diseño y propuesta del área de recurso humano en la cervecería

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE TURISMO
DISEÑO Y PROPUESTA DEL ÁREA DE
RECURSO HUMANO EN
LA CERVECERÍA KUNSTMANN
---------------TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR
DE EMPRESAS DE TURISMO
PROFESOR PATROCINANTE
MIRKO F. VERA CAMPOS
MARIA JOSE MUÑOZ ALVIAL
KARLA N. RAMIREZ CARRASCO
VALDIVIA, NOVIEMBRE DE 2010
INDICE
INTRODUCCIÓN
1
OBJETIVOS
2
METODOLOGÍA
3
CAPITULO I MARCO TEÓRICO
4
1.1 Introducción a la administración del Recurso Humano
4
1.2 Importancia actual de Recurso Humano
4
1.3 Gestión de Recurso Humano
5
1.4 Competencias del gestor de Recurso Humano
7
1.5 Liderazgo
9
1.6 Composición de las funciones del Recurso Humano
10
1.7 Funciones del equipo de Recurso Humano
12
1.8 Obtención de Recurso Humano
12
1.9 Función de aplicación de Recurso Humano
17
1.10 Mantención de Recurso Humano
21
1.11 Organismos relacionados a la higiene y seguridad
26
1.12 Función de desarrollo del Recurso Humano
26
1.13 Plan de detección de necesidades de capacitación
29
CAPITULO II DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
33
2.1 Reseña Histórica
33
2.2 Análisis Organizacional
37
2.3 Análisis FODA
42
2.4 Evaluación de los Recursos Humanos
44
CAPITULO III PROPUESTA
57
3.1 Descripción de la propuesta
57
3.2 Justificación de la propuesta
58
3.3 La jefatura de Recurso Humano
58
3.4 Obtención de Recurso Humano
60
3.5 Aplicación de Recurso Humano
74
3.6 Mantención del Recurso Humano
85
3.7 Desarrollo de Recurso Humano
87
3.8 Pago de Remuneraciones
91
3.9 Costo económico de la propuesta
91
3.10 Beneficios de la implementación de la jefatura de Recurso Humano
93
CONCLUSIONES
95
BIBLIOGRAFÍA
97
ANEXO
98
INTRODUCCIÓN
La tecnología, los recursos y la información hoy en día se encuentran al
alcance de todas las organizaciones, por lo tanto, el Recurso Humano ha
adquirido una importancia estratégica en las empresas, convirtiéndose en la base
de las ventajas competitivas. Es por lo anterior necesario para las organizaciones,
diseñar modelos que le permitan direccionar estratégicamente a los Recursos
humanos en relación a sus objetivos y fines de mediano y largo plazo.
En las empresas de restauración el rol del recurso humano es fundamental
en la creación de productos o servicios donde la intangibilidad cobra un papel
preponderante. La fidelización del consumidor se logrará por medio de una
correcta entrega del servicio por parte del colaborador hacia el cliente.
La Cervecería Kunstmann es una empresa de carácter turístico, su imagen
y marca se encuentra muy posicionada en el mercado valdiviano de la
restauración. Debido al aumento de demanda provocado por su éxito comercial,
ha sido necesaria su expansión y contratación de un mayor número de los
recursos humanos. Por no contar con un área de recurso humano y por lo
anteriormente expuesto se diseñará una modelo de gestión.
1
OBJETIVOS
Objetivo General
Realizar un estudio sobre el manejo y técnicas aplicadas en el recurso
humano de La Cervecería Kunstmann y en función de los resultados obtenidos
diseñar una propuesta que permita la gestión de éstos en la Empresa.
Objetivos Específicos

Analizar e investigar la importancia del Recurso Humano para la empresa
actual.

Determinar el rol del Recurso Humano en las empresas de restauración.

Aplicación de un análisis de clima laboral y FODA que permita evidenciar
las características del Recurso Humano en La Cervecería Kunstmann.

Diagnosticar la situación actual en el manejo del Recurso Humano en La
Cervecería Kunstmann.

Propuesta para mejorar la gestión del Recurso Humano de la empresa en
estudio.
2
METODOLOGÍA
Fuentes secundarias
El presente trabajo de investigación implicó el estudio de documentos como
libros, tesis, tesinas, artículos de Internet otorgará información necesaria para el
desarrollo del tema en estudio.
Fuentes primarias

Levantamiento de la información por medio de cuestionario de clima laboral
al personal de la empresa en estudio.

Ejecución de Método de Focus Group para el análisis FODA, con
integrantes de la organización.

Diagnóstico de la situación actual a través de la observación en terreno,
mediante la aplicación de pautas de cotejo.
Trabajo de gabinete
Recopilación de datos obtenidos por ambas fuentes para un posterior
análisis en reuniones de trabajo y la discusión con el profesor guía y copatrocinante.
Esquema metodológico
FASE I
FASE II
Fuente
Secundarias
- Bibliografía
- Referencias
electrónicas
Marco
conceptual
Fuente
Secundarias
- Cuestionario
- Focus group
Diagnóstico
Trabajo
gabinete
Propuesta
3
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 Introducción a la administración del Recurso Humano
Existen diversas manifestaciones que permiten observar que el mundo
experimenta drásticas transformaciones. La humanidad vive un proceso de cambio
que deja atrás una sociedad industrial para abrir paso a una sociedad del
conocimiento.
Sin embargo, parece claro que las organizaciones y empresas tienden a
orientarse hacia los servicios y las informaciones, incrementando sus niveles de
complejidad y tamaño, enfrentando un entorno global altamente hostil y
competitivo. Por otra parte, disponen de una fuerza de trabajo con un creciente
nivel cultural y educacional, con una importante y necesaria presencia de la mujer
en todos los niveles de las empresas.
Hay clientes y usuarios cada vez más conscientes de sus derechos,
dispuestos a exigir la responsabilidad social de las organizaciones. Adicionalmente
los clientes internos demandan mayor calidad de vida laboral, condicionando sus
respuestas a las políticas y sistemas de estimulación, a la satisfacción laboral
obtenida por las recompensas recibidas de la empresa.
Hoy resulta difícil encontrar a responsables de la gestión de organizaciones,
cualquiera que sean los objetivos de éstas, que no afirmen el papel relevante que
tienen las personas en el desarrollo y éxito de las mismas. Los factores de
competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los
recursos humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha
hecho que el interés por la gestión de los recursos humanos haya crecido y que
cada vez se demanden especialistas en esta área. El voluntarismo ha dado paso a
una profesionalización y especialización funcional.
1.2 Importancia actual de Recurso Humano
La década de los noventa ha sido testigo de ciertas tendencias que tendrán
repercusiones en las empresas. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno
económico actual, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la
incorporación de las tecnologías de la comunicación, la rápida evolución de la
mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza, el equilibrio entre la vida laboral y
4
la vida familiar, la insistencia sobre la calidad de los productos y servicios a
precios competitivos, son algunas de las cuestiones que se han traducido en
requerimientos críticos al departamento de Recurso Humano.
Para que las organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que tengan
éxito durante la próxima década, los departamentos de recursos humanos tendrán
que hacer capaces de hacer frente a esta difícil tarea con empuje y dinamismo. En
este momento parece aceptarse que algunas de las funciones y de las actividades
tradicionales en las que se hacían más hincapié en el pasado ya no serán
importantes en el futuro; en lugar de ello, cobrarán más vigencia otras funciones y
actividades.
En su origen, los departamentos de Recurso Humano fueron concebidos
con un rol meramente burocrático y administrativo, siendo su preocupación
fundamental el manejo de las nóminas y el control de las personas. Sin embargo
conforme la complejidad de las organizaciones creció, sus responsabilidades
fueron
incrementándose
adquiriendo
protagonismo
en
la
empresa.
Las
organizaciones se dan cuenta que su desarrollo depende de los individuos y por
tanto este adquiere una posición determinante para el futuro de la organización.
Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humanos se debe
al nuevo papel que se le asigna dentro de la organización para dar respuesta a los
cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en
particular. A esto se añade el reconocimiento de que a través de la gestión de los
recursos humanos se puede influir de manera determinante en los objetivos de la
organización.
1.3 Gestión de Recurso Humano
Hoy en día, la gestión de los recursos humanos disfruta de una ocasión
única y oportuna para mejorar la productividad. Sin embargo, esto significa
mejorar los resultados con una calidad superior a la que nunca haya existido. Este
nuevo interés por combinar la cantidad con la calidad es una de las muchas
fuerzas que impulsan la necesidad de una gestión eficiente de los recursos
humanos.
Hoy la tendencia es buscar que los empleados incrementen su nivel de
compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga su lugar. Existe un número
5
cada vez más creciente de empresas que están convencidas de que el hecho de
dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones hará
que éstos se sientan más satisfechos y, por lo tanto, mejorará su calidad de vida
en el trabajo. Hay programas y enfoques cuyo propósito es mejorar la calidad de
vida en el trabajo y en lo cuales el departamento de Recurso Humano desempeña
un papel importante a la hora de su implementación, como por ejemplo,
interviniendo sobre el diseño del trabajo, diseñando sistemas de carrera y de
formación, sistemas retributivos equitativos, trabajos mas ergonómicos, etc.
Los principales acontecimientos que delinearon la gestión de los Recursos
Humanos fueron:

Aumento de la competencia, por medio de la globalización el mundo ya
es un mercado único, donde la competencia cada vez es mayor y más
hostil, por lo tanto es el capital humano quien ha adquirido una importancia
estratégica, convirtiéndose en la base de la ventaja competitiva.

Los costes y las ventajas relacionados con el uso de los recursos
humanos, en toda organización existe una preocupación por los costos.
Existen diversas variables que inciden en ellos, Los diseños de sistemas de
recompensas, (planes de compensación monetaria y de beneficios
sociales), costos de ausentismo laboral, accidentes de trabajo, tasa de
errores, etc. significan un coste para éstas, por lo tanto una correcta gestión
en el área de Recurso Humano puede actuar en la reducción de éstos.

La crisis de productividad, son muchos los factores que inciden en la
productividad (diseño del trabajo, estructura organizativa, tecnología), la
gestión de Recurso Humano es el instrumento de la empresa mediante el
cual se incurre en la eficiencia de las actividades. La eficiencia en el trabajo
no es sólo fruto del mayor o menor empeño/esfuerzo del individuo, sino
también de sus capacidades, habilidades, sistemas de retribución, etc.

El aumento de ritmo y complejidad de los cambios
sociales,
culturales, normativos, demográficos y educacionales, por ejemplo el
crecimiento importante de la población activa como consecuencia de la
incorporación de la mujer a la vida laboral, la fuerza laboral actual cada vez
tiene más conocimientos y esta mas informada, incrementándose el número
de los que poseen titulación superior. En definitiva, la gestión eficiente del
6
recurso humano requiere no sólo saber cómo gestionar y canalizar las
habilidades y conocimientos de los trabajadores, sino también unos nuevos
valores sociales, debiendo adaptarse a las situaciones que se presentan.

Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares
de trabajo, el rápido cambio social ha ido acompañado de una evolución en
las relaciones del trabajador con el trabajo. Algunos de los términos que se
emplean para describir lo que está sucediendo en los lugares de trabajo
estrés, aburrimiento y descontento.

Las tendencias para la próxima década, las funciones y actividades
relacionadas con la gestión del Recurso Humano han cambiado y
cambiarán probablemente en el futuro. A pesar de que no puede predecirse
con exactitud cuáles serán la naturaleza y el alcance de dichos cambios, el
denominador común será que el recurso humano desempañará un papel
mucho más importante en las organizaciones.
1.4 Competencias del gestor de Recurso Humano
El concepto de las competencias hace referencia a la aportación única y
esencial de las personas a la empresa; se refiere al saber o competencias
técnicas o del puesto de trabajo, el saber hacer competencias de eficacia
personal, y el saber estar de las competencias interpersonales.
La habilidad de los ejecutivos y supervisores, en particular, se mide por el
trabajo y resultados generados por sus colaboradores o subordinados, no por lo
que ellos hacen. El supervisor necesita a sus colaboradores más que ellos a él,
dado que no podría hacer su trabajo sin ellos.
El supervisor en la gestión de Recurso Humano. asegura la gestión de
competencias de la empresa, al desarrollar una serie de conductas directivas para
adquirir las competencias que la empresa necesita, estimularlas y desarrollarlas.
Es decir, para cumplir las misiones esenciales que permiten aplicar la estrategia
de la empresa.
En la adquisición de competencias, el supervisor participa en los procesos
de planificación del empleo, y de atracción o reclutamiento de postulantes, al
definir y/o actualizar el perfil de las competencias requerido, para un plan de
7
empleo de un periodo determinado, o un proceso de búsqueda de postulantes
para su posterior selección.
Su participación es decisiva en el proceso; en una entrevista final, resuelve
la contratación o no de algún colaborador; requiere, por ejemplo, estar preparado
para diseñar y realizar la entrevista; en ese proceso debe definir sus objetivos
específicos, su metodología y desarrollo apropiado.
En relación con la estimulación de competencias, el rol más destacado del
supervisor se encuentra en los procesos de comunicación, liderazgo y motivación.
El supervisor necesita desplegar todas sus habilidades para escuchar activamente
y despejar las innumerables barreras presentes en los procesos de comunicación,
liderazgo y motivación, así como asumir los cambios drásticos que se empiezan a
aplicar en numerosas empresas.
En el ámbito de los procesos de liderazgo, el supervisor requiere disponer
de las habilidades que le permitan analizar formas para mejorar el desempeño y la
capacidad del empleado, para crear un clima laboral apropiado con el
cumplimiento de las metas de calidad y productividad, y disponer de las
habilidades que le permitan influir en el cambio de comportamiento de sus
colaboradores.
En el marco de los procesos motivacionales, el supervisor debe ser capaz
de reconocer las diferencias individuales entre sus colaboradores, fijar con ellos
las metas del período, retroalimentarlos con su nivel de cumplimiento y ser
equitativos al vincular las recompensas con su desempeño.
En la misión de desarrollo de competencias, el supervisor debe participar
activamente en los procesos de detección de necesidades de capacitación y
desarrollo de sus equipos de trabajo, en el diseño de los programas, su aplicación,
evaluación y seguimiento. Adicionalmente, es la persona indicada para evaluar el
desempeño de sus colaboradores y expresar una opinión con fundamento, en la
implementación de los programas de gestión de carreras.
En la actualidad se inventarían las características de un buen gerente,
donde el desafío está en transformarse en ejecutivos líderes, proactivos, capaces
de integrar y formar equipos y tener una visión de futuro.
8
Al nivel de las relaciones interpersonales el ejecutivo o jefatura debería
ejecutar un rol de representación social y legal; de enlace administrando una red
de relaciones externas e internas, y además una conducta de liderazgo que le
permita motivar a sus colaboradores e influir en sus comportamientos laborales.
Con relación al rol de transferencias de información sus conductas
corresponderán a ejercer la vocería transmitiendo información de la división
gerencial o institución, de diseminador de ella dentro de la propia entidad o unidad
organizacional, y de una búsqueda y recepción del mayor número de información
que le permita un conocimiento profundo de la organización y su ambiente.
Son variables organizativas las que determinan en cada momento el tipo de
respuesta que se exige o se espera de los responsables de la gestión del Recurso
Humano (tamaño, nivel tecnológico, posición de la dirección, etc.). Se puede decir
que los roles de los directores de recursos humanos son contingentes de las
características de la organización y que éstas son las que explican las
competencias asignadas.
1.5 Liderazgo
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
9
1.5.1 Características de un líder
Entendemos el líder por las siguientes características.

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí existen.

La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que
cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea
más agresivo, más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto, no puede haber un
ideal único para todos los grupos.

En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas
también carisma.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
La decisión de la jerarquía puede ser una condición necesaria pero nunca
suficiente para ejercer una función de liderazgo en la empresa. El éxito de la
gestión
de
Recurso
Humano
y
la
capacidad
de
liderar
las
acciones
correspondientes dependerán de la credibilidad personal de su director, de sus
conocimientos, poder de convicción o influencia. Saber como influir sobre quienes
toman las decisiones, sin tener siempre la autoridad y ser capaz de vender y
defender su posición, no es tarea fácil, pero si uno de los cometidos de los
directores de Recurso Humano.
1.6 Composición de las funciones del Recurso Humano
El sistema empresa para alcanzar, mantener y desarrollar su competitividad
diseña y aplica un conjunto de actividades y tareas que en relación con su afinidad
o campo de acción se agrupan en las llamadas funciones de la empresa; se habla,
por ejemplo, de las funciones comercial, financiera y de Recursos Humanos. Los
principales objetivos de la función de Recursos Humanos:
10

Apoyar los objetivos del “Plan de Negocios”.

Satisfacer las demandas de las personas que integran la empresa.

Incrementar el valor del capital humano o activo principal.

Gestionar la cultura de la empresa.
Para alcanzar estos objetivos, las empresas y organizaciones formulan e
implementan diferentes políticas y prácticas de recursos humanos que implican
actividades y tareas específicas; éstas son la fórmula concreta mediante la cual se
dirigen las personas y, por lo tanto, se busca alcanzar metas determinadas que
permita “apoyar los objetivos del plan del negocio”, “incrementar el capital
humano” o “gestionar la cultura de la empresa”.
A continuación se presentan las distintas funciones de las que se ocupa el
Recurso Humano.
1. Obtención de Recurso Humano.
a) Perfil de cargo: análisis y descripción de cargo.
b) Reclutamiento
c) Selección
2. Aplicación de Recurso Humano.
a) Inducción.
b) Evaluación de desempeño.
3. Mantención de Recurso Humano.
a) Planes de compensación monetaria.
b) Planes de compensación social.
c) Planes de higiene y seguridad en el trabajo.
d) Relaciones laborales.
4. Desarrollo de Recurso Humano.
a) Entrenamiento y capacitación.
b) Desarrollo de carrera.
c) Desarrollo organizacional.
11
1.7 Funciones del equipo de Recurso Humano
El equipo de Recurso Humano tiene múltiple funciones dentro de una
organización, a continuación se mencionan cuatro de ellas:

Asesoría a la línea

Asesoría a la alta gerencia

Administración del Recurso Humano.

