Relación entre Diversificación Internacional y Performance

REALACION ENTRE DIVERSIFICACION INTERNACIONAL
Y PERFORMANCE ECONOMICA DE LAS EMPRESAS DE
TURISMO Y HOPITALITY
Inigo Echeveste
Ph.D. Candidate and Visiting Professor
ESSEC Business School, Av. Bernard Hirsch 1
Cergy-Pontoise, 95021, France
Téléphone : 33 1 34432828 - Fax : 33 1 34431701
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ABSTRACT
International Diversification is a growth strategy that has a major impact on the performance of a
service firm. Yet, there is a significant gap in the literature: the lack of any studies linking international
diversification with performance in the service firms. The international strategy research in nonservices firms has studied the relationship between these two variables and generally founded inverted
U-shaped relationship. This suggests that international expansion has a maximum point and passing
this point, diminishing returns and performance are linked to increasing levels of international
diversification.
This paper proposes that the shape of this curve for service firms is directly related to a newly defined
exogenous variable: Service Intensity (SI). Based on the use of transaction cost theory (TCA) and
agency theory, the paper analyzes the impact of SI on the relationship between international
diversification and performance. The result shows that increasing levels of service intensity demand a
lower level of international diversification to reach the maximum point of performance, and therefore,
this result suggests that non-equity forms of internationalization are the most efficient way for the
internationalization of service firms.
The important implication is that this service intensity measurable variable might be used to classify
different kinds of organizations, from those providing completely manufactured products (SI=0) to
those purely providing services (SI=very high) – such as professional service firms. Furthermore,
since most firms lie between these extremes, we should describe them as a mix between
manufacturing and service; thereby measuring their SI would allow the determination of optimal
internationalization strategy. Using the category classification of the Hotel Chains as Service Intensity
construct, the paper shows the use of the theory at the Hospitality and Tourism Sectors.
As a conclusion of this new theory, and applying the transaction cost theory it is clear that
globalization drivers for both purely manufacturing and service firms are different (in particular on the
Hospitality Sector), and that the internationalization / globalization models must also be different
depending on the SI of the firm (the category of the hotel chain).
In sum, this novel theory provides an explanation of why internationalization processes of service
firms are generally more complex and more costly than those of traditional firms, and it confirms the
intuition of many practitioners’ that in service industries bigger is not always better.
1. LA VISIÓN MACROECONÓMICA DEL TURISMO Y EL DESARROLLO
INTERNACIONAL DE SUS ACTORES
La internacionalización de servicios relacionada con el mundo “Hospitality”, en particular del turismo
ha sido estudiado en profundidad desde una óptica del impacto económico, tanto en los países
receptores como en los países emisores, dando lugar a una visión macroeconómica de la coyuntura
empresarial (WTO, 2003). Los gobiernos de estos países, teniendo en cuenta el impacto del sector
“Hospitality1” en sus economías, implementan políticas turísticas basadas en la maximización tanto
del número de turistas como del gasto medio por turista, llevando a políticas de internacionalización
de sus regiones o áreas.
Los agentes (en general empresas locales) se adaptan a estas políticas e intentan maximizar el
alineamiento de sus estrategias con las de los agentes públicos. Así, de esta forma las empresas aunque
locales, manejan un mix de públicos multinacionales y multiculturales. Este es un primer paso en la
internacionalización de las empresas locales.
La creciente globalización, lleva a estas empresas a plantearse el traspaso de fronteras geográficas
como el siguiente paso en sus procesos de crecimiento. Al cambiar de país estas empresas se
convierten en empresas multinacionales (MNC), donde la complejidad de la gestión se convierte en
exponencial y empieza el crecimiento en diferentes países, con consecuencias muy rentables para las
empresas que son capaces de transportar y adaptar a sus modelos y mejores prácticas de gestión a los
nuevos mercados.
