Plantilla contenido matriz

Elabora la planeación estratégica para tu empresa
Autores
Magnolia Piñeros
Carlos Fabián Cepeda Vaquero
Contenido matriz
Bogotá D. C., 2013
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
1
Contenido
Presentación
Introducción
Glosario
I. ¿Qué es planeación estratégica?
II. Cómo planear el proceso de planeación estratégica
A. ¿Cuánto tiempo lleva la planeación estratégica?
B. ¿Quién (es) debería (n) participar?
C. El facilitador externo
D. ¿Qué insumos se requieren (trabajo preliminar)?
III. Proceso general de planeación estratégica
A. Presentación de la información general de la empresa y del trabajo
preliminar
B. Diagnóstico estratégico
C. Direccionamiento
D. Plan de acción
F. Seguimiento y control
E. Implementación
IV. Recomendaciones para facilitar el servicio
Referencias
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
2
Presentación
Este documento tiene como finalidad darle al facilitador una guía práctica
del taller “Cómo elaborar la planeación estratégica para tu empresa”, el cual
puede aplicarse en cualquier tipo de empresa que tenga un modelo de
negocio definido y trabajarse con empresarios o emprendedores dispuestos
a aportar y generar cambios y estrategias en su empresa.
En toda empresa, la planeación estratégica es la fase inicial del proceso
directivo. Es un ejercicio juicioso y complejo en la organización que les
permite a todos sus miembros la participación y valoración de los aspectos
más importantes y trazarse el rumbo de los años venideros.
La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque
objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es
un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita
la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de
que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las
tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.
El objetivo general es proporcionar conceptos y herramientas prácticas para
que el empresario o emprendedor pueda llevar a cabo la planeación
estratégica en su empresa. Así, este podrá:
-
Entender qué es planeación estratégica y para qué sirve en la gestión
del empresario o emprendedor.
-
Conocer cuál es el proceso para hacer una planeación estratégica en
su empresa.
-
Realizar paso a paso la planeación estratégica en su empresa.
-
Alinear la estrategia con las diferentes áreas funcionales y estructura
de la empresa.
-
Conocer los aspectos claves para garantizar el éxito del proceso de
planeación e implementación de la planeación estratégica en su
empresa.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
3
Introducción
En los años 60s las grandes empresas eran las que hacían planeación
estratégica, en esa época de poca turbulencia en el entorno, contaban con
crecimiento
normal
y
tranquilo.
De
las
experiencias
de
planeación
estratégica de empresas como General Electric, Microsoft y Ford, nacieron
las escuelas de diseño como la de Michael Porter, que definen el desarrollo
de estrategias y posicionamiento a partir del análisis de los competidores,
hasta llegar a la de MIT, que critica el por qué una empresa tiene que hacer
estrategia mirando sus competidores, más bien, debe ser original, mirando
oportunidades y pensando diferente.
Ahora, con la globalización y los cambios continuos se requiere no sólo de
esquemas flexibles que permitan hacer planeación estratégica sino que se
adapten a las condiciones de las pequeñas empresas. Es pasar de un
modelo mecanicista y lineal formulado por expertos, a un modelo donde los
empresarios de manera práctica analizan cómo está su empresa, se inspiran
en modelos de negocio innovadores y plantean a dónde quieren llegar con
su empresa a 5 años y establecen un plan de trabajo a corto y mediano
plazo que les permita conseguir los objetivos trazados.
Por lo anterior, este contenido, de vital importancia para empresarios, se
compone de tres fases: la primera aborda la definición y el alcance de la
planeación estratégica para ubicar y sensibilizar al empresario; la segunda
prepara, es decir, proporciona los elementos indispensables para llevar a
cabo este ejercicio y la tercera contiene la información del paso a paso para
realizar una planeación estratégica: diagnóstico, direccionamiento (en este
paso, se definen los objetivos y las estrategias, aspectos fundamentales del
proceso), plan de acción, implementación y seguimiento.
A lo largo del contenido, se destaca el desarrollo de las habilidades
gerenciales del empresario o emprendedor participante de este taller, a fin
de generarle valor en su proceso de formación y aprendizaje.
Glosario
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
4
Competencia distintiva: término prestado de las empresas, pero muy útil
en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus destrezas. Si sabes identificar
tu competencia distintiva, te será más fácil aclarar los parámetros de
planeación.
Estrategias: medios por los cuales se lograrán los objetivos. Su ejecución
requiere que la organización defina metas, diseñe políticas, asigne recursos,
de manera que puedan ser llevadas a cabo con éxito. Su evaluación final
comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
Metas: puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr a corto plazo (un año o menos).
Misión: su finalidad específica la distingue de otras de la competencia. Una
buena misión debe basarse en los productos o servicios, los clientes,
mercados, tecnología, preocupación por supervivencia, filosofía, autoconcepto e inquietud por su imagen pública. Una misión correctamente
diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias
las cuales enfocan el quehacer de la organización hacia radios de acción
específicos.
Objetivo: punto o estado al que se desea llegar y hacia el cual hay que
movilizar esfuerzos para obtener logros concretos. Los objetivos deben ser
realistas, concretos y necesarios.
Políticas: pautas, reglas, formas y práctica administrativas específicas que
se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Las
políticas se pueden considerar como elementos direccionadores para lograr
las estrategias.
Valores: los de la organización o del proyecto, los proporcionan los
parámetros o límites de las opciones estratégicas. Si la organización cree en
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
5
«nada para el pueblo sin el pueblo», entonces las opciones estratégicas se
verán limitadas por esta creencia.
Ventaja competitiva: se refiere a aquello que te hace ser preferible como
agente de desarrollo para otras organizaciones similares. Esta particularidad
hace que los interesados directos como donantes o beneficiarios de la
comunidad digan: «Queremos trabajar con ellos». Así, por ejemplo, puedes
tener una ventaja competitiva en comparación con otras organizaciones que
realizan el mismo trabajo, ya que tienes un buen registro del sector o
comunidad en el que trabajas. Asimismo, puedes tener una ventaja
competitiva para presionar y fomentar, ya que algunos miembros del
personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes
empresas. Así, el conocimiento de tu ventaja competitiva y la explotación
de este conocimiento deben formar parte de tu estrategia.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
6
I. ¿Qué es planeación estratégica?
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planeación
estratégica es la planificación global que permite la buena administración de
un proceso. La planeación estratégica puede contribuir, además, a
desarrollar el proyecto de vida de las personas, a través de decisiones y la
aplicación de recursos que permitan alcanzar las metas personales de una
manera ordenada y eficaz.
La elaboración del proyecto de vida debe conducir a definir espacios de
profundo análisis sobre las situaciones futuras de esas áreas de desarrollo,
a partir de espacios de reflexión en los cuales se identifiquen plenamente
tus potencialidades y limitaciones actuales para ser explotadas o en su
defecto vencidas, y lograr diseñar un futuro acorde con los deseos y
aspiraciones individuales. En este ejercicio, la persona enmarca su
desarrollo en cuatro (4) áreas principales: física, afectivo-social, intelectual
y espiritual, y su proyecto de vida da respuesta a preguntas como:
¿Quién soy yo? Para analizar los acontecimientos que te han marcado
en
diferentes
aspectos
de
tu
vida:
intelectuales,
sociales,
emocionales, espirituales, físicos, etcétera.
¿Quién seré? Todas las personas diseñamos nuestro futuro a través
de los sueños, pero no los planificamos de manera que puedan
hacerse realidad. Y esto se puede lograr a través del análisis de las
posibles
alternativas,
sobre
cómo
se
pueden
vencer
los
impedimentos, aprovechar y enriquecer tu talento, tus actitudes,
valores y enfrentar y/o vencer las limitaciones u obstáculos.