Administración de las relaciones laborales.
1.8 Obtención de Recurso Humano
1.8.1 Política de obtención del Recurso Humano
Las políticas que se generan serán las que sustentan la forma en que la
organización determina la incorporación y futuro laboral de los individuos en su
interior. Las políticas en cuanto a alimentación de recursos humanos deben definir:
1. Criterios a contemplar en los perfiles de cargo, estos criterios, a su vez se
desprenderán de los procesos de descripción de cargo y análisis de cargos.
2. Donde reclutar, cómo y en qué condiciones reclutar los Recursos Humanos
que la organización requiera.
3. Criterios de selección de Recurso Humano y patrones de calidad para la
admisión, teniendo en cuenta el universo del cargo que exista en la organización.
1.8.2 Perfil de cargo
¿Qué es un cargo?, un cargo se define como un conjunto de funciones
(tarea y atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posición formal
dentro del organigrama de la empresa. En otras palabras, un cargo es la reunión
de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que puedan
unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
a) Definición de perfil de cargo:
El origen de todo proceso de obtención de Recurso Humano, se sustenta en
conocer el cargo que se desea cubrir. Establecer el perfil de un cargo, requiere de
una etapa previa, constituida por:
12
-
Descripción de cargo (DC).
-
Análisis de cargo (AC).
b) Descripción de Cargo (DC):
La descripción de cargos es un documento escrito que identifica lo deberes
y las condiciones relacionadas con el cargo. Es decir, las actividades, tareas y
responsabilidades propias del cargo.
La descripción de cargos incluye la especificación del cargo, donde se
identifican los requisitos exigidos para el desempeño de éste, es decir,
calificaciones humanas deseables para el trabajo, expresados en términos de
educación, experiencia, iniciativa y características personales.
c) Análisis de Cargo (AC):
El análisis de cargo, es un proceso para obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. Busca recopilar y organizar
sistemáticamente información relativa a los diferentes puestos de trabajo.
El análisis de cargo es una herramienta de administración de persona; es
un proceso de investigación de las actividades de trabajo. El proceso de análisis
de cargos implica:
1.
2.
Metodología de recolección de información

Cuestionario

Observación directa

Entrevista.

Tabulación de información de datos obtenidos.
Usos del análisis de cargo. El flujo de información facilita la toma de
decisiones en los procesos de:

Reclutamiento y selección

Evaluación de cargos para determinar las remuneraciones.

Evaluación del rendimiento o desempeño.

Formación y desarrollo de carrera profesional.

Planes de capacitación.
13
1.8.3 Proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento solo puede ser iniciado una vez que se cuenta
con el perfil de cargo.
El reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y
procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas
cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas mas
adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. A través del reclutamiento se
trata no sólo de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar
la posibilidad de que éstos permanezcan una vez que han sido contratados.

Objetivo del proceso de reclutamiento.
Reunir candidatos que se ajusten a las exigencias básicas establecidas
para el cargo en el perfil respectivo (a nivel técnico, conductual y organizacional).
Interesa reunir un número mínimo de candidatos, de manera de poder realizar una
adecuada selección posterior. El proceso de reclutamiento pone en marcha las
relaciones entre la organización y el mercado, de manera que se produce un
intercambio.
Relación organización - mercado.
Tabla 1. 1 Esquema de reclutamiento.
Organización
Mercado
Salarios, beneficios.
Reacciones a salarios y beneficios.
Imagen, cargos ofrecidos.
Imagen percibida; interés.
Seguridad y futuro ofrecidos.
Seguridad y futuros imaginados.
De la empresa (reales
y potenciales)
Reclutamiento
interno
Ocupados
De otras empresas
(reales y potenciales)
Candidatos
Reclutamiento
externo
Disponibles
Reales y potenciales
Fuente: Elaboración propia.
14
Las fuentes de reclutamiento son las fuentes de obtención de los
postulantes; éstas pueden ser variadas. Por ejemplo, empleados que ya trabajan
en la empresa o recomendaciones de los actuales empleados; ex empleados,
hacer publicaciones en un medio de comunicación masiva, contratar servicios de
alguna consultora especializada o de una compañía “punto com” (Internet).
La empresa deberá evaluar la conveniencia de las fuentes de acuerdo con
el tipo de puesto de trabajo que se desea cubrir, los recursos presupuestarios
disponibles, así como el grado de urgencia de la operación de atracción y
búsqueda; generalmente las empresas para evaluar la eficiencia de una u otra
fuente consideran el costo de la operación y realizan un seguimiento de las
personas por fuente, según su desempeño y permanencia en la empresa.
Las fuentes de reclutamiento se pueden clasificar en:
 Fuentes internas: el origen de quién llena la vacante está en la propia
empresa. Esta fuente presenta numerosas ventajas, por ejemplo, cambios a
puestos de mayor complejidad y compensación, desarrollo de lealtades
mayores con la empresa, ajustes y colocación más satisfactorios para
empleados descontentos de sus presentes asignaciones, menos costos en
términos de contratación.
Las fuentes internas pueden presentar las siguientes desventajas. Por
ejemplo, exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo, lo
que puede generar conflicto de intereses. ¿Qué pasa con quienes no
presentan oportunidades de crecimiento? No puede hacerse en términos
generales.
 Fuentes externas: El origen de la persona que llena la vacante está fuera de
la empresa.
Estas fuentes presentan las ventajas y desventajas inversas a las fuentes
internas.
1.8.4 Proceso de selección
Solo después de realizado el proceso de reclutamiento, que nos abastecerá
de candidatos, en calidad y cantidad suficiente, se puede dar inicio a la selección
de los mismos.
15
El proceso de selección trata de un proceso de evaluación de variables
conductuales y técnico funcionales, que permiten generar, a través de una serie
de etapas decisionales, una predicción de la adaptación y desempeño laboral de
los postulantes.
La predicción de adaptación y desempeño laboral está referida a la persona
en cuanto a su adecuación o no con respecto a las exigencias preestablecidas de
un cargo o de una familia de cargos.
En la selección se comparan las características de cada candidato con los
requisitos específicos del cargo. Este proceso de comparación, no alude a la
semejanza de los candidatos, sino, a la comparación de las características de los
candidatos contra los requisitos del cargo. A éstas se accede a través de las
técnicas de selección. A los requisitos del cargo accedemos por medio de la
descripción y análisis de cargo, que permiten configurar el perfil de cargo.

Proceso genérico de selección.
Si bien se recomienda el diseño adecuado de cada proceso de selección en
función del cargo a cubrir, se recomienda tener como referente un proceso
genérico, que contempla las siguientes etapas:
1. Análisis de cargo, inventario de las capacidades requeridas para el cargo.
2. Elaboración de hipótesis, relativa al tipo de persona que podría ser apta de
acuerdo a la capacidad requerida para el cargo. Elaboración del perfil de
cargo.
3. Preselección, estudio previo de las ofertas recibidas vía currículo.
4. Desarrollo de los elementos o herramientas de evaluación que se utilizarán
en relación al cargo.
5. Entrevistas previas, para informar y retroalimentar el proceso del cargo o
conocer las características generales de los candidatos. Se centra en dar y
recibir feedback y en establecer el compromiso de participación.
6. Aplicación de las herramientas de evaluación, examen psicológico de los
candidatos preseleccionados, según la batería de pruebas escogidas. El
resultado obtenido en un diagnóstico psicométrico y/o técnico en función de
la hipótesis formulada.
7. Síntesis de los resultados, elaboración de informes de síntesis de los
candidatos, información biográfica, resultados o interpretaciones de las
pruebas aplicadas y evaluación final contra el perfil de cargo. Se debe llegar
16
a una evaluación cuantitativa y cualitativa previa del candidato, viendo la
relación que existe entre el candidato y el perfil del cargo.
8. Entrevista psicológica, exploración psicológica de los candidatos finales
para descartar contraindicaciones o detectar indicaciones de personalidad
en relación a los requerimientos del cargo.
9. Informe final, elaboración de un informe con ranking de los resultados
individuales de los candidatos seleccionados. Se ha de incluir identificación
de los candidatos, los criterios utilizados, el ranking y una escala de
ponderación que permita dirimir.
10. Aviso
a
los
candidatos
no
seleccionados,
gestionar
el
trámite
administrativo, aviso del resultado del proceso a los no seleccionados.
11. Seguimiento, evaluación de adaptación del seleccionado al cargo y a la
organización (después de 4 a 6 meses). Esta etapa cumple el rol de
feedback para los procesos de selección diseñados.
1.9 Función de aplicación de Recurso Humano
Una vez conseguidos los Recursos Humanos, que cubrirán las vacantes
disponibles, éstos han de ser aplicados como fuerza de trabajo en las
organizaciones.
1.9.1 Objetivos de la función de aplicación.
Las personas han de ser:
a) Integradas a la empresa.
b) Destinadas a sus cargos.
c) Evaluadas en cuanto a su desempeño.
Estos objetivos han de ser alcanzados con ciertos estándares:
1) Efectividad en la inserción de los nuevos empleados a la organización.
2) Efectividad en el diseño y asignación de cargos: racionalización y división
del trabajo, especialización y diferenciación de funciones para lograr los
desempeños requeridos.
3) Efectividad del sistema de evaluación, para discriminar entre niveles de
desempeño.
17
1.9.2 Políticas de aplicación de Recurso Humano.
Deben definir criterios para:
1) Facilitar la adaptación de la fuerza de trabajo, tanto en la organización,
como en el puesto de trabajo para promover el buen desempeño.
2) Los mecanismos para la asignación de la persona al puesto de trabajo
respectivo, promoviendo altos estándares de desempeño.
3) La evaluación de la calidad y de la adecuación del Recurso Humano,
mediante la evaluación del desempeño.
1.9.3 Proceso de Inducción
La inducción, socialización u orientación, es el proceso de integración de los
empleados a la empresa y a la unidad en la cual han sido asignados.
En la gestión se considera importante que los nuevos empleados se familiaricen
con las políticas y procedimientos de la empresa, así como con las expectativas
que existen sobre su rendimiento.
El objetivo de este proceso es evitar las consecuencias derivadas de la
disonancia cognoscitiva del nuevo empleado, que podría traducirse en algún nivel
de rotación. Otro objetivo es disminuir el alto nivel de estrés laboral que implica un
nuevo puesto y el desempeño en una nueva empresa.
Con tal finalidad, la gerencia de Recursos Humanos formula e implementa
un programa de inducción, que junto al proceso de capacitación inicial, permitirá
alcanzar niveles aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el
puesto de trabajo.
Para que la inducción opere como aprendizaje y ajuste, se requiere diseñar
procesos formales. Dado que de manera natural, operará un proceso de
socialización primaria (aprendizaje natural y espontáneo, producto de la
interacción entre los miembros de la organización). Sin embargo, la ventaja del
proceso formal está dada porque la organización define la manera en que desea
influir sobre sus nuevos miembros.
18

Beneficios de un proceso de inducción formal:
1. Promueve una adecuada identificación con los valores, ideales y estilos de
la organización.
2. Permite lograr un conocimiento general de la estructura, producto, servicios
y dinámica de la organización, así como el conocimiento de la cultura e
historia organizacional.
3. Coordinar y sistematizar las distintas acciones de inducción que se realizan
generalmente de manera más informal.
4. Ayuda a reducir la incertidumbre inicial que acompaña la incorporación al
trabajo, satisfaciendo necesidades de orientación y aprendizaje del
empleado.
5. Facilita la comprensión del rol laboral en los nuevos empleados.
6. Permite obtener una alta motivación y participación en el nuevo empleado.
7. Disminuye el período no productivo de los nuevos empleados.
No hay receta única para un proceso de inducción, mas bien la
recomendación es que cada empresa se de, en base a su propia realidad en
particular y en base a su flujo de Recurso Humano, el proceso de inducción que
requiera.
Si se ha establecido que comparativamente, es mejor para la empresa
contar con un programa formal v/s uno informal, pues el primero cuenta con la
posibilidad de dirigir y orientar a los nuevos miembros de la organización en
función de las directrices comunes de la empresa.

Diseño de un proceso de inducción formal.
Para el diseño de un proceso de inducción formal se recomienda
contemplar las siguientes indicaciones, atendiendo a la realidad organizacional
particular.
a) Debe contemplar las características de ingreso de integrantes a la empresa
en particular.
b) Debe contemplar un programa con una serie de actividades dirigidas a los
nuevos miembros de la organización. Estas actividades pueden ser de
carácter individual o colectivo, y se pueden elaborar en función de los
cargos o familias de cargos.
19
c) La extensión temporal del programa puede variar desde unos días hasta
meses.
Tipos de actividades
-
Recepción formal.
-
Recepción informal.
-
Video institucional.
-
Charla sobre historia de la empresa.
-
Visita en terreno.
-
Charla sobre derechos y deberes del trabajador.
-
Presentación de superiores y pares.
-
Presentación de puesto de trabajo: lugar físico, funciones, equipos,
estándares de desempeño, responsabilidades, etc.
-
Asignación de tutor.
1.9.4 Proceso de evaluación de desempeño
Es el proceso de medición sistemático el aporte, desempeño y la capacidad
potencial de un colaborador en el trabajo, en función de los requisitos de ese
trabajo y durante un tiempo determinado.
Es un proceso que procura determinar el grado de efectividad de las
acciones de los individuos con relación al logro de los objetivos organizacionales.
Los factores, o sea las cualidades, capacidades y características sobre las
que está basado o diseñado el sistema de Evaluación del desempeño, tienen que
ser elegidos no al azar, sino entre los más importantes para los fines del negocio.
El elemento determinante que se plantea para la correcta formulación de la
valoración del mérito individual, es el de la elección de los parámetros sobre los
que hay que basar los juicios.

Características personales del empleado a quien se debe evaluar. Se
recomienda limitar los elementos sujetos a percepciones del
evaluador. La idea es desarrollar aquellos componentes que posean
el mayor grado de objetividad posible.

Aspectos relativos al comportamiento o conductas relevantes, en
relación con la actividad o negocio de la empresa.

Forma en que la persona cumple con sus propias responsabilidades.
El cumplimiento de metas.
20
Aunque el departamento o área de recursos humanos de la empresa puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos, profesionales, supervisores,
empleados y operarios, se necesita uniformidad dentro de cada categoría para
obtener resultados utilizables. Una característica deseable de un sistema de
evaluación es la estandarización del sistema. Se trata de dar el mayor grado de
formalización para efectuar comparaciones históricas entre sus empleados.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
Con ese objetivo, los sistemas de evaluación deben tener niveles de
medición o estándares y que éstas mediciones sean verificables.
Estándares de desempeño: el desempeño requiere estándares que
constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Para ser
efectivos, debe guardar relación estrecha con los resultados que se desean en
cada puesto. Basándose en la descripción del cargo, el analista puede decidir que
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Si se carece
de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de las
observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones con el superior
inmediato.
Mediciones de desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo de manera directa o
indirecta. Es directa cuando quien califica el desempeño lo ve en la persona y es
indirecta cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
1.10 Mantención de Recurso Humano
La organización viable desde el punto de vista de los Recursos Humanos,
es aquella que no solo capta y aplica a sus personas de manera adecuada, sino
que también aquella que las mantiene en la organización.
Para desarrollar la labor de mantención la organización, ha de recurrir a una
serie de acciones en distintos ámbitos que apuntan a que las personas deseen
quedarse en la empresa y no busquen otras organizaciones como alternativas de
trabajo.
21
Para esto es necesario mantener a las personas, es decir, entregarles
condiciones adecuadas que les haga atractiva su permanencia en la empresa,
sobre todo en condiciones en que el mercado del trabajo esta en oferta. Con ello,
a su vez, se apuesta por contar con índices de rotación bajos, ésto es contar con
un recurso humano estable que permita proyectar a la organización.
1.10.1 Políticas de Mantención de Recurso Humano
Implica definir:

Criterios de remuneración directa de los empleados (salario directo,
bonificaciones, comisiones).

Criterios de remuneración indirecta de los empleados (vacaciones, primas,
propinas, horas extras, adicionales, efectos financieros de los beneficios
concedidos).

Como mantener motivada a la fuerza de trabajo.

Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones ambientales.

Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
1.10.2 Componentes de la función de mantención de Recurso Humano
El mantenimiento de los Recursos Humanos comprende la elaboración de una
serie de planes que comprenden las siguientes áreas:
a) Planes de compensación monetaria.
b) Planes de beneficios sociales.
c) Planes de higiene y seguridad del trabajo.
d) Relaciones laborales.
1.10.3 Planes de compensación monetaria
Hoy día las organizaciones para poder ser competitivas no sólo deben
contar con programas que permitan captar al mejor talento humano, sino también
desarrollar programas para su mantenimiento, el cual exige una serie de cuidados
especiales, entre los cuales sobresalen dos tipos de planes:
-
Planes de compensación monetaria.
-
Planes de beneficios sociales.
22
1.10.4 Administración de recompensa
Cada organización debe diseñar su propio sistema de recompensas, para
ello y desde la gestión de recursos humano, se puede tomar 3 opciones respecto
de la administración de recompensas, privilegiando unos aspectos por sobre otros:
Orientada hacia la compensación en la jerarquía organizacional v/s
aquella orientada por el desempeño, apunta al grado en que la compensación
está basada en el lugar que un cargo ocupa en la jerarquía organizacional v/s el
nivel de desempeño que la persona alcanza en ese cargo.
Consistencias internas v/s competitividad externa, apunta al grado en
que la compensación esta basada en un sentido de justicia interna o en
respuestas generadas sobre la base del mercado externo de trabajo.
Compensación total en dineros v/s incentivos no monetarios, se refiere
al grado en que la compensación incluye otras formas de recompensa, tales como,
estabilidad en el empleo, desarrollo de carrera, apreciación, etc.
La administración de remuneraciones busca no solo mantener el equilibrio
interno de remuneraciones, sino conservar el equilibrio externo de remuneraciones
en relación al mercado del trabajo, para mantener a las personas en la empresa.
El sistema de recompensas constituye un sistema que la organización brinda a
sus participantes con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados. El Sistema de
Remuneraciones incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a
disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos por los cuales
se distribuyen estos beneficios.
Definición de compensación:
En términos generales, es el ingreso que un individuo recibe en pago por la
ejecución de un trabajo en un cargo específico y de una manera particular. Por lo
tanto, en la planificación de la compensación, se deben tomar en cuenta dos
factores básicos.
a) El valor de un cargo.
b) El estándar de ejecución del cargo.
23
Concepto de remuneración: ONU (Organización de las Naciones Unidas)
Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneración equitativa y
satisfactoria, que le asegure a ella, como a su familia, una existencia conforme a la
dignidad humana, y que será completada en caso necesaria por cualquier otro
medio de protección social.
Concepto de remuneración: legislación laboral
Se entiende por remuneración, las contraprestaciones de dinero y las
adicionales en especies evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del
empleador por causa del contrato de trabajo.
1.10.5 Planes de compensación social
Son los medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados u
financiados por la empresa, para estimular y mantener al personal en un nivel
satisfactorio de moral y productividad. Los planes de compensación social
incluyen:
a) Beneficios establecidos por ley.
b) Beneficios extra o marginales.
Sirven para promover las siguientes áreas:
-
Salud.
-
Seguridad.
-
Provisiones de bienestar.
-
Educación e información.
-
Mayor seguridad económica.
-
Recreación.
-
Conserjería para problemas personales y familiares.
1.10.6 Políticas de higiene y seguridad
Deben definir criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones
ambientales, que incluyen el desempeño de tareas y atribuciones en el conjunto
de cargos de la organización.
24
Genéricamente, la salud y la seguridad de los trabajadores constituyen dos
actividades íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud en
los trabajadores.
a) Objetivos de la higiene en el trabajo
1. Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
2. Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo o personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
3. Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
4. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad, por medio del control del ambiente de trabajo.
b) Seguridad en el trabajo
Es el conjunto de medidas:
1. Técnicas.
2. Educacionales.
3. Médicas.
4. Psicológicas.
Empleadas para:
1. Prevenir accidentes,
2. Eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
3. Instruir o convencer a las personas acera de la necesidad de implantación
de prácticas preventivas.
Definición de salud de la OMS (Organización Mundial de la Salud), un estado de
completo bienestar físico, mental y social, y no consiste solo en la ausencia de
enfermedad.
Accidente del trabajo, aquel que ocurre en el trabajo, provocando directa o
indirectamente lesión corporal, perturbación
funcional o enfermedad que
determine la muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la
capacidad para el trabajo. Por ley también contempla los accidentes del trayecto, a
aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y
viceversa. Accidente se entiende como un acto imprevisto.
25
Enfermedad no profesional, aquella resultante de la exposición permanente a
ciertas condiciones de trabajo que provocan una alteración total o parcial de la
salud del trabajador.
1.11 Organismos relacionados a la higiene y seguridad
1. Mutuales de seguridad
Son instituciones que, por ley, prestan servicios a las empresas afiliadas en
materia de prevención de accidentes, capacitación en seguridad y servicios de
salud. (En caso de accidente del trabajo o enfermedad profesional) Ejemplos: IST
Instituto de seguridad del trabajo y ACHS Asociación Chilena de Seguridad.
2. Comités paritarios de higiene y seguridad
Son organismos intra organizacionales que se deben constituir por ley con
representantes de la empresa y de los trabajadores para velar por los planes de
higiene y seguridad.
3. Unidades o departamentos de higiene y seguridad
Son las áreas que forman parte de la estructura organizacional, cuya labor
se orienta a promover acciones de prevención y capacitación en materia de
higiene y seguridad laboral.
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.
1.12 Función de desarrollo del Recurso Humano
El desarrollo consiste en aportar experiencias de aprendizaje, con el fin de
mejorar el rendimiento individual mediante cambios en los conocimientos,
habilidades y actitudes. En un sentido amplio, incluye experiencias cuyo propósito
son:
 Suscitar nuevos conocimientos
 Actualizar las habilidades
 Preparar a la gente para nuevos cambios
 Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.
26
 Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización.
1.12.1 Concepto de desarrollo de Recurso Humano
La idea de desarrollo de Recurso Humano en sentido genérico se entiende
como el producto de la intersección entre procesos que estudiaremos, esto es:
-
Desarrollo individual.
-
Desarrollo de carrera.
-
Desarrollo organizacional.
Esto es, las personas en la organización se desarrollarán conforme se
produzca una evolución a nivel individual, a través del entrenamiento o
capacitación permanente, pero conjuntamente, se requiere que la empresa les
entregue opciones de desarrollo de carrera que les permita ir avanzando en la
jerarquía organizacional. Junto a ello, se requiere que la misma empresa
evolucione, es decir, que haya un desarrollo organizacional, en el que se
incorporan sucesivos cambios que le permitan adaptarse al entorno y mantener su
competitividad.
1.12.2 Proceso de desarrollo de personas
Existen 2 calificaciones a los procesos de desarrollo:
Modo tradicional: Siguen un modelo casual (sólo se entrena cuando surge la
oportunidad o necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge
al azar) y una visión a corto plazo (teniendo en cuenta únicamente el problema
inmediato), basado en la imposición (las personas no se consultan).
Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conservación
(mantener el statu quo), para buscar lo permanente y definitivo.
Modelo moderno: El proceso de desarrollo sigue un modelo planeado (entrenar
como parte de la cultura) cuyo esquema internacional (entrenar
a todas las
personas) mantiene una actitud proactiva (anticipándose a las necesidades) y una
visión a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se basa en el consenso (las
personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en una situación de
inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e innovación y creatividad
(para construir un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Hoy en día
las organizaciones se dirigen con mayor rapidez hacia un enfoque moderno.
27
Figura 1.1 Proceso de desarrollo de personas.
Enfoque tradicional
Enfoque moderno
- Modelo casual
- Modelo planeado
- Esquema aleatorio
- Esquema intencional
- Actitud reactiva
- Visión a corto plazo
Procesos de
desarrollo
de personas
- Actitud proactiva
- Visión a largo plazo
- Basado en la imposición
- Basado en el consenso
- Estabilidad
- Inestabilidad y cambio
- Conservación
- Innovación y creatividad
- Permanente y definitivo
- Provisional y variable
Fuente: Idalberto Chiavenato, Recursos humanos, edición compacta, Sao Paulo,
Atlas, 1994.
1.12.3 La formación
La formación es una de las principales armas estratégicas de que disponen
tanto la empresa como los empleados.
La formación tiene su utilidad en al menos cuatro aspectos:
a) Adquisición: La formación permite conseguir que los empleados adquieran
competencias de las que carecen.
b) Desarrollo: Cuando los empleados disponen de las competencias que
necesitan para su trabajo, pero a un nivel inferior al que éste exige, la
formación permite que consigan el nivel de competencias necesario para
desempeñarlo con eficacia, eficiencia y seguridad.
c) Activación: La formación, cuando está bien diseñada, tiene un importante
efecto motivador sobre los empleados.
d) Inhibición: En muchas ocasiones, competencias que han sido útiles para la
empresa, a causa de un cambio en los objetivos, la cultura o los valores de
la misma, no solo dejan de ser necesarias, sino que, incluso pueden
dificultar la eficacia, eficiencia y/o seguridad empresarial. La formación en
este caso, puede ayudar a inhibir las competencias.
28
1.12.4 Valor estratégico de la formación
La formación puede llegar a tener un valor estratégico, tanto para la
organización como para las personas. Al hablar de valor estratégico nos estamos
refiriendo al aporte de la formación, a la consecución de los objetivos, de las
metas, de las empresas y de las personas.
Las empresas se mueven en un mundo donde la competencia es cada vez
más amplia y agresiva. En este ambiente, la formación tiene una incidencia directa
sobre una serie de aspectos que son importantes para la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización.
Al revisarlo con más detalle:
a) Valor estratégico para la organización:
-
Mejora la productividad.
-
Mejora la calidad.
-
Mejora la salud laboral.
-
Disminuye la conflictividad.
-
Mejora la imagen, tanto interna como externa.
-
Mejora la competitividad.
b) Valor estratégico para las personas:
-
Mejora el nivel de competencia.
-
Experticia.
-
Polivalencia.
-
Mantiene la empleabilidad.
-
Aumenta la satisfacción.
-
Mejora la salud laboral.
1.13 Plan de detección de necesidades de capacitación
El desarrollo de las personas en la organización ha de estar respaldado en
un proceso de detección de necesidades de capacitación y entrenamiento, para la
adecuada toma de decisiones. A través, del plan de detección de necesidades de
capacitación se ha de dar respuesta a preguntas en materia de capacitación, tan
claves como las siguientes:
29
¿Para qué capacitar?
Objetivo de la capacitación
¿En qué capacitar?
Temas de la capacitación
¿A quiénes capacitar?
Participantes de la capacitación
¿A cuántos capacitar?
Nº de personas a capacitar
Las respuestas indicadas son resueltas a través del desarrollo de un plan
de detección de necesidades de capacitación (DNC). EL DNC, proporciona, a
través, de un estudio sistemático de la realidad y necesidades organizacionales
concretas, las áreas, temas y personas que han de priorizarse para diseñar el plan
de capacitación de la empresa. Además con el DNC, se garantiza el desarrollo de
acciones de capacitación que sean realmente necesarias, para las personas y
para la organización y que además sean equitativas, respecto del acceso de las
mismas.
1.13.1 Técnicas para la detección de necesidades de capacitación
No existe un formato único y estándar para la detección de necesidades de
capacitación, mas bien, cada organización conforme a su realidad particular ha de
generar un sistema completo y efectivo para esto, pudiendo considerar el uso de
una combinación de técnicas, entre ellas:
Entrevistas:
Dirigidas a directivos y jefaturas, pudiendo orientarse al plan estratégico de la
organización y las respectivas necesidades en materia de capacitación. También
pueden desarrollarse entrevistas a trabajadores específicos relacionados con
alguna situación peculiar, solucionable vía capacitación.
Encuestas:
En la medida que permiten recolectar información masivamente es una buena
forma de detectar intereses y necesidades en el colectivo laboral o en las jefaturas
medias y altas.
30
Reuniones de trabajo:
Si se desarrollan por unidades o departamentos, éstas reuniones permitirán
identificar criterios decisionales para la capacitación, así como la identificación de
necesidades por áreas funcionales.
Revisión de información:
No siempre es necesario aplicar técnicas a personas. En toda organización se
cuenta con un registro de información y procesos, cuyo estudio proporciona un
input importante para el tema que se aborda. Así, puede recurrirse a:
-
Información del proceso de evaluación de desempeño.
-
Información del plan estratégico de la empresa.
1.13.2 Organismos relacionados a las acciones de capacitación
Para el desarrollo de las acciones de capacitación, concurren una serie de
organismos y actores que cumplen distintas funciones.
Revisaremos su aporte:

SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo)
Organismo dependiente del ministerio del Trabajo, su tarea no es impartir
acciones de capacitación, sino velar por el cumplimiento de la normativa legal en
materia de capacitación. El SENCE es el encargado de supervisar las acciones de
capacitación que se imparten a las empresas. Además es el encargado de otorgar
la franquicia tributaria del 1% a los empleados.

OTEC
Organismos Técnicos de Ejecución de la Capacitación, son los organismos
que prestan servicios de capacitación a empresas.

OTIC
Organismos Técnicos Intermedios de Capacitación, son mediadores entre
las empresas que buscan ofertas de capacitación e instituciones que prestan
servicios de capacitación.
31

