegas, que le permiten a una
persona sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo.
Autonomía: Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee en
su trabajo. A mayor autonomía, una persona tiene mayores posibilidades de
decidir cómo realizarlo.
Optimismo: Forma en que una persona percibe el mundo e interpreta las
cosas que suceden en diversas situaciones. Otorgándole un sesgo positivo y
esperando cosas buenas del futuro.
Auto eficacia: Sensación de capacidad y preparación de una persona en
relación a las exigencias de su trabajo. A mayor autoeficacia, una persona se
sentirá capaz de enfrentar mayores desafíos y exigencias.
Trabas administrativas: Burocracia asociada a la resolución de trabas
administrativas que constantemente dificultan y enlentecen el cumplimiento
de objetivos en el trabajo.
Conflicto de rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan cosas
diferentes respecto al trabajo de alguien.
Demandas emocionales: Carga emocional asociada a la ejecución de un
trabajo determinado, típicamente en cargos asociados a la entrega de servicios
cara a cara a los clientes.
Demandas cognitivas: Grado en que el trabajo que se realiza requiere de altos
niveles de concentración o excesivo cuidado.
Presión en el trabajo: Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplir
con plazos demandantes o grandes cantidades de trabajo.
Este modelo permite analizar cuáles de estos atributos actúan como “palancas” o Predictores del
Engagement al interior de un grupo, identificando cuáles de ellos lo impactan con mayor fuerza. La
medición de engagement monitorea año a año, la variación de cada una de ellas, lo que permite
extraer una idea acerca de cómo ha cambiado el ambiente laboral durante el último año:
Promedio
2014
Promedio
2015
Oportunidades de desarrollo
3,68
3,71
↑0,03
Coaching del supervisor
3,39
3,39
0,00
Retroalimentación
3,47
3,46
↓0,01
Apoyo social
3,72
3,69
↓0,03
Autonomía
3,85
3,77
↓0,08
Optimismo
4,18
4,14
↓0,05
Auto eficacia
3,54
3,50
↓0,04
Trabas administrativas
3,15
3,15
0,00
Conflicto de rol
2,53
2,53
0,00
Demandas emocionales
2,95
2,86
↓0,09
Demandas cognitivas
4,27
4,27
↓0,01
Presión en el trabajo
3,83
3,79
↓0,04
Variación
Si bien todos estos aspectos son relevantes para el ambiente laboral de las personas, no todos
influyen con la misma fuerza al engagement. Un análisis más profundo, a través de una regresión
lineal, permitió determinar cuáles de esos 12 aspectos son los que explican en mayor medida la
varianza del engagement y representan las claves del engagement que deben transformarse en los
focos de gestión de las áreas de Gestión de Personas. Este análisis permite identificar las variables
de mayor prioridad para la gestión del engagement, es decir, entrega la oportunidad de diferenciar
entre lo más urgente (recursos y demandas que más variaron en un año) y lo más importante (las
que impactan en mayor medida al engagement).
29
Los resultados del análisis establecieron que los principales predictores del engagement a nivel
nacional no variaron respecto a lo descubierto en la medición del año anterior, manteniéndose como
aspectos más relevantes los siguientes:
Comparación sectores productivos
Este año la Medición de Engagement hizo un esfuerzo por incorporar datos desde el sector público, de
modo de poder ampliar la muestra de organizaciones, hacia otras realidades no incluidas en el año 2014.
Este esfuerzo nos permite profundizar el entendimiento del engagement en las distintas realidades del
país y tener capacidad comparativa para poder tomar acciones y mejorar el escenario actual.
1
OPORTUNIDADES
DE DESARROLLO
Que el trabajo
entregue
posibilidades
de desarrollarse
profesionalmente.
2
OPTIMISMO
Un ambiente
laboral que
estimule y proteja
el optimismo.
3
AUTO EFICACIA
Entrenamiento
que permita
afrontar
exitosamente los
requerimientos
del trabajo.
4
5
AUTONOMÍA
DEMANDAS
COGNITIVAS
Posibilidad de
decidir el orden y
forma para hacer
el trabajo.
Tareas desafiantes
que exijan
concentración y
esfuerzo.