¿Cuál es mi programa de vida? Las preguntas sobre ¿quién soy? y
quién seré? llevan a pensar en el futuro deseado a través de una
realidad, pero igualmente conducen a definir un plan de acción,
describiendo los recursos con que se cuenta, los que se deben
obtener y cómo se puede acceder a ellos.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
7
Así como las personas enmarcan su desarrollo en cuatro (4) áreas
principales, física, afectivo-social, intelectual y espiritual, las empresas
tienen cuatro (4) áreas funcionales principales (mercadeo, administración,
producción y finanzas), en cuyo caso la planificación estratégica te permite
responder las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras
prioridades?
Una vez hayas contestado estas preguntas, puedes responder a lo
siguiente:
¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
¿Quién hace el qué y cuándo?
Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, te da los parámetros con los
cuales trabajar. Por eso es importante:
Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real
del medio externo.
Utilizar el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del
medio externo y tu propia capacidad, fuerzas y debilidades.
De igual forma tienes que definir misión, visión, objetivos y un plan de
acción con las metas, estrategias, indicadores y las personas responsables
de su ejecución.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
8
II. Cómo planear el proceso de planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica no es algo que pueda pasar según
vaya surgiendo en una reunión de planeación casual o durante una reunión
del personal. Requiere atención, cuidado,
rigurosidad y exhaustividad.
Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los
parámetros para el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres
años o más. Por tanto, hay que invertir tiempo y energía.
A. ¿Cuánto tiempo lleva la planeación estratégica?
Para saberlo, debes responder:
¿Cuándo necesito realizar un proceso de planeación estratégica?
¿Con qué frecuencia necesito llevar a cabo este proceso?
¿En qué punto del ciclo de la organización o proyecto necesito hacer
el proceso?
¿Cuánto tiempo duraría?
Algunas respuestas que te orientan serían:
Se necesita un proceso de planeación estratégica cuando se requiere
desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que
trabaja tu organización o proyecto.
No hagas un proceso de planeación estratégica más de una vez cada
dos años a menos que el contexto interno o externo haya cambiado
drásticamente.
Normalmente, una vez cada tres años es suficiente. Esto no significa que no
revises el proceso más a menudo, por ejemplo, una vez al año. Una revisión
estratégica es rápida: se necesita un día o menos para considerar el marco
estratégico en relación con lo que está pasando interna o externamente, a
modo de revisión real.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
9
Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u
organización en el que tiene sentido realizar un proceso de
planeación estratégica. Así, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias
un nuevo proyecto u organización. Si acabas de realizar una
evaluación mayor de la organización o trabajo, y esto te ha conducido
a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso
de planeación estratégica. Cuando llegues al final de la fase principal,
conviene revisar el progreso y prepararse para la próxima fase a
través de un proceso de planeación estratégica.
Se necesitan más de tres días para llevar a cabo un proceso de
planeación estratégica riguroso. Si no estás familiarizado con este
tipo de procesos, necesitarás al menos cuatro o cinco días.
Verifica si estás preparado y pregúntate:
¿La organización/proyecto tiene una clara visión de lo que se quiere
lograr y existe consenso sobre ello?
¿Los
asuntos
importantes
se
discuten
con
frecuencia
en
la
organización/proyecto y hay acuerdo sobre la base de los valores de
la organización/proyecto?
¿El informe de la misión actual de la organización/proyecto refleja
claramente qué hace la organización/proyecto, para quién y por qué
es importante?
¿La organización/proyecto refleja normalmente sus puntos fuertes y
débiles y las oportunidades y riesgos existentes?
¿La organización/proyecto tiene unos objetivos claros y metas
establecidos?
¿A la organización/proyecto le resulta fácil dar prioridad, hacer una
distinción entre lo que se debe hacer y lo que se quiere hacer?
¿La organización/proyecto tiene claro los indicadores con los que se
mide el impacto de su trabajo?
¿La estructura interna de la organización o proyecto tiene eficacia y
efectividad?
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
10
¿El trabajo realizado por la organización o proyecto encaja de forma
coherente?
¿Las
diferentes
áreas
de
trabajo
encajan
respectivamente?
¿Los
contextos externos e
internos
con
los
que
funciona
la
organización o proyecto son relativamente estables y no se han
producido cambios importantes durante el pasado año?
B. ¿Quién (es) debería (n) participar?
Es importante que toda la organización participe en, al menos, parte del
proceso. Para ello, se recomienda lo siguiente:
Planificación del proceso: el equipo de administración del proyecto u
organización.
Entendimiento del contexto: todo el personal y directivos.
Visión, valores y misión: todo el personal y directivos. es muy
importante que todo el personal participe, incluyendo el personal
administrativo, en la discusión ya que es probable que proporcione
principios funcionales;
en otras palabras, para aclarar por qué se
espera que las personas que trabajan en el proyecto u organización
trabajen o se comporten de determinada manera.
Revisión de los puntos fuertes y débiles, de las oportunidades y de
las amenazas: personal profesional o del programa de todo el
proceso. Incluye al personal administrativo en las discusiones sobre
los puntos fuertes y débiles internos.
Discusión de opciones estratégicas y objetivos: todo el personal y
directivos.
Estructura de la organización: el equipo de administración con
aportes del resto del personal.
Una vez establecido el marco estratégico, se debe presentar a todo el
personal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones,
preferiblemente en las unidades o áreas más pequeñas.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
11
C. El facilitador externo
En un proceso de planificación estratégica, se recomienda la intervención de
un facilitador externo preparado para que:
Haya una persona encargada mantener el orden, y así prevenir que
se personalicen los asuntos y se mantenga el proceso alejado de las
emociones personales.
El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupación
importante.
Una persona maneje los conflictos que puedan surgir de forma
constructiva en lugar de destructiva.
Alguien con experiencia específica sea capaz de crear asuntos y
prevenir a la organización o proyecto de que surjan aspectos
complicados.
Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una
perspectiva externa.
Las desventajas son
los costos principalmente. Sin embargo, en caso de
que tengas la persona correcta, la inversión debería ser de bajo costo
respecto a los resultados.
Una vez que hayas encontrado a la persona correcta, acuerda las
instrucciones por escrito y de forma clara para que no haya malentendidos
sobre lo que se quiere y se espera de esa persona.
D. ¿Qué insumos se requieren (trabajo preliminar)
Debido a que un proceso de planeación estratégica se refiere al plan general
de acción, resulta útil recopilar información y aportes como estadísticas,
políticas e información acordes con la estrategia de tu empresa; así como la
información general de la empresa y de las unidades o departamentos que
la componen, incluyendo los logros de los objetivos e indicadores del
impacto.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
12
1. Sobre la organización
Esta información debe incluir:
¿Cuáles son los puntos fuertes importantes de la organización o
proyecto?
¿Qué puntos débiles hacen que la organización o proyecto no logre
sus objetivos?
¿Piensas que tienes claro lo que quieres, tus valores y misión? Anota
lo que piensas que quieres, tus valores y misión.
¿Qué objetivos no has logrado en los últimos dos o tres años y por
qué?
¿Qué objetivos has logrado en los últimos dos o tres años y qué te ha
ayudado a conseguirlos?
¿Cuál es el resultado más importante que te gustaría obtener de este
proceso de planeación estratégica? ¿Por qué piensas que es tan
importante?
Estadísticas y datos como: número de colaboradores, cuadro de
utilidades de los últimos años, patrimonio, activos, tipo de empresa,
nivel de endeudamiento, antigüedad de la empresa, actividad
económica, participación en ventas por canal, portafolio de productos
y/o servicios, costos de producción, cadena de valor, organigrama,
ventas por tipo de clientes, retorno sobre la inversión.
Además de información de otros aspectos principales del contexto como:
desarrollo en el ámbito nacional e internacional; tu sector en el ámbito
local, nacional e internacional; tu área de experiencia (por ejemplo,
formación, fuentes de información, etcétera) en el ámbito local, nacional e
internacional.
Construye una perspectiva general (no solo desde un punto de vista)
invitando personas capaces de darte esta perspectiva. Recuerda que nadie
es neutral y que la gente tiene opiniones que necesitas evaluar.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
13
Resulta útil consultar expertos con amplio entendimiento del desarrollo y de
las organizaciones y recoger aportes del personal.