Comités Bipartitos de Capacitación
Son organismos que por ley deben constituirse al interior de cada empresa,
con representantes de los trabajadores y de la organización, para la toma de
decisiones en materia de capacitación.
32
CAPITULO II DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
2.1 Reseña histórica de “La Cervecería Kunstmann”. 1
¡Das Gute Bier! (la buena cerveza) fue el eslogan que la familia Kunstmann
eligió en su cuidadosa campaña publicitaria que comenzó oficialmente al inaugurar
la fábrica de cerveza y la Cervecería Kunstmann en septiembre de 1997. Estos
flamantes empresarios sureños, dieron con la receta para incorporar a Valdivia un
nuevo producto que se ha convertido en el embajador número uno de la ciudad del
Calle-Calle.
Figura 2.1 Frontis del Restaurante.
Con gran dedicación y acierto han reestrenado la tradición cervecera que
tenía esta ciudad, honor que se precipitó a tierra cuando la Compañía de
Cervecerías Unidas (CCU), en rigor, la que hasta 1926 fuera de la familia
Anwandter, quedará prácticamente inutilizada después del gran terremoto de
1960. La visión de Armin Kunstmann, descendiente alemán de quinta generación,
y el apoyo constante de su esposa Patricia Ramos, han llevado este atractivo
negocio a un no despreciable sitial dentro de las distintas marcas de cerveza que
tiene el país, alcanzando paulatinamente el esquivo éxito en la industria cervecera.
EL recinto que alberga la fábrica y la cervecería en su conjunto tiene una
superficie de 1500 metros cuadrados. Se encuentra ubicado estratégicamente en
el camino que va hacia el balneario de Niebla, específicamente en el sector
conocido como Torobayo, a sólo cinco minutos desde el centro de la ciudad.
La Cervecería tiene gran calidez y el aspecto general evoca a una antigua
cervecería del siglo XIX, al estilo de la zona de Tirol. El edificio de dos pisos es de
1
Información entregada por Cervecería Kunstmann
33
material sólido y combinado cuidadosamente con madera nativa. Vigas al aire,
espacios bien pensados y aprovechados (con museo incluído y sección tienda
souvenir) decorado con elementos de la zona y de origen germano, se da una
suerte de combinación maestra en su conjunto.
Figura 2.2 Vista del salón principal.
Los Kunstmann tuvieron una ambición muy particular: devolver a Valdivia la
tradición cervecera que perdió luego del sismo del año 60. Simplemente, lo
lograron, y de una manera muy acertada. Sus cervezas compiten en el mercado
nacional bastante bien y ya están exportando a Alemania y USA. Han obtenido
muchos frutos y logros desde que se iniciaron a lo grande en el mercado
cervecero. Atrás quedaron las pequeñas producciones casi artesanales que
hacían en el garaje de la propia casa y que repartían luego entre los amigos y
familiares. El sueño de pensar en grande animó a Armin Kunstmann a invertir en
el negocio que estaba en mente. Para hacer este sueño realidad se creó la
Sociedad Cervecera Valdivia Ltda., siendo Armin Kunstmann el principal socio.
Capital en mano, el lugar estratégico fue localizado sobre napas
subterráneas que surten generosamente las mejores aguas en materia de
cervecería. El agua resulta ser un elemento vital, irrepetible que otorga el sello
propio a cada fórmula. Se puede aumentar el amargor, o probar diversidad de
levaduras, pero las condiciones minerales del agua difíciles de igualar o emular,
por lo tanto, una cerveza es única y las aguas que utilizan los Kunstmann tienen
una especial cualidad. Eligieron a un selecto grupo de profesionales para levantar
y materializar la planta. Las tecnologías fueron traídas desde Alemania y Estados
Unidos. El emplazamiento debía ser preciso y funcional. Con la mejor tecnología,
cumpliendo las normas mas rigurosas en materia de calidad, normativa de
fabricación, seguridad e higiene.
34
Figura 2.3 Variedades de cervezas comercializadas.
Una sala de molienda es el almacenamiento de los tres tipos de cebada
malteada que se utilizan: tradicional, caramelizada y tostada, las que provienen
específicamente de la zona central de Chile. La malta propiamente tal, cumple
varios pasos antes de llegar al producto final. Una vez que ha sido molida es
llevada a un cocedor, donde se producirá el primer contacto con el agua. Los
expertos sostienen que el gran secreto de una buena cerveza esta en el agua,
mientras mas blanda sea esta, mejor será la acción de ella en el proceso. No es
simple eslogan utilizado por los Kunstmann, el agua pura y cristalina de Valdivia
posee cualidades especiales a la hora de intervenir en la extracción de las
sustancias de la malta y el lúpulo. En un plano mas técnico, esta propiedad
particular de las aguas de esta zona poseen la propiedad de mantener el ph de los
mostos y facilitar la acción de algunas enzimas naturales para desdoblar el
almidón en azucares mas simples, para que sean posteriormente fermentables.
Luego de este macerado-cocimiento, se le agrega el lúpulo, ingrediente que se
importa desde Alemania, y que es el responsable de los aceites que comunican el
sabor amargo, cierta estabilidad a la espuma y un poder antiséptico garantizando
una cerveza de mejor calidad. Un primer filtro llamado Whirpool, procede a
separar los restos de lúpulo y proteínas coaguladas. El mosto resultante pasa por
un enfriador de placas para bajar la temperatura e inyectar oxígeno que ayuda a la
fermentación.
Figura 2.4 Logo de la Cerveza Kunstmann.
35
Una segunda etapa consiste en traspasar este mosto a los tanques de
fermentación-maduración, donde se inocula la levadura y se fermenta por espacio
de 5 a 7 días. En estos tanques, con una capacidad de 18 mil litros, se transforma
el azúcar disponible en alcohol y gas carbónico por acción y efecto de las
levaduras. Cumplido este plazo se procede a bajar la temperatura a cero grado,
dejándose reposar alrededor de 3 a 4 semanas. Experiencia que sabe de sobra
Armin Kunstmann, quien luego de titularse de Ingeniero Químico en la Universidad
Santa María, partió a perfeccionarse al instituto de fermentación de Berlín,
conocimientos que avalaron su hobby de fabricar cerveza, y que luego proyectó en
forma mucho mas seria a nivel empresarial.
El proyecto que comenzó como una idea de devolver a Valdivia el honor
cervecero que dio pujanza y prestigio a la ciudad en otros tiempos, se visualizo en
un principio con un norte claro y específico: fabricar y comercializar a nivel local.
Los esfuerzos fueron entonces orientados en dar a conocer el producto a un
segmento mediano alto y posicionarse lentamente en los gustos y preferencias de
ese público. Desde un principio tuvieron claro que no competirían en cantidad,
sino más bien en calidad. Y lo siguen haciendo. Desde las primeras producciones
que fueron del orden de 400 HL/año, hasta hoy, donde han alcanzado la cantidad
de 12.000 HL como producción anual. Conquistando el mercado valdiviano.
La distribución comenzó a través de toda la Décima Región, hasta llegar a
Santiago y distribuirse desde La Serena hasta Punta Arenas. Bajo la marca
Patagonia desde 1998 la cerveza se esta exportando hacia Alemania. De igual
modo, pero desde febrero de 1999, esta marca llega a varios puntos de Estados
Unidos.
La Cervecería Kunstmann es una empresa que funciona en forma
diferenciada de la fábrica de cerveza, ya que ésta corresponde a una empresa del
área de la restauración, que cumple la función de ser la imagen para la marca
Kunstmann.
36
2.2 Análisis Organizacional
Como fuente de evaluación para el análisis organizacional de la empresa,
se realizará un estudio de clima laboral el cual se aplicará a todo el recurso
humano de “La Cervecería Kunstmann”.
2.2.1 Identificación
“La Cervecería Kunstmann” empresa de restauración corresponde a una
compañía limitada, cuyo RUT social es 77.051.330-8. La dirección es Ruta T 350,
nº 950 camino Niebla. Su horario de funcionamiento es de lunes a domingo desde
las 12:00 hrs. hasta las 24:00 hrs., durante la temporada estival desde las 11:30
hrs. hasta las 01:00 hrs. debido a la alta demanda presentada en los meses de
enero y febrero.
Junto a esta se encuentra la fábrica de cerveza Kunstmann correspondiendo a
una entidad diferenciada del restaurante.
2.2.2 Estructura organizacional
Figura 2.5 Organigrama actual de La Cervecería Kunstmann.
E S T R U C T U R A F O R M AL D E L A E M P R E S A
O R G A N IG R A M A P O R C A R G O S
C E R V E C E R IA K U N S T M A N N L T D A .
D IR E C T O R IO
GERENTE
C O N T AD O R
AD M IN IS T R AD O R
E N C AR G AD O
AD Q U IS IC IO N E S
S U P E R V IS O R
JE F E D E T U R N O
G AR Z O N E S
JE F E C O C IN A
C AJE R A
C AJE R A
P AR T -T IM E
E N C AR G AD O
M AN TE N C IO N
AY U D . C O C IN A
P AR T-TIM E
JE F E D E TU R N O
C O C IN A
AY U D . C O C IN A
G AR Z O N
AL U M N O E N
P R AC TIC A
AL U M N O E N
P R AC TIC A
Fuente: La Cervecería Kunstmann
37
GARZO N
P AR T-TIM E
La estructura organizacional presentada en el Organigrama actual de la
empresa no permite definir un área de Recurso Humano, ya que las funciones
relacionadas con el personal se encuentran divididas al mando del administrador y
contabilidad.
Otro aspecto a modificar es la dependencia de mando a las que están
sujetas el encargado de adquisiciones y el encargado de mantención por parte del
área de contabilidad, ya que, en la práctica ésta dirección esta dada por parte del
área de administración. El no cumplimiento de
la jerarquía establecida en el
organigrama produce en la organización un desorden por la dualidad de cargos.
2.2.3 Estructura Física y dotación:
Figura 2.6 Plano del restaurante.
Fuente: La Cervecería Kunstmann
La Cervecería Kunstmann cuenta con 3 grandes áreas:
 Salón: Cuenta con una gran nave central que tiene capacidad para alrededor de
100 personas, un segundo piso con capacidad para 50 personas y el salón
Torobayo con una capacidad similar.
 Biergarten o “patio de la cerveza”: Corresponde a un patio techado por una
carpa que posee una capacidad para 70 personas, para la realización de
eventos o atención de clientes en temporada estival.
38
 Cocina: Cuenta con un área de copería, desconche, cocina caliente, salad bar y
pastelería.
La empresa cuenta actualmente con alrededor de 50 trabajadores
aproximadamente, de los cuales el 70% corresponden a mujeres y 30% restante a
hombre y se encuentran distribuidos indistintamente en dos jornadas laborales.
Tabla 2.1 Turnos según temporada
TEMPORADA
TURNO A
TURNO B
BAJA
09:30 – 17:30 HRS.
17:15 – 01:15 HRS.
ALTA*
10:15 – 18:15 HRS
18:05 – 02:05 HRS.
Fuente: Elaboración propia
* En temporada alta existe un turno diferenciado para el área de pastelería, el cual
es de 06:00 – 14:00 hrs.
Cabe destacar, que el número de trabajadores varía mucho en relación a la
demanda, que como empresa turística se ve afectada por la estacionalidad.
La distribución del personal esta dispuesta de la siguiente manera:
Tabla 2.2 Número de trabajadores
ÁREA
LUNES A JUEVES
VIERNES A DOMINGO
SALÓN
14
21
COCINA
12
18
CAJA
2
4
ADMINISTRACION
9
3
TOTAL
37
46
Fuente: Elaboración propia
Nivel estratégico: Lo componen el directorio conformado por la familia
Kunstmann, la gerente sra. Patricia Ramos y el administrador sr. Mauricio
Delannoy I. Son estas personas las que toman las principales decisiones acerca
de las estrategias que sigue esta empresa.
Nivel ejecutivo: Se encuentra constituido principalmente por las personas
que cumplen las funciones administrativas, que principalmente son:
-
Supervisoras.
-
Contadora.
39
-
Asistente de contadora.
-
Encargado de mantención y adquisiciones.
-
Encargado de control de existencias.
-
Jefe de cocina
Nivel operativo: Lo componen los demás trabajadores de la empresa que
corresponden a garzones, personal de cocina y alumnos en práctica.
2.2.4 Beneficios, normas y reglamentos
Los principales beneficios de que disponen los trabajadores de ésta
empresa son:
-
Descuento de un 20% en consumo, ya sean éstos realizados en el local o
para llevar.
-
Derecho a la compra de una caja de cerveza al mes a un valor menor a un
tercio del precio de venta a público general.
-
Colación.
-
Bono de productividad después de la temporada alta, distinto de las
gratificaciones legales.
-
Aguinaldos de fiestas patrias y año nuevo, muy superior a lo establecido por
ley.
-
Fiesta de celebración de aniversario de la empresa.
-
Paseos y actividades recreativas.
En cuanto a las normas esta empresa cuenta con un reglamento de uso
interno, el cual se entrega a los trabajadores al momento de su contratación.
2.2.5 Tecnología
Esta empresa cuenta con el software “ALOHA” de gestión de restaurantes y
empresas de turismo. Este sistema permite la gestión de todas las funciones
operativas de ésta empresa, desde la emisión de las comandas, hasta el análisis
del nivel de inventarios y la generación de alertas ante bajas de stock,
indudablemente disminuyendo los tiempos y por ende, los costos operativos del
negocio. Además permite la generación de informes o reportes en cualquier
momento que facilitan la toma de decisiones al interior de la organización.
40
2.2.6 Análisis de reclutamiento, selección de personal e inducción.
Debido al éxito comercial de esta empresa, y dado la fuerte estacionalidad
de la demanda que afecta a las empresas turísticas, el proceso de reclutamiento
es especialmente complejo. En la actualidad, el procedimiento definido para el
reclutamiento del nuevo personal es informal, generalmente ingresando los
nuevos trabajadores a través de la recomendación de los actuales funcionarios,
generando un alto margen de rotación. El proceso de selección de personal
tampoco se encuentra definido de manera clara, no se aplica ningún test de
conocimientos o habilidades y sólo se realiza una entrevista personal a cargo de la
supervisora y en la cual la intervención del administrador es irregular.
Tradicionalmente los trabajadores que cubren las necesidades debido a
esta variación de la demanda, corresponden a estudiantes universitarios a los
cuales se les selecciona sin parámetro definido.
Finalmente, el proceso de inducción si se encuentra medianamente
desarrollado, es la supervisora quien procede a la entrega de material, explicación
de normas y políticas de la organización y presentación del equipamiento e
instalaciones al momento de ingresar el colaborador a la organización,
2.2.7 Análisis de la evaluación de desempeño y las políticas de mantención
La evaluación de desempeño que realiza esta empresa no se practica de
manera normal, puesto que está diseñada sólo para el cargo de garzones.
Además sólo de carácter cualitativo, ya que se obtiene una evaluación del
momento y no un seguimiento del desempeño del colaborador y sin
correspondencia con una mayor remuneración. Las políticas de mantención de los
trabajadores no se encuentran claramente definidas, salvo las remuneraciones.
41
Figura 2.7 Pauta de evaluación garzones.
Nombre: Pedro Montes
Pauta de Evaluación, Marzo 2006
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.-
Recibe al cliente en la puerta
Acompaña al cliente a la mesa
Le acerca la silla al cliente (prioriza)
Saluda y se presenta con amabilidadal cliente
Sonríe siempre
Ofrece y presenta la cerveza (degustación)
Ofrece las cartas
Sugiere platos de la carta
Pregunta al cliente si es de su agrado la cerveza y los alimentos
Se anticipa al requerimiento del cliente
Matiene las copas llenas
Ofrece el servicio de postre y café
Limpia la mesa antes del servicio de postres y café
Vuelve a ofrecer el servicio de postre o café
Ofrece productos de souvenir
Se despide con amabilidad, dando las gracias
Acompaña al cliente a la puerta
Si No
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Observación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Fuente: Cervecería Kunstmann
2.2.8 Análisis del desarrollo y capacitación
Debido a que no se encuentra bien definido un sistema de evaluación de
desempeño, es difícil poder cuantificar las falencias de los trabajadores. Pese a lo
anterior algunos trabajadores (personal de planta) han recibido por parte del
psicólogo laboral que asesora a esta empresa actividades de cohesión de equipo
de trabajo. Es importante alinear las actividades de capacitación teniendo presente
las necesidades reales de la organización, es en este momento donde se debe
elaborar un correcto diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC) para
planificar y priorizar las actividades ha realizar.
2.3 Análisis estratégico FODA (Interno)
Otra herramienta de análisis que nos permitirá diagnosticar la realidad de
esta empresa es el análisis de sus fortalezas y debilidades. Para la correcta
realización de esta técnica de diagnóstico interno de la organización será
necesaria la elaboración de una metodología que permita la correcta obtención de
la información. Ver 2.3.2 y 2.3.3.
42
2.3.1 Metodología
Para la realización de este instrumento se realizaron entrevistas cualitativas
(ver anexo I) con trabajadores de esta empresa de distintas secciones, de manera
de evaluar sus opiniones y percepciones acerca de la realidad de esta
organización. Se entrevistaron a garzones, trabajadores de cocina, dependientes
del departamento de contabilidad, las supervisoras y el administrador de la
empresa.
El instrumento fue elaborado en base a la información recopilada en
diversos sitios web y
por medio del conocimiento adquirido en terreno de la
organización. La ejecución de la entrevista estuvo a cargo de la Srta. Karla
Ramírez quien no tiene relación alguna con la organización. Esta fue realizada en
las dependencias de La Cervecería, designándose una oficina que estuviera libre
de elementos distractores.
De los antecedentes recabados a través de ésta herramienta se concluye el
siguiente análisis de esta organizaron.
2.3.2 Fortalezas
-
Conciencia de la dirección de esta empresa de la necesidad de una unidad
que se ocupe de los procesos que impliquen a los Recurso Humano.
-
Empleados comprometidos con su organización.
-
Interés en recibir capacitación por parte del personal.
-
Disponibilidad de usar la franquicia tributaria SENCE.
-
Equipo de gestión de formación profesional.
-
Uso de nuevas tecnologías.
-
Competencias pertinentes del personal de tiempo completo.
-
Posicionamiento de Marca.
-
Ergonomía en el área de atención de clientes.
2.3.3 Debilidades
-
Reorganización
y
reestructuración
administrativa
de
la
empresa,
provocando en el colaborador incertidumbre laboral.
-
Rotación de la plantilla de personal, lo que dificulta el aprendizaje de los
colabores.
43
-
Personal con bajo nivel de capacitación.
-
Insatisfacción por parte de las remuneraciones.
-
Trabajo agotador, que implica un alto desgaste físico, debido a la baja
dotación de personal versus alta demanda.
-
No se respeta la jornada laboral, excediendo el tiempo de trabajo sin el
pago correspondiente de horas extras.
-
Instalaciones insuficientes para los descansos legales dentro de la jornada
laboral.
-
Encontrarse en una zona con poca disponibilidad de movilización.
-
No existe señalética de vías de escape.
2.4 Evaluación de los Recursos Humanos

Modelo de Cuestionario de Medición del Clima Laboral
El comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de
los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga
con la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
Un uso correcto de los canales de comunicación permitirá a la organización
poder transmitir de manera adecuada sus políticas y por ende los colaboradores
podrán recibir el mensaje en forma clara logrando el feedback deseado.
2.4.1 Objetivo
El objetivo de medición del clima laboral es entregar la posibilidad de que
todo o parte del personal de la empresa sea escuchado mediante entrevistas y se
exprese, por escrito y en forma anónima, acerca de los distintos aspectos que
configuran la vida en su empresa, con el fin de conocer la opinión real de todos los
trabajadores en estos aspectos y tratar de resolver aquellos problemas que del
análisis se desprendan.
44
Se identificarán carencias, ineficacias y defectos, conociendo así los puntos
fuertes y débiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales, quienes
día a día hacen la historia de la empresa, lo que llevará a mejorar el desempeño
de las personas, aumentando la productividad de la empresa al lograr mejores
resultados.
2.4.2 Metodología
Cuestionario de medición de clima laboral
Tabla 2.3 Cuestionario de medición de clima laboral
Tipo de entrevista
Entrevista
preguntas
de
respuestas
con
alternativas
Segmento
Todas las áreas de la organización
Medición
Medición cuantitativa, aleatoria y sin previo aviso
Identificación
Sin identificación del personal. anónima
Lenguaje
Informal e indicado a cada colaborador
Orientación
Directa relación del desarrolla funcional de La
Cervecería
Fuente: ElaboraciónPropia
2.4.3 Resultados
Una vez efectuadas las entrevistas dirigidas a una muestra representativa
de grupos homogéneos de trabajo, se obtuvieron los siguientes resultados, los que
serán presentados gráficamente (Ver anexo II), complementados de una
interpretación de los resultados, análisis y recomendación de un programa de
mejoras. En general, los resultados demuestran el estado operativo, conductual y
de expectativas del personal, situación que permite evaluar cualitativamente el
clima laboral y fundamentalmente diagnostica las necesidades de formación de
competencias laborales.
2.4.4 Características de la muestra
Lugar : Cervecería Kunstmann
Secciones: Administrativos, Garzones, Cajas, Pastelería, Cocina, Salad bar y
Desconche.
Nº de personas: 23
45
Margen de error: 0,0015 %
Nivel de Confianza: 99 %
2.4.5 Determinación del tamaño muestral
n: número de muestra.
n´: muestra sin corregir
N: Universo.
S2: nivel de confianza.
X2: error estándar
S2=p(1-p)
n´=S2/x2
n= n´/(1+(n´/N))
n´= 0,0099/(0,0015)2
n´= 44
n= 44/(1+ (44/50))
n= 23 personas (Tamaño de la muestra con un nivel de confianza del 99%)
2.4.6 Inferencias de los resultados obtenidos
Luego de analizar los gráficos de la encuesta de clima laboral podemos
establecer las siguientes observaciones
a) Iniciativa
Como se aprecia en el gráfico n°1 en cuanto a la recepción de órdenes. El
36% prefiere siempre recibir órdenes antes de tomar la iniciativa, el 40% dice
poseer iniciativa y ser un aporte a la empresa, un 12% sólo a veces y el 12%
restante piensa que no realizan algún aporte a la empresa
Gráfico nº 1: Prefieren recibir órdenes
Fuente: Elaboración Propia
46
Como se observa en el gráfico n°2, el 92% de los colaboradores considera
que su aporte es útil para la empresa, el otro 8 % restante opina lo contrario
Gráfico nº 2: Cree que es útil su aporte en la empresa
Fuente: Elaboración propia
La información que nos entrega el gráfico n°3, nos indica que el 84% de los
colaboradores manifiesta que trabajarían más y mejor si tuviesen algún programa
de incentivo. El 16% restante cree que en ciertas ocasiones lo realizaría mejor.
Gráfico nº 3: Incentivos
Fuente: Elaboración propia
47
b) Inducción
Aquí se considera una inducción inicial al momento de ingresar a la
empresa.
El gráfico n°5 nos señala que el 96% confirma no haber recibido ningún tipo
de información sobre los procedimientos al momento de incorporarse a la
empresa.
Gráfico nº 5: Inducción
96%
Fuente: Elaboración propia
c) Condiciones y jornada laboral
En relación al cansancio y molestias con las que terminan la jornada
laboral.
Como se aprecia en el gráfico n°6, sólo el 8% no termina agotado al término
de su jornada de trabajo. El 60% en cambio afirma terminar agotado, quedando
una sumatoria de un 32 % que confirma que en ciertas ocasiones queda agotado
luego de su turno.
48
Gráfico nº 6: Término de jornada
Fuente: Elaboración propia
El gráfico n°7, nos señala que al finalizar su jornada de trabajo el 40% de
los colaboradores asegura siempre terminar su jornada laboral con cansancio
visual, el 44% la mayoría de las veces y el 16% restante afirma que casi nunca o
nunca presentaron alguna molestia.
Gráfico nº 7: Cansancio visual
Fuente: Elaboración propia
Se aprecia en el gráfico n°8 que el 80% de los colaboradores está conforme
con la tecnología con la que cuenta la empresa para cumplir sus funciones. El
porcentaje restante (16%) dice poseer la mayoría de las veces y solo un 4% afirma
no disponer de ésta.
49
Gráfico nº 8: Tecnología
Fuente: Elaboración propia
d) Niveles de Satisfacción
Los parámetros que se consideraron para medir los niveles de satisfacción
fueron: percepción, proyección profesional, y remuneración.
Como se observa en el gráfico n°9, el 16% de los colaboradores no volvería
a ingresar a esta empresa, en tanto el 76% sí lo haría, el 8% restante no esta
seguro.
Gráfico nº 9: Volvería a ingresar a la empresa
Fuente: Elaboración propia
50
La información entregada en el gráfico n°10 nos señala que el 80% de los
colaboradores si le gusta la empresa, siendo un porcentaje menor (8%) el que
opina lo contrario. El 12% restante manifiesta estar la mayoría de las veces en
acuerdo con la empresa.
Gráfico nº 10: Les gusta la empresa
Fuente: Elaboración propia
Se aprecia en el gráfico n°11, una opinión dividida al consultar si por la
misma remuneración o si fuera mayor se cambiarían de empresa. Concluyendo
que el 48% no lo haría, el 40% manifiesta que realizaría el cambio de empresa. El
12% restante lo ha pensado pero no esta seguro de realizarlo
Gráfico nº 11: Cambio de empresa
Fuente: Elaboración propia
51
Se observa en el gráfico n°12 que un 60% de los colaboradores de La
Cervecería Kunstmann se encuentran satisfechos con su trayectoria en esta
empresa. Un 20% asegura que la mayoría de las veces, un 16% solo a veces y el
4% aseguran nunca sentirse satisfecho.
Gráfico n 12: Satisfacción por trayectoria
Fuente: Elaboración propia
La información entregada en el gráfico n°13, nos señala que para el 75% de
los colaboradores es un orgullo pertenecer a la Cervecería Kunstmann, solo un
4% nunca se ha sentido orgullosa de ésta, mientras que el porcentaje restante
(21%) afirma solo a veces y la mayoría de éstas.
Gráfico n 13: Se siente orgulloso
Fuente: Elaboración propia
52
El grafico n°14 nos señala, que el mayor porcentaje (65%) de los
colaboradores afirma tener la autonomía para realizar sus labores. Solo el 15%
siente no tener independencia de realizar sus actividades. El porcentaje restante
(20%) afirma solo a veces o la mayoría de éstas.
Gráfico n 14: Autonomía
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en el gráfico n°15, existe una mínima diferencia que
reconoce que no existe una instancia en la Empresa que les permita expresar sus
disconformidades (52%), mientras que un 48% percibe lo contrario.
Gráfico n 15: Instancia para expresar disconformidades
24%
32%
8%
16%
20%
Fuente: Elaboración propia
53
La información entregada en el gráfico n°16, nos muestra una brecha más
alta (64%) en los colaboradores que creen que lo que no hay es un mecanismo
que corrige las disconformidades, bajando al 36% la opinión contraria.
Gráfico n 16: Mecanismo de corrección ante disconformidades
12%
8%
56%
16%
8%
Fuente: elaboración propia
El gráfico n°17 nos señala que el 64% de los colaboradores reconoce que
son un buen equipo de trabajo, para el 20% este equipo se reconoce sólo en
algunas oportunidades. Sólo un 8% no cree que exista un trabajo conjunto.
Gráfico n 17: Equipo de trabajo
4%
8%
20%
64%
4%
Fuente: Elaboración propia
54
Como se observa en el gráfico n°18, un 56% de los colaboradores
reconocen a sus jefes de sección como buenos líderes, un 16% asegura la
mayoría de las veces, un 12% sólo a veces y el 16% sobrante considera a su jefe
de sección poco motivador y participativo.
Gráfico n 18: Liderazgo en jefaturas
Fuente: elaboración propia
Se aprecia en el gráfico n°19, que una mayoría del 64% los colaboradores
consideran que sus jefaturas son muy exigentes y poco tolerantes. Solo un 16%
asevera lo contrario, el resto (20%) considera que esto ocurre solo a veces o casi
nunca.
Gráfico n 19: Exigencia de las jefaturas
16%
8%
48%
12%
16%
Fuente: Elaboración propia
55
La información entregada en el gráfico n°20, nos indica que el 56% de los
colaboradores opina que su trabajo no es bien remunerado, el 44% restante cree
sólo a veces o casi siempre.
Gráfico n 20: Remuneraciones
12%
8%
56%
24%
0%
Fuente: Elaboración propia
56
CAPITULO III PROPUESTA
Dentro de los múltiples desafíos a los cuales se ve enfrentada la
administración de Recurso Humano sin duda el más importante es el lograr la
efectividad y eficiencia dentro de éstas por medio de una dirección estratégica del
Recurso Humano. También se presenta el desafío del entorno en el cual se
desenvuelve la empresa, la economía, alternativas de mercado, legislación. Pese
al posicionamiento logrado de la organización, la falencia de éste departamento ha
provocado en el colaborador una inquietud constante acerca de la importancia que
representan ellos hacia la organización.
En este capítulo se definirá la ubicación en la estructura que tendrá este
departamento, además se describirán sus principales ocupaciones y funciones
dentro de la estructura organizacional.
3.1 Descripción de la propuesta
La función del modelo de dirección estratégico de Recurso Humano será la
de asesorar a la administración de esta empresa y tendrá la facultad de dirigir las
operaciones de las distintas unidades. Los cinco procesos más importantes que
realizará serán:
Obtención de Recurso Humano.
a) Perfil de cargo: análisis y descripción de cargo.
b) Reclutamiento y Selección.
Aplicación de Recurso Humano.
a) Inducción.
b) Evaluación de desempeño.
Mantención de Recurso Humano.
a) Planes de compensación monetaria.
b) Planes de compensación social.
c) Planes de higiene y seguridad en el trabajo.
Desarrollo de Recurso Humano
a) Entrenamiento y capacitación.
Pago de remuneraciones.
57
3.2 Justificación de la propuesta
La importancia de las personas que prestan los servicios en la restauración
supone el mayor activo que pueda tener una empresa, ya que, de la relación
cliente- trabajador surge la posibilidad de tan ansiada fidelización
de los
consumidores, claro está, siempre contando con un producto de calidad y bien
elaborado.
Luego de la recopilación de los datos arrojados por el estudio de clima
laboral y el anterior análisis de la organización, se hace necesaria la
implementación de un modelo de dirección estratégica de Recurso Humano para
mejorar los estándares de eficiencia y lograr el mayor compromiso por parte de los
colaboradores con la empresa, se asume el respaldo que significa para éstos el
contar con un área, que se preocupe especialmente de mejorar las relaciones
tanto humanas como laborales.
3.3 La jefatura de Recurso Humano
La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el
jefe (a) de recursos humanos, quien es el colaborador que tiene la
responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre
la dirección y el personal. Todo jefe de recursos humanos, para tener el éxito
esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por
parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las
funciones y conseguir resultados óptimos, es decir, lograr las metas trazadas y en
consecuencia la misión de la empresa, esto depende en grado superior del
liderazgo que ejerza ante ellos.
3.3.1 Funciones del Jefe de Recurso Humano.
Figura 3.1 Funciones del Jefe de Recurso Humano.
FUNCIONES
 Establecer los perfiles de cargo, análisis y descripción de éstos.
 Reclutamiento y selección de personal.
 Inducción, entrenamiento y capacitación
 Evaluación de desempeño.
 Creación de planes de compensación monetaria, de compensación
58
social y planes de higiene y seguridad en el trabajo.
 Establecer una comunicación constante entre la división gerencial y el
resto de la organización. Como así mismo, mantener las relaciones
laborales de toda la organización
Jornada de trabajo
Temporada baja:
De lunes a domingo de 09:30 a 17:30 hrs y de
17:15 a 01:15 hrs.
Temporada alta: De lunes a domingo de 10:15 a
18:15 hrs y de 18:05 a 02:05 hrs.
Personal
Temporada baja:
46
Temporada alta:
72
Fuente: Elaboración propia
3.3.2 Ubicación de la Jefatura de Recurso Humano en el organigrama de “La
Cervecería Kunstmann”
Figura 3.1 Organigrama con el modelo propuesto.
ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA
ORGANIGRAMA POR CARGOS
CERVECERIA KUNSTMANN LTDA
DIRECTORIO
GERENTE
ADMINISTRADOR
CONTADOR
ADQUISICIONES Y
MANTENCIÓN
ACTIVO FIJO
JEFE RRHH
SUPERVISORAS
CONTROL
EXISTENCIAS
JEFE COCINA
JEFE DE TURNO
GARZONES
CAJERAS
CAJERA
PART-TIME
JEFE DE TURNO
COCINA
AYUD. COCINA
PART-TIME
AYUD. COCINA
ALUMNO EN
PRACTICA
Fuente: Elaboración propia.
59
GARZON
ALUMNO EN
PRACTICA
GARZON
PART-TIME
El presente organigrama soluciona la dualidad de cargo que presentaban
las áreas de adquisición y mantención, ya que, ambas se encontraban bajo el
mando de contabilidad y administración, en la nueva estructura propuesta, ambas
áreas están bajo la dependencia de contabilidad.
Por otro lado, desplaza a la función de contabilidad como unidad por debajo
de la administración que se considera más correcto.
La jefatura de Recurso Humano, será el cargo que representara a este
modelo. Aparece en el organigrama como una función estratégica, debido a su
vinculación con el trabajo realizado por la supervisión y contabilidad.
3.4 Obtención de Recurso Humano
3.4.1 Perfil de cargo: Análisis y descripción del cargo
En La Cervecería Kunstmann no hay una estructura fija de lo que se busca
para cada cargo, solo cuenta con un manual de procedimientos que se encuentra
delimitado para garzones y especifica alguna de las actividades de cocina. Se
consideró que una vez implementado el área de Recurso Humano es necesario
presentar una pauta de descripción de cada cargo, (jefatura de Recurso Humano,
garzón y personal de cocina) para la ejecución de este se realizó una entrevista a
los
colaboradores
representativos
de
La
Cervecería
que
desempeñan
eficientemente sus funciones, esto arrojó la información necesaria para concretar
una descripción del cargo de personal de cocina y el cargo de garzón, que se
considera para éstos efectos el de mayor relevancia en los cargos operativos,
sobrepasando el 50% del total de colaboradores de la empresa. Se destaca la
relevancia de este estudio que permitirá en el futuro facilitar la tarea de selección y
reclutamiento del personal.
Se presenta a continuación el modelo que se implementará para la
descripción de cada cargo, así como el análisis de cada uno de ellos.
60
a) Descripción del cargo: “Garzón”
Tabla 3.2 Descripción de cargo Garzón
1. Nombre del cargo:
Garzón
2. Posición del cargo en el organigrama
a) Subordinación: (Indique si en
No posee cargos bajo su subordinación,
este cargo tiene o no personal
salvo los alumnos en práctica.
subordinado, cuántos son y cuál es
el nivel del cargo de los
subordinados)
b) Supervisión: (Indique si el cargo Jefe de Garzón y Supervisoras.
tiene supervisión de alguien, a
quién le corresponde este rol
indicando el cargo).
3. Contenido del cargo
Elabore una relación de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y
el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas.
% Tiempo Laboral
Tarea Principal
Atención de clientes
70%
Mise en place
10%
Aseo
20%
4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál
es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria
Secundaria
Uso de materiales y equipos
X
Supervisión del trabajo de otras personas
X
Manejo de dinero, títulos o documentos afines
X
61
Responsabilidad de manejo de información
X
Responsabilidad en relaciones públicas
X
Responsabilidad en la confidencialidad de la
X
información
Responsabilidad académica
X
Responsabilidad administrativa
X
Fuente: Elaboración propia
b) Análisis del cargo: “Garzón”
Tabla 3.3 Análisis de cargo Garzón
1. Requisitos técnicos
Nivel educacional: Enseñanza Media Completa.
Título profesional: No necesario
Cursos de perfeccionamiento: No necesario. En su efecto los desarrollados por
la propia empresa
Experiencia anterior necesaria (señalar si se requiere, si fuese necesaria
especificar de qué tipo)
Si
2. Aptitudes necesarias
¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales
para el desempeño del cargo y en que grado?
No necesaria
Deseable Esencial
Agudeza visual
X
Agudeza auditiva
X
Rapidez de decisión
X
Habilidad expresiva
X
Coordinación tacto visual
X
Coordinación general
X
Iniciativa
x
Creatividad
x
Aptitud investigativa
X
Capacidad de juicio
X
Atención
X
Comprensión de lectura
X
Cálculo
X
62
Redacción
X
Trabajo de equipo
X
Liderazgo
x
Toma de decisión
x
Sociabilidad
x
Comunicación interpersonal
x
Orden y organización
X
Minuciosidad
X
Dominio tecnologías informáticas de
X
comunicación
3. Nivel de desempeño
¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto? (indicar conductas observables y medibles)
-
La celeridad.
-
Empatía.
-
Protocolo
Fuente: Elaboración propia
c) Descripción del cargo: “Personal de cocina”
Tabla 3.4 Descripción de cargo personal de cocina
1. Nombre del cargo:
Cocinero
2. Posición del cargo en el organigrama
a) Subordinación: (Indique si en
No posee cargos bajo su subordinación,
este cargo tiene o no personal
salvo los alumnos en práctica.
subordinado, cuántos son y cuál es
el nivel del cargo de los
subordinados)
b) Supervisión: (Indique si el cargo Jefe de Cocina y Supervisoras.
tiene supervisión de alguien, a
quién le corresponde este rol
indicando el cargo).
63
3. Contenido del cargo
Elabore una relación de las Principales Tareas que corresponden a este cargo
y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas.
% Tiempo Laboral
Tarea Principal
Elaboración de platos
60%
Mise place
25%
Aseo
15%
4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál
es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria
Uso de materiales y equipos
Secundaria
X
Supervisión del trabajo de otras personas
X
Manejo de dinero, títulos o documentos afines
X
Responsabilidad de manejo de información
X
Responsabilidad en relaciones públicas
X
Responsabilidad en la confidencialidad de la
X
información
Responsabilidad académica
X
Responsabilidad administrativa
X
Fuente: Elaboración propia
d) Análisis del cargo: “Personal de cocina”
Tabla 3.5 Análisis de cargo personal de cocina
1. Requisitos técnicos
Nivel educacional: Técnico o Universitario.
Título profesional: Necesario
Cursos de perfeccionamiento: Necesario.
Experiencia anterior necesaria (señalar si se requiere, si fuese necesaria
especificar de qué tipo)
Si
64
2. Aptitudes necesarias
¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales
para el desempeño del cargo y en que grado?
No necesaria Deseable Esencial
Agudeza visual
X
Agudeza auditiva
X
Rapidez de decisión
X
Habilidad expresiva
X
Coordinación tacto visual
X
Coordinación general
X
Iniciativa
X
Creatividad
X
Aptitud investigativa
X
Capacidad de juicio
X
Atención
X
Comprensión de lectura
X
Cálculo
X
Redacción
X
Trabajo de equipo
X
Liderazgo
X
Toma de decisión
X
Sociabilidad
X
Comunicación interpersonal
X
Orden y organización
X
Minuciosidad
X
Dominio tecnologías informáticas de
X
comunicación
3. Nivel de desempeño
¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño
del puesto? (indicar conductas observables y medibles)
-
La celeridad.
-
Trabajo en equipo
-
Minuciosidad
-
Limpieza y orden
Fuente: Elaboración Propia
65
e) Descripción del cargo: “Jefatura de Recurso Humano”
Tabla 3.6 Descripción de cargo Jefatura de Recurso Humano.
1. Nombre del cargo:
Jefatura de Recursos Humanos
2. Posición del cargo en el organigrama
a) Subordinación: (Indique si en
Se encontrara subordinada por el
este cargo tiene o no personal
administrador y por el gerente.
subordinado, cuántos son y cuál es
el nivel del cargo de los
subordinados)
b) Supervisión: (Indique si el cargo
Tendrá una labor de supervisión y
tiene supervisión de alguien, a
evaluación de todo el demás personal de
quién le corresponde este rol
esta empresa.
indicando el cargo).
3. Contenido del cargo
Elabore una relación de las Principales Tareas que corresponden a este cargo
y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas.
% Tiempo Laboral
Tarea Principal
Elaboración de remuneraciones.
30%
Función asesora a las demás unidades de esta empresa
20%
Diseño e implementación de Planes de Recursos
50%
Humanos
4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?
¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria
Uso de materiales y equipos
X
Supervisión del trabajo de otras personas
X
Manejo de dinero, títulos o documentos
X
66
Secundaria
afines
Responsabilidad de manejo de información
X
Responsabilidad en relaciones públicas
X
Responsabilidad en la confidencialidad de la
X
información
Responsabilidad académica
X
Responsabilidad administrativa
X
Fuente: Elaboración propia
f) Análisis del cargo: “Jefatura de Recurso Humano”
Tabla 3.7 Análisis del cargo Jefatura de Recurso Humano.
1. Requisitos técnicos
Nivel educacional: Profesional Universitario.
Título profesional: Ingeniero Comercial, Ingeniero administración de empresas,
Administrador de empresas de turismo, o carreras afines.
Cursos de perfeccionamiento: Deseable postgrado en área de recursos humanos
Experiencia anterior necesaria (señalar si se requiere, si fuese necesaria
especificar de qué tipo)
Deseable experiencia anterior en RRHH
2. Aptitudes necesarias
¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales
para el desempeño del cargo y en qué grado?
No necesaria
Agudeza visual
X
Agudeza auditiva
X
Deseable Esencial
Rapidez de decisión
X
Habilidad expresiva
X
Coordinación tacto visual
X
Coordinación general
X
Iniciativa
X
Creatividad
X
Aptitud investigativa
X
Capacidad de juicio
X
Atención
X
Comprensión de lectura
X
67
Cálculo
X
Redacción
X
Trabajo de equipo
X
Liderazgo
X
Toma de decisión
X
Sociabilidad
X
Comunicación interpersonal
X
Orden y organización
X
Minuciosidad
X
Dominio tecnologías informáticas de
X
comunicación
3. Nivel de desempeño
¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto? (indicar conductas observables y medibles)
-
Empatía.
-
Liderazgo.
-
Relaciones interpersonales.
-
Capacidad analítica
-
Conocimientos académicos de RRHH
Fuente: Elaboración propia
3.4.2. Procedimientos de reclutamiento y selección de personal
Como es característico en las empresas prestadoras de servicios turísticos,
el aumento de la demanda en temporada alta provoca el aumento de personal en
un doble o hasta en un triple con respecto al personal de planta. Para organizar de
mejor forma el reclutamiento del personal para altas temporadas, la administración
de Recurso Humano debe priorizar la elaboración de métodos transparentes,
eficientes, no muy complejo y de bajo costo, para reclutar al personal idóneo.
Todo lo anterior tiene relación con los cargos operativos de La Cervecería,
para los cargos estratégicos se debe elaborar un modelo con un mayor grado de
exigencia para la contratación de personal con un buen nivel.
Deberá mantenerse un archivo del personal part- time que cumplió con las
exigencias laborales de la empresa y mantenerlas para futuros reemplazos o suplir
al personal de planta, cada ficha debe contener la información precisa de cada
colaborador, dirección, número de contacto telefónico, nivel de estudios, etc.
68
a) Modelo de selección para cargos operativos.
Para la selección de cargos no operativos el modelo de selección debe ser
especialmente sencillo y poco costoso, ya que la alta rotación que presenta ésta
empresa debido a la estacionalidad de la demanda requiere cubrir éstos cargos en
forma rápida y eficiente. Luego de la recepción del currículum vitae del candidato y
el llenado de la ficha de datos personales para el ingreso a la base de datos.
Posteriormente se recomienda que el propio jefe de recursos humanos o las
supervisoras, realicen una entrevista personal en la cual se evalúen los aspectos
más importantes para el cargo. A continuación se presenta una matriz que permite
cuantificar los datos de manera de sacar inferencias para posteriormente evaluar
un ranking y elegir al nuevo trabajador.
Tabla 3.8 Matriz de evaluación del nuevo trabajador
Candidato
Posicion a cubrir
Juan Perez
Garzon
15/11/2006
Entrevistador Jefatura de Recursos Humanos
Factor
Apariencia y actitud
Personalidad
Capacidad de comunicación
Educacion
Experiencia previa
Competencia tecnica
Ambicion
Potencial de desarrollo
0 pts. No aceptable
Total puntos
0
Otros comentarios
Fecha
1pts. Bajo media
1
2 pts. Promedio
2
2
0
2
1
6
3 pts. Bueno
4 pts Sobresaliente
3
4
3
6
4
Buena puntuacion.
Recomendación
x
Aceptar
Rechazar
Fuente: Elaboración propia
En el modelo propuesto se evalúa a cada uno de los factores con cinco
variables que otorgan un puntaje diferente, claramente esto permite transformar la
información de cualitativa a cuantitativa, y de esta manera obtener esta variable de
decisión.
69
17
b) Modelo de selección para cargos profesionales.
Para la contratación de personal que ocupe cargos estratégicos de ésta
empresa, debemos definir un modelo de más etapas que permita obtener al
candidato más idóneo para el cargo, debido a que éste tipo de puestos de trabajos
no poseen una rotación alta, además estos cargos requieren de experiencia y
conocimientos técnicos para su correcto desarrollo.
Debido a que en la actualidad esta empresa cuenta con la asesoría de un
psicólogo laboral, será conveniente la aplicación de algunos test, de manera de
obtener mayor certeza acerca de las reales capacidades de los candidatos.
El proceso de selección de los profesionales de esta área debiese contar
con al menos los siguientes pasos:

Análisis y descripción del cargo a cubrir.
En esta etapa la jefatura de Recurso Humano dirigirá al resto del personal
estratégico para realizar un levantamiento y análisis del cargo requerido. Este
análisis describirá las principales funciones que deberá realizar el nuevo
trabajador, así como sus principales características académicas y personales.

Convocatoria o reclutamiento de los candidatos.
En esta etapa se publicarán en los medios de comunicación la cantidad de
anuncios que la administración estime conveniente, para así llegar a convocar a
los candidatos suficientes para el cargo requerido. En la actualidad existen bases
de datos en línea que ofrecen una alternativa económica de selección de
trabajadores.

Selección de los Currículos
Se seleccionarán aquellos currículos que efectivamente cumplan con los
requisitos solicitados por la empresa y pasar a la siguiente etapa. Además se
deben desechar los candidatos que no cumplan las expectativas planteadas.

Segunda selección
70
Luego de reunidos los currículos que encajan con los requerimientos, estos
candidatos se someten a una entrevista de exploración y comprobación de datos.
Esta puede ser realizada por la jefatura de recursos humanos, que además puede
aplicar algunos test de conocimientos específicos del cargo, en caso de
considerarlo necesario.

Evaluación psicológica
Los trabajadores que logren pasar la evaluación anterior se evaluarán con
el psicólogo que asesora a esta empresa. Quien luego entregará un informe para
que la jefatura de Recurso Humano y la Administración tomen la decisión final de
contratación.
Es
conveniente
que
los
candidatos
que
sean
evaluados
psicológicamente sean la menor cantidad posible, debido al costo y tardanza para
la realización de estos tipos de pruebas.

Decisión de contratación.
3.4.3. Base de datos de Recursos Humanos
Para agilizar las funciones de la jefatura de Recursos Humanos es
necesaria la compra e implementación de un software que permita la gestión
ordenada de los Recursos Humanos de esta empresa y además facilite la
contratación de trabajadores de nivel operativo que se desempeñan con contrato
part-time o en eventos especiales.
Para lo anterior se analizan tres software de gestión de Recurso Humano
que son adecuados para ésta empresa en relación a su tamaño y número de
trabajadores. Es indudable que son programas que pagan licencias que se ajustan
a la realidad de esta organización, que además son compatibles con su actual
sistema informático y fácil de usar, por lo que no requerirán de ninguna inversión
extra en tecnología ni capacitación.
a) RH 2002
Sencillo software que permite el manejo de una base de datos para el
proceso de selección de personal. Entre sus principales características tenemos:
-
Económico, la licencia cuesta US$ 150.
71
-
Fácil de usar.
-
No requiere grandes requerimientos de hardware.
-
Facilita la selección.
-
Crea una base de datos que facilita futuros procesos de selección.
-
Lamentablemente solo sirve para el proceso de selección.
Figura 3.2 Imagen obtenida del software funcionando.
b) @GesRRHH 2.0
Este software es bastante más complejo y costoso que el anterior debido a
que permite un número de operaciones ilimitadas para la gestión de los
trabajadores de esta empresa que no se limita solo al proceso de selección. Entre
sus principales características tenemos:
-
Costo solo un poco mayor al anterior US$ 250.
-
Su costo incluye gratuitamente su actualización (en caso de existir) por el
periodo de un año.
-
Un tanto más complejo de usar que el anterior.
-
Permite la generación de informes y planillas de resultados de la gestión.
-
Sirve para la realización de todos los procesos que involucren a los
Recursos Humanos.
-
Permite personalizar la empresa, lo que se deriva en que cada uno de los
informes lleve la identificación de la misma.
72
Figura 3.3 Imagen obtenida del software funcionando.
c) Empleados CEA
Este software al igual que el anterior, permite la realización de la completa
gestión de Recurso humano, siendo aun mas completo, debido a que permite
gestionar la capacitación y el pago de las remuneraciones. Sus principales
características son:
-
Costo un tanto superior al de los demás programas, debido a la capacidad
de gestionar las remuneraciones del personal. US$ 499.
-
Capacidad de personalización en la generación de informes.
-
Muy simple de utilizar debido a que funciona por medio de iconos.
73
Figura 3.4 Imagen obtenida del software funcionando.
3.5 Aplicación de Recurso Humano
3.5.1 Proceso de inducción
Se considera adecuado debido a la alta rotación de personal que este
proceso sea realizado de forma rápida, es decir, por un periodo prudente en donde
se logre instruir de forma funcional al colaborar en sus responsabilidades. Para
comprobar que este proceso fue internalizado por el colaborador, se considera la
evaluación por medio de una encuesta que medirá el grado de retención de la
información, y si esta fue entregada de forma clara por los expositores (ver anexo
III)
a) Principales características del proceso de inducción
-
La jefatura de Recursos Humanos conjuntamente con las Supervisoras del
nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa
de Inducción de la Organización.
-
Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de
inducción, con el fin de facilitar toda la información necesaria para el buen
desarrollo del colaborador en la organización, con esto se entiende desde la
74
información general de La Cervecería Kunstmann hasta las tareas
específicas de cada colaborador.
-
La jefatura de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la
empresa; Historia, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos y
normas de conducta y reglamento Interno y todo aquello que tenga relación
con la sección a la cual será adscrito.
-
El Programa de Inducción, deberá ser evaluado cada vez que se imparta
por la jefatura de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor;
para comprobar si esta cumpliendo con el objetivo de informar o si se le
deben aplicar algunos ajustes para su mejor funcionamiento.
-
El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se
produzca en “La Cervecería Kunstmann”, con el objeto de mantenerlo
actualizado.
-
La jefatura de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el
Manual de Inducción.
-
La inducción específica del puesto, será realizada por las Supervisores.
Realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este
objetivo.
-
Al culminar el Programa de Inducción el trabajador deberá llenar un formato
suministrado
por
la
jefatura
de
Recursos
Humanos,
denominado
“Evaluación del Programa de Inducción” (ver anexo III), para así dar una
opinión acerca del proceso realizado.
El programa de inducción que se propone esta compuesto por cuatro fases,
que evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento
Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la jefatura de Recurso
Humano.
b) Fase de Recepción
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores,
dándoles la bienvenida a la Organización. Es responsable de la aplicación de esta
fase la jefatura de Recursos Humanos y el administrador de la Organización.
75
Tabla 3.9 Pasos a seguir en fase recepción
Responsable
Jefatura de
Paso Acción
1
Envía cronograma de actividades del Programa de
Recursos
inducción y comunica a los responsables de cada
Humanos
acción.
2
Envía
a
las
Supervisores
lista
de
los
nuevos
trabajadores de su área que asistirán a la charla de
inducción.
3
Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora
y lugar.
4
Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de
ingreso para su llenado.
5
Dirige al trabajador al sitio donde se dictará la Inducción
General de la empresa y le indica su lugar en el salón.
6
Inicia la presentación entre los participantes y realiza la
dinámica de grupo.
7
Informa la finalidad del proceso de Inducción.
8
Entrega el Manual de Inducción.
Fuente: Elaboración propia
c) Fase de Inducción General
En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre
“La Cervecería Kunstmann”, a objeto de facilitar su integración con la
organización. En esta fase se involucran además de la jefatura de Recursos
Humanos, la intervención del supervisor inmediato.

Contenido de la inducción general
-
Reseña Histórica de la empresa.
-
Estructura Organizativa.
-
Normas de Conducta Interna.
-
Beneficios Socioeconómicos.
76
Tabla 3.10 Pasos a seguir en fase de inducción general
Responsable
Jefe
de
Paso Acción
Recursos
1
Presentar ante los nuevos trabajadores al
Administrador
Humanos
de
“La
Cervecería
Kunstmann”
Administrador
de
la
2
Da la palabra de bienvenida.
3
Suministra información general a los nuevos
Organización
trabajadores sobre la Historia de esta
empresa,
objetivos
y
estructura
de
la
organización.
Supervisora
4
Presenta a sus supervisoras.
5
Da la bienvenida a los nuevos trabajadores y
suministra información sobre estructura y
objetivos del área.
Jefatura
de
Recursos
6
Humanos
Suministra información a los participantes
sobre
normas
de
conducta
interna
y
beneficios socioeconómicos.
7
Proyecta Manual de Inducción a los nuevos
trabajadores y explica contenido.
8
Finaliza charla de Inducción e incita a los
trabajadores a aclarar dudas.
Fuente: Elaboración propia
d) Fase Inducción Específica
Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el
cargo a desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma
será ejecutada por las Supervisoras. Suministrando información referente ha:
Denominación del cargo, ubicación dentro de la organización, deberes y
responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del área.
77
Tabla 3.11 Pasos a seguir en fase de inducción específica
Responsable
Pasos
Acción
Supervisoras
1
Recibe al nuevo trabajador y suministra
información sobre la Unidad donde se va
a desempeñar, así como sus deberes y
responsabilidades en el área de trabajo.
2
Suministra información sobre el cargo a
desempeñar y entrega descripción del
cargo.
3
Presenta al nuevo trabajador con sus
compañeros y lo ubica en un sitio de
trabajo.
Fuente: Elaboración propia
e) Fase de Evaluación y Seguimiento del Programa
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la
aplicación del instrumento Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar
los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la
Jefatura de Recursos Humanos.
Tabla 3.12 Pasos a seguir en fase de evaluación y seguimiento del programa
Responsable
Jefatura
de
Paso
Recursos
1
Humanos
Acción
Entrega al nuevo trabajador el formato de
evaluación del Programa de Inducción para
su debido llenado.
2
Recibe el instrumento, lo revisa y analiza la
información.
3
Discute
con
los
responsables
los
resultados obtenidos y hace los ajustes
necesarios.
4
Archiva formulario para el control posterior.
Fuente: Elaboración propia
78
3.5.2 Evaluación del personal
En un mundo tan competitivo en donde la clave del éxito empresarial pasa
por la capacidad de los colaboradores. La tecnología, infraestructura y el capital
son elementos que en la actualidad pueden ser conseguidos por cualquier
empresa. Por lo que claramente, lo que marcará la diferencia entre una empresa y
otra son los trabajadores con que estas cuenten.
Es por lo anterior que se propone un sistema de evaluación continua y
duradera en el tiempo que permita la búsqueda de la excelencia constante de
nuestros
trabajadores.
Pero
además
este
sistema
de
evaluación
no
necesariamente debe significar una carga de stress adicional al personal. Al
contrario, se debe asociar esta evaluación con un sistema de pago por
desempeño. Para lo anterior “La Cervecería Kunstmann” deberá destinar un
monto mensual, el cual se pagará como una cuota extra a la gratificación legal,
que se conocen como cuota de participación.
a) Pago por desempeño
El sistema 20/70/10 propuesto y utilizado con éxito por Dave Ulrich que
consiste en lo siguiente:
-
El 20% mejor evaluado de los trabajadores, recibe el 70% de la cuota de
participación.
-
El
70%
de
los
trabajadores
restantes
recibirán
una
retribución
correspondiente al 30% de la cuota de participación.
-
El 10% de los trabajadores peor evaluados no recibirán ninguna retribución.
Además de mantenerse en este 10% más malo por dos periodos de
evaluación deberán dejar la empresa.
Un ejemplo numérico para ejemplificar lo anterior queda de la siguiente
manera:
Número de trabajadores Cervecería 50 aproximadamente
Kunstmann
Monto
mensual
de
la
cuota
de $500.000
participación.
79
-
El 20% de los trabajadores mejor calificados corresponderán a 10
trabajadores.
-
El 70% de los trabajadores restantes corresponderán a 35.
-
El 10% corresponderá a 5 personas.
-
El 70% del monto de la cuota de participación corresponde a $350.000.-
-
El 30% del monto de la cuota de participación corresponde a $150.000.-
-
Por lo anterior los trabajadores que se encuentren dentro del grupo de los
mejores evaluados recibirán un ingresa extra correspondiente a $35.000.-
-
Para aquellos trabajadores que se encuentren dentro del 70% restante le
significara una retribución extra de $4.285.-
-
El 10% peor evaluado no recibirá retribución alguna.
Es importante complementar este sistema con una sólida formación a
través de cursos de capacitación. De manera que las personas peor evaluada
tengan instancias que les permitan mejorar, todo lo anterior con el fin de generar
confianza para el personal acerca del sistema propuesto.
La matriz de evaluación de desempeño que en la actualidad utiliza La
Cervecería Kunstmann se presenta a continuación, cabe destacar que este
sencillo método de evaluación solo es aplicado una vez durante el primer
semestre del año, y sin tener implicancia alguna para el desempeño del
colaborador.
80
Figura 3.5 Actual planilla de evaluación de personal.
Nombre: Pedro Montes
Pauta de Evaluación, Marzo 2006
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.-
Recibe al cliente en la puerta
Acompaña al cliente a la mesa
Le acerca la silla al cliente (prioriza)
Saluda y se presenta con amabilidadal cliente
Sonríe siempre
Ofrece y presenta la cerveza (degustación)
Ofrece las cartas
Sugiere platos de la carta
Pregunta al cliente si es de su agrado la cerveza y los alimentos
Se anticipa al requerimiento del cliente
Matiene las copas llenas
Ofrece el servicio de postre y café
Limpia la mesa antes del servicio de postres y café
Vuelve a ofrecer el servicio de postre o café
Ofrece productos de souvenir
Se despide con amabilidad, dando las gracias
Acompaña al cliente a la puerta
Si No
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Observación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Fuente: Cervecería Kunstmann
Pese a que nivel operativo de la función de los garzones es bastante
funcional, es necesario que luego de la puesta en marcha del nuevo modelo de
gestión de recursos humanos, se deba elaborar una metodología de evaluación
de personal que sea mas objetiva y que mida aspectos cualitativos y cuantitativos
de las funciones del personal. Solo a modo de propuesta se diseña la siguiente
matriz de desempeño que cumple el objeto de cuantificar los datos cualitativos de
evaluación.
81
b) Matriz de desempeño
Figura 3.6 Matriz de desempeño
Formulario de Evaluacion de Desempeño
Nombre
Cargo
Evaluadora
Periodo de evaluacion
Niveles de evaluacion
Sobresaliente
Desempeño que consistentemente excede las expectativas de la competencia evaluada y produce resultados
más allá de lo esperado.
Satisfactorio
Desempeño que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es un desempeño sólido,
esperado de personas que tienen las experiencias y conocimientos necesarios para ejecutar sus funciones.
Necesita Mejorar
Desempeño por debajo de lo esperado, por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expectativas
de la competencia evaluada.ejecutar las funciones de su puesto.
No Satisfactorio
No cumple con los requisitos de desempeño de la competencia evaluada. Requiere un Plan de acción de parte
de la supervisora y evaluación de seguimiento en tres meses.
Definiciones
Competencia Funcional
Capacidad que tiene el asociado para desempeñar de forma exitosa los procesos y tareas del puesto.
Competencia Organizacional
Conducta o comportamiento que tiene el asociado orientado hacia el logro de las metas y objetivos de la
organización.
Seguridad en el trabajo
Responsabilidad que tiene el asociado de cumplir con las políticas y procedimientos de salud y seguridad
ocupacional y la custodia de equipos asignado a sus funciones.
82
Competencias Funcionales (40%)
Domina las técnicas y prácticas avanzadas de las tareas
esenciales del puesto.
Sobresaliente 4 pts.
Satisfactorio 3 pts.
Necesita mejorar 2 pts. No satisfactorio 1 pts.
Sobresaliente 4 pts.
Satisfactorio 3 pts.
Necesita mejorar 2 pts. No satisfactorio 1 pts.
Sobresaliente 4 pts.
Satisfactorio 3 pts.
Necesita mejorar 2 pts. No satisfactorio 1 pts.
Opera con rapidez, eficiencia y precisión los equipos y
sistemas electrónicos computadorizados para
desempeñar su trabajo.
Domina los procesos u operaciones de su área
inmediata de trabajo e interpreta y cumple con las
políticas, leyes y reglamentos aplicables.
Domina los servicios que se deben ofrecer en su área
inmediata de trabajo.
Conoce la razón, propósito y el impacto que su
desempeño causa en las funciones de su departamento
y a las áreas de trabajo que sirve.
Sub total:_______/5=_______
Competencias Organizacionales (50%)
Ofrece el servicio esperado por su cliente interno y
externo con rapidez, eficiencia y cortesía
Demuestra interés en identificar las necesidades básicas
de sus clientes internos y externos.
Coopera efectivamente con sus compañeros de trabajo.
Ofrece ayuda sin solicitársela y se preocupa por ayudar
a conseguir los resultados esperados por el equipo.
Interactúa efectivamente en un grupo de trabajo
aportando ideas para llegar a un consenso. Es tolerante
con las personas que piensan diferente.
Expresa ideas claras verbalmente.
Demuestra compromiso con las metas de la Institución y
de su área u oficina de trabajo. Enfatiza lo positivo de su
organización.
Organiza su trabajo, materiales y equipos necesarios
para manejar adecuadamente su tiempo y establecer
prioridades.
Busca soluciones efectivas considerando las reglas
instrucciones y procedimientos impartidos por su
supervisora
Continuamente está receptivo y mantiene buena actitud
ante los cambios para mejorar procesos de trabajo.
Demuestra auto motivación, entusiasmo, dedicación y
confianza en lograr los resultados. Se esmera por
conseguirlos e informarlos.
Sub total:_______/10=_______
Seguridad en el Trabajo (10%)
Cumple con los procedimientos de la institución y/o el
uso, custodia y cuido del equipo asignado a sus
funciones.
Cumple con políticas y procedimiento de la institución
con respecto a la seguridad ocupacional aplicable a su
área de trabajo.
Cumple con las políticas, prácticas, controles de
seguridad y prevención de pérdidas establecidas por la
institución.
Sub total:_______/3=_______
83
Evaluacion General
Para obtener el resultado de las competencias debe sumar las puntuaciones asignadas y dividir entre las competencias evaluadas.
Para obtener los resultados de la evaluación general debe multiplicar los puntos por el peso asignado. Luego sume las puntuaciones
asignadas y el total debe validarlo contra los niveles de evaluación.
Seccion
Peso en Puntos % asignado
Puntuacion
Competencias Funcionales
Competencias organizacionales
Seguridad en el trabajo
TOTAL
Resultados de acuerdo al total de Puntos
Sobresaliente
Satisfactorio
Necesita mejorar
No satisfactorio
(3,53 - 4,00)
(2,53 - 3,52)
(1,53 - 2,52)
(0 - 1,52)
Fuente: Elaboración propia
c) Beneficios de la evaluación de desempeño.
Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el
administrador, el gerente, la organización y la comunidad.

