Teorías Clásicas de la Administración

RESUMEN FINAL RRHH
TEORIAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIÃ N
INTRODUCCION: Al comienzo de siglo XX dos ingenieros realizaron trabajos sobre la administración. El
estadounidense FREDERICK TAYLOR (1.856-1.915) desarrolló la llamada Escuela de la Administración
CientÃ−fica, que se preocupa de aumentar la eficiencia de la empresa a través de la Racionalización
(tiempo y movimiento) del trabajo obrero. El europeo HENRI FAYOL (1.841-1.925) desarrollo la teorÃ−a
Clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante de la organización y l a
aplicación de los principios de los generales de la Administración.
REVULUCION INDUSTRIAL (1.780-1.790) Mecanización de la industria (maquina a vapor). Avances en
transporte y la comunicación. Aplicación de la fuerza motriz a la agricultura y la ganaderÃ−a.
ENFOQUE CLASICO
ADMINISTRACIÃ N CIENTÃ FICA
FREDERICK TAYLOR: Fue el impulsor de la escuela cientÃ−fica de la administración que argumentaba
que solo se tendÃ−a a explotar a los obreros en beneficios de los resultados obtenidos por la empresa.
Taylor desarrollo un enfoque distinto que enfrentarÃ−a a las prácticas ya existente para determinar como
debÃ−a ejecutarse un trabajo y que rápidamente debÃ−a lograrlo un empleado, basado en practicas y
experiencia laboral.
A pesar de la concepción pesimista que tenia este sobre el ser humano, ya que consideraba al obrero
holgazán, irresponsable y negligente, Taylor ayudo a la administración a reconocer el hecho de que los
empleados difieren en sus habilidades, en muchos casos debido a las faltas en la asignación de un trabajo
apropiado y a la falta de entrenamiento y esto no permite desarrollar al máximo su potencial en beneficio
propio y en benéfico de la empresa.
PRINCIPIOS SEGÃ N TAYLOR
• División del trabajo (principio fundamental)
• Capacitación a cargo de personal especificado.
• Entrenar cientÃ−ficamente al personal.
• Estudio de tiempo y movimiento.
• Remuneración por el mejor trabajo.
• Compartir responsabilidades.
HENRI FAYOL: impulsaba la teorÃ−a de dividir la empresa en funciones:
◊ Técnicas
◊ Seguridad
◊ Comercial
◊ Financiero - Contable
EL PROCESO ADMINISTRATIVO PARA FAYOL IMPLICA: la Tarea de planear, que significa
visualizar el futuro y trazar el programa de acción; organizar construir la estructura material y social de la
empresa; dirigir guiar y orientar al personal; coordinar enlazar, unir y armonizar todo los sucede de acuerdo
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con las reglas establecidas y las ordenes dadas y controlar.
14 PRINCIPIOS SEGÃ N FAYOL
1. División del trabajo (especialización de las tareas mayor eficiencia)
2. Autoridad y responsabilidad (liderazgo)
3. Orden (material y personal deben estar en el lugar y momento adecuado)
4. JerarquÃ−as (establecer quien depende de quien)
5. Iniciativa (dar participación al empleado para que lleve acabo sus planes laborales)
6. Remuneración (pago justo de acuerdo a las tareas desempeñadas)
7. Interés general sobre el individual.
8. Centralización (grado en que esta centrado el poder de la organización)
9. Estabilidad del personal.(continuidad en le trabajo)
10. Unidad de mando (cada trabajador responde a un superior)
11. Unidad de dirección (cada tarea tiene un superior)
12. Disciplina (cumplir en tiempo y forma)
13. Equidad (trabajo justo para todos)
14. Trabajo de equipo.
HENRY FORD: hace su aporte de los principios del ritmo, utilizando un método de trabajar en serie, para
que a las hora de ensamblar y terminar el producto, sea notable el ahorro de materia prima y tiempo y asÃ−
poder pagar mejores salarios.
• Disminuir las jornadas laborales de 12 a 08hs.
• Estableció sábados no laborables.
• Implemento el pago de un adicional por la antigüedad del obrero.
• Le dio importancia a las relaciones sociales que le daba a la empresa.
• