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DIRECCIÓN: ¿PARTICIPACIÓN O INERCIA?
Msc. Silvia García García 1
1
Centro de Estudios de la Economía Cubana, Cuba, [email protected], Universidad de la Habana
Cubana. Profesora Auxiliar del Centro de Estudios de la Economía Cubana de la Universidad de La Habana, Equipo de
Consultoría Gerencial.
Una organización nunca podrá ser mejor que las
personas que la componen.
Fernando Rojas.(3)
RESUMEN
“Las relaciones son de lo que se trata en los
negocios, y sólo existen dos que importan: con los
clientes y con los empleados”.
Phil B. Crosby
“La gente no se va de las empresas, se va de
los jefes”. Esta acotación de Tom Peters ha
merecido el interés de los investigadores del
comportamiento organizacional, ya que una de las
cuatro variables de este vasto y complejo campo de
estudios es, precisamente, la rotación del personal.
Como resultado de estas investigaciones se ha
detectado que “el comportamiento directivo tiene un
impacto del 70% en la rotación no deseada; de
entre un 70-80% en el clima laboral; de un 90% en
el aprendizaje en el trabajo....”.2
Estas cifras -si bien pudieran ser susceptibles de
variación en diferentes contextos, sectores,
culturas, etc.- apuntan hacia la importancia que de
forma creciente va tomando la adecuada selección
y preparación de los directivos. Paralelamente,
aunque tal vez más lentamente que lo que
resultaría necesario, se incrementa el número de
directivos que toman conciencia de que:
¾ de todos, el recurso humano es el más
importante que tienen en su organización.
¾ de los propios directivos depende en gran
medida
la
permanencia,
productividad
y
satisfacción laboral de dichas personas.
Palabras Clave: Liderazgo, directivos, personal,
comportamiento organizacional.
DESARROLLO
Desde hace más de tres décadas, el
hombre ha ido ganando un lugar priorizado en
las organizaciones. Esta tendencia creciente
ha provocado también modificaciones en las
funciones de la dirección. Así, por ejemplo,
durante el proceso de planificación el hombre
ha ido desplazando paulatinamente a la
tecnología
como
factor
estratégico;
organizativamente las estructuras se van
aplanando, de manera de mantener un
contacto más estrecho entre la alta dirección y
los trabajadores que garantizan la producción
o el servicio mientras que la organización de
las actividades va pasando de individual a
grupal, facilitando una participación más activa
de los trabajadores en diferentes procesos de
mejora continua, etc. La dirección, por tanto se
va reformulando y pasa de dirigir a los
hombres a dirigir con los hombres, lo que tiene
su expresión durante el control en dos
manifestaciones evidentes: se incrementa el
2
“Liderazgo: la clave de la gestión del talento” Alejandro
Roca Soto, Artículo tomado de Google, Internet.
3
“Directivos y Gestión Renovadora” www.gestiopolis.com.
2005
García García, Silvia | “DIRECCIÓN: ¿PARTICIPACIÓN O INERCIA?”
autocontrol del trabajador sobre su gestión, en
detrimento de la clásica inspección; esto se
logra a través de una adecuada definición de
objetivos individuales y precisos, que facilitan
la segunda manifestación: control de los
resultados más que de los procesos.
¿Cómo debe ser un directivo que dirija
con los hombres?
Son
numerosas
las
habilidades,
características, condiciones, conductas, etc.
que se definen como indispensables para
cualquier directivo en este nuevo siglo, ya que
“el liderazgo empresarial...se pone a prueba en
su eficacia para realizar la gestión del personal
que trabaja en su entidad”. 4 Algunos de ellos,
digamos que los más reiterados, se presentan
a continuación:
Se plantea que la habilidad para la
comunicación interpersonal, en particular, la
capacidad de escuchar, es una competencia
indispensable si se quiere tener éxito en la
gestión. También hay consenso en cuanto a
que las competencias para trabajar en equipo,
conducir reuniones efectivas, motivar a las
personas y solucionar conflictos resultan
decisivas en una buena gestión por parte del
directivo. Como se observa, hay una tendencia
creciente al desarrollo de las competencias
humanas, ya que “los mejores líderes no son
los
que
más
preparados
están
profesionalmente, sino los que más cualidades
tienen para poder gestionarse a sí mismos y a
su equipo” 5
Otros autores coinciden con estas
competencias, lo cual expresan de forma
resumida: “Uno de los elementos que forman
parte del mínimo común denominador del perfil
de los directivos de éxito es, crecientemente,
su capacidad para establecer y desarrollar
relaciones con otras personas.” 6
Es decir, se propone un directivo cuyas
competencias en el ámbito interpersonal estén
4
González Méndez, Dr. Laredo; Ramírez García, Dr.
Jorge R.; García García, M Sc. Silvia “Caracterización del
director de hoteles” 1997.
5
“Liderazgo: la clave de la gestión del talento” Alejandro
Roca Soto, Artículo tomado de www.gestiopolis.com.
2005.
6
“Características del gerente del siglo XXI”
http://www.gestiopolis.com 2005
bien desarrolladas, de manera que garantice
un estrecho vínculo tanto con los clientes
externos como –muy importante- con los
clientes internos.
Por otra parte, también hay valores
esenciales que deben caracterizar al directivo:
no debe permitir nunca la brecha de
credibilidad que se establece cuando su
discurso y su acción marchan disociadamente,
es decir: debe predicar con el ejemplo. Se
espera también del directivo que sea capaz de
generar confianza, que aprenda de sus errores,
que más que ordenar, haga preguntas, etc.
Como se observa, estos valores también están
en función del hombre, como factor estratégico
de la organización.
Desde hace más de tres décadas se ha ido
profundizando en el estudio y definición de
aquellas competencias que influyen sobre una
óptima ejecución
de los directivos. “...el
“competency movement” fue impulsado por
David McClelland...., que sigue siendo un
referente histórico en la gestión por
competencias” 7 En su enfoque, McClelland
analiza una serie de características más
precisas en cuanto a las conductas, actitudes,
habilidades, conocimientos, etc. de cada
individuo, lo cual permite, no sólo una mejor
definición del perfil de competencias del puesto
sino la posterior evaluación en el desempeño
individual.
1º) Paralelamente,
se
han
hecho
numerosas propuestas para garantizar la
implementación
de
las
Competencias
Laborales. Mertens establece una agrupación
de estas propuestas en tres modelos
fundamentales:
Modelo funcionalista: El mismo contempla la
inclusión de resultados preestablecidos y
perfectamente
medibles
que
debe
cumplimentar la persona que ocupe el puesto.
Estos se diseñan a partir de las funciones
esenciales durante el proceso de producción o
servicios que se desarrolla. En este modelo se
incluyen los conocimientos requeridos para
estas funciones.
Modelo Conductista: Se focaliza en la
determinación
de
las
capacidades
7
José Enebral Fernández. FYCSA, www.gestiopolis.com.
2
García García, Silvia | “DIRECCIÓN: ¿PARTICIPACIÓN O INERCIA?”
conductuales
que
pueden
decidir
un
desempeño superior, Este modelo está
estrechamente vinculado al nivel gerencial, el
cual tiene la responsabilidad de tomar
decisiones, mantener una comunicación
adecuada con los subordinados y superiores,
crear estilos de liderazgo, trasladar objetivos
estratégicos y valores organizacionales,
garantizar el correcto funcionamiento de los
equipos de trabajo, buscar consenso, etc.
Modelo constructivista: Este modelo concibe
que las competencias del personal se
edifiquen según el propio devenir de la gestión
así lo exijan, es decir, en la misma medida en
que surjan amenazas o dificultades alrededor
de las cuáles deban tomarse decisiones. Es
decir, que según la propuesta de este modelo
las competencias deben definirse durante el
propio proceso de solución de problemas.
En sentido general, durante el proceso de
elaboración de las Competencias Laborales,
tanto a nivel internacional como en Cuba,
prima el modelo Funcionalista, aunque
paulatinamente se ha ido incrementando el
número de las organizaciones que asumen un
modelo mixto, que incluye también elementos
del modelo Conductista.
Según Robert Katz puede hablarse de
“…tres grupos de habilidades administrativas
esenciales…” 8
para que los directivos
puedan alcanzar con éxito sus objetivos. Estas
son las habilidades técnicas, las humanas y las
conceptuales que, de forma resumida
plantean:
Habilidades técnicas
Capacidad de aplicar conocimientos o
experiencia especializada, según el tipo de
actividad a que se dedica la entidad.
Habilidades humanas
Capacidad de trabajar y comunicarse con
otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo
individual como en grupo.
Habilidades conceptuales
Capacidad mental para
analizar y
diagnosticar situaciones complejas.
En el modelo de Katz, estas habilidades de las cuáles deben derivarse los sistemas de
8
Robbins, S., P., “Comportamiento Organizacional,
Teoría y Práctica”, Glosario, Prentice Hall, Séptima
Edición, Méjico, 2000.
evaluación
del
desempeño
y,
muy
fundamentalmente, el plan de preparación
integral de los directivos- quedan establecidas
proporcionalmente, según el nivel de dirección
al que corresponda, en la Fig. 1.
Jefes directos
Jefes intermedios
Alta Dirección
Fig. 1: Habilidades conceptuales, modelo de Katz
Las valoraciones de los estudiosos de este
tema en cuanto a cuáles deben ser las
habilidades y competencias de los directivos
en sentido general, ratifican la propuesta de
Katz en su modelo, ya que destacan la
necesidad
de
que
predominen
las
competencias humanas (buena comunicación,
relaciones
interpersonales
satisfactorias,
capacidad para motivar a los subordinados,
etc.).
“Si los gerentes adoptaran una actitud más
científica hacia el comportamiento humano, harían
un mejor diagnóstico; si lo hicieran, podrían
responder más apropiadamente a las exigencias de
cada situación.”
Edgar H. Schein
Teniendo en cuenta la necesidad de que los
directivos posean y apliquen competencias
humanas, como elementos decisivos en el
logro de mejores resultados, pueden
formularse algunas recomendaciones que, si
bien no son las únicas, sí han demostrado ser
las que más frecuentemente han facilitado una
mayor efectividad en el ejercicio de la dirección
por
su
estrecha
relación
con
el
comportamiento humano en la organización.
1º Resulta cada vez más manifiesta la
necesidad de que los gerentes ganen
conciencia de que dirigen personas y
que son ellas el componente esencial en
el logro de los objetivos de la organización.
Según los directivos sean capaces de
ofrecer a las personas el trato adecuado,
verán el paulatino y necesario incremento
de la motivación y sentido de pertenencia
en sus subordinados, con el consecuente
3
García García, Silvia | “DIRECCIÓN: ¿PARTICIPACIÓN O INERCIA?”
2º
3º
4º
impacto positivo en los resultados
individuales y grupales de su gestión.
Deben
tenerse
en
cuenta
las
individualidades, es decir, las diferentes
personalidades, criterios, etc. de los
subordinados. Esto obliga al directivo a
profundizar en dichas características y
diagnosticar las fortalezas y debilidades
de cada uno de los integrantes de su
equipo, para trabajar en función de
potenciar las primeras e ir disminuyendo
las segundas así como para asignar
tareas y responsabilidades diferentes.
Asimismo, estas diferencias conllevan la
necesidad de que el directivo no sólo
utilice diferentes estilos de liderazgo,
según la situación, el contexto, el
momento, etc. así lo requieran, sino que
mantenga un mejoramiento continuo de
dichos estilos.
Garantizar el trabajo en equipo facilita
una mayor y mejor coordinación de las
acciones y de las relaciones entre el
directivo y sus subordinados. “Los líderes
efectivos no concentran todo el poder en
sí mismos, trabajan en equipo, practican
el empowerment, confían en sus
seguidores en la misma manera en que
estos confían en ellos” 9 Resulta muy
importante que el directivo facilite al
máximo el desarrollo de las habilidades y
conocimientos que tiene el personal que
dirige,
garantizando
así
mejores
resultados individuales y, por tanto, del
área
bajo
su
responsabilidad.
Paralelamente, el trabajo en equipo va
conformando un sólido sentido de
pertenencia de más alcance aún que el
individual.
La
delegación
disminuye
las
interrupciones y las consultas, facilita la
organización y reduce informes y papeleo,
proporciona más tiempo disponible al
directivo y le permite concentrarse en las
prioridades,
mejora
los
resultados,
desarrolla a los subordinados y les hace
conocer la confianza que su jefe deposita
en ellos, por lo que proporciona un clima
que facilita la motivación y, por tanto, se
5º
6º
7º
perfecciona la organización. En su artículo
“Cómo mejorar como jefe”, Santiago
Ayersa señala que “para motivar, los
líderes hacen que el trabajo sea
importante para las personas que
conducen...”10 y este fin se alcanza mucho
más rápidamente mediante el uso estable
de la delegación,
Es necesario cambiar la mentalidad de
que el área de Recursos Humanos es la
encargada de éstos. Debe ser el
directivo quién gestione directamente
ese importante y decisivo recurso así
como que vele por su constante desarrollo
y mejores resultados. "Las decisiones
relacionadas con los clientes internos, es
necesario adoptarlas, lo más cerca posible
del sitio de trabajo, donde surgen los
conflictos y todas las situaciones
relacionadas con el desempeño" 11.
El alineamiento estratégico, cuya
filosofía central es que “las personas
hacen y se involucran únicamente en
aquello que creen que es correcto” 12
resulta un elemento facilitador de la
gestión del directivo, ya que todos los
trabajadores participan activamente en la
elaboración y ejecución de los objetivos
estratégicos de su área de acción,
alineados con los de la organización. De
esta forma, hay un mayor grado de
involucración individual y colectiva pues el
plan no les es impuesto sino que es
diseñado por los propios ejecutores del
mismo.