Beneficios para el jefe
-
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores,
con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo,
contando con un sistema de medición capaz de neutralizar
la
subjetividad.
-
Proponer medidas orientadas a la mejora continua de los colaboradores,
teniendo en cuenta el porcentaje de importancia que se le asigno a cada
ítem de la evaluación,.
-
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema pueda conocer cual es su desempeño.
84

Beneficios para el trabajador
-
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y
de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores.
-
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño,
y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
-
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el
propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor
esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
-
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.

Beneficios para la organización
-
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y
definir la distribución de cada empleado.
-
Puede
identificar
los
empleados
que
necesitan
actualización
o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a
los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
-
Puede dar mayor dinámica
a su política
de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de
progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
3.6 Mantención del RRHH
3.6.1 Planes de compensación monetaria y compensación social
Pese a que el principal componente de los planes de mantención de
Recursos humanos corresponde a la compensación monetaria que reciben los
trabajadores, claramente la política de sueldos de esta empresa escapa a la
capacidad de propuesta de este informe de práctica, debido a la confidencialidad
de la información.
Por otro lado y a modo de propuesta se planteó la realización de un sistema
de evaluación de desempeño de los trabajadores, que además cumple el rol de
85
compensar en dinero a aquellos que realizan de mejor manera sus funciones. Por
otra parte se definió una nueva pauta de evaluación, que permita una evaluación
cuantitativa, que logre generar confianza entre los trabajadores.
El dinero no es el único motivador en el trabajo, pero claramente representa
el punto de partida para mantener concentradas y motivadas a los trabajadores en
la realización de sus funciones.
3.6.2 Planes de higiene y seguridad del trabajo
En la actualidad esta empresa se encuentra asociada a la mutual de
seguridad, quien presta asesorías acerca de la prevención de riesgos de
accidentes laborales y enfermedades profesionales. Esta mutualidad cobra
mensualmente a “La Cervecería Kunstmann” un porcentaje del sueldo del
trabajador en relación al grado de riesgo existente en el lugar de trabajo.
Pese a que en la actualidad la accidentabilidad de esta empresa es muy
baja, una de las funciones de esta jefatura de Recursos Humanos será informar y
capacitar al personal de manera de
prevenir accidentes, eliminar condiciones
inseguras e instaurar prácticas preventivas. Esto traerá como consecuencia una
mayor productividad, debido a la baja rotación de personal causado por
accidentes, y por ende, la sensación de confianza y seguridad en sus puestos de
trabajos por parte de los trabajadores.
Es probable que la buena ejecución de un plan de higiene y seguridad en el
trabajo, traiga como resultado una baja en la tasa de accidentabilidad que hoy
soporta la empresa, por cada trabajador de manera mensual. Lo anterior puede
significar un ahorro notable en la plantilla de remuneraciones.
3.6.3 Planes de relaciones laborales
Debido a que el número de trabajadores que posee esta empresa, no
supera las 50 trabajadores en temporada baja, estos no pueden constituir
legalmente un sindicato. Pese a la aversión que poseen muchos administradores y
empresarios a los sindicatos, estos en algunas ocasiones resultan ser bastante
beneficiosos, debido a la capacidad que posee la empresa de negociar a través de
procesos establecidos que permiten tratar por un cierto lapso de tiempo con todos
los trabajadores en forma simultánea.
86
Debido a que en este caso esta organización no es factible, es necesaria la
creación de canales formales e informales de comunicación con los trabajadores,
que informen y aporten sinergia a la organización.
Para lo anterior será necesaria la creación de una directiva de parte de los
trabajadores que tenga la función de informar y dialogar de manera conjunta con
la administración algunos puntos que se estimen convenientes. Por otro lado, la
potenciación del diario mural, además de la creación de un boletín informativo de
circulación mensual o semestral, ayudarán a mantener a la organización
informada.
3.7 Desarrollo de Recurso humano
Una de las principales funciones de la nueva jefatura de Recursos
Humanos será el desarrollo y la capacitación del personal. Luego de la
elaboración del estudio de clima laboral se identificó con claridad que la gran
mayoría de los trabajadores de esta empresa consideraban que necesitan
capacitación para mejorar en el desempeño de sus cargos, así como la misma
encuesta mostraba que casi el 100% nunca había recibido capacitación de esta
empresa (ver anexo I)
Debido al carácter estratégico de la elaboración de un programa de
capacitación, la función de esta propuesta en este punto en particular tendrá un
carácter solo de recomendación. El cuadro que se presenta a continuación
muestra las actividades que se requieren para realizar un proceso de capacitación
adecuado a la realidad organizacional.
Se parte con un Diagnostico de las Necesidades de Capacitación (DNC)
que consiste en una metodología de investigación de la realidad de los
trabajadores en función de la evaluación del desempeño, el perfil del puesto, que
nos muestran el nivel óptimo de conocimiento para la realización de sus tareas, lo
cual es constatado con el resultado de nuestra evaluación, lo que nos permite:
-
Planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
-
Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la
efectividad posterior a la capacitación.
-
Conocer quiénes necesitan capacitación y en que áreas.
87
-
Conocer los contenidos que de necesita capacitar.
-
Establecer las directrices de los planes y programas.
-
Optimizar el uso de recursos.
-
Focalizar el objeto de intervención.
Una vez identificadas las necesidades, y las áreas que requieren
capacitación con mayor urgencia, será responsabilidad de la jefatura de Recursos
Humanos la contratación de una OTEC (Organismo Técnico de Capacitación) para
que realice los cursos necesarios para mejorar la situación planteada. Es
importante definir que la empresa capacitadora debe encontrarse en posición de la
certificación de la norma chilena 2728 de manera de poder hacer uso de la
franquicia tributaria.
Los cursos, una vez realizados, deben ser evaluados y retroalimentados a
toda la organización. Los trabajadores que reciban el beneficio de la capacitación,
deben de transmitir estos conocimientos a toda la organización, de manera de
lograr mejoras que deben reflejarse en la evaluación de desempeño.
Una de las alternativas de financiamiento de este tipo de actividades será la
utilización de la franquicia tributaria que otorga el SENCE. Este beneficio estatal
permite la utilización del 1% de los costos de la plantilla de remuneraciones
anuales en capacitación. La plantilla de remuneraciones de esta empresa es una
información que no se encuentra disponible en su completo detalle. Pese a lo
anterior se informó que corresponde aproximadamente a $10.000.000.- de pesos
mensuales como lo que multiplicado por 12 da un total de $120.000.000.- Este
monto permitiría a esta empresa a utilizar una franquicia tributaria del orden de
$1.200.000.- anuales.
Será ocupación de la jefatura de Recursos Humanos la decisión de que
actividades requieren de mayor urgencia de capacitación, y definir un programa
que permita la realización de cursos que no involucren costos a la empresa.
88
Tabla 3.13 Actividades para el proceso de capacitación
No.
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
Obtener diagnóstico utilizando:
1
Evaluación del Desempeño
DNC
Perfil de Puesto
Aplicación de cuestionarios u otra herramienta
Una vez obtenidos los resultados de la DNC, se
2
Definición del Área desprende la selección del área o las áreas en
de Oportunidad
que se requiere capacitación y la selección del
curso.
Documento
denominado
“Programa
de
Capacitación” que considera los siguientes
aspectos:
3
Elaboración
del Nombre del curso
Programa
de Tipo de capacitación: Externa o Interna
Capacitación
Duración del curso: Número de horas
Número de participantes
Fecha de realización.
Lugar de realización.
En base a la DNC y a la selección del curso,
4
Diseño del curso
determinar cuales temas son oportunos y los
objetivos del curso.
Llevar a cabo la capacitación por parte del
5
Realización
instructor a los capacitando, con los temas
acordados en el lugar, fecha y hora convenidos.
Evaluación al finalizar el curso como una forma
6
Evaluación
de medición a los
nuevos
conocimientos
adquiridos (puede ser al inicio y termino del
curso)
Al transcurrir cierto tiempo después de impartido
el curso, el capacitador, jefe inmediato o
supervisor,
7
Retroalimentación
observa o recaba información
mediante encuestas, evaluaciones, etc. sobre la
eficacia del curso impartido, para proceder a
tomar acciones sobre un nuevo diseño de curso
si los resultados no son favorables.
89
Fuente: Elaboración propia
3.7.1 Beneficios de la capacitación
a) Beneficios Para la empresa
-
Trabaja más organizada internamente.
-
Conlleva a maximizar los resultados.
-
Fortalece su administración.
-
Mayores niveles de rentabilidad.
b) Beneficios Para los trabajadores
-
Los colaboradores se sienten más a gusto.
-
Da mayor seguridad, evitando accidentes.
-
Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente.
-
Mayores habilidades y destrezas para el desempeño.
En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma
general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos
sintetizar como siguen:
-
Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
-
Mayor identificación con la cultura organizacional.
-
Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
-
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y
actividades.
-
Mayor retorno de la inversión.
-
Alta productividad.
-
Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
-
Mejora el desempeño de los trabajadores.
-
Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una
organización.
-
Reducción de costos.
-
Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y
coordinación.
-
Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
90
3.8 Pago de Remuneraciones
Esta jefatura será la encargada de controlar en forma efectiva la fuerza
laboral de la empresa, y por ende que los trabajadores sean compensados en
forma económica por la labor que desarrollen para la organización. Para ello
deben existir procedimientos precisos y claros que le permitan desarrollar en
forma eficiente el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
3.8.1 Cálculo de remuneraciones
La jefatura de Recurso humano estará a cargo de recolectar toda la
información que permita hacer el cálculo eficiente de las remuneraciones,
honorarios o cualquier tipo de compensación económica a los trabajadores de la
empresa. Se procederá a fin de cada mes a contabilizar a través de las tarjetas de
asistencia los días y horas de trabajo de cada persona, en el caso de las horas
extras, estas deberán estar autorizadas por los supervisores.
3.8.2 Pago de remuneraciones
Las remuneraciones se pagarán de acuerdo al calendario de pagos
existente para tales efectos, evitándose pagar remuneraciones fuera de los plazos
estipulados en este calendario. Una vez canceladas las remuneraciones se
imprimirán en los libros de remuneraciones y se archivará junto a las liquidaciones
de sueldos, por mes. Se emitirá además un informe mensual con los pagos
hechos por concepto de remuneración, honorarios u otro tipo de pagos hecho a
personas, separado por departamentos.
3.8.3 Pago de imposiciones
Las leyes sociales se cancelaran en los plazos legales estipulados, esto es
los 10 primeros días hábiles de cada mes.
3.9 Costo económico de la propuesta
La puesta en ejecución de este modelo de dirección estratégica de Recurso
humano traerá consigo un costo económico para “La Cervecería Kunstmann”. El
principal costo económico será el pago de la remuneración de esta jefatura. Pese
a lo anterior este propuesta beneficiara a la empresa, debido a que se cree que
91
posterior a su puesta en marcha la productividad de los trabajadores debiese
aumentar de manera considerable, dado las mejores relaciones laborales y la
capacitación que recibirán. Por otro lado la instauración de planes de seguridad e
higiene laboral traerán consigo una disminución en la tasa de accidentabilidad que
se traducirá a un ahorro mensual considerable.
Por otro parte esta modelo de gestión de Recurso humano tendrá una
función de apoyo a la administración y una función estratégica. Lo anterior
permitirá que al apoyar a la administración, esta se podrá desligar de algunas
tareas que en la actualidad constituyen una buena parte de la carga horaria de
esta unidad. Lo que indudablemente permitirá que ésta solo se concentre en
aspectos comerciales.
Además tendrá una función estratégica, lo que se traducirá en un apoyo
constante en la toma de decisiones comerciales de esta empresa. Debido a que
los trabajadores son en muchas ocasiones los que mejor conocen los gustos y
preferencias de los clientes, será preocupación de esta jefatura la realización de
instrumentos que permitan el workout constante de manera de adaptarse a las
necesidades de nuestros clientes a la hora de definir nuestros productos, lo que se
traduce en la toma de decisiones estratégicas de marketing.
A continuación se presenta un cuadro referencial que aportara a dilucidar
los costos económicos del modelo propuesto.
Tabla 3.14 Costo económico de la propuesta
Proceso Implementado
Jefatura de RRHH
Requerimientos
Costos Anuales
Espacio físico, que $5.400.000
permita
adecuado
funcionamiento de
este nuevo cargo.
Software de RRHH
Análisis
y
descripción
Compra de la licencia.
$250.000
de Sin requerimientos
$0.-
Reclutamiento y Selección
Sin requerimientos
$0.-
Proceso de Inducción
Sin requerimientos
$0.-
cargos
92
Sistema de Evaluación de Dinero necesario por $6.000.000.Desempeño y Mantención
concepto
de
gratificación.
Capacitación
Sin requerimientos
TOTAL
$0.$11.650.000
Fuente: Elaboración propia.
3.10 Beneficios de la implementación de la jefatura de Recurso humano
Los beneficios que “La Cervecería Kunstmann” puede obtener mediante la
implementación de la jefatura de Recursos Humanos están directamente
relacionados a una eficiente administración de estos recursos, en términos de una
buena planeación, organización, coordinación y a su vez en el control de técnicas
capaces de mantener y promover el desempeño eficiente del personal en la
medida que la empresa también permita a las personas colaborar de manera de
alcanzar sus propios objetivos personales.
Dentro de los beneficios directos tenemos:
-
Crear y mantener un contingente idóneo para el correcto funcionamiento de
la empresa.
-
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales coherentes con
los objetivos individuales.
-
Alcanzar eficiencia con los Recursos humanos disponibles.
Dentro de los beneficios indirectos:
-
Optimizar los procedimientos de reclutamiento, selección, inducción,
evaluación del personal y capacitación entre otros.
-
Aumentar la productividad individual, por falta de motivación e identificación
del personal con la empresa.
-
Reducir el ausentismo laboral.
-
Mejorar la calidad del servicio al cliente.
-
Reducir los niveles de rotación del personal.
Lo importante es que la empresa a través de su jefatura de Recursos
Humanos logre administrar, conquistar y mantener personas en la organización,
93
que trabajen y den el máximo de si mismas y mantengan siempre una actitud
positiva y favorable, tanto hacia el cliente externo como el interno, y esto se
traslade en la mejora permanente o continua, de la producción y venta de sus
productos y servicios, posicionando a la empresa en el mercado haciéndola aun
mas competitiva y mejorando su imagen en el ámbito social.
La capacidad del recurso humano de la organización afectará directamente
la eficiencia y efectividad de la empresa, pues es el personal quien convertirá
finalmente los insumos en productos de alta calidad. La empresa si cuenta con el
personal idóneo en el lugar apropiado y momento oportuno, será una organización
competitiva.
La empresa debe evaluar continuamente sus necesidades de recursos
humanos,
comparándolos
con
los
planes
y
objetivos
actualizados.
La
administración de los recursos humanos logrará en un mediano plazo contar con
un contingente de personas que cumplan con los siguientes requisitos:
-
Personas con actitud positiva hacia la empresa.
-
Responsables y eficientes en sus cargos.
-
Dinámicas y ágiles. Con iniciativa.
-
De buena disposición y presentación personal.
-
Capacitados para manejar conflictos.
-
Con destrezas necesarias para dar soluciones al cliente.
-
Efectivos en dar un buen servicio.
-
Con adecuado grado de autonomía y comunicación.
-
Con facilidad de adaptación a los cambios de la organización.
-
Que se sientan partes integrantes de la empresa.
-
Leales a la organización.
94
CONCLUSIÓN
La Cervecería Kunstmann es una empresa de carácter turístico, su imagen
y marca se encuentran muy posicionadas en el mercado valdiviano de la
restauración. Debido al aumento de demanda provocado por su éxito comercial ha
sido necesaria su expansión y contratación de un mayor número de los recursos
humanos.
Este aumento explosivo de los recursos humanos ha deteriorado el clima
laboral de esta empresa, que debido a la fuerte estacionalidad de la demanda,
sufre de una gran rotación de personal que no facilita la curva del aprendizaje de
sus trabajadores y por ende es difícil estandarizar el servicio que estos prestan.
La ausencia de una unidad encargada exclusivamente de los trabajadores dificulta
la correcta gestión. En la actualidad no existen procedimientos de reclutamiento y
selección de personal que permitan mantener una base consistente de
trabajadores.
En los resultados del estudio de clima laboral aplicado, se puede observar
con claridad un descontento generalizado de los trabajadores, debido a la
ausencia de planes de mantención. Es decir, no existen incentivos de carácter
económico que motiven al personal para diferenciarse en la ejecución de sus
deberes.