Al centrarse sólo en los cinco aspectos del ambiente laboral más relevantes para el engagement,
el análisis muestra una disminución generalizada respecto al año anterior, donde sólo las
Oportunidades de desarrollo se vieron fortalecidas (↑0,03), mientras que el Optimismo (↓0,05),
Auto eficacia (↓0,04), Autonomía (↓0,08) y Demandas cognitivas (↓0,01) se vieron disminuidas.
Si bien el análisis de los principales predictores del engagement en este grupo específico no muestra
diferencias respecto al mundo de las empresas privadas (se mantienen los mismos señalados en la
sección anterior), mostrando que las necesidades de las personas están dadas más por la cultura nacional
que por el tipo de empresa en la que trabaja, el promedio de engagement sí lo hace.
Específicamente, al comparar el promedio del sector público con el promedio de los otros dos sectores
en que hemos agrupado a las empresas: el sector correspondiente a servicios y el de industria y
construcción, es posible establecer que los tres sectores presentan un nivel de engagement cercano al del
promedio general, a pesar que el sector público muestra un nivel levemente más bajo que los demás y
por debajo que el promedio nacional.
Sector
Total de personas
Promedio Engagement
819
4,39
Público
984
4,20
Servicios
1.408
4,33
Total general
3.211
4,31
Industria y Construcción
Esto puede verse explicado principalmente porque el sector público muestra niveles considerablemente
más bajos de distintos recursos que son relevantes para mantener los niveles de engagement, entre ellos:
la información recibida acerca del desempeño que están teniendo en el trabajo (Retroalimentación),
la apertura y cercanía de la jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching), el
apoyo y colaboración de parte de los colegas para completar el trabajo (Apoyo social), la posibilidad de
elegir el orden y la forma en que desarrollar el trabajo (Autonomía), y a la vez, muestra niveles mucho
mayores de burocracia y exigencias administrativas en el desarrollo de los proyectos laborales (Trabas
administrativas), lo que involucra un desgaste y agotamiento constante para quien realiza un trabajo.
El análisis anterior muestra que el sector público tiene un gran desafío por delante. Éste consiste en
potenciar los ambientes de trabajo y generar una experiencia laboral para sus funcionarios que provea
de mayores recursos para enfrentar exitosamente los proyectos laborales, especialmente fortaleciendo
las dinámicas organizacionales para generar mayor cercanía y colaboración de los funcionarios con sus
jefaturas y con sus compañeros de trabajo.
30
31
Comparación de nivel de engagement según segmentos
demográficos y de interés: 2014 – 2015
Nivel educacional
Educación Básica
Incompleta
Educación Básica
Completa
Engagement
A continuación se presentará las diferencias a nivel de género, nivel educacional, antigüedad en la
organización (o permanencia), tipo de contrato, cantidad de personas supervisadas directamente, edad
agrupada en generaciones y perfil dentro de la organización. Adicionalmente, este año se ha agregado
una descripción del comportamiento del engagement según la cantidad de horas de trabajo.
engagement
4,8
4,6
Educación
Universitaria
Completa
Educación Técnica
Completa
Post grado (no
aplica Diplomado)
4,99
5,0
En esta sección se presenta el análisis del comportamiento del engagement al agruparlo por
segmentos demográficos y de interés, comparando su variación desde el año anterior.
Educación Media
Completa
4,73
4,71
4,56
4,39
4,4
4,33
4,33
4,34
4,30
4,28
4,37
4,26
4,2
4,0
3,8
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
El nivel educacional se caracteriza por no mostrar demasiadas diferencias entre segmentos, a excepción de los de menor educación formal,
quienes normalmente tienden a mostrar mayores niveles de engagement, motivación y compromiso como un método para compensar con
esfuerzo la falta de habilidades y de preparación formal.
Género
Antigüedad
Femenino
Menos de 1 año
Masculino
6 a 10 años
Más de 10 años
4,38
4,32
4,30
4,29
Engagement
4,2
4,8
engagement
4,6
Tal como es esperable de acuerdo a la evidencia
internacional, los niveles de engagement no
muestran mayores diferencias entre hombres
y mujeres, y su comportamiento se mantiene
relativamente estable desde el año anterior,
mostrando una leve baja para el género femenino.