El empresario comprende que entra en un proceso difícil y donde la especificidad de la gestión de una
empresa de servicios lo hace más compleja en comparación con las empresas industriales, con lo que
el gestor intuye desde un principio en este proceso la falta de modelos conceptuales de apoyo a su
desarrollo empresarial
2. INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS Y DE
HOSPITALITY
2.1. La internacionalización. Des-economías de escala
Ante el leitmotiv expresado en la literatura sobre globalización de que el tamaño es la clave de la
performance económica (“bigger is better”), existe un estudio (Katrishen & Scordis, 1998) realizado
en empresas aseguradoras que comienza a cuestionar la existencia de las economías de escala en los
procesos de internacionalización, en particular en las adquisiciones internacionales en las empresas de
servicios. Este estudio plantea que las economías de escala se presentan hasta cierto punto y que
traspasado dicho punto, la mayor parte de las aseguradoras internacionales sufren des-economías de
escala, y por lo tanto, un pérdida continua de rentabilidad marginal. Contrariamente a lo que era de
esperar: un crecimiento marginal más rápido de sus ventas que el incremento marginal de sus costos
(Dunning, 1989, p. 28).
La investigación muestra que las aseguradoras de gran tamaño sufren des-economías de escala en su
diversificación internacional, mientras que no ocurre lo mismo con su crecimiento nacional donde el
tamaño es un factor de incremento marginal de rentabilidad.
En conclusión, se podría tomar como hipótesis de trabajo, que las MNC de servicios entran en proceso
de compra y adquisición por un efecto “bandwagon”, comportamiento mimético social de gestión
1
Se denominara Hospitality a los sectores relacionados con la hospitalidad como son el turismo, hoteleria, restaurantes, centros de diversión
y ocio, etc.
donde los gestores actúan por no quedar fuera del grupo de moda (Katrishen & Scordis, 1998), y no en
pos de una ventaja competitiva.
3. CONSOLIDACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA DE HOSPITALITY Y DE
SERVICIOS
3.1. El modelo Merger End-Games S-Curve
A.T. Kearney (Deans, Kroeger, & Zeisel, 2003) (Fig.1)ha presentado una nueva teoría de
consolidación de los sectores industriales conocidos como “Merger End-Games S-Curve”. Basándose
en 135,000 adquisiciones (90-99) y tomando sólo aquellas que superan los 500 MM$ (1,345), y
cruzando estos datos con los de la base de datos de AT Kearney, Value-Building Growth, que mide la
creación de valor de 25,000 empresas representando el 98% de la capitalización mundial, y usando el
medidor de concentración CR3 (market shares de las 3 empresas más grandes) llegaron a las siguientes
conclusiones:
1- Todas las industrias se consolidan y siguen un modelo similar.
•
No hay tamaño, ni modelo optimo para sobrevivir, las compañías deben crecer
constantemente
•
El crecimiento orgánico no es la ruta del éxito a seguir
•
Fusiones y adquisiciones son inevitables si se desea ganar a la competencia
•
No hay nichos de mercado protegidos. Son consolidados en la tercera fase (focus stage) o
en la cuarta fase (balance & alliance stage)
2- Las fusiones y adquisiciones pueden ser predecidas.
3- El modelo “End-Games S-Curve” se puede usar para facilitar la integración y para solidificar
las estrategias de consolidación.
4- Cada movimiento estratégico y operacional debería ser evaluado con respecto al modelo.
5- El modelo “End-Games S-Curve” ofrece una guía para optimizar el portafolio.
Descripción del Modelo: El modelo argumenta que en la consolidación de las industrias hay cuatro
fases claras.
a- Fase Opening: Poca o casi ninguna competencia en el mercado de F&A, y las primeras
consolidaciones pueden aparecer.
b- Fase Scale: El tamaño empieza a importar. Jugadores importantes empiezan a emerger y toman
el liderazgo en la consolidación.
c- Fase Focus: Los competidores exitosos se extienden fuera de su core business, intercambian o
eliminan unidades secundarias y continúan creciendo agresivamente a expensas de los
competidores.
d- Fase Balance & Alliance: Algunas pocos jugadores dominan la industria. Los titanes de la
industria reinan. Las alianzas son la mejor forma de crecer en esta fase.
3.2. Nueva interpretación del modelo Merger End-Games S-Curve
Bajo un prisma de las empresas de turismo, hospitality, y servicios en general se podrían reorganizar
los datos dando lugar a una nueva visión. Si se dividieran las industrias en dos grandes grupos,
servicios e industriales/consumo, el panorama de análisis da un cambio radical. Con este nuevo
paradigma, las empresas de turismo/hospitality caen dentro de las dos primeras fases del modelo (Fig.
2,3)
En referencia a la industria de las aseguradoras, se muestra en el modelo que todavía están en la
primera fase “opening”, y que todavía les queda prácticamente toda la curva por recorrer (Fig. 3).
Por paralelismo, podemos ver que las industrias relacionadas con hospitality/turismo están en una
situación parecida a la industria de las aseguradoras, en las fases “opening” y “scale” (Fig. 3).
4. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta el poco grado de concentración del sector de turismo, podríamos establecer las
siguientes hipótesis:
H1: El sector del turismo/hospitality y el de servicios en general es muy joven y por lo tanto,
quedan muchas fases a recorrer todavía
H2: El sector del turismo/hospitality y el de servicios en general no sigue los mismos drivers y
modelos que las industrias/consumo en general, y nuevos y diferentes modelos de crecimiento
deben dar lugar a nuevas teorías.
Tomando como base el sector de la hotelería, existe una nueva literatura de modelos no tradicionales
(Brown, Dev & Zhou, 2003; Contractor & Kundu, 1998; Erramilli, Agarwal, & Dev, 2002). Estos
modelos son también denominados Non-Equity Models (modelos sin activos) que incluye formas
como las franquicias, en términos amplios y contratos de management, además de múltiples
combinaciones de ambos.
Resumiendo, se podría empezar a intuir que las empresas de turismo/hospitality pueden crecer de
nuevas formas, y que no deben necesariamente seguir los mismos modelos de globalización usado por
las empresas industriales/consumo.
4.1. Bases teóricas del nuevo modelo propuesto
Tomando como base de estudio la teoría de costes de transacción (TCA), donde se argumenta que el
crecimiento internacional de la empresa se basa en la elección de los países a en donde entrar, y de la
forma de entrada, es aquella en donde los costes de transacción son los menores posibles. Podemos
enumerar las variables que dictaminan la reducción de los costes de transacción:
1- Crecimiento de escala. A mayor tamaño de la empresa los costes variables y fijos de
producción tienden a disminuir con el volumen.
2- Economías de alcance (scope). A mayor cantidad de países, existen costes de producción
centralizados que no se incrementan por la incorporación de nuevos países, de tal forma que el
coste por país decrece con el número de países.
3- Economías de aprendizaje (learning curve). La producción continua del mismo modelo da lugar
a un aprendizaje en la producción lo que reduce los costes por unidad producida a medida que
aumenta la producción acumulada.
Para la definición de nuestro nuevo modelo de turismo/hospitality tendremos en cuenta además un
cuarto factor de des-economías.
4- Economías (des-economías en realidad) de coordinación. Los costes transaccionales de
coordinación de diferentes unidades tanto países como unidades de producción en si mismas.
5. RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONAL Y PERFORMANCE
ECONÓMICA EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Los fundamentos de la internacionalización de las empresas de servicios se basa en que la
multinacionalidad es buena para la performance económica de las empresas. Desde el trabajo de
Vernon (1971), pasando por las economías de escala, alcance y aprendizaje de Kogut (1985), existe
abundante literatura en cuanto a la relación positiva entre grado de internacionalización y performance
económica, ya sea medida por el retorno sobre ventas (ROS), por el retorno sobre la inversión (ROI), o
por el retorno sobre capital (ROE).
Existe un cierto acuerdo en cuanto a que esta curva tiende a llegar a un máximo por encima del cual
los menores rendimientos marginales dan lugar a una curva U invertida (inverted U shaped curve)
(Fig. 4).
Los últimos trabajos en empresas de servicios en este campo (Contractor, Kundu & Hsu, 2003; Capar
& Kotabe, 2003) (Fig. 5,6) hablan de dos teorías opuestas, que bien podrían ser complementarias.