Es por lo anterior, que el modelo propuesto desarrolla una metodología de
evaluación del personal con
su correspondiente pago por desempeño. Este
proceso permitirá conocer con exactitud la realidad de los trabajadores en base a
distintas variables cualitativas y cuantitativas. Esta información servirá de
fundamento para la planificación del programa de capacitación.
La mayoría de los recursos humanos considera que requiere de una
capacitación formal para el mejor desempeño de sus deberes. Además un
porcentaje relevante nunca ha sido capacitado. El modelo propuesto permitirá
establecer un plan de capacitación que se adecue a las necesidades de esta
empresa. Permitiendo además aprovechar la franquicia tributaria SENCE que
permite destinar el 1% del costo de la plantilla de remuneraciones anual a
programas de capacitación.
95
La aplicación del modelo propuesto provocará una mejora considerable en
la gestión de esta empresa. Por un lado mejorará el clima laboral de la
organización, debido a la buena comunicación que producirá este modelo.
Además el implementar las funciones propias de la gestión del capital humano
mejorará las competencias de los trabajadores.
El modelo propuesto se traduce en la creación de un cargo que se ocupe de
las funciones antes mencionadas. Este informe incluye el costo anual del modelo
propuesto, lo cual es bastante consecuente a la realidad de la organización.
El contar con un personal que se desempeñe con un mejor clima de trabajo,
acompañado de políticas que entregaran justicia y transparencia al interior de la
empresa. Lo anterior es un aspecto de lo que se denomina Responsabilidad Social
Empresarial, Lo cual generará respeto y admiración por parte de los clientes
transformándose en motor de la estrategia de la empresa.
96
BIBLIOGRAFÍA
1. Chiavenato, Idalberto. (1994) Administración de Recursos Humanos,
Editorial Mc Graw Hill.
2. Chiavenatto, Idalberto. (2002) Gestión Del Talento Humano, Editorial Mc
Graw Hill.
3. Davis y Newstrom. (1999) Comportamiento Humano en el Trabajo, Editorial
Mc Graw Hill.
4. Pereda
y
Berrocal.
(1999)
Gestión
de
Recursos
Humanos
por
Competencias, Editorial de estudios Ramón Areces, S.A.
5. Valle, Ricardo. (1994) La Gestión Estratégica de Recursos Humanos,
ediciones Addison-Wesley Iberoamericana S.A.
6. Martínez, Paulina. (2005) Técnicas de Gestión de Recursos Humanos,
Texto del MBA de la Universidad del Mar.
7. Porter, Michael. (1997) Técnicas para el análisis de los sectores industriales
y la competencia. Editorial Continental S.A.
97
ANEXO I. Encuesta de clima laboral
I - Encuesta de clima laboral
A continuación se presenta el cuestionario2, el que debe ser contestado
completamente, sin omitir respuestas.
A cada pregunta se debe responder con una de las siguientes puntuaciones:
1: SI, siempre
2: La mayoría de las veces
3: Solo a veces
4: Casi nunca
5: NO, nunca
PUNTUACION
PREGUNTA
1
1. Su trabajo es solo físico
2. Su trabajo es solo intelectual
3. Está satisfecho con su trayectoria en la empresa
4. De haber sabido como iban a ser las cosas en su
empresa, hubiera ingresado en ella.
5. Le gusta su empresa
6. Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa
7. Se siente integrado en la empresa
8. La considera un poco “como suya”, como algo propio
9. Conoce bien qué aporta su trabajo al conjunto de la
empresa
10. Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, por el
mismo sueldo, la dejaría
11. Su sueldo y el de sus compañeros que realizan igual
función y que tienen igual tiempo de permanencia en
la empresa, son similares
12. Su puesto (escritorio, mesón, mostrador, caja, etc.) de
trabajo le resulta cómodo
13. Acaba la jornada cansado a consecuencia de su
puesto (escritorio, mesón, mostrador, caja, etc.) de
trabajo
2
Suministrada por MBA consultora.
98
2
3
4
5
14. Su silla, butaca, sillón, el lugar en el que se sienta, si
su puesto lo requiere, le resulta cómodo
15. Le duele la espalda
16. Se le cansa la vista
17. El horario de trabajo es adecuados
18. Tiene espacio suficiente en su puesto (escritorio,
mesón, mostrador, caja, etc.) de trabajo
PUNTUACION
PREGUNTA
1
19. Tiene suficiente luz en su puesto o sección donde
trabaja
20. Hace normalmente o con frecuencia calor en la
sección donde UD. Trabaja
21. Hace normalmente o con frecuencia frió en la sección
donde Vd. Trabaja
22. Hay corrientes de aire en a sección donde Ud. trabaja
23. Los baños están limpios
24. Los baños son suficientes para el personal de la
empresa
25. Los vestuarios están limpios
26. Existe un nivel de ruido molesto en la sección donde
Ud. Trabaja
27. Hay música ambiental en la sección donde Ud. trabaja
28. Considera Ud. que tiene bastante autonomía en su
trabajo
29. Considera Ud. que dispone de bastante capacidad de
iniciativa en su trabajo
30. Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y
responsabilidades
31. Prefiere
disponer
de
iniciativas,
con
sus
responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre
instrucciones
32. Las decisiones que toma la empresa, considera la
opinión de los trabajadores
33. Se siente realizado en su trabajo
34. Se siente como una “máquina” o un “robot” en su
99
2
3
4
5
trabajo
35. Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que
le rodean
36. Piensa Ud. que le dan los peores trabajos o los más
pesados o rutinarios
37. Considera Ud. que es muy rutinario su trabajo
38. Existen
instancias
que
permitan
comunicar
las
disconformidades del personal
39. Existe
algún
procedimiento
que
evalúe
estas
disconformidades, recomiende y aplique soluciones
40. Se realizan reuniones de trabajo para evaluar la
gestión
41. Se realizan reuniones de trabajo para instruir al
personal como mejorar la gestión
PUNTUACION
PREGUNTA
1
42. Se lleva Ud. bien con sus compañeros de trabajo
43. Tiene problemas con alguno o algunos de ellos
44. Piensa que existe “lucha” entre sus compañeros, para
subir o mejorar, a costa de ese compañerismo
45. Cree que Ud. y sus compañeros se
llevan bien y
forman “un buen equipo”
46. Si dejara la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus
compañeros
47. Le ayudaron, cuando entró en la empresa, alguno de
sus compañeros en sus primeros días
48. Cuando ingresó a la empresa, recibió manuales de
procedimiento de su labor
49. Considera que tiene un entorno de amigos entre sus
compañeros de trabajo
50. Existen actividades sociales, culturales o deportivas
que unan a las personas que laboran en la empresa
51. Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre
compañeros suyos de trabajo
52. Existe mucha movilidad y cambio de puestos de
trabajo en sus compañeros en la empresa
100
2
3
4
5
53. Su jefe de sección o jefe de área, lo trata normalmente
bien, con amabilidad
54. Su jefe de sección es demasiado exigentes, a su
juicio, con Ud. en su trabajo
55. Siente que existe falta de comprensión hacia Ud. por
parte de su jefe de sección o de área
56. Considera a su jefe de sección o de área, autoritario y
displicente
57. Considera a su jefe de sección o de área, participativo
y motivador
58. Trabaja con su jefe de sección o de área y
compañeros, a su juicio, en auténtico equipo
59. Se considera vigilado continuamente por su jefe de
sección o de área
60. Considera que tiene Ud. un jefe de sección o de área
ecuánime y con personalidad
61. Considera que tiene Ud. un jefe de sección o de área,
distante y con el que no tiene comunicación alguna
62. Cree que existe buena comunicación en su empresa,
entre jefes de sección o de área y subordinados
PUNTUACIÓN
PREGUNTA
1
63. Existe sinceridad entre jefe y empleado para conversar
problemas que ocurren en la sección o área
64. Considera que en su empresa su jefe de sección o de
área, escuchan las sugerencias de los empleados y
tienen en consideración sus iniciativas personales
65. Puede sugerir abiertamente a su jefe de área o
sección, ideas y/o soluciones para mejorar su función
66. Aporta usted con nuevas ideas que permitan mejorar
los resultados de su sección o empresa
67. Cual sería su aporte para mejorar las condiciones
laborales de su sección o área:
1:_____________________________________________
2:_____________________________________________
3:_____________________________________________
101
2
3
4
5
68. El puesto que ocupa en la empresa está en relación,
en su caso, con la experiencia que Ud. tiene
69. Se considera subvalorado por el puesto de trabajo que
ocupa en su empresa
70. Piensa que los puestos mejores o más importantes
que el suyo están ocupados por personas de menos
nivel, capacidad y experiencia que Ud.
71. Considera
que
su
trabajo,
en
el
puesto
que
actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y
considerado por su jefe de sección o de área
72. Desearía cambiar de puesto de trabajo, en la misma
empresa, aun sin cambio en la remuneración
73. Considera que hace Ud., en su puesto de trabajo, más
cosas o tiene más funciones que los compañeros de
su entorno, ganando lo mismo
74. Le gustaría trasladarse a otro centro de trabajo de su
empresa, en su misma ciudad o en otra
75. Considera que está bien remunerado su trabajo
76. De acuerdo con los sueldos que existen en su
empresa, cree que debería de ganar más
77. Considera que entre sus compañeros y Ud. no hay
proporcionalidad
entre
trabajo
efectuado
y
remuneración percibida
78. Existe un incentivo económico variable por mejores
resultados
PUNTUACIÓN
PREGUNTA
79. Existen
beneficios
laborales
1
(económicos
y
no
económicos) que lo comprometan con su empresa
80. Si percibe incentivos en su remuneración (comisiones
o premios por producción), le motivan a trabajar más
81. Considera que está su remuneración por encima de la
media en su entorno social, fuera de la empresa
82. Considera que por su experiencia laboral o formación
académica podría ganar más en otra empresa
102
2
3
4
5
83. Le retiene en la búsqueda de mejor remuneración,
fuera de su empresa, la dificultad que cree existe de
encontrar trabajo
84. Cree Ud. que no sería difícil mejorar en otra empresa
sus condiciones salariales actuales
85. Piensa que la remuneración no lo es todo y que
existen otros factores en su actual empresa o puesto
de trabajo que le compensan
86. Cree que su nivel de remuneraciones y el de sus
compañeros
está
de
acuerdo
con
la
situación
económica de la empresa
87. Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar
puestos de trabajo en su empresa, entre hombres y
mujeres
88. Considera que existe igualdad, en la remuneración
percibida en trabajos similares dentro de su empresa,
entre hombres y mujeres
89. Considera Ud. que realiza un trabajo útil en la
empresa, lo siente así
90. Considera Ud. que tiene un cierto nivel de seguridad
en su puesto de trabajo
91. Considera Ud. que en su empresa solamente se
funciona con contratación temporal continuamente, sin
importar otras consideraciones en el trabajo
92. Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se
siente Ud. sin motivación ni lazos de unión alguna con
su empresa
93. Considera que es posible la promoción en los puestos
de trabajo en su empresa, en base únicamente al
trabajo desarrollado, identificación con la empresa,
rendimiento laboral, experiencia y valía aportada
PUNTUACIÓN
PREGUNTA
1
94. Dispone de la tecnología y esta, está en buenas
condiciones para desarrollar su labor
95. Le interesa recibir capacitación relacionada con su
103
2
3
4
5
labor
96. No le interesa recibir capacitación relacionada con su
labor
97. Existen actividades de capacitación constantes que
aporten a mejorar el desempeño de los trabajadores
98. Existe motivación y capacitación para mejorar el
servicio al cliente
Anexo II. Resultados de la encuesta de clima laboral
Porcentaje de Trabajadores.
Análisis de resultados
INICIATIVA
48%
84%
100%
96%
80%
Consideran a sus jefes inasequibles a
la hora de conversar y que en general
no se toman en cuenta sus
sugerencias y recomendaciones para
mejorar su trabajo.
Cree que trabajaría mas y de mejor
forma si existiría algún programa de
incentivos.
Están interesados en recibir cursos de
capacitación.
INDUCCION
No
recibieron
un
manual
procedimientos
al
momento
incorporarse a la empresa.
EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES
de
de
No tiene un lugar donde sentarse en
medio de su jornada laboral.
SATISFACCION
52%
64%
60%
88%
Informan que no existe ninguna
instancia que permita expresar las
disconformidades.
Cree que tampoco existe mecanismo
de
corrección
de
estas
disconformidades.
Consideran que no se realizan
reuniones informativas que permitan
evaluar su gestión.
Se sienten a gusto con sus
104
64%
72%
64%
56%
56%
80%
72%
88%
88%
compañeros de trabajo
Consideran que forman un muy buen
equipo de trabajo.
Cree que lo que mas lamentarían si
dejaran su actual empleo seria
separarse del grupo.
Consideran muy exigentes y poco
tolerantes a sus jefes en algunas
ocasiones.
Considera que sus jefes de sección
tienen liderazgo.
Considera que no se encuentra bien
remunerado.
No existe mayor incentivo para trabajar
mejor.
Considera que su sueldo se encuentra
por debajo de los sueldos promedios
del mercado.
Nunca ha recibido capacitación por
parte de la empresa.
Consideran que no son motivados de
buena manera.
Anexo III. Evaluación del programa de inducción3
Cuestionario
El presente instrumento tiene por finalidad recopilar información que permita
evaluar el Programa de Inducción, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a
“La Cervecería Kunstmann”, con el fin de realizar correctivos necesarios para el
mejoramiento del mismo.
Instrucciones:
1. Lea el cuestionario detenidamente.
2. Marque con una equis (X) la respuesta que usted considere viable.
3. No deje preguntas en blanco.
4. El cuestionario es anónimo, por lo tanto no es necesario identificarlo.
Gracias por su colaboración.
3
Elaboración propia en base al marco teórico.
105
Ambiente físico.
1. El espacio físico (sala) donde se dictó la inducción fue:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
2. La iluminación y el sonido de la sala fue:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
3. De que manera se cumplió el horario:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
Material De Apoyo
4. Recibió algún material didáctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante
la inducción:
a) Sí
b) No
5. El material didáctico que recibió durante la inducción completo todos los
renglones de su interés:
a) Sí
b) No
6. Considera usted que la cantidad y calidad del material didáctico fue:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
106
7. Los medios audiovisuales utilizados fueron:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
Desenvolvimiento De Los expositores
8. El dominio del tema por parte de los expositores fue:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
9. La explicación del tema por parte de los expositores fue:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
10. El conocimiento del tema fue percibido como:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
11. Recibió la bienvenida de parte del Supervisor:
a) Si
b) No
12. Su Supervisor le presentó a sus compañeros de trabajo:
a) Sí
b) No
13. Se le suministró la orientación e información necesaria para ocupar el
cargo:
a) Si
b) No
107
14. Recibió información de parte del Supervisor Inmediato en cuanto a la
descripción de su cargo:
a) Sí
b) No
15. Considera que la información recibida le permite identificarse con la
empresa:
a) Si
b) No
Contenido Del Programa
16. Se le suministró información general de la empresa en cuanto: Historia,
objetivos, estructura, políticas y normas:
a) Sí
b) No
17. Se le dio la bienvenida al ingreso en “La Cervecería Kunstmann”
a) Si
b) No
18. Se le informó con relación a sus deberes y derechos:
a) Sí
b) No
19. Recibió material didáctico con información relativa a la empresa y sus
beneficios:
a) Si
b) No
20. Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempeñar
las labores que le sean encomendadas:
a) Sí
b) No
108
Generales
¿Qué aspectos positivos le causó el Programa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Cuáles fueron los aspectos menos valiosos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Anexo IV. Entrevista FODA (Interno) 4
Nombre:
Cargo:
Fecha:
De acuerdo al cargo que usted desempeña por favor, enumerar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que percibe en la actualidad,
en materias de desarrollo de recursos humanos para cumplir en forma integra con
los objetivos de “La Cervecería Kunstmann”.
FORTALEZAS
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4
Elaboración propia.
109
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
DEBILIDADES
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Anexo V. Manual de inducción
Contará con información general por escrito de La Cervecería Kunstmann,
que se les entregará a los nuevos colaboradores, sin ahondar en procedimientos
específicos de la organización para evitar filtración de datos confidenciales.
Para hacer más dinámica la entrega de la información se dictará una charla
que estará a cargo de la jefatura de RR.HH., la cual realizará una presentación en
power point para todos los colaboradores nuevos, en donde se deberán tocar los
siguientes puntos:

Inducción General
Información
Descripción
Reseña histórica de La Cervecería Comenzando con los inicios de la
Kunstmann
Organización, posicionamiento en el
mercado, metas a alcanzar por éstos,
tipo de colaborador que la empresa
busca, con la finalidad de lograr el
compromiso y la identificación del
personal con la organización
Estructura organizativa
Se presentará organigrama de la
organización, explicando a grandes
rasgos las funciones de cada uno de
los colaboradores, se identificarán,
110
todos los cargos, especificando la
dependencia de cada uno en el
organigrama.
Normas de conducta interna
Políticas
de
reglamento
la
internos.
organización,
También
se
deberá ver aquí lo referente a los
procedimientos de trabajo de cada
área, para producir la empatía de
todas las secciones (esta información
no podrá estar por escrito en los
manuales
a
entregar
a
los
colaboradores, ya que, es información
de carácter interno, por lo tanto
confidencial, y así se evita filtración).

Inducción específica
En esta fase se dividirán los nuevos colaboradores en las áreas que
corresponden a su contratación, junto con sus respectivos supervisores de área,
viendo cada uno los siguientes puntos.
Información
Descripción
Denominación del cargo
Definición de cada cargo
Ubicación
Se presenta la posición del cargo
dentro
del
organigrama,
con
su
jerarquía y el conducto regular a
seguir en la organización
Deberes y responsabilidades
Tareas a realizar de acuerdo a su
cargo.
Funcionamiento
Procedimientos de trabajo.

Evaluación y seguimiento

Se presenta a cada colaborador una vez finalizada la inducción la
evaluación del programa de inducción (anexo III)
111