El clima político calendario de exportaciones y pagos.

Unidad 4
• Inversión extranjera directa
Inversión extranjera directa
El que se mueve, crece el que reposa, se seca.
Proverbio italiano
Objetivos
•
Explicar el motivo de que inversionistas y gobiernos conciban de diferente
manera las inversiones directas y las inversiones de portafolio
•
Ilustrar la adquisición de inversiones extranjeras directas
•
Evaluar la relación entre comercio exterior y movilidad internacional de los
factores, sobre todo la inversión directa
•
Clasificar los principales tipos de motivaciones de la inversión directa
•
Ilustrar las circunstancias que inducen a las compañías a buscar provisiones
extranjeras a través de sus inversiones extranjeras directas
•
Presentar las ventajas de las inversiones extranjeras directas
•
Describir los principales patrones globales de inversión directa
Caso Bridgestone Tire Company1
Aunque en el mundo hay más de cien empresas fabricantes de llantas, pocas de
ellas representan una mayor porción de las ventas globales. Esta concentración de las
ventas se debe sobre todo a que las compañías fabricantes de automóviles prefieren
hacer grandes pedidos a unos cuantos proveedores de llantas del mercado de partes
originales (MPO) y ofrecer llantas de repuesto de las mismas marcas al vender los
autos. Más aún, se ha impuesto la tendencia a favor de llantas de cada vez más alta
tecnología que brinden mejores condiciones de manejo en terreno húmedo y mayor
durabilidad en situaciones de cambios extremos de temperatura. Los avances
conseguidos en alta tecnología han sido de muy alto costo, de manera que sólo las
compañías con mayores ventas pueden recuperar ese costo. Uno de los medios
primordiales para el incremento de las ventas ha sido la adquisición de otras
compañías. Por ejemplo, Bridgestone Tire Company, de Japón, adquirió en 1996 una
participación de control en una compañía llantera de Indonesia y la propiedad total de
una compañía llantera sudafricana. En el mapa 8.1 se indican las adquisiciones más
importantes realizadas por las mayores compañías fabricantes de llantas.
La Bridgestone Tire Company es la compañía fabricante de productos de caucho
más grande del mundo. En 1994 ocupó el segundo lugar mundial en venta de llantas,
tras haber ocupado el quinto en 1978. La casi totalidad de los esfuerzos de ventas de
esta compañía se concentraron hasta mediados de la década de 1980 en su mercado
interno, a pesar de lo cual también sus ventas en el exterior aumentaron, sobre todo a
través de exportaciones indirectas. Éstas se debieron a que Bridgestone era entonces
uno de los principales proveedores de las compañías automovilísticas japonesas. Las
llantas de Bridgestone formaban parte del equipo original de autos japoneses de exportación, y por este medio arribaban a mercados extranjeros en los que la compañía
había hecho escasos o nulos esfuerzos de exportación. No obstante, también sus
exportaciones directas comenzaron a aumentar, ya que los consumidores extranjeros
que compraban autos japoneses deseaban refacciones de Bridgestone. A mediados de
la década de 1980, la alta dirección de esta compañía juzgó esencial el crecimiento
fuera de Japón, con base en el supuesto de que le sería difícil sostener su crecimiento
en ese país y rebasar la participación de mercado de 50 por ciento que ya poseía en él.
Tiempo atrás, sin embargo, en 1980, el presidente de Bridgestone había
anunciado que la principal prioridad de la compañía sería establecer su presencia
manufacturera en Estados Unidos. De acuerdo con ello, en 1982 se le compró a
Firestone una planta fabricante de llantas para camiones. En 1987, uno de cada diez
automóviles nuevos vendidos en Estados Unidos contaba ya con llantas Bridgestone.
Asimismo, algunas distribuidoras vendían ya llantas de repuesto Bridgestone; sin
embargo, ésta poseía sólo 2 por ciento de este mercado más grande. Bridgestone se
sintió cada vez más segura de su capacidad para administrar y controlar una inversión
en la manufactura de llantas para autos en el bastante competitivo mercado
estadounidense. Esta seguridad se derivaba en parte de su éxito en tres rubros: la
instalación de plantas manufactureras en cuatro países en desarrollo, la instalación de
una planta en Australia tras la compra de la que Uniroyal poseía ahí y la participación
en la manufactura de llantas para camiones en Estados Unidos a partir de 1982.
Con todo, la compra por Bridgestone de las operaciones llanteras de Firestone
en 1988 sorprendió a los analistas. Esta adquisición puso en sus manos cinco plantas
norteamericanas, proveedoras de alrededor de 40 por ciento de las llantas de los
vehículos que Ford fabricaba en América del Norte y de 21 por ciento de las de
automóviles de General Motors (GM), así como plantas en Portugal, España, Francia,
Italia, Argentina, Brasil y Venezuela.
Pero, ¿cuál era el interés de Bridgestone de fabricar llantas para automóviles en
Estados Unidos? ¿Por qué no sólo seguía exportando, modalidad que ya le había
representado un incremento en sus ventas? Varios factores ejercían un impacto en
potencia negativo en las actividades de exportación de Bridgestone a Estados Unidos.
El primero de ellos eran las restricciones impuestas por el gobierno estadounidense a la
importación de llantas. Aunque la importación de llantas de repuesto comprendía una
parte minúscula del mercado estadounidense, cabía la posibilidad de restringirla si
bajaban las ventas de llantas fabricadas en Estados Unidos. El segundo, y más
probable, era la posibilidad de medidas contra la importación de automóviles japoneses,
lo cual hacía peligrar la venta de llantas como partes originales. El riesgo de
restricciones a la importación había impulsado ya a cuatro importantes armadoras
japonesas a iniciar operaciones de producción en Estados Unidos, todas las cuales
optaron por llantas de factura estadounidense una vez que sus plantas comenzaron a
funcionar. A fines de 1987, además, la compañía alemana Continental Tire, la cual
recién había adquirido a General Tire, anunció la creación en Estados Unidos de una
sociedad en participación con dos compañías japonesas, Toyo y Yokohama, para
aprovechar y acaparar las oportunidades de ventas que ofrecían las plantas de
armadoras japonesas en Estados Unidos. Si esta empresa tenía éxito, incluso las
ventas de Bridgestone en Japón se verían en peligro, dado que las compañías
automovilísticas bien podían optar por concentrar sus compras en un solo proveedor
global. Este riesgo era en especial importante en lo que se refería a Toyota, compañía
que compraba entonces 40 por ciento de las llantas de Bridgestone del mercado de
partes originales. El tercer factor era que también las exportaciones podían resultar
dañadas en caso de que los costos japoneses se elevaran en comparación con los
estadounidenses. A causa de los altos costos de transporte de las llantas, en particular
voluminosas en relación con su valor, por lo general es difícil embarcarlas para grandes
distancias, excepto como parte del equipo original de los vehículos. Los propios
productores estadounidenses habían tenido que utilizar el recurso de ubicar plantas en
buen número de localidades de Estados Unidos para reducir al mínimo sus costos de
transporte.
Mapa 8.1 Principales productores globales de llantas y sus adquisiciones más recientes en el
exterior
Los porcentajes indican la participación en el mercado global de venta de llantas de las
compañías en 1994; las flechas, la dirección de las adquisiciones recientes.
Fuente: Las cifras de participación de mercado global proceden de Financial Times, 29 de enero de 1996,
pág. 12.
La capacidad de Bridgestone para resolver los altos costos de transporte de sus
exportaciones se fundaba en gran medida en el escaso valor del yen en relación con el
dólar estadounidense. La mayoría de sus costos ocurrían en yenes, de modo que un
descenso en el valor del yen resultaba en menores costos en términos de dólares
estadounidenses; así, Bridgestone podía absorber los costos del transporte
internacional. Pero cuando el yen se fortaleció, los costos de Bridgestone en dólares
aumentaron. A mediados de 1986, la solidez del yen colocó el precio de venta
competitivo de Bridgestone por debajo de su punto de equilibrio. El yen se fortaleció
aún más en 1987 y d 988, lo que dificultó todavía en mayor medida a la compañía el
abastecimiento del mercado estadounidense por medio de la exportación. En cambio, la
solidez del yen hacía probable que Bridgestone pagara menos en yenes por una
inversión en Estados Unidos.
Pero, ¿por qué se optó por la compra de Firestone en lugar de construir nuevas
instalaciones para la producción de llantas para automóviles? Quizá el factor más
importante en esta decisión haya sido la estimación de que la industria resentía un
exceso de capacidad, producto en alto grado del creciente uso de llantas radiales, más
durables que las no radiales. Dado que Firestone ya había garantizado una significativa
participación de mercado, una adquisición añadiría menos capacidad a un mercado
saturado que una operación nueva, aparte de lo cual la mayor parte de la producción
podría venderse a los clientes ya existentes de Firestone. Uno de ellos, en efecto, GM,
honró a Bridgestone/Firestone con el reconocimiento de proveedor del año en 1996 por
sus ventas del MPO a GM en el mundo entero. Además, Bridgestone tenía poca
experiencia en Estados Unidos, entorno muy diferente al de Japón. Así pues, la
adquisición dotó a Bridgestone de un equipo administrativo estadounidense conocedor
de la forma de operar en Estados Unidos.
Introducción
El estudio de la inversión extranjera directa deD) es importante en razón ele que
las plantas de producción en el exterior constituyen una gran y cada vez más relevante
porción de las actividades internacionales ele las compañías y son por lo tanto parte
integral de sus embates estratégicos. De hecho, en la actualidad la IED es más
importante que el comercio como vehículo para la realización ele transacciones
económicas internacionales.2 Sin embargo, ninguna explicación o teoría da cuenta de
todas las razones ele este tipo de inversión.3
El caso sobre Bridgestone ilustra los numerosos factores que influyeron en la
decisión de esa compañía japonesa de producir en un país extranjero. Antes de
decidirse en favor de invertir en plantas de producción en Estados Unidos, Bridgestone
tuvo que hacer frente a una secuencia de decisiones. Una de las primeras fue la de
atender o no a mercados extranjeros. Esta compañía se sintió satisfecha con el
mercado japonés en tanto le fue posible crecer con rapidez en él. Sin embargo, una vez
que se apoderó de una proporción grande y bastante estable de un mercado maduro,
tuvo que considerar, en aras del sostenimiento de su crecimiento, ya sea la
diversificación ele sus productos o su diversificación geográfica, opciones ambas que
implicaban nuevos riesgos.4 Optó por diversificarse geográficamente, ya que sus
directivos juzgaron que su ventaja competitiva era más específica en la producción de
llantas que en el conocimiento del mercado japonés. Bridgestone, por ejemplo, invierte
intensamente en investigación y desarrollo y ha conseguido avances notables en
tecnologías tanto de productos como de procesos.5 Su primera incursión en mercados
extranjeros fue por medio de la exportación, y fue exitosa. No obstante, su dirección
opinó que le sería imposible sostener su mercado ele exportación en Estados Unidos, a
causa de los altos costos del transporte de llantas, la posibilidad de que el gobierno
estadounidense impusiera restricciones a la importación, la preferencia de los
consumidores finales o industriales por un producto de factura estadounidense y la
incertidumbre en la estructura de los costos generada por los cambios en la relación
yen/dólar.
Aun así, Bridgestone habría podido optar por conceder licencias de sus
tecnologías y/o marca a productores ya en funciones en el mercado estadounidense, lo
que le habría producido ingresos sin el riesgo de operar en un entorno ajeno. Pero
decidió no hacerlo por varias razones. La primera ele ellas fue que en Japón fabricaba
llantas para Goodyear bajo un contrato de otorgamiento de licencia, lo que le había
permitido conocer la tecnología ele esta otra compañía y utilizar estos conocimientos en
favor ele su propia ventaja competitiva. Por lo tanto, no deseaba arriesgarse a pérdidas
competitivas, quizá incluso en el mercado japonés, compartiendo su tecnología con otra
compañía. De hecho, Goodyear canceló en 1997 la licencia que le había concedido a
Bridgestone, dada la cada vez mejor posición competitiva de ésta.6 La segunda razón
fue que, en ese entonces, el riesgo percibido de la instalación ele operaciones en
Estados Unidos era mínimo, gracias a la creciente experiencia de Bridgestone en el
exterior, a la probabilidad de ventas a armadoras japonesas con las que ya tenía
relación y a la adquisición de una compañía cuya dirección contaba con experiencia en
la operación en Estados Unidos. El verdadero riesgo estaba en todo caso en no operar
en Estados Unidos, porque Toyo y Yokohama podían servirse de su presencia en ese
país para debilitar el vínculo de Bridgestone con Toyota en Japón. En tercer lugar, la
compañía consideró que debía ubicarse en mercados en crecimiento si deseaba
sobrevivir a la previsible tendencia concentradora en la industria.
El caso sobre Bridgestone también ilustra el hecho de que la IED puede
adquirirse de muchas formas. Ni los motivos ni los métodos de adquisición de este tipo
de inversión ilustrados por este caso son concluyentes. En este capítulo analizaremos
los muy diversos motivos y métodos.
La enorme difusión de la IED ha dado como resultado un creciente interés en
otras tres preguntas:
1. ¿Qué efecto tiene la inversión extranjera directa en los objetivos económicos,
políticos y sociales nacionales?
2. ¿Cuál es, o debería ser, el patrón de inversión de una compañía en términos de
dónde operar en el exterior?
3. ¿Debe optar una compañía por operar en el extranjero a través de una
modalidad distinta a la inversión directa, como el otorgamiento de licencias?
Estas preguntas se analizarán desde un punto de vista introductorio en este
capítulo y con más detalle en capítulos posteriores: la pregunta 1 en el capítulo 11
(“Impacto de las empresas multinacionales”), la pregunta 2 en el capítulo 13
(“Evaluación y selección de países”) y la pregunta 3 en el capítulo 14 (“Estrategias de
colaboración”).
SIGNIFICADO DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA
Concepto de control
La inversión directa suele implicar una participación de propiedad de al menos 10 o 25 por ciento.
Como se vio en el capítulo 1, la inversión directa, para serlo, debe ir acompañada por el
control; de lo contrario, sería inversión de portafolio. La participación de propiedad
necesaria para la obtención del control no está determinada. Si la propiedad accionaria
esta muy dispersa, bastará entonces con un pequeño porcentaje de acciones para
adquirir el control de la toma de decisiones administrativas. Sin embargo, ni siquiera
una participación de ciento por ciento garantiza el control. Si el gobierno dicta a quién
puede contratar una compañía, qué debe vender ésta a un precio especificado y cómo
habrán de distribuirse las ganancias, podría decirse, que en este caso es el gobierno el
que ejerce el control. Es frecuente que los gobiernos impongan estas decisiones a las
compañías. Pero el gobierno no es el único que puede amenazar el control de los
accionistas. Si alguno de los recursos indispensables para la operación de una
compañía no está regulado por los propietarios de ésta, quienes lo controlan pueden
ejercer sustancial influencia en ella. Dada la posible dificultad de identificar a las
inversiones directas, los gobiernos han tenido que establecer definiciones arbitrarias.
Suelen estipular que la propiedad de un mínimo de 10 o 25 por ciento de las acciones
con derecho a voto de una empresa extranjera autoriza la consideración de esa inversión como inversión directa.
EL INTERÉS POR EL CONTROL
Interés del gobierno
Cuando inversionistas extranjeros controlan una compañía, es posible que decisiones de importancia
nacional se tomen en el exterior.
¿Por qué a alguien debe importarle el hecho de si una inversión se, controla o no
desde el exterior?. A muchos críticos de este tipo de inversión les preocupa el daño que
puede sufrir el interés nacional del país anfitrión a causa de que una compañía multinacional tome decisiones desde lejos con base en sus propios objetivos globales o
nacionales. Por una parte, por ejemplo, la compañía estadounidense General Motors
(GM) posee ciento por ciento de las acciones de Vauxhall Motors, compañía con sede
en Inglaterra. El control que ejerce GM sobre Vauxhall a través de esta inversión directa
significa que la dirección corporativa de la empresa en Estados Unidos tiene un interés
directo en y toma decisiones sobre la integración del personal, los precios de
exportación y la retención o pago de utilidades de Vauxhall. Este grado de control
preocupa a los ingleses, ya que decisiones que afectan directamente a la economía
inglesa se toman, o al menos pueden tomarse, en Estados Unidos. Ciudadanos
ingleses, por otra parte, son dueños de acciones de GM. Dado que éstas no son
suficientes para ejercer el control de la compañía, tales ciudadanos ingleses no pierden
tiempo ni esfuerzo en la toma de decisiones administrativas de GM. En estas condiciones, a los estadounidenses no tiene por qué preocuparles que en Inglaterra pudieran
tomarse decisiones vitales para GM. Esto no significa que las inversiones no
controladoras no sean importantes, sin embargo. Pueden afectar considerablemente a
los tipos de cambio (corno se explicará en el capítulo 10), así como desempeñar un
papel relevante en la administración y estrategia financieras de una compañía (como se
expondrá en el capítulo 20).
Interés de los inversionistas
Los inversionistas que controlan una empresa
•
•
se oponen a transferir tecnología y otros activos competitivos
por lo general se sirven de medios menos costosos y más rápidos para la
transferencia de activos
El control también es muy importante para muchas compañías renuentes a
transferir ciertos recursos vitales a otra organización nacional o extranjera capaz (e
tomar en forma independiente todas sus decisiones de operación. Entre estos recursos
pueden contarse patentes, marcas registradas y conocimientos administrativos
prácticos, los que al transferirse pueden utilizarse para minar la posición competitiva de
sus dueños originales. A este deseo de negar a los rivales el acceso a recursos
competitivos se le conoce como teoría de la apropiabilidad.7 Bridgestone, por ejemplo,
dudaba en transferir va fuera su tecnología de productos, como sus llantas radiales
Super Filler, o su tecnología de procesos, como sus métodos, a otras compañías. Su
dirección estaba consciente de que la adquisición de esta tecnología podía obrar en
favor de una ventaja competitiva ajena.
Además, cuando se ostenta el control es posible reducir los costos de operación
y acelerar la transferencia tecnológica, por varias razones:
1. La probabilidad de que las compañías matriz y subsidiaria compartan la misma
cultura empresarial.
2. El uso por parte de la compañía de administradores propios, conocedores de sus
objetivos.
3. La prevención de largas negociaciones con otra compañía.
4. La prevención de problemas de cumplimiento de un contrato.
AI ejercicio del control mediante el manejo directo de las operaciones (es decir,
desde dentro de la organización), no a través de contratos con otras compañías, se le
conoce como internalización.8 Intel, por ejemplo, se percató de la transferencia de
tecnología a fabricantes independientes en Taiwán era muy lenta, de manera que
prefirió instalar en ese país una planta de producción propia.9
A pesar de las ventajas del control, en muchas circunstancias se transfieren
activos a entidades no controladas, como en el caso ele la transferencia de marcas
registradas y tecnología por efecto ele la concesión ele licencias. Además, las
compañías carecen de recursos para controlar todos los aspectos de su producción,
suministros v ventas, de modo que canalizan sus recursos a las actividades más
importantes para sus estrategias v desempeño.
Métodos de adquisición
Las inversiones directas implican casi siempre un desplazamiento de capital.
Desde hace mucho se ha considerado a la inversión extranjera directa como un
desplazamiento internacional de capital causado por el ofrecimiento de un rendimiento
probable (tomando en cuenta el factor de riesgo y los costos de transferencia) mayor
que el que puede obtenerse en el propio país. Aunque en la mayoría de los casos la
IED implica algún tipo de traslado internacional de capital, un inversionista puede
transferir muchos otros tipos de activos.
Por ejemplo, Westin Hotels ha transferido muy poco capital al extranjero. Mas
bien a transferido administradores, sistemas de control de costos y métodos de
reservación a cambio de acciones de hoteles foráneos.
Aparte del compromiso de recursos no financieros, existen otros dos medios
para la adquisición de activos que no suponen traslados internacionales de capital en
sentido estricto. En primer término, los fondos que una compañía obtiene en el exterior
pueden Servirle para establecer una inversión. Por ejemplo, una compañía exportadora
de mercancías que recibe el pago de éstas en el exterior puede servirse de estos
recursos para adquirir una inversión. En este caso, se limitaría a intercambiar bienes
por acciones. Aunque el uso ele este método no es muy común en la realización de una
inversión inicial, es uno ele los medios más frecuentes para la expansión en el exterior.
Al principio, una compañía puede transferir activos al extranjero con la intención de
establecer una oficina de ventas o una planta de producción. Si utiliza las ganancias
que obtiene ele ésta para incrementar su valor, su IED se incrementa sin necesidad de
un nuevo desplazamiento internacional ele capital. En segundo término, compañías ele
diferentes países pueden intercambiar acciones. La compañía holandesa KLM, por
ejemplo, adquirió acciones de la compañía estadounidense Northwest Airlines
ofreciendo al mismo tiempo parte de sus acciones a los propietarios de ésta, operación
que contribuyó a la integración de las estrategias competitivas ele ambas.
Relación entre comercio y movilidad de los factores
Ya sea que en principio se transfiera capital o algún otro activo al exterior para
adquirir una inversión directa, el activo de que se trate constituye un tipo de factor de
producción. A la lama, la inversión directa suele suponer el desplazamiento de varios
tipos de factores de producción, a medida que los inversionistas introducen capital,
tecnología, personal, materias primas o componentes en sus instalaciones de operación
en el exterior. Por lo tanto, conviene examinar la relación entre la teoría del comercio y
el traslado de factores de producción.
Teorías sobre el comercio y la movilidad de los factores
Tanto los bienes terminados como los factores de producción son parcialmente móviles en el ámbito
internacional.
En el capítulo 5 se explicó que una de las causas más frecuentes del comercio
es la existencia de diferentes dotaciones de factores entre un país y otro. Pero
contrariamente a lo que sostienen los tratados clásicos sobre el comercio, también los
factores de producción pueden circular internacionalmente. El desplazamiento de los
factores es una opción al comercio, la que llega a representar o no una más eficiente
asignación de recursos. Si ni el comercio ni los factores de producción pudieran
transitar en el ámbito internacional, un país tendría que renunciar al consumo de ciertos
productos o producirlos por algún otro medio, lo que en cualquier caso tendería a
resultar en el descenso de la producción mundial y el aumento de los precios. En
ciertas situaciones, sin embargo, la imposibilidad de utilizar factores de producción extranjeros podría estimular el surgimiento de eficientes métodos de sustitución, como el
desarrollo de nuevos materiales en reemplazo de los tradicionales o de máquinas para
la realización de labores manuales. La producción de caucho y rayón sintéticos, por
ejemplo, se aceleró sin duda a causa de que en condiciones de guerra se tornaba
impráctica la circulación de seda y caucho natural, para no hablar de gusanos de seda y
árboles de caucho.
Sustitución
Hay presiones para que los factores más abundantes se trasladen a zonas de escasez.
Cuando las proporciones de los factores varían mucho a escala internacional, surgen
presiones para que los Factores más abundantes se trasladen a los países donde priva
mayor escasez, en los que pueden obtener un mayor rendimiento. Así, los trabajadores
de países con una fuerza de trabajo abundante en comparación con la tierra y el capital
suelen ser víctima del desempleo o de bajos salarios; de permitírseles,-se dirigirán a
Países de pleno empleo v altos salarios relativos. De igual manera, el capital tenderá a
desplazarse de países en los que abunda a aquellos en los que es escaso. México, por
ejemplo, es un receptor neto de capital de Estados Unidos, mientras que Estados
Unidos es un receptor neto de fuerza de trabajo de México.10 Si tanto productos
terminados como factores de producción fueran del todo libres de circular en el ámbito
internacional, los costos comparativos de transferencia de bienes y factores
determinarían la ubicación de la producción. (Sin embargo, y, como ocurre también con
el comercio, las restricciones que privan sobre el desplazamiento de los factores los
vuelven sólo parcialmente móviles a nivel internacional, como lo demuestra el caso de
las restricciones a la inmigración vigentes en Estados Unidos, por medio de las cuales
se limita el ingreso legal e ilegal de trabajadores mexicanos.)
Un ejemplo hipotético, que se describe en la figura 8.1, nos permitirá ilustrar las
posibilidades de sustitución de desplazamientos comerciales y de factores en diferentes
circunstancias. Supongamos que:
Figura 8.1 Costos comparativos con base en supuestos de movilidad de comercio y factores:
Jitomates en Estados Unidos y México
Los costos más bajos ocurren cuando tanto el comercio como los factores de producción son móviles o
flexibles.
•
Estados Unidos y México disponen de extensiones igualmente productivas y de
igual costo para el cultivo de jitomates.
•
El costo de transporte de jitomates entre Estados Unidos y México es de 0.75
dólares por bushel (35.238 litros).
•
Los trabajadores de ambos países cosechan un promedio de dos bushels por
hora durante una estación de cosecha de 30 días.
Las únicas diferencias de precio entre los (los países se deben a variaciones en
el costo del trabajo y el capital. El índice salarial es de 20.00 dólares diarios, o 1.2 5 por
bushel, en Estados unidos y de 4.00 dólares diarios, o 0.25 por bushel, en México. El
capital necesario para la compra de semillas, fertilizantes y equipo tiene un costo
equivalente a 0.30 dolares por bushel en Estados Unidos y a 0.50 dólares por bushel en
México.
Si ni jitomates ni factores de producción pueden pasar de un país a otro (véase
figura 8.1a), el costo de los jitomates producidos en México para el mercado mexicano
es de 0.75 dólares por bushel (0.25 dólares de mano de obra más 0.50 de capital), en
tanto que el de los producidos en Estados Unidos para el mercado estadounidense es
de 1.55 dólares por bushel (1.25 dólares de fuerza de trabajo más 0.30 de capital). Si
se eliminan las restricciones al comercio de jitomates entre los (los países (figura 8.1b),
Estados Unidos importara de México, porque el costo en México de 0.75 dólares por
bushel más el costo de 0.75 dólares del transporte de los jitomates a Estados Unidos
será inferior al de 1.55 dólares por bushel de su cultivo en Estados Unidos.
Consideremos otra situación, en la que ningún país permite la importación de
jitomates, pero sí ciertos desplazamientos de mano de obra y capital (figura 8.1c). Los
trabajadores mexicanos pueden entrar a Estados Unidos con permisos de trabajo
temporal a un costo de viaje y vivienda de 14.40 dólares diarios por trabajador, o 0.90
dólares por bushel. Al mismo tiempo, capital estadounidense puede sentirse atraído a
invertir en la producción de jitomates en México, siempre y cuando gane el equivalente
a 0.40 dólares por bushel, cantidad inferior al índice vigente en México pero superior a
la que el capital ganaría en Estacaos Unidos. En esta situación, el costo de la
producción mexicana será de 0.65 dólares por bushel (0.25 dólares de trabajo
mexicano más 0.40 de capital estadounidense), en tanto que, el de la producción
estadounidense será de 1.45 dólares (0.25 dólares de trabajo mexicano, más 0.90 de
costos de viaje y varios más 0.30 de capital estadounidense). Nótese que cada país
podría reducir sus costos de producción --de 0.75 a 0.65 dólares en México de 1.55 a
1.45 dólares en Estados Unidos allegándose factores de producción abundantes del
exterior.
En condiciones de libre comercio y de libre circulación de factores de producción
(figura 8.1d), México producirá para ambos mercados, importando capital de Estados
Unidos. De acuerdo con los tres supuestos anteriormente indicados, el costo de esto
sería inferior al de enviar trabajadores a Estados Unidos. Pero en la realidad ni los
factores de producción ni los bienes terminados que generan gozan de plena libertad de
circulación internacional. Ligeros incrementos o decrementos en el grado de restricción
pueden alterar enormemente las condiciones y sede de producción de bienes de más
bajo costo.
En los últimos años, y por razones legales, el capital ha gozado de mayor libertad
para salir de Estados Unidos que aquella de la que ha dispuesto el trabajo para entrar
al mismo país. Como resultado de ello se ha incrementado la inversión directa
controlada desde Estados Unidos en la producción de bienes que posteriormente
reimporta este país. Lo cierto es que el capital circula globalmente con mayor facilidad
que el trabajo. Además, la tecnología ---sobre todo bajo la forma de maquinaria más
eficiente- es por lo general más móvil que el trabajo a escala internacional. De este
modo, las diferencias de productividad y costos laborales explican gran parte de los
desplazamientos comerciales y de inversión directa.
Complementariedad del comercio y la inversión directa
La movilidad de los factores vía inversión directa suele estimular el comercio, dada la necesidad de
• Componentes
• Productos complementarios
• Equipo para subsidiarias
A pesar del incremento de la inversión directa en la producción de bienes para su
reimportación, es común que las compañías envíen sustanciales exportaciones a sus
plantas en el extranjero; así, la IED no suele sustituir a la exportación.11 De hecho,
alrededor de la tercera parte del comercio mundial ocurre entre entidades controladas,
cono podría serlo el existente entre una compañía matriz y una subsidiaria, una
subsidiaria y una compañía matiz o una subsidiaria y otra de la misma compañía.
Muchas de las exportaciones de compañías matrices a subsidiarias no ocurrirían si no
existieran inversiones extranjeras. En estos esos, la circulación de factores estimula el
comercio, más que sustituirlo. Una de las razones de este fenómeno es el envío de
materiales y componentes de unidades nacionales de operación a sus plantas en el
exterior para su uso en un producto terminado. Coca-Cola, por ejemplo, remite
concentrados a sus embotelladoras en el extranjero. Subsidiarias o fiarles en el exterior,
asimismo, compran bienes de capital o provisiones a compañías de su país de origen,
dada la confianza que les inspiran su desempeño y cumplimiento de entrega o con el
objeto de conseguir una máxima uniformidad mundial. Una planta en el extranjero
puede fabricar parte de la línea de productos y fungir al mismo tiempo como agente de
ventas de exportación de otros productos de su compañía matriz. Bridgestone, por
ejemplo, siguió exportando a Estados Unidos durante varios años llantas para
automóviles desde Japón al tiempo que se servía de la fuerza de ventas de sus
operaciones manufactureras de llantas para camiones en aquel país para el manejo de
esas importaciones.
Motivaciones para la realización de negocios internacionales por medio de la
inversión directa
Empresas y gobiernos se sienten motivados a realizar IED para
• Elevar ventas
• Adquirir recursos
• Diversificar ventas y suministros
• Reducir al mínimo el riesgo competitivo
A los gobiernos puede motivarlos también la obtención de ventajas políticas.
Como se recordará, en el capítulo 1 se expusieron los cuatro objetivos
principales de operación que pueden inducir a las compañías a incursionar en los
negocios internacionales:
1. Elevación de las ventas
2. Adquisición de recursos
3. Diversificación de fuentes de ventas y suministros
4. Reducción al mínimo del riesgo competitivo
Cuando los gobiernos participan en la inversión directa, una motivación adicional
para ellos puede ser la obtención ele ventajas políticas. La inversión extranjera directa
puede servir como medio para el cumplimiento de cualquiera ele estos objetivos; sin
embargo, también otras modalidades de operación pueden ser opciones factibles. Los
conceptos de apropiabilidad e internalización que se expusieron líneas atrás permiten
entender por qué una compañía puede optar por el manejo directo de sus operaciones
en el exterior antes que por la colaboración con otra compañía para que realice
operaciones en su nombre. (Las razones de la colaboración se explicarán en el capítulo
14, “Estrategias de colaboración”.) Sin embargo, las compañías pueden limitarse al
manejo directo ele la exportación, por parecerles una opción menos arriesgada que la
inversión directa en virtud ele que no las obliga a exponerse a una inversión en un país
extranjero ni a administrarla en un entorno con el que están menos familiarizadas clue
con el propio. Dedicaremos las siguientes exposiciones a explicar el motivo de que se
elija la inversión directa a pesar de que la mayoría de las empresas consideran más
arriesgado operar una planta en el extranjero que en su país. Nuestros argumentos, los
cuales se resumen en la tabla 8.1, se afearán al marco de los objetivos ele la
realización de negocios internacionales.
Expansión del mercado: inversiones y comercio
El transporte eleva a tal punto los costos que el embarque de ciertos productos se vuelve impráctico.
Transporte
Los teóricos del comercio de los siglos XVIII y XIX suelen no hacer caso del
costo de transporte de los mercancías. Hace poco, los teóricos de la ubicación han
considerado que el costo terrestre total (costo de producción más embarque) es uno de
los medios más significativos para determinar dónde situar la producción. Cuando a los
costos de producción se añade el costo de transporte, se descubre que el envío de
ciertos productos a grandes distancias es impráctico. Por ejemplo, uno de los factores
que influyeron en la decisión de Bridgestone de invertir en Estados Unidos fue el alto
costo de transporte de llantas en relación con su precio de producción. El embarque de
muchos otros productos a grandes distancias es impráctico a pesar de que su precio no
aumente de manera considerable; entre ellos están (con la compañía inversionista
indicada entre paréntesis) los diarios (Thompson Newspapers, Canadá), la margarina
(Unilever, Inglaterra-Holanda), la dinamita (Nobel, Suecia) y los refrescos (PepsiCo,
Estados Unidos). Estas compañías deben producir en el exterior si desean vender en el
exterior. Cuando las compañías se trasladan al extranjero para producir casi los mismos
bienes que producen en su país, a sus inversiones directas se les conoce como
expansiones horizontales.
Tabla 8.1 Motivaciones de la IED como alternativa o complemento del comercio
Falta de capacidad en el país de origen
La disposición de capacidad excedente en el país sede
•
Induce generalmente la exportación en lugar de la inversión directa
•
Puede ser competitiva gracias a la fijación de precios sobre costos variables
En tanto una compañía disponga de capacidad excedente en su planta o plantas
en su país de origen, podrá competir eficazmente en mercados de exportación limitados
a pesar de altos costos de transporte. Esto podría ocurrir corno consecuencia de la
cobertura de los gastos de operación fijos con las ventas nacionales, Io que permitiría
fijar los precios por imponer en e] exterior con base en los costos variables, no en los
totales. Sin embargo, esta estrategia de precios puede debilitarse en caso de que las
ventas en el extranjero cobren importancia o de que la producción se acerque a la
utilización de la capacidad total de la planta. Esto explica el motivo de que incluso
aquellas compañías cuyos costos de embarque de productos equivalen a una alta porción de los costos terrestres totales tiendan a exportar antes de producir en el exterior.
La renuencia a ampliar la capacidad total cuando se cuenta todavía con una
capacidad excedente sustancial se asemeja a la base para una decisión de expansión
en el país de origen. Tanto internacional como nacionalmente, el crecimiento es
acumulativo. Este proceso se entenderá con más facilidad si se traza un paralelo con el
crecimiento en la nación. Lo más probable es que toda compañía inicie sus operaciones
en las cercanías de la ciudad donde residen sus fundadores y que en principio sólo
venda local o regionalmente. Más tarde las ventas pueden ampliarse a un mercado
geográfico más grande. Una vez agotada la capacidad inicial, la compañía puede
construir una segunda planta en otra parte del país para abastecer a esa región y
ahorrar costos de transporte. En diversas ciudades pueden ubicarse bodegas y oficinas
de ventas a fin de garantizar un contacto más estrecho con los clientes. Asimismo,
pueden instalarse oficinas de compras cerca de los proveedores para incrementar la
probabilidad de entre as de bajo costo. De hecho, la compañía puede adquirir incluso
las empresas de algunos de sus clientes o proveedores para reducir sus inventarios y
obtener economías de distribución. Ciertas funciones pueden descentralizarse aún más
geográficamente, mediante la instalación de oficinas financieras, por ejemplo, cerca de
un centro financiero. Cuando la línea de productos evoluciona y crece, las operaciones
siguen dispersándose. No es de sorprender entonces que, en busca de la realización
de negocios en el exterior, compañías en crecimiento terminen por considerar necesaria
la adquisición de activos en el extranjero. No obstante, este modelo de expansión
acumulativa se ha vuelto obsoleto en más de un sentido. Lo mismo compañías
establecidas que de creación reciente tienden cada vez en mayor medida a desarrollar
nuevos productos con la mente puesta en tul segmento del mercado global más que
local.
Economías de escala
En tecnología de procesos de gran escala, la producción y exportación a gran escala suelen reducir los
costos terrestres por unidad mediante la dispersión de los costos fijos entre más unidades de producción.
En tecnología de procesos de pequeña escala, la producción país por país suele reducir los costos
terrestres por unidad, ya que el transporte se reduce al mínimo.
Los costos (¡e transporte deben examinarse en relación con el tipo de tecnología
que se utiliza para la producción de un bien. La manufactura de ciertos productos se
efectúa con planta y equipo para lo que se precisa de un insumo de alto capital fijo. En
esta situación, y sobre todo si el producto está bastante estandarizado o no se
diferencia riel de los competidores, es muy probable que el costo por unidad disminuya
de manera considerable a medida que aumente la producción. Pertenecen a esta
categoría productos como los cojinetes de balines, la alúmina y los discos
semiconductores. El ahorro de costos que permiten las economías de escala de estos
productos es tan superior a los costos adicionales de transporte que es por ello que
estos bienes se exportan en grandes cantidades.
Los productos más diferenciados se benefician menos de economías de escala.
Los costos de transporte de este tipo de productos pueden imponer la existencia de
plantas más pequeñas al servicio de mercados nacionales más que internacionales. La
diferenciación afecta a la producción ele una compañía en dos formas. Significa en
principio una inversión adicional; si para atender al mercado extranjero se necesitaría
de cualquier manera una inversión, la dirección podría considerar la ubicación de
instalaciones en el exterior. Además, puede significar la pérdida de ciertas economías
de producción a gran escala, por efecto de lo cual es posible que la determinación
acerca de la sede menos costosa suponga optar por un país en vez de otro. Cuanto
mayor sea el grado de alteración del producto en función del mercado extranjero, hay
mayor probabilidad de que su producción se desplace al exterior. Electrolux, por
ejemplo, compañía sueca de gran tamaño fabricante de aparatos electrodomésticos,
incursionó en un principio en los mercados asiáticos por medio de la exportación. Sin
embargo, le fue imposible realizar ventas por encima de un nivel mínimo, dado que su
línea de productos respondía a los gustos y necesidades de los mercados europeo y
norteamericano; en consecuencia, en 1996 lanzó tina línea de aparatos
electrodomésticos destinados ex profeso a aquellos otros mercados, los cuales incluían
mangueras diseñadas contra roedores, tableros de circuitos con recubrimientos
repelentes de hormigas, gruesos revestimientos de cinc para impedir la oxidación y
sistemas eléctricos más tolerantes a flujos irregulares de corriente. Dado el número de
alteraciones a los productos, la exportación ofrecía escasas economías de escala,
motivo por el cual Electrolux trasladó su producción a Asia, para evitar costos de
transporte.12
Restricciones comerciales
Si las importaciones están bastante restringidas, las compañías
• Suelen producir localmente para atender el mercado local
• Producirán localmente con todavía mayor probabilidad si el potencial de mercado es alto en
relación con las economías de escala
Ya hemos demostrado que, por varias razones, un gobierno puede volver
impractico en muchos sentidos que las compañías impulsen al máximo sus
potencialidades de mercado sólo por medio de la exportación. Así, es probable que
muchas compañías lleguen a la conclusión de que si de veras desean realizar ventas
en un país extranjero no tienen más que la alternativa de producir en él. Muchas
compañías, por ejemplo, consideran impráctica la venta de exportación a China de
productos como elevadores, a causa de las restricciones comerciales chinas.
Compañías como United Technologies, Schindler Holding y Mitsubishi han realizado por
lo tanto inversiones directas en la producción de elevadores en ese país con la
intención de explotar un mercado en crecimiento.13 El gobierno de la India, a su vez, ha
invitado a compañías automovilísticas a realizar operaciones de montaje en esa nación
y a emplear en ellas una porción creciente de partes de producción nacional; así, armadoras de automóviles como Hyundai planean incrementar considerablemente el
contenido local de sus productos para principios del siglo XXI.14 Estas restricciones
comerciales gubernamentales favorecen sin duda a las grandes compañías que pueden
permitirse el compromiso de gran cantidad de recursos en el exterior, pero hacen aún
más difícil la competencia n el extranjero para las pequeñas empresas, las cuales sólo
pueden permitirse la exportación copio medio de suministro de mercados extranjeros.
Esto no quiere decir que las pequeñas empresas no realicen IED. Muchas de ellas la
llevan a cabo, como es el caso de Amsco International, compañía fabricante de equipo
de esterilización, e Interlake, fabricante de productos para el manejo de fluidos.15 Sin
embargo, las empresas de este tipo se ven obligadas a surtir a los mercados mundiales
a partir de apenas un puñado de bases manufactureras, dado que no están en
condiciones de construir plantas en casi cualquier sitio con potencialidad de ventas para
ellas.
¿Qué tan comunes son las restricciones comerciales como estímulo para la
realización de inversiones directas? Abundan evidencias anecdóticas de decisiones de
compañías de introducirse formalmente en mercados protegidos, a pesar de lo cual los
estudios acerca del desplazamiento general de la inversión directa no son concluyentes
en lo que se refiere a la importancia de las barreras comerciales.16 En algunos estudios
no se ha detectado la presencia de barreras a la importación como un estímulo
relevante, debido quizá a que en ellos ha tenido que dependerse de barreras
arancelarias reales como medida de las restricciones. Este procedimiento pasa por alto
los efectos de las restricciones no arancelarias, las barreras de acceso indirectas y las
posibles restricciones comerciales. Por ejemplo, Bridgestone reaccionó a posibles
restricciones comerciales más que a la existencia real de aranceles a las llantas.
Además, en ocasiones las compañías realizan inversiones extranjeras limitadas como
medio para atenuar opiniones a favor del proteccionismo, con lo que prolongan sus
actividades de exportación.17
Las barreras a la importación son casi con seguridad uno de los principales
estímulos a la inversión directa, pero se les debe considerar junto con otros factores,
corno la magnitud del mercado del país que impone las barreras. Las restricciones
comerciales a la importación, por ejemplo, han influido con mucho en la decisión de
armadoras de automóviles de domiciliarse en Brasil. Restricciones similares de países
centroamericanos han sido ineficaces en este mismo sentido, dada la pequeñez de sus
mercados. En cambio, las barreras impuestas en América Central a la importación de
productos que requieren de montos menores de inversión de capital y por lo tanto de
mercados reducidos (como es el caso de los productos farmacéuticos) han sido
bastante eficaces para incitar la inversión directa.
La eliminación de restricciones comerciales al interior de un grupo regional de
países también puede atraer a la inversión directa, debido quizá a que el
ensanchamiento del mercado justifica economías de escala. Sin embargo, la
eliminación de restricciones comerciales también puede provocar disuasión comercial,
como se explicó en el capítulo 7. Pero, de ser así, es posible que lo que motive a las
compañías a invertir sea la obtención de beneficios de la disuasión comercial. La
industria textil taiwanesa, por ejemplo, podría exportar grandes cantidades de prendas
de vestir a Estados Unidos si gozara de iguales aranceles que los productores de otros
países. La reducción de aranceles por efecto del TLC ofrece ventajas de ahorro de
aranceles a los productores mexicanos que abastecen el mercado estadounidense, de
las que carecen los productores taiwaneses; de esta manera, se ha dado cierta
desviación comercial de la eficiente producción de Taiwán a la menos eficiente de
México. Muchas compañías taiwanesas han reaccionado a la aprobación del TLC
instalando fábricas en México, mientras que muchas compañías estadounidenses han
trasladado a este último país sus fábricas que estaban ubicadas en Taiwán.18
Efectos de país de origen
A veces los consumidores prefieren comprar bienes de producción nacional, a causa de
• El nacionalismo
• La creencia de que tales bienes son mejores
• El temor de que bienes de factura extranjera no sean entregados a tiempo
Las medidas leales impuestas por el gobierno no son las únicas barreras
comerciales a bienes de otro modo competitivos; también los deseos de los
consumidores pueden fijar limitaciones. Cabe la posibilidad de que los consumidores
prefieran comprar bienes de producción nacional aun si son más costosos, debido quizá
al nacionalismo, a la creencia de que los bienes de factura extranjera son inferiores o al
temor de que sea difícil conseguir servicio y refacciones para productos importados.
Nacionalismo
El impacto de las inclinaciones nacionalistas sobre el desplazamiento de la
inversión no es fácil de evaluar; sin embargo, se cuenta con evidencias a este respecto.
En muchos países se han realizado campañas promocionales para persuadir a la
población de comprar bienes de producción nacional. En Estados Unidos, por ejemplo,
algunos productores han promovido el lema de “Hecho en Estados Unidos” para atraer
a consumidores de productos afectados por la competencia de la importación; un
ejemplo específico es la campaña de “Hecho orgullosamente en Estados Unidos”
lanzada por las asociaciones estadounidenses de productores de fibras, textiles y
prendas de vestir.19 Además, temerosas de los negativos efectos de una opinión pública
adversa sobre la importación de televisores, algunas compañías japonesas anunciaron
el establecimiento de plantas de producción propias en Estados Unidos.20
Imagen del producto
El vínculo entre imagen del producto e inversión directa es más claro que el de
nacionalismo e inversión directa. La imagen de un producto puede derivarse de la
mercancía en sí misma o de la impresión que se tenga respecto de la posible calidad
del servicio posterior a la venta. En pruebas realizadas con bienes idénticos salvo por la
etiqueta indicadora del país de origen se ha confirmado que los consumidores juzgan
de diferente manera los productos con base en su procedencia.21 Existen ejemplos de
cambios provisionales de imagen, como el mejoramiento general de la imagen de los
productos japoneses ocurrido al mismo tiempo que el deterioro de imagen de los
productos estadounidenses. Sin embargo, a una compañía puede llevarle mucho
tiempo y resultarle muy costoso remediar problemas de imagen provocados por el
hecho de manufacturar un producto en particular en un país de mala imagen. En
consecuencia, es probable que producir en un país que ya se ha creado una buena
imagen represente una ventaja.
Riesgo de incumplimiento en la entrega
Muchos consumidores temen que sea difícil conseguir servicio y/o refacciones
para bienes de factura extranjera. Los consumidores industriales prefieren por lo
general recurrir a productores ubicados en sus inmediaciones, aunque deban pagar
más por los bienes que éstos les procuran, si con ello pueden reducir al mínimo el
riesgo de incumplimiento en la entrega por causas de distancia y huelgas. La compañía
alemana Hoechst Chemical, por ejemplo, instaló una planta de colorantes en Carolina
del Norte en virtud del temor de la industria textil de la región de que la realización de
importaciones procedentes de Alemania generaría numerosos problemas de entrega.
Este posible problema explica el ascenso global de los sistemas de manufactura justo a
tiempo (JAY), los cuales permiten reducir los costos de inventario mediante la entrega
de componentes y partes conforme se les necesita en la producción. Estos sistemas
suponen la predilección por proveedores cercanos capaces de cumplir con oportunidad
con sus entregas.
Cambios en costos comparativos
La sede de producción de menor costo puede variar a causa de la inflación, la reglamentación y la
productividad.
Es probable que el éxito de una compañía en la exportación se deba a fa ventaja
de costos que le ofrece su país. Esta ventaja de costos depende del precio de cada uno
de los factores de producción, de la magnitud de las operaciones de la compañía, del
costo de transporte de los bienes terminados, de la reglamentación de la producción y
de fa productividad de los !actores de producción combinados. Ninguna de estas
condiciones es estática; en consecuencia, fa sede de menor costo puede cambiar con
el tiempo. Como se recordará, la decisión de Bridgestone de hacerse presente en
Estados Unidos se basó en parte en el hecho de que, medidos en dólares, sus costos
aumentaban mucho más rápidamente en Japón que en aquel país, debido en gran
medida al incremento del valor del yen en relación con el dólar.
El concepto de cambios en los costos comparativos de producción está muy
relacionado con eI de las inversiones en busca de recursos. Una compañía puede
establecer una inversión directa para abastecer a un mercado extranjero, pero exportar
más tarde a su país de origen desde el país al que anteriormente destinaba
exportaciones. Abundaremos en los costos de producción en la siguiente sección,
dedicada a las inversiones en busca de recursos.
INVERSIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE RECURSOS
Los objetivos de elevación de ventas de los negocios internacionales implican fa
alternativa de surtir un mercado extranjero por medio de la exportación o de la
producción con base en una inversión extranjera directa. Los objetivos de adquisición
de recursos, en cambio, implican una necesidad de importar del exterior; por lo tanto, la
IED es un complemento más que una alternativa al comercio. Desde luego que se
pueden obtener recursos del exterior comprándolos a otra compañía, pero ciertos
factores privilegian a la IED como medio para la consecución de esos recursos. La
caricatura que aparece en la ligues 8.2 recoge fa opinión popular de que la principal
motivación de la IED es aprovechar el trabajo de bajo costo del extranjero, lo que
abandona a los trabajadores del país de origen al desempleo o a la ocupación de
puestos de bajos salarios. Aunque cierta en alguna medida, esta impresión deja a un
lado el hecho de que, en su mayor parte, lo que la IED persigue es mercados, no
recursos, y de que fa imagen de lugares como Taiwán y Hong Kong ha sido más
duradera que la realidad en el sentido de tratarse de fuentes de mano de obra barata.
Además, la exclusiva atención a la fuerza de trabajo induce a ignorar otros costos de
producción en el exterior. Por ejemplo, Quality Coils, pequeña compañía fabricante de
serpentines electromagnéticos, se mudo de Estados Unidos a México, pero tuvo tantos
problemas a causa del ausentismo, la baja productividad y la administración a larga
distancia que volvió a su país pocos años después.22 Por lo demás, la inversión directa
ofrece ventajas de costos que no se tornan en cuenta en la idea popular al respecto,
orientada a fa mano de obra.
Integración vertical
En la integración vertical internacional, materias primas, producción y comercialización
suelen ubicarse en países diferentes. Una integración máxima es aquélla orientada
hacia el abastecimiento.
La integración vertical es el control de las diferentes etapas (conocidas en
conjunto como “cadena de valor”) por las que atraviesa un producto desde la materia
prima a la producción y la distribución final. A medida que tanto los productos corno su
comercialización se complican, se acentúa la necesidad de combinar recursos ubicados
en más de un país. Si en un país se cuenta con hierro, en un segundo con carbón, en
un tercero con tecnología y capital para la fabricación de acero y productos siderúrgicos
y en un cuarto con demanda de éstos, la interdependencia entre los cuatro es enorme,
y aguda la necesidad de establecer estrechas relaciones entre ellos para asegurar el
flujo continuo de producción y comercialización. Uno de los medios para garantizar este
flujo es la adquisición de participación en la administración de una de las operaciones
en el extranjero mediante la inversión en ella. La mayor parte de la inversión directa
mundial en petróleo se explica con este concepto de interdependencia. Dado que una
porción considerable de la oferta petrolera se halla en países distintos a aquellos en los
que priva una alta demanda de petróleo, la industria petrolera ha terminado por
integrarse verticalmente en un esquema internacional.
Figura 8.2
La integración vertical también permite la obtención de ciertas economías. Dado
el mayor aseguramiento de la oferta y/o los mercados, las compañías pueden disponer
de inventarios reducidos y gastar menos en promoción. El mayor grado de garantía
también permite una flexibilidad mucho mayor en el desplazamiento de fondos,
impuestos y utilidades entre diversos países.
Una compañía puede acumular las ventajas de la integración vertical con
inversiones en otros países orientadas ya sea al mercado o a la oferta. En los últimos
años se han dado más casos de inversiones orientadas a la oferta diseñadas para
obtener materias primas en otros países. Esto se debe a la creciente dependencia de
países menos desarrollados (PMD) en lo que se refiere a suministros de materias
primas y a la falta de recursos entre empresas de PMD para invertir de manera
importante en el exterior.
Producción racionalizada
En la producción racionalizada, diferentes componentes o porciones de una línea de productos se
realizan en diferentes partes del mundo. Las ventajas son:
• Diferencias de costos de los factores
• Corridas de producción más largas
Los retos son:
• Satisfacer las normas gubernamentales de producción local
• Mayor riesgo de paros laborales
• Elaboración de registros
Es cada ver más común que las compañías produzcan diferentes componentes o
porciones de su línea de productos en diferentes partes del mundo para aprovechar las
variaciones de los costos de fuerza de trabajo, capital y materias primas. Esto se
conoce como producción racionalizada. Por ejemplo, muchas plantas en México se han
integrado con operaciones en Estados Unidos.
Bienes semiterminados se exportan de Estados Unidos a México para la
realización de la porción de trabajo intensivo de la producción, como la costura de las
vestiduras de asientos de automóviles de GM o la fabricación de gabinetes de
televisores Panasonic.23
Muchas compañías desechan la posibilidad de la producción racionalizada de
partes. Temen la ocurrencia de paros laborales en muchos países a causa de huelas o
cambios en las reglamentaciones de la importación de tan sólo un país. Como
alternativa a la racionalización de partes, en determinado país se puede producir un
bien en su integridad, aunque únicamente parte de la variedad de productos de una
compañía se produciría en éI. Por ejemplo, una subsidiaria estadounidense en Francia
podría producir solamente el producto A, otra subsidiaria en Brasil únicamente el
producto B y la planta matriz en Estados Unidos sólo el producto C. Cada una de estas
plantas realizaría ventas en todo el mundo, para obtener economías de escala y
aprovechar las diferencias en costos de insumos que puedan resultar en diferencias en
el costo de producción total. Cada una de ellas, asimismo, puede obtener concesiones
de importación, dado que pueden demostrar la generación local de empleos e ingresos.
Otra posible ventaja de este tipo de racionalización es la uniformidad de las
ganancias en presencia de fluctuaciones de los tipos de cambio.24 Considérese el valor
del yen japonés en relación con el dólar estadounidense. Honda fabrica en Japón parte
de su línea de productos y después exporta esta producción a Estados Unidos. De la
misma manera, fabrica parte de su línea de productos en Estados Unidos y después
exporta esta producción a Japón. Si el yen se fortalece, quizá deba reducir su margen
de utilidad para mantener la competitividad de sus exportaciones a Estados Unidos. Sin
embargo, esta reducción puede compensarse: con un mayor margen de utilidad en sus
exportaciones a Japón.
Acceso a factores de producción
Una compañía puede establecer su presencia en un país para disponer de mayor acceso a
conocimientos y otros recursos.
La práctica de buscar en el exterior un insumo del que no se dispone fácilmente
o a bajo costo en el país es muy semejante a la integración vertical. En muchos casos,
este desplazamiento ocurre a causa de cambios en costos o capacidades
comparativas. Por ejemplo, Mercedes-Benz ha trasladado parte de su producción a
Brasil dada la elevación de sus costos en Alemania.25 Compañías como Digital
Equipment han invertido en la India para tener acceso al talento local en software.26 Un
desplazamiento de otro tipo es la instalación de oficinas en la ciudad de Nueva York por
parte de compañías extranjeras para disponer de mejor acceso a lo que ocurre en el
mercado de capital estadounidense o al menos a aquello que podría afectar al capital
mundial. Gracias a la tecnología de las telecomunicaciones vía satélite, el personal de
oficinas en el extranjero puede transmitir información de manera casi instantánea. La
búsqueda de conocimientos también puede adoptar otras formas. Una compañía
farmacéutica estadounidense, por ejemplo, puede realizar investigaciones en Perú no
permitidas en Estados Unidos. Son ejemplos reales el caso de la compañía francesa
C.F.P., la cual adquirió participación accionaria en Leonard Petroleum para conocer la
comercialización estadounidense y competir mejor con otras compañías petroleras
estadounidenses fuera de Estados Unidos, y el de McGraw-Hill, con oficinas en Europa
para estar al tanto de los adelantos tecnológicos europeos.
Teoría del ciclo de vida del producto
La teoría del ciclo de vida del producto explica por qué
• Los nuevos productos suelen ser fabricados en países industriales
• Los productos maduros tienen mayores probabilidades de fabricarse en PMD
En el capítulo 5 explicamos la teoría del ciclo de vida del producto (CVP) en
relación con el comercio y la ubicación de la producción.27 Esta teoría demuestra que,
por razones de mercado y costos, la producción suele pasar de un país a otro a medida
que un producto recorre su ciclo de vida. Durante la etapa de introducción, la
producción ocurre en un solo país (por lo general industrial). Durante la etapa de
crecimiento, la producción pasa a otros países industriales, en tanto que el productor
original puede decidir invertir en plantas de producción en esos países extranjeros para
obtener utilidades en ellos. En la etapa de maduren, la producción se desplaza en gran
medida a países en desarrollo, mientras que aquella misma compañía también puede
decidir en este caso controlar las operaciones en ellos.
Incentivos gubernamentales a la inversión
Los incentivos gubernamentales pueden determinar cambios en la ubicación de la sede de producción de
menor costo.
Además de restringir las importaciones, los países suelen alentar entradas de inversión
directa mediante concesiones impositivas o una amplia variedad de subsidios de otro
tipo. Este tema se expondrá con detalle en el capítulo 12, pero aquí podemos adelantar
que tales incentivos influyen en el costo comparativo de producción entre diversos
países y motivan a las compañías a invertir en un país en particular para atender a
mercados nacionales o internacionales. Muchos gobiernos centrales y locales ofrecen
incentivos de asistencia directa, como exenciones fiscales, aceleramiento de la
depreciación, préstamos con intereses bajos, garantías crediticias, subsidios de energía
o transporte y construcción de ramales ferroviarios y caminos de utilidad para una
planta. Por ejemplo, el gobierno de Carolina del Sur ofreció a BMW reducciones fiscales
y otros incentivos por 150 millones de dólares.28
INVERSIONES ORIENTADAS A LA DIVERSIFICACIÓN
Otro de los propósitos que persiguen las compañías al realizar negocios internacionales
puede ser, al menos parcialmente, el de reducir al mínimo las oscilaciones cíclicas de
ventas y utilidades y atenuar su dependencia respecto de unos cuantos clientes o
proveedores. Sin embargo, en este caso las razones de optar por la IED como
modalidad de operación no se diferencian de las ya expuestas. Si, por ejemplo, la
diversificación se orienta a las ventas, una compañía puede considerar la posibilidad de
exportar a nuevos mercados; no obstante, la posibilidad de exportar puede verse
afectada por factores como altos costos de transporte y restricciones comerciales, como
se ha explicado va. De igual manera, si el objetivo es diversificar los suministros, puede
resultar ventajoso asegurar un mayor control de los eslabones de la cadena de valor,
corno se explicó en la sección sobre las inversiones para la adquisición de recursos.
REDUCCIÓN AL MÍNIMO DEL RIESGO COMPETITIVO
Seguimiento de clientes
Las compañías pueden conservar a sus clientes siguiéndoios en el exterior.
Muchas compañías venden indirectamente en el exterior; esto es, venden
productos, componentes o servicios en su país, los cuales se incorporan después a un
producto eI servicio que el cliente nacional exporta. Por ejemplo, Bridgestone vendía
llantas a Toyota y Honda, que a su vez exportaban automóviles ensamblados (con
llantas incluidas) a mercados extranjeros. En estas situaciones, los exportadores
indirectos suelen seguir a sus clientes cuando éstos realizan inversiones directas. La
decisión de Bridgestone de fabricar llantas para autos en Estados Unidos se basó en
parte a su deseo de seguir realizando ventas a Honda y Toyota una vez, que estas
compañías iniciaron operaciones de producción en Estados Unidos. Hace poco,
Bridgestone siguió a aquellos mismos clientes en los mercados tailandés e indonesio.29
No dar ventajas a los competidores
En industrias oligopólicas, los competidores tienden a realizar inversiones directas en determinado país
casi al mismo tiempo.
En industrias oligopólicas (con pocas vendedores), es frecuente que varios
inversionistas establezcan plantas en determinado país en un lapso muy breve.30 Por
ejemplo, entre 1991 y 1995 once diferentes compañías automovilísticas recibieron
licencias para realizar inversiones en Vietnam.31 Gran parte de esta concentración
puede explicarse con la ocurrencia de cambios internos o externos, lo cual afecta a la
mayoría de los participantes en una industria oligopólica casi al mismo tiempo. La
mayoría de las compañías de muchas industrias, por ejemplo, experimentan ciclos de
expansión efe su capacidad casi al mismo tiempo. Así, es lógico que consideren en
forma casi simultánea la posibilidad de realizar una inversión en el exterior. En lo
externo, todas ellas podrían enfrentarse a cambios en las restricciones a la importación
o en las condiciones del mercado que indicaran una tendencia favorable a la inversión
directa para la atención de consumidores de un país dado. Pero a pesar de la
frecuencia de estas motivaciones, aparentemente los motivos defensivos explican mejor
muchos de los desplazamientos de compañías pertenecientes a industrias oligopólicas.
Gran parte de las investigaciones realizarías hasta ahora en el campo de la
teoría de los juegos demuestran que los individuos suelen tomar decisiones con base
en la “alternativa menos perjudicial”. Muchas compañías se plantean esta pregunta:
“¿Pierdo menos desplazándome al extranjero o permaneciendo en mi país?”
Supongamos que un mercado extranjero puede abastecerse eficazmente sólo con una
inversión en el mercado, pero que, a causa de sus dimensiones, éste únicamente tolera
a un solo productor. Para resolver este problema, los competidores podrían establecer
una operación conjunta y dividirse las utilidades; pero es probable que las leyes
antimonopolios desalientan o impidan una transacción de este tipo. Si sólo una
compañía establece una planta, disfrutará de una ventaja sobre sus competidores que
le permitirá adecuar un mercado más granule, dispersar sus costos de investigación y
desarrollo y obtener utilidades susceptibles de reinvertir en cualquier parte. Una vez que
una compañía decide producir en determinado mercado, los competidores estarán
prestos a seguirla de inmediato antes que permitir que obtenga ventajas. Así, esta
decisión se basa no tanto en los beneficios por conseguir sino en las pérdidas en que
se incurriría de no entrar al mercado. En la mayoría de las industrias oligopólieas
(automovilística, llantera y petrolera, por ejemplo), este patrón contribuye a explicar la
existencia de un gran número de productores en relación con las dimensiones del
mercado de ciertos países. En estrecha relación con este patrón se encuentra la
decisión de invertir en el mercado interno de un competidor extranjero para impedirle
utilizar las cuantiosas utilidades que obtendría en ese mercado en el incremento de su
inversión y competitividad en otras latitudes.32
Motivos políticos
Los gobiernos asumen la propiedad de IED o brindan incentivos a inversionistas directos para
• Conseguir suministros de recursos estratégicos
• Desarrollar esferas de influencia
En ocasiones mueven al comercio motivos políticos. Por ejemplo, y como lo
explicarnos va en el capítulo 5, durante el periodo mercantilista las potencias europeas
buscaron apoderarse de colonias a fin de controlar el comercio exterior de éstas y
ampliar sus propias esferas de influencia. Tras la desaparición del colonialismo, algunos
países prosiguieron en la persecución de muchos de los antiguos propósitos coloniales
mediante la instigación a compañías nacionales para que controlaran sectores vitales
de la economía de los PMD33. Con el fin de la Guerra Fría, esta instigación ha cedido,
pero la acción gubernamental sigue siendo un posible motivo de inversión directa. Por
ejemplo, una compañía estadounidense controlados de la producción de una materia
prima vital en un PMD puede impedir efectivamente que países rivales tengan acceso a
ese tipo de producción. También puede impedir el procesamiento local, imponer sus
propias condiciones de operación y reducir los precios de la producción que envía a su
país de origen. En el proceso de obtener el control de recursos, los países industriales
adquieren al mismo tiempo enorme control político.
El control de recursos no es necesariamente la razón política del aliento a la
inversión directa. A principios de la década de 1980, por ejemplo, el gobierno
estadounidense instituyó diversos incentivos con el objeto de incrementar la rentabilidad
de la inversión estadounidense en los países caribeños desafectos al régimen cubano
de Fidel Castro. Con estos incentivos se pretendía atraer más inversión a la zona, para
fortalecer así las economías de naciones amigas y dificultar a gobiernos izquierdistas
enemigos la obtención de control. No obstante, la conclusión de la Guerra Fría indujo a
Estados Unidos a cancelar los incentivos a la inversión en la región del Caribe, de
manera que gran parte de la inversión se trasladó a México, a causa del mejor acceso
de la producción al mercado estadounidense por efecto deI TLC.34
Cuando los gobiernos poseen y controlan compañías con operaciones
internacionales, lass inversiones implicadas por éstas no siempre responden a
motivaciones políticas. Quizá los países actúan en este caso en términos sencillamente
de cualquiera de los motivos económicos racionales ya descritos en este capítulo.
DECISIÓN DE COMPRA O CONSTRUCCIÓN
Tanto la adquisición de participación en una operación ya existente corno la
construcción de nuevas instalaciones ofrecen ventajas y desventajas. Las compañías
deben considerar detenidamente ambas opciones.
Razones a favor de la compra
Entre las ventajas de adquirir una operación en funciones están:
• Evitar problemas de puesta en marcha de una empresa
• Facilitar el financiamiento
• No añadir más capacidad al mercado
El hecho de que una inversión directa se realice por medio de una adquisición o
la creación de una nueva empresa depende por supuesto de qué clase de compañías
estén disponibles para su compra. Los grandes programas de privatización que han
tenido lugar en mechas partes del mundo han puesto en el mercado a cientos de
compañías, y las EM han explotado esta nueva oportunidad de invertir en el exterior.
Más de la mitad del valor de la IED en Europa central y oriental, por ejemplo, ha sido
producto de programas de privatización.35 Son muchas las razones a favor de la
búsqueda de adquisiciones. Una de ella se refiere a la dificultad cíe transferir algún
recurso a una operación en el extranjero o de adquirirlo localmente para una nueva
planta. Un recurso bastante difícil de adquirir es el personal, sobre todo si el mercado
de la mano de obra local es limitado. En lugar de ofrecer compensaciones superiores a
las de los competidores para incitar a los empleados a abandonar su puesto, una
compañía puede adquirir una empresa en funciones, lo que pondría en sus manos no
sólo fuerza de trabajo y dirección administrativa, sino también una estructura
organizacional general para la interacción del personal. Por medio de adquisiciones una
compañía también puede obtener clientela e identificación de marca, elementos
importantes para la comercialización de productos de consumo masivo, en particular si
el costo y riesgo de introducir una nueva marca son elevados. Además, a una compañía
que depende en esencia del financiamiento local más que de la transferencia de capital
puede facilitársele el acceso a capital local mediante una adquisición. Es muy probable
que los proveedores locales de capital estén más familiarizados con una operación en
funciones que con la empresa extranjera. Además, en ocasiones es posible adquirir
compañías en activo mediante intercambio de acciones, para evitar así los controles
cambiarios del país de origen.
En otros sentidos, las adquisiciones pueden reducir costos y riesgos tanto como
ofrecer resultados más rápidos. Una compañía puede comprar instalaciones, en
particular de una empresa en bancarrota, con un costo inferior al que le representaría
erigirlas a los costos de construcción vigentes. Si un inversionista teme que un mercado
no justifique el incremento de capacidad, como en el caso de Bridgestone, la
adquisición le permite evitar el riesgo de reducción de precios y ventas unitarias por
productor, el cual podría desprenderse de la construcción de fábricas. A final de
cuentas, mediante la compra de una compañía un inversionista evita los elevados
gastos causados por ineficiencias durante la etapa inicial de una empresa y obtiene un
flujo de efectivo inmediato en vez de verse obligado a atar fondos durante la
construcción.
Razones a favor de la construcción
Las compañías pueden optar por construir si
• No se halla disponible para su adquisición ninguna compañía deseable
•
•
La adquisición acarreará problemas
La adquisición será más difícil de financiar
A pesar de las ventajas que ofrecen las adquisiciones, no todo posible
inversionista puede gozar de ellas. Es común que se realicen inversiones extranjeras en
condiciones de escasa o nula competencia, de manera que identificar una compañía
por comprar puede ser difícil. Además, los gobiernos locales pueden impedir la
realización de adquisiciones, por temor a mermar la competencia o ceder a compañías
foráneas el predominio en el mercado. Pero incluso si se dispone de adquisiciones, su
éxito es menos probable que el de operaciones nuevas.36 Uno de los factores por
considerar es la posibilidad de que compañías susceptibles de adquisición entrañen
graves problemas para el inversionista: quizá las relaciones laborales sean deficientes y
difíciles de cambiar, las marcas existentes se hayan creado mala fama en lugar de
atraer el favor de los clientes o las instalaciones sean ineficientes y estén mal ubicadas
en relación con posibles mercados futuros. Además, podría ocurrir que los
administradores de las compañías adquirente y adquirida no trabajaran de manera
coordinada. Bridgestone, por ejemplo, se percató de que las operaciones de Firestone
eran menos eficientes de lo que se le había asegurado. Para colmo de males, ésta
perdió inicialmente la cuenta de GM, de modo que Bridgestone tuvo que realizar
cuantiosas inversiones en la modernización de las plantas de Firestone en Estados
Unidos y el extranjero para poder recuperar esa cuenta. Muchos otros inversionistas
japoneses han tenido problemas con sus adquisiciones en Estados Unidos.37
Finalmente, el financiamiento local puede ser más fácil, no más difícil, de obtener si la
compañía inversionista construye instalaciones, en particular si planea recurrir a bancos
de desarrollo para obtener una parte de sus requerimientos financieros.
VENTAJAS DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA
Las compañías nacionales de mayor éxito, especialmente si poseen ventajas excepcionales, invierten en
el exterior.
La inversión directa vuelve más exitosas alas compañías en su propio país.
¿Las compañías son rentables por ser multinacionales o son multinacionales por
ser rentables? Esta pregunta, del tipo “¿Qué fue primero: el huevo o la gallina?”, ha
perseguido a los teóricos de la inversión directa. Por un lado, las evidencias indican que
es más probable que compañías nacionales de mucho éxito (lo mismo grandes que
pequeñas) comprometan recursos a la IED; por el otro, aparentemente la propiedad de
IED vuelve más exitosas a las compañías en su propio país.38
Ventajas monopolistas previas a la inversión directa
Una de las explicaciones del motivo de que apunas compañías realicen IED es la
de que perciben poseer cierta supremacía sobre compañías similares en los países a
los que acuden. A este beneficio se le conoce como ventaja monopolista. Esta ventaja
es resultado del hecho de que una compañía extranjera posea un recurso que las
compañías locales no pueden conseguir- al mismo precio o en iguales condiciones.
Este recurso puede ser patentes, diferenciación del producto, capacidades
administrativas, acceso a mercados, etc. Dado el enorme costo de la transferencia de
recursos al exterior y la percepción de mayor riesgo en la realización de operaciones en
un entorno diferente, la compañía no dará ningún paso a menos que prevea obtener un
rendimiento superior al que conseguiría en su país y al que obtienen las empresas
locales extranjeras.39
Grandes grupos de compañías pueden disfrutar de ciertas ventajas
monopolistas, lo que explica su capacidad y disposición relativas de desplazarse al
exterior. Cuando el capital es parte integral de una nueva inversión, por ejemplo, una
compañía capar de obtener crédito en un país con una baja tasa de interés goza de una
ventaja sobre una compañía incapaz de hacerlo. Antes de la Primera Guerra Mundial,
Inglaterra cara el principal punto de procedencia de la inversión directa, dada la solidez
de que disfrutaba entonces la libra esterlina y las bajas tasas de interés resultantes en
prestamos cn esa moneda. Dc la Segunda Guerra Mundial a mediados de la década de
1980, la fortaleza del donar estadounidense representó una ventaja para las empresas
de Estados Unidos. Tiempo después, esta ventaja recayó en las compañías
japonesas.40
Una ventaja concomitante es el relativo poder de compra de diferentes monedas
en términos de la planta y equipo que es posible adquirir con ellas. Durante las dos y
media décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el dólar estadounidense
mantuvo tiran solidez, quizá en los años sucesivos se le haya sobrevaluado. Como
resultado de ello, al convertir sus dólares en otras monedas las compañías
estadounidenses podían comprar en el extranjero una capacidad de producción mayor
de lo que les fue posible tras los primeros tropiezos del dólar en 1971. Lo contrario
puede decirse de compañías de países como Japón y Alemania, las cuales invirtieron
con mayor intensidad en Estados Unidos de fines de la década de 1970 a mediados de
la de 1980, cuando se incrementó el poder de compra del yen y el marco.
Sin embargo, el valor de las monedas no constituye una explicación contundente
de los patrones de la inversión directa. Lo mismo en condiciones de debilidad que de
fortaleza dcl dólar, el flujo bidireccional de inversión entre Estados Unidos y Alemania v
entre Estados Unidos y Japón no cesó. Más tarde, en la primera mitad de la década de
1980, las compañías estadounidenses no incrementaron de manera manifiesta su
inversión en el exterior, pero compañías extranjeras invirtieron bastante en Estados
Unidos a pesar de la solidez del dólar. Las principales razones de ello fueron las altas
tasas reales de interés en Estados Unidos y la relativa solidez de la economía
estadounidense. A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, cuando el
dólar volvió a debilitarse, la inversión directa fluyó tanto hacia, como desde, Estados
Unidos en cantidades sin precedentes.41 Por lo tanto, el escenario de la fortaleza de la
moneda explica sólo en parte los flujos de la inversión directa y en consecuencia se le
debe analizar junto con otros motivos de la inversión directa.
PROBLEMAS ÉTICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los cuestionamientos éticos acerca de las actividades propias de la inversión
directa han sido objeto de amplios debates. Por un lado, la inversión directa puede
conducir a un mejor uso global de los recursos. Por el otro, quizá sólo en pocas
personas recaiga una parte desproporcionada de los costos. Por ejemplo, la
transferencia de producción de un país a otro provocará que algunos empleados
pierdan su trabajo, muchos de los cuales quizá no consigan con facilidad otro puesto. A
estos empleados les tiene sin cuidado que trabajadores extranjeros antes
desempleados reciban de este modo beneficios económicos, o que los precios bajen y
suban las ganancias como resultado de la producción en el exterior. Hay quienes
argumentan que el aprieto en que se hallan estos trabajadores desempleados no se
diferencia de las consecuencias del cambio tecnológico; del reemplazo de trabajadores
en las fábricas de pinzas para tender ropa cuando se adoptaron las secadoras
eléctricas. Así, se les debería tratar de la misma manera. Otros sostienen que el cese
laboral a causa del traslado de la producción al exterior constituye un caso diferente,
puesto que los trabajadores no pueden mudarse al extranjero para aprovechar las
nuevas oportunidades vigentes allá y dado que el cambio ocurre dentro de la compañía
misma. Aducen que ésta tiene la obligación moral de moderar las adversas condiciones
de los empleados informándoles con anticipación de la decisión de traslado y
brindándoles asistencia, por medio de la capacitación y del auxilio en la búsqueda de
trabajo, por ejemplo.
Las compañías afirman por su parte que decisiones de este tipo se desprenden
de cambios en condiciones externas sobre las que no ejercen control alguno, como
costos, impuestos, ubicación de mercados o reglamentaciones. Acme Boots, por
ejemplo, anunció en 1993 que abandonaría Estados Unidos para beneficiarse de las
ventajas fiscales prevalecientes en Puerto Rico, decisión que dejaba en el desamparo a
los empleados estadounidenses de la compañía, algunos de los cuales tenían hasta
treinta años de servicio. Muchos críticos alegan que es inmoral que los gobiernos
inciten a compañías a abandonar su sede y les ofrezcan lucrativos incentivos, así como
que las compañías se muden. ¿Tienen los gobiernos obligaciones éticas que cumplir,
sobre todo si sus políticas, corno reglamentaciones ambientales o altas tasas
impositivas, pesan demasiado sobre los productores nacionales en comparación con
los extranjeros?
La producción racionalizada también puede conducir a eficiencias globales
mediante la utilización coordinada de los insumos de bajo costo de la fuerza de trabajo
no calificada de los PMD y los insumos de alto costo de la fuerza laboral especializada
y la tecnología de los países industriales. Los críticos de las EM replican que esto es
inmoral, ya que este proceso perpetúa las distinciones económicas entre los países que
“tienen” y los que “no tienen”. Otros arguyen que de otra manera la fuerza de trabajo de
los PMD se hallaría sumida en el desempleo. ¿Tienen compañías o gobiernos una
obligación moral por cumplir con los trabajadores no calificados de sus mercados
internos que casi no encuentran nada en la senda del empleo?
Los programas de privatización se han estimulado con la venta de empresas a
inversionistas extranjeros. ¿Es ético transferir a inversionistas extranjeros bienes que
pertenecen al país en su conjunto? ¿El hecho de que las empresas estatales hayan
sido rentables representa alguna diferencia? En algunos casos, como en el de la venta
de la línea aérea nacional Argentina a Iberia de España, la propiedad pasa del Estado
nacional a un Estado extranjero. ¿Tienen estas situaciones las mismas implicaciones
éticas que las ventas a compañías privadas extranjeras?
Ventajas posteriores a la inversión directa
Las compañías con inversiones extranjeras tienden a
•
•
Ser más rentables
Disponer de ventas y ganancias más estables
Para poder sostener los gastos de gran escala (como la inversión en
investigación y desarrollo) necesarios para conservar su viabilidad competitiva nacional,
con frecuencia las compañías se ven obligadas a vender en el ámbito global. Para
llevarlo a cabo, a menudo deben establecer inversiones directas en el exterior. La
ventaja que representa para compañías de mayor orientación internacional la dispersión
de algunos de los costos de diferenciación de productos, investigación y desarrollo, y
publicidad, salta a la vista al comparar su rentabilidad con la de otras compañías. Entre
grupos industriales y grupos de compañías de similar tamaño que invierten sumas
comparables en publicidad e investigación y desarrollo y cuya intensidad de. capital es
semejante, en casi todos los casos las compañías con mayor orientación internacional
han demostrado ganar más que las otras.42
Las economías de distintos países se hallan en etapas diferentes del cielo
económico en diferentes momentos. Las compañías que operan en diferentes
economías pueden reducir las fluctuaciones de ventas y ganancias de un año a otro en
mayor medida que las que sólo operan en su entorno nacional.43 Así, las EM reducen
sus riesgos de operación.
La estrategia de la inversión directa en el proceso de internacionalización
La exportación a un sitio determinado precede por lo general a la inversión
extranjera directa en él cuando se tiene el propósito de vender el máximo de la
producción en el mismo país en el que se realiza la inversión. Esto se debe en parte al
deseo de emplear la capacidad nacional antes de crear una nueva capacidad en el
exterior. Pero en esto intervienen también otros factores. Uno de ellos es que las
compañías desean obtener indicios más firmes de que están en posibilidad de vender
montos suficientes en un país extranjero antes de comprometer recursos a la ejecución
de operaciones de producción en él. Otro es la percepción de mayor riesgo en sedes
extranjeras de operaciones que en las nacionales, dado que la dirección no está
familiarizada con los entornos extranjeros, donde deberá emprender actividades
multifuncionales como producción y comercialización, La dirección se considera
obligada, por lo tanto, a poseer alguna ventaja monopolista para vencer este obstáculo
del entorno, de manera que la experiencia de exportación ofrece información sobre si el
producto posee suficientes ventajas y permite conocer mejor el entorno de operación
foráneo. Una vez adquirida experiencia en la producción en el exterior, es posible
acortar el periodo de experiencia de exportación previo a 11 producción en el extranjero
en un nuevo lugar.
Cuando el motivo de la inversión extranjera es adquirir recursos, es escasa o
nula la oportunidad de exportar para conocer el entorno foráneo. Sin embargo, cabe
preguntar por qué una compañía opta por invertir en el exterior en lugar de Iimitarse a
realizar compras a una compañía local del mercado extranjero. Y quizá no exista una
compañía local con la capacidad para producir y exportar. En vez de transferir
capacidades a la compañía extranjera (lo que supondría correr el riesgo de contribuir al
desarrollo de un competidor por efecto de la apropiabilidad o de incurrir en costos más
altos como consecuencia de la transferencia), la compañía puede optar por la
internalización. La imposibilidad de obtener experiencia en ten país extranjero antes de
invertir en él no es necesariamente un obstáculo mayor a la operación exitosa en el
exterior; la necesidad de conocer el entorno es menor, puesto que la operación en el
extranjero se orienta sólo a los recursos (producción), no a los recursos, las ventas. Por
lo tanto, las actividades de operación de inversiones en busca de recursos comprenden
menos funciones. En el caso de inversiones orientadas a las ventas, la experiencia de
exportación sólo sirve para obtener conocimientos acerca del mercado, de manera que
ni los inversionistas orientados a las ventas ni los orientados a los recursos pueden
aprender gran cosa sobre los matices de la producción en el extranjero por medio de la
exportación. En consecuencia, los inversionistas orientados a los recursos suelen
prescindir de la etapa de exportación en el proceso de internacionalización.
PATRONES DE INVERSIÓN DIRECTA
Aunque la inversión extranjera directa se inició hace siglos, su mayor crecimiento
ha ocurrido en años recientes. Durante la década de 1980, por ejemplo, el comercio
mundial creció un poco más rápido que el producto mundial bruto; en cambio, los flujos
de IED crecieron casi tres veces más que las exportaciones mundiales.44 Este
crecimiento resultó de varios factores, en particular la mayor receptividad cíe los
gobiernos frente a los flujos de inversión, el proceso de privatización y la creciente
interdependencia de la economía mundial. A mediados de la década de 1990, el stock
global de IED ascendía ya a alrededor de 2.7 billones de dólares e incluía unas 270,000
inversiones de alrededor de 39,000 compañías.45
País de origen
IED mundial
La casi totalidad de su propiedad corresponde a compañías de países industriales
La propiedad de PMD va en ascenso
Los países desarrollados representan poco más de 90 por ciento de los exflujos
totales de inversión directa. Esto es comprensible, dada la probabilidad de que un
mayor número de compañías de estos países dispongan de los recursos en forma de
capital, tecnología y habilidades administrativas que les permiten invertir en el exterior.
No obstante, se ha venido dando un crecimiento considerable en la inversión directa
procedente de países en desarrollo; su participación en el IED global pasó de alrededor
de 2 por ciento en 1983 a 6 por ciento en 1994.46 Hoy, cientos de empresas de PMD,
sobre todo de países de industrialización reciente, realizan IED; sin embargo, las
carteras en poder de inversionistas individuales de PMD siguen siendo reducidas en
comparación con las de inversionistas de países industriales. Cemex, por ejemplo,
compañía mexicana productora de cemento, es mayor inversionista extranjero de PMD.
Aun así, sus carteras en el exterior son inferiores a las de RJR Nabisco, el inversionista
extranjero número 100 del mundo industrializado.47
Durante gran parte del periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, Estados
Unidos fue el inversionista predominante. No obstante, su participación ha descendido
conforme ha aumentado la de otros países industriales, de Japón en particular. Con
todo, en 1994 poseía aún más de la cuarta parte de la IED total, y su exflujo de 46,000
millones de dólares de ese año excedió al de cualquier otro país.48 En los últimos años,
la entrada de !ED a Estados Unidos ha sido más veloz que la salida; a principios de
1996, el valor contable (con base en los costos vigentes al momento de realizarse las
inversiones) de la inversión directa en Estados Unidos equivalía a alrededor de 79 por
ciento del valor contable de la inversión estadounidense directa en el exterior.49 Los
principales inversionistas en Estados Unidos eran Inglaterra y Japón, los cuales
representaban alrededor de 24 y 19 por ciento, respectivamente, de la IED en Estados
Unidos. La dirección de las recientes entradas y salidas de la IED global se muestra en
la figura 8.3.
Figura 8.3 Origen y destino de los flujos de inversión extranjera directa
Los países desarrollados son la principal fuente y destino de la IED.
Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, World Investment
Report 1995: Transnational Corporation and Competitiveness, Ginebra, Naciones Unidas, 1995.
Ubicación de la inversión
Los principales receptores de IED son los países industriales, los cuales
recibieron alrededor de 83 por ciento del total mundial de 1986 a 1990, alrededor de 74
por ciento en 1991 y alrededor de 85 por ciento en 1995, como se muestra en la Figura
8.3. La escasa proporción destinada a los PMD ha despertado preocupación acerca de
cómo satisfarán sus necesidades de capital. Este patrón es similar a la del flujo al
exterior de inversiones directas estadounidenses. A principios de 1996, 30 por ciento de
esas inversiones se hallaban en PMD.
El interés en los países desarrollados es producto de tres razones principales:
1. Un mayor número de inversiones en busca de mercados, y el hecho de que los
países desarrollados disponen de más ingresos que gastar.
2. El desaliento a la inversión representado por el descontento político
prevaleciente en muchos PMD.
3. El compromiso de las naciones industriales, a través de la OCRE, con la
liberalización de la inversión directa entre ellas, así como con la Declaración
sobre la Inversión Internacional y las Empresas Multinacionales.50
La OCDE opera (con unas cuantas excepciones) bajo el principio de que a las
compañías controladas desde el exterior no se les debe tratar menos favorablemente
que a las nacionales en lo cine se refiere a impuestos, acceso a capital local y compras
gubernamentales. Los países miembros de esa organización han acordado asimismo
procedimientos para que los inversionistas directos puedan resolver las situaciones que
se deriven ele contradicciones entre las leyes de su país ele origen y las ele países
anfitriones.
Sectores económicos de la inversión
La mayor parte de la IED ocurre en países industriales, porque poseen
• los mercados más grandes
• el menor grado de riesgo percibido
• el menor grado de discriminación contra compañías extranjeras
El mayor crecimiento reciente de la IED ha ocurrido en los servicios.
Las tendencias de distribución de la IED suelen responder a los cambios
económicos de largo plazo de los países de origen y anfitriones. Con el paso del
tiempo, la porción de la IED destinada al sector de materias primas el cual incluye a
la minería, la fundición y el petróleo ha disminuido. La porción destinarla a la
manufactura, y en particular a la producción basada en recursos, creció de manera
sostenida desde la década de 1920 hasta principios de la de 1970, aunque se ha
estabilizado desde entonces. En la décaela ele 1980 creció con celeridad la IED en el
sector servicios (en especial la banca y las finanzas), como también en manufactura de
tecnología intensiva. En 1990 los servicios representaban alrededor del 50 por ciento
del stock mundial de IED, seguidos por la manufactura y el Sector primarios.51 En la
figura 8.4 se comprueba que la distribución sectorial estadounidense es, por tradición,
similar a la global.
Figura 8.4 Cambios en el patrón de la inversión extranjera directa estadounidense por sector
económico y área geográfica (como porcentaje del valor)
La mayor porción de la IED estadounidense se halla en la manufactura y en Europa.
Fuente: Survey of Current Business, varios números.
FUERZAS ANTAGÓNICAS
La inversión directa es uno de los medios integrales para el desempeño de
prácticas globales, multinacionales y transnacionales. Las inversiones directas en busca
de mercados aquellas que ocurren como consecuencia del hecho de que las
compañías deban producir en los mercados a los que surten (dado lo elevado de los
costos de transporte o la abundancia de restricciones comerciales) favorecen por lo
general las prácticas multinacionales. Las inversiones directas motivadas por
desplazamientos de consumidores o competidores se acompañan de prácticas globales
o transnacionales. Las inversiones en busca de recursos para la generación de
integración vertical o producción racionalizada también suelen entrañar prácticas
globales o transnacionales.
Dado el control que implica, la inversión directa permite a las compañías tomar
decisiones en favor de la optimización de su desempeño global. Cuando dependen en
cambio de licencias o contratos de producción en el extranjero, los intereses de las
compañías con las que se asocian pueden constreñir sus posibilidades de aplicación de
prácticas globales.
Las inversiones directas son benéficas para la eficiencia global, ya que suponen
la transferencia de recursos a sitios en los que se les aprovecha con mayor eficacia; sin
embargo, los países distorsionan estos traslados al restringir la entrada o salida de
inversiones directas y ofrecer incentivos a las compañías para que se instalen dentro de
sus fronteras. Aunque estas distorsiones son menos importantes en la motivación de
las inversiones y su ubicación que las condiciones políticas y las fuerzas económicas
naturales, constituyen variables adicionales que los administradores deben considerar.
En la medida en que los países brinden trato preferencia) a empresas con sede oficial
en ellos o de propiedad estatal, el entorno en el que las compañías compiten
internacionalmente se complicará.
VISTAZO AL F U T U R O
En el futuro próximo, al igual que en el pasado reciente, la IED deberá seguir
creciendo a mayor velocidad que el comercio internacional o los productos nacionales
brutos. Las razones de este crecimiento se seguirán describiendo en este capítulo. Con
todo, las inversiones en busca de recursos podrían crecer con mayor celeridad que las
inversiones en busca de mercados, por dos razones: la persistente reducción de las
restricciones comerciales a los productos, lo que hará más práctico el uso de las
instalaciones de producción menos costosas y la mayor experiencia de las , compañías
en la manufactura en el exterior, lo cual las inducirá a percibir menos riesgos en la
integración de su producción global.