Engagement
4,8
engagement
3 a 5 años
5,0
5,0
4,4
1 a 2 años
4,6
4,4
4,51
4,38
4,36
4,26
4,29
4,32
4,25
4,24
2014
2015
4,36
4,30
4,2
4,0
4,0
3,8
2014
2015
2014
2015
3,8
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
Los niveles de engagement se mantuvieron con la misma tendencia, con un nivel inicial levemente más alto, que luego decae debido al
desencantamiento natural que se produce con el trabajo y la organización, para luego repuntar una vez que las personas se mantienen en la organización,
alcanzando puestos de mayor autonomía, responsabilidad y toma de decisiones, que naturalmente generan mayor engagement en sus ocupantes.
También los puntajes se mantuvieron similares entre un año y otro, a excepción del segmento de más de 10 años en la empresa, que mostró un
menor nivel debido a la caída del engagement de sus jefaturas y profesionales. Esta caída podría estar relacionada a la pérdida de autonomía
que ellos reportan en relación al año anterior.
32
33
Tipo de contrato
Edad
Contrato Plazo
Indefinido
Honorarios
5,0
engagement
4,8
4,6
4,55
4,53
El segmento contrato de plazo fijo disminuyó
4,32
4,30
4,28
drásticamente su engagement respecto a
su año anterior. Esto podría verse explicado
4,2
probablemente por el cambio reciente de
las condiciones y el entorno laboral en Chile,
4,0
percibiéndose una mayor inestabilidad
laboral, lo que podría generar cada vez
3,8
menores posibilidades de renovar sus
2014
2015
2014
2015
2014
2015
contrato por otro periodo, o de lograr un
contrato a plazo indefinido en el futuro, lo
que conllevaría una menor cercanía con quienes los contratan y una mirada más pesimista acerca del futuro. Esto se ve reflejado en que los integrantes de
este segmento reportan menor cantidad de información que reciben acerca del desempeño que están teniendo en el trabajo (Retroalimentación), peor
optimismo acerca del futuro (Optimismo) y pérdida de cercanía de la jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching).
4,4
5,0
Baby Boomers (más de
52 años)
Generación X (36 a 51
años)
Generación Y (Hasta 35
años)
Baby Boomers (más de
52 años)
Generación X (36 a 51
años)
Generación Y (Hasta 35
años)
5,0
4,8
engagement
Este año se agregó a la medición
el segmento de honorarios para la
comparación según el tipo de contrato
de trabajo, y el resultado indica que las
personas trabajando a honorarios muestran
mayores niveles de engagement que los
que están a nivel de contrato, tanto de tipo
fijo como también indefinido.
4,8
4,6
4,6
4,4
Engagement
Contrato Plazo Fijo
Engagement
4,4
4,2
Los niveles de engagement presentan
un comportamiento similar al del año
pasado, mostrando que a mayor edad el
engagement tiende a ser más alto, dejando
en evidencia la importancia que tendrá
para las empresas y organizaciones en
general el aprender a “enganchar” a las
nuevas generaciones a su trabajo, dado
que naturalmente ellos tienden a mostrar
menores niveles de engagement.
4,61
4,50
4,61
4,38
4,39
4,38
4,39
4,50
4,14
4,2
4,0
4,10
4,14
4,10
3,8
4,0
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
3,8
Perfil
Jefatura
Engagement
Gerentes y Subgerentes
Profesionales
Vendedores
Administrativos
Operarios
5,0
4,8
Personas supervisadas
Ninguna
1-2 personas
4,68
3-5 personas
6-10 personas
11-25 personas
Más de 25 personas
engagement
Engagement
engagement
5,0
4,50
4,45
4,4
4,34
4,34
4,26
4,2
4,14
4,12
4,07
4,66
4,6
4,69
4,63
4,4
2014
4,47
4,43
4,20
4,20
2014
2015
Engagement
4,0
3,8
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
Un cambio respecto a la medición pasada, fue que este año se diferenció dentro de los tipos de perfiles a las fuerzas de ventas de las organizaciones. Este
es un tipo de trabajo que se caracteriza por ser altamente dinámico, autónomo y con inmediata retroalimentación respecto a los resultados obtenidos, lo
que se ve expresado en el alto nivel de engagement que muestran en comparación a otros segmentos de perfil, incluso superando el nivel de las jefaturas.
El engagement muestra el mismo comportamiento año a año, donde los gerentes, subgerentes y jefes mantienen los mayores niveles y siendo los
administrativos los que poseen menor engagement. Este bajo nivel se explica porque su trabajo les expone a mínimos niveles de autonomía en el trabajo,
con muy poco apoyo de parte de sus compañeros de equipo, pero sobre todo, porque la naturaleza del trabajo que realizan les entrega pocas posibilidades
de crecer y desarrollarse como profesionales.
4,35
4,35
4,0
3,8
4,55
4,26
2014
2015
2014
2015
El comportamiento del engagement, según segmentos agrupados de acuerdo a la cantidad de gente que supervisan directamente, no varía
demasiado entre ambas mediciones. A excepción del segmento de más de 25 personas, que este año experimentó una leve baja. Además, la
tendencia se mantiene este año en que a mayor cantidad de personas bajo su supervisión, el engagement tiende a ser mayor.
34
4,54
4,81
4,8
4,2
4,62
4,6
Por otra parte, el segmento de profesionales fue el que mostró una caída más drástica en sus niveles de engagement. Explicado en gran parte por la caída
en el engagement de los profesionales que pertenecen a la generación de BabyBoomers (más de 52 años), quienes vieron fuertemente afectados sus
niveles de información recibida acerca del desempeño que están teniendo en el trabajo (Retroalimentación), de optimismo acerca del futuro (Optimismo)
y cercanía de su jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching).
35
VI
Horas de trabajo semanales
1 a 10
11 a 20
21 a 30
31 a 40
41 a 50
Conclusiones
Medición de Engagement 2015
1.
El nivel de engagement en Chile se mantuvo estable en el tiempo, mostrando apenas una
leve caída respecto al año anterior, lo que podría llegar a significar una tendencia a la baja
del engagement en Chile, si es que esta caída se repite en el tiempo. Por esta razón, resulta
relevante mantener un monitoreo anual a nivel nacional de los niveles de engagement, para
detectar si esta tendencia se confirma en el futuro, o incluso se profundiza.
2.
Las organizaciones del sector público muestran niveles de engagement menores que los
mostrados por las empresas del sector privado, lo que se explica principalmente debido a que,
en las primeras, existen mayores trabas administrativas para completar el trabajo y menor
retroalimentación acerca del desempeño, coaching de parte de los supervisores, apoyo de los
colegas y autonomía para desarrollar el trabajo.
3.
Los principales predictores del engagement en nuestra cultura se conservaron estables desde
la última medición, manteniéndose como aspectos más relevantes los siguientes: el hecho
que el trabajo entregue posibilidades de desarrollarse profesionalmente (Oportunidades
de desarrollo), un ambiente laboral que estimule y proteja el optimismo (Optimismo),
entrenamiento que permita afrontar exitosamente los requerimientos del trabajo (Auto
eficacia), posibilidad de decidir el orden y forma para hacer el trabajo (Autonomía) y tareas
desafiantes que exijan concentración y esfuerzo (Demandas cognitivas).
4.
La proporción de personas en estado de Total Engagement en las organizaciones se mantiene
constante, donde sólo 2 de cada 10 personas se encuentran plenamente activadas y
conectadas con su trabajo, lo que confirma que Chile tiene por delante el gran desafío de
potenciar el engagement de una proporción importante de la población, para contribuir al
desarrollo de la productividad en el país a través de sus propios trabajadores.
51 a 60.
5,0
engagement
4,8
4,6
4,4
4,52
4,39
4,32
4,32
4,30
Engagement
4,21
4,2
4,0
3,8
2015
2015
2015
2015
2015
2015
Este año se agregó también la segmentación por horas de trabajo, donde el grupo de 21 a 30 horas semanales mostró los mayores niveles de
engagement y el de 51 a 60 horas de trabajo semanales, mostró los peores niveles.
Esto nos muestra claramente cuáles son las cargas horarias en donde es más o menos probable que aparezca el engagement, profundizando
nuestro entendimiento acerca de cómo éste varía según las cargas de trabajo que se manejen. Obviamente, esto debe ser considerado de
acuerdo a los parámetros mínimos de productividad que las organizaciones requieren, ya que no siempre una jornada de 21 a 30 horas
semanales va a asegurar la productividad necesaria.
36
37
VII
NUEVOS DESAFÍOS:
Intervención en engagement
Si bien el mundo de la gestión de personas ha sido revolucionado estos últimos años por el concepto
del engagement y su medición, aún existe una pregunta que no ha sido contestada satisfactoriamente:
¿cómo aumentar el engagement al interior de los equipos? Típicamente se ofrecen en el mercado
distintas alternativas que apuntan a hacer a la organización más atractiva, más amigable y más apta
para las nuevas generaciones. Pero el sentir de quienes están a cargo de las áreas de recursos humanos
es que todas esas propuestas son demasiado similares a lo que han visto ya por largos años (y a veces
sin demasiado éxito) en las clásicas intervenciones de clima organizacional.
Si se quieren encontrar nuevas herramientas, la mejor alternativa es volver la mirada hacia los últimos
descubrimientos de quienes están investigando el engagement y su gestión a nivel académico –
aplicado, dado que son quienes están en directo contacto con los desarrollos más novedosos y
recientes alrededor del mundo. Estos últimos descubrimientos no sólo están ligados a resultados
demostrables, sino que tienen un nivel de especificidad mayor. Estas investigaciones han mostrado
que la gestión del engagement al interior de las organizaciones no depende de una gran llave maestra
y debe ser personalizada considerando al menos dos grandes elementos: el foco y el nivel de la
intervención (Bakker, 2013).
El foco de las intervenciones dependen de los resultados obtenidos en diagnósticos previos y define si
la intervención se focalizará en los recursos y las demandas que las personas enfrentan en su ambiente
laboral a diario (si el diagnóstico indica ambientes poco estimulantes) o más bien en los recursos
personales que cada persona posee para enfrentar el trabajo (si el diagnóstico muestra recursos
personales afectados, como por ejemplo el optimismo). Cada foco requiere herramientas y estrategias
específicas para generar cambios reales en los equipos.
El nivel de la intervención definirá si debe ser realizada a nivel de la organización, haciendo cambios en
el funcionamiento de ésta, o más bien, si debe realizarse a nivel individual. Esta segunda aproximación
apunta a formar y empoderar a los trabajadores para identificar cuáles son sus propias “palancas” del
engagement y enseñarles a actuar proactivamente para conseguirlas (Job Crafting), cambiando desde
una mentalidad donde la responsabilidad del engagement es algo que le corresponde exclusivamente
a la organización, hacia que cada uno es el responsable de su propio engagement y por tanto, cada
persona tiene el potencial de hacer acciones significativas desde su propio puesto de trabajo.
38
39
VIII
ANEXOS
FOCO DE LA INTERVENCIÓN
Organización
Rediseño del trabajo
Recursos
Personales
Entrenamiento
1 Cantidad de empresas incluidas por cada sector productivo
incluido en el estudio.
SECTOR
Individual
NIVEL DE LA INTERVENCIÓN
Demandas y
Recursos laborales
Proactividad del trabajo
Uso de fortalezas
en el trabajo
TOTAL EMPRESAS
Industria y Construcción
5
Público
6
Servicios
4
Total
15
Antes de intervenir, se debe definir el foco al que se apuntará el cambio
y el nivel desde el cual se trabajará. Esto permite identificar qué tipo de aproximación
es más efectiva para la gestión del engagement en cada caso.
Complementario a lo anterior y desde una mirada más práctica, existe un aspecto que resulta clave
para el éxito de una intervención de engagement. Más allá de si el nivel de intervención será individual,
organizacional o mixto, el rol del líder del equipo que participará de la intervención no puede ser dejado de
lado, porque es el líder quien apoya o no la implementación de una intervención y es el principal aliado para
que lo planificado efectivamente sea llevado a la práctica, dando los espacios para que los colaboradores
hagan cambios reales en sus ambientes de trabajo. Esto convierte al rol del líder en un foco prácticamente
obligatorio de atención previo al inicio de cualquier trabajo de gestión del engagement.