Capar & Kotabe (2003) plantean que en el caso de las empresas de servicios una curva de U normal,
no invertida. Toma como base las 550 mayores empresas alemanas, elige las de servicios con ciertas
características y obtiene a través regresiones multivariables la mencionada curva con forma U no
invertida. La conclusión obvia de su trabajo es por tanto que las empresas de servicios y las empresas
manufactureras pueden no tener el mismo tipo de curva en cuanto a la relación entre su expansión
internacional y su performance, y por lo tanto que los principios y drivers básicos que aplican en el
sector servicios con diferentes, abriendo la puerta a un posible nuevo campo de desarrollo en el área.
Contractor, Kundu & Hsu (2003) plantean una relación de tipo S donde existen 3 fases claramente
diferenciadas en la expansión internacional. Basándose en regresiones multivariables, presentan la
necesidad de utilizar un nuevo término, DOI al cubo, dando lugar a una expresión cúbica en vez de las
expresiones cuadráticas utilizadas con anterioridad (Capar & Kotabe, 2003). Tomando como base esta
nueva forma cúbica que conforma una curva S, podría argumentarse que el trabajo de Capar & Kotabe
(2003) representaría una porción de la curva anteriormente descripta, considerando también el
pequeño tamaño de las empresas de servicios (ver Merger End-Games S-Curve) y en particular de las
alemanas, podríamos argumentar que se trata del comienzo de la curva presentada por Contractor,
Kundu & Hsu (2003). Este razonamiento es coherente con la base de investigación utilizada por estos,
el directorio de las mayores empresas de servicios publicado por el centro de Corporaciones
Transnacionales de las Naciones Unidas.
Estos autores ya exponen en su trabajo, la cuestión de que las empresas transnacionales de servicios
presentan un relativo bajo grado de internacionalización respecto a las empresas manufactureras o de
consumo, tal como se presenta en el trabajo de AT Kearney (Deans, Kroeger, & Zeisel, 2003). En este
directorio de las Naciones Unidas aparecen incluidas las empresas de turismo, hotelería, aerolíneas,
comidas rápidas, y restaurantes, y forman parte de los datos que confirman la ecuación “sigmoidea” de
Contractor, Kundu & Hsu (2003).
6. PROPUESTAS
Basándonos en el trabajo realizado por Vandermerwe, & Chadwick (1988), presentamos una nueva
variable exógena, la Intensidad de Servicio (Service Intensity, SI, en inglés) que es definido como el
índice entre el número de empleados en contacto con el cliente, y el número de clientes del servicio.
Esta variable intenta representar el grado de interacción entre el consumidor del servicio y el productor
del servicio, la “cantidad” de servicio dispensado a cada cliente por la organización. En el caso del
hotelería podríamos representarla de una forma simple como la cantidad de empleados en contacto con
el cliente sobre el número de habitaciones disponibles. De una forma grosera y teniendo en cuenta la
relativa importancia de lo que se ha denominado el back-office, podríamos argumentar que a backoffice constante, esta variable mide la intensidad del servicio front-office por cliente servido.
6.1. Propuestas de Trabajo
P1 : A mayor intensidad de servicio (SI), el punto de máximo relativo es alcanzado a menor grado
de internacionalización de las empresas.
La Propuesta P1 sugiere que cuanto mayor es el valor de SI, esto es, en el caso de la hotelería
podríamos decir grosso modo que a mayor números de estrellas, el peso del factor Front-office versus
Back-office es mayor y su gestión más propensa a incidencias, a actuaciones al momento del personal,
a los “momentos de la verdad”, etc.; llevando a un mayor riesgo y a una personalización mayor.
Este carácter organizacional complejo del Front-office donde la industrialización y el control de
calidad son cada vez más difíciles a mayor SI, afecta a los drivers anteriormente mencionados de la
siguiente forma:
1- Economía de escala: A mayor SI, menor industrialización posible, menor posibilidad de
repetición de los mismos exactos procesos y por lo tanto menor capacidad marginal de reducción
de costes por dos razones:
•
A mayor cantidad de países, mayor cantidad de clientes culturalmente diferentes,
reduciendo las economías de escala marginales. Así, la adaptación de los procesos a cada
tipo de cliente reduce el efecto.
•
A mayor SI (número de estrellas en los hoteles) mayor adaptación de producto al cliente
haciendo difícilmente escalable la economía, reduciendo la posibilidad de lograr una
economía de escala.