2. Definición de la agenda
Ya has resuelto la duración, los participantes, los aportes y el trabajo
preliminar.
Has establecido prioridades para reunir al personal adecuado, la información
que vas a compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesario para el
proceso. Ahora estás preparado para planificar el proceso actual y sabes
cómo trazar la agenda. Lo harías como si estuvieras planificando un taller.
Lo importante recordar es:
Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del
proceso.
Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los
pasos por seguir.
Saber con qué asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo
disponible.
Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante solo
media hora los valores y objetivos del proceso y dos horas para
discutir si se necesita personal administrativo adicional.
Sé flexible, pero comprométete dentro del tiempo establecido.
Asegúrate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo
más importante, lo que se acuerda. Esto no significa que se tenga
que anotar palabra por palabra, sino solo las discusiones importantes
y las decisiones.
Si decides utilizar un facilitador externo, asegúrate de que alguien se
ocupa de presidir cada sesión y que está capacitado para ello.
Realiza pasos que involucren a todos los participantes. Necesitas que
la gente te acompañe, no simplemente realizar la tarea.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
14
Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, asegúrate de que
esto se tiene en cuenta en la agenda para que la gente sienta que se
valoran sus esfuerzos.
Teniendo esto en cuenta, el equipo debería:
Trazar una agenda para todo el proceso.
Dividirla por día; por ejemplo: Día 1, Día 2, etcétera.
Asignar las responsabilidades.
Hacer circular la agenda para comentarios.
Finalizarla.
III. Proceso general de planeación estratégica
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
15
A. Presentación de la información general de la empresa y del
trabajo preliminar
De ser necesario, realiza una sesión con las personas que dan los aportes
para aclarar dudas. Elabora una presentación con los aportes realizados y
entrega un documento por escrito a cada participante.
Haz una discusión en pequeños grupos sobre algunos asuntos claves y
plantea los aspectos más importantes para ser trabajados con mayor detalle
en la siguiente sesión. Merece la pena invertir la primera mañana del
proceso de planeación estratégica en esta discusión, ya que supone la base
para el resto del taller.
Recuerda que el conocimiento técnico es clave pero lo importante es su
uso en cada situación particular. Por esto tu reto es desarrollar lo que mejor
puedas, tu capacidad para solucionar problemas operativos y sobre todo
identificar
y
solucionar
los
problemas
no
operativos.
Entrénate
constantemente para enfrentar situaciones sujetas al riesgo y a la
incertidumbre, realizando procesos profundos de análisis y síntesis que se
transforman en un hábito o en una forma de pensamiento analítico.
Por esto, las actividades de Bogotá Emprende están encaminadas a
fortalecer las competencias directivas, para cada vez más ampliar la
capacidad de acción del participante. No se trata de saber más sino de ser
más capaz.
B. Diagnóstico estratégico
Mediante este ejercicio se responde a la pregunta ¿Hacemos nuestro trabajo
de forma eficaz en relación con el costo y para que produzca los máximos
resultados con las mínimas aportaciones posibles?
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
16
En esta etapa, el trabajo preliminar es un insumo muy importante, para que
a través de un análisis DOFA se logre contestar cada una de las siguientes
preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El Análisis DOFA, también conocido como matriz o análisis DOFA, es una
metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su
mercado (situación externa) y de las características internas (situación
interna) de la misma, a efectos de determinar sus debilidades (D),
oportunidades (O), fortalezas (F) y amenazas (A).
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, y
mientras la situación externa, de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Este análisis es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para
conocer la situación real en que se encuentra la organización y consta de
cuatro pasos:
Análisis externo
Análisis interno.
Confección de la matriz DOFA.
Determinación de la estrategia por emplear.
1. Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de
ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
17
Macroentorno o entorno lejano o distante (sociedad, situación política,
económica, fiscal, monetaria, cambiaria, tecnología, gobierno, entre otras).
Se pueden detectar a través de la herramienta PESTA, en la que se
plantean las oportunidades y amenazas desde los aspectos político,
económico, social, tecnológico y ambiental.
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
Interés de las instituciones públicas.
De carácter ambiental:
Impuestos y tasas retributivas.
Mantenimiento del entorno.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
De carácter económico:
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
De carácter social:
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
Laboral.
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
18
Cambios en los sistemas.
El microentorno o entorno inmediato (competidores, clientes, socios,
empleados y proveedores). Estos tipos de entorno constituyen los grupos de
interés.
a. Análisis de los principales competidores
Además se sugiere complementar la información con el análisis de los
principales competidores a través de la matriz de perfil competitivo. Elige
los dos competidores más importantes de tu empresa, compárela con cada
uno respecto de los factores claves de éxito (FCE), estableciendo las causas
y acciones para seguir en los casos encuentra oportunidades de mejora.
Algunos FCE pueden ser: cuota de mercado, posicionamiento de marca,
cubrimiento,
innovación,
ventaja
competitiva,
promoción,
publicidad,
imagen, segmentación, canales de distribución, valor agregado de los
productos, medios y servicios, fuerza de ventas, gestión de venta, gestión
de preventa, gestión de posventa, responsabilidad y cumplimiento, cobro de
servicios, nuevas inversiones, nuevos modelos, fabricación global, ventas
globales, rentabilidad, horarios de atención, crédito, manejo y eficiencia de
las relaciones públicas. Otros son: tecnología en maquinaria, capacitación
de vendedores, departamento de mercadeo, instalaciones físicas, uso de
capacidad instalada, productividad, indicadores de calidad, presupuesto
publicitario, servicio al cliente, sistematización. Así como factores de
aprendizaje: nuevos proyectos, motivación, formas de organización, entre
otros.
b. Expectativas de los demás grupos de interés (stakeholders)
Identifica los grupos de interés clientes, socios, empleados y proveedores y
recoge sus expectativas, fortalezas y oportunidades de mejora que ven en
tu empresa.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
19
De todo lo anterior, determina cuáles de esos factores podrían tener
influencia sobre tu organización en términos de facilitar o restringir el logro
de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el
ambiente que a veces representan una buena oportunidad que la
organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para
resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien
representen amenazas para la organización y que puedan hacer más graves
sus problemas.
Algunas de las preguntas que se pueden formular y que contribuyen en el
desarrollo de las oportunidades son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para sortearlas con éxito.
Algunas de las preguntas que se pueden formular a propósito
y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿Con qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
20
2. Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DOFA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre
otros.
El análisis
interno
permite fijar las
fortalezas y debilidades
de
la
organización, mediante el cual se conocen la cantidad y calidad de los
recursos y procesos con que cuenta tu empresa.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse
diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores; por ejemplo: inversiones en activos, publicidad, guerra de
precios, economías de escala, nuevos productos, organización (compras,
I&D, Marketing,…).
¿En qué negocio estás? Define el negocio, precisa tus clientes y la
propuesta de valor de la empresa para ellos. Es decir, defina un segmento
de clientes a los que se dirige y frente a ellos la necesidad que pretende
satisfacer.
Definir el negocio es delimitar el alcance estratégico de la compañía. Esto
es saber tu enfoque de trabajo y a que vas a renunciar.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
21
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se
pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden formular y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
C. Direccionamiento
De
la
combinación
de
fortalezas
con
oportunidades
surgen
las
potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras
para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente
combinación
de
factores,
exigirán
una
cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
22
Confección de la matriz DOFA
Cuadro 1. Matriz DOFA
Fortalezas
Debilidades
Recursos
Análisis
interno
Capacidades
y
capacidades
distintas escasas
Ventajas
naturales Resistencia
Recursos superiores
al
cambio
Problemas de motivación del
personal
Oportunidades
Nuevas
Análisis
externo
Amenazas
tecnologías
Debilitamiento
de
competidores
Posicionamiento
Altos riesgos - Cambios en el
entorno
estratégico
3. Determinación de la estrategia por emplear
a. Presentación del diagnóstico
Luego del análisis se presenta un resumen de las conclusiones y
recomendaciones para la discusión. Se recomienda que los participantes
lean el informe escrito con anterioridad.
Anota los aprendizajes en un papelógrafo como punto de referencia para el
resto del proceso. La cuestión a responder es: ¿qué hemos aprendido de
esta revisión del programa que debamos tener en cuenta a medida que
avanzamos con nuestra planeación estratégica?
Al reunir estos puntos, el facilitador de la sesión debería preguntar lo
siguiente:
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
23
¿Cuáles son los puntos fuertes internos en los que necesitamos
trabajar?
¿Cuáles son los puntos débiles internos que necesitamos eliminar?
¿Cuáles
son
los
problemas
internos
que
están
afectando
negativamente a nuestra capacidad para impactar en nuestro
trabajo?
No intentes solucionar estos problemas ahora; simplemente tenlos en
cuenta. Al final, la forma de organizar lo que hacemos, depende de lo que
hagamos. Esto se verá claramente durante el proceso de planeación
estratégica.
b. Identificación de asuntos críticos
El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el contexto de tu
organización o proyecto, en los puntos fuertes y débiles de la organización y
en el modo en el que se definen los parámetros de planeación. Ahora
deberías poder identificar los asuntos críticos internos y externos que se
necesitan tratar.
¿Qué es un asunto crítico? Un asunto crítico reúne la mayoría de los
siguientes criterios:
Que esté relacionado con un problema central.
Que
afecte
a
un
número
importante
de
personas
directa
o
indirectamente.
Que se pueda tratar a través de competencias y recursos de la
organización o proyecto.
Que necesite tratar si la organización o proyecto es capaz de
progresar en su trabajo.
Que se construya en los puntos fuertes de la organización o proyecto
y/o oportunidades disponibles.
Que trate los puntos débiles en la organización y/o evalúe la
organización para tratar las amenazas del trabajo.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
24
Marco estratégico
Con el trabajo base realizado, ya estás preparado para conocer el proceso
de planeación estratégica. Esto significa definir el marco estratégico en el
que trabaja tu organización o proyecto. Un marco estratégico incluye:
Una misión articulada en una declaración de misión.
Una visión claramente señalada.
Valores claramente articulados.
El objetivo general del proyecto u organización.
El objetivo inmediato del proyecto u organización.
Las áreas resultantes clave en el que se quiere centrar el proyecto u
organización.
Un entendimiento de los vacíos entre la organización o proyecto y lo que se
necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas que lo ayuden y
dificulten.
Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto significa que
deberían encajar y complementarse en lugar de contradecirse. Así, por
ejemplo, la misión debería encajar con los valores y la visión de la
organización y debería tratar las necesidades de los interesados directos
clave que son los futuros beneficiarios del trabajo. Las áreas resultantes
clave deberían permitir el logro de los objetivos y la contribución al
cumplimiento de la visión. Las suposiciones que se hacen (ver el apartado
anterior sobre la aclaración de los parámetros de planeación) se deben
considerar con respecto al efecto de la capacidad del proyecto u
organización para impactar. La consideración de los vacíos y la oposición y
apoyo a las fuerzas se debería hacer teniendo en cuenta la situación de la
organización y lo que se quiere lograr. El marco estratégico debe dar
coherencia y claridad al trabajo de la organización o proyecto.
1. Misión
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
25
Ahora deberías poder expresar la misión de la organización en una
declaración. Tu misión incluye la forma particular en la que tu organización
pretende contribuir en la visión.
La declaración de una misión describe lo que hace la organización, con
quién o para quién y, grosso modo, cómo lo hace.
Así, la declaración de una misión tiene cuatro componentes:
Qué es la organización o el proyecto.
Qué pretende conseguir la organización o proyecto.
Cuál es el grupo objeto del trabajo y con quién se realiza.
Cómo funciona y qué métodos utiliza.
Date cuenta de que cuando es posible, la declaración de una misión
proporciona el área geográfica en la que trabaja la organización o proyecto.
El principio de trabajar con otros cuando sea posible refleja un valor sobre
combinación, complementación y esfuerzos de reafirmación. Esto es
diferente a trabajar con un grupo de interesados directos en particular como
el gobierno, con una estrategia actual para lograr la visión.
¿Por qué es importante la declaración de misión? La declaración de
una misión es importante porque:
Es una forma fácil de comunicarse con otros sobre lo que haces y
cómo lo haces.
Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo.
Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaración de la misión
también necesita cambiar. Por eso es importante revisar la declaración de la
misión de vez en cuando.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
26
En el contexto de un proceso de planeación estratégica, es conveniente
introducir la misión de la declaración una vez que has aclarado la visión y
los valores, pero no puedes finalizarla hasta que hayas llegado a un acuerdo
sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos.
En la próxima página encontrarás un ejercicio que podrías usar para ayudar
a desarrollar la declaración de una misión para tu proyecto u organización.
2. Visión
La visión es el punto de inicio para un marco estratégico. Forma el marco y
le da a la organización o proyecto la base para contestar a la siguiente
pregunta:
¿Nos ayudará este objetivo o actividad a contribuir con nuestra visión?
3. Valores
Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el
trabajo de la organización y las relaciones con los usuarios y otros
interesados directos. Un valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y
para tratar con la gente y lo que piensas sobre la forma en la que el mundo
se debe organizar. Los valores organizativos determinarán tus estrategias y
tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo
que hace énfasis en realizar los cosas con en lugar de para los demás,
entonces
seguramente
involucres
a
los
beneficiarios
o
beneficiarios
potenciales para que estén más cerca del proceso de planeación.
Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de la
organización es muy importante debido a que proporciona una base para
tomar decisiones difícil es. Los tipos de decisiones basados en los valores
organizativos que necesitas tomar incluyen:
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
27
¿Deberíamos trabajar con este grupo de personas, proyecto u
organización?
¿Deberíamos invertir dinero en ello?
¿Merece la pena lo que estamos haciendo y se podría invertir en otra
cosa mejor el dinero que estamos gastando?
¿Podemos presentar este trabajo en particular?
¿Cómo podemos responder a esta declaración ante el sector público y
privado, donantes o otras organizaciones de la sociedad civil?
¿Es consistente la forma en la que estamos llevando el proyecto con
respecto a otros valores? Si no, ¿qué podemos hacer?
¿Es consistente el trabajo con respecto a los valores establecidos?
En este aspecto es fundamental pensar en el trabajo de autorregulación y
gobernanza en la empresa.
¿Qué es la autorregulación? Es el proceso voluntario de control y
monitoreo interno que tiene una organización. La capacidad que tiene, para
hacer el análisis real de las situaciones, con el fin de hacer una autocrítica
para llevar a cabo y de manera flexible los correctivos necesarios.
Porque se presentan en algunas ocasiones, malas prácticas de los
administradores
Abuso de activos de la empresa o sociedad en beneficio particular de
directores o altos ejecutivos.
Salarios o bonificaciones elevadas, sin vínculos con la productividad
ni con la situación financiera de las empresas, y sin conocimiento de
los accionistas.
Contratación de personal allegado y no idóneo.
Utilización para fines propios de información de la empresa.
Venta a la empresa de activos improductivos por parte de miembros
de la Junta Directiva o de los altos ejecutivos.
Operaciones con empresas vinculadas a precios no competitivos.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
28
¿Qué debemos autorregular en nuestra empresa?
La dirección y toma de decisiones al interior de la empresa.
La forma en que la empresa se va a relacionar con terceros
(proveedores y clientes).
La conducción de la empresa, frente a las necesidades personales de
los propietarios.
El futuro de la compañía.
Beneficios de autorregularse:
Proporciona
solución
a
los
retos
a
los
que
se
enfrenta
la
administración.
Establece reglas de juego claras que permiten separar los asuntos
familiares de los propios del negocio, sin deteriorar las relaciones
familiares.
Permite tener una administración idónea y con visión estratégica.
Promueve la generación de valor.
Garantiza una gestión transparente.
Facilita el acceso a la financiación.
Promueve la sostenibilidad y perdurabilidad.
Aumento en la confianza con proveedores y clientes.
Mayor nivel de satisfacción de los empleados.