Es posible que también la importancia relativa de la IED en servicios se
mantenga en ascenso, por varias razones:
•
La dificultad de eliminar barreras proteccionistas en el intercambio de servicios
•
La necesidad de los prestadores de servicios (como bancos de inversión,
agencias de publicidad y compañías de seguros) de reaccionar rápidamente a
los intereses de sus clientes en el extranjero
•
La necesidad de las compañías prestadoras de servicios de brindar un repertorio
geográfico completo de actividades a sus clientes globales
Europa occidental, América del Norte y Japón seguirán siendo las principales
fuentes y receptores de IED, debido a la opulencia de las compañías situadas en esas
regiones y a las perspectivas de crecimiento económico de éstas. La especial relación
comercial en América del Norte y en la UE deberá estimular aún más este crecimiento.
Las antiguas naciones comunistas atraerán mayor atención, una vez que los cambios
reglamentarios ocurridos en ellas permitan cierto grado de propiedad extranjera y que
posibles inversionistas muestren mayor optimismo ante el riesgo y las oportunidades
que privan ahí. También entre los PMD influirá el factor de los cambios reglamentarios.
En países como Argentina, Brasil y México se han privatizado muchas compañías
estatales y autorizado niveles de inversión extranjera prohibidos hasta muy
recientemente. Estas medidas estimularán la IED con destino a esos países.
Resumen
•
La inversión directa es el control de una compañía en un país por parte de una
compañía ubicada en otro país. Dado que el control es difícil de definir, para
definir la inversión directa se recurre a una proporción mínima arbitraria de
propiedad de acciones con derecho a voto.
•
A los países les preocupa saber quién controla las operaciones que se hallan
dentro de sus fronteras dado que temen que se tomen decisiones contrarias al
interés nacional.
•
Las compañías suelen preferir el control de plantas de producción en el
extranjero a causa de que la transferencia de ciertos activos a una entidad no
controlada podría debilitar su posición competitiva y dada la posibilidad de
obtener economías de compra y venta con una entidad controlada.
•
Aunque por lo general la inversión extranjera directa se adquiere mediante la
transferencia de capital de un país a otro, habitualmente el capital no es la única
contribución que realiza el inversionista ni el único medio para la obtención de
acciones. La compañía inversionista puede proporcionar tecnología, personal y
mercados a cambio de su participación de propiedad en una compañía
extranjera.
•
Los factores de producción y los bienes terminados son sólo parcialmente
móviles en el terreno internacional. El desplazamiento de unos u otros constituye
un medio de compensación de diferencias de dotaciones de factores entre
países. El costo y factibilidad de la transferencia internacional de factores de
producción en lugar de bienes terminados determinarán cuál de ambas
alternativas ofrece menores costos.
•
Aunque la IED puede ser un sustituto del comercio, también puede estimularlo
por efecto de la venta de componentes, equipo y productos complementarios. La
inversión extranjera directa puede emprenderse con el propósito de ampliar los
mercados extranjeros o de obtener acceso a suministros de recursos o productos
terminados. Además, los gobiernos pueden estimular este tipo de inversión por
motivos políticos.
•
El precio de algunos productos se eleva en exceso si se les transporta
internacionalmente; por lo tanto, a menudo se precisa de la producción en el
exterior para explotar mercados extranjeros.
•
Siempre y cuando las compañías dispongan de capacidad nacional excedente,
por lo general intentan aplazar el establecimiento de operaciones de producción
en el extranjero.
•
El grado en que las economías de escala reducen los costos de producción
influye en la decisión de si centralizar la producción en uno o unos cuantos
países o dispersarla entre muchos países.
•
Puesto que en la mayoría de los casos el propósito de que se emprendan
inversiones extranjeras directas es el de vender la producción en el país donde
se ubican las inversiones, las restricciones gubernamentales que impiden la
importación efectiva de bienes son una de las fuerzas más apremiantes entre las
que inducen a las compañías a establecer inversiones de esa clase.
•
Es probable que los consumidores se inclinen por comprar bienes de producción
nacional aun si son más costosos. También pueden demandar la alteración de
productos para adecuarlos a sus necesidades. Estas dos consideraciones
pueden imponer a una compañía la necesidad de establecer operaciones en el
exterior al servicio de sus mercados extranjeros.
•
En ocasiones la IED produce efectos en cadena: cuando una compañía realiza
una inversión, algunos de sus proveedores la seguirán con inversiones propias, a
las cuales seguirán inversiones de los proveedores de éstos, y así
sucesivamente.
•
En las industrias oligopólicas, las compañías suelen invertir en un país extranjero
casi al mismo tiempo. Esto ocurre a veces porque responden a similares
condiciones del mercado y otras porque desean impedir que sus competidores
obtengan ventajas en ese mercado.
•
La integración vertical es necesaria para controlar el flujo de los bienes desde su
producción básica hasta su consumo final en un sistema mundial de distribución
crecientemente interdependiente y complejo. Puede resultar en menores costos
de operación y permitir a las compañías la transferencia de fondos entre diversos
países.
•
La producción racionalizada supone la producción de diferentes componentes o
productos en países diferentes para aprovechar diferentes costos de factores.
•
La ubicación de la sede de producción de menor costo puede cambiar a través
del tiempo, especialmente en relación con las etapas del ciclo de vida de un
producto. También puede cambiar a causa de incentivos gubernamentales con
los que efectivamente se subsidie la producción.
•
Los países pueden alentar a compañías nacionales a invertir en el exterior para
obtener ventajas sobre otros países.
•
La realización de IED mediante la adquisición o creación de empresas ofrece
ventajas y desventajas.
•
Las ventajas monopolistas contribuyen a explicar el motivo de que las compañías
estén dispuestas a correr lo que perciben como altos riesgos de operar en el
exterior. Ciertos países y monedas han disfrutado de tales ventajas, lo que
explica el predominio de compañías de ciertos países en ciertas épocas.
•
La IED puede permitir a EM la dispersión de ciertos costos fijos en mayor medida
que la posible para compañías nacionales. También puede permitirles obtener
acceso a los recursos que necesitan, impedir a los competidores ejercer el
control de los recursos que necesitan y nivelar las ventas y ganancias de un año
a otro.
•
En su mayor parte, la IED procede de y se dirige a países desarrollados. El más
veloz crecimiento reciente de la lED ha ocurrido en el sector servicios.
Caso
Cran Chile52
Los arándanos son nativos de América del Norte, y se sirvieron en la primera
cena del Día de Acción de Gracias celebrada en la región, en 1621. El primer cultivo
comercial se cosechó a mano en 1817. Durante la mayor parte del periodo posterior, su
venta se ha concentrado en Estados Unidos, y en particular durante la temporada de
Acción de Gracias. Se les conoce tan poco fuera de América del Norte que muchas
lenguas extranjeras carecen de un término para denominarlos.
La vulnerabilidad del arándano a la demanda estacional se puso de manifiesto
para sus cultivadores en 1959, cuando el entonces secretario de Agricultura de Estados
Unidos advirtió un par de días antes del de Acción de Gracias de los posibles efectos
cancerígenos de un nuevo plaguicida rociado a los arándanos. A pesar de que fue
posible demostrar que ese temor era infundado, no hubo mercado para los arándanos.
Esto incitó la búsqueda de medios para incrementar su venta en otras temporadas del
año.
Ocean Spray Cranberries, Inc., única cooperativa en formar parte de la lista de
las 500 compañías industriales más grandes de Estados Unidos de la revista Fortune,
ha efectuado la mayor parte de la labor de asentar y diversificar las ventas de
arándanos. Propiedad de unos 750 agricultores de arándanos y 150 de toronjas de
Estados Unidos y Canadá, sus ventas en 1994, por cerca de 1,300 millones de dólares,
casi triplicaron las realizadas diez años antes. El incremento más notable en las ventas
ha procedido de la creación del jugo de arándano, bebida apta para cualquier estación
del año. Además, Ocean Spray ha trabajado con asociaciones de agricultores de
arándano en favor de la divulgación de recetas entre cuyos ingredientes se cuenta este
fruto, propias para cualquier temporada del año, como el pollo con arándanos y el
pastel de pasas y arándanos. Asimismo, ha desarrollado nuevos productos, como los
Craisins, arándanos secos y azucarados de apariencia semejante a las pasas. Se ha
asociado también con otras compañías para crear productos que contengan arándano,
como, por ejemplo, con PepsiCo para un refresco de arándano y frambuesa, con
Nabisco para el Fig Newton de arándano sin calorías y con Warner-Lambert para un
caramelo macizo con sabor a arándano. Pero a pesar de su predominante papel en la
elevación de las ventas del arándano y del hecho de mantener en su poder alrededor
de dos terceras partes del mercado estadounidense, también otras compañías han
tenido una intervención destacada en este particular. La unidad Tropicana de
Seagram's, por ejemplo, cuenta con un coctel de jugo de arándano bajo la marca
Twister, mientras que Quaker Oats utiliza arándanos en algunas de sus bebidas
Snapple. Además, la demanda ha aumentado gracias a los datos aportados por ciertos
estudios en el sentido de que el arándano contribuye a combatir infecciones urinarias.
Aparte de promover nuevos productos que contengan arándano, Ocean Spray
inició a fines de la década de 1980 la comercialización de productos con arándanos en
el exterior. En 1995 se proyectaron ventas en el extranjero por 500 millones de dólares
para fines de siglo, lo que representaría un incremento de siete veces en cinco años.
Para estas ventas se cuenta con el apoyo financiero del programa del Departamento de
Agricultura de Estados Unidos para estimular las exportaciones. El persistente
crecimiento de las ventas tanto nacionales como extranjeras depende, desde luego, de
que la oferta de arándanos sea suficiente. El posible problema del abasto no escapó a
la atención de Warren Simmons, creador del complejo comercial Pier 39 de San
Francisco y fundador de las cadenas Tia Maria y Chevys Mexican Restaurants. En
1992, sus restaurantes Chevys hicieron un enorme pedido de arándanos frescos a
Ocean Spray para la elaboración de margaritas de arándano, el cual, sin embargo, no
fue posible surtir. Simmons investigó la situación de escasez y concluyó que no era
factible cultivar suministros en América del Norte a la velocidad necesaria para
satisfacer la creciente demanda. La figura 8.5 muestra una gráfica de la producción de
arándanos.
La conclusión de que las futuras provisiones de arándanos de América del Norte
serán insuficientes se basa en los siguientes factores:
1. Reglamentación El arándano se cultiva en pantanos, y estos últimos sirven
también como hábitat para una extensa variedad de plantas y animales
silvestres, para controlar las inundaciones y constituir un filtro natural contra
contaminantes del suelo. Pero dado que las restricciones estadounidenses se
han vuelto más estrictas, cada vez es más difícil y costoso incrementar las
extensiones de cultivo. Por ejemplo, el proceso de solicitud para una expansión
de tres acres (poco más de una hectárea) puede llegar a tener un costo de
100,000 dólares en pago de tarifas y prolongarse hasta cuatro años. La
reglamentación es bastante severa en Massachusetts, el estado más productivo,
de manera que la expansión ha tenido que realizarse en gran medida en
Wisconsin y Washington. Sin embargo, quizá sólo sea cuestión de tiempo la
posible reglamentación en otros estados en términos tan rigurosos como en
Massachusetts.
Figura 8.5 Producción anual de arándano, en millones de libras: 1=454g
Aunque impera una tendencia ascendente, la producción varía de un año a otro.
2. Rendimiento Aunque siguen realizándose investigaciones para elevar el
rendimiento, hasta la fecha ha resultado difícil mantenerlo en los niveles
acostumbrados. (Un acre -4,047 metros cuadrados- rinde en promedio alrededor
de 150 barriles anuales, a razón de 45 kilogramos por barril.) Muchos pantanos
han perdido fertilidad, tras muchos años de cultivo. Además, el descenso en la
población de abejorros ha reducido la polinización e implicado los servicios de
entomólogos de Nueva Zelanda.
3. Costo de la tierra En algunas regiones de cultivo de arándanos, la urbanización y
el desarrollo inmobiliario han elevado tanto el costo del terreno que algunas
áreas han dejado de ser rentables para el cultivo. Además, con las ganancias
que obtienen, los trabajadores ya no pueden alojarse en los alrededores. Por
ejemplo, en Richmond, Columbia Británica, ciudad conocida como la “Capital
Canadiense del Arándano”, una parcela de un acre de extensión tiene un costo
en la actualidad de más de medio millón de dólares.
El susodicho señor Simmons vendió a PepsiCo sus Chevys Mexican Restaurants
en 1992 y dedicó sus ingresos en inversiones para producir arándanos en el exterior.
Contrató a uno de los pocos horticultores especializados en arándanos para que lo
asesoraran en la elección del mejor lugar y método para su cultivo. Escogió una zona
aislada cerca de Valdivia, Chile, 725 kilómetros al sur de Santiago, para establecer su
inversión extranjera directa, llamada Cran Chile. (Véase mapa 8.2.) Optó por ella en
virtud de la disponibilidad de suelo fértil y lluvias, junto con la ausencia de restricciones
ambientales. Para 1995 había invertido ya unos 20 millones de dólares en el cultivo
inicial de 280 hectáreas con 250 empleados. Pensaba entonces contar con 1620 ha
cultivadas para fines de siglo, fecha para la cual su inversión habría ascendido a
alrededor de 35 millones de dólares. De acuerdo con sus estimaciones, Cran Chile
representará para entonces 10 por ciento de la extensión mundial para el cultivo de
arándanos. Dado que la maduración de las parras de arándanos se prolonga de cuatro
a cinco años, aún es demasiado pronto para saber si Cran Chile obtendrá buenos
rendimientos de arándanos de alta calidad.
Mapa 8.2 Ubicación de Cran Chile
Obsérvese que la producción se localiza lejos de los mercados de Estados Unidos y de los
mercados potenciales en Europa y Asia.
Otro posible problema de producción se relaciona con la distancia entre Chile y
las compañías procesadoras de arándanos en Estados Unidos. Ocean Spray inauguró
en 1995 una planta en Nevada con un sistema computarizado de almacenamiento,
basado en el sistema de inventario justo a tiempo. El inventario de esta planta es de
sólo provisiones para tres semanas, en tanto que el inventario acostumbrado contenía
provisiones para cinco semanas. La compañía anunció tiempo después que todas sus
plantas operarán con este mismo sistema. Para ello será necesario surtir con prontitud
a Ocean Spray una vez realizados los pedidos, tarea difícil con una distancia así.
Las condiciones del mercado añaden un nuevo motivo de incertidumbre a
aquella inversión en Chile. Gran parte de las proyecciones de aumento de demanda de
Simmons se basan en la hipótesis de que le será posible realizar ventas a grandes
procesadoras de arándanos (Ocean Spray, Quaker Oats y Dole), las cuales proyectan
incrementar sus ventas en Asia y Europa. Pero la fructificación de esas ventas puede
ser difícil. El director general de Ocean Spray resumió esa dificultad con estas palabras:
“Estamos introduciendo una fruta desconocida bajo una marca desconocida en un
mercado extranjero que desconocemos.” Ocean Spray ya se ha topado con algunos
problemas en su expansión en el exterior. Por ejemplo, en Inglaterra comenzó
vendiendo jugo en frascos, pero más tarde tuvo que ofrecerlo en pequeñas cajas, dada
la preferencia de los ingleses por envases rectangulares para ahorrar espacio en
refrigeradores compactos. La introducción del jugo de arándano en Japón fue tan
decepcionante que la compañía salió del mercado temporalmente. Ni siquiera Simmons
se muestra del todo optimista respecto de la posibilidad de generar ventas en Chile,
cuya población no gusta del sabor del arándano a causa de su acidez.
Para terminar, de presentarse cambios en las reglamentaciones ambientales se
afectaría la producción, ya sea en Estados Unidos o en Chile. El vicepresidente de
Decas, la mayor distribuidora independiente de arándanos en Estados Unidos, dijo en
una entrevista que resultaba muy desalentador que la producción del fruto tuviera que
desplazarse a Chile a causa de las reglamentaciones estadounidenses. Un
representante del Cuerpo de Ingenieros del ejército de Estados Unidos, el organismo
responsable de la aplicación de las leyes referentes a las tierras húmedas federales,
respondió que hasta ese momento no se había negado a nadie un solo permiso. Para
terminar, la aprobación de un permiso concedido en Maine en 1996 tardó cinco años. Si
la reglamentación estadounidense se relaja o si el procedimiento para el otorgamiento
de permisos se agiliza, se dependerá menos de suministros no estadounidenses. Entre
tanto, los ecologistas chilenos han emprendido el ataque. En 1996 se detuvo una
inversión por mil millones de dólares en una planta procesadora de pulpa de madera
hasta que la compañía accediera a no descargar sus residuos en un río que
desemboca en las tierras palustres.
En suma, Cran Chile constituye una inversión en busca de recursos de alto
riesgo, pero con posibles rendimientos también altos en caso de que las condiciones de
producción y comercialización marchen como Simmons lo prevé. Puesto que en Chile
era inexistente la producción de arándano antes de que Cran Chile hiciera su entrada
en el país, ésta no tuvo la oportunidad de evolucionar de un bajo a un alto compromiso
en sus operaciones en el extranjero.
Preguntas
1. ¿Qué motivaciones y factores influyeron en la decisión de inversión extranjera de
Gran Chile? Compárelos con los del caso de Bridgestone Tires.
2. ¿Percibe algún problema ético en el hecho de invertir donde no existen
restricciones ambientales, las que dificultan la inversión en el país de origen?
¿Qué efectos podrían tener en el futuro de Cran Chile las diferencias en cuanto a
restricciones ambientales entre Estados Unidos y Chile?
3. Establezca una relación entre el proceso de expansión internacional de Simmons
y el proceso de internacionalización habitual de las compañías.
Notas
1. Los datos de este caso proceden de Edward Noga, “Bridgestone,” Automotive News,
April 20, 1981, p. E 10; Mike Tharp, “Bridgestone, Japan's Tire Giant, Now Seeking
International Role,” New York Times, November 21, 1980, p. D4; “Japan: Why a
Tiremaker Wants a U.S. Base;' Business Week, January 14, 1980, p. 40; Zachary
Schiller and James B. Treece, “Bridgestone May Try an End Run around the Yen;'
Business Week, February 2, 1987, p. 31; Jonathan P. Hicks, “A Global Fight in the Tire
Industry,” New York Times, March 10, 1988, p. 29; Jonathan P. Hicks, “Decreasing
Demand and Global Competition Propel Consolidation,” New York Times, February 11,
1990, p. F8; Zachary Schiller and Roger Schreffler, “Why Tiremakers Are Still Spinning
Their Wheels;' Business Week, February 26, 1990, pp. 62-63; “When the Bridge Caught
Fire;' Economist, September 7, 1991, pp. 72-73; “Bridgestone/Firestone Is Named 1995
GM Supplier of the Year,” Business Wire, May 15, 1996; Claudia H. Deutsch, “HighTech Rubber Hits the Road,” New York Times, July 20, 1996, p. 21+; “Bridgestone,” Jiji
Press Ticker Service, July 30, 1996: “A Come-back After Indy Wins;' Financial Times,
January 29, 1996, p. 14; “World Tyre Industry,” Financial Times, January 29, 1996, p.
12; y Raju Narisetti y Gabriella Stern, “Goodyear Allies With a Japanese Tire Maker,”
Wall Street Journal, February 5, 1997, p. A3.
2. World Investment Report: 1995 (New York and Geneva: United Nations Division on
Transnational Corporations, 1995), p. 3.
3. Algunos estudios acerca de¡ considerable número de explicaciones pueden encontrarse en Jean J. Boddewyn, “Foreign and Domestic Divestment and Investment
Decisions,” journal of International Business Studies, Vol. XIV, No. 3, Winter 1983, pp.
23-35;A. L. Calvet, “A Synthesis of Foreign Direct Investment Theories and Theories of
the Multinational Firm;' Journal of International Business Studies, Spring-Summer 1981,
pp. 43-60; John H. Dunning, “Toward an Eclectic Theory of International Production;'
journal of International Business Studies, Spring-Summer 1980, pp. 9-31; Robert
Grosse, “The Theory of Foreign Direct Investment;” Essays in International Business,
No. 3, December 1981, pp. 1-51; M. Z. Rahman, “Maximisation of Global Interests:
Ultimate Motivation for Foreign Investments by Transnational Corporations;'
Management International Review, Vol. 23, No. 4, 1983, pp. 4-13; Alan M. Rug man,
“New Theories of the Multinational Enterprise: An Assessment of Internalization Theory:'
Bulletin of Economic Research, Vol. 38, No. 2, 1986, pp. 101-118; and T. A. Corley,
“Progress in Multinational Studies at Reading and Elsewhere, 1981-86” (Reading,
England: University of Reading Department of Economics, Discussion Papers in
International Investment and Business Studies, No. 120, 1989).
4. Para una exposición del efecto de cambios de crecimiento en las alternativas de
crecimiento, véase Briance Mascarenhas, “Strategic Group Dynamics;' Academy of
Management Journal, Vol. 32, No. 2, June 1989, pp. 333-352.
5. “A Come-back After Indy Wins;” loo. cit.
6. Claudia H. Deutsch, “Goodyear and Top Rival Cut Japan Tie;' New York Times, February 6, 1997, p. C4.
7. La teoría de la internalización, o posesión del control monopolista sobre cierta
información u otros activos de los propietarios, se basa en investigaciones previas
acerca de imperfecciones del mercado realizadas por Ronald H. Coase, “The Nature of
the Firm,” Economice, Vol. 4, 1937, pp. 386-405. Así lo señalaron autores como M.
Casson, “The Theory of Foreign Direct Investment;' Discussion Paper No. 50 (Reading,
England: University of Reading International Investment and Business Studies,
November 1980); and Stephen Magee, “Information and the MNC: An Appropriability
Theory of Direct Foreign Investment:' in The New international Economic Order, Jagdish
N. Bhagwati, ed. (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1977), pp. 317-340.
8. Alan M. Rugman, Inside the Multinationals: The Economics of Internal Markets (New
York: Columbia University Press, 1981); and David J. Teece, “Transactions Cost
Economics and the Multinational Enterprise;” Berkeley Business School International
Business Working Paper Series, No. IB-3, 1985.
9. Leslie Chang, “Intel Invades Taiwan Motherboard Turf;' Wall Street journal, October
31, 1995, p. A 18.
10. Gordon Hanson and Antonio Spilimber, Illegal Immigration, Border Enforcement,
and Relative Wages: Evidence from Apprehensions at the U.S.-Mexico Border
(Cambridge, Mass.: NBER Working Paper No. 5592, 1996), muestran el efecto de las
diferencias salariales en el traslado de trabajadores mexicanos a Estados Unidos.
11. Masaaki Kotabe, “Assessing the Shift in Global Market Share of U.S. Multinationals,”
International Marketing Review, Vol. 6, No. 5, 1989, pp. 20-35.
12. Neal McGratt, “New Broom Sweeps into Asia,” Asian Business, March 1996, p. 22.
13. Joseph Kahn, “Otis Elevator Plans Expansion in China to Defend Market Share,”
Asian Wall Street Journal, May 2, 1995, p. 3.
14. Mark Nicholson, “Hyundai's $1.1 bn Indian Unit to Make 200,000 Cars a Year;”
Financial Times, January 16, 1997, p. 4.
15. Stephen Baker, Kevin Kelly, Robert D. Hof, and William ). Holstein, “Mini-Nationals
Are Making Maximum Impact,” Business Week, September 6, 1993, pp. 66-69.
16. Entre los estudios en los que se comprobó que las barreras a la importación son un
estímulo relevante están los de Sanjaya Lall and N. S. Siddharthan, “The Monopolistic
Advantages of Multinationals: Lessons from Foreign Investment in the U.S.,” The
Economic Journal, Vol. 92, No. 367, September 1982, pp. 668-683; T. Horst, “Firm and
Industry Determinants of the Decision to Invest Abroad,” Review of Economics and
Statistics, August 1972, pp. 258-266; John H. Dunning, American Investment in British
Manufacturing Industry (London: Allen and Unwin, 1958); and D. Orr, “The Determinants
of Entry: A Study of the Canadian Manufacturing Industries,” Review of Economics and
Statistics, Vol. 57, 1975, pp. 58-66. Entre aquellos en los que no se constató la
importancia de las barreras a la importación están los de R. E. Caves, M. E. Porter, A.
M. Spence, and J. T. Scott, Competition in the Open Economy: A Model Applied to
Canada (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1980); and B. Balassa, “Effects
of Commercial Policy on International Trade, the Location of Production and Factor
Movements,” in The International Allocation of Economic Activity, Bertil Ohlin, ed. (New
York: Holmes & Meier, 1977).
17. Jagdish N. Bhagwati, Elias Dinopoulos, and Karyiu Wong, “Quid Pro Quo Foreign
Investment;' American Economic Review, May 1992, pp. 186-190.
18. Diana Solis, “Mexico's Garment Industry Is Pivotal to Plans to Boost Economy Via
Exports,” Wall Street Journal, January 19, 1993, p. A8; and James P. Miller, “Zenith Is
Shifting Taiwan jobs to Mexico, Signaling Trend in Other Manufacturers;' Wall Street
Journal, November 12, 1991, p. A4.
19. Kenneth Dreyfack, “Draping Old Glory Around just about Everything,” Business
Week, October 27, 1986, pp. 66-67; Sherri McLain and Brenda Sternquist, “Ethnocentric
Consumers: Do They 'Buy American'?” Journal of International Consumer Marketing,
Vol. 4, Nos. 1/2, 1992, pp. 39-58.
20. “Toshiba Plans to Build Color-TV Plant in U.S.,” Wall Street Journal April 5, 1977, p.
43, and “Mitsubishi U.S. Unit to Assemble TV Sets in Irvine, California, Plant,” Wall
Street Journal, April 14, 1977, p. 7, ofrecen dos ejemplos de reacciones a anuncios
nacionalistas de Zenit.
21. Robert A. Peterson and Alain Jolibert, “A Meta-Analysis of Country-of-Origin
Effects,” Journal of International Business Studies, Vol. 26, No. 4, 1994, pp. 883-900.
22. Bob Davis, “Illusory Bargain;” Wall Street Journal, September 15, 1993, p. A I +.
23. Stephen Baker, David Woodruff, and Bill Javetski, “Along the Border, Free Trade Is
Becoming a Fact of Life,” Business Week, June 18, 1990, pp. 41-42; and Lisa R. Van
Wagner, “Putting Together the Pieces,” Export Today, April 1992, pp. 10-11.
24. Sarkis Khoury, David Nickerson, and Venkataraman Sadanad, “Exchange Rate
Uncertainty and Precommitment in Symmetric Duopoly: A New Theory of Multinational
Production:' Recent Developments in International Banking and Finance, Vols. IV and V,
1991 ;Jan Karl Karlsen and Michael H. Moffett, “On the Appropriateness of Economic or
Strategic Exposure Management;' Danish Summer Research Institute Paper,
Copenhagen Business School, Copenhagen, Denmark, 1992.
25. Peter Gumbel, “Mercedes-Benz Plans Brazilian Facility, Continuing Move From
Costly Germany,” Wall Street Journal, September 14, 1995, p. AS.
26. Marcus Brauchli, “Bangladore Takes On Tasks a World Away,” Wall Street Journal,
January 6, 1993, p. A4.
27. Raymond Vernon, “International Investment and International Trade in the Product
Cycle;' Quarterly journal of Economics, May 1966, pp. 191-207.
28. KrystaI Miller, “BMW to Build Factory in U.S.; Employ 2000;” Wall Street Journal,
June 23, 1992, p. A2.
29. “A Come-back after Indy Win;” loc. cit.
30. Edward B. Flowers, “Oligopolistic Reactions in European and Canadian Direct
Investment in the United States;' Journal of International Business Studies, FallWinter
1976, pp. 43-55; Frederick Knickerbocker, Oligopolistic Reaction and Multinational
Enterprise (Cambridge, Mass.: Harvard University, Graduate School of Business,
Division of Research, 1973). Para hallazgos opuestos, véase Lall and Siddharthan, loc.
cit.
31. Reginald Chua, “Vietnam's Tiny Car Market Draws Crowd:' Wall Street Journal,
January 3, 1996, p. A4.
32. E. M. Graham, “Exchange of Threat Between Multinational Firms as an Infinitely
Repeated Noncooperative Game,” The International Trade Journal, Vol. IV, No. 3, pp.
259-277.
33. Entre los abundantes estudios sobre este terra se encuentra el de Carlos F. Diaz
Alejandro, “International Markets for Exhaustible Resources, Less Developed Countries
and Transnational Corporations,” in Economic Issues of Multinational Firms, Robert G.
Hawkins, ed. (New York: JAI Press, 1977).
34. Larry Rohter, “Impact of NAFTA Pounds Economics of the Caribbean:” New York
Times, January 30, 1997, p. 1 A+.
35. “Foreign Investment Through Privatization;” Transnationals, Vol. 7, No. 1, March
1995, 2.
36. Jiatao Li, “Foreign Entry and Survival: Effects of Strategic Choices on Performance
in International Markets,” Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995, pp. 333-351.
37. Erle Norton, “Last of the U.S. Tire Makers Ride Out Foreign Invasion,” Wall Street
Journal, February 4, 1993, p. B4; and Emily Thornton, “How Japan Got Burned In the
USA:” Fortune, June 15, 1992, pp. 114-116.
38. Mascarenhas, loc. cit.; Yui Kimura, “FirmSpecific Strategic Advantages and Foreign
Direct Investment Behavior of Firms: The Case of Japanese Semiconductor Firms”
(Niigata, Japan: International Management Research Institute, International University of
Japan, 1988).
39. Stephen H. Hymer, A Study of Direct Foreign Investment (Cambridge, Mass.: MIT
Press, 1976); Alan M. Rugman, “Internationalization as a General Theory of Foreign
Direct Investment: A Re-Appraisal of the Literature,” Weltwirtschaftliches Archiv, Band
116, Heft 2, 1980, pp. 365-379; and Yojin Jung, “Multinationality and Profitability,”
Journal of Business Research, Vol. 23, 1991, pp .179-187.
40. Robert Z. Aliber, “A Theory of Direct Foreign Investment” in The International
Corporation, Charles P. Kindleberger, ed. (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1970), pp. 2833; and Robert Johnson, “Distance Deals;' Wall Street Journal, February 24, 1988, p.I.
41. Louis Uchitelle, “Overseas Spending by U.S. Companies Sets Record Pace;” New
York Times, May 20, 1988, p. I+; and “Investing Abroad Is Paying Off Big for U.S,
Companies;' Business Week, November 6, 1989, p. 34.
42. John D. Daniels and Jeffrey Bracker, “Profit Performance: Do Foreign Operations
Make a Difference?” Management International Review, Vol. 29, No. I, 1989, pp. 46-56.
43. Joseph C. Miller and Bernard Pras,”The Effects of Multinational and Export Diversification on the Profit Stability of U.S. Corporations:' Southern Economic Journal, Vol.
46, No. 3, 1980, pp. 792-802; Alan M. Rugman, “Foreign Operations and the Stability of
U.S. Corporate Earnings: Risk Reduction by International Diversification” (Vancouver:
Simon Fraser University, 1974); and A. Severn, “Investor Evaluation of Foreign and
Domestic Risk,” Journal of Finance, May 1974, pp. 545-550.
44. United Nations Centre on Transnational Corporations, World Investment Report
1991: The Triad in Foreign Direct Investment (New York: United Nations, August 1991),
p. 4.
45. U.S. State Department Briefing, September 24, 1996, en el que Karl Sauvant se
refiere al informe mundial sobre inversión de 1996 de la UNCTAD.
46. United Nations Conference on Trade and Development, World Investment Report
1995: Transnational Corporations and Competitiveness (Geneva: United Nations, 1995).
47. Ibid.; and R. Van Hoesel, “Multinational Enterprises from Developing Countries with
Investments in Developed Economies: Some Theoretical Considerations,” University of
Antwerp Centre for International Management and Development, Discussion Paper
#1992/E16; Guy de Jonquieres, “UNCTAD Urges Phasing Out of Restrictions on
Investment;' Financial Times, December 15, 1995, p. 4.
48. United Nations Conference on Trade and Development, op. cit.
LEY DE COMERCIO Y COMPETITIVIDAD
La Ley de Comercio y Competitividad de 1988 tiene muchas facetas y se dirige a
ayudar a empresas para que sean más competitivas en los mercados mundiales, así
como a la corrección de la injusticia que se percibe en las prácticas comerciales. La ley
comercial se diseñó para hacer frente a los déficit comerciales, el proteccionismo y la
justicia general de los socios comerciales de
Estados Unidos.
La preocupación del Congreso se centraba en el problema de que el mercado
estadounidense estaba abierto para la mayor parte del mundo, pero los mercados en
Japón, Europa Occidental y muchos países asiáticos estaban relativamente cerrados.
La ley reflejaba la idea de que Estados Unidos debía “tratar a sus socios comerciales
con base en la forma en la que éstos operan realmente y no en cómo queremos que se
comporten”. Algunos ven esta ley como una medida proteccionista, pero el gobierno la
ve como una forma de proporcionar herramientas más fuertes para abrir mercados
extranjeros y para ayudar a los exportadores estadounidenses a ser más competitivos.
El documento comprende tres áreas consideradas como críticas para mejorar el
comercio estadounidense: acceso al mercado, expansión de exportaciones y asistencia
sobre importaciones.
Se hace referencia al problema de la apertura de los mercados para los bienes
estadounidenses como acceso al mercado. Existen muchas barreras que restringen o
prohíben que entren bienes a un mercado extranjero. Estándares técnicos restrictivos
innecesarios, sistemas de distribución obligatorios, barreras aduaneras, aranceles,
cuotas y requisitos restrictivos para licencias son sólo unas cuantas. La ley da al
presidente de Estados Unidos la autoridad para restringir los productos de un país en el
mercado estadounidense si ese país impone restricciones injustas sobre los productos
estadounidenses. Más para imponer prohibiciones similares sobre las adquisiciones del
gobierno estadounidense de bienes y servicios de la nación ofertante.
Además de destacar el acceso al mercado, la ley también reconoció que algunos
problemas con la competitividad de exportaciones estadounidenses se derivaban de los
obstáculos al comercio impuestos por las regulaciones estadounidenses y los
desincentivos a la exportación. Los controles de exportación, la Ley de Prácticas de
Corrupción en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés, Foreign CorruptPractices
Act), y la promoción de exportaciones se abordaron específicamente en la sección de
expansión de exportaciones de la ley. Las licencias de exportación podían obtenerse
más fácil y rápidamente para los productos que se encontraban en la lista de control de
exportaciones. Se eliminó parte de la ambigüedad en el FCPA al clarificar los tipos de
pagos que son ilegales. Además, la ley reafirmó la obligación del gobierno de ser más
sensible a las necesidades del exportador. STELA y ELAIN fueron dos contribuciones
importantes para facilitar el comercio de exportación; se trata de dos programas de
computador para archivar o rastrear solicitudes para licencias de exportación y para
mejorar el acceso a los datos comerciales al poner más de 100 000 fuentes de datos en
el National Trade Data Bank (NTDB) en un disco compacto del tipo CD-ROM.
El comercio de exportación es una vía de doble sentido: Se debe estar
preparado para competir con las importaciones en el mercado nacional si forzamos a
los mercados extranjeros a abrirse al propio. Reconociendo que la penetración
extranjera en los mercados estadounidenses puede ocasionar una seria presión
competitiva, una pérdida de participación en el mercado y, ocasionalmente, un daño
severo, la sección de asistencia sobre importaciones proporciona un menú de remedios
para las empresas estadounidenses afectadas negativamente por las importaciones.
Las compañías seriamente dañadas por importaciones justamente realizadas pueden
pedir al gobierno una asistencia temporal mientras se ajustan a la competencia de las
importaciones y restablecen su ventaja competitiva.
Las consecuencias de la ley fueron: un trámite mucho más flexible para obtener
licencias de exportación, menos productos en la lista de control de exportaciones,
mayor acceso a la información y algunas negociaciones de éxito con la India, Japón y
otros países para eliminar o disminuir sus barreras comerciales.
EL PROTECCIONISMO
Las empresas internacionales deben enfrentarse con la realidad de que éste es
un mundo de aranceles, cuotas y barreras no arancelarias diseñadas para proteger los
mercados de un país de la intrusión de las compañías extranjeras.
La tendencia a combinar estaciones de gasolina y mini mercados se expande más allá de Estados
Unidos (Copyright © Rick Warner/Nawrocki Stock Photo, Inc. “Todos los derechos reservados)
A pesar de que el Acuerdo General de Aranceles y Comercio ha sido eficaz para
reducir los aranceles, los países todavía recurren a medidas proteccionistas. Las
naciones utilizan barreras legales, barreras de intercambio y barreras psicológicas para
restringir la entrada de bienes no deseados. Las empresas trabajan conjuntamente para
establecer barreras privadas de mercado mientras que la estructura misma del mercado
puede proporcionar barreras formidables para los bienes importados. El complejo
sistema de distribución en Japón es un buen ejemplo de una estructura de mercado que
crea barreras al comercio. Sin embargo, a pesar de ser tan eficaz para mantener
algunos productos fuera del mercado, no puede verse como una barrera comercial
desde un punto de vista legal.
La protección lógica y la ilógica
Los proteccionistas esgrimen innumerables razones para mantener las
restricciones gubernamentales sobre el comercio, pero esencialmente todos los
argumentos pueden clasificarse de la siguiente manera: (1) protección de una industria
joven, (2) protección del mercado nacional, (3) necesidad de mantener el dinero en el
país, (4) incentivo para la acumulación del capital, (5) mantenimiento del estándar de
vida y de los salarios reales, (6) conservación de los recursos naturales, (7)
industrialización de una nación con bajos salarios, (8) mantenimiento del empleo y la
reducción del desempleo, (9) defensa nacional, (10) incremento del tamaño empresarial
y (11) represalia y negociación. Los economistas en general reconocen como válidos
sólo los argumentos referentes a la industria joven, a la defensa nacional y a la
industrialización de los países subdesarrollados. El argumento de la conservación de
los recursos naturales se vuelve cada vez más válido en una era de conciencia
ambiental y de escasez mundial de materias primas y de mercancías agrícolas.
Puede existir un caso de protección temporal de los mercados con capacidad de
producción excesiva o exceso de mano de obra cuando tal protección pudiera facilitar
una transición ordenada. Desafortunadamente tal protección se convierte en una a
largo plazo y contribuye a la ineficiencia industrial, al tiempo que aparta a la nación de
un ajuste realista a su situación mundial.1
La mayoría de los proteccionistas argumentan la necesidad de establecer aranceles en
una de las tres premisas que reconocen los economistas, sean o no relevantes para
sus productos. Los proponentes probablemente también harán hincapié en el
argumento del mantenimiento del empleo porque tiene un atractivo político sustancial.
Cuando se aboga por la protección, se ignoran las ventajas económicas básicas del
comercio internacional. Convenientemente, se pasa por alto el hecho de que el
consumidor carga en última instancia con los costos de los aranceles y de otras
medidas proteccionistas. El azúcar y los textiles son buenos ejemplos de industrias
protegidas en Estados Unidos que no pueden justificarse por ninguno de los tres
argumentos. Los precios del azúcar se mantienen artificialmente más altos que los
precios mundiales sin una buena razón económica. De acuerdo con la tabla 2-5, los
aranceles y las cuotas sobre los textiles y la ropa cuestan 27 mil millones de dólares a
los consumidores o 42 000 dólares por empleo salvado. Considerando el promedio de
12 000 dólares de salario en esa industria, podría darse el caso de que estos
consumidores estarían económicamente mejor de no haber salvado empleos y haber
1
Flint, Jerry, “The Case for Protection”, Forbes, 17 de febrero de 1992, pigs. 44-45.
retirado a los 640 000 trabajadores a un costo menor que los 8 mil millones de dólares.
En situaciones como las que se muestran en la tabla 2-5, el incremento neto en los
costos constituye un impuesto encubierto que los consumidores pagan sin darse
cuenta.
TABLA 2-5 El precio del proteccionismo
Las barreras comerciales
Para alentar el desarrollo de la industria nacional y proteger la industria existente,
los gobiernos pueden establecer barreras al comercio tales como aranceles, cuotas,
boicots, barreras monetarias, barreras no arancelarias y barreras de mercado. Las
barreras se imponen contra las importaciones y contra las empresas extranjeras.
Aunque la inspiración de tales barreras pueda ser económica o política, son alentadas
por la industria local. Las barreras existen, sean o no lógicas económicamente.
Aranceles.
Una definición sencilla de arancel es un impuesto de un gobierno sobre bienes
que entran en sus fronteras. Los aranceles pueden utilizarse como impuestos
generadores de beneficios o para desalentar la importación de bienes o para ambas
razones. En general, los aranceles:
Aumentan
Presiones inflacionarias.
Privilegios (intereses)
Control gubernamental y consideraciones políticas en cuestiones
económicas.
El número de aranceles (originan otros aranceles).
CUADRO 2-1 Tipos de barreras no arancelarias
Debilitan
Las posiciones de balanza de pagos.
Modelos de oferta y demanda.
Entendimiento internacional (pueden iniciar guerras comerciales).
Restringen
Fuentes de abastecimiento de los fabricantes.
Elecciones disponibles para los consumidores.
La competencia.
Además, las tarifas son arbitrarias, discriminatorias y requieren una
administración y una supervisión constantes. A menudo se utilizan como represalias
contra movimientos proteccionistas de los socios comerciales. En una disputa con la
Comunidad Europea acerca de subsidios a las exportaciones de pasta, Estados Unidos
ordenó un incremento del 40 por ciento en los aranceles sobre el espagueti europeo y
las pastas selectas. La Comunidad Europea tomó represalias contra las nueces y los
limones estadounidenses. La guerra de la pasta se avivó cuando Europa incrementó los
aranceles sobre el fertilizante, los productos de papel y sebo de res estadounidenses, y
Estados Unidos respondió de la misma forma. La guerra terminó cuando los europeos
finalmente abandonaron los subsidios para las pastas de exportación.
Las importaciones están restringidas a través de una variedad de formas
distintas a los aranceles. Estas barreras no arancelarias incluyen los estándares de
calidad sobre los productos importados, los estándares sanitarios y de salud, cuotas,
embargos y boicots.2 El cuadro 2-1 proporciona una lista completa de las barreras no
arancelarias.
Cuotas.
Una cuota es un límite de unidades o dólares específico aplicado a un tipo
particular de bien. Existe un límite de televisores de importación en Gran Bretaña,
cuotas alemanas sobre portabalones japoneses, restricciones italianas sobre las
motocicletas japonesas y cuotas estadounidenses sobre azúcar, textiles y, sobre todo,
cacahuates.3 Las cuotas imponen una restricción absoluta sobre las cantidades de un
artículo específico que pueden importarse. Al igual que los aranceles, las cuotas
tienden a incrementar los precios. Se calcula que las cuotas estadounidenses sobre
textiles aumentan un 50 por ciento los precios al mayorista de las prendas de vestir.
Restricciones voluntarias a las exportaciones.
Las restricciones voluntarias a las exportaciones (RVE) son similares a las
cuotas. La RVE es un acuerdo de restricción entre el país importador y el país
exportador, sobre el volumen de exportaciones; son comunes para textiles, ropa, acero,
2
Para un informe amplio sobre barreras no arancelarias y estrategia de entrada, véase Earl Naumann y
Douglas J. Lincoln, “NonTariff Barriers and Entry Strategy Alternatives: Strategic Marketing Implications”,
Journal of Small Business Management, abril de 1991, págs. 60-69.
3
“What Free Trade Will Mean to Different Industries”, Fortune, 26 de agosto de 1991, pág. 91.
agricultura y automóviles. Japón tiene una RVE sobre los automóviles con Estados
Unidos; es decir, Japón ha acordado exportar un número fijo de automóviles
anualmente. Se considera que una RVE es voluntaria por el hecho de que el país
exportador establece los límites; sin embargo, generalmente se impone bajo la
amenaza de que el país importador establezca cuotas y aranceles más rígidos si no se
establece una RVE.
Boicot.
Un boicot gubernamental es una restricción absoluta contra la compra e importación de ciertos bienes de
otros países. Un boicot público puede ser formal o informal y puede ser patrocinado por el gobierno o por
una industria. No es raro que los ciudadanos de un país boicoteen bienes de otros países si su gobierno
o grupos cívicos los exhortan a ello. Los productos de Nestlé sufrieron un boicot por parte de un grupo de
ciudadanos que consideraban que la manera en que Nestlé promovía la fórmula de leche para bebé era
engañosa para las madres del Tercer Mundo y dañino para sus bebés.4
Barreras monetarias.