Definir las competencias requeridas en
cada puesto de trabajo, analizar
conjuntamente directivo-subordinado en
que medida este último tiene –o carece
de- estas competencias, definir un plan de
acción para alcanzarlas y, por último,
trabajar juntos en la obtención de las
10
Santiago Ayersa. “Cómo mejorar como jefe”.
www.gestiopolis.com 2005
11
Fernando Rojas. “Directivos y Gestión Renovadora”
www.gestiopolis.com. 2005 Notas a la Gestión por
Competencias. Gerencia de Mercadeo. Universidad
Militar. Octubre de 2003
12
9
Santiago Ayersa. “Cómo mejorar como jefe”.
www.gestiopolis.com. 2005
“El alineamiento horizontal y vertical, factores claves
para la implementación del Tablero de Comando”, Alvaro
Reynoso, www.tablero-decomando.com/ampro 2004
4
García García, Silvia | “DIRECCIÓN: ¿PARTICIPACIÓN O INERCIA?”
mismas, es un proceso que resulta de
gran impacto en la mejora continua de la
gestión
individual
y
del
área
organizacional. Un papel decisivo en este
proceso lo juega la capacitación de toda
índole que requiera el personal, debiendo
el directivo a) velar porque la misma esté
siempre en función de la adquisición y(o)
perfeccionamiento de las competencias
inherentes al puesto así como b) medir la
forma en que dicha capacitación impacta
sobre la gestión.
8º Evaluar
el
desempeño
de
su
subordinado de forma constante, sin
ceñirse a plazos, etapas, períodos, etc. e
intercambiar con estos los resultados que
están alcanzando, facilitará el proceso de
desarrollo de sus fortalezas y eliminación
paulatina de las debilidades. Asimismo, el
directivo
debe
garantizar
una
retroalimentación permanente a sus
subordinados
que
los
mantenga
actualizados del avance de las tareas, del
logro de los objetivos, del criterio de la alta
dirección sobre la gestión del área, etc.
teniendo en cuenta que son ellos los que
elaboraron estas metas y se sienten
comprometidos con su ejecución y cabal
cumplimiento.
9º Establecer
mecanismos
de
reconocimiento
a
los
resultados
obtenidos por los subordinados. Es
recomendable tanto el reconocimiento
privado como el público, es decir, ante el
colectivo de trabajadores, en su área de
residencia, ante la familia, etc. Esto último
perfecciona las relaciones entre las
familias y la organización, al tener
conocimiento de que el trabajo del
evaluado es reconocido en su entidad al
mismo tiempo que, en ocasiones, explicar
posibles ausencias en el hogar, más allá
del horario normal de trabajo.
Como todo cambio, comenzar a dirigir con los
hombres implica una modificación en la forma
de pensar y actuar de muchos directivos, pero
los
positivos
resultados
que
estas
recomendaciones han demostrado en la
práctica gerencial, las hacen muy aconsejables.
BIBLIOGRAFÍA
Ayersa, Santiago. “Cómo mejorar como jefe”.
www.gestiopolis.com 2005
Bohórquez,
Héctor.
“La
capacitación
permanente,
algo
más
que
simple
capacitación”.
http://www.gestiopolis.com.
Abril 2003
Enebral
Fernández,
José.
FYCSA,
www.gestiopolis.com
García García, MSc Silvia, “Definición de
Tipologías: un instrumento de diagnóstico”
publicado en el libro “Gerencia: del propósito a
la acción” publicado por la Editorial “Félix
Varela”, 2002.
García García, MSc Silvia y Ramírez García,
Dr. Jorge R. “La gestión por competencias y el
impacto de la capacitación” publicado en el
libro “Cuba: crecer desde el conocimiento”,
Editorial Ciencias Sociales, 2005.
González Méndez, Dr. Laredo; Ramírez García,
Dr. Jorge R.; García García, M Sc. Silvia
“Caracterización del director de hoteles” CEEC,
1997.
Ramírez García, Dr. Jorge R. y García García,
MSc Silvia “Comunicación y Calidad” publicado
en el libro “Consultoría Gerencial y Cambio
Organizacional:
Una
contribución
al
Perfeccionamiento Empresarial” publicado por
la Editora “Félix Varela” 2001.
Reynoso, Alvaro. “El alineamiento horizontal y
vertical, factores claves para la implementación
del Tablero de Comando”,
www.tablerodecomando.com/ampro 2004
Roca Soto, Alejandro. “Liderazgo: la clave de
la gestión del talento” Artículo tomado de
www.gestiopolis.com 2003
Rojas, Fernando 1 “Directivos y Gestión
Renovadora” www.gestiopolis.com. 2005
Rojas, Fernando. “Fomento de la Cultura de
Control”. Fundación Universidad Autónoma.
Septiembre de 2003.
Robbins,
Stephen,
“Comportamiento
Organizacional, Teoría y Práctica”, Glosario,
Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.
Schein, Edgar H. “Cultura y Liderazgo
Empresarial”. MES.
“Características del gerente del siglo XXI”
http://www.gestiopolis.com 2005.
5