Algunas prácticas de autorregulación son:
Código de ética: Instrumento que establece los valores, creencias y
normas de conducta que definen la organización y forman parte de
su cultura y permiten controlar las desviaciones de las conductas.
Protocolo de familia: Regula las relaciones entre los miembros de la
familia y la empresa familiar, con el propósito de garantizar, en el
largo plazo, el bienestar de la familia y del negocio.
Código buen gobierno corporativo: sistema de mecanismos, principios
y reglas de administración y control adoptadas para la toma de
decisiones y dirigido a disminuir las tensiones que existen entre los
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
29
diferentes agentes que participan en la empresa; esto es, entre
socios y administradores, entre socios mayoritarios y minoritarios; y
entre la sociedad y los terceros. Con el único propósito de garantizar
la sostenibilidad y competitividad de las empresas.
Responsabilidad social empresarial: hace referencia a una nueva
manera de hacer negocios, en la cual las empresas tratan de
encontrar un estado de equilibrio entre la necesidad de alcanzar
objetivos económicos, financieros y de desarrollo; y el impacto social
o ambiental de sus actividades" (OIT). [1]
Planeación: definición dada al inicio de este documento.
4. Estrategia
La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo final mediante el
logro del objetivo inmediato. El proyecto u organización asume que
siguiendo esta lógica se establecerá una diferencia con el problema
identificado. Contesta a la siguiente pregunta:
¿Qué debemos hacer si esto es lo que queremos conseguir?
La respuesta está en la innovación: innovación en el modelo de negocio, en
los productos y servicios, en la estructura organizacional, entre otros.
La innovación en la planeación estratégica
Un pensamiento innovador permite a las empresas generar cambios
importantes y efectivos para su negocio. A continuación te presentamos
algunos aspectos que puedes aplicar durante este proceso de planeación
estratégica para recoger ideas, renovar tu portafolio y/o reformular el
modelo de negocio para cambiar las reglas de juego.
Innovar en el modelo de negocio significa modificar:
La oferta (¿cómo generamos valor?)
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
30
El mercado (¿a quién le generamos valor?)
La
capacidad
interna
(¿cuál
es
nuestra
fuente
de
ventaja
competitiva?)
Estrategia (¿cuál es nuestra estrategia genérica)
Modelo de ingresos (¿cómo generamos ingresos?
Personal (¿cuál es nuestra perspectiva personal?
Innovar en productos y servicios significa modificar:
La funcionalidad.
La usabilidad.
La conformación.
El impacto al ambiente.
La responsabilidad social
Innovar en la estructura organizacional significa pasar a estructuras menos
rígidas, jerárquicas, departamentalizadas y burocráticas a unas más
flexibles, que trabajen en red, por proyectos o de manera matricial; por
ejemplo:
Horizontales.
Funcionales.
En red.
Por proyectos.
Matriciales.
También puedes aplicar el esquema de las 4 formas de innovar a través de
la matriz ERIC:
Eliminar: ¿cuáles variables, productos o procedimientos, de la
industria se deben eliminar?
Reducir: ¿cuáles variables, productos o procedimientos, se deben
reducir?
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
31
Incrementar: ¿cuáles variables, productos o procedimientos, se
deben incrementar, muy por encima de la norma de la industria?
Crear: ¿cuáles variables, productos o procedimientos, se deben crear
por que la industria nunca los ha ofrecido?
Otra metodología interesante de aplicar es la de los océanos:
Océanos Rojos
Presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y
que las compañías, deben competir sometiéndose a ellas.
Competir en el espacio existente del mercado
Vencer a la competencia
Explotar la demanda existente en el mercado
Elegir entre la disyuntiva del Valor y el Costo
Alinear todo el sistema de actividades de una
empresa con la diferenciación o el bajo costo
Océanos Azules
Se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la
industria, no están dadas y que los actores de la industria las pueden
reconstruir.
Crear un espacio sin competencia en el mercado
Hacer que la competencia pierda toda importancia
Crear y capturar nueva demanda
Romper la disyuntiva del valor y el costo
Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el
propósito de lograr
Vías para crear océanos azules
Explorar industrias alternativas: Competir con industrias que
producen productos alternativos.
Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: Grupos
estratégicos dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar.
Explorar la cadena de compradores: Al explorar todos los grupos de
compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las
curvas de valor y poder centrar la atención en un grupo de
compradores que antes no se tenían en cuenta.
Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: otros
productos y servicios que afecten su valor.
Explorar el atractivo: Funcional o Emocional para los compradores:
cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación
funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren
espacios desconocidos.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
32
Explorar la dimensión del tiempo: considerar las tendencias externas
en el tiempo, como el rápido movimiento global de protección del
medio ambiente.
Recuerda que para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena
organización y una buena estrategia sino un equipo de gente capaz de
imaginar, formular e implementar la estrategia.
“La verdadera ventaja competitiva no está en la posesión de activos, sino
en la capacidad de saber utilizarlos. La principal fuente de ventaja
competitiva de una empresa está en su stock de conocimiento y la forma en
que lo utiliza para competir, para crear valor y generar riqueza. La gestión
del conocimiento es la clave para la sostenibilidad de la mejora empresaria
a largo plazo” (Novoa, 2004).
Un buen gerente debería estar en capacidad de relacionar todas las facetas
del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad,
trabajando los tres frentes:
La estrategia: para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente.
Definiciones de Estrategia (Las 5 Ps de Mintzberg)
1. Estrategia como plan. La estrategia es un curso de acción. La
estrategia como plan cuenta con dos características
específicas: se elabora antes de emprender acciones y se
desarrolla conscientemente.
2. Como pauta de acción. Es la estrategia en sentido específico.
La pauta de acción se entiende como una maniobra. Se centra
la estrategia en aspectos más dinámicos y competitivos.
3. Como patrón: Se entiende la estrategia como seguimiento de
un modelo de comportamiento. “La estrategia es consistencia
en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es”
4. Como posición: Es una herramienta para ubicar a la
organización en su entorno o medio ambiente. La estrategia
como elemento mediador e integrador entre los contextos
interno y externo de la organización.
5. Como perspectiva: A través de la estrategia se refleja la
percepción que la organización tiene de su entorno. La
estrategia pasa a ser un concepto.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
33
Cuáles son los tipos de estrategia
Eficiencia: reducción de costos, optimizar uso de activos.
Ventas: incrementar ventas en clientes actuales, búsqueda de nuevos
mercados y nuevos productos/usos.
Mercado: segmentación, target, posicionamiento, servicio / producto,
precio, canales, promoción y publicidad.
Financieras: reducción de gastos, optimización de costos.
5. Objetivos
Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de denominar los
distintos niveles de objetivos. Aquí nos vamos a referir a:
El objetivo final o propósito superior que definimos, como los
beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarán cuando el
trabajo de desarrollo alcance su éxito.
El objetivo inmediato que describe la situación específica que quiere
alcanzar la organización o proyecto.
El objetivo final está directamente relacionado con el problema significante
que has identificado en el análisis del problema.
El objetivo final está relacionado con tu visión. El objetivo final lo consigues
convirtiendo la declaración del problema en una declaración positiva y
describiendo la situación que existirá cuando el problema se trate.
Esto aclara lo que quieres conseguir. El objetivo de la estrategia es llevarte
ahí o hacer una contribución importante para llegar ahí.
¿Cómo sabes cuándo has conseguido tu objetivo? Estableciendo indicadores
o señales que sean apreciables.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
34
Pero
el
objetivo
final
podría
ser
el
mismo
para
un
número
de
organizaciones. Por ejemplo, una organización educativa y una pequeña
empresa podrían compartir este objetivo. Para lograrlo, probablemente
necesites varias organizaciones que trabajen en ello. En el próximo paso, en
el que se define el objetivo inmediato o el propósito del proyecto, se
especifica el proceso de tu organización.
A continuación un ejercicio que podrías usar para ayudar a aclarar el
objetivo final de tu proyecto u organización
Objetivo inmediato. Si el objetivo final está directamente relacionado con
los problemas significativos que has identificado en el análisis de los
problemas, entonces tu objetivo inmediato está directamente relacionado
con las causas de ese problema.
Tu objetivo inmediato necesita ser perceptible.
Una vez que tienes el objetivo inmediato, entonces has establecido la
agenda de la organización o proyecto. Ahora necesitas una estrategia
para ayudar a lograr el objetivo y ahí es donde intervienen las actividades
resultantes clave. Para conseguir el objetivo inmediato, necesitas lograr
ciertos resultados que guiarán conjuntamente la situación positiva que
deseas. Con esto ya deberías ser capaz de ver que hay una lógica vertical
(de arriba abajo) en el trabajo:
Objetivo final logrado.
Objetivo inmediato conseguido.
Logro de las áreas resultantes planeadas.
D. Plan de acción
Por cada objetivo se definen las actividades, duración, recursos y
responsables, así como los indicadores para el seguimiento y control.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
35
Las actividades resultantes claves definen los resultados que se necesitan
para lograr el objetivo inmediato de un proyecto u organización. Te darás
cuenta de que estas actividades están escritas como declaraciones de
resultado. Esto para enfatizar que, como resultado de lo que hace el
proyecto, se puede conseguir. Estas áreas resultantes forman la base de la
planeación de acción que necesita desarrollarse.
Los recursos incluyen presupuesto, personal y experiencia. Puede que
dispongas de otros parámetros de planeación que puedas identificar para tu
proyecto u organización.
Los indicadores son instrumentos fundamentales en la gerencia moderna,
toda vez que permiten hacer seguimiento y evaluación.
Recuerda que: Lo que no se mide no se puede controlar. Por lo tanto, es
importante que dediques tiempo y definas unos indicadores que permitan
controlar el cumplimiento de la meta, cuentes con la información para
hacerlo y que sean fáciles de medir.
Los tipos de indicadores según Beer (1979) son:
De actuación: indicadores que miden el desarrollo de metas de la
transformación, es decir, indican qué hace el sistema.
De cumplimiento: miden que tan óptimamente se están empleando
los recursos del sistema, es decir, se enfoca en cómo se realiza la
transformación.
De impacto: miden el cumplimiento del propósito del sistema, es
decir, para qué lleva a cabo la transformación
Recomendaciones para construir indicadores:
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
36
Primero defina: ¿Qué se quiere medir?, ¿Cómo seleccionar el mejor
indicador? y ¿Qué información se requiere para medir?
Luego establezca:
¿Cuál es la meta?
¿Qué logrará en términos de calidad?
¿Qué logrará en términos de cantidad?
¿Durante
qué
período
de
tiempo?
¿Cuándo
tendrá
lugar
el
cumplimiento de los objetivos?
Finalmente, establezca una línea base, es decir ¿Cuál es la situación antes
de comenzar? y ¿Cuáles son los valores iniciales de los indicadores?
6. Algunos indicadores por área o actividad principal de la
empresa
Financieros:
Valor.
Costos.
Inversión.
Gestión de activos.
Estructura financiera.
Ingresos.
Rentabilidad.
Sostenibilidad.
Clientes o mercado:
Número de clientes.
Nuevos clientes.
Segmentación de clientes.
Rentabilidad de clientes.
Diferenciación.
Riesgo comercial.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
37
Satisfacción de clientes.
Fidelización.
De procesos:
Calidad.
Investigación de mercados.
Desarrollo.
Innovación.
Reducción de costos.
Productividad (eficiencia).
Acción comercial.
Tiempos de entrega (Just in time - JIT).
Comunicación.
De aprendizaje:
Personas y cultura.
Alianzas estratégicas.
Organización y gestión.
Tecnología y sistemas de información.
Capacitación y talento humano.
E. Implementación
1. Consecuencias internas
Ahora puedes ver las consecuencias internas de tu plan estratégico. Una vez
que tengas un plan estratégico puedes:
Estructurar la organización apropiadamente.
Identificar dónde se requiere administración de cambio específica.
Identificar los problemas potenciales.
Aclarar a dónde dirigirse.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
38
Cuando se consideran estos asuntos es importante recordar que la forma
sigue a la función. Es decir, no se puede decidir cómo organizar un trabajo
hasta que tengas una idea clara de cómo va a ser.
2. Estructura
La mayoría de las organizaciones tienen una estructura con elementos de
equipo y jerárquicos. Una estructura jerárquica es aquella en la que se
informa quién tiene autoridad sobre el personal y quién es el responsable de
asegurar que otras personas realicen su trabajo adecuadamente. Algunas
organizaciones son muy jerárquicas, con muchos niveles, y otras son más
planas. Así, por ejemplo, en una organización medianamente jerárquica
tiene que haber un director, pero la mayoría del resto del personal estaría al
mismo nivel. Esto solo funciona en organizaciones relativamente pequeñas.
Otras organizaciones tienen que decidir no ser jerárquicas, con todo el
mundo al mismo nivel y todo el mundo responsable de que se realice el
trabajo. Esto funciona en pequeñas empresas en las que el personal tiene el
mismo nivel de responsabilidad y habilidad pero no funciona cuando el
personal está a distintos niveles.
Dentro de una organización jerárquica es posible trabajar en equipo. Los
equipos pueden adquirir distintas formas. Lo más importante a recordar
sobre los equipos es que son grupos funcionales. Su razón de existir es
tener un trabajo específico y claramente definido. Esto se puede determinar
por el marco estratégico o por trabajos específicos que se necesiten
administrar. Cada miembro del equipo tiene una función particular que
complementa la función de los otros miembros del equipo. La conclusión
exitosa del trabajo depende de los miembros del equipo que trabajan
juntos. Dentro de las organizaciones o proyectos, los equipos podrían
adaptarse en departamentos especializados en diferentes tipos de trabajo.
Así, por ejemplo, debe haber un departamento de administración y finanzas
o un departamento de formación o una unidad de fomento. Sin embargo,
los equipos también podrían tener en cuenta las especializaciones para
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
39
forma equipos multidisciplinarios. Así, por ejemplo, una organización que
apoye a los contratistas de construcción del sector informal debe reunir un
equipo que tenga una experiencia técnica, de formación y licitación para
ayudar a una asociación de contratistas del sector informal para que oferten
un trabajo en particular.
Todos los equipos operativos necesitan un líder. Si las personas del equipo
tienen más o menos las mismas habilidades, entonces será suficiente un
coordinador. Esa persona será la responsable de que se reúna el equipo y
de que todo vaya bien. Si hay una discrepancia en las habilidades y,
probablemente, en las responsabilidades, entonces se necesita algo más
jerárquico en el que el líder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una
forma de desarrollar la confianza y habilidades de las personas que nunca
habían pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del líder de
equipo no sobrepasa la autoridad del gerente de línea. El gerente de línea
es la persona a la que alguien le informa y es responsable de sus
actuaciones. Los problemas de actuación que afectan al equipo deben ser
tratados por el gerente de línea.
Con los cambios constantes del entorno, las organizaciones deben ser más
flexibles, adaptables, con capacidad de aprender y cambiar, y con capacidad
de dar una respuesta rápida e integrada a clientes cada vez más exigentes.
Por esto te sugerimos que la empresa se enfoque a una organización más
horizontal y en red, esta última donde la empresa solo lleva a cabo aquellas
funciones en las que puede alcanzar la excelencia, y subcontrata todo lo
demás (Nohria y Eccles, 1992).
Ostroff y Smith (1992) proponen un decálogo para la creación de la
organización lo más horizontal posible:
1. Organizarse alrededor de proceso, no de tareas.
2. Achatar la jerarquía minimizando las subdivisiones de los
procesos y las actividades que no añaden valor.
3. Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
40
4. Enlazar la consecución de los objetivos y la evaluación de
resultados con la satisfacción del cliente.
5. Construir
la
organización
alrededor
de
equipos,
no
de
individuos.
6. Combinar tanto como sea posible las actividades de gestión con
las otras tareas más operativas.
7. Recalcar que cada empleado debería desarrollar normalmente
varias habilidades y competencias, no como excepción.