Un gobierno puede regular eficazmente su posición de comercio internacional a
través de varias formas de restricción sobre el control de intercambio. Un gobierno
puede aprobar tales restricciones para preservar la posición de la balanza de pagos o
específicamente para dar ventaja o fuerza a industrias particulares. Existen tres
barreras que se deben considerar: moneda bloqueada, tipos de cambio diferencial y
requisitos de aprobación gubernamental para el aseguramiento del cambio de moneda
extranjera. La moneda bloqueada se utiliza como un arma política o como una
respuesta a situaciones de dificultad de la balanza de pagos. En efecto, el bloqueo
corta todas las importaciones o todas las importaciones que sobrepasan un cierto nivel.
El bloqueo se lleva a cabo al no permitir que los importadores cambien su moneda
nacional por la moneda de los vendedores.
El diferencial de tipos de cambio es un método de control de importaciones
particularmente ingenioso. Alienta la importación de bienes que el gobierno considera
deseables y desalienta la importación de bienes que el gobierno no quiere. El
mecanismo en esencia requiere que el importador pague sumas variables de moneda
nacional por moneda extranjera con la cual comprar productos de distintas categorías.
Por ejemplo, la tasa de cambio para una categoría deseable de bienes puede ser una
unidad de dinero nacional por una unidad de una moneda extranjera específica. Para
un producto menos deseable, la tasa puede ser dos unidades de moneda nacional por
una unidad extranjera. Para un producto no deseable, la tasa puede ser tres unidades
nacionales por una extranjera. El importador de un producto indeseable tiene que pagar
tres veces más por la moneda extranjera que el importador de un producto deseable.
4
Para un repaso amplio, véase Thomas V. Greer, “International Infant Formula Marketing: The Debate
Continues”, Advances in International Marketing, 4, 1990, págs. 207-225.
La aprobación gubernamental para la fijación del cambio de moneda extranjera
es utilizada frecuentemente por los países que experimentan gran escasez de moneda
extranjera. En un momento u otro, los países de América Latina y de Europa del Este
han requerido que todas las transacciones en moneda extranjera sean aprobadas por
un ministerio central. Así, los importadores que quieren comprar un bien extranjero
deben hacer una solicitud para obtener un permiso de cambio; es decir, un permiso
para cambiar una cantidad de moneda nacional por moneda extranjera.
El permiso de cambio también puede estipular el tipo de cambio, que puede ser
desfavorable, dependiendo de los deseos del gobierno. Además, el permiso de cambio
puede estipular que la cantidad que se va a cambiar debe ser depositada en un banco
local por un periodo establecido previo a la transferencia de bienes. Por ejemplo, Brasil
algunas veces ha exigido que se depositen los fondos 360 días previos a la fecha de
importación. Esto es extremadamente restrictivo porque los fondos están fuera de
circulación y sujetos a los efectos negativos de la inflación. Tales políticas causan
importantes problemas de flujo de efectivo para el importador y aumentan considerablemente el precio de las importaciones. No es necesario mencionar que estas
barreras para el cambio de moneda constituyen un freno importante al comercio.
Estándares.
Las barreras no arancelarias de esta categoría incluyen estándares para
proteger la salud, la seguridad y la calidad del producto. Estos estándares se utilizan
algunas veces en forma excesivamente estricta o discriminatoria para restringir el
comercio, pero el volumen excesivo de regulaciones de esta categoría es un problema
en sí mismo. Las regulaciones sobre el contenido de frutas para las mermeladas varían
tanto de país a país que un especialista en agricultura afirma: “Un exportador de
mermelada necesita una computadora para evitar las regulaciones de uno u otro país”.
Los estándares distintos constituyen uno de los desacuerdos más importantes entre
Estados Unidos y Japón. El tamaño de los agujeros de nudo en la madera terciada que
se envía a Japón puede determinar si el cargamento se acepta o no; un agujero de
nudo muy grande hará que el cargamento sea rechazado porque los estándares de calidad no se cumplen.
Estados Unidos y otros países exigen que algunos productos contengan cierto
porcentaje de “contenido local” para obtener la admisión en sus mercados.5 En las
negociaciones para el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Estados Unidos
busca un contenido norteamericano del 60 por ciento para impedir que los productores
extranjeros de automóviles utilicen a México como un sitio de bajo costo para el
ensamblaje de automóviles destinados al mercado estadounidense.6 Las barreras no
arancelarias se analizan detalladamente como restricciones a importaciones en el
capítulo 15.
Las restricciones comerciales abundan, y Estados Unidos se encuentra entre los
gobiernos que las aplican. De acuerdo con una fuente, aproximadamente el 45 por
ciento de las importaciones manufacturadas de Estados Unidos están sujetas a alguna
forma de barrera no arancelaria. Durante más de una década, los funcionarios
gubernamentales estadounidenses lograron acuerdos “voluntarios” con las industrias
del acero y de los automóviles japonesas para limitar las ventas a Estados Unidos.
Negociaciones similares con los gobiernos de los países productores de textiles más
importantes han limitado las importaciones de textiles a Estados Unidos.
Aunque los países crean barreras comerciales, reconocen la interdependencia
de las economías del mundo y, por lo tanto, procuran disminuir las barreras de manera
controlada y equitativa.7 El Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT) es un
intento de los países por trabajar juntos para promover el libre comercio.
LEVANTEMOS LAS RESTRICCIONES COMERCIALES
Conforme evoluciona el mercado global, los países han puesto atención en
formas para eliminar aranceles, cuotas y otras barreras comerciales. Dos actividades en
curso para hacer más fácil el comercio internacional son (1) el GATT y (2) el Fondo
Monetario Internacional (FMI).
Los cambios en los gobiernos, los movimientos en los partidos políticos y los
fuertes sentimientos cíe nacionalismo llevan a condiciones que pueden crear relaciones
inestables entre los gobiernos y las empresas extranjeras. El directivo astuto anticipará
el potencial de riesgo de una inversión y estará preparado para hacerle frente en caso
de que surja.
CONFISCACIÓN, EXPROPIACIÓN, NACIONALIZACIÓN Y OTROS RIESGOS
Los tipos cíe riesgos políticos con que se enfrenta una empresa van desde la
confiscación, la más severa, hasta las actividades gubernamentales menores pero
también significativas, tales como controles cíe intercambios, restricciones a las
importaciones y control de precios. La consecuencia más severa de un cambio de
5
“Protectionism is King of the Road”, Business Week, 13 de mayo de 1991, pig. 57.
Eduardo Lachica, “North American Trade Officials Meet in Private, Seek to Spark Stalled Talks”, The
Wall Street Journal, 10 de febrero de 1992, pig. A6. Reimpreso con autorización de THE WALL STREET
JOURNAL, © 1992 Dow Jones & Company, Inc. Todos los derechos reservados mundialmente.
7
“The Choice Isn't Free Trade or Protectionism”, Busines Week 6 de mayo de 1991, pág. 34.
6
gobierno es la confiscación de los bienes de una empresa. En 1979, por ejemplo, el
Sha de Irán fue depuesto y el nuevo gobierno confiscó todas las inversiones
estadounidenses. Menos drástica, pero todavía severa, es la expropiación, cuando un
gobierno ofrece algún reembolso por la inversión decomisada. A pesar de que el
reembolso puede no ser por el valor total de la inversión desde el punto de vista de la
empresa, se realiza un pago. Durante los periodos de los años sesenta y setenta, la
expropiación ocurría frecuentemente debido a que los profundos sentimientos de
nacionalismo se hicieron evidentes en muchos países en desarrollo. El Banco Mundial
informó que entre 1960 y 1980 se expropiaron un total de 1535 empresas de 22 países
exportadores cíe capital en 511 acciones separadas realizadas por 76 naciones.
Irónicamente, muchas de las empresas propiedad del gobierno que se privatizaron en
los noventa fueron las expropiadas años antes.8
Más que confiscar o expropiar directamente, los países anfitriones intentan
transferir el control de la inversión extranjera a la propiedad nacional y lograr que las
actividades cíe la empresa sean acordes con el interés nacional a través de la
nacionalización. La preocupación por la inversión extranjera se manifiesta sutilmente a
través de una intromisión gradual en la libertad para operar dentro del país. Los
gobiernos buscan nacionalizar al inversionista extranjero cuando decretan:
Una transferencia de propiedad parcial o total a los nacionales.
La promoción de un gran número de nacionales a niveles de alta dirección.
Mayores poderes de toma cíe decisión para los nacionales.
Un mayor número de componentes producidos localmente.
Regulaciones de exportación específicas diseñarías para dictar la participación
en los mercados mundiales.
Los cambios en los gobiernos, los movimientos en los partidos políticos y los
fuertes sentimientos cíe nacionalismo llevan a condiciones que pueden crear relaciones
inestables entre los gobiernos y las empresas extranjeras. FI directivo astuto anticipará
el potencial de riesgo de una inversión y estará preparado para hacerle frente en caso
de que surja.
CONFISCACIÓN, EXPROPIACIÓN, NACIONALIZACIÓN Y OTROS RIESGOS
Los tipos de riesgos políticos con que se enfrenta una empresa van desde la
confiscación, la más severa, hasta las actividades gubernamentales menores pero
también significativas, tales corno controles cíe intercambios, restricciones a las
importaciones y control de precios. La consecuencia más severa de un cambio de
gobierno es la confiscación de los bienes de una empresa. En 1979, por ejemplo, el
Sha de Irán fue depuesto y el nuevo gobierno confiscó todas las inversiones
estadounidenses. Menos drástica, pero todavía severa, es la expropiación, cuando un
gobierno ofrece algún reembolso por la inversión decomisada. A pesar de que el
8
Para una revisión amplia de la Privatización, véase Richard Molz, “Privatization in Developing
Countries”, columbia Journal of World Business, primavera/verano de 1990, págs. 17-24.
reembolso puede no ser por el valor total de la inversión desde el punto de vista de la
empresa, se realiza un pago. Durante los periodos de los años sesenta y setenta, la
expropiación ocurría frecuentemente debido a que los profundos sentimientos de
nacionalismo se hicieron evidentes en muchos países en desarrollo. Fl Banco Mundial
informó que entre 1960 y 1980 se expropiaron un total de 1535 empresas de 22 países
exportadores cíe capital en 511 acciones separadas realizadas por 76 naciones.
Irónicamente, muchas de las empresas propiedad del gobierno que se privatizaron en
los noventa fueron las expropiadas años antes.9
Más que confiscar o expropiar directamente, los países anfitriones intentan
transferir el control de la inversión extranjera a la propiedad nacional y lograr que las
actividades cíe la empresa sean acordes con el interés nacional a través de la
nacionalización. La preocupación por la inversión extranjera se manifiesta sutilmente a
través de una intromisión gradual en la libertad para operar dentro del país. Los
gobiernos buscan nacionalizar al inversionista extranjero cuando decretan:
Una transferencia de propiedad parcial o total a los nacionales.
La promoción de un gran número de nacionales a niveles de alta dirección.
Mayores poderes de toma cíe decisión para los nacionales.
Un mayor número de componentes producidos localmente. Regulaciones de
exportación específicas diseñadas para dictar la participación en los mercados
mundiales.
Los efectos de la nacionalización de una empresa extranjera iniciada por el
gobierno pueden ser desastrosos; de hecho, el efecto puede ser el mismo que el de la
confiscación. Considérese un inversionista extranjero establecido con el 100 por ciento
de la propiedad de una empresa que se enfrenta con el ultimátum de vender el 51 por
ciento o más de esa propiedad a nacionales en una fecha específica. Aun si el capital
local estuviera disponible, sería casi imposible vender las acciones a un precio justo y
equitativo, ya que los futuros compradores saben que una venta forzada significa que
pueden negociar el precio a un nivel de expropiación y el inversionista extranjero no
tiene opción alguna.
También un problema son las directivas que exigen que cierto porcentaje de los
puestos de alta dirección sea para los nacionales y que los aprovisionamientos, la
materia prima y los componentes se compren en la localidad. Si no existen nacionales
calificados, la empresa debe depender de personal no experimentado. Y los requisitos
del contenido local pueden significar que la compañía realice inversiones adicionales
para desarrollar proveedores locales. El intento de un gobierno que nacionaliza es
forzar al propietario extranjero a capacitar y desarrollar directivos locales y a crear una
demanda local para estimular la industria local. Muchos países están lo suficientemente
preocupados por las inversiones extranjeras que no están en armonía con los objetivos
sociales y económicos como para requerir con frecuencia que los futuros inversionistas
estén de acuerdo con la propiedad compartida, el contenido local, la mano de obra y los
9
Para una revisión amplia de la privatización, véase Richard Molz, “Privatization in Developing
Countries”, Columbia Journal of World Business, primavera/verano de 1990, págs. 17-24.
acuerdos sobre la gestión, así como con la participación en ventas de exportación como
una condición de entrada.10
Los riesgos de la confiscación y de la expropiación han disminuido durante la
última década debido a que la experiencia ha demostrado que pocos de los beneficios
deseados se materializaron después de la toma del poder por parte del gobierno.11 Más
que una pronta respuesta al desarrollo económico, la expropiación y la nacionalización
a menudo dieron lugar a empresas nacionalizadas que eran ineficientes,
tecnológicamente débiles e incompetentes en los mercados mundiales. Conforme el
mundo se convirtió más interdependiente económicamente y fue obvio que gran parte
del éxito económico de países como Corea del Sur, Singapur y Taiwán estaba ligado a
las inversiones extranjeras, los países comenzaron a ver la inversión extranjera congo
un medio ele crecimiento económico. Incluso en México, donde las empresas
multinacionales estaban restringidas hasta hace pocos años, se intenta conseguir ahora
inversiones directas como fuente del capital y tecnología que el país necesita. Además,
México ha comenzado a privatizar muchas compañías propiedad del gobierno. Se
vendió una empresa aérea nacional a inversionistas privados y la empresa telefónica
nacionalizada se vendió a un consorcio de inversionistas ele México, Estados Unidos y
Francia. Los beneficios obtenidos por México al privatizar la empresa telefónica
nacional fueron casi inmediatos porque el gobierno recibió cientos de millones ele
dólares de capital, que tanto necesitaba, de la venta. En suma, el anticuado sistema
telefónico de México ser, reemplazado por la tecnología de punta, algo que no podía
realizar un gobierno financieramente castigado como éste. Una situación similar
comienza a surgir en Brasil, Argentina, India y en muchos países ele Europa del Este.12
El riesgo político es todavía un problema importante a pesar de que existe una
actitud más positiva hacia las empresas multinacionales y la inversión extranjera. La
transformación ele China, de la CFI y de Europa del Este de ser economías marxistassocialistas a economías ele libre mercado requerir, años para establecerse. Durante la
transición, las empresas se enfrentaran ron una incertidumbre política y económica.13
La incertidumbre que siguió al fallido golpe contra Gorbachov en la URSS y la muerte
del Partido Comunista son buenos ejemplos de lo que las empresas pueden esperar
mientras estos países buscan un sistema económico y político que funcione para ellos.
La incertidumbre ocasionó que muchas personas que planificaban realizar inversiones
ahí lo pensaran dos veces y que quienes ya habían invertido tomaran una posición de
esperar a ver qué pasaba.14 Aun antes del intento del golpe, las empresas se
enfrentaban con dificultades relacionadas con el cambio de moneda, la burocracia local
10
Barbara Crossette, “After Long Fight, Pepsi Enters India”, New York limes, 24 de mayo de 1990, pág.
C2.
11
Aunque han disminuido la confiscación y la expropiación, todavía ocurren. En 1992, el gobierno de
Zaire se apoderó los bienes de las corporaciones Chevron y Mobil y de otras tres compañías petroleras y
los entregó a la empresa estatal Petro-Zaire. Véase Kenneth 13. Noble, “Zaire Seizes Chevron Assets”,
New York limes, 8 de junio de 1992, pág. C-2.
12
“MNCs Move finto India Following Opening of Telecoms Sector”, Business Asia, 23 de marzo ele 1992,
pág. 93.
13
“From Marx to the Market”, The economist, 11 de mayo de 1991, págs. 11-12.
14
“Small Businesses Put Plans to Expand in USSR on Hold Following the Coup”, The Wall Street Journal,
20 ele agosto de 1991, pág. B1.
que no respondía al cambio y por lo tanto faltaba a su deber, y problemas con la
importación de materia prima y suministras muy necesarios. Todos estos problemas son
riesgos económicos realistas que una empresa multinacional debe evaluar cuando tome
una decisión de inversión.
RIESGOS ECONÓMICOS
Como se analizó anteriormente, la expropiación y la confiscación disminuyen en
importancia junto con el riesgo de realizar negocios en el extranjero. Con mayor
frecuencia, las empresas internacionales se enfrentan con restricciones económicas, a
menudo impuestas casi sin avisar. Estas restricciones pueden imponerse enarbolando
la bandera de la seguridad nacional, la protección ele la industria naciente, la protección
frente a la escasez de divisas o establecerse corno impuestos para elevar los ingresos.
Controles de cambio.
Los controles de cambio se derivan ele la escasez. ele divisas que ocurren en un
país. Cuando una nación se enfrenta con una escasez de divisas, los controles pueden
imponerse sobre todos los movimientos de capital o, selectivamente, contra las
empresas políticamente mas vulnerables con el fin de mantener la oferta de divisas
para los usos mas esenciales. Un problema recurrente para el inversionista extranjero
es convertir los beneficios y las inversiones a la moneda del país anfitrión.
Los controles de cambio también se extienden a los productos cuando se aplica
un sistema de tasas de cambio múltiple para regular el comercio de productos
específicos clasificados como de primera necesidad o de lujo. Los productos de
necesidad se ubican en las categorías de cambio más favorables (bajas), mientras que
se penaliza fuertemente a los de lujo con tasas altas de cambio. Venezuela, por
ejemplo, tuvo una vez un sistema de tasa de cambio de tres niveles para protegerse de
la escasez de divisas. Dependiendo de la transacción, el bolívar tenía un valor en
dólares de 13.3 centavos para los bienes esenciales, de 6.8 centavos para bienes no
esenciales y de 3.1 centavos para transacciones no aprobadas.
La convertibilidad de la moneda es un problema continuo, ya que la mayoría de
los países mantienen regulaciones para controlar la moneda, y en el caso de que la
economía sufra un revés económico o de que las reservas de divisas mermen
severamente, se imponen con rapidez los controles sobre la convertibilidad.
Leyes de contenido local.
Además de restringir las importaciones de artículos esenciales para forzar las
compras de locales, los países exigen a menudo un nivel mínimo de contenido local
para todo producto vendido dentro del país, es decir, que contengan partes hechas
localmente. Esto se impone a menudo a las empresas extranjeras que ensamblan
productos a partir de componentes hechos en el extranjero. Los requisitos de contenido
local no se restringen a países del Tercer Mundo. La Comunidad Europea tiene un
requisito del 45 por ciento de contenido local para “operaciones destornillador”, un
nombre que se da a menudo a las ensambladoras de propiedad extranjera.
Restricciones sobre las importaciones.
Las restricciones selectivas sobre la irnportación de materia prima, máquinas y
partes sueltas son estrategias bastante comunes para forzar a la industria extranjera a
comprar más productos dentro del país anfitrión y, por lo tanto, crear mercados para la
industria local. A pesar de que esto se hace en un intento por apoyar el desarrollo de la
industria nacional, el resultado a menudo es impedir y a veces interrumpir las
operaciones de las industrias establecidas. El problema se vuelve crítico cuando no
existen fuentes de aprovisionamiento desarrolladas adecuadamente dentro del país.
Control de impuestos.
Los impuestos deben clasificarse como un riesgo político cuando se utilizan para
controlar las inversiones extranjeras. En tales casos, se aumentan sin aviso y aun
violando los acuerdos formales. Se obtienen beneficios como resultado de elevar los
impuestos significativamente conforme se establece una empresa. En los países
subdesarrollados en los que la economía se ve constantemente amenazada por una
escasez de fondos, la imposición de impuestos irracionales sobre las inversiones
extranjeras de éxito se vuelve atractiva para algunos gobiernos como la forma más
rápida y a la mano para obtener fondos con los que operar.
Control de precios.
Los productos esenciales que exigen un considerable interés público, tales como
los productos farmacéuticos, los alimentos, la gasolina y los automóviles, a menudo
están sujetos a un control de precios. Tales controles, aplicados durante periodos
inflacionarios, pueden ser utilizados por un gobierno para controla¡- el coste de la vida.
También pueden utilizarse para forzar a las compañías extranjeras a vender parte del
capital a intereses locales. Un efecto lateral para la economía local puede ser disminuir
o hasta detener la inversión de capital.
Problemas laborales.
En muchos países, los sindicatos tienen faene apoyo gubernamental y lo utilizan
eficazmente para obtener concesiones especiales por parte de las empresas. Pueden
prohibirse los despidos de empleados; puede tener que compartirse los beneficios; y
puede ser que deba proporcionarse un extraordinario número de servicios. De hecho,
en muchos países, las empresas extranjeras se consideran como una presa fácil ele las
demandas de la mano de obra nacional.
En Francia, la creencia en el pleno empleo es casi religiosa en su fervor; los
despidos de cualquier magnitud, especialmente los ocurridos en las empresas
extranjeras, se consideran como crisis nacionales. Cuando, como resultado ele la
reducción de la demanda de personal, General Motors y Remington Rand intentaron
despedir a trabajadores de sus plantas francesas, el ministro de industria francés los
reprendió y declaró que no permitiría que “ciertas el]]~ presas aisladas practicaran una
política irresponsable que no respetar:¡ el contrato Social que vincula una empresa
financieramente poderosa con la mano ele obra que emplea”. Las mismas condiciones
que forzaron a General Motors y a Remnington Rand a despedir a los trabajadores
ocasionaron que la industria nacional francesa despidiera tambien a parte de su
personal, pero ele esa situado¡ no se percato el gobierno.
SANCIONES POLÍTICAS
Además de los riesgos económicos, los riesgos de motivación política pueden
resultar costosos. Cada vez más, las empresas se encuentran atrapadas en el fuego
cruzado de las disputas políticas entre países o catre facciones políticas dentro de un
país. Las empresas pueden ser utilizadas como armas contra nil opositor político o
pueden ser simplemente las víctimas de las sanciones políticas que un país impone
sobre otro. En el primer caso, la violencia contra una multinacional puede utilizarse para
forzar al gobierno a reaccionar; y en el segundo, un gobierno puede imponer
restricciones comerciales contra otro país para forzar un cambio en el comportamiento
de ese país y la multinacional sufre sin razón.
Violencia.
A pesar de que generalmente no es iniciada Por el gobierno, la violencia es otro
riesgo relacionado con el que las empresas multinacionales consideren evaluar la
vulnerabilidad política de sus actividades. Con frecuencia, la violencia se dirige para
perturbar a un gobierno y su -relación con las empresas multinacionales; obliga al
gobierno a tomar acción contra la multinacional para aplacar a los grupos que han
instigado la violencia. En otros casos, se utiliza el secuestro y el robo para generar
fondos con los que financiar los objetivos de los terroristas.15
15
“Para una revisión amplia acerca del terrorismo, véase Robert C. Maddox, “Terrorism's Hidden Threat
and the Promise for Multinationals”, Business Horizons, noviembre-diciembre de 1990, págs. 48-51.
Represalias políticas.
A diferencia de los actos de violencia que implican directamente a una
multinacional en una disputa política, las represalias políticas implican disputas entre
países que sin intención ocasionan daños a la empresa multinacional. Por razones
políticas, un país puede boicoteara otro, terminando, por lo tanto, con todo el comercio
entre los países. El gobierno de Estados Unidos impuso un boicot sobre Panamá y se
negaron los permisos de exportación de las empresas estadounidenses y de !os clientes panameños. En este caso, se prohibió todo el comercio. Los problemas sociales
también pueden ser la base para restringir el comercio a un país. Sudáfrica ha sido un
punto focal para muchos países que quieren forzar al gobierno sudafricano a terminar
con la práctica del apartheid. En los últimos años, el gobierno estadounidense y otros
países han impuesto sanciones contra el envío de ciertos bienes a Sudáfrica. La
mayoría de las sanciones impuestas por Estados Unidos se levantaron cuando el
gobierno sudafricano comenzó el proceso de eliminación del apartheid.
EVALUACIÓN DE LA VULNERABILIDAD POLÍTICA
Algunos productos parecen ser más vulnerables políticamente que otros, en el
sentido de que reciben atención especial del gobierno. Esta atención especial puede
conducir a acciones positivas hacia la empresa o a una atención negativa, dependiendo
de la conveniencia del producto. No es inusual que los países que buscan inversiones
en industrias de alta prioridad eximan a las empresas de impuestos, obligaciones
aduanales, cuotas, controles de cambio y otros impedimentos para invertir. A la inversa,
las empresas que venden productos que no son considerados como de alta prioridad o
que pierden tal privilegio, a menudo se enfrentan con restricciones gubernamentales. La
empresa conjunta de Continental Can Company de fabricación de latas para el mercado
chino se enfrentó con una barrera de restricciones cuando se debilitó la economía
china. China decretó que todas las bebidas enlatadas eran antieconómicas y que
debían prohibirse de todas las funciones y los banquetes estatales. Los aranceles sobre
el alumno y otros materiales importados para producir latas se duplicaron y se impuso
un nuevo impuesto sobre el consumo de bebidas enlatadas. Una inversión que tenía un
potencial de beneficio se convirtió, después de unos años, en improductiva debido a un
cambio en la actitud del gobierno chino.16
16
Adi Ignatius, “Continental Can Finds Business in China Requires Reading of Political Tea Leaves”, The
Wall Street Journal, 9 de enero de 1990, pág. A11.
Productos políticamente sensibles
Existen por lo menos tantas razones para la vulnerabilidad política de un producto como
filosofías
políticas,
variaciones
económicas
y
diferencias
culturales.
Desafortunadamente, no existen pautas absolutas que una empresa pueda seguir para
determinar si un producto estará o no sujeto a la atención política. Pero, al responder
las siguientes preguntas el responsable comercial puede tener pistas acerca de la
vulnerabilidad de un producto.
1. ¿Está la disponibilidad del producto sujeta a debates políticos importantes
(azúcar, sal, gasolina, empresas de servicio público, medicinas, alimentos)?
2. ¿Dependen otras industrias de la producción del producto (cemento,
herramientas para maquinaria de poder, maquinaria de construcción, acero)?
3. ¿Se considera que el producto es social o económicamente esencial (drogas
clave, equipo de laboratorio, medicinas)?
4. ¿Es el producto esencial para las industrias agrícolas (herramientas y maquinaria
agrícolas, cultivos, fertilizantes, semilla)?
5. ¿Afecta el producto ras capacidades de defensa nacionales (transporte,
industria, comunicaciones)?
6. ¿Incluye el producto componentes importantes que deberían estar disponibles a
través de fuentes locales y que de otro modo no se utilizarían cíe manera tan
eficiente (mano de obra, técnicas y materiales)?
7. ¿Existe competencia local o competencia local potencial por paute de los
fabricantes en el futuro cercano (fabricación pequeña, de poca inversión)?
8. ¿Se relaciona el producto con canales de comunicación masiva (periódico,
equipo de radio)?
9. ¿Es el producto básicamente un servicio?
10. ¿Descansa sobre algún requisito legal el uso del producto o su diseño?
11. ¿Es el producto potencialmente peligroso para el usuario (explosivos, drogas)?
12. ¿Induce el producto una fuga neta de divisas escasas?17
Dependiendo de las respuestas y de la filosofía particular de aquellos que estén
en el poder en un momento dado, una empresa puede esperar recibir atención política
favorable si contribuye al logro de los objetivos nacionales o, viceversa, atención
desfavorable si no es esencial considerando las necesidades nacionales del momento.
Para los productos juzgados como no necesarios, el riesgo podría ser grande, pero
para aquellos de los que se piensa que realizan una contribución importante, estarían
disponibles estímulos y consideraciones especiales.
17
Richard D. Robinson, “The Challenge of the Underdeveloped National Market”, Journal o` Marketing,
octubre de 1961, págs. 24-25. Reimpreso del Journal of Marketing publicado por la American Marketing
Association.
La Gran Muralla China. Una antigua declaración política.. Una antigua declaración
política
PREVISIÓN DEL RIESGO POLITICO
Además de las medirlas cualitativas de la vulnerabilidad política, algunas empresas emplean métodos sistemáticos para medir el riesgo político.18 La evaluación riel
riesgo político es un intento para prevenir la inestabilidad política con elfin de ayudar a
la dirección a identificar y a evaluar los acontecimientos políticos o su influencia
potencial sobre las decisiones empresariales actuales y futuras.19 La evaluación del
riesgo político puede:
Ayudar a los directivos a decidir si es necesario un seguro contra riesgos.
Trazar una red de inteligencia y un sistema de aviso rápido.
Ayudar a los directivos a desarrollar planes de contingencia para acontecimientos políticos desfavorables en el futuro.
Crear una base de datos de acontecimientos políticos pasados para uso
cíe la dirección corporativa.
Interpretar los datos obtenidos por la red de inteligencia para aconsejar y
advertir a los miembros que toman decisiones sobre las situaciones políticas y
18
Jean-Claude Cosset y Jean Roy, “The Determinants of Country Risk Ratings”, Journal of International
Business Studies 22, núm. 1, 1991, págs. 135-142.
19
Véase, por ejemplo, Christopher Knowlton, “Shell Gets Rich by Beating Risk”, Fortune, 26 de agosto de
1991, págs. 79-82.
económicas.
La evaluación del riesgo no es sólo determinar si se hace una inversión en el
país sino determinar la cantidad de riesgo que una empresa está preparada a aceptar.
En la CEI (Comunidad de Estados Independientes) y China el riesgo puede ser muy
alto para algunas empresas; pero las empresas más fuertes y mejor financiarías
pueden hacer inversiones a largo plazo que se volverán productivas en el futuro. El
riesgo inicial se acepta a cambio de estar en el país cuando la economía comience a
crecer y el riesgo a decrecer.
Durante el caos que surgió en 1991 después de los cambios políticos y
económicos cíe la URSS, las repúblicas recientemente formarlas estaban ansiosas por
realizar tratos con los inversionistas extranjeros; pero los problemas y la incertidumbre
hicieron que los inversionistas tomaran una actitud de esperar a ver qué pasa.20 Sin
embargo, un ejecutivo advirtió: “Si las empresas estadounidenses esperan hasta que se
resuelvan los problemas, alguien más conseguirá el negocio”.21 Ciertamente, las
muchas empresas que invierten en la CFI o en China no esperan grandes beneficios
inmediatamente; están apostando al futuro. La situación desafortunada se presenta con
la empresa que no evalúa apropiadamente el riesgo. Después de hacer una inversión
inicial considerable se dan cuenta de que no son financieramente capaces de soportar
todos los riesgos y costos futuros mientras esperan la llegada de tiempos más
prósperos, así que pierden su capital. Un mejor análisis de riesgo político pudo haberles
ayudado a tomar la decisión cíe no entrar al mercado sino realizar una inversión en un
país con mejores predicciones y menor riesgo.22
Existen métodos utilizados para medir el riesgo político. Van desde analistas
políticos cíe la empresa hasta fuentes externas que se especializan en analizar el
riesgo político. En la actualidad, todos los métodos distan mucho de ser perfectos; sin
embargo, el sólo hecho de que una empresa trate de examinar sistemáticamente el
problema es significativo.23
Para una empresa que realiza negocios en un país extranjero, una parte necesaria de
cualquier análisis de mercado es una evaluación de las probables consecuencias
políticas de un plan de marketing -es más fácil establecer consideraciones políticas
sobres algunas actividades de marketing que sobre otras. Básicamente, se reduce a
evaluar la naturaleza esencial de la actividad inmediata.24 La siguiente sección analiza
formas en las que las empresas pueden reducir la vulnerabilidad política.
20
“Firms' March on Moscow Bogs Down”, The Wall Street Journal, 20 de agosto de 1991, pág. B1.
Paul Hofheinz, “Let's Do Business”, Fortune, 23 de septiembre de 1992, págs. 62-68.
22
Philip Revzin, “East European Market Beckons, Then Proves Daunting to U.S. Firm”, The Wall Street
Journal, 13 de mayo de 1991, pág. A1.
23
Véase, por ejemplo, “Prince Model Helps Assess Political Risk”, Business Marketing, marzo de 1990,
pág. 53.
24
William D. Coplin y Michael K. O´Leary, “1991 World Political Risk Forecast”, PIanning Review, enerofebrero de 1991, pis. 16-18.
21
REDUCCIÓN DE LA VULNERABILIDAD POLÍTICA
Aunque una empresa no puede controlar o alterar directamente el entorno
político del país dentro del que opera, existen medidas para aminorar el grado de
susceptibilidad de un negocio empresarial específico a los riesgos inducidos
políticamente.
Frecuentemente se acusa a los inversionistas extranjeros de explotar la riqueza
de un país a expensas de la población nacional y para el único beneficio del
inversionista extranjero. Esta actitud se resume mejor en una declaración hecha por un
presidente reciente de Perú: “Hemos tenido una inversión extranjera masiva durante
décadas pero Perú no ha logrado el desarrollo. El capital extranjero tendrá ahora que
cumplir con los objetivos sociales del gobierno”.
Estas acusaciones no carecían totalmente de fundamento si se consideran las
experiencias pasadas, pero el inversionista experto de hoy busca un beneficio de las
inversiones en proporción al riesgo que implica. Para obtener tales beneficios deben
superarse miedos hostiles y generalmente infundados; los países, especialmente los
menos desarrollados, tienen miedo de la inversión extranjera por muchas razones.
Temen que el interés de las multinacionales sea sólo explotar su mano de obra, sus
mercados o materias primas y no dejar nada excepto que los ricos se vuelvan más
ricos.
La buena ciudadania corporativa
Mientras persistan tales miedos, el clima político para los inversionistas
extranjeros seguirá siendo hostil. ¿Existen formas de apaciguar estos miedos? Una lista
de sugerencias que se hizo años atrás todavía es apropiada para una empresa que
preterirle ser un buen ciudadano corporativo y, por lo tanto, minimizar su vulnerabilidad
política. En Estados Unidos, se aconseja a las empresas recordar que:
1. Es un invitado en el país y debe actuar en consecuencia.
2. Los beneficios de una empresa no son sólo para ella; los empleados nacionales
locales y la economía del país también deben beneficiarse.
3. No es prudente tratar de ganar nuevos clientes norteamericanizándolos
completamente.
4. A pesar de que el inglés es un idioma aceptado en el extranjero, la fluidez en el
idioma del cliente internacional cuenta mucho para realizar ventas y para
consolidar unas buenas relaciones públicas.
5. Debe tratar de contribuir a la economía y la cultura del país ron proyectos
públicos clue valgan la pena.
6. Debe capacitar a sus ejecutivos y a sus familias para actuar apropiadamente en
el ambiente extranjero.
7. Es mejor no realizar negocios desde el país de origen sino tener oficinas con
personal nacional competente y supervisar la operación desde el propio país.
Muchas empresas sobreviven aun en los ambientes más hostiles; a través de
sus métodos de operación, han sido capaces de minimizar su vulnerabilidad política.
Sears, Roebuck Co., por ejemplo, tiene una imagen favorable en toda América Latina y
ha sitio capar, de sobrevivir a la ola de ataques nacionalistas. Sears desarrolló su
imagen favorable de muchas formas, incluyendo un programa de participación de
beneficios de éxito. Ofrece voluntariamente participación en los beneficios a todos los
empleados, y en la actualidad éstos y sus familias se encuentran entre los defensores
más fervientes de Sears.
Además, Sears ha sido pionero en programas para desarrollar la industria local.
Tiene, como política corporativa, un programa para comprar por lo menos un 20 por
ciento de toda la mercancía que se vende en sus tiendas a fabricantes locales; hoy,
Sears alcanza cerca de un 90 por ciento. Los resultabas de tal política son que Sears
compra a mis de mil fuentes locales a lo largo de América Latina; proveedores chic
deben su existencia a las actividades de Sears. Se calcula que se han fundado
alrededor de 400 empresas directamente sobre la base de las garantías de mercados
de Sears.
A pesar de que muchos de aquéllos interesados en realizar negocios en el
extranjero no sientan que pueden ir tan lejos como Sears, hay ciertamente mucho que
decir para intentar identificarse más estrechamente con los ideales y los deseos del
país anfitrión. hacerlo puede producir que las actividades y los productos de la empresa
sean menos vulnerables políticamente; y a pesar de que no se eliminarían todos los
riesgos del entorno político, se podría reducir la probabilidad y frecuencia de algunos
riesgos motivados políticamente.
A pesar de los esfuerzos por ser buenos ciudadanos, sensibles a sus distintos
públicos (véase el cuadro 6-1), los nuevos modos de inversion que liarían el negocio
menos arriesgado en un .nido pueden ser las únicas soluciones a largo plazo para los
entornos políticos hostiles.
Estrategias para aminorar el riesgo político
Además de las actividades corporativas enfocadas hacia los objetivos sociales y
económicos del país anfitrión y de la buena ciudadanía corporativa, las empresas
multinacionales pueden utilizar otras estrategias para minimizar la vulnerabilidad y el
riesgo políticos.
Empresas conjuntas.
Generalmente menos susceptibles de acoso político, las empresas conjuntas pueden
ser con locales o con otras empresas multinacionales del Tercer Mundo; en ambos
casos, se limita la exposición financiera de una empresa. Una empresa conjunta con
locales ayuda a minimizar los sentimientos en contra de la empresa multinacional, y una
empresa conjunta con otra multinacional añade el poder de negociación adicional de un
tercer país.
CUADRO 6.1 Los públicos y los problemas de las empresas multinacionales
Expandir la base de inversión.
Incluir varios inversionistas y bancos para financiar cualquier inversión en el país
anfitrión es otra estrategia. Esta tiene la ventaja de comprometer el poder de los bancos
cuando amenaza cualquier tipo de toma de poder o de acoso por parte del gobierno.
Esta estrategia se vuelve especialmente poderosa si los bancos han realizado
préstamos al país anfitrión; si el gobierno amenaza con la expropiación o con otros tipos
de toma de poder, el banco financiero tiene un poder sustancial con relación al
gobierno.
Marketing y distribución.
El control de la distribución en los mercados mundiales puede utilizarse
eficazmente en caso de que deba expropiarse una inversión; el país anfitrión perdería
entonces acceso a los mercados mundiales. Esto ha demostrado ser especialmente útil
para las empresas multinacionales en las industrias extractivas en las que los mercados
mundiales del mineral de hierro, cobre y demás son cruciales para el éxito de la
inversión. Perú se dio cuenta de que cuando expropió Marcona Mining Company, el
país perdió el acceso a los mercados mundiales del mineral de hierro y al final tuvo que
tratar con Marcona sobre una base más favorable de lo que creyó posible al inicio.
Licencias.
Una estrategia que algunas empresas piensan que elimina casi todos los riesgos
es dar licencias de tecnología por una cuota. Puede ser eficaz en situaciones en las que
la tecnología es única y el riesgo es alto. Evidentemente, existe un riesgo asumido
porque el concesionario puede rehusarse a pagar las cuotas y continuar utilizando la
tecnología.
Las estrategias recientemente analizarías pueden ser eficaces para anticipar o
minimizar el efecto de una toma de poder total. Sin embargo, en los casos en los que
una inversión es nacionalizada por el país anfitrión, la solución más probable a largo
plazo es la desaparición progresiva, es decir, una nacionalización planificada. A pesar
de que esta idea no es una práctica empresarial favorita, la alternativa de la
nacionalización iniciada por el gobierno puede ser tan desastrosa como la confiscación.
Como una respuesta factible a un nacionalismo creciente, la nacionalización planificaría
es un sistema que puede ser beneficioso y políticamente aceptable para el país
anfitrión, así como beneficioso y operacionalmente conveniente para el inversionista
extranjero.
Nacionalización planificada25 una alternativa
La nacionalización planificada es, en esencia, un proceso gradual de participación de
nacionales en todas las fases de las operaciones de la empresa. La planificación de la
inversión inicial incluiría pasos para:
1. Vender acciones a los nacionales a precios justos por un cierto número de años.
2. Preparar a los nacionales para altos puestos de toma de decisión.
3. Integrar a las empresas locales (donde sea posible) en los programas de
marketing mundiales.
4. Desarrollar empresas locales corno fuentes de aprovisionamiento.
5. Construir sobre una buena base económica o hacer innecesaria cualquier
concesión gubernamental que se necesite inicialmente para una inversión de
éxito.
La planificación de la inversión inicial tiene en cuenta la eventual venta de una
parte significativa (tal vez hasta controlar el negocio) a nacionales y la incorporación de
las necesidades económicas nacionales y el talento directivo nacional a la empresa tan
rápido como sea posible. Esta política tiene grandes
probabilidades de proporcionar un control razonable a la empresa matriz aun cuando
los nacionales mantengan importantes posiciones en la dirección y en la propiedad. Los
nacionales capacitados por la empresa probablemente tendrían un punto de vista en
gran medida corporativo en vez de tener una perspectiva nacional.
Los proveedores locales desarrollados a través de un periodo de tiempo podrían
finalmente proporcionar una parte significativa de necesidades totales, satisfaciendo así
25
Tanto la nacionalización planificada como la nacionalización predeterminada se utilizan para referirse al
proceso de desinversión gradual de los bienes multinacionales en un país anfitrión. En ediciones
anteriores ele Marketing Internacional, se utilizó exclusivamente el término nacionalización
predeterminada.
las demandas gubernamentales de contenido local. Mis aún, un plan bueno y sensato
para vender la propiedad después de algunos años aseguraría un retorno justo y
equitativo sobre la inversión, además de que estimularía la propiedad entre la
población. Finalmente, si las concesiones gubernamentales y los incentivos, esenciales
en las primeras etapas de la inversión, muestran ser económicamente innecesarios, la
vulnerabilidad política de la empresa se reduciría considerablemente.
Actualmente, las empresas pueden no tener opción respecto de la nacionalización planificaría debido a que los países imponen requisitos similares a la
nacionalización como prerrequisito para la inversión. El acuerdo de PepsiCola con
India, analizado anteriormente, es un buen ejemplo.26
Recompensas políticas
Una técnica para tratar la vulnerabilidad política es la recompensa política:
intentar disminuir los riesgos políticos pagando a quienes están en el poder para
intervenir a favor de la empresa multinacional. Las recompensas políticas o sobornos se
han utilizado para disminuir los efectos negativos de muchos problemas. Pagar a los
jefes de Estado pata evitar los impuestos confiscatorios o la expulsión; pagar cuotas a
los agentes para asegurar la aceptación de los contratos de ventas y proporcionar
estímulo monetario a personas cuyas acciones pueden afectar la efectividad de los
programas de la empresa, son decisiones con las que los directivos multinacionales se
enfrentan a menudo y que provocan dudas éticas.
Como se analizó en el capítulo 5, el soborno crea problemas para el vendedor
tanto en su país corno en el extranjero. Es ilegal para un ciudadano estadounidense
pagar un soborno aun cuando sea una práctica en el país anfitrión.27 Más aún, en la
mayoría de los países, una vez puestos al descubierto, se castiga a los implicados.28
Puede haber beneficios de las recompensas políticas a corto plazo, pero, a la larga, los
riesgos son altos y el soborno debe evitarse.
EL RECURSO LEGAL PARA RESOLVER CONFLICTOS INTERNACIONALES
Cuando parece que no puede alcanzarse el arreglo de un conflicto sobre una
base privada, la empresa extranjera debe recurrir a una acción más firme. Tal acción
puede torna- la forma de la conciliación, del arbitraje o, con ro último recurso, del litigio.
La mayoría de los empresarios internacionales prefieren un arreglo a través del arbitraje
más que a través de la demanda en contra de una empresa extranjera.
26
Michael J. McCarthy, “India Clears PepsiCo to Sell Soft Drinks; Venture to Spend $ 1 Billion over
Decade”, T he Wall Street Journal, 24 de mayo de 1990, pág. A6.
27
Arthur Aronoff, “Complying with the Foreign Corrupt Practicas Act”, Business America, 11 de febrero de
1991, págs. 10-11.
28
Masayoshi Kanabayashi, “Scandal Widens at GE Medical Venture in Japan: Four More Arrested as
Firm Apologizes for Bribing Officials at University”, The Wall Street Journal, 1 de marzo de 1991, pág.
A10.
La conciliación
Aunque generalmente se hace referencia al arbitraje como la mejor manera de
solucionar los conflictos internacionales, un esfuerzo preliminar de la conciliación es el
mejor método para resolver conflictos con un socio empresarial chino. De hecho,
algunas empresas chinas pueden evitar realizar negocios con empresas que van
primero al arbitraje cuando surgen las dificultades. Los chinos consideran la conciliación
mucho más amistosa que el arbitraje o el litigio cuando se trata de resolver conflictos.
Los chinos creen que cuando surge un conflicto, lo primero que debe intentarse es una
negociación amistosa; si ésta fracasa, entonces debe probarse la conciliación. Los
chinos se sienten menos amenazados por la conciliación pero, desafortunadamente,
ninguna de las partes está obligada a un arreglo por conciliación como lo estarían con
el arbitraje.29 La conciliación puede ser formal o informal. La conciliación informal puede
establecerse por ambas partes acordando que un tercero sirva como mediador. La
conciliación formal se realiza bajo los auspicios del Centro de Conciliación de Pekín,
que asigna uno o dos conciliadores para mediar. Si se llega a un acuerdo, se registra
una declaración de conciliación basada en el acuerdo firmado. A pesar de que la
conciliación puede ser un camino amistoso pata solucionar los conflictos en China, no
compromete legalmente, por ello debe incluirse una cláusula de arbitraje en todos los
acuerdos de conciliación. La experiencia ha demostrado que tener una cláusula de
arbitraje en el acuerdo de conciliación hace más fácil, de ser necesaria, la transición al
arbitraje. Para las empresas que realizan negocios en China, la solución de conflictos
debe seguir cuatro pasos: primero, negociación informal; si esto no funciona, conciliar,
arbitrar y finalmente, litigar.30
El arbitraje
Debido a las dificultades del litigio, los conflictos comerciales internacionales a
menudo se resuelven a través del arbitraje. El procedimiento usual del arbitraje es que
las partes implicadas seleccionen una parte o partes desinteresadas e informadas como
árbitro para que determinen los méritos del raso y tomen una decisión que los
implicados acuerden respetar.
Tribunales de arbitraje.
A pesar de que se puede trabajar con el método informal de arbitraje presentado
previamente, la mayor parte clec arbitraje se presenta bajo los auspicios de uno de los
grupos de arbitraje nacional e internacional más h rurales, organizados específicamente
para facilitar la mediación en los conflictos comerciales. Estos grupos tienen árbitros
experimentados a disposición y reglas formales para el proceso de arbitraje. En la
mayoría de los países, las decisiones a las que se llega en una mediación formal se
pueden hacer cumplir ante la ley.
29
“PRC Disputes, Part 1: Minding One's Appease and Accuse”, Business Asia, 1 de septiembre de 1990,
pág. 308
30
“PRC Disputes, Part 1: Conciliation is Friendlier and Less Costly” Business International, 30 de julio de
1990, pág. 105.
Entre las organizaciones de arbitraje formales están:
1. La Inter-American Commercial Arbitration Commission.
2. La Canadian-American Commercial Arbitration Commission para conflictos entre
las empresas canadienses y estadounidenses.
3. La London Court of Arbitration. Las decisiones pueden hacerse cumplir con la ley
inglesa y los tribunales ingleses.
4. La American Arbitration Association.
5. La Cámara de Comercio Internacional.
La Cámara de Comercio Internacional.
Los procedimientos que utilizan las organizaciones formales de arbitraje son
similares. El arbitraje con las reglas de la Cámara de Comercio Internacional (CCI)
proporciona un ejemplo excelente de cómo operan la mayoría de las organizaciones.
Cuando se recibe una solicitud de arbitraje, la C mirra primero taita de lograr una
conciliación entre las partes en conflicto. Si esto fracasa, se inicia el proceso de
arbitraje. E l demandante y el acusado seleccionan cada uno a una persona de entre
los árbitros aceptables para defender su caso, y la Corte de Arbitraje de la CCI designa
a un tercer miembro, generalmente elegido de entre una lista de abogados, juristas y
profesores distinguidos.
La historia de la eficacia del arbitraje de la CCI ha sido espectacular. Un ejemplo
de un caso que requirió el arbitraje de la CCI tenía que ver con un contrato entre una
empresa inglesa y un fabricante japonés; la empresa inglesa acordó comprar 100 000
muñecas de plástico por 8O centavos cada una. Bas índole en el contrato, la empresa
inglesa vendió el lote completo a 1.40 dólares por muñeca. Antes de que se entregaran
las muñecas, el fabricante japonés tuvo una huelga; la solución de la huelga incrementó
los costos y se informó a la empresa inglesa que el precio de envío de las muñecas se
había incrementado de 80 centavos a 1.50 dólares cada una. La empresa inglesa
sostuvo due la empresa japonesa se había comprometido a hacer la entrega a SO
centavos y debía hacerlo a ese precio. Cada parte estaba convencida de tener la razón.
Los japoneses, acostumbrados a la ley de código, sintieron que la huelga estaba más
allá de su control, que era un caso de fuerza mayor y, así, se le excusaba de acatar las
cláusulas originales del contrato. Los ingleses, acostumbrados a la ley consuetudinaria,
no aceptaban las razones de los japoneses para no cumplir porque consideraban una
huelga como algo normal en el curso de la realización de negocios y no corno causa de
fuerza mayor. El conflicto no podía resolverse excepto a través del arbitraje o el litigio.
Escogieron el arbitraje; la CCI designó a un árbitro ctue escuchó a ambas partes y
resolvió que las dos partes compartieran proporcionalmente la pérdida. Ambas partes
quedaron satisfechas con la decision del arbitraje y se evitó un costoso litigio. La mayor
parte del arbitraje tiene éxito, pero el éxito depende de la voluntad de ambas partes
para aceptar las resoluciones del árbitro.
Cláusulas de arbitraje.
Los contritos y otros documentos legales deben incluir cláusulas que
especifiquen el uso del arbitraje para solucionar conflictos. A menos que se incorpore
una cláusula para el arbitraje de cualquier conflicto como parte del contrato, la
probabilidad de asegurar el acuerdo por arbitraje después de que surge un conflicto es
reducida. Una cláusula cíe arbitraje sugerida por la Cámara de Comercio Internacional
es:
Todos los conflictos que surjan en relación con el presente contrato deberán ser
solucionados con las reglas de la conciliación y arbitraje de la Cámara de Comercio
Internacional por uno o más árbitros designados de acuerdo con las reglas
mencionadas.
Si Lien, una cláusula de arbitraje en un contrato puede prevenir problemas,
algunas veces es difícil hacer valer los acuerdos de arbitraje.31
La imposición de cláusulas de arbitraje
Las cláusulas de arbitraje requieren un acuerdo en dos sentidos: (1) las partes
acuerdan arbitrar en caso de un conflicto según las reglas y los procedimientos de
algún tribunal de arbitraje; (2) acuerdan respetar los fallos resultantes del arbitraje. La
dificultad surge cuando las partes de un contrato dejan de cumplir los acuerdos. Las
empresas pueden negarse a nombrar árbitros, negarse a arbitrar, o después de que se
ha dado el fallo del arbitraje, pueden negarse a cumplirlo. En la mayoría de los países,
las cláusulas del arbitraje son reconocidas por los tribunales y pueden hacerse cumplir
por la ley dentro de esos países.
Más de 80 países han firmado una Convención Estadounidense sobre el
Reconocimiento e Imposición de los Fallos de Arbitraje en el Extranjero, también
conocida como la Convención de Nueva York, que los obliga a mantener los fallos del
arbitraje realizado en el extranjero. Con la Convención de Nueva York, los tribunales de
los países signatarios automáticamente asumen los fallos de arbitraje emitidos en los
países miembros.
Además de la Convención de Nueva York, Estados Unidos es signatario de la
Convención Interamericana sobre Arbitraje Internacional, de La que forman parte
muchos países latinoamericanos. Estados unidos también forma pinte de algunos
acuerdos bilaterales que contienen cláusulas que prevén la imposición de fallos
arbitrales.32
El litigio.
Los juicios en los tribunales públicos se evitan por muchas razones. La mayoría
de los observadores de litigios entre ciudadanos de distintos países creen que casi
todas las victorias son falsas debido a que el costo, los retrases frustrantes y las
enormes molestias que estos casos producen son mucho más opresivos que cualquier
31
Stephen D. McCreary, “International Arbitration in Latin America”, Business America, 11 de febrero de
1991, págs. 17-18.
32
“PRC Disputes, Part 2: Arbitration Guarantees Legally Binding Outcome”, Business Asia, 10 de
septiembre de 1990, pág. 316.
otro asunto de magnitud comparable. El mejor consejo es buscar una solución, si es
posible, más que demandar. Otros factores disuasivos para el litigio son:
1. El miedo de crear una imagen pobre y dañar las relaciones públicas.
2. Fl miedo de un trato injusto por parte de un tribunal extranjero. (Aunque sin
intención, existe un miedo justificable a que el proceso pueda terminar en un
tratamiento injusto debido a que la decisión puede ser tomada ya sea por un
jurado o por un juez no muy versado en problemas de comercio ni en la
complejidad de las transacciones empresariales internacionales.)
3. La dificultad de obtener en un juicio lo que de otra manera pudiera haberse
obtenido en una solución acordada mutuamente a través del arbitraje.
4. El costo relativamente alto y el tiempo requerido cuando se lleva a cabo la acción
legal.
5. Pérdida de la confidencialidad.
Un especialista sugiere que la solución de cada conflicto debe seguir tres pasos:
primero, tratar de apaciguar a la parte ofendida; si no funciona, conciliar, arbitrar y,
finalmente, litigar. El paso final generalmente se toma únicamente cuanto todos los
otros métodos fallan. De hecho, este consejo es probablemente sabio, ya sea que se
trate de un conflicto internacional o de uno nacional
LA PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL. UN
PROBLEMA ESPECIAL
Las empresas gastan millones de dólares al establecer nombres de marca o
marcas registradas para simbolizar la calidad y muchas otras características del
producto diseñadas para atraer clientes que compren sus marcas y excluyan a todas
las demás. Se gastan muchos millones en la investigación para desarrollar productos,
procesos, diseños y fórmulas que proporcionan a la empresa ventajas sobre sus
competidores. 'Tales propiedades intelectuales o industriales se encuentran entre los
bienes más valiosos que pueda poseer una empresa. Los nombres tales corno Kodak,
Coca-Cola y Gucci, los derechos para procesos tales como la xerografía y los derechos
sobre los programas de cómputo son inestimables. Normalmente, los derechos de
propiedad pueden protegerse de manera legal para evitar que otras empresas usurpen
tales bienes. Las empresas deben, sin embargo, mantener una vigilancia constante en
contra de la piratería y la falsificación.
Los cálculos indican que cada año se venden más de 10 millones de falsos
relojes suizos, que llevan famosos nombres de marca tales como Cartier y Rolex y que
producen beneficios netos de por lo menos 500 millones de las dolares de manera
ilegal. A pesar de que es difícil fijarlo exactamente ventas perdidas por el uso no
autorizado de patentes, marcas registradas y derechos reservados estadounidenses
suelan aproximadamente 60 mil millones de dólares al año.33 Esto se traduce en más
de un millón de empleos perdidos. Los programas de cómputo son un objetivo
33
Especial 301: “Washington Aims at GATT for IPP”, Business Asia, 1 1 de junio de 1990, pág. 197.
especialmente atractivo para los piratas porque es costoso desarrollarlos pero barato
reproducirlos. Los programas de cómputo estadounidenses no autorizados que se
venden por 500 dólares en Estados Unidos pueden comprarse por menos de 10 dólares
en el Lejano Oriente.34 El comercio de falsificaciones ha crecido hasta tal punto que
muchos países, incluyendo Estados Unidos, la Comunidad Europea y Canadá, buscan
un cambio en las reglas del GATT para que se impongan castigos severos contra los
países que permitan la fabricación y la venta de bienes piratas.35 Los bienes falsificados
y piratas provienen de una amplia gama de industrias: ropa, partes de automóviles,
productos químicos para la agricultura, farmacéuticos, libros, discos, películas y
programas de cómputo, por nombrar unos cuantos.36
La protección inadecuada
El fracaso en proteger adecuadamente los derechos de propiedad intelectual o
industrial en el mercado mundial puede llevar a una pérdida legal de estos derechos en
mercados potencialmente rentables. Debido a que las patentes, los procesos, las
marcas registradas y los derechos reservados son valiosos en todos los países,
algunas empresas han descubierto que sus bienes han sido apropiados y explotados
rentablemente en otros países sin licencia o reembolso. Más aún, con frecuencia se
enteran de que otras empresas no sólo producen y venden sus productos o utilizan sus
34
“Beijing's 'Blatant Piracy' Could Slash Its U.S. Trade”, Business Week, 22 de abril de 1991, pág. 46.
Faye Rice, “How Copycats Steal Billions”, fortune, 22 de abril de 1991, pág. 157.
36
Para un informe amplio sobre bienes falsificados, véase Victor V. Cordeli y Nittaya Wongtada,
“Modeling Determinants of Cross Border Trade in Counterfeit Goods”, journal of Global Marketing; 4, núm.
3, 1991, pág. 27.
35
marcas registradas, sino que las empresas extranjeras son las propietarias legítimas en
los países donde operan.37
Ha habido muchos casos en los que las empresas legalmente perdieron los
derechos de las mareas registradas y han tenido que comprar nuevamente estos
derechos o pagar los derechos por su uso. Los problemas generados por el hecho de
que los propietarios de bienes valiosos tomen medidas de protección inadecuadas se
derivan de muchas causas. Uno de los errores más frecuentes es asumir que debido a
que la empresa ha establecido los derechos en Estados Unidos, estará protegida en
todo el mundo o que la propiedad legítima puede establecerse en el momento en que
surja la necesidad. Tal fue el caso de McDonald's en Japón. Su marca registrada de los
“arcos dorados” fue registrada por un empresario japonés. Sólo después de una acción
legal prolongada y costosa que incluyó un viaje a la suprema corte japonesa,
McDonald's pudo ganar nuevamente su derecho exclusivo de utilizar la marca
registrada en Japón. Después de tener que «comprar» su marca registrada por una
cantidad no revelada, McDonald's mantiene un programa muy activo para proteger sus
mareas registradas. Muchas empresas no entienden que la mayoría de los países no
siguen el principio de la ley consuetudinaria en la que la propiedad se establece por uso
previo, o que el registro y la propiedad legal en un país no necesariamente significa
tener la propiedad en otro.38
El uso previo y el registro
En Estados Unidos, un país con ley consuetudinaria, la posesión de los derechos de
propiedad intelectual se establece por uso previo: el que pueda comprobar el primer
uso es considerado generalmente como el propietario legítimo. Sin embargo, en
muchos países con ley de código, la propiedad se establece por registro más que por
uso previo: el primero en registrar una marca u otro derecho de propiedad se considera
como el propietario legítimo. Por lo tanto, una empresa que cree que siempre puede
establecer la propiedad en ogro país al probar que utilizó la marea registrada o el
nombre de marea antes que nadie está equivocaría y corre el riesgo de perder estos
bienes. Es mejor proteger los derechos de propiedad intelectual a través del registro.
Muchas convenciones internacionales proporcionan registros simultáneos en los países
miembros.
37
Para un informe sobre tos problemas de la protección de marcas registrarlas en la Comunidad de
Estados independientes, véase Betsy McKay, “Xerox Fights Trademark Battle”, Advertising Age
International, 27 de abril de 1992, pág. 1-39.
38
Para un informe completo sobre el sistema de patentes japonés, véase Masaaki Kotabe, “A
Comparative Study of the U.S. and Japanese Patent Systems”, Journal of International Business Studies,
primer trimestre de 1992, págs. 147-168.
Las convenciones internacionales
Muchos países participan en convenciones internacionales diseñadas pala el
reconocimiento mutuo y la protección de los derechos de propiedad intelectual. Existen
tres importantes convenciones internacionales. Son:
1. La Convención de París para la Protección de la Propiedad Industrial,
comúnmente conocida como la Convencion de París dey Pons, clue comprende
un grupo de 10 países, incluyendo Estados Unidos, que hin acordado reconocer
los derechos de todos los miembros en la protección de marcas registradas,
patentes y otros derechos de propiedad. El registro en uno de los países
miembros asegura la misma protección otorgada por el país de origen en todos
los países miembros.
2. La Convención Interamericana incluye a la mayoría de las naciones
latinoamericanas y a Estados Unidos. Proporciona una protección similar a la
otorgada por la Convención de París.
3. El Acuerdo de Madrid estableció la Oficina para el Registro Internacional de
Marcas. Existen unos 26 países miembros en Europa que han acordado otorgar
protección automática a las marcas registradas para todos los miembros.
Aunque Estados Unidos no es un participante del Acuerdo de Madrid, si una
subsidiaria de una empresa estadounidense está ubicada en uno de los países
miembros, la subsidiaria podría registrarse a través de la membresía del país
anfitrión y así proporcionar protección a la empresa estadounidense en los 26
países.
Además de estos tres acuerdos, dos convenios multinacionales sobre patentes
han perfilado los procedimientos sobre patentes en Europa. El Tratado de Cooperación
de Patentes (TCP) facilita la solicitud de patentes entre sus países miembros.
Proporciona una amplia cobertura por el hecho de clue una sola solicitud presentada en
Estados Unidos otorga a la parte interesada un informe de investigación internacional
sobre otras patentes que ayuda a evaluar si debe buscarse o no protección en cada
uno de los países que han suscrito el TCP.39
La Convención de Patentes Europeas (CPE) establece un sistema de patentes
regional que permite a cualquier nación presentar una sola solicitud internacional para
una patente europea. Una vez que es aprobada, la patente tiene el mismo efecto que
una patente nacional en cada país individual designado en la solicitud.
Una vez que una marca registrada, una patente u otro derecho de propiedad
39
“An Introductory Guide for U.S. Businesses en Protecting Intellectual Property Abroad”, Business
America, 1 de julio de 1991, pág. 2
intelectual se registra, la mayoría de los países exigen que estos derechos se utilicen y
se vigilen apropiadamente. Estados Unidos es uno de los pocos países en los que una
patente puede ser poseída por un individuo durante todo el periodo de patente sin que
ésta se fabrique o se venda. Otros países careen que a cambio del monopolio previsto
por la patente, el propietario debe compartir el producto con los ciudadanos del país. De
ahí que si las patentes no se utilizan dentro de un periodo específico, generalmente cae
uno a cinco años (el promedio es de tres), la patente se revierte al dominio público. Esto
se aplica también a las marcas registradas; los productos que llevan la marca registrada
deben venderse dentro dei país o la empresa puede perder su derecho a una marca
registrada particular. McDonald's se enfrentó con ese problema en Venezuela. A pesar
de que la marca registrada de McDonald's estaba registrada de manera apropiada en
ese país de ley de código, la empresa no la utilizó durante más de dos años. Según la
ley venezolana, una marca registrada debe utilizarse en dos años o se pierde. Así, un
“Mr. McDonald's” de propietario venezolano, con los arcos dorados que le acompañan,
opera en Venezuela. La Corporación McDonald's estadounidense se enfrenta con una
batalla legal potencialmente costosa si decide retar a la empresa venezolana.
Los países individuales esperan que las empresas vigilen activamente su
propiedad intelectual y lleven a los infractores a los tribunales. La vigilancia puede ser
una tarea difícil, en la que el éxito depende en gran medida de la cooperación del país
dentro del cual se da la infracción o la piratería. La falta de cooperación en algunos
países puede derivase de las diferencias culturales de la manera de ver la propiedad
intelectual. En Estados Unidos, el objetivo de ¡a protección de la propiedad intelectual
es alentar la invención y proteger y recompensar a las empresas innovadoras. En
Corea, se trata de clue las ideas de una persona beneficien a todos. En Japón, lo que
se intenta es compartir la tecnología más que protegerla; un invento debe servir a un
objetivo más granc, nacional, con la rápida diseminación de la tecnología entre los
competidores de manera que se promueva la cooperación.40 A la luz de tales actitudes,
la falta de entusiasmo hacia la protección de la propiedad intelectual se comprende
mejor. Estados Unidos es un fuerte defensor de la protección y, debido a la insistencia
de Estados Unidos, muchos países se vuelven más cooperativos en cuanto a vigilar
casos de infracción y piratería. Además, muchos establecen leyes de propiedad
intelectual.41
EVALUACIÓN SELECCIÓN Y DE PAÍSES
Para obtener grandes ganancias hay que correr grandes riesgos.
Proverbio chino
Objetivos
•
40
Exponer las estrategias que siguen las compañías para graduar su penetración
en un país y comprometer recursos
Donald M. Spero, “Patent Protection or Piracy - A CFO Views Japan”, Harvard Business Review,
septiembre-octubre de 1990, págs. 58-62.
41
“Mexico Prepares Reform on Intellectual Property t.aw” Bt,si,zcs In(crrn«liunal, 28 (IC enero de 1991,
pág. 31.
•
Explicar la ayuda que prestan a los administradores las señales procedentes
del estado del medio ambiente para limitar alternativas geográficas
•
Examinar las principales variables que debe considerar una compañía al
decidir acerca de la conveniencia de expandirse en el exterior y dónde hacerlo
•
Presentar los métodos y problemas de la recolección y comparación de
información internacional
•
Describir algunos de los instrumentos simplificados para la determinación de
una estrategia geográfica global
•
Presentar los procedimientos para la toma de decisiones de inversión,
reinversión y desinversión
CASO
Ford Motor Company'
Ford es una gran compañía desde cualquier punto de vista: la cuarta de las
compañías industriales más grandes del mundo y la segunda en materia
automovilística. Aun así, en un momento en el que ya contaba con amplios intereses
internacionales, seguía siendo una pequeña empresa. Ford inició sus operaciones en
1903, y exportó el sexto automóvil que produjo. En 191 f se jactaba de que si un
individuo recorría el mundo en automóvil, no pasaría noche en la que no pudiera
detenerse en un taller mecánico en el cual obtener partes de repuesto originales. En
1930 fabricaba o armaba autos en veinte países del extranjero y disponía de sucursales
de ventas en diez más. Hoy, más de 10,500 distribuidoras en más de 200 países y
territorios expenden automóviles y camiones Ford. Y a pesar de sus grandes
dimensiones y de su alto grado de participación internacional, Ford debe asignar con
precaución sus limitados recursos financieros y humanos a fin de mantener el acento en
los mercados y sedes de producción más compatibles con sus expectativas y objetivos
empresariales.
Si bien desde la primera asamblea anual de esta compañía se formalizó el
objetivo de su expansión en el exterior, en un principio se ignoraba hacia dónde
apuntarían las energías en este renglón. El establecimiento de las primeras sucursales
de ventas y operaciones de montaje de Ford en el extranjero -en Canadá, Reino Unido
y Francia- fue consecuencia de propuestas presentadas a la compañía por individuos
de esos países. Asimismo, sus decisiones de expansión internacional fueron de un
pronunciado carácter descentralizador. Gran parte de su expansión en Europa fue
responsabilidad de su subsidiaria inglesa, en tanto que la canadiense se encargó de su
expansión en la Comunidad Británica de Naciones (British Commonwealth). En las
naciones en las que sus ventas aumentaron con mayor rapidez -Argentina, Uruguay y
Brasil, por ejemplo-, estableció plantas de montaje con el propósito de ahorrar costos
de transporte, dada la limitación del volumen de sus embarques. Así pues, su primera
etapa de expansión no se basó tanto en el análisis del planeta para la selección de los
mejores sitios, sino en el aprovechamiento de las oportunidades que se le presentaron.
El patrón de actividades internacionales de Ford también ha estado sujeto a la
influencia de las políticas consideradas esenciales por su dirección. De acuerdo con
una de ellas, la compañía sólo fabricaría o armaría automóviles en plantas de
producción bajo su control. En el caso de Ford, el concepto de control iba más allá de la
posesión de suficientes acciones con derecho de voto. En 1930, por ejemplo, un grupo
de empleados de esta compañía inspeccionó posibles sedes de producción en China e
informó a Henry Ford que el título de propiedad de todo terreno que la compañía
comprara en China tendría que aparecer a nombre de un ciudadano chino, dado que
los extranjeros no podían poseer terrenos en ese país. La escueta respuesta de Henry
Ford fue: “No.” En las décadas de 1950 y 1960, Ford amplió este concepto de control al
grado de no tolerar otra cosa que no fuera el ciento por ciento de la propiedad. Esta
política influyó en gran medida en el énfasis geográfico de la compañía, y provocó que
ésta invirtiera recursos en la compra de una participación minoritaria en su compañía
inglesa. Significó asimismo el abandono de la producción en la India y España en 1954,
dado que los gobiernos de estos países insistían en participar en la propiedad. (Ford
reinició sus labores de producción en España en 1976. Además, ya no profesa la
política de propiedad del ciento por ciento; en 1995 adquirió una participación de 20 por
ciento en la propiedad de Jiangling Motors, compañía china fabricante de camiones
ligeros, y recibió la autorización del gobierno de la India para la formación de una
sociedad en participación con Mahindra, fabricante de automóviles y tractores.)
También las condiciones políticas han intervenido en la conformación del patrón
de inversión extranjera de Ford. Por ejemplo, su planta en Francia fue bombardeada
durante la Segunda Guerra Mundial, y jamás se le reconstruyó. Sus plantas de montaje
en Hungría y Rumania fueron objeto de confiscaciones por gobiernos comunistas en
1946. No fue hasta 1977 que se creó el departamento para la evaluación del ámbito
político externo. Cambios en las reglamentaciones gubernamentales han provocado a
menudo que Ford comprometa una gran proporción de sus recursos en un área
específica durante determinado periodo. Esto ocurrió cuando, por ejemplo, México
exigía una mayor porción de contenido local dos costos en los que se incurre
localmente, expresados por lo general como porcentaje del costo total) en los vehículos
destinados al mercado interno, lo que obligó a la compañía a incrementar su inversión
en ese país ante el riesgo de perder ventas en él.
A pesar de la amplitud e intensidad de su compromiso con sus operaciones en el
exterior, la producción y ventas de Ford se concentran más bien en unos cuantos
países. Realiza ventas en más de 200 países y territorios y cuenta con centros de
producción en 30, pero -tal como lo revela la figura 13.1- más de 80 por ciento de sus
ventas unitarias de automóviles y camiones y más de 90 por ciento de su producción
ocurren en sólo cuatro países. Dado su mayor compromiso en unos países que en
otros, también su posición competitiva es mucho más sólida en algunos mercados que
en otros. Su participación de mercado en Reino Unido y Taiwán, por ejemplo, es muy
superior a la que posee en Francia y Japón.
Su dependencia de múltiples mercados y plantas le ha permitido reducir al
mínimo las fluctuaciones de ventas y utilidades de un año a otro. Esto es producto del
hecho de que los niveles de demanda y precio se comportan de manera diferente en
cada país. Entre 1994 y 1995, por ejemplo, sus ventas en Estados Unidos y Canadá
disminuyeron 5.3 y 9.6 por ciento, respectivamente, descensos que sin embargo se
vieron compensados en parte por aumentos en Alemania y Brasil, de 5.6 y 22.6 por
ciento, respectivamente. Estos datos ilustran no sólo el positivo efecto de la
diversificación geográfica en la uniformidad de las ventas, sino también la importancia
del desplazamiento de recursos a fin de explotar zonas de máximo potencial de
utilidades.
Dado que sus activos fijos representan sumas enormes, Ford no tiene la facilidad
de abandonar un país para volver más tarde a él. En cambio, puede comparar el
atractivo de cada país con sus operaciones reales y potenciales y poner mayor énfasis
en los países con más promisorias perspectivas. A fines de la década de 1980, por
ejemplo, dedicó mayor atención al mercado automovilístico taiwanés, puesto que crecía
con mayor celeridad que cualquiera otro de sus más establecidos mercados. A
mediados de la década de 1990 anunció que invertiría mayores esfuerzos relativos
hasta el año 2000 en centros manufactureros y de ventas en la India, Indonesia, Corea
del Sur, Tailandia y Vietnam. Asimismo, que concedería un mayor énfasis a la
exportación con destino a Rusia y Turquía. Este cambio de postura es congruente con
las proyecciones según las cuales la participación de mercado global en ventas de
vehículos de todas las compañías fabricantes de América del Norte, Europa occidental
y Japón caerá de 74.5 por ciento en 1996 al 70.4 por ciento en 2001. Ford estudia cada
país por separado en relación con cada uno de sus principales grupos de productos, ya
que diferentes condiciones de mercado suelen tener efectos distintos en grupos de
productos diferentes.
Ford se sirve de una matriz para la comparación de países (similar a la que
aparece en la figura 13.3, en la cual nos detendremos más adelante) a fin de que los
encargados de tomar decisiones elijan los lugares en los cuales realizar más intensos
esfuerzos de comercialización. En uno de los ejes de esa matriz se clasifica a los
países en términos del aparente atractivo de sus ventas potenciales de un producto
específico, como tractores, camiones o automóviles. En el otro se les clasifica en
términos de las capacidades competitivas de la compañía respecto de los mercados
específicos. La gráfica resultante permite concentrar la atención en zonas tanto de
atractiva apariencia como del todo acordes con las peculiares capacidades de Ford.
Pero el proceso de evaluación de ninguna manera concluye ahí. Sin embargo, este
ejercicio permite a quienes toman decisiones en Ford concentrarse en análisis más
detallados de una lista práctica de alternativas y proceder a decisiones
interrelacionadas, como la de en qué sitios ubicar las plantas de producción que
abastecerán a los mercados elegidos.
Figura 13.1
Ventas y producción unitarias de vehículos de Ford.
Adviértase que la producción de Ford está más concentrada que sus ventas.
Fuente: Las cifras de producción proceden de Ford Annual Report 1994. Las cifras ventas, del informe
10-K de Ford del 31 de diciembre de 1995.
Introducción
En sus primeras etapas, la expansión internacional tiende a ser pasiva.
En la expansión posterior es imposible aprovechar todas las oportunidades.
El examen de las estrategias geográficas internacionales debe su importancia al
hecho de que pocas veces las compañías disponen derecursos suficientes como para
aprovechar todas las oportunidades a su alcance. El compromiso derecursos humanos,
técnicos y financieros en un sitio puede significar la renuncia a proyectos en otras
áreas. En consecuencia, las alternativas geográficas son parte integral delas decisiones
deasignación de recursos de una compañia
Ya explicamos, sobre todo en el capítulo 1 , el efecto delas aptitudes de las compañías sobre sus motivos para emprender operaciones internacionales. Una vez que
aquéllas deciden poner en marcha operaciones internacionales, sus estrategias de ubicación también deben ser compatibles, desde luego, con sus aptitudes y motivos. En la
figura 13.2 se reproduce el marco de referencia presentado en el capítulo 1 , aunque
esta vez lo que se destaca en él es el hecho de que la selección de un lugar de
operación es una alternativa táctica básica en la ejecución de una estrategia. En esta
figura se muestra asimismo que la elección de país está sujeta a influencias externas.
Por ejemplo, para una compañía sería más conveniente dirigirse a países con
condiciones económicas, políticas, culturales y geográficas que le permitan hacer uso
de sus aptitudes. Dado que los motivos y aptitudes de las compañías suelen diferir en
mucho, lo que para una compañía representa un país atractivo para otra podría
representar un lugar carente de atractivo. No obstante, la selección de ubicación en el
extranjero debe basarse en las preguntas “¿Dónde obtendremos mayor provecho delas
aptitudes que ya hemos adquirido?” y “¿dónde apuntalaremos, perfeccionaremos o
ampliaremos nuestras aptitudes?” Los costos fijos de Ford para la producción de
nuevos modelos de automóviles, por ejemplo, generan aptitudes que aprovechan
mediante la venta de esos modelos en el exterior; así, Ford identifica y realza los
mercados que en apariencia le ofrecen las mejores oportunidades de venta respecto
delos tipos de vehículos y métodos de venta que ya ha creado. Al mismo tiempo,
persigue la adquisición de mejores capacidades de diseño, motivo que la impulsó a la
compra de Aston Martin y Jaguar, compañías ambas casualmente ubicadas en Reino
Unido.
Figura 13.2
Lugar de las decisiones de ubicación en las operaciones de negocios internacionales
La selección de países que realiza una compañía para el desempeño de sus operaciones debe
determinarse a partir de la interacción de sus objetivos, aptitudes y adecuación comparativa al ambiente
con las condiciones prevalecientes en diferentes países.
Selección de sedes de comercialización y producción
AI seleccionar sedes geográficas, una compañía debe decidir
• Dónde vender
• Dónde producir
Las compañías deben determinar dónde comercializar y dónde producir. Por
ejemplo, una compañía estadounidense podría decidir vender en Canadá ya sea
produciendo allí o exportando a ese país desde Estados Unidos u otra nación. Las
compañías también deben estudiar dónde ubicar unidades especializadas como
departamentos de investigación y desarrollo y oficinas generales regionales. Las
respuestas a dos preguntas -”¿Qué mercados atender?” y “¿Dónde ubicar la
producción para atender a esos mercados?”- son casi siempre las mismas, sobre todo
si los costos de transporte o las reglamentaciones gubernamentales imponen la
necesidad de producción local para abastecer al mercado elegido. Por ejemplo, muchos
sectores de servicios -como el hotelero, el de la construcción y el del comercio
detallista- deben situar sus plantas cerca de sus clientes extranjeros. En otros casos,
las ventas y la producción podrían hallarse en países diferentes; Ford, por ejemplo,
surte el mercado italiano con vehículos producidos en sus plantas alemanas. No
obstante, las decisiones de ubicación del mercado y ubicación dela producción están
interconectadas. Si una compañía genera ventas gracias a haber desarrollado un
producto innovador, debe hallar ventajas de costos de producción, las que quizá se
encuentren en el exterior, si pretende mantener un filo competitivo de largo plazo.
Además, la capacidad para trasladar un producto o servicio de un país a otro depende
de factores como la factibilidad de transporte y las restricciones gubernamentales, los
que favorecerían a empresas insertas en un grupo comercial regional. Por ejemplo, un
consorcio de compañías estadounidenses generadoras de energía eléctrica (Dominion
Resources, General Public Utilities, Constellation Energy y PP&L Resources) construye
una planta de alimentación de gas en Bolivia para abastecer a una sección de Brasil a
unos 1,000 kilómetros de distancia. Habría sido imposible ubicar la planta más lejos, a
causa de los problemas de transporte de energía eléctrica a grandes distancias. En
razón de restricciones gubernamentales, Ford comercializa con más facilidad sus
vehículos de factura alemana en el resto dela Unión Europea (UE) y racionaliza con
más viabilidad su producción en ésta de lo que podría comercializar sus vehículos de
factura estadounidense en la UE o racionalizar su producción estadounidense en
relación con la que lleva a cabo en aquélla.
Las decisiones acerca de la ubicación de la comercialización y la producción
suelen ser bastante interdependientes por otras razones. Por ejemplo, una compañía
podría disponer de capacidad excedente de producción, lo cual influirá en sus
capacidades relativas para abastecer a mercados de diferentes países. O bien, podría
juzgar muy atractivo cierto mercado, pero prescindió de sus ventas en él a causa de su
indisposición a invertir en las sedes de producción necesarias.
Estrategia geográfica general
La determinación efe una estrategia geográfica general debe ser dinámica, en
vista tanto del incesante cambio de las condiciones como de] hecho de que los
resultados no siempre responden a las expectativas. Un plan debe ser lo bastante
flexible como para permitir a una compañía lo mismo reaccionar a nuevas
oportunidades que abandonar actividades poco rentables. Lo malo de todo esto es que
no hay consenso respecto de una teoría o técnica para la optimización de la asignación
de recursos en diferentes países. Además, las compañías deben elaborar supuestos
sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los
competidores y tecnología. No obstante, ciertos métodos son de uso frecuente.
Una compañía puede ampliar sus ventas internacionales mediante la
comercialización de una mayor parte de su línea de productos existente, la adición de
productos a su línea o una combinación de ambas posibilidades. La mayoría de las
compañías parten de la pregunta “¿Dónde podernos vender más productos?”, no de
esta otra: “¿Qué nuevo producto podemos crear para optimizar nuestras ventas en un
mercado específico?. En consecuencia, en este capítulo partiremos del supuesto de
que, en la mayoría delos casos, las compañías ya han decidido acerca de su línea de
productos o cartera de productos.
En esencia, una compañía debe decidir dónde operar y qué porción de sus
operaciones ubicar en cada uno de los países en los que opera. En la figura 13.3 se
señalan los principales pasos a seguir en la toma de estas decisiones. En la siguiente
sección examinaremos las razones más importantes de estos pasos y las alternativas
que ofrecen.
ANÁLISIS DE OPCIONES
Sin análisis, una compañía
• Podría pasar por alto oportunidades
• Podría estudiar demasiadas posibilidades
Como se recordará, en el caso sobre Ford se explicó que en esta compañía se
recurre a técnicas analíticas para la comparación de países con base en variables
generales. De este modo, los encargados de la toma de decisiones pueden realizar un
estudio mucho más detallado de un número práctico de las alternativas geográficas
más promisorias. El análisis es de gran utilidad, ya que de otra manera una compañía
correría el riesgo de considerar muy
Riesgo de dejar pasar las oportunidades
Cuando una compañía intenta optimizar sus ventas o reducir al mínimo sus
costos, puede pasar por alto o subestimar algunas opciones promisorias. Hay lugares a
los que quizá no se les rechace, sino que ni siquiera se les tome en cuenta, ya sea
porque los administradores nunca pensaron en ellos o porque decidieron no “a donde
van todos”. Por ejemplo, muchas compañías estadounidenses se han olvidado de los
mercados de más rápido crecimiento del mundo en países en desarrollo, al tiempo que
se expanden en los mercados europeos, comparativamente más estables.
Figura 13.3
Diagrama de flujo para la decisión de dónde operar
Además, en ocasiones se agrupa a ciertos sitios y se les rechaza sin antes
examinar al detalle las posibilidades de expansión que ofrecen. Así, por ejemplo, podría
desecharse la consideración de Botswana, porque “África es muy arriesgada”.
Asimismo, se podría reprobar a un país a causa delas condiciones reinantes en una
nación vecina, como ha ocurrido con muchas naciones latinoamericanas en razón del
temor de invertir en la región tras la Revolución Cubana.
Riesgo de estudiar demasiadas oportunidades
Un estudio detallado de todas las opciones podría resultar en la optimización
delas ventas o en la identificación dela sede de producción de menor costo; sin
embargo, el costo de tantos estudios mermaría las utilidades. En el caso de una
compañía con 1,000 productos susceptible de ubicarse en cualquiera de 150 países,
serían 150,000 las diferentes situaciones por examinar. Cada una de ellas supondría la
consideración de otras alternativas, como las de exportar o instalar una unidad de
producción. Todas las condiciones que podrían favorecer en mucho la probabilidad de
realizar una inversión tendrían que examinarse antes de efectuar un estudio de
factibilidad más detallado.
Estado del medio ambiente
Ford rechazó ciertas inversiones potenciales a causa de la imposibilidad de
ejercer suficiente control sobre la operación propuesta. En toda compañía, las
percepciones delos responsables de la toma de decisiones acerca del estado del medio
ambiente das condiciones externas delos países anfitriones que podrían afectar el éxito
o fracaso de una empresa extranjera) determinarán la realización o no de un detallado
estudio de factibilidad y las condiciones en las que se iniciará un proyecto. El análisis
del ambiente es crucial para la limitación delas opciones a un número práctico.
Variables que influyen: oportunidades
El análisis de variables importantes permite a las compañías
• Determinar el orden de acceso
• Fijar las proporciones de asignación de recursos entre países
Las decisiones de inversión se toman con base en las oportunidades esperadas
contra los riesgos esperados. Las oportunidades se determinan a su ver mediante el
cálculo de los ingresos menos los costos. Desde una perspectiva analítica general,
existen variables indicadoras del monto de ingresos, los factores de costos y el riesgo
que podrían volver preferible a un país sobre otro.
Los factores con mayor influencia en la colocación del énfasis de ventas y
producción son la magnitud del mercado, la facilidad y compatibilidad de las
operaciones, los costos y la disponibilidad de recursos. Algunas de estas variables son
más importantes para la decisión de asignación de ventas; otras son más importantes
para la decisión de asignación de producción, mientras que otras más afectan a ambas
decisiones.
La clasificación o la prioridad de países es útil para los responsables de
decisiones en la determinación del orden de acceso a mercados potenciales y la fijación
de la asignación de recursos y grado de expansión entre los diferentes mercados. En la
primera determinación se parte del supuesto de que una compañía no puede o no
desea hacer acto de presencia en todas partes al mismo tiempo; en consecuencia, opta
por asignar primero sus cursos a los sitios más deseables. En la segunda se parte del
supuesto de que una compañía ya realiza actividades de ventas o de producción con
muchos lugares, quizá incluso en todos los sitios factibles, pero desea decidir cuánto
esfuerzo empeñar en un país en vez de otro.
Magnitud del mercado
La expectativa de un gran mercado y del crecimiento de las ventas es tal vez el mayor atractivo de una
posible ubicación.
El potencial de ventas es quizá la variable más importante en la determinación
de cuáles sitios considerar y de si se realizará o no en ellos una inversión.8 El supuesto
en este caso es, desde luego, que las ventas habrán de realizarse a un precio superior
al costo; por consiguiente, donde haya ventas habrá utilidades.
En algunos casos, una compañía llega a obtener cifras de ventas pasadas y
presentes por país relativas al tipo de producto que desea vender; en muchos casos,
sin embargo, es imposible disponer de tales cifras. Sea como fuere, la dirección debe
realizar proyecciones acerca de ventas futuras. Datos como el PNB, el ingreso per
cápita, los índices decrecimiento, las dimensiones dela clase media y el nivel de
industrialización son de uso común como indicadores generales tanto de la magnitud de
tal mercado como de las oportunidades que éste ofrece. Luego es posible hacer
desgloses más específicos de grupos de países de acuerdo con variables como
dependencia del gasto privado contra el gubernamental o tasa de inflación.
El triple mercado de Estados Unidos, Japón y Europa occidental representa
alrededor de la mitad del consumo mundial total y una proporción aún mayor de
compras de productos como computadoras, aparatos electrónicos de consumo y
máquinas herramienta.” No es de sorprender entonces que la mayoría de las EM dirijan
a esas regiones la mayor parte de sus esfuerzos. Sin embargo, el predominio de esa
triada comienza ya a desmoronarse, debido al crecimiento de ciertos países en
desarrollo. De acuerdo con pronósticos del Banco Mundial (véase figura 13.4), para el
año 2020 Taiwán y Tailandia suplirán a Canadá y España entre las quince economías
más importantes del mundo. Para entonces, siete de las mayores economías mundiales
serán de países asiáticos, mientras que en 1992 eran sólo tres. Se prevé que China
superará a Estados Unidos como la mayor economía del mundo. Los países en
desarrollo rebasarán a las naciones industriales en cuanto a producción mundial a fines
de la década de 1990. Además, la clase media de muchos países asiáticos crece con
rapidez, tanto en términos absolutos como en porcentaje de la población. Por ejemplo,
entre 1993 y 1998, la clase media de la India habrá aumentado, según las
proyecciones, en 110 millones de personas, y de 23. 5 a 33 por ciento de la población
del país. Así, los países en desarrollo, sobre todo los asiáticos, demandarán mayor
atención de las compañías internacionales corno sedes tanto de ventas como de
producción. En esencia, la nueva triada estará compuesta por América del Norte,
Europa y el este de Asia.
Figura 13.4
Crecimiento económico proyectado*
Obsérvense los avances proyectados de los países en desarrollo, sobre todo de algunos de Asia.
*Los PIB se calcularon con base en la paridad del poder de compra (PPC).
Fuente: The World Bank, Global Economic Prospects and the Developing Countries 1994. Reimpreso con
permiso.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones
Las compañías se sienten muy atraídas por países
• Situados en sus cercanías
• Que comparten el mismo idioma
• Cuyas condiciones de mercado son similares a las de su país de origen
Semejanzas geográficas, idiomáticas y de mercado Como se recordará, en el
caso sobre Ford se indicó que el hecho de que esta compañía contara con operaciones
en varios países le permitía uniformar sus ganancias y ventas de vehículos. Por lo
general, los inversionistas prefieren patrones de desempeño uniforme de este tipo. Un
consecuencia, Parece ser que las compañías se dirigen primero a aquellos países cuya
economía está menos correlacionada con la de su país. Los ciclos económicos
estadounidenses, por ejemplo, difieren en mucho de aquellos delos principales países
latinoanmericanos, de manera que cabría esperar que las compañías deEstados
Unidos se sintieran motivadas a uniformar sus ganancias mediante la realización de
grandes inversiones en América Latina. Sin embargo, las pruebas indican lo contrario
respecto de las compañías estadounidenses, ya sea que acudan al exterior en
operaciones asociadas o no asociadas en términos de sistemas de comercialización,
tecnologías de producción o productos verticales u horizontales. Sin duda, una de las
bases más importantes de esta anomalía es que aunque las operaciones en el
extranjero contribuyen a la uniformidad deventas y ganancias, este efecto no es una
razón tan importante para el establecimiento denegocios internacionales como el
aseguramiento de nuevos mercados o recursos favorables a la competencia. Es
probable que nuevos mercados y recursos favorables a la competencia no sean fáciles
deencontrar en aquellos países cuyos ciclos económicos son los que más difieren de
los que privan en el país de procedencia.