Por tanto, al intervenir no sólo basta con definir el foco que se busca potenciar (foco en ambiente de
trabajo o aspectos personales) o la aproximación que se utilizará (a nivel individual u organizacional),
sino que debe involucrar en el proceso a las jefaturas y gerencias, que son quienes apoyarán y
asegurarán la correcta implementación de los cambios que se realicen.
40
41
2 Caracterización segmentos demográficos de la muestra.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Masculino
1676
52,2
52,2
Femenino
1535
47,8
100,0
Total
3211
100,0
Género
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Menos de 1 año
542
16,9
16,9
1 a 2 años
782
24,4
41,2
3 a 5 años
608
18,9
60,2
6 a 10 años
674
21,0
81,2
Más de 10 años
605
18,8
100,0
Total
3211
100,0
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Educación Básica Incompleta
16
0,5
0,5
Educación Básica Completa
48
1,5
2,0
Educación Media Completa
596
18,6
20,6
Educación Técnica Completa
963
30,0
50,5
Contrato Plazo Fijo
348
10,8
10,8
Educ. Universitaria Completa
1269
39,5
90,1
Contrato Plazo Indefinido
2766
86,1
97,0
Post grado (no aplica Diplomado)
319
9,9
100,0
Honorarios
97
3,0
100,0
Total
3211
100,0
3211
100,0
Nivel Educacional
42
Frecuencia
Antigüedad en la empresa
Tipo de Contrato
Total
43
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Ninguna
1978
61,6
62,2
Gerentes y Subgerentes
334
10,4
10,4
1-2 personas
322
10,0
72,2
Jefatura
337
10,5
20,9
3-5 personas
270
8,4
80,6
Profesionales
796
24,8
45,7
6-10 personas
234
7,3
87,9
Vendedores
531
16,5
62,3
11-25 personas
202
6,3
94,2
Administrativos
772
24,0
86,4
Más de 25 personas
186
5,8
100,0
Operarios
437
13,6
100,0
Total
3192
99,4
Total
3207
99,9
19
0,6
Sin Información
4
0,1
3211
100,0
3211
100,0
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado Válido
Generación Y (Hasta 35)
1168
36,4
37,4
1 a 10 horas
175
5,5
5,5
Generación X (36 a 51)
1419
44,2
82,8
11 a 20 horas
26
0,8
6,3
Baby Boomers (51 o más)
539
16,8
100,0
21 a 30 horas
25
0,8
7,1
Total
3126
97,4
31 a 40 horas
310
9,7
16,8
85
2,6
41 a 50 horas
2513
78,3
95,5
3211
100,0
51 a 60 horas
144
4,5
100,0
Total
3193
99,4
18
0,6
3211
100,0
Personas Supervisadas
Sin Información
Total
Edad (Generación)
Sin Información
Total
Perfil
Total
Horas de Trabajo
Sin Información
Total
44
45
IX
REFERENCIAS
Albrecht, S. L. (Ed.). (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives,
issues, research and practice. Edward Elgar Publishing.
Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (Eds.). (2010). Work engagement: A handbook of
essential theory and research. Psychology Press.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current
Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2013). La teoría de las demandas y los recursos
laborales. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 29(3), 107-115.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job Demands-Resources theory. In C. Cooper
& P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide
Bakker, A.B., Demerouti, E., &Sanz-Vergel, A.I. (2014). Burnout and work
engagement: The JD-R approach. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior, 1, 389–411.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E. A., & Agrawal, S. (2009). Q12 meta-analysis:
The relationship between engagement at work and organizational outcomes.
Washington, DC, USA: The Gallup Organization.
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47
El equipo de Engagement de Innovum
Fundación Chile, quiere agradecer
a todos quienes leyeron esta publicación
y se interesan por los grandes desafíos
en el ámbito del Capital Humano
de Chile. Esperamos que este esfuerzo
haya contribuido al desarrollo de la
gestión de personas en el país.
Equipo Engagement
Innovum Fundación Chile
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