2- Economías de scope: En las empresas de hotelería las economías de scope son más bien pocas y
se podrían reducir a la gestión de una marca global, un sistema de reservas global y a la
transferencia de “Best practices”. A mayor número de países (o grado de internacionalización) el
coste del mantenimiento de marca es proporcionalmente menor al incremento del valor de la
marca (brand equity). Por el mismo razonamiento, los sistemas de reservación son prácticamente
independientes en tamaño y costes del grado de internacionalización de las empresas. Sin embargo
a un SI alto, el nivel de customización es mayor y las estructuras de soporte en el idioma local,
con alta intensidad de servicio (proceso de localización) dan lugar a una reducción marginal
considerable de las economías de scope.
3- Economías por procesos de producción de aprendizaje: (Learning Curve) La base de las
economías de aprendizaje está en la repetición exacta de los mismos procesos de producción. A
mayor internacionalización y a mayor intensidad de servicios, mayor es el margen de adaptación
del servicio al cliente local y mayor es el grado de aleatoriedad dando lugar a una desaparición
marginalmente mayor de todo posible beneficio de las curvas de aprendizaje.
4- Des-economías de coordinación: Los costes transaccionales de coordinación en empresas de
hotelería, turismo y servicios en general, son mayores a mayor número de países a coordinar y a
mayor aleatoriedad del servicio a producir o a mayor adaptación al medio de alta intensidad de
servicio. Como ejemplo, es mucho más costoso coordinar un hotel cinco estrellas que uno de una
estrella a igualdad de habitaciones y por lo tanto de capacidad teórica. El control del sistema añade
muchos más costes transaccionales al hotel de cinco estrellas que al hotel de una estrella. Por otra
parte, a mayor número de unidades en un propio país es de prever que el marginal de incremento
de los costes de control será menor.
Resumiendo, se puede sacar como consecuencia que en el caso de los hoteles (turismo y hospitality en
general) las economías por escala, scope o aprendizaje de producción que definen las reducciones de
costes marginales son bastante menores o casi nulas en las empresas de hotelería y justamente
dependientes de la intensidad del servicio. A mayor intensidad de servicio, hay una mayor
desaparición de estas economías dando lugar a una reducción marginal incremental mayor (Fig. 8).
Por el mismo argumento, a mayor intensidad de servicio los costes de coordinación y control son
mayores con lo que genera un incremento marginal mayor de los costes transnacionales de control y
coordinación.
En referencia a las industrias manufactureras con respecto a las de servicios (Fig. 7), la prácticamente
constante y de bajo peso de des-economías de control y coordinación versus las grandes reducciones
marginales de los costes a través de los drivers de escala, scope y curvas de aprendizaje de las
empresas industriales dan lugar en estas últimas que con el incremento del grado de
internacionalización (globalización), la reducción de costes neta por unidad producida es
marginalmente importante dando lugar al concepto de “Bigger is better” o dicho de otra forma que el
punto máximo de performance está a un grado de internacionalización muy alto, casi teóricamente
diríamos que en el infinito dando explicación a la linealidad propuesta para algunas industrias por la
literatura, donde no existe un máximo.
Así de esta forma, con una intensidad de servicios nula (una manufacturera pura), la curva U invertida
tendería a longitudinizarse y nos encontraríamos con la parte primera de la U invertida sin llegar a
alcanzar el máximo con un incremento marginal segundo prácticamente constante (Fig. 10).
En el caso totalmente opuesto con una intensidad de servicio alta se podría argumentar una curva de
marcadas sinuosidades, una “sigmoidea” cúbica tal como ha sido propuesto anteriormente (Contractor,
Kundu & Hsu, 2003), donde el máximo de la curva tenderá a aparecer a un menor grado de
internacionalización (Fig. 9).
En el caso de empresas de servicios con bajo grado de internacionalización y mediano grado de
intensidad de servicio, la curva podría perfectamente ser representada por una U normal, no invertida
(Capar & Kotabe, 2003).
Por lo tanto:
P2: A menor intensidad de servicio, la curva presenta una forma casi lineal, donde el máximo es
alcanzado con un alto grado de internacionalización (Fig. 10).