Pero más allá de la industria deque se trate, las compañías estadounidenses
prestan mayor atención a Canadá, Reino Unido y México de lo que indicarían las
dimensiones económicas de esos países. `Al parecer, esto es resultado deque los
encargados de tomar decisiones prefieren dirigirse a aquellos sitios en los que perciben
que será más fácil operar. En lo que se refiere a las compañías estadounidenses,
Canadá y México ocupan para ellas un linar prioritario a causa de su proximidad
geográfica, lo que les facilita y vuelve menos costoso controlar a sus subsidiarias en el
exterior. Más aún, a partir de la entrada en vigor del TLC, las compañías de Estados
Unidos se topan con menos restricciones fronterizas para sus operaciones en Canadá y
México que en casi cualquier otra parte. Asimismo, en las primeras etapas de
expansión internacional los administradores se sienten más cómodos si realizan
negocios en su propio idioma ye n el marco de sistemas legales similares; esto explica
el atractivo de Canadá y el Reino Unido para las compañías de Estados Unidos. Las
semejanzas idiomáticas y culturales también contribuyen a la reducción de costos y
riesgos de operación. Finalmente, la similitud de mercados tiende a ejercer
considerable influencia en la ubicación de operaciones iniciales en el exterior. Tanto en
Canadá como en Reino Unido privan elevados ingresos per capita, similares a los de
Estados Unidos. Las experiencias parecen indicar que compañías de otros países
también se expanden primeramente ya en mayor grado en países ubicados en sus
proximidades y con condiciones de mercado similares a las de su país.
Ajuste con las capacidades y políticas de la compañía
La probabilidad de aceptación de una propuesta se eleva cuando un lugar
•
Ofrece magnitud, tecnología y otros factores con los que el personal de la compañía está familiarizado
•
•
Permite un alto porcentaje de propiedad
Facilita la remisión de utilidades
Una vez reducidas las opciones a un número razonable, las compañías deben
elaborar estudios defactibilidad mucho más detallados. Estos estudios suelen ser de
alto costo. Es frecuente que las compañías se comprometan con lugares que están
lejos de ser óptimos porque cuanto más tiempo y dinero invierten en el examen de una
alternativa, es más probable que acepten ese proyecto más allá de sus méritos reales,
situación a la que se le conoce como “intensificación del compromiso”. Un estudio de
factibilidad debe constar desde un principio de una serie de puntos de decisión bien
definidos a fin de que en cada etapa se reúna información suficiente, de tal manera que
en caso de que sea improbable que el estudio derive en una inversión, se le pueda
interrumpir antes de que su costo se eleve en exceso.
Uno de los medios para hacer más manejable el número de alternativas es
comprobar que las propuestas se ajustan a los motivos, limitaciones y políticas de la
organización. La probabilidad de aceptación de esas propuestas por quienes toman las
decisiones administrativas será más alta. Por ejemplo, la consideración debe limitarse a
lugares cuyas variables de tipo de producto y tamaño de la planta, por ejemplo,
coincidan con la experiencia de los administradores con los que se cuenta. Desde el
punto de vista delas políticas, quizá a la dirección le resulte útil cerciorarse de que en su
grupo de propuestas se prevé la intervención de personal con antecedentes en cada
área funcional: comercialización, finanzas, recursos humanos, ingeniería y producción.
Aunque varios factores podrían provocar que quienes toman las decisiones definitivas
rechacen una propuesta tras la conclusión de un estudio de factibilidad, dos de ellos
destacan por su importancia para muchas organizaciones: las restricciones al
porcentaje de participación de propiedad y el monto máximo autorizado para la remisión
de utilidades.
La disponibilidad local de recursos en relación con las necesidades de la
compañía es otra consideración relevante. En muchas operaciones en el exterior se
requiere la combinación de recursos importados con insumos locales; este
requerimiento quizá restrinja en mucho la factibilidad de determinados sitios. Por
ejemplo, una compañía internacional podría verse precisada a hallar personal local con
conocimientos suficientes acerca del tipo de tecnología por introducir. O bien, podría
necesitar la adición de capital local al que está dispuesta a invertir. Si el estado de
desarrollo de los mercados accionarios locales es deficiente y el crédito local de muy
alto costo, la compañía tal vez considere ubicarse en un país diferente.
El ajuste respecto de un país en particular es importante. Si se piensa en las
capacidades de comercialización y se parte del supuesto deque una compañía ha
desarrollado un producto en cierto país y lo ha comercializado con éxito a través de
métodos de publicidad masiva, es lógico deducir que resultará más fácil y menos
costoso desplazar el producto a un país que implique mínimas o nulas alteraciones a
éste y en el que imperen escasas restricciones a la publicidad. Sin embargo, las
compañías se sirven cada vez con mayor frecuencia dela estrategia de país inicial, la
cual supone la puesta a prueba de un producto en el mercado de un país pequeño
considerado representativo de una región antes de invertir en el abastecimiento de
mercados de países grandes. Colgate-Palmolive, por ejemplo, utilizó esta estrategia
para el exitoso lanzamiento de su champú Optims. Con base en una prueba de
mercado en Hong Kong, introdujo en Asia este producto.
Costos y disponibilidad de recursos
Los costos -en especial los laborales-son un factor importante en la decisión de ubicación de la
producción.
Hasta aquí hemos centrado nuestra exposición en operaciones de búsqueda de
mercarlos. Sin embargo, las compañías internacionales también realizan la búsqueda
de recursos extranjeros. El análisis es un tanto más simple en el caso de un recurso
que se transferirá, como una materia prima o tecnología, que en el de un recurso que
se utilizará para la fabricación de un producto o componente en el exterior destinado a
la exportación a otros mercados. En un momento u otro, una compañía tendrá que
examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital,
los impuestos y los costos de transferencia en relación con la productividad a fin de
determinar cuál es la sede de menor costo. Pero antes de reunir toda esta información
en un estudio final de factibilidad, ciertos indicadores permiten a los responsables de
decisiones reducir las alternativas por considerar.
La compensación laboral es un importante costo de manufactura para la mayoría
de las empresas. Sin embargo, fa intensidad del capital va en ascenso en la mayoría
efe las industrias, lo que reduce los costos laborales como porcentaje del costo total y
acorta por lo tanto fa diferencia de costo de producción de un lugar a otro. De cualquier
manera, los costos laborales vigentes, sus tendencias y las tasas de desempleo son de
utilidad para hacer una aproximación de las diferencias de costos entre países.
Además, los costos laborales de ciertas industrias siguen siendo el factor decisivo para
la determinación del costo total. No obstante, el trabajo no es una mercancía
homogénea. Si la fuerza de trabajo de un país carece de los niveles específicos de
habilidades requeridos, quizá una compañía deba optar por una alternativa de alto
costo para poder hacer uso de ella, como capacitación, rediseño de la producción o
incremento de la supervisión. En el caso de unidades especializadas, como lo sería un
laboratorio de investigación y desarrollo, la disponibilidad de habilidades específicas es
casi esencial.
Cada vez es más importante fa cercanía de proveedores y clientes y fa ubicación
en una zona cuya infraestructura permita fa eficiente circulación efe suministros y
productos terminados. En lo que atañe a las oficinas generales regionales, es
importante situarlas cerca de instituciones especializadas privadas y públicas como
bancos, empresas efe factoraje, compañías de seguros, despachos de contadores
públicos, compañías de transporte de carga, agentes aduanales y oficinas consulares,
todas las cuales se ocupan de ciertas funciones internacionales.
Las tasas impositivas sobre los ingresos de las empresas también afectan a las
decisiones de ubicación de EM. Por ejemplo, los países con tasas impositivas menores,
de uno por ciento, por ejemplo, atraen hasta tres veces más IED de Estados Unidos.
Además, las diferencias de tasas impositivas entre entidades federativas influyen en la
ubicación efe IED en Estados Unidos. Estas diferencias parecen muy importantes al
interior de grupos comerciales regionales, situación en la que las compañías podrían
surtir a toda fa región a partir de cualquiera de entre varios países.
Todos los demás costos de importancia también deben integrarse al análisis. Si
no se dispone de datos precisos, es posible recurrir a aproximaciones basadas en las
condiciones de operación. Si por ejemplo, la infraestructura de un país posee un grado
deprogreso aceptable y hay la facilidad de importar componentes, es más probable que
los costos de operación sean relativamente bajos. Si el país genera productos
competitivos con insumos similares a los que se requerirán en la producción en
consideración, es probable que los costos laborales de la operación planeada sean
bastante bajos.
Las compañías deben considerar los diferentes medios para la fabricación del
mismo producto.
La persistente creación efe nuevas tecnologías de producción dificulta las
comparaciones de costos entre países. Cuando se incrementa el número de medios
con los cuales es posible fabricar el mismo producto, una compañía debe comparar, por
ejemplo, el costo de producción con abundantes insumos laborales en un país de
salarios bajos con el costo de producción de capital intensivo en un país de salarios
elevados. Volkswagen, por ejemplo, desplazó de Alemania a Eslovaquia la producción
de su modelo Golf Syncro y pasó de una línea de montaje prominentemente
automatizada y de capital intensivo a una planta de trabajo intensivo, dado que los
bajos salarios y fa alta productividad imperantes en Eslovaquia le representaban una
reducción de costos en comparación con Alemania. Una compañía podría verse
precisada a comparar la producción a gran escala para la reducción delos costos fijos
por unidad mediante el abastecimiento de mercados de múltiples países con la
instalación de múltiples unidades de producción de pequeña escala para la reducción
de los costos de transporte e inventario.
Debido a otras consideraciones, quizá una compañía no deba optar por la sede
de menor costo. BMW por ejemplo, calculó que México sería la sede de menor costo
para sus operaciones de producción en América del Norte; sin embargo, optó por
Estados Unidos, dado su temor de que los vehículos de factura mexicana carecieran de
una imagen de lujo. Asimismo, la compañía japonesa Sharp Manufacturing mudó su
planta de montaje de hornos de microondas de Malasia a Estados Unidos a fin detener
acceso a medios de transporte más confiables para la realización de ventas de
exportación en Europa. En ambos casos, las compañías razonaron que menores
ingresos no justificaban en absoluto los ahorros de sedes de menor costo. En otro
sentido, en cambio, las decisiones de estas compañías favorecieron las opciones de
menor costo. BMW no tuvo que incurrir en elevados gastos de comercialización para
convencer a los consumidores estadounidenses de la calidad de vehículos producidos
en México, mientras que Sharp estuvo en condiciones de reducir sus inventarios
gracias al empleo de enlaces de transporte más confiables.
Trámites
El grado de trámites no es directamente mensurable.
Es frecuente que las compañías comparen los grados de trámites necesarios
para operar en países específicos. Entre los trámites se hallan cuestiones como la
dificultad para obtener la autorización de operar, contar con personal expatriado,
conseguir licencias para la producción y venta de ciertos bienes y satisfacer a los
organismos gubernamentales en aspectos tales como impuestos, condiciones de
trabajo y cumplimiento (e reglamentaciones ambientales. En Ucrania, por ejemplo, son
mies los empleados gubernamentales dotados de autoridad suficiente para bloquear
exportaciones, prohibir ventas, cobrar el otorgamiento de licencias, confiscar fondos de
cuentas bancarias privadas y provocar en general todo tipo de problemas a las
empresas extranjeras. Sus motivos van desde el deseo de proteger contra la
competencia a sus amigos y compañías estatales hasta la recepción de sobornos a
cambio de favores.24 El grado de trámites no es directamente mensurable; por lo tanto,
lo común es que las compañías recurran a personas familiarizadas con las condiciones
de operación imperantes en un país para que lo evalúen de manera subjetiva de
acuerdo con este factor.
VARIABLES INFLUYENTES: RIESGO
¿Es lo mismo una tasa proyectada de rendimiento de 9 por ciento en Bolivia que
una tasa proyectada de rendimiento de 9 por ciento en Francia? ¿El rendimiento dela
inversión debe calcularse con base en las ganancias totales de una subsidiaria en el
extranjero o sólo en las ganancias que es posible remitir a la compañía matriz? ¿Tiene
sentido aceptar un bajo rendimiento en un país en beneficio de la posición competitiva
de la compañía en otro? ¿Es racional invertir en un país cuyo futuro político y
económico se muestra incierto? Éstas son sólo algunas de las preguntas por resolver
que las compañías deben considerar al tomar decisiones de inversión internacional de
capital.
Riesgo e incertidumbre
Los inversionistas, en su mayoría, prefieren la certidumbre a la incertidumbre.
Las compañías se sirven de varias técnicas financieras para comparar posibles
proyectos, entre ellas las de flujo de efectivo descontado, valor económico agregado,
periodo de recuperación, valor presente neto, rendimiento de ventas, rendimiento de los
activos utilizados tasa interna de retorno, tasa contable de retorno y rendimiento de las
acciones. La explicación de las diferencias entre estas técnicas corresponde más bien a
un curso de finanzas; sin embargo, las implicaciones internacionales de todas ellas son
casi las mismas. Dada esta situación, nos referiremos sólo al rendimiento de inversión
para explicar las consideraciones de riesgo en los negocios internacionales. Dado el
mismo rendimiento esperado, la mayoría de los responsables de decisiones prefieren
un resultado seguro a uno inseguro. Una tasa estimada de rendimiento de la inversión
(RI) se calcula promediando los diverso; rendimientos de inversión posibles. En la tabla
13.1 se demuestra que dos idénticos RI proyectados podrían ser muy diferentes en
cuanto a la certidumbre de su obtención y sus probabilidades. En la tabla, el grado de
certidumbre de un RI proyectado de10 por ciento es mayor en la inversión B que en la
inversión A (40 por ciento contra 30 por ciento). Además, la probabilidad de obtener al
menos 10 por ciento también es mayor en B que en A (70 por ciento contra 65 porciento). La experiencia demuestra que la mayoría de los inversionistas, aunque no
todos, optarían por la alternativa B sobre la alternativa A. De hecho, en caso de que la
incertidumbre fuera mayor, quizá los inversionistas demandarían un RI estimado más
alto.
A menudo es posible reducir el riesgo o incertidumbre mediante, por ejemplo, la
obtención de un seguro contra la posibilidad de no convertibilidad de fondos. Sin
embargo, es muy probable que estas acciones sean muy costosas para una compañía.
En el proceso inicial de análisis para el planteamiento de un número práctico de
opciones, la compañía debe ponderar los elementos de riesgo e incertidumbre. En la
posterior y más detallada etapa de estudio de factibilidad, la dirección debe determinar
si el grado de riesgo es aceptable sin necesidad de incurrir en costos adicionales. De no
serlo, debe calcular un RI que incluya todos los gastos, como el de seguro, para
incrementar la probable certidumbre de la operación.
Las fronteras nacionales desempeñan un papel importante en el grado de
certidumbre del rendimiento que los inversionistas perciben en inversiones alternativas.
En tanto una compañía conduzca todos sus negocios al interior de un solo país, sus
proyectos alternativos de inversión corresponderán a ámbitos políticos y económicos
similares. Además, la experiencia de operación en ese país, así como de operación en
el exterior en países similares, incrementa la probabilidad de que la compañía realice
evaluaciones exactas de las acciones de consumidores, competidores y gobierno.26
Esto es congruente con la desventaja de extranjería, término que describe la menor
posibilidad de sobrevivencia durante muchos años de las compañías extranjeras que de
las compañías nacionales tras el inicio de sus operaciones. La probable causa de esta
menor posibilidad de sobrevivencia es la menor capacidad de las compañías foráneas
para predecir y enfrentar el ámbito de operación. Sin embargo, las compañías
extranjeras que consiguen superar sus problemas iniciales tienen posibilidades de
sobrevivencia comparables con las de las compañías nacionales en años posteriores.
El proceso de aprendizaje también permite explicar el motivo de que con frecuencia las
reinversiones o incremento delas inversiones en un país en el que una compañía
cuenta con amplias operaciones se evalúen en forma muy diferente a las propuestas de
incursión en un nuevo país. (Explicaremos la decisión de reinversión en una sección
posterior de este mismo capítulo.)
Tabla 13.1
Comparación de certidumbre de RI
Para determinar el RI estimado, 1) se multiplica el porcentaje de cada RI por su probabilidad para derivar
un valor ponderado y 2) se suman los valores ponderados.
Riesgo competitivo
La ventaja de innovación de una compañía podría ser de corta duración. Aun
cuando la compañía disponga de un tiempo de adelanto competitivo sustancial, este
tiempo suele variar entre un mercado y otro. Una estrategia específica para la
explotación de ventajas monopólicas temporales es el llamado rezago de imitación;
para aplicarla, una compañía debe establecerse en primer lugar en los países con
mayores probabilidades degenerar una producción local y después en otros países. La
disponibilidad local de tecnología y los altos costos del transporte internacional de carga
resultan por lo general en un más rápido avance de la producción local. Si en un país se
dispone de la tecnología indicada, los productores locales pueden comenzar a
manufacturar mucho antes de que las compañías extranjeras estén dispuestas a
venderla. Si los costos de carga para exportar a un país son altos, un productor local
puede, a pesar de las fallas, obtener una ventaja de costos sobre los bienes
importados.
Las compañías también podrían plantear estrategias para la identificación de
países con las menores probabilidades de ofrecer una competencia significativa. Por
ejemplo, Kan, la principal compañía japonesa fabricante de productos de aseo personal
y doméstico, ha concentrado su expansión internacional en el sudeste asiático, dado el
crecimiento de este mercado y la escasa presencia en él de competidores
estadounidenses y europeos. Chrysler fue autorizada a establecer una planta de
montaje en Vietnam, en el entendido, a su parecer, de que sería una de sólo cuatro
armadoras automotrices en el mercado; sin embargo, se abstuvo de acceder al
mercado vietnamita tras enterarse de que habían sido doce las compañías autorizadas
a ingresar al país. Basó su decisión en la hipótesis de que la competencia sería
excesiva en relación con las dimensiones del mercado.
Riesgo monetario
Si la expansión de una compañía ocurre por medio de la inversión directa en el
exterior, el acceso al capital invertido y el tipo de cambio por aplicar a sus ganancias
son consideraciones clave. El concepto de preferencia por la liquidez es una teoría muy
difundida que contribuye a explicar las decisiones sobre presupuestos de capital en
general y que es aplicable a la decisión de expansión internacional.
La preferencia por la liquidez es la teoría de que los inversionistas suelen desear
que algunas de sus propiedades se hallen bajo la forma de activos sumamente líquidos,
sobre los que están dispuestos a recibir un rendimiento menor. La liquidez es necesaria
en parte para la realización de pagos a corto plazo, como la distribución de dividendos;
en parte también para cubrir continencias inesperadas, como la acumulación de
materiales en caso de que una huelga amenace la disponibilidad de provisiones, y en
parte para estar en condiciones de transferir fondos frente al surgimiento de
oportunidades aún más rentables, congo en el caso de la compra de materiales con
descuento durante un descenso temporal de precios.
A veces las compañías desean vender total o parcialmente sus acciones en una
planta en el extranjero a fin de utilizar sus fondos en otros tipos de proyectos de
expansión. Con todo, la posibilidad de encontrar compradores locales varía de manera
notable de un país a otro, dependiendo sobre todo de la existencia de un mercado de
capital local. Vitro, compañía mexicana fabricante de vidrio, por ejemplo, decidió vender
su subsidiaria en Estados Unidos, Anchor Glass. La venta y transferencia de fondos se
facilitaron gracias al mercado de capital estadounidense.
Suponiendo que una compañía encuentre un comprador local de su planta en el
extranjero, cabe la posibilidad deque desee utilizar sus fondos en otro país. Pero si los
fondos no son convertibles, se verá obligada a gastarlos en el país anfitrión. Sin
embargo, a la mayoría de los inversionistas les preocupa más la posibilidad de convertir
las ganancias de sus operaciones en el exterior y el costo de hacerlo. Por ejemplo, Vitro
transfirió con facilidad a México los ingresos que obtuvo de la venta de Anchor, en
razón de la ausencia en Estados Unidos de controles sobre el capital. Pero si su planta
se hubiera hallado en un país con control de cambios, la transferencia de sus ingresos
habría resultado mucho más problemática. No es de sorprender entonces que los
inversionistas suelan estar dispuestos a aceptar que sus proyectos en países de
moneda firme les produzcan un RI proyectado menor del que podrían obtener en países
de moneda débil.
Riesgo político
El riesgo político puede derivarse de guerras e insurrecciones, confiscación de propiedades y/o cambios
de reglas.
Tipos y causas Una de las mayores preocupaciones de las compañías
internacionales es que su posición de operación se deteriore a causa de la ocurrencia
de cambios en el ámbito político. Las medidas políticas que afectarían adversamente
las operaciones de una compañía son la confiscación de propiedades por parte del
gobierno, con o sin indemnización; las restricciones operativas que impiden a la
compañía fa realización deciertas acciones, y la agitación que altera las ventas o causa
daños a propiedades o al personal. Aunque se suele pensar en el riesgo político que
entrañaría el país o países extranjeros en los que opera una compañía, lo cierto es que
el riesgo político está presente en todas partes, en virtud de la interrelación tanto delos
países como de las operaciones internacionales de las compañías. Durante el periodo
en el que imperó el apartheid en Sudáfrica, por ejemplo, muchos inversionistas
extranjeros se vieron afectados por boicots y sanciones políticas en su contra fuera de
ese país.
El riesgo político puede ocurrir por las siguientes razones:
1. Opiniones de líderes políticos Las opiniones de los líderes políticos pueden
cambiar en el transcurso del tiempo, o bien aquellos podrían ser reemplazados –
por la fuerza o por la vía electoral– por personas cuyo parecer acerca de las
empresas y la inversión extranjera sea mucho menos positivo. Estos cambios
podrían resultar en reglamentaciones operativas adversas, corno la fijación de
límites a la remesa de utilidades o el establecimiento de impuestos
discriminatorios. Asimismo, podrían derivar en el desconocimiento de contratos
y/o en la confiscación de las propiedades del inversionista.
2. Disturbios civiles Las condiciones económicas, las violaciones a los derechos
humanos o la animosidad de ciertos grupos sociales suelen generar
descontento. Además, un inadecuado control policiaco podría dar lugar al
desbordamiento dela delincuencia, como el representado por actos como el
secuestro de personal. Estas condiciones llegarían a dar por resultarlo
dificultades de compra, paros laborales, demoras de embarque y daños a
propiedades. En un caso extremo podrían desembocar en la desintegración de
un país, con lo que un inversionista terminaría operando en un mercado más
reducirlo.
3. Relaciones externas La animadversión entre el país anfitrión y el país de origen
del inversionista extranjero podría dar lugar a paros laborales de protesta,
desinversión forzada de operaciones y pérdida de suministros y/o mercados. La
animosidad, sobre todo la bélica, entre el país anfitrión y cualquier otro podría
provocar daños a propiedades y la imposibilidad de obtener provisiones o
distribuir mercancías.
Si las medidas políticas se dirigen solo a inversiones extranjeras específicas, se
les conoce como riesgos micropoliticos. En Perú, por ejemplo, se confiscaron los
intereses mineros de Cerro y la compañía telefónica deITT, pero no las compañías
manufactureras de la primera ni el hotel de la segunda. En Francia, las protestas que
alteraron las operaciones de Euro Disney no se extendieron a casi ninguna otra
compañía de propiedad estadounidense en ese país. Las operaciones con mayores
probabilidades de verse afectadas por el riesgo micropolítico son aquellas con
considerables y visibles efectos en un país a causa de su tamaño, posición monopólica,
importancia para la defensa nacional o dependencia de otras industrias respecto de
callas. Si la causa subyacente de agitación es la enemistad entre facciones del país
anfitrión y el gobierno de un país extranjero, quizá el descontento se dirija sólo contra
las compañías más visibles deese país extranjero. También hay pruebas de que
empresas cuyas operaciones se juzgan socialmente irresponsables están más
expuestas a situaciones políticas adversas que otras compañías.
Si las medidas políticas afectan a un amplio espectro de inversionistas
extranjeros, se les conoce como riesgos macropolíticos. Por ejemplo, tras la revolución
comunista en Cuba se confiscaron todas las propiedades de inversionistas extranjeros
sin importar la industria a la que pertenecieran, su nacionalidad o el comportamiento
socialmente responsable o no de ellos. Durante la prolongada guerra civil de Líbano, la
inversión extranjera no fue blanco de la agitación política; no obstante, las ventas de
Holiday Inn se redujeron a causa del descenso del turismo. Asimismo, sus
construcciones sufrieron daños, ya que se encontraban en la línea de fuego entre Beirut
oriental y occidental.
Métodos para la predicción del riesgo político
A continuación expondremos tres métodos para la predicción del riesgo político:
análisis de patrones históricos, consulta de expertos y creación de modelos con base
en medidas de inestabilidad.
Análisis de patrones históricos
La dirección puede hacer predicciones con base en patrones históricos.
Las compañías no pueden menos que estar expuestas a la influencia de lo que
ha ocurrido en un país. Sin embargo, la predicción del riesgo político con base en
patrones históricos entraña muchos peligros. La situación política podría cambiar de
pronto, en beneficio o perjuicio de las compañías extranjeras. Por ejemplo, la percepción del riesgo político de la realización de negocios en Vietnam mejoró con
celeridad durante principios de la década de 1990, ya que el gobierno se mostró
interesado en la inversión extranjera y el comercio. No obstante, el expediente histórico
de violencia, expropiaciones y reglamentación de los negocios internacionales es
indicativo del ambiente que priva en general sobre las operaciones en ese país. La
expropiación de propiedades fue frecuente en la década de 1970 y principios de la de
1980, pero ha sido insignificante en años recientes. Aun así, a las compañías les sigue
inquietando la posibilidad de confiscaciones, de modo que muchas de ellas aún buscan
medios de protección, corno los seguros que ofrece a compañías estadounidenses la
Overseas Private Investment Corporation, OPIC. En 1995, por ejemplo, la OPIC brindó
a las operaciones dela Edison Mission Energy en indonesia una cobertura de seguro
contra riesgos políticos por 200 millones de dólares, así copio montos menores a
nuevas instalaciones de otras compañías estadounidenses en países corno Polonia y
Georgia.
Asimismo, el riesgo político que priva en un país suele estar sujeto a variaciones
sustanciales. Por ejemplo, y con excepción de unos cuantos países, la confiscación
gubernamental de compañías ha sido hasta ahora muy selectiva. De igual manera, es
posible que el descontento que deriva en daños a propiedades y/o alteraciones de
suministros o ventas no ponga en peligro las operaciones de troclas las compañías
extranjeras. Esto quizá se deba a la limitada concentración geográfica del descontento.
Tras la disolución de Yugoslavia, por ejemplo, Eslovenia se vio exenta de daños a la
propiedad o trastornos a las actividades empresariales; en cambio, otras áreas de la
antigua Yugoslavia sufrieron graves perturbaciones.
La incautación de activos o los daños a propiedades no necesariamente
significan una pérdida total para los inversionistas. En su mayoría, las confiscaciones
han sido precedidas por declaraciones gubernamentales formales en ese sentido y
seguidas por procesos legales para la determinación de la indemnización por ofrecer al
inversionista extranjero. Además del valor contable de los activos, también otros
factores deben considerarse en la determinación de la conveniencia de aceptar una
indemnización. En primer término, la indemnización puede obtener un rendimiento
diferente en otra parte. En segundo, otros acuerdos (como la compra o la celebración
de contratos administrativos) podrían generar beneficios adicionales para el antiguo
inversionista.
Análisis de opiniones
Las compañías deben
• Examinar las opiniones de los responsables de la toma de decisiones gubernamentales
• Obtener muestras representativas de opiniones diversas
• Consultar a analistas expertos
Un segundo método para el examen del riesgo político es el análisis de las
opiniones de personas con amplios conocimientos sobre la situación de un país.34 Con
este método, la dirección de una compañía intenta informarse delos cambios ocurridos
en las opiniones de personas capaces de influir en futuros acontecimientos políticos con
incidencia en los negocios. El primer paso consiste en leer las declaraciones delíderes
políticos tanto dentro como fuera del gobierno para determinar sus filosofías sobre las
empresas en general, la participación extranjera en la actividad empresarial y los
medios para la realización de cambios económicos, así como sus opiniones sobre
determinados países. La tecnología moderna permite un acceso más fácil a la prensa
extranjera. Por ejemplo, el servicio en línea LEXIS-NEXIS ofrece versiones íntegras de
reportajes publicados en diarios o transmitidos por televisión en los países más
importantes del mundo tras apenas una horas, en ocasiones, de su publicación o
emisión original. No obstante, ciertas declaraciones públicas podrían conocerse
demasiado tarde como para que una compañía este en condiciones de reaccionar.
La dirección de una compañía debe analizar el contexto delas declaraciones
para determinar si expresan intenciones reales o si sólo persiguen el propósito de
complacer a ciertos grupos de interés o clases sociales en particular. No es infrecuente,
por ejemplo, que líderes políticos se ganen la simpatía de los pobres con alegatos en el
sentido de que las empresas extranjeras se apropian delas riquezas del país al mismo
tiempo que negocian en secreto la entrada de nuevas compañías foráneas y el
otorgamiento de incentivos a éstas. El examen de los planes de inversión de un país
ofrece indicios adicionales acerca de su atmósfera política.
El segundo paso para la determinación de opiniones y actitudes consiste en
visitar el país para “escuchar Funcionarios diplomáticos y empresarios extranjeros y
nacionales son útiles fuentes de opiniones sobre la probabilidad y dirección de cambios.
Periodistas, académicos, autoridades gubernamentales locales de nivel intermedio y
líderes obreros suelen revelar sus actitudes, las que a menudo son reflejo de cambios
en las condiciones políticas con posibles efectos en el sector empresarial.
Un método más sistemático para la determinación de opiniones es el de integrar
un grupo de analistas con experiencia en un país para que evalúen categorías de
condiciones políticas en diferentes marcos temporales. Por ejemplo, podrían evaluar a
un país en términos de la fragmentación cíe sus partidos políticos, la cual podría
generar cambios perturbadores en el gobierno en el futuro próximo o aun después. Las
compañías también suelen recurrir a servicios comerciales de evaluación de riesgos,
como los que publican Business International, Economist Intellidence Unit, Euromoney
Political Risk Services, Bank of America World Information Services, Control Risks
lnfórmation Services (CRIS), Institutional Investor, Moody's Investors Service, S. J.
Rundt & Associates, Standard & Poor's Ratings Group y Business Environment Risk
lnfórmation (BERI).
Evaluación de inestabilidad
La inestabilidad política no siempre afecta a todas las empresas extranjeras de un país.
Un tercer método para predecir el riesgo político es crear modelos con base en
medidas de inestabilidad. Cuanto mayor sea la inestabilidad política, mayor será
también la posibilidad de cambios en el ambiente político. Aunque está demostrado que
la inestabilidad política es una de las principales preocupaciones de los empresarios, no
existe consenso general acerca de lo que se consideraría una inestabilidad peligrosa o
de cómo preverla. La falta de consenso se ilustra con las diversas reacciones s de las
compañías ante las mismas situaciones políticas. A principios de la década de 1990,
por ejemplo, imperaban en Perú una alta inflación, la guerra de guerrillas, asesinatos
políticos y un descenso en la producción industrial; sin embargo, muchas compañías
extranjeras percibían que era un momento oportuno para invertir en ese país, cuya
situación futura, pensaban, cambiaría tras la realización de elecciones y cuyos activos
estaban subvaluados en el mercado. Además, compañías de diferentes nacionalidades
pueden percibir riesgos diferentes en los mismos lugares. En una encuesta realizada en
1995 entre 100 compañías estadounidenses e inglesas, las compañías de Estados
Unidos juzgaron mucho más arriesgado al Medio Oriente que las de Reino Unido; en
cambio, las compañías inglesas consideraron a América Latina mucho más arriesgada
que las estadounidenses. Entre otras incertidumbres está la del rezago entre un suceso
político y la capacidad de un inversionista para reaccionar. Además, síntomas similares
de descontento social suelen producir consecuencias políticas diferentes en países
diferentes. Una manifestación antigubernamental en Irán, por ejemplo, puede tener
consecuencias políticas para los inversionistas diferentes a las que tendría una en
México. A veces ocurren rápidos cambios en los partidos políticos con escasos efectos
en la actividad empresarial; en otras, tal vez ocurran cambios radicales para las
empresas sin cambio alguno en el gobierno. Más que la estabilidad política en sí
misma, lo importante es la dirección que siguen los cambios que ocurren en el
gobierno.
Cierta teoría sostiene que cuando en un país se presenta un alto y creciente
nivel de frustración, los líderes políticos de ese país tenderán a acusar a los
inversionistas extranjeros de ser los causantes de los problemas que han desembocado
en esa situación. Así, podrían imponerles más restricciones operativas o incautar sus
propiedades. La frustración es producto del hecho de que exista una diferencia entre el
nivel delas aspiraciones y el nivel del bienestar y las expectativas; cuanto mayor sea
esta diferencia, mayor será también el nivel de frustración. Dado que frustración,
aspiraciones, bienestar y expectativas no se pueden medir directamente, se debe
recurrir a sustitutos. Por ejemplo, el crecimiento de la urbanización, la alfabetización, el
número de radios per cápita y la sindicalización de los trabajadores son todos ellos
indicadores mensurables del crecimiento de las aspiraciones. Variables como la tasa de
sobrevivencia infantil, el consumo de calorías, el número de camas de hospital per
cápita, el suministro de agua potable entubada per cápita y el ingreso per cápita son
indicadores mensurables de bienestar. Variables como los cambios en el ingreso per
cápita y en las tasas de inversión bruta son indicadores delas expectativas. Este
método para la predicción de acciones respecto de los inversionistas extranjeros posee
tul potencial considerable, ya que permite pronosticar tendencias futuras en lugar de
remitirse al pasado y se basa en un tiempo de adelanto que podría ser suficiente para
que la dirección de una compañía ajuste sus operaciones a fin de reducir al mínimo las
pérdidas.
RIESGO FINANCIERO Y GESTIÓN DEL RIESGO
Se encuentran varios tipos de riesgo financiero en el marketing internacional; los
problemas principales incluyen riesgos comerciales, políticos y de cambio de moneda.
Algunos riesgos son similares a los nacionales a pesar de que generalmente se
intensifican, mientras que otros son exclusivamente internacionales. Cada empresa
debe tratar con el factor de riesgo a través de un programa estructurado de gestión de
riesgo. Tal programa puede requerir que se asuman riesgos, el compromiso en algún
tipo de forma de evitar los riesgos o el inicio del comportamiento de variación de
riesgos.
Riesgo comercial
Los riesgos comerciales se manejan esencialmente como los riesgos de crédito
normales que se encuentran en los negocios cotidianos. Incluyen solvencia,
incumplimiento o negativa a pagar las facturas. El riesgo más importante es la
competencia, con la que sólo puede tratarse a través de una dirección y un marketing
eficientes consistentemente. Un riesgo único que encuentra la empresa internacional
tiene que ver con ajustes financieros. Tal riesgo se encuentra cuando surge una
controversia acerca de la calidad de los bienes enviados (pero no aceptados), una
disputa sobre los términos del contrato o cualquier otro desacuerdo por el cual se
detiene el pago. Por ejemplo, una empresa envió varios cientos de toneladas de patatas
deshidratadas a un distribuidor en Alemania. El distribuidor probó el envío y declaró que
se encontraba por debajo de los estándares de sabor aceptable y textura (no establecidos explícitamente). Las alternativas para el exportador de reducir el precio,
revender las patatas o enviarlas nuevamente a su país, implicaban un costo
considerable. Aunque existe un riesgo menor de pérdida sustancial en la situación de
ajuste, es posible que la empresa vendedora tenga grandes sumas de dinero
amarradas durante periodos de tiempo relativamente largos hasta que el cliente acepta
los bienes sujetos a disputa, si es que sucede así. En algunos casos, los bienes deben
regresarse o volverse a fabricar y, en otros, pueden modificarse los contratos para
aliviar los desacuerdos. No hay seguro contra ninguno de estos problemas que,
además, son costosos.
Riesgo politico
El riesgo político está relacionado con los problemas de guerra o revolución, la
imposibilidad de convertibilidad de la moneda, la expropiación o la expulsión y la
restricción o cancelación de las licencias de importación. Uno de los riesgos políticos
que se encuentran con mayor frecuencia surge cuando un país se niega a permitir que
la moneda local se convierta en cualquier otra. Esto sucede a menudo cuando los
países experimentan dificultades económicas y desean conservar sus escasas reservas
de moneda fuerte, es decir, las monedas que se intercambian fácilmente por bienes u
otros servicios. Por ejemplo, cuando alguien en Argentina quiere comprar bienes de una
empresa de otro país, el vendedor probablemente se negará a aceptar el pago en
pesos argentinos debido a que la moneda Argentina tiene una historia de erosión rápida
como resultado de la hiperinflación. Para darse una idea del problema, considérese que
Argentina ha tenido cinco monedas distintas en 22 años. El último cambio fue del
austral al peso. Después de la conversión, un peso se valoraba en 10 000 australes
(equivalentes a un dólar). En efecto, el peso suprimió los cuatro ceros del austral. Un
austral se valoró en 1.25 dólares en 1985 cuando se introdujo la unidad.42 El comprador
argentino tiene que convertir los pesos en moneda fuerte, ya sea el dólar
estadounidense, la libra británica, el franco francés o cualquier otra moneda que sea
aceptada libremente como pago en la mayor parte del mundo.
El gobierno argentino también necesita moneda fuerte para pagar sus deudas
con otros países y para usarla cuando compra bienes estratégicos de otros países. Así,
cuando en Argentina baja la cantidad de monedas fuertes, el gobierno se niega a
cambiar los pesos por las monedas fuertes escasas para las compras fuera de
Argentina. El gobierno también puede impedir que una empresa convierta los beneficios
obtenidos en Argentina en moneda fuerte. Cuando se bloquean los fondos, los
beneficios de una empresa no pueden salir del país o convertirse en monedas fuertes
más seguras; a menos de que se protejan los beneficios, la inflación puede disminuir
seriamente su valor. Hay momentos en los que no es posible evitar los riesgos políticos,
así que las empresas deben estar preparadas para afrontarlos o para evitar realizar
negocios en los mercados de riesgo.43 Algunos tipos de riesgo político pueden
disminuirse mediante las instituciones mencionadas en la sección de gestión de riesgos
que se presenta a continuación.
Riesgo de cambio de moneda extranjera
Hasta 1973, el sistema monetario internacional operó según un acuerdo (Acuerdo de
Bretton Woods) que fijaba los tipos de cambio para las monedas de los países
industrializados con respecto a un estándar de cambio del oro.44 Durante el periodo del
Acuerdo de Bretton Woods, la mayoría de las monedas fuertes eran relativamente
estables y las fluctuaciones eran pequeñas y poco frecuentes. Así, las transacciones de
una empresa en monedas extranjeras eran bastante seguras en términos de tipos de
cambio con otras monedas ya que las devaluaciones de las monedas importantes eran
poco frecuentes y generalmente se preveían. Desde el abandono del Acuerdo de
Bretton Woods, se permite que las monedas floten libremente y los tipos de cambio
fluctúan diariamente. La figura 19-1 muestra la volatilidad que ha ocurrido desde 1973 y
el periodo relativamente estable previo a 1973. No es difícil imaginar los problemas del
riesgo del cambio de las empresas multinacionales que manejan grandes cantidades de
monedas extranjeras en cualquier punto dado.45 Dependiendo del periodo específico de
tiempo, una empresa podría sufrir la pérdida de sumas sustanciales de dinero debido a
42
“Argentina Gets New Currency”, The Wall StreetJournal, 2 de enero de 1992, pág. B2.
Para un resumen detallado sobre los distintos tipos de riesgo monetario con los que se enfrenta una
empresa multinacional, véase Gregory J. Millman, “What Is My Currency Risk?”, The International
Executive, mayo-junio de 1990, págs. 14-19.
44
David F. DeRosa, Managing Foreign Exchange Risk. Strategies for Global Portfolios, Probus Publishing
Company, Chicago, 1991.
45
“How Syntex's Treasury Helps Save on Overseas Purchases”, Business International, 2 de septiembre
de 1991, págs. 313-315.
43
demasiada exposición a las monedas en fluctuación. Hace unos cuantos años,
Lufthansa Airlines se equivocó en los tipos de cambio entre el dólar y el marco alemán y
tuvo que pagar 73 millones de dólares extra por- 20 aviones tipo Boeing 737.46 Los tipos
de cambio flotantes obligaron a todas las empresas a ser especialmente conscientes de
las fluctuaciones del tipo de cambio y del grado de la exposición de su transacción.
FIGURA 19-1 Tipos de cambio de las monedas más importantes con respecto al dólar, 19671991 (porcentaje de las desviaciones con respecto a las paridades del dólar de octubre de
1967, promedio mensual de las cifras diarias*)
La exposición de la transacción ocurre en cualquier momento en el que una
empresa tiene bienes denominados en alguna moneda distinta a la de su país de origen
y espera convertir la moneda extranjera en moneda nacional para obtener un beneficio.
Cuando una empresa estadounidense vende en un país extranjero, algunas veces debe
aceptar el pago en la moneda del comprador para ser competitiva. El vendedor
entonces tiene que cambiar el dinero recibido por dólares. Entre el tiempo en el que se
acuerda el precio y se recibe realmente el pago y se convierte en dólares, la empresa
está expuesta a las fluctuaciones del tipo de cambio, es decir, la empresa experimenta
una exposición de la transacción. Como un ejemplo, supóngase que el 6 de febrero,
46
Bill Black, “Ante Up”, World Trade, agosto-septiembre de 1990, pág. 104.
una empresa estadounidense realiza un contrato para vender 100 gruesas de camisas
occidentales a un comprador japonés por un precio total de 20 millones de yenes. El
precio de la venta está basado en un tipo de cambio de 0.004944 dotares por yen y el
vendedor estadounidense espera obtener 98 880 dólares (20 millones de yenes X
0.004944 = 98 880 dólares) como pago. El comprador japonés ha exigido que la venta
se cotice en yenes. Cuando la empresa celebra el contrato de la venta, ha incurrido en
una exposición de la transacción; es decir, hasta que cierre el contrato y convierta los
yenes en dólares correrá el riesgo de una pérdida (si el tipo de cambio del dólar por yen
es más bajo que cuando la empresa cambie el yen por dólares). Durante el tiempo de
exposición -entre el 6 de febrero y el 6 de julio del mismo riño en que se recibe el pagoel tipo de cambio del dólar estadounidense cambió de 0.004944 dólares por- yen a
0.004379 dólares por yen. Con base en el tipo de cambio existente en el momento en
que la empresa recibe los 20 millones de yenes y los convierte en dólares, la empresa
recibiría sólo 87 580 dólares (20 millones de yenes X 0.004379 = 87 580 dólares) a
cambio, perdiendo por lo tanto 11 300 dólares sobre el valor anticipado de venta de 98
880 dólares.47
Las monedas del mundo. Las empresas globales deben plantear los riesgos, financieros que surgen de la
inflación económica, los tipos de cambio variables y la inconvertibilidad de la moneda local. (Copyright ©
Mike Kidulich/Nawrocki Stock Photo, Inc. Todos los derechos reservados)
47
La empresa podría recibir un beneficio súbito si el tipo de cambio del dólar fuese más alto en el
momento del cambio final. Si el tipo hubiera subido a 0.005110 dólares por yen, entonces la empresa
habría tenido una ganancia inesperada de 3320 dólares. Debido a que la mayoría de las empresas no
están interesadas en la especulación sino en la protección de sus beneficios esperados, el miedo de
pérdida es muchó más grande que la expectativa de ganancia y por lo tanto prefieren protegerse contra
una pérdida a expensas de un beneficio súbito potencial.
En las transacciones a largo plazo
fluctuaciones en el tipo de cambio pueden
exceder por mucho el beneficio de una
siguiente ejemplo del costo de dinero
fuertemente.