8. Informar y entrenar al personal en “justo a tiempo” para
actuar.
9. Maximizar el contacto de toda la organización con clientes y
proveedores.
10.Recompensar la adquisición de habilidades individuales y los
resultados de los equipos.
3. Gestión del cambio
El proceso de planeación estratégica puede desembocar en el cambio de la
organización con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del
trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para
aceptar y responder de forma positiva al cambio.
Cuando se necesita un cambio, se deben seguir estos pasos:
_ Asegúrate de que todo el mundo entiende el cambio y por qué es
necesario. Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planeación
estratégica, puede que necesiten una explicación. Cuando el cambio afecta
a las personas fuera de la organización, hay que explicárselo también a los
interesados
directos.
Así,
por
ejemplo,
si
todo
tu
apoyo
ha
ido
anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido que sería una estrategia
trabajar también con el Gobierno, asegúrate de que los interesados directos
de la sociedad civil entienden por qué has tomado esta decisión y cuáles
son las consecuencias.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
41
Reacciona ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja
que expresen sus preocupaciones y respóndeles. Si no puedes estar
de acuerdo, por lo menos identifícate con sus sentimientos generados
por el cambio.
Desarrolla un proceso planificado de cambio y compártelo con todo el
mundo de la organización o proyecto para que puedan saber lo que
pueden esperar y cuándo.
Pon en práctica un cambio.
Consulta, apoya y da un intercambio de información durante el
proceso del cambio.
Confirma y celebra el cambio con éxito.
Finalmente,
organización
la
comunicación
esté
enterada
constante
y
se
es
haga
clave
para
partícipe
que
del
toda
proceso
la
de
transformación, para esto cambie las presentaciones y los discursos que
hace para su equipo, por charlas de liderazgo.
“Analice y hable conforme a las emociones de una situación, para ser un
líder mucho más efectivo. Análisis lo siguiente:
• Establezca la diferencia entre hacer una presentación o un discurso
respecto de una charla de liderazgo, luego identifique el estilo al que
pertenece la situación en la que va a hablar frente a su equipo.
• Analice las emociones de su equipo preguntándoles cómo se sienten en el
momento en el que va a hablar, a qué le temen, qué les molesta, que les
inspira.
• Estructure su charla alrededor de puntos emocionales de conversación.
Por ejemplo, enumere tres cosas que enfurecen a su audiencia. Haga que
estos puntos sean los titulares principales de su charla.
• Hable con ellos acerca de sus emociones. Dígales, por ejemplo, que usted
es consciente que ellos están molestos y de las causas de esa irritación.
Dígales que usted sabe cómo se sienten.
• Hable en consecuencia y se revelarán poderosas formas de motivación.
Yendo aún más lejos, ellas se revelarán por sí mismas.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
42
• Estas revelaciones pueden crear fuertes vínculos entre los oradores y sus
audiencias.
• Comprenda la situación de la charla en términos de su contenido
emocional, y usted siempre podrá ver la situación de nuevas maneras.
Comprenda en nuevas maneras y usted hablará de una nueva forma. Y
cuando usted habla de una nueva manera, su audiencia reaccionará de una
manera diferente”. Apartes del artículo “Cambie sus presentaciones y
discursos por charlas de liderazgo”. Autor: Brent Filson, consultado en la
página www.empresariovirtual.com.
4. Problemas potenciales
Es imposible poner en práctica un plan estratégico sin problemas. Cada
organización o proyecto tiene sus propios problemas. A continuación se
listan los problemas más comunes que tienes que tratar con su posible
solución.
Asegúrate de que has pensado las consecuencias financieras, lo que
pueden significar y cómo se pueden tratar.
Resistencia del personal a los cambios. Sigue las sugerencias de la
dirección del cambio. Prepárate para tratar los conflictos de forma
comprensible pero firme y enérgicamente.
Resistencia de los beneficiarios al cambio. Si los cambios impactan a
los
beneficiarios,
necesitas
explicárselos
y
darles
apoyo
para
amortiguar los impactos negativos.
La necesidad de despedir a parte del personal.
Si el proceso de planeación estratégica lleva a una reorientación
mayor del trabajo o a una racionalización de la organización,
entonces es necesario despedir a parte del personal. Haz todo lo
posible para que el personal despedido encuentre otro trabajo
alternativo, que vuelvan a ser formados y, si quieren, que reciban
consejo.
La necesidad de aumentar los fondos adicionales. Es posible que el
proceso de planeación estratégica requiera expandir lo que hace la
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
43
organización. Esto debe involucrar a la recaudación de fondos, al
desarrollo y a la estrategia financiera (hay herramientas especiales
para estas áreas), a la racionalización de otras áreas de trabajo o a la
negociación con los donantes existentes (explicado anteriormente).
En caso de que tus expectativas sean razonables y tu plan vaya bien
de tiempo, este problema no debería ser insuperable. Recuerda que
si tienes un buen expediente te abrirá muchas puertas.
La necesidad de una experiencia adicional / distinta. Esto puede
significar contratar a nuevo personal o formar al personal existente.
Necesitas decidir lo que es más apropiado.
5. ¿Hacia dónde?
Ya has completado la planeación estratégica. Tienes un marco en el que
localizar las actividades pero todavía necesitas planificarlas.
Muchas organizaciones y proyectos cometen el error de centrar todas sus
energías en la planificación de las actividades; ven la parte estratégica del
proceso como una pérdida de tiempo. Se espera que cuando llegues a este
punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de la
planeación estratégica y de realizar una planificación de acción en el
contexto del marco estratégico. Si es así, estás preparado para realizar tu
planificación de acción. Esto es probablemente más efectivo si se lleva a
cabo en las unidades, equipos o departamentos responsables de que se
realice el trabajo.
F. Seguimiento y control (Universidad de Navarra, 2010)
Control de las estrategias a través de un sistema Balance Score Card (BSC)
En todo plan, es vital la implementación de un sistema de control que
garantice la ejecución adecuada del Plan. Este sistema sirve para detectar a
tiempo los posibles errores y realizar medidas correctivas en caso de ser
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
44
necesario. Para el modelo dinámico de planeación estratégica, se ha
diseñado un sistema de control BSC.
Tiene la particularidad de ser dinámico y, a la vez sencillo, a través de
indicadores de color ROJO (cuando la actividad no se realizó o la meta no se
cumplió y requiere agilizar los procesos), AMARILLO (cuando la meta o
actividad está en peligro de no ser ejecutada o alcanzada) y VERDE (cuando
todo marcha de acuerdo a lo planificado). De este modo, permite a mediano
y largo plazo replantear todo el Plan en función a las adecuaciones que el
mercado requiera.
Este modelo de los autores Kaplan y Norton se centra en la visión y la
estrategia a través de 4 elementos como son:
Crecimiento
Procesos
Mercados
Finanzas
Crecimiento: se refiere al crecimiento constante del Recurso humano. Está
distribuido en tres objetivos estratégicos básicos:
Desarrollo Organizacional
Mejoramiento de Clima
Capacitación
Procesos: se refiere al mejoramiento de los procesos. Está distribuido en
tres objetivos estratégicos básicos:
Mejoramiento de la calidad
Eficiencia operativa
Cadena de valor
Finanzas: se refiere a la optimización del recurso financiero. Está distribuido
en tres objetivos estratégicos básicos
Aumentar ingresos
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
45
Reducir costos
Rentabilidad
Mercados: se refiere a la maximización en el mercado. Está distribuido en
tres objetivos estratégicos básicos:
Crecimiento y participación
Competitividad
Posicionamiento
Las estrategias no son fijas. Si una estrategia en particular no funciona,
entonces puede y debe cambiarse. Esto hace que el seguimiento y
evaluación sean una parte del ciclo de planeación muy importante. Por eso
se necesitan indicadores para lograr el éxito del objetivo final y el objetivo
inmediato.