P3: A mayor intensidad de servicio, la curva de relación entre performance y grado de
internacionalización toma una forma cúbica más definida (Fig. 12).
P4: A valores medios de SI, la forma es más cuadrática, pudiendo tomar en ciertas combinaciones
de SI y grado de internacionalización, una forma de U normal (Fig 9,11).
7. CONCLUSIONES Y CONSECUENCIAS EN LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE
EMPRESAS HOTELERAS
Este trabajo argumenta que las empresas hoteleras como las de turismo/hospitality y las de servicios
en general, los drivers de globalización son los mismos que las empresas manufactureras, aunque el
impacto de los costes transaccionales de estos drivers son bastantes diferentes entre las empresas
manufactureras y las empresas de servicios. Tomando como base las empresas hoteleras, se argumenta
entre la diferencia existente entre los procesos de internacionalización (globalización) de las empresas
manufactureras que se asemeja a las empresas hoteleras de una estrella con respecto a los procesos de
internacionalización de cadenas de alto lujo o empresas de servicios en el sentido más puro del
concepto empresa de servicios.
Para conceptualizar esta diferencia se introduce la variable exógena SI, intensidad de servicio, que
define a bajos valores las cadenas de una estrella y a alto nivel las cadenas de cinco estrellas o lujo.
En el caso de SI muy bajo, las empresas hoteleras se asemejan a las empresas manufactureras donde el
concepto de más grande, tamaño, volumen define la ventaja competitiva por reducción de costes.
En el caso de SI alto, las empresas hoteleras se asemejan a las empresas de servicios más puras, si se
permite el término, donde los anteriores drivers de costes transaccionales son diferentes y dan lugar a
un rápido crecimiento de los costes transaccionales de control y coordinación versus las reducciones
de costes de los otros drivers de globalización con lo que se alcanza con bastante celeridad el punto
máximo de ventaja competitiva por tamaño o alcance geográfico (grado de internacionalización). Así,
de esta forma, una vez traspasado este punto, el adagio de más grande es mejor no es cierto, y el modo
de crecimiento deberá tender hacia formas de bajos costes transaccionales de control y coordinación.
Estas formas podrían ser las denominadas Non Equity Forms, que incluyen las franquicias y los
contratos de gestión de hoteles o management contracts.
8. CONSECUENCIAS PARA LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE CADENAS DE
HOTELES, EMPRESAS DE TURISMO Y SERVICIOS EN GENERAL
En las empresas hoteleras en su desarrollo internacional, habria que tener un enorme cuidado en
aumentar el control y la coordinación de las unidades. A mayor número de países, de unidades
(hoteleras) de gestión y necesidades de control, mayores serán los costes de estas transacciones, hasta
tal punto, que pueden contrarrestar los efectos positivos en reducción de coste, de los factores de
escala, scope y curva de aprendizaje. Este hecho es más importante cuanto mayor sea el número de
estrellas o categoría de la cadena hotelera.
¿Si crecer internacionalmente no es conveniente, cómo seguimos creciendo? ¿Si las fusiones o
adquisiciones tampoco son formas de crecimiento convenientes, cómo seguir creciendo?
Este trabajo no argumenta que no haya que crecer por el entorno internacional. Argumenta y desea
argumentar que la forma de gestionar, la forma de realizar las fusiones y adquisiciones, los drivers que
damos por lógicos en nuestros paradigmas de evaluación están basados en un paradigma industrial,
donde lo grande es bello y es mejor, donde los costes de control y de coordinación son despreciables
frente a las economías realizadas por tamaño. Argumenta que el tamaño en la hoteleria per se no es
una ventaja competitiva y que el modo de gestionar estos crecimientos es una ventaja competitiva
mayor, cuanto mayor es la categoría de la cadena, lo que hemos denominado intensidad de servicio
(SI).
En resumen, que lo que hemos aprendido de industrializar los servicios no es el factor clave
competitivo que nos va a dar performance económica a mayor intensidad de servicios (SI) y mayor
grado de internacionalizacion.
Se necesitan nuevos modos o formas de gestión de las cadenas hoteleras, diferentes a los actualmente
utilizados, que reduzcan los costes de coordinación y control.
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