(aun en aquéllas a dos o tres años), las
tener efectos extremos y a veces pueden
transacción determinada. Considérese el
en un mercado monetario que fluctúa
22 de julio de 1991
La empresa estadounidense obtiene un préstamo de 10 000 000 de
libras esterlinas. La tasa de interés: 14 por ciento. Tipo de cambio: 1
libra esterlina = 1.5990 dólares. La empresa asegura 15 990 000
dólares.
21 de julio de 1992
La empresa estadounidense debe 11 400 000 libras esterlinas. El tipo
de cambio: 1 libra esterlina = 1.7093 dólares. La empresa
estadounidense requiere 19 486 020 dólares.
Costo de la transacción 3 496 020 dólares para utilizar 15 990 000 por un año. El costo
efectivo en dinero es del 21.86 por ciento en un año.
Debido a la exposición del tipo de cambio, un préstamo que se esperaba costaría
un 14 por ciento se incrementó a una tasa del 21.86 por ciento, un incremento
sustancial en el costo de los negocios.
La exposición de la transacción ocurre cuando una empresa:
1. Tiene valores en una moneda que espera convertir en otra para obtener un
beneficio.
2. Tiene valores denominados en una moneda que debe convertirse en otra a un
valor esperado.
3. Pide dinero prestado en una moneda que, cuando se paga, debe cambiarse para
realizar el pago.
4. Compra bienes para revender en una moneda, los vende en otra y necesita
convertir las precedentes en una tercera moneda para obtener los beneficios
planificados.
Una empresa multinacional grande puede encontrar varias o todas estas
situaciones en el curso de la actividad empresarial normal.48 La mayoría de las
empresas trata de minimizar los riesgos de cambio. La forma más obvia es exigir el
pago en la moneda del país de origen, pero competitivamente no siempre es posible.
Cuando una empresa exige el pago en la moneda del país de origen, el riesgo del
cambio se pasa al comprador, quien entonces está expuesto de manera similar. En un
mercado de cambio fluctuante como el que ha existido desde inicios de los 70, existe
una tendencia a que cada parte de una transacción intente pasar el riesgo del cambio a
la otra. Así, la demanda para que el pago se realice en la moneda del vendedor no
siempre puede ser posible. Los métodos más formales para evitar el riesgo se analizan
en la siguiente sección de gestión de los riesgos financieros.
LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS FINANCIEROS
Cuando los riesgos financieros se incrementan, las empresas dejan de hacer
negocios en estas situaciones de alto riesgo o buscan formas para minimizar la pérdida
potencial. Existen varias herramientas disponibles para gestionar los riesgos, aunque
ninguna proporciona una protección perfecta.49
Pueden disminuirse los riesgos comerciales y políticos a través de organismos
gubernamentales estadounidenses. Los principales organismos son: (1) Overseas
Private Investment Corporations (OPIC), (2) The Foreign Credit Insurance Association
(FCIA) y (3) el Export-Import Bank (Eximbank). La OPIC y el Eximbank proporcionan
48
“How a Large German MNC Diversifies Its Forex Risks”, Business International, 4 de noviembre de
1991, págs. 369-370.
49
“Currency Management: A Zero-Sum Game on Strategic Opportunity?”, Business International, 30 de
septiembre de 1991, pág. 331.
seguro contra pérdidas no comerciales que surjan de actividades políticas tales como la
expropiación, la guerra, la revolución, la inconvertibilidad de la moneda y la
insurrección. El interés de la OPIC está en los países en desarrollo, mientras que
Eximbank proporciona asistencia para casi todas las naciones consideradas como
amistosas con Estados Unidos. Además, el Eximbank participa con la FCIA para
proporcionar seguros contra la falta del pago y otras pérdidas comerciales.
La protección contra los riesgos que resultan de las fluctuaciones del tipo de
cambio no existe en ningún organismo gubernamental. Sólo se consigue a través de
una gestión eficiente de riesgos financieros. Algunas empresas evitan riesgos al
rechazar la realización de transacciones que no están denominadas en la moneda del
país de origen, otras aceptan las consecuencias de las oscilaciones de la moneda como
una condición para realizar negocios. Y, de manera creciente, un gran número de
empresas pasa el riesgo a una tercera parte a través de las operaciones de cobertura.50
Operaciones de cobertura
Las operaciones de cobertura (hedging) en dinero no son esencialmente distintas
de las de cualquier otra operación de cobertura en el mercado. Consisten en una venta
adelantada de dólares por una moneda que está en peligro de devaluación.
Con referencia al ejemplo anterior de la empresa estadounidense que vendió 100
gruesas de camisas occidentales a un comprador japonés y perdió 11 300 dólares como
resultado de un cambio adverso en el valor del yen, existen varios pasos que pudieron haberse
dado para evitar o minimizar tal pérdida. Si los japoneses no hubieran insistido en pagar en
yenes, el vendedor podría haber recibido el pago en dólares y no haber sufrido pérdida alguna,
o el vendedor podría haber incluido una cláusula en el contrato que estipulara un ajuste si el
valor de la moneda cambiaba en más de una cantidad estipulada. Otra posibilidad habría sido
incrementar el precio de venta en un porcentaje como anticipo a la pérdida potencial. Ninguno
de estos pasos es usual en un mercado altamente competitivo. Otra alternativa es proteger el
riesgo aun cuando las operaciones de cobertura en bolsa no aseguran una protección
completa. Debido a que el International Monetary Market (IMM) de Chicago comenzó el
comercio de futuros en divisas, existe una oportunidad viable de comprar contratos a futuro en
la mayoría de las monedas importantes del mundo ya sea directamente en el mercado de
dinero o a través de la división comercial internacional de un banco importante.
Las mismas técnicas que se utilizan para comprar a futuro en trigo, frijol de soja y
ganado pueden utilizarse para reducir los riesgos asociados con las fluctuaciones en los
valores de las monedas. El proceso consiste en equilibrar el riesgo en el que se incurre
en la venta real al comprar un contrato a futuro en esa moneda. Continuando con el
ejemplo previo, si la empresa se hubiera comprometido en una protección a través de
su banco o con una compra directa de un contrato en el IMM, podría haber cubierto la
totalidad o la mayor parte de su riesgo.
Supongamos que el 6 de febrero, cuando la empresa vendió las camisas por 20
millones de dólares con una entrega en mayo y el pago el 6 de julio (del mismo año), la
empresa hubiera decidido proteger el riesgo, utilizando yenes japoneses a futuro. Para
50
Véase, por ejemplo, Otto J. Ruesch, “Protecting Your Profits with Foreign Exchange Procedures”, The
journal of European Business, mayo-junio de 1992, págs. 34-36.
hacerlo, sería necesario realizar dos transacciones en el mercado a futuro. El 6 de
febrero, un contrato del 5 de agosto a futuro por 20 millones de yenes se vende al
precio de 0.004995 dólares por yen.51 En otras palabras, la empresa promete entregar
20 millones de yenes al mercado el 5 de agosto. El valor de este contrato en dólares
estadounidenses es de 20 millones de veces el precio futuro de 0.004995 dólares, para
un total de 99 900 dólares; es decir, por los 20 millones de yenes que acordaron vender
el 5 de agosto esperan recibir 99 900 dólares estadounidenses. En este punto, se dice
que la empresa estará corta en el mercado futuro debido a que ha existido una venta de
yenes que no se recibirán hasta después.
El 6 de julio, cuando la empresa recibe los 20 millones de yenes del comprador
de las camisas occidentales, se hace otro contrato para comprar los 20 millones de
yenes en el mercado a futuro para compensar el contrato a futuro anterior que vence el
5 de agosto. En esta transacción, los compradores pagan 0.004429 dólares por yen,
por un costo total de 88 580 dólares que se entregarán el 5 de agosto. En este punto, la
ganancia o la pérdida de la venta real debe compensarse con la ganancia o la pérdida
de los dos contratos a futuro. La tabla 19-1 resume las transacciones y muestra que el
valor del yen disminuyó durante los cinco meses de la exposición y la empresa perdió
11,300 dólares cuando se cambiaron los yenes (recibidos de la venta real de las
camisas) por dólares. Sin embargo, en los contratos a futuro, la empresa obtuvo un
beneficio de 11,320 dólares, que pueden utilizarse para compensar la pérdida de
11,300 dólares y pagar las comisiones por las transacciones, protegiendo así el precio
original de venta de 98,880 dólares.
51
Un contrato del 5 de agosto a futuro se compró para tener algún grado de seguridad debido a que no
existía garantía alguna de que el pago se realizara exactamente el 6 de julio. Si la empresa hubiera
querido, el contrato a futuro se habría hecho para el 6 de julio.
Los bonos de la CE. serán un instrumento financiero importante conforme Europa se integre financiera
mente. (Cortesía de la Delegación de la Comunidad Europea, Washington, D.C.)
Si el valor del yen se hubiera incrementado durante el tiempo de exposición, el
contrato original habría generado un beneficio súbito y los contratos a futuro habrían
generado una pérdida. En tales circunstancias, los beneficios súbitos se habrían
utilizado para compensar la pérdida en los contratos a futuro. La razón por la que se
protege una empresa es que los incrementos y disminuciones en el valor de la moneda
no pueden predecirse y, debido a que las empresas generalmente no están en el
negocio de la especulación, renuncian a los beneficios súbitos potenciales con tal de
proteger sus beneficios empresariales normales.
Las operaciones de cobertura no siempre otorgan una protección completa
contra los cambios de precios ni son siempre tan simples como en el ejemplo indicado.
Algunas veces los factores obran para impedir que una cobertura ofrezca una
protección completa o proporcione el pequeño beneficio como se señaló en el ejemplo.
La razón principal por la que no existe una protección perfecta (es decir, una protección
con la que el pago inmediato y los resultados a, futuro serían los mismos) es que la
extensión entre el pago inmediato y los mercados a futuro no siempre se desplazan a la
misma tasa. Los dos precios pueden desplazarse en la misma dirección pero en grados
distintos y a distintas velocidades. Así, una empresa que se protege puede recibir un
beneficio inesperado o incurrir en una pérdida inesperada. Sin embargo, en las
situaciones en las que los tipos de cambio fluctúan, los beneficios o las pérdidas son
comparativamente menores que lo que serían sin la operación de cobertura.52
52
Para un análisis completo sobre el manejo de riesgo financiero, véase David K. Eiteman y Arthur 1.
Stonehill, Multinational Business Finance, 6a. ed., Reading, Mass., Addison-Wesley, 1969.
Opciones en divisas
Además de la compra de futuros en divisas para protegerse contra el riesgo del
cambió, la empresa internacional tiene la alternativa de comprar opciones en divisas.
Una opción es un acuerdo entre dos partes en el cual una parte otorga a la otra el
derecho, pero no la obligación, de comprar o vender moneda extranjera en condiciones
específicas. Con un contrato a futuro, existe una obligación de vender o comprar
moneda extranjera. El mercado de la opción de divisas funciona en gran parte de la
misma forma en que funcionan las opciones para mercancías o los valores. Aunque
comprar opciones para protección puede ser a menudo más costoso que comprar
contratos a futuro, existen circunstancias en las que sería mejor protegerse con
opciones. Debe consultarse al departamento internacional de un banco importante ya
que la protección con contratos a futuro o con las opciones es un proceso financiero
complicado.
Unidad Monetaria Europea
Parte de la volatilidad de las monedas europeas puede minimizarse al denominar
los contratos en la Unidad Monetaria Europea (ECU, del inglés European Currency
Unit). El ECU, originalmente introducido en 1975 como la Unidad Europea de Valor,
representa un compuesto de 12 monedas europeas (tabla 19-2). El ECU se desarrolló
para promover la estabilidad europea entre las monedas europeas. Creado
originalmente como una unidad de valor para los bancos centrales de los países
miembros de la CE y como una unidad de valor para todos los propósitos
presupuestarios de la CE, gradualmente se convirtió en un medio de pago privado. El
ECU se puede convertir libremente en todas las monedas importantes y se utiliza para
establecer precios, facturar y cerrar transacciones que impliquen bienes y servicios. Las
tarjetas de crédito, los cheques de viajero y las cuentas del cliente en ECU también
están disponibles.
La ventaja principal del ECU es la estabilidad relativa de cualquiera de las
monedas europeas importantes. Debido a que existe una estabilidad relativa, los
contratos denominados en ECU tienen potencialmente un riesgo financiero menor que
los contratos denominados en cualquiera de las monedas incluidas en la determinación
del ECU. Pueden comprarse contratos futuros en ECU para adelantar la compra y la
protección.
TABLA 19-2 Unidad Monetaria Europea (ECU)
Desde su nacimiento, el ECU continúa ganando importancia en las transacciones
comerciales pero, con excepción de las monedas de oro y plata de Bélgica, no existen
monedas ni billetes. Esto cambiará pronto como resultado de un acuerdo entre los 12
miembros de la CE para establecer una Unión Monetaria Europea. En una reunión en
Maastricht, los 12 acordaron establecer una moneda común y un banco central para fin
de siglo. A pesar de que existen problemas serios que todavía deben resolverse y el
tratado de Maastricht está en duda, muchos creen que una moneda única “es ahora un
hecho” y los primeros billetes de ECU podrían emitirse incluso en 1994. La unión
monetaria es casi inevitable para que se complete la unificación de Europa.
INVESTIGACIÓN DE NEGOCIOS
La información es necesaria en todos los niveles de control.
La investigación de negocios se emprende para reducir incertidumbres en el
proceso de decisión, ampliar o reducir las alternativas en consideración y evaluar los
méritos de los programas ,,¡,,entes. Entre los esfuerzos por reducir incertidumbres está
el intento de responder a preguntas como estas: “¿Puede contratarse a personal
calificado?” “¿permitirá el ambiente económico y político una certidumbre razonable en
las operaciones?” Las opciones podrían aumentar mediante el planteamiento de la
pregunta “¿Dónde encontrar posibles nuevas fuentes de fondos o ventas?” O también
disminuir con esta otra: “¿Cuál de las opciones ofrece los costos de operación más
bajos?” La evaluación y el control mejoran, través de la evaluación del desempeño
presente y pasado: “¿Atiende el distribuidor cuentas suficientes?”, “¿cuál es nuestra
participación de mercado?” Es evidente que son muy numerosos los detalles que, de
estudiarse, resultarían útiles para el cumplimiento de los objetivos de la compañía.
¿CUÁNTA INVESTIGACIÓN?
Las compañías deben comparar el costo de la información con su valor.
Es raro, si no imposible, que una compañía obtenga toda la información con la
que sus administradores desearían contar. Esto se debe en parte a las restricciones de
tiempo, dada la posibilidad de Chile mercados o materias primas deban asegurarse
antes de que los competidores competidores logren controlarlos. Además, los contratos
que implican la presentación de ofertas o propuestas suponen por lo general una fecha
límite. El costo de la información es otro actor por tomar en cuenta. Cuanto mayor sea
el área considerada en las decisiones internacional es, mayores serán también las
alternativas y complejidades; así, conviene limitar el Virado de información por reunir.
Esto es posible estimando los costos de recopilación de datos, así como los probables
beneficios de éstos en términos de mayores ingresos o menores costos. De esta
manera, tina compañía puede clasificar sus proyectos de investigación con base en el
retorno esperado de los costos de recopilación de datos.
Problemas con los datos
La falta, obsolescencia e imprecisión de datos sobre muchos países son la causa
de la enorme dificultad y alto costo de la realización de investigaciones. Además, las
discrepancias entre los datos generan incertidumbres sobre algunas situaciones. De
acuerdo con las estadísticas comerciales oficiales estadounidenses, por ejemplo, el
desequilibrio comercial de Estados Unidos con China ascendió en 1994 a 30,000
millones de dólares, mientras que las cifras oficiales chinas fueron de 7,400 millones.
En la mayoría de los países industriales, como Estados Unidos, los gobiernos recopilan
datos demográficos y de compras sumamente detallados, los cuales se hallan a
disposición de cualquier compañía o individuo a bajo costo. (Pero incluso en Estados
Unidos se calcula que las cifras referentes al PIB sufren tina subestimación de hasta 15
por ciento, en tanto cine es posible que el margen de error del censo de 1990 equivalga
a entre 4 y 6 millones de personas). Sirviéndose de muestras basadas en la información
disponible, una compañía podría deducir inferencias muy precisas sobre las
dimensiones y ubicación de segmentos del mercado, al menos en referencia a amplias
categorías. En Estados Unidos, el hecho de que tantas compañías se coticen en la
bolsa de valores y deban dar a conocer gran cantidad de información sobre sus
operaciones permite que una compañía esté al tanto de las cualidades y deficiencias de
sus competidores. Además, las compañías pueden echar piano de multitud de estudios
conductuales sobre las preferencias y experiencia de los consumidores
estadounidenses. Con esta información, una compañía puede formular cuestionarios o
pruebas efe mercado dirigidos a una muestra selecta a fin de que las respuestas
indiquen el comportamiento del grupo mayor de interés hacia el cual la compañía
planea destinar sus ventas. Contrástese esta situación con la de un país cuyas cifras
censales, de cuentas de ingresos nacionales y de comercio exterior básicas son
dudosas y en los que no se recolectan datos sobre los gastos de consumo. En esos
países, la actividad empresarial transcurre bajo un velo de discrecionalidad, el
comportamiento de compra de los consumidores sólo sería motivo de especulaciones,
los intermediarios del mercado se niegan a contestar preguntas y quizá se requiera de
costosas investigaciones primarias para el posterior planteamiento de muestras y
preguntas cruciales.
En 1996, veinte países convinieron normas para la recopilación y publicación de
diecisiete categorías de datos en la Internet. Este acuerdo, logrado a través del Fondo
Monetario Internacional (FMI), se derivó de la impresión de que la crisis financiera
mexicana de 1994 bahía podido impedirse si las autoridades financieras internacionales
hubieran dispuesto de mejor y más oportuna información sobre el comercio, la deuda y
las reservas de divisas de México. Es de esperar que otros países se sumen a aquellos
veinte, así sea sólo por las molestias que pueda causar el hecho de no pertenecer a
ese grupo.
Razones de imprecisiones
Las imprecisiones son resultado de
• La imposibilidad de recopilar datos
• Confusiones deliberadas
En la mayoría de los casos, la insuficiencia o imprecisión de los datos qué se dan
a conocer públicamente es resultado de la imposibilidad de muchos gobiernos de
recopilar la información necesaria. Los recursos de los países pobres son tan limitados
que otros proyectos tienen prioridad en el presupuesto nacional. ¿Qué caso tiene
recolectar cifras precisas sobre la tasa de alfabetización, podrían preguntarse los
líderes de un país pobre, si con esos lindos se construirían escuelas para elevar esa
tasa?
El nivel educativo influye en la aptitud de los funcionarios gubernamentales para
actualizar y analizar registros exactos. También factores económicos impiden la
obtención y análisis de registros, dado que es posible que en algunos casos se recurra
a la realización de cálculos manuales en sustitución de costosos sistemas electrónicos
de procesamiento de datos. Esto puede dar como resultado información con años de
retraso antes siquiera de hacerse pública. En definitiva, factores culturales afectan las
respuestas. La desconfianza acerca del uso que se ciará a los datos podría inducir a los
entrevistados a responder incorrectamente, sobre todo si las preguntas se refieren a
detalles financieros.
De igual preocupación para el investigador es la publicación de información
diseñada para persuadir a empresarios de seguir cierto curso de acción. Aun si, no es
intención de la dependencias gubernamentales y privadas publicar declaraciones
falsas; es probable que muchas de ellas sean tan selectivas en los datos que dan a
conocer que generen de este modo impresiones falsas. En consecuencia, es
conveniente que las compañías consideren con cuidado la fuente de tales materiales a
la luz de posibles motivos o sesgos.
Aun así, no todas las inexactitudes se deben a los procedimientos
gubernamentales de recopilación y difusión de datos. Una gran proporción de los
estudios académicos en los que se pretende describir prácticas de negocios
internacionales se basa en amplias generalizaciones quizá extraídas de apenas unas
cuantas observaciones, muestras no representativas y/o cuestionarios mal diseñados.
El deseo y capacidad de los individuos de encubrir datos sobre ellos mismos como los referentes a actividades delictivas no documentadas- podrían distorsionar en
mucho las cifras dadas a conocer públicamente. Las cifras del PIB de Estados Unidos
no incluyen ingresos ilegales de actividades copio el narcotráfico, robos, sobornos y
prostitución. En 1994, por ejemplo, fue imposible recuperar en Estados Unidos más de
160,000 automóviles robados. La mayoría de ellos fueron objeto de contrabando en el
medio Oriente, Europa oriental y América Central. Así, no aparecieron en las cifras de
exportaciones estadounidenses. Además, se calcula que en 1996 el crimen organizado
obtuvo ingresos por un billón de dólares, los cuales tampoco aparecieron en las cuentas
de ingreso: nacionales o aparecieron en otros sectores económicos a causa del lavado
de dinero.
Problemas de comparabilidad
Los problemas de comparabilidad se desprenden de
• Diferencias de métodos de recopilación, definiciones y años base
• Distorsiones en las conversiones monetarias
Una de las variables más importantes que deben considerar los administradores
al contrastar datos de diferentes países es el año en que se efectuó su recopilación.
Censos, cifras de producción, estadísticas comerciales y cálculos a partir de un año
base que se publican en diferentes países cubren periodos diferentes. Así, quizá sea
necesaria que el investigador realice estimaciones de cifras vigentes con base en
índices proyectados de crecimiento.
Asimismo, entre un país y otro prevalecen muchas diferencias de definiciones;
por ejemplo, una categoría en apariencia básica como la de “ingreso familiar” podría
tener significados diferentes dependiendo del país de que se trate. Para comenzar,
parientes como abuelos, tíos y primos pueden incluirse en la definición de “familia”. De
igual manera, en algunos países la alfabetización se define como un nivel mínimo de
escolaridad formal, en otros como el cumplimiento de ciertas normas específicas y en
otros más copio la posibilidad de leer y escribir el propio nombre. Además, ciertos
porcentajes dados a conocer públicamente podrían referirse a la población adulta da la
cual se le concibe en relación con edades diferentes o a la población total. Las
definiciones de reglas de contabilidad como la depreciación también suelen diferir, de lo
que resulta en consecuencia una base de comparación bastante alterada de las cifras
del producto nacional neto entre diversos países.
En ciertos países las entradas de inversión se miden de manera diferente que en
otros. Algunos gobiernos registran el número de proyectos de inversión extranjera.
Otros registran el valor de las inversiones en la moneda local, y otros más las valúan en
dólares estadounidenses u otra importante moneda internacional. Donde se usa el valor
de las inversiones, otra cuestión se refiere a qué tanto del valor total se registra como
“inversión extranjera”. Algunos gobiernos consignan el valor total del proyecto, sin
importar la porción de propiedad o financiamiento local; otros consignan el valor del
capital extranjero invertido, y otros más el porcentaje del proyecto en poder de intereses
foráneos.
Las cifras acerca del ingreso nacional y el ingreso per cápita son muy difíciles de
comparar, a causa de diferencias en cuanto a las actividades que tienen lugar fuera de
la economía del mercado, como las que se realizan en el hogar, las que, por tanto, no
se integran en las cifras de ingresos. El grado en el que la población de un país produce
para el autoconsumo (cultivo de hortalizas, elaboración de pan, costura y corte de
cabello, por ejemplo) distorsiona las comparaciones con otros países en los que se
siguen patrones distintos.
Un problema adicional concierne a los tipos de cambio, los cuales deben
aplicarse para convertir los datos financieros de países a alguna moneda común. Una
apreciación de 10 por ciento del yen japonés en relación con el dólar estadounidense
resultará en un incremento de 10 por ciento en los ingresos per capita de los japoneses
cuando las cifras se refieran en dólares. ¿Esto quiere decir que los japoneses se han
vuelto de pronto 10 por ciento más ricos? Por supuesto que no, ya que sus ingresos en
yenes, que gastan en alrededor de 85 por ciento de sus compras en la economía
japonesa, no han cambiado y, por tanto, no compran más. Y aun si se pasaran por alto
las modificaciones en los tipos de cambio, el poder de compra y el nivel de vida son
difíciles de comparar, dada la gran influencia del ambiente y las costumbres en los
costos. Así, los tipos de cambio constituyen un medio imperfecto para la comparación
de datos nacionales.
Fuentes externas de información
La especificidad y costo de la información varían según la fuente.
A lo largo de nuestras exposiciones acerca de las oportunidades, costos y
riesgos nos hemos referido a variables que suelen ser de utilidad en el análisis o
estudio final de decisiones sobre la ubicación. También hemos aludido a muchas de las
fuentes de información sobre esas variables, como publicaciones con información de
evaluación de riesgos. No obstante, es imposible incluir aquí una lista exhaustiva de
fuentes de información o explicaciones sobre algo más que una muestra de fuentes, ya
que en total son demasiadas. Por ejemplo, una búsqueda de rutina en Internet suele
ofrecer miles de fuentes, en tanto que, por su parte, LEXIS-NEXIS proporciona citas
textuales íntegras de alrededor de 5,000 fuentes. No obstante, en nuestro sitio Web
hemos organizado el material en forma lógica para auxiliarlo en sus proyectos de
investigación. Sin por ejemplo, se dirige usted a nuestra página Web y hace clic en
“Starting Points”, encontrará abundantes y útiles ligas con fuentes gubernamentales,
organizaciones comerciales, organizaciones internacionales, publicaciones de negocios
y otros sitios.
A continuación destacaremos los principales tipos de fuentes de información en
términos de su exhaustividad, confiabilidad y costo.
Informes individualizados
En la mayoría de los países existen compañías de investigación de mercado y
consultoría de negocios que realizan estudios a cambio del pago de una cuota. Por
supuesto, la calidad y costo de estos estudios varía con gran amplitud. Se trata por lo
general de la fuente de información más costosa, ya que en razón de su carácter
individual es imposible distribuir el costo entre varias compañías. Sin embargo, el hecho
de que el cliente pueda especificar la información que desea suele justificar el gasto.
Estudios especializados
Algunas empresas dedicadas a la investigación elaboran estudios muy
específicos que ofrecen en venta a cualquier compañía interesada a costos mucho
menores que los de los estudios individualizados. Estos estudios especializados se
editan en ocasiones bajo la forma de directorios de compañías que operan en un lugar
determinado, quizá con información financiera o de otro tipo acerca de ellas. También
podrían referirse a los negocios que se realizan en ciertos sitios, modalidades de
negocios productos específicos. Es posible combinar asimismo cualesquiera de estos
elementos; por ejemplo, un estudio podría tratar acerca del mercado de autopartes
importadas de Alemania.
Compañías prestadoras de servicios
La mayoría de las compañías que prestan servicios a clientes internacionales
bancos, agencias de transporte o despachos de contadores por ejemplo publican
informes a disposición de posibles clientes. En ellos se aborda por lo común la
realización de negocios en un área dada o alón tema específico de interés general,
como leyes sobre impuestos o marcas registradas. Puesto que su intención es llegara
un amplio mercado de compañías, estos informes carecen de la especificidad que una
empresa desearía para tomar una decisión definitiva. Aun así, serán parte de los datos
contenidos en ellos brindan útil información de antecedentes. Apunas compañías
prestadoras de servicios también ofrecen opiniones informales sobre aspectos como el
prestigio de posibles socios y los nombres de personas por contactar en una compañía.
Organismos gubernamentales
Los gobiernos y sus dependencias representan otra fuente de información. Los
informes estadísticos que éstos publican varían en cuanto a su tema, cantidad y calidad
de acuerdo con el país de que se trate. Cuando un gobierno u organismo
gubernamental desea estimular la actividad empresarial extranjera, el monto de
información que proporciona suele ser importante. El Departamento de Comercio de
Estados Unidos, por ejemplo, no sólo recopila datos básicos como noticias y
reglamentaciones de países extranjeros e información sobre ubicaciones específicas de
producción en el Banco de Datos del Comercio Nacional (National Trade Data Bank),
sino que además ayuda a concertar citas con empresarios del exterior.
Organizaciones internacionales
Numerosas organizaciones cuentan con el apoyo de muchos países. Entre ellas
están la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la Organización Mundial de
Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Unión Europea (UE). Todas ellas
cuentan con grandes departamentos de investigación en los que se compilan
estadísticas básicas y se elaboran informes y recomendaciones sobre tendencias y
problemas comunes. Muchos bancos internacionales de desarrollo contribuyen incluso
al financiamiento de estudios cíe factibilidad de inversión.
Asociaciones gremiales
Las asociaciones gremiales relacionadas con diversas líneas de productos
recopilan, evalúan y difunden una amplia variedad de datos acerca de factores técnicos
y competitivos de la industria. Muchos de esos datos se dan a conocer en las
publicaciones de las propias asociaciones; otros pueden estar al alcance o no de
quienes no son miembros de ellas.
Compañías prestadoras de servicios de información
Varias compañías disponen de servicios de obtención de información que
cuentan con bases de datos procedentes de cientos de fuentes, entre ellas muchas de
las ya descritas. Mediante el pago de una cuota, o en ocasiones gratuitamente en
bibliotecas públicas, una compañía llega a tener acceso a esos datos computarizados y
solicitaría una impresión inmediata de los estudios de su interés.
Internet
Las publicaciones impresas vienen convirtiéndose en archivos con información
más extemporánea de la que se consigue en Internet. Esto se debe a que los cambios
se registran de inmediato en Internet, en tanto que para conocerlos a través cíe
publicaciones periódicas es preciso que antes éstas se impriman, distribuyan,
cataloguen y almacenen. La cantidad de materiales disponibles en Internet y la World
Wide Web aumenta a toda velocidad; aun así, encontrarlos sigue siendo un poco
complicado, dadas las demoras en su catalogación. No obstante, el uso de Internet en
la investigación de negocios internacionales será cada vez mayor. A lo largo de este
libro, por ejemplo, hemos ofrecido útiles direcciones de Interno y Web para la obtención
de información puesta al día.
Generación interna
Es probable que las EM deban efectuar por sí mismas numerosos estudios en el
exterior. A veces el proceso de investigación consistirá en apenas la realización de
agudas observaciones y abundantes preguntas. Los investigadores pueden informarse
de este modo del tipo de mercancías disponibles, de quiénes y dónde compran, de los
puntos de distribución poco conocidos y de la competencia. En algunos países, por
ejemplo, la competencia en el campo del vestido tal vez proceda de la confección de
prendas en casas particulares, no de los comercios establecidos. Asimismo, la
competencia en el ramo de las aspiradoras puede darse entre los miembros del gremio
laboral de la limpieza acostumbrados al Liso de otros utensilios, no entre las compañías
fabricantes de aparatos electrodomésticos. El contrabando de venta subrepticia llega a
competir con los productos de producción local. Los métodos tradicionales de análisis
no permitirían conocer estos hechos. En muchos países, incluso los bancos deben
atenerse en mayor medida al prestigio de los clientes que a los estados financieros de
éstos. Interrogatorios inteligentes llegan a ofrecer resultados muy interesantes. Sin
embargo, no siempre es posible realizarlos. Por ejemplo, la Barbicon Malt with Lemon
de Bass se vende muy bien en Arabia Saudita, y la compañía cree, aunque no ha
podido comprobarlo, que el consumo es principalmente femenino. La incertidumbre se
debe a la imposibilidad de crear grupos enfocados para hablar acerca de productos,
recurrió a directorios telefónicos para la realización de encuestas aleatorias, interceptar
a desconocidos en las calles o tocar a la puerta de residencias.
A menudo las compañías deben ser muy imaginativas, observadoras o ambas
cosas. Por ejemplo, una compañía elaboradora de bebidas gaseosas deseaba
determinar su participación de mercado en relación con sus competidores en el
mercado mexicano. Los intentos de la dirección por realizar estimaciones a partir de los
centros de distribución fueron infructuosos, ya que la distribución se hallaba muy
dispersa. La compañía dedujo dos alternativas, ambas factibles: la compañía fabricante
de tapas de botella estaba dispuesta a revelar cuántas de éstas vendía a cada uno de
sus clientes, mientras que las aduanas proporcionarían datos sobre el volumen de
importación de concentrados de cada competidor.
INSTRUMENTOS PARA LA COMPARACIÓN DE PAÍSES
Análisis del medio ambiente
Las compañías internacionales se han vuelto muy refinadas en su análisis del
medio ambiente, la evaluación sistemática de las condiciones externas que pueden
afectar sus operaciones. Por ejemplo, una compañía podría evaluar las actitudes
sociales susceptibles de presagiar cambios leales. La mayoría de las EM cuentan con
al menos un ejecutivo encargado de la realización permanente de análisis del medio
ambiente. Las compañías más avanzadas vinculan este análisis con el proceso de
planeación e integran su información mundial. La información que más se persigue por
medio del proceso analítico es de carácter económico y competitivo, información para la
que las compañías dependen sobre todo de sus administradores en el exterior.
Matrices
Las matrices son instrumentos que
•
Pueden revelar condiciones aceptables o inaceptables
•
Permiten la clasificación de países de acuerdo con variables importantes
Las matrices suelen ser de gran utilidad para comparar a países en relación con
factores considerados importantes, cualesquiera que éstos sean. La tabla 13.2 es un
ejemplo de matriz con información dividida en tres categorías. Ciertos países pueden
ser eliminados de inmediato de toda consideración en caso de que sus características
resulten inaceptables para quienes toman decisiones. Estos factores se encuentran en
la primera categoría de variables, en la cual se ha eliminado al país I valores y
ponderaciones se asignan a otras variables para clasificar a los países de acuerdo con
atributos importantes para quienes toman decisiones. En la tabla, por ejemplo, el país II
destaca gráficamente como de alto rendimiento-bajo riesgo, el país III como de bajo
rendimiento-bajo riesgo, el país IV como de alto rendimiento-alto riesgo y el país V
como de bajo rendimiento-alto riesgo.
Tanto las variables como las ponderaciones variarán por producto y compañía,
dependiendo de la situación interna de ésta y sus objetivos. La técnica de elaboración
de matrices es muy útil incluso cuando no se realizan análisis comparativos; una
compañía puede determinar un pontaje mínimo necesario para la inversión de recursos
adicionales o el compromiso de nuevos fondos en un estudio de factibilidad más
detallado. No obstante, la creación de matrices suele ser laboriosa a medida que el
número de variables se incrementa. Además, a pesar de su utilidad para efectos de
clasificación, a menudo ocultan las interrelaciones entre países.
Matriz de oportunidad-riesgo
Con una matriz de oportunidad-riesgo, una compañía puede
•
•
•
Decidir indicadores y ponderarlos
Evaluar a cada país de acuerdo con los indicadores ponderados
Trazar los resultados para determinar las posiciones relativas
Para mostrar con más claridad la síntesis de los datos que: se pueden ilustrar
con una matriz, trazaremos el riesgo en un eje y la oportunidad en el otro, técnica que
utilizan muchas compañías, como Borg-Warner. La figura 13.5 es un ejemplo
simplificado en el que sólo se ha incluido a seis países. La matriz indica que la
compañía en cuestión cuenta con operaciones en cuatro de esos países (todos salvo
los países A y E). De los (los países no explotarlos, el país A ofrece bajo riesgo pero
también escasa oportunidad, mientras que el país E ofrece bajo riesgo y abundante
oportunidad. Si se dispone de recursos por invertir en una nueva zona, el país E parece
una apuesta mejor que el país A. En lo que respecta a los otros cuatro países, se han
hecho grandes compromisos en el país F, medianos en los países C v D y pequeños en
el país 13. En el horizonte temporal futuro que se examina, todo indica que el país p
ofrecerá bajo riesgo y abundante oportunidad. Se espera que la situación del país D
mejore durante el periodo estudiado; la situación del país C está deteriorándose, y la
del país 13 parece mixta (ofrecerá mejores oportunidades, pero también mayor riesgo).
Obsérvese que los promedios mundiales empleados para efectos de comparación
también cambian durante el periodo analizado. Esta matriz es importante como
indicación de la ubicación de un país en relación con otros.
Tabla 13.2 Matriz simplificada para la comparación de países en relación con la penetración de
mercado
Los encargados de tomar decisiones pueden elegir las variables por incluir en la matriz; esta tabla es sólo
un ejemplo. Cabe señalar también que quienes toman decisiones conceden mayor importancia a algunas
variables que a otras. Aquí se elimina de inmediato al país I ya que la compañía sólo acudirá a donde se
le permita una propiedad de ciento por ciento. De acuerdo con las estimaciones, los países II y IV ofrecen
el rendimiento más alto, y los países II y Ill el riesgo más bajo.
Figura 13.5 Matriz de oportunidad-riesgo
Los países por encima de la inca de guiones horizontal ofrecen menos riesgo y los ubicados a la derecha
de la línea de guiones vertical ofrecen mayor oportunidad que el promedio mundial vigente. Las líneas
punteadas representan una proyección del promedio mundial de estas variables en el futuro. El país D
ofrece por lo pronto un riesgo superior al promedio; en el futuro, su riesgo será menor que el del
promedio mundial proyectado.
Pero, ¿cómo Se trazan los valores en una matriz e este tipo? Corresponde a la
compañía determinar qué factores son indicadores aceptables de riesgo y oportunidad;
luego, los factores elegidos deben ponderarse según la importancia due se les atribuye.
Por ejemplo, en el eje e riesgo una compañía podría conceder 40 por ciento (0.4) a la
ponderación del riesgo de expropiación, 25 por ciento (0.25) a los controles cambiarios,
20 por ciento (0.2) a disturbios civiles y terrorismo y 15 por ciento (0. 15) a modificación
del tipo de cambio, lo que resultaría en una asignación total e ciento por ciento.
Después, cada país se evalúa en una escala del 1 al 10 respecto e cada variable; 10 es
la calificación más alta y 1 la más baja. El resultado de cada variable se multiplica por la
ponderación asignada a ella. Por ejemplo, si al país A se le otorga una calificación de 8
en la variable de riesgo de expropiación, 8 se multiplica por 0.4, lo que da como
resultado 3.2. Se suman entonces todos los resultados de las variables de riesgo del
país A, con lo que se determina su posición en el eje de riesgo. Con un procedimiento
similar se determina la posición gráfica del país A en el eje de oportunidad. Una vez
determinados los resultarlos de cada país, la dirección puede deslucir el pontaje
promedio de riesgo y de oportunidad, para lo cual la matriz se divide en cuadrantes.
Uno e los elementos claves e este tipo de matriz, el cual en ocasiones se ignora
en la práctica, es la proyección de la posición Futura de los países. La utilidad de la
proyección de esa posición resulta obvia, siempre y cuando las proyecciones sean
realistas. Por lo tanto, conviene disponer de pronósticos elaborados por expertos no
solo en países, sino también en métodos de pronóstico.
PROBLEMAS ÉTICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los mercados se desplazan de un país a otro no sólo a causa de los ciclos de
vida de los productos, sino también de condiciones cambiantes que pueden afectar en
forma desigual a la demanda. Las compañías incrementan su capacidad competitiva al
preferir mercados con grandes perspectivas de crecimiento. Cuando las perspectivas
de crecimiento de ventas se deben a condiciones del ciclo de vida del producto o
condiciones económicas generales, las compañías tienen pocos, si es que alguno,
motivos de preocuparse por cuestiones éticas. Sin embargo, algunas compañías han
recibido críticas por promover en el extranjero productos potencialmente peligrosos
cuando la demanda interna decrece. Por ejemplo, en Estados Unidos se prohibió el uso
del insecticida DDT por razones ecológicas, a pesar de lo cual compañías
estadounidenses lo exportan. Asimismo, hace poco descendía en Estados Unidos la
venta de tabaco, dados los daños que causa en la salud y la vigencia en ese país de
restricciones publicitarias; sin embargo, las compañías tabaqueras han respondido a
ello con una muy amplia promoción de los cigarrillos en países en desarrollo, cuyos
mercados van en ascenso. Al término de la Guerra Fría, los contratistas de defensa de
Estados Unidos prestaron mayor interés al exterior, donde prevalecían numerosos
regímenes represivos o conflictos susceptibles de profundos agravamientos. Los
relativistas sostienen que sería inmoral prohibir las ventas de esas compañías. Un
factor que viene a complicar aún más las cosas es que en ocasiones las condiciones
imperantes en el exterior varían a tal punto que sería necesaria modificar las
restricciones de productos.
A veces se ha criticado a las EM por hacer todo tipo de negocios en países con
regímenes represivos sobre la base de que su presencia en ellos fortalece a tales
gobiernos. Lo cierto es que las EM prefieren ubicarse en lugares en los que se dispone
de una fuerza de trabajo pacífica, característica que suelen fomentar los regímenes
represivos; por lo tanto, la IED tiende a incrementarse cuando una dictadura, en
especial una militar, ejerce el poder en un país. También en este caso entran en juego
los puntos de vista de relativistas y normativistas.
Las EM han justificado sus inversiones extranjeras con el argumento sobre todo
de que con ellas promueven eficiencias globales por efecto de la producción de bajo
costo y la elevación de las ventas. Pero la incursión en ciertos mercados extranjeros
tiene por motivo común lo que de otro modo constituiría una ventaja para un
competidor. Por ejemplo, Caterpillar estableció operaciones en Japón, mercado
originario de Komatsu, su principal competidor global. Esta acción supuso la reducción
de las utilidades de Komatsu en Japón, las cuales habían representado hasta entonces
80 por ciento del flujo de efectivo mundial de esta compañía, cuya expansión en el
exterior, además, también se dificultó.53 Una medida de ese tipo podría justificarse en
términos competitivos, pero no desde la perspectiva de la eficiencia global. ¿Es ético
proceder de esa manera? ¿En realidad a Caterpillar le interesa obtener utilidades en
Japón? ¿Qué sucedería si una acción de este tipo provocara la reducción de la
competencia en Estados Unidos?
De igual manera, las EM suelen responder a las restricciones comerciales
nacionales insertándose en el interior mismo de los territorios protegidos por barreras
arancelarias. De hecho, en PMD a veces negocian posiciones monopólicas al amparo
de esas barreras. Su argumento es que de otro modo perderían mercados, pero es
difícil justificar estas decisiones con base en la eficiencia global. Esto plantea el dilema
de silos países deben regular la lED en pro de la eficiencia global o si se debe seguir
permitiendo que cada país proteja sus propios intereses en la competencia por la IED.
Matriz de atractivo del país-capacidad de la compañía
La matriz de atractivo del país-capacidad de la compañía revela la adecuación del producto de una
compañía a un país.
En otro método matricial de uso común se pone de relieve la ventaja en un producto específico de la compañía país por país. Este método se explicó brevemente en el caso sobre
Ford. Esta compañía lo emplea, por ejemplo, en relación con sus operaciones de producción de
tractores. En la escala de atractivo del país, lord clasifica a los países de mayor a menor
atractivo en referencia específica a tractores; en la escala de capacidad de la compañía,
clasifica su capacidad competitiva en tractores por país. EI procedimiento de clasificación es el
mismo que el de la matriz de oportunidad-riesgo. La escala ponderada de atractivo del país que
utiliza Ford incluye variables como magnitud del mercado, crecimiento del mercado, control de
precios, trámites, requerimientos de contenido local y exportación, inflación, balanza comercial y
estabilidad política. Su escala ponderada de capacidad de la compañía incluye participación de
mercado, posición de participación e mercado, adecuación del producto a las necesidades del
país, utilidades absolutas por unidad, porcentaje e las utilidades en relación con los costos,
calidad de la distribución de la compañía en comparaeión con los competidores y ajuste del
programa de promoción de la compañía con el país en comparación con los competidores.
La figura 13.6 ilustra este tipo de matriz en relación con la expansión del
mercado antes de efectuado el trazo correspondiente a los países. La compañía debe
hacer todo lo posible por concentrar sus actividades en los países que aparezcan en el
extremo superior izquierdo de la matriz y por apropiarse de tantas acciones copio pueda
en las inversiones previstas en ellos. En esta posición, el atractivo del país es el más
alto y la compañía dispone de la mayor capacidad competitiva para explotar las
oportunidades presentes. En el extremo superior derecho, el atractivo del país también
es alto, pero la capacidad competitiva e la compañía es débil respecto de esos
mercados, debido quizá a que carece del producto indicado. Si el costo no es excesivo,
la compañía podría intentar tul mayor predominio en esos mercados mediante la
corrección de su debilidad competitiva. De lo contrario, podría considerar ya sea la
desinversión (inducción de su inversión) o el fortalecimiento de su posición a través de
una sociedad en participación con una compañía de activos complementarios. La desinversión, en vez de la inversión, debe intentarse en los países ubicados en el extremo
inferior derecho e la matriz. En este taso es posible “cosechar” ingresos extrayendo
todo el efectivo que sea factible generar sin reemplazar al mismo tiempo las
instalaciones depreciadas. Aun así, el otorgamiento de licencias no es una opción
despreciable, (lado que de este modo se sacien generar ciertos ingresos sin que la
compañía deba realizar desembolsos de inversión. En otros rubros, la compañía debe
analizar cada situación a fin de determinar el procedimiento a seguir. Se trata de rubros
marginales para los que se requiere de juicios específicos.