En toda organización existen tres tipos de objetivos:
Globales, de la empresa, que es el conjunto de cambios que toda
organización pretende introducir en el entorno;
Individuales o de los centros de decisión, reflejo parcial del objetivo
global, donde dos o más personas cooperantes se unen para lograr
un objetivo común.
Personales, de quienes dedican su esfuerzo a la organización, para
alcanzar desarrollo profesional y humano.
Como directivo, tú
debes implementar un sistema de control que te
permita atender los tres tipos de objetivos y ser coherente para converger
estos objetivos en una misma dirección.
Por lo anterior, un sistema de control debe ser capaz de:
Indicar al tomador de decisiones cuál es la alternativa mejor de entre
las posibles para que se consiga el objetivo global.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
46
Coordinar la decisión del tomador de decisiones con el resto de
responsables del logro del objetivo global, de forma que consiga su
objetivo individual.
Motivar al tomador de decisiones para que satisfaga su objetivo
personal.
IV. Recomendaciones para facilitar el servicio
No.
Objetivo
Actividad
Duración
Cómo inspirar a la acción. El 90% de los
1 planes no se implementan¡
Video youtube "Cómo los grandes
líderes inspiran la acción (subtitulada en
español) de Simon Sinek y conversatorio
20
Recopilar las expectativas de los
2 usuarios
En el tablero pregunte las expectativas
de los usuarios, por qué vinieron, qué
quisieran encontrar.
20
Entender la importancia de realizar un
3 proceso de planeación para su empresa
Cada empresario cuenta qué
experiencias ha tenido planeando y qué
aspectos buenos y malos ha vivido.
30
Reflexionar y decidir qué tipo de
4 empresa quiere llegar a ser.
Conocer una empresa, persona o país
que ha logrado llegar a ser innovador y
analizar el patrón estratégico que le ha
permitido llegar hasta donde está
(historias impactantes). Dibujar la
gráfica tiempo vs. crecimiento en la
empresa de las empresas tipo A
(altamente innovadoras como Apple,
Dell, Microsoft, Facebook, Google,
Amazone, Square, Twitter, B Life
Technologies, Solarcity, HBO y C Tienda
Doña Chepa.
20
Conocer el patrón estratégico que le ha
permitido llegar hasta donde está, como Analizar el patrón de comportamiento
5 persona y como empresa.
persona y como empresa.
6 Identificar ventajas competitivas
Preguntar cuál fue la ventaja
competitiva de esas empresas o
personas o países.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
20
15
47
Escriban mini-caso con su experiencia
como empresarios, primero desde lo
personal, quiénes son y hasta dónde
han llegado y desde su empresa, a qué
se dedica, hace cuánto, que tamaño,
cuál cree que es su ventaja competitiva.
El facilitador debe hacer que el
empresario haga un proceso real de
introspección. La otra media hora, cómo
se ve en 5 años y qué quiere hacer de su
empresa, cómo lo va a lograr (Guión de
visualización de futuro: Cómo me
imagino mi empresa en 5 años). Es un
7 Proyecto de vida y visión de su empresa taller.
60
Entender la relación del talante directivo
con el modelo de empresa y la
importancia de desarrollar las
habilidades, valores y competencias
8 directivas.
10
Mensaje constante relacionando las
características de los directivos con sus
empresas y su ventaja competitiva,
conectando los modelos con la
experiencia personal.
Exponer las cifras colombianas sobre
creación, liquidación y crecimiento de
las empresas, junto con información del
entorno económico y del tipo de
empresario colombiano y preguntar
¿usted dónde quiere estar?, cuáles son
las empresa únicas de este país?. Es una
decisión personal, qué modelo quiero
para mi empresa. Es bueno en lo que
hace? qué tiene que hacer para ser el
mejor en lo que hace?, cuál es y qué
hace su competencia (aplico minidiagnóstico para saber si conoce la
competencia y luego qué concluimos
(fuente de ventaja competitiva) señale
qué tipo de modelo quiere ser y tratar
de que grafique dónde está en el sector.
Trabajar el pensamiento de derecha a
Definir el modelo de negocio que quiero izquierda del cerebro para que
9 para mi empresa
entiendan, decidan y luego actúen.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
30
48
Ejemplos de empresas que se reconocen
en el mercado por bajo costo,
apalancamiento financiero, imitador y
mejora, calidad, etc, con calidad,
herramientas, posventa, imagen de
marca,…y la suya? Cuáles son sus
objetivos y estrategias?
30
Como ya tiene los criterios para
rediseñar su empresa y cómo la quiere,
qué va hacer para llegar allá: Mensaje:
aún cuando quiera seguir ahí,
sostenerse también necesita una
estrategia o me falta qué voy a hacer?,
requiere entender cuáles son sus
debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades. La diferencia de los
modelos está en la forma como usted
como lo haría y que por supuesto lo
haga, por ejemplo, piense primero a 5
años qué haría hasta que llegue a 1,
entonces escriba este año usted qué
haría, cómo lo haría, en dos qué haría y
escriba el listado. (En su casa en 3 y 5
años). Es un taller de autodiagnóstico de
1 hora para que el empresario escriba
qué debe mejorar o emprender para
lograrlo.Luego, que tenga la lista de lo
que necesita como persona
(competencias) y como empresa, escoja
las 10 acciones más importantes para
Definir qué actividades y proyectos debe este año, luego coloque de mayor a
11 emprender para lograr sus objetivos
menor según su importancia.
60
Definición de la estrategia 10 Pensamiento estratégico
Dar a conocer el modelo de planeación
que seguimos para que lo puedan
aplicar siempre, explicar que trabajamos
este taller con una metodología
12 inductiva.
Estrategia (cómo llegar allá), qué tiene
que hacer, esa sería la visión, y cómo se
distingue la empresa y por qué le voy a
¿comprar esa es la misión, …, análisis
interno, competencias,... qué
concluimos.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
20
49
13 Elaborar el plan de acción
Explicar de plan de acción y hacer
énfasis en qué son y ejemplos de
indicadores.
Elaborar el cronograma que incluya:
actividad, duración, responsables,
recursos, riesgos e indicadores
(formato)
60
14 Estructura y plan de comunicación
Como la mayoría de las empresas tiene
un número mínimo de empleados, la
estructura no es tan importante, pero sí
hay que explicar la importancia de
mantener comunicación continua del
proceso de planeación a todos los
involucrados. Documente, haga un ppt
para repasar y siempre tenga el marco
de referencia. Llamarlo diferente:
nuestro sueño, nuestro propósito, qué
queremos ser. Esto es parte de la
implementación. Si la empresa tiene
más de 10 personas es más difícil
porque son estructuras orgánicas, por
eso se requiere liderazgo y enfoque
estratégico y hay que comunicarlo.
Recuerde que la comunicación hace
parte de la gestión de cambio. Video
youtube "Gestión de cambio" y
conversatorio
30
11 Socializar para recibir retroalimentación Presentaciones de cada empresa
13 Seguimiento
60
Conclusiones y recomendaciones para
su implementación y seguimiento
15
Referencias
Amabile, T. M. (1998). Nota técnica. Cómo aniquilar la creatividad.
Harvard Business Review.
Inalde (2001). Gobierno, estrategia y decisiones de inversión.
Material de la conferencia para el MBA. Febrero.
Nohria y Eccles, (1992).
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
50
Novoa, F. (2004). Nota técnica: Aplicaciones práctica de la gestión
del conocimiento. Bogotá: Inalde.
Ospina G., W. y Restrepo, L. S. La planeación estratégica un medio
eficaz para elaborar y alcanzar el proyecto de vida. Grupo de
Investigación Desarrollo Humano y Organizacional.
Ostroff, y Smith, (1992).
Shapiro,
J.
Herramienta
[email protected])
de
planificación
Traductora:
estratégica.
Leticia
Rubí.
(e-mail:
Web:
www.iespana.es/traduc
Universidad de Navarra. Nota técnica de la División de investigación
del IESE.
Wikipedia. Análisis DOFA. Consulta realizada el 13 de diciembre de
2011.
Elabora la planeación estratégica para tu empresa. Documento Contenido Matriz. 2013.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
51