Figura 13.6 Matriz de atractivo del país-capacidad de la compañía
Aunque en esta matriz no se ha trazado información sobre países, los que se aparezcan más cerca del
extremo superior izquierdo serían los más deseables para las operaciones y los más cercanos al extremo
inferior derecho los menos deseables.
Aunque este tipo de matriz llega a servir como guía para la toma cíe decisiones,
se Ie debe utilizar con prudencia. En primer término, suele ser difícil distinguir entre el
atractivo de un país y la posición de una compañía. En otras palabras, cabe la
posibilidad de que el país parezca atractivo por la adecuación e la compañía a él. En
segundo, algunas de las acciones recomendadas suponen la adopción de una actitud
derrotista ante la posición competitiva e una compañía. Abundan los ejemplos de
compañías que consolidan su capacidad competitiva en mercados antes dominados por
tus competidor o que pugnan por la obtención de una posición rentable sin ser los
líderes competitivos. En tercero, una compañía podría optar por permanecer en un
mercado para impedir que los competidores se sirvan de su predominio en él para
financiar su expansión a otros.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN O CONCENTRACIÓN
Las estrategias para el cumplimiento definitivo de un alto nivel de compromiso en muchos países son:
• Diversificación: rápido desplazamiento a muchos lugares y posterior y lenta consolidación en
cada uno
•
Concentración: desplazamiento a uno o pocos lugares y rápida consolidación ahí antes de incursionar en otros
• Algún híbrido de las dos anteriores
Un índice creciente de respuesta de ventas favorece la concentración; un índice decreciente de
respuesta de ventas favorece la diversificación.
Una compañía puede establecer en última instancia tanto una presencia como
un compromiso considerables en la mayoría de los países; sin embargo, hay muchas
rutas para llegar a ese punto. Aunque toda inversión en el extranjero implica cierto
grado de diversificación geográfica, se utiliza el término estrategia de diversificación
para describir el extremo en el que una compañía se desplaza con rapidez a casi todos
los mercados extranjeros e incrementa gradualmente sus compromisos en cada uno de
ellos. Esto es posible hacerlo mediante, por ejemplo, la adopción de una política liberal
de otorgamiento de licencias de un producto dado para garantizar que haya de
disponerse de recursos suficientes para la expansión general inicial. A fin de cuentas, la
compañía intensificará su participación a través e la internalization e actividades
cedidas en principio por contrato a otras compañías. En el otro extremo, la estrategia de
concentración implica que una compañía sólo se trasladará a uno o unos cuantos
países extranjeros hasta generar en ellos una posición competitiva y de participación
muy vigorosa. Existen, por supuesto, híbridos de estas dos estrategias; por ejemplo, el
rápido desplazamiento a la mayoría de los mercados, pero el incremento de
compromisos en sólo algunos. En las siguientes subsecciones explicaremos las
principales variables que debe considerar una compañía al decidir qué estrategia
adoptar. (Véase tabla 13.3.)
Tasa de crecimiento en cada mercado
El rápido crecimiento favorece la concentración, ya que las compañías deben usar recursos para
mantener su participación de mercado.
Cuando el índice de crecimiento en cada mercado es alto, por lo general una
compañía debería concentrarse en unos cuantos mercados. Ya que tendrá que
esforzarse mucho para mantener su participación de mercado, además de lo cual con
frecuencia los costos por unidad son menores tratándose del líder en participación de
mercado. Un lento crecimiento en cada mercarlo podría resultar en la obtención por
parte de la compañía e recursos suficientes para crear y mantener una participación de
mercado en varios países.
Tabla 13.3 Factores de producto y mercado que influyen en la decisión entre estrategias de
diversificación y concentración
En caso de prevalecer las condiciones que aparecen bajo el encabezado “Preferencia por la
diversificación si:”, es probable que a una compañía le convenga desplazarse con presteza a muchos
países al mismo tiempo; en caso contrario, podría desplazarse a uno o unos cuantos países hasta
generar allí una presencia sustancial.
Estabilidad de ventas en cada mercado
Como se recordará, en el caso sobre Ford y en una descripción posterior nos
referimos a la uniformación e ganancias y ventas por efecto efe la existencia de
operaciones en varias partes del mundo. Esta uniformación resulta de los avances y
retrocesos de los ciclos económicos. Además, tina compañía con activos y ganancias
en varios países se verá menos alertada por lo que ocurra en uno de ellos; por ejemplo,
una huelga o expropiación afectará a las ganancias de apenas una pequeña porción de
los activos corporativos totales. Además, la apreciación de la moneda de algunos
países podría compensas- la depreciación de otras. Aunque ya demostramos que esta
diversificación suele ser e importancia secundaria como motivación para la expansión
en el extranjero, es de cualquier forma una ventaja adicional e operar en el exterior.
Cuanto más estables sean las ventas y utilidades de un mercado, menos
ventajosa será la estrategia de diversificación. De igual manera, cuanto mayor sea la
interrelación entre los mercados, menor será la uniformidad que pueda alcanzarse
mediante la realización e ventas en cada uno de ellos. Ford, por ejemplo, conseguiría
en apariencia un menor efecto de uniformidad entre Francia y Alemania, dada la gran
interrelación e la economía e estos dos países en el marcó e la UE, que entre
cualquiera de estas dos naciones y Estados Unidos.
Tiempo de adelanto competitivo
Cuanto mayor sea el tiempo de adelanto, es más probable que una compañía emplee una estrategia de
concentración.
La primera compañía en introducirse en un mercado suele obtener ventajas en
términos de reconocimiento de marca y en vista e la posibilidad de vincularse con los
mejores proveedores, distribuidores y socios locales. A esto se Ie conoce como ventaja
de iniciativa, la cual puede ser difícil e contrarrestar por parte de las compañías que se
presentan en segundo términos. Sin embargo, son tantos los recursos que pueden
necesitarse para capitalizar la ventaja de iniciativa que las compañías pueden verse
imposibilitadas e desplazarse con rapidez a muchos mercados. Así, la entrada
secuencial es más común que la entrada simultánea a múltiples mercados. Si una
compañía determina que posee mucho tiempo de adelanto antes ole que los
competidores estén en condiciones e copiar o invalidar sus ventajas, puede mantener el
control de la expansión siguiendo una estrategia de concentración, sin dejar por ello de
superar a sus competidores en otros mercados.
Efectos de goteo
Los efectos de goteo Los efectos de oteo se refieren a aquellas situaciones en las que
el programa de comercialización implantarlo en un país da como resultado el
conocimiento del producto en otros países. Esto puede suceder si por ejemplo, el
producto se promueve en medios de comunicación de alcance internacional, como la
televisión por cable que se difunde en más de un país o la Internet, a la cual se puede
acceder desde cualquier linar del mundo. En estas situaciones, la estrategia e
diversificación ofrece grandes ventajas, ya que es posible llegar a clientes adicionales
con un escaso costo acumulativo adicional.
Necesidad de adaptación del producto, las comunicaciones y la distribución
La adaptación implica costos adicionales para las compañías, puesto que
• Quizá carezcan de recursos para dispersarla en muchos mercados
• Les es imposible alcanzar con prontitud economías de escala por medio de la diversificación
Es posible quo los productos y su comercialización deban alterarse para su venta
en mercados extranjeros. El proceso de adaptación suele ser costoso y puede dar lugar
al surgimiento de dos factores que hagan preferible la adopción e una estrategia e
concentración. En primer término, el aumento de los costos puede limitar los recursos e
que dispone la compañía para su expansión en muchos mercados. En segundo, los
costos fijos en los que se debe incurrir por fuerza e la adaptación no pueden
dispersarse con presteza entre las ventas en otros países como medio para la
reducción e los costos unitarios totales. Ben & Jerry's, por ejemplo, ha adoptado una
estrategia de concentración en su introducción en el mercado inglés, en el que pretende
incrementar la distribución tan rápidamente como le sea posible a fin e cubrir mejor los
elevados costos fijos necesarios para la producción y promoción local de sus helados.
Requerimientos de control de programas
La diversificación suele implicar acuerdos externos que pueden provocar la pérdida de control.
Cuanto más deba controlar tina compañía sus operaciones en un país extranjero,
más probable será que deba idear una estrategia de concentración. Esto se desprende
del hecho e quo la compañía tendrá que emplear más recursos para mantener el
control. Su necesidad e ejercer un alto grado de control puede derivarse e varios
motivos, tales como el temor al surgimiento de un competidor a causa de un acuerdo
externo o la necesidad e brindar una ayuda muy técnica a los clientes.
Grado de restricciones
Las restricciones limitan los recursos e impiden por lo tanto el desplazamiento simultáneo a muchos
sitios.
Las restricciones a las actividades ole una compañía pueden ser internas o
externas. En lo que atañe a la disponibilidad de recursos, por ejemplo, a mayores
restricciones, más probabilidades de estrategia de concentración. Si cierto personal
técnico especializado es el recurso clave para la introducción e un nuevo producto en
mercados extranjeros, su insuficiencia dentro y fuera e la compañía limitará el número
de países a los que ésta puede expandirse con rapidez. O bien, si privan restricciones
al desplazamiento del personal, a la compañía puede dificultársele expandirse con
prontitud a muchos mercados. Ben & Jerry's, por ejemplo, intentó en un principio
introducirse casi al mismo tiempo en los mercados inglés y ruso, pero muy pronto
desmanteló sus operaciones en Rusia. Lino de los administradores de esta compañía
explicó así esa decisión: “Carecemos de personal y recursos. Somos una pequeña
empresa. Basta con comprometer a dos o tres administradores ejecutivos e la
compañía para resentir efectos comprobables en el desempeño de ésta.”
EVALUACIÓN DE PROPUESTAS DE INVERSIÓN
Hasta aquí hemos examinado las oportunidades comparativas en términos muy
generales. Pero en un momento dado una compañía debe realizar un análisis mucho
más detallado de proyectos y propuestas específicos para poder tomar decisiones e
asignación. Como ya se señaló, las compañías se sirven de una amplia variedad de
criterios financieros para evaluar inversiones extranjeras.
Interdependencia de lugares
La derivación de cifras financieras significativas no es sencilla en lo que
concierne a las operaciones en el exterior. Las cifras de utilidades de operaciones
particulares pueden ocultar el verdadero impacto de éstas en las actividades generales
e una compañía. Si una compañía estadounidense estableciera una planta de montaje
en Australia, por ejemplo, las exportaciones de Estados Unidos podrían aumentar o
disminuir por este motivo. Asimismo, esa misma compañía podría construir una planta
en Malasia para producir con base en una fuerza de trabajo de bajo costo; sin embargo,
ello supondría mayores costos de coordinación pata las oficinas generales. O quizá si
construyera una planta en Brasil para suministrar componentes a Volkswagen e Brasil,
aumentarían las posibilidades de que esta compañía realizara ventas a Volkswagen
también en otros países. Como resultado de los proyectos australiano, malayo y
brasileño, la dirección tendría que elaborar supuestos sobre cambios en las utilidades
en Estados Unidos y otras partes.
En la argumentación anterior se parte del supuesto de que mientras que los
rendimientos generales de una compañía son difíciles de calcular, los relativos a la
operación de una subsidiaria se determinan fácilmente. Pero no es así. Gran parte de
las ventas y compras de subsidiarias en el extranjero ocurren con unidades de la misma
compañía matriz. Los precios asignados a estas transacciones afectarán la rentabilidad
relativa de una unidad en comparación con otra. Además, es posible que la base sobre
la cual calcular el valor neto de la inversión extranjera no se estime en términos
realistas, sobre todo si parte del valor neto se fundamenta en bienes de capital
exportados ya obsoletos en el país de residencia y sólo utilizables en el país al cual
fueron embarcados. En caso de establecerse un valor elevado, quizá la compañía
pueda repatriar una mayor porción de sus ganancias.
Toma de decisiones no comparativas
La mayoría de las propuestas se deciden con base en la determinación de “ir o no ir” en caso de que
cumplan criterios de umbral mínimo.
Dado que las compañías disponen de recursos limitados, podría parecer que
crearan un almacén e propuestas de inversión extranjera susceptibles de clasificar con
base en criterios predeterminados. Pero si así fuera, la dirección comenzaría por
asignar recursos a la propuesta de más alta calificación y proseguiría en sentido
descendente hasta que ya no fueran posibles más inversiones. Sin embargo, éste no
suele ser el caso. Lo común es más bien que cada propuesta de inversión se evalúe
por separado, y la decisión que se toma respecto de cada una de ellas se llama
decisión de ir o no ir. Esta decisión suele basarse en un requisito en el sentido que el
proyecto satisfaga algunos criterios de umbral mínimo. Pero desde luego que antes de
que se tome una decisión de ir o no ir, en diferentes momentos de análisis y toma de
decisiones se han eliminado ya muchos posibles proyectos.
Dos de los factores más importantes que restringen la posibilidad de que las
compañías comparen oportunidades de inversión son costo y tiempo. Es evidente que
algunas compañías no pueden permitirse realizar muchas investigaciones simultáneas.
También es probable que las comparaciones se restrinjan a causa de que en un
momento dado los estudios de factibilidad se encuentren en distintas etapas de
realización. Supongamos, por ejemplo, que ha concluido ya el proceso de investigación
de un posible proyecto en Australia pero que prosigue la investigación sobre proyectos
en Nueva Zelanda, Japón e Indonesia. ¿Puede permitirse la compañía esperar a recibir
los resultados de todos los estudios para tomar una decisión de ubicación? La
respuesta es que tal vez no. El intervalo entre la finalización de todos los estudios
invalidaría quizá gran parte de los primeros resultados, lo que implicaría
actualizaciones, gastos adicionales y nuevas demoras. Otro problema de inhibición del
tiempo es la existencia de reglamentaciones gubernamentales que impongan una
decisión en un periodo dado. El hecho de que otras compañías presenten también
propuestas de asociación impone asimismo límites temporales externos. En caso de no
ofrecer respuesta en un lapso breve, podría hacerse una propuesta a otro posible socio.
En conclusión, las compañías deben responder tanto a sus accionistas corno a
sus empleados. Muy pocas de ellas pueden permitirse mantener recursos ociosos o con
un nivel de uso que suponga la obtención de una baja tasa de rendimiento durante un
periodo de espera. Esto se aplica no sólo a los recursos financieros, sino también a
recursos como la aptitud técnica, ya que el tiempo de adelanto sobre los competidores
se reduce cuando una compañía tarda en tomar una decisión.
Decisiones de reinversión
Una compañía puede verse en la necesidad de establecer nuevos compromisos para mantener su
competitividad en el exterior.
La mayor parte del valor neto de la inversión extranjera es producto de la
reinversión de ganancias en el exterior más que de la transferencia de nuevo capital al
extranjero. Las decisiones de reemplazar activos depreciados o de incrementar el stock
de capital existente a partir de la retención de ganancias en un país extranjero son un
tanto diferentes a las decisiones de la inversión original. Una vez comprometida con
una sede específica, una compañía puede descubrir que carece de la opción de
trasladar a otra parte una porción sustancial de sus ganancias, ya que, de hacerlo,
pondría en peligro el éxito de las operaciones de esa planta en el extranjero. Por
ejemplo, un fracaso de expansión podría resultar en una menor participación de
mercado y en costos unitarios más altos que los de los competidores.
Aparte de los factores competitivos, quizá tina compañía deba proceder durante
varios anos a la reinversión casi total y a la asignación de nuevos fondos a un área para
poder cumplir sus objetivos. En el transcurso del tiempo, las ganancias pueden servir
para ampliar- aún más la línea de productos, integrar- la producción y ensanchar el
mercado al que se atiende con la producción presente. Otra razón de que las
decisiones de reinversión merezcan un tratamiento diferente es que en cuanto se
dispone de personal experimentado en un país, éste bien puede ser el mejor juez de
todo lo referente a ese país; en consecuencia, se le pueden delegar ciertas decisiones
de inversión.
Estrategia geográfica en el proceso de internacionalización
El patrón de expansión internacional de Ford expuesto en el caso con el que se
inició este capítulo es representativo de muchas compañías. En las primeras etapas,
quizá las compañías carezcan de la experiencia y conocimientos necesarios para idear
estrategias de secuenciación de países en la forma más ventajosa. Por el contrario,
responden a las oportunidades que se les presentan, muchas de las cuales resultan ser
bastante ventajosas. Pero a medida que adquieren mayor experiencia internacional,
deciden activamente qué sitios privilegiar en lo referente a ventas y producción.
Además, y al igual que en el caso sobre Lord, las primeras ventas de muchas
compañías en cierta área son sumamente pasivas. Una compañía puede designar un
intermediario para que se ocupe de promover sus ventas o recurrir a un licenciatario
para que produzca en su lugar. En caso de darse un incremento comprobable de
ventas, la compañía puede considerar la posibilidad de invertir una mayor proporción de
recursos propios. La exportación es la modalidad más común para el inicio de ventas en
el extranjero. La generación de exportaciones a determinado país es un indicio de la
probabilidad de realizar ventas con base en la instalación de operaciones de producción
en ese país. Sin embargo, una compañía se sentirá poco motivada a transferir su
producción al exterior si cuenta con la capacidad de producción necesaria para surtir los
pedidos de exportación, obtiene suficientes utilidades de sus ventas de exportación y no
percibe ninguna amenaza en el hecho de seguir exportando.
Explicamos ya que la estrategia de expansión geográfica se ve influida de
manera positiva por la cercanía en términos geográficos, de idioma común y semejanza
económica. Tras incursionar en estos mercados, las compañías se sentirán más
inclinadas a desplazarse a mercados más disímiles y lejanos.
Aunque con el paso del tiempo las compañías incrementan el número de países
en los que operan, la celeridad de la expansión varía mucho de una compañía a otra.
Las variables que influyen en la celeridad de la expansión se detallaron en la sección
“Estrategias de diversificación o concentración”.
Decisiones de inversión
Las compañías deben decidir cómo prescindir de operaciones que
• Ya no concuerdan con su estrategia general
• Enfrentan oportunidades alternativas mejores
Las compañías suelen reducir sus compromisos en algunos países en razón de
las deficientes perspectivas de desempeño de éstos en comparación con otros. Por
ejemplo, aunque las tiendas de Woolworth en Alemania generaban alrededor de la
cuarta parte de las utilidades de operación de esta compañía, la dirección razonó que
convenía deshacerse de más de 500 de ellas a causa de la pronosticada reducción de
ganancias en Alemania, las perspectivas de crecimiento de América Latina v la
necesidad de expandir sus operaciones Foot Locker en otros países de Europa
occidental. Por su parte, First Boston mundo sus oficinas administrativas regionales
asiáticas de Hong Kong a Singapur en virtud de las mayores incertidumbres políticas de
Hong Kong. PepsiCo abandonó Birmania por temor de que el pésimo expediente de
derechos humanos de ese país afectara sus ventas en otras naciones. Chevron
anunció un recorte por 2,000 millones de dólares en sus operaciones estadounidenses
nativas a fin de incrementar sus negocios en el extranjero.
Los administradores son menos proclives a proponer desinversiones que inversiones.
Ciertos indicios sugieren que las compañías harían bien en planear mejor sus
desinversiones y preparar especialistas en este renglón. Por lo general esperan
demasiado para proceder a la desinversión, con el propósito de poner a prueba
costosos medios para el mejoramiento de su desempeño. Temerosos de caer en
desgracia en caso de que la compañía abandone una operación, los administradores
locales suelen proponer gastos adicionales de capital. De hecho, la cuestión acerca de
quién puede ganar o perder es uno de los factores que distinguen a las decisiones de
inversión de las de desinversión. Ambos tipos de decisiones deben interrelacionarse e
integrarse íntimamente con el impulso estratégico de la compañía. Las ideas de
proyectos de inversión suelen proceder de los administradores de nivel intermedio o de
gerentes de subsidiarias en el extranjero, quienes se aprestan a recolectar información
con la cual complementar una propuesta a medirla que ésta asciende en la
organización. Después de todo, la evaluación y empleo de estas personas dependen
del crecimiento. En cambio, carecen de incentivos para proponer desinversiones. Estas
propuestas se originan en la cima de la empresa luego de que la alta dirección ha
intentado casi todos los remedios posibles para salvar la operación.
Las desinversiones pueden ocurrir por medio de la venta o el cierre de
instalaciones. Por lo general se prefiere la opción de venta, ya que de este modo la
compañía desinversión recibe una compensación. Sin embargo, una compañía que
considera desinvertir a causa de las malas perspectivas sobre el futuro político y
económico de un país se expone a hallar muy pocos posibles compradores, excepto a
muy bajo precio. En situaciones corno esta, la compañía puede verse tentada a
posponer la desinversión, con la esperanza de que las condiciones mejoren. De ocurrir
esto último, la empresa que aguarda a la mejoría de la situación se halla en mejor
posición para recuperar sus mercados y utilidades que la que abandona sus
operaciones. Muchas EM, por ejemplo, se despojaron de sus operaciones en Sudáfrica
a fines de la década de 1980 debido sobre todo al descontento político interno
provocarlo por la política del apartheid, los embargos comerciales de los gobiernos de
los países de origen de los inversionistas extranjeros y las presiones de consumidores
fuera de Sudáfrica. Cuando el número de compañías interesadas en desinvertir
aumentó, comenzaron a escasear los compradores capaces de adquirir instalaciones
incluso a precios reducirlos. A principios de la década de 1990, la revocación de las
leyes del apartheid renovó las positivas perspectivas sobre el futuro del país. Las
compañías que permanecieron en él (como Hoechst, Crown Cork & Seal y Johnson
Matthey) pudieron reaccionar con más prontitud en favor del incremento de sus
negocios en Sudáfrica que las que abandonaron el mercado. Algunas compañías, como
Goodyear, han vuelto a comprar sus antiguas propiedades, aunque a precios muy
superiores a aquellos con que las vendieron.
Pero a las compañías no siempre les es posible tampoco abandonar una
inversión. Los gobiernos suelen exigir contratos de desempeño, los que implican, por
ejemplo, sustanciales paquetes de liquidación para los empleados, de manera que las
pérdidas en que se incurre a causa de una desinversión bien pueden exceder el valor
neto de la inversión directa. Además, muchas grandes EM temen una adversa difusión
internacional y dificultades de reingreso a un mercado de no cancelar sus relaciones
con un gobierno extranjero en términos amigables. A principios de la década de 1990,
varios inversionistas extranjeros -entre ellos Occidental Petroleum y Emai and Elders
decidieron asumir sus pérdidas y abandonar el mercado chino, pero el gobierno de
China retardó e hizo más costosa su partida.
FUERZAS ANTAGÓNICAS
En busca de competitividad, las compañías con estrategias globales suelen
perseguir- sedes de producción de menor costo e incursionar por- este motivo en
países en desarrollo, a causa de diferencia en los costos de mano de obra. Sin
embargo, las ventajas así adquiridas pueden ser de corta duración, por- varias razones:
•
Los competidores siguen a los líderes a zonas de bajos niveles salariales.
•
Este tipo de migración de producción ofrece escasa ventaja de iniciativa.
•
Los costos en el exterior aumentan con rapidez a causa de presiones salariales o
cambiarías.
Como resultado de ello, algunas compañías, sobre todo aquellas que poseen
tecnologías en rápida evolución, intentan ubicar su producción cerca de centros de
desarrollo de productos. Esto les permite establecer un vínculo estrecho entre
tecnologías de productos y de procesos (la fabricación de más pequeñas unidades de
disco de computadoras, por ejemplo, es un problema tanto productivo como técnico),
introducirse con mayor rapidez en nuevos mercados gracias a la disposición de nuevos
productos y disponer de tecnologías de producción únicas difíciles de copiar por los
competidores. Estos factores tienden a dirigir una mayor proporción de las operaciones
de producción de las compañías a países industriales, en los que tienen lugar la mayor
parte de las actividades de investigación y desarrollo. Las decisiones de ubicación en
busca de mercados, en seguimiento ya sea de estrategias globales o multinacionales,
favorecen asimismo a los países industriales, tanto en lo que se refiere a las sedes de
producción como a las de ventas. Las evidencias indican que los nuevos productos se
extienden a los países en desarrollo en forma lenta e incompleta.
Las barreras comerciales empujan a las compañías a la expansión secuencial,
comenzando por los países con mercados más grandes. Cuando las barreras se
eliminan, sobre todo en el ámbito regional, las compañías pueden lanzar más
fácilmente estrategias de ventas en varios países casi al mismo tiempo. Los grandes
mercados en los que impera el proteccionismo tienen mayores ventajas en la atracción
de la producción que los grandes mercados que pueden abastecerse con eficacia
desde centros de producción ubicados en países pequeños con acceso comercial a
aquellos.
VISTAZO ALFUTURO
La expansión geográfica internacional supone una doble consideración: ¿qué
grado de ventas y producción de una compartía debe realizarse fuera de su país y
cómo asignar entre diversos países las ventas y producción externas? No se cuenta
aun con un modelo acabado que permita contestar estas preguntas, el cual, sin
embargo, podría ser impráctico debido a las diferencias existentes entre compañías y al
dinamismo de las condiciones del entorno. En tanto, es probable que las compañías
depositen mayor interés en ciertos lugares que en otros a causa de las oportunidades
que se les presentan. Emblemático de esta tendencia fue el pronóstico del director
general de Procter & Gamble en el sentido de que en los próximos años más de la
mitad de las ventas de esta compañía se realizarán en el extranjero, con lo que su
dependencia del exterior casi se duplicará, mientras que sus ventas crecerán con más
celeridad en el Lejano Oriente que en cualquier otra parte.
En lo que se refiere a las grandes compañías, se ignora si en efecto se hallan
cerca de una proporción óptima entre operaciones nacionales y extranjeras. Ciertos
datos sugieren que así es. El énfasis en la actividad de negocios en el extranjero quizá
es inevitable cuando una compañía parte de una base reducida de dependencia
internacional. Sin embargo, la ventaja de “más es mejor” sólo debe enarbolarse hasta
que una compañía alcance una combinación óptima de operaciones nacionales y
extranjeras. De lo contrario, seguiría elevando su desempeño hasta hacer desaparecer
por completo sus operaciones nacionales, situación carente de toda lógica. Si en
realidad las compañías están aproximándose a sus posiciones óptimas, sería de
esperar que en el futuro crecieran nacional e internacionalmente casi al mismo ritmo.
Es de suponer que la necesidad de realizar asignaciones entre diversas
oportunidades a causa de la insuficiencia de los recursos desempeñe en el futuro
próximo un papel cada vez más importante. La apertura de las economías del bloque
oriental, la transición global hacia la privatización y la más liberal tolerancia de la
participación mayoritaria en la propiedad se han combinado para ofrecer más
oportunidades entre las cuales elegir. Al mismo tiempo, sin embargo, las compañías no
han incrementado sus bases de recursos en la misma proporción para estar en
condiciones de aprovechar todas estas nuevas oportunidades. Además, a fines de la
década de 1980 y principios de la de 1990, muchas compañías se extralimitaron en su
posición de deuda, a causa sobre todo de la realización de compras apalancadas; esta
situación podría inhibir una expansión internacional irrestricta.
Dado que es de esperar que la disponibilidad de datos siga en ascenso, el
análisis del ámbito global cobrará mayor importancia. Las compañías seguirán
precisando de información, en virtud de las estrategias globales de sus competidores y
de la volatilidad política y económica. No obstante, la explosión de la información
planteará nuevos retos, ya que es posible que para la realización de análisis oportunos
sea necesaria depender aún más de instrumentos que reduzcan el número de alternativas en consideración.
Conexión a la web
Consulte en nuestra página Web ligas con recursos de la World Wide Web sobre
prácticas de negocios internacionales en varios países y útil información adicional sobre
diversos países del mundo.
Resumen
•
Puesto que no es común que las compañías dispongan de recursos suficientes
para explotar todas las oportunidades que se les presentan, enfrentan dos
importantes consideraciones: qué mercados abastecer y dónde ubicar la
producción con la cual abastecerlos.
•
Las decisiones de ubicación de mercados y ubicación de la producción suelen
ser bastante interdependientes, ya que a menudo es preciso surtir los mercados
con base en la producción local, las empresas buscan salidas cercanas para su
capacidad excedente y pueden resistirse a invertir en las sedes de producción
necesarias para atender a un mercado deseado.
•
Las técnicas analíticas auxilian a los responsables de la toma de decisiones en la
consideración de alternativas que de otra manera podrían pasarse por alto.
Asimismo, contribuyen a limitar los detallados estudios finales de factibilidad a un
número práctico de las alternativas más promisorias.
•
La clasificación de países es útil para determinar el orden de entrada a mercados
potenciales, así como para establecer tanto la asignación de recursos como el
ritmo de expansión a diferentes mercados.
•
Dado que las capacidades y objetivos competitivos de cada compañía son
únicos, los factores que influyen en el patrón de expansión geográfica serán un
tanto diferentes para cada una de ellas. Con todo, entre las variables de
influencia demostrada en la mayoría de las compañías están la magnitud relativa
de los mercados nacionales, las facilidades de operación en países específicos,
la disponibilidad y costo de los recursos y la percepción del riesgo e
incertidumbre relativos de la instalación de operaciones en un país en
comparación con otro.
•
El monto, precisión y oportunidad de los datos de difusión pública varían mucho
de un país a otro. Los investigadores deben estar al tanto de las diferentes
definiciones de términos, los diferentes métodos de recopilación de información y
los diferentes años base de los informes, así como de la posibilidad de
respuestas engañosas.
•
Entre las fuentes de datos públicos sobre los negocios internacionales están las
empresas consultoras, los organismos gubernamentales, los órganos
internacionales y las organizaciones que prestan servicios a empresas
internacionales. El costo y especificidad de las publicaciones que editan estas
instituciones varían de manera considerable.
•
Algunos de los instrumentos de más frecuente uso para la comparación de
oportunidades en varios países son las matrices para la evaluación de proyectos
por país de acuerdo con varias dimensiones específicas y las matrices en las que
las compañías pueden trazar un atributo en el eje vertical y otro en el eje
horizontal, tales como el riesgo y la oportunidad o el atractivo del país y la
capacidad de la compañía.
•
Sirviéndose de un monto similar de recursos internos, una compañía puede optar
en principio por desplazarse con prontitud a muchos mercados extranjeros con
un bajo grado de compromiso en cada uno de ellos (estrategia de diversificación)
o por perseguir una participación y compromiso más intensos en uno o unos
cuantos sitios (estrategia de concentración).
•
Las principales variables que debe considerar una compañía al decidir si
diversificarse o concentrarse son el índice de crecimiento y la estabilidad de
ventas de cada mercado, el tiempo de adelanto esperado sobre los
competidores, el grado necesario de adaptación del producto y la
comercialización en diferentes países, la necesidad de mantener el control del
programa de expansión y las restricciones internas y externas que enfrenta la
compañía.
•
A causa de la interdependencia de las operaciones ubicadas en diferentes
países, es difícil derivar cifras financieras significativas para evaluar los efectos o
rendimiento de las operaciones en un solo país.
•
Una vez concluido un estudio de factibilidad, la mayoría de las compañías no
clasifican las alternativas de inversión, sino que fijan ciertos criterios de umbral
mínimo y aceptan o rechazan un proyecto en el extranjero con base en ellos.
Este tipo de decisión es resultado del hecho de que casi nunca es posible
concluir al mismo tiempo múltiples estudios de factibilidad y de la existencia de
presiones para actuar de inmediato.
•
Las decisiones de reinversión merecen por lo general un tratamiento distinto al
que se da a las decisiones de inversión, ya que a veces puede precisarse de una
reinversión para proteger la viabilidad de los recursos existentes y dado que las
personas que laboran en una sede específica pueden juzgar mejor el valor de las
propuestas.
•
Las compañías deben preparar estrategias de ubicación de nuevas inversiones e
idear medios para reducir su interés en ciertas áreas y desinvertir en caso de ser
necesario.
Caso Royal Dutch
Shell/Nigeria
En 1997, Royal Dutch/Shell (Shell) enfrentó la primera resolución de accionistas
presentada a una compañía en Reino Unido. Esta resolución, en la que se demandaba mayor
responsabilidad pública en las operaciones de esa compañía en Nigeria, contó con el apoyo de
un grupo de accionistas entre los que se encontraban dieciocho fondos de pensiones públicos y
privados, cinco instituciones religiosas y un fondo académico. Shell había tomado una decisión
de inversión en Nigeria para participar, mediante la compra de 24 por ciento de la propiedad, en
la construcción de una planta de licuado de gas natural con un costo previsto de 3,800 millones
de dólares, la mayor inversión realizada hasta ahora en África. Entonces estaba pendiente aún
su decisión de si reabrir o no sus campos petroleros en Ogonilandia, pequeña región nigeriana de 1,046 kilómetros cuadradossituada en el delta del río Níger, los cuales cerró en 1993 por
causas de agitación política. (Véase el mapa 13.1, en el que aparecen Nigeria y Ogonilandia.)
Cuando se consideraba la posibilidad de realizar esa inversión, un grupo opositor efectuó una
marcha pública en Washington para demandar la imposición de un boicot a la compra de
petróleo nigeriano; la Unión Europea congeló fondos de asistencia por 295 millones de dólares
destinados a Nigeria mientras consideraba un embargo de venta de armas o comercial total
contra ese país; el Banco Mundial anunció que no realizaría una inversión de 100 millones de
dólares en la planta de gas; varias organizaciones de Sudáfrica exigieron a Shell despojarse de
sus operaciones nigerianas, y en Reino Unido se incrementaron las presiones a favor de un
boicot de consumo contra Shell.
Situación de Nigeria
Nigeria, colonia inglesa hasta 1960, tiene una población de más de 115 millones
de habitantes, lo que lo convierte, con mucho, en el país más poblado de África. Está
organizado en estados autónomos y, además, el gobierno enfrenta el desafío de unir a
250 grupos étnicos y lingüísticos diferentes. En ocasiones los conflictos étnicos han
sido graves, en particular en el periodo 1966-1970, durante el cual se gestó una guerra
civil entre los hausas, de mayoría islámica, y los ibos, de religión cristiana, quienes se
separaron, aunque infructuosamente, para formar la República de Biafra. En ese
periodo, las compañías petroleras recibieron demandas de pago de regalías sobre el
petróleo biafrano de los gobiernos tanto de Nigeria como de Biafra.
Nigeria ha sufrido varios golpes de Estado militares, de modo que desde su
independencia han sido más los años de régimen militar que de régimen civil. En 1997
encabezaba el gobierno central una junta militar hausa, la cual ha reprimido, a veces
brutalmente, toda acción de grupos minoritarios en favor de mayor autonomía.
Mapa 13.1 Nigeria y Ogonilandia
La Corporación Petrolera Nacional de Nigeria (CPNN), compañía propiedad del
gobierno, es socio de empresas en participación en todos los proyectos petroleros del
país. Su participación de propiedad en la planta de licuado de gas natural en la que
Shell planea invertir será de 49 por ciento. El petróleo representa 90 por ciento de los
ingresos de divisas de Nigeria y 80 por ciento de los ingresos del gobierno central.
Nigeria posee más inversión extranjera directa que cualquier otro país de África.
Shell en Nigeria
Shell ha sido una de las compañías pioneras en la integración del riesgo político
a la toma de decisiones. A principios de la década de 1970, los responsables de
planeación de esta empresa se percataron de que los instrumentos técnicos para la
predicción de yacimientos petroleros se habían vuelto muy sofisticados; sin embargo,
razonaron que no debían tomar decisiones de ubicación de exploración con base sólo
en la probabilidad de hallar petróleo a toda costa. Muchos factores políticos podían
afectar la seguridad de su participación de propiedad y de la efectiva llegada del petróleo al mercado. Idearon esquemas de evaluación para examinar las condiciones
subyacentes dentro y entre países capaces de afectar la seguridad de los activos y la
posibilidad de exportarlos a los mercados de la compañía. Estas condiciones eran
evaluadas de manera uniforme por especialistas en política a fin de que los
planificadores de Shell pudieran establecer gráficamente la factibilidad (oportunidad)
técnica de aseguramiento de petróleo en uno de los ejes y el riesgo político de
asegurarlo en el otro eje. Este instrumento les ayudó a planear una cartera de países a
los cuales la compañía podía servir en calidad de proveedor.
Shell perfeccionó asimismo el análisis de escenarios, a fin de que contribuyera al
conocimiento de las condiciones susceptibles de afectar la demanda y oferta global
futura de petróleo y a la preparación ante diferencias contingencias. Uno de los factores
de los que se dio cuenta la compañía fue que el monto de las reservas petroleras de un
país no necesariamente se correspondía con el interés de éste en venderlas. Por
ejemplo, un país podía preferir la retención de sus existencias a causa de disponer ya
de un superávit en su balanza de pagos, de la imposibilidad de que la economía
absorbiera con eficiencia nuevos ingresos o de la expectativa de precios futuros
superiores al valor presente de inversión de ingresos petroleros. En este análisis,
Nigeria apareció por sistema como un país dispuesto a vender provisiones casi
ilimitadas, aunque sus reservas no son en absoluto tan abundantes como las de países
como Arabia Saudita, más proclive a limitar sus suministros.
Sin embargo, Shell emprendió ventas en Nigeria desde fines de la década de
1920, mucho antes de que inventara sus avanzados instrumentos para el manejo del
riesgo y la incertidumbre. En 1937 formó una sociedad en participación con las
autoridades inglesas, a la cual se le cedieron derechos exclusivos para la exploración
petrolera. Los primeros yacimientos petroleros se hallaron en 1956, en Ogonilandia.
Luego, esa sociedad en participación vendió derechos de exploración a otras compañías petroleras; no obstante, en 1995 alrededor de la mitad de la producción
petrolera de Nigeria seguía bajo control de las operaciones de Shell.
Aunque Shell se procura petróleo en una gran cartera de países, sus
operaciones en Nigeria son significativas, como se muestra en la tabla 13.4. En 1995
los analistas estimaban que un embargo petrolero contra Nigeria representaría para
Shell un costo de alrededor de 1600 millones de dólares anuales en ingresos y de 150
millones de dólares anuales en ingresos netos.
Situación de Ogonilandia
La sociedad en participación de Shell comprende cerca de 100 pozos petroleros,
dos refinerías y una planta productora de fertilizantes en Ogonilandia. Los ingresos
fiscales procedentes de estas operaciones se han destinado tradicionalmente al
gobierno central de Nigeria, de manera que es muy poco lo que se redistribuye en
Ogonilandia. En 1992, un grupo de ogonis, encabezados por el escritor Kenule SaroWiwa, crearon el Movimiento para la Sobrevivencia del Pueblo Ogoni (MSPO). Este
organismo lanzó una campaña en pro de la autodeterminación política de la región, la
recepción de una mayor proporción de los ingresos petroleros, el pago de
indemnizaciones por las pérdidas provocadas por las actividades de Shell y la
restauración de la ecología de Ogonilandia. Entre las acusaciones específicas estaban
las del deterioro de extensiones agrícolas y zonas pesqueras a causa de derrames
petroleros responsabilidad de Shell (entre 1982 y 1992 ocurrieron 27 incidentes de este
tipo), los daños a la salud provocados por la quema de petróleo y la destrucción de
cultivos recién sembrados por efecto del tendido de tuberías.
Tabla 13.4 Intereses de Shell en Nigeria
Saro-Wiwa acusó a Shell de haber lanzado una guerra ecológica contra el
pueblo ogoni para consumar un genocidio. Las manifestaciones organizadas por el
MSPO han dado lugar a actos de violencia protagonizados por el ejército nigeriano, el
cual, sirviéndose de soldados de otros grupos étnicos, ha disparado contra la multitud y
atacado poblaciones ogonis. Los ogonis coordinaron asimismo un sabotaje contra las
instalaciones de Shell, y la situación se volvió tan severa que ésta interrumpió sus
operaciones en parte de Nigeria a principios de 1993.
Entre 1992 y 1994, el gobierno de Nigeria arrestó a Saro-Wiwa cuatro veces,
sobre todo por incitar a sus seguidores a la violencia. Poco después de su último
arresto. Saro-Wiwa declaró: “Van a arrestarnos y ejecutarnos a todos. Todo por Shell.”
Tras de permanecer en la cárcel junto con otros ocho miembros del MSPO durante casi
un año, todos ellos fueron ejecutados en la horca.
Dilema de inversión de Shell
A pesar de haberse opuesto públicamente a la ejecución y de haber dirigido una
carta al jefe de Estado de Nigeria pidiendo clemencia para Saro-Wiwa, se acusó a Shell
de no emprender acciones suficientes. Un representante de la organización ecologista
Greenpeace, uno de los principales críticos de Shell, dijo: “Shell es el actor político más
poderoso del escenario nigeriano: lo es ahora y lo ha sido desde hace mucho tiempo.
En Nigeria el poder no emana del pueblo, sino de Shell. Si Shell quisiera que las cosas
fueran diferentes, podría hacerlo.” Sin embargo, el director administrativo de las
operaciones de Shell en Nigeria declaró: “No negociamos. No estábamos en
posibilidades de negociar la liberación de Saro-Wiwa. No teníamos tanto poder como
para conseguirlo.”
Tras las ejecuciones, Shell enfrentó numerosas presiones fuera de Nigeria,
algunas de ellas contradictorias. Se dijo, por ejemplo, que debía deshacerse de todas
sus operaciones en Nigeria, cancelar el proyecto de la planta de gas natural, olvidarse
de la reapertura de sus operaciones en Ogonilandia y pagar todos los daños
ambientales y de otro tipo causados en la región.
Se contaba ya con precedentes de concesiones de Shell a la presión externa;
había cedido a la opinión internacional y cancelado el hundimiento de una planta
petrolera en el Atlántico septentrional. Sin embargo, esta acción no le significó casi
costo alguno ni puso en riesgo sus intereses comerciales vitales. El hecho de que haya
permanecido en Sudáfrica durante el periodo de vigencia del apartheid al tiempo que
muchas otras compañías procedían a la desinversión es quizá un elocuente símbolo de
su filosofía de permanencia a largo plazo en los mercados. En 1996, además, realizó un
importante descubrimiento de petróleo junto a las costas de Nigeria. Así, la posibilidad
de explotar este nuevo hallazgo podría estar vinculada con sus decisiones de inversión
en Ogonilandia.
Ningún otro inversionista extranjero ha recibido presiones para abandonar sus
operaciones en Nigeria. Las inversiones no petroleras, como las representadas por
Unilever y Standard Chartered Bank, son tal vez demasiado pequeñas como para que
se les perciba capaces de ejercer impacto en las condiciones políticas del país. Otras
compañías petroleras, como Mobil y Chevron, operan en áreas marítimas, no en la
políticamente volátil zona de Ogonilandia.
Funcionarios de Shell han señalado que esta compañía puede hacer mucho en
beneficio de los nigerianos, y en especial de los habitantes de Ogonilandia, si amplía
sus operaciones en el país y reabre sus instalaciones en Ogonilandia. Por ejemplo,
gracias a la construcción de la planta de gas natural se eliminará el problema de quema
de gas. No obstante, los daños sufridos por las plantas ogonis desde que Shell cesó
sus operaciones ascienden a alrededor de 40 millones de dólares. Funcionarios de esta
compañía han indicado también que dudan de la eficacia que pudiera tener la im-
posición de sanciones comerciales en el logro de cambios en la dirigencia política del
país. Dijeron asimismo que Shell está dispuesta a solventar la reparación de los daños
ecológicos que ha provocado, a pesar de que la propia compañía ha acusado a los
ogonis de causar con intención problemas ambientales a fin de recibir indemnizaciones.
Sin embargo, el antiguo director del departamento de estudios ambientales de Shell en
Nigeria provocó molestias en la compañía al declarar en la televisión inglesa que sus
superiores habían ignorado las advertencias ecológicas emitidas por su departamento.
De igual forma, criticó los métodos de perforación, quema de gas y eliminación de
residuos empleados por Shell.
Preguntas
1. ¿Qué debe hacer Shell en lo que se refiere a la reapertura de sus instalaciones
en Ogonilandia?
2. ¿Qué problemas específicos de riesgo político enfrenta Shell en Nigeria?
¿Cuáles son las razones de fondo de estos problemas?
3. ¿Qué acciones puede emprender Shell para acallar las críticas contra sus
operaciones en Nigeria?
4. ¿Qué probabilidades hay de que en efecto se imponga un embargo comercial
contra Nigeria? ¿Un boicot de consumo contra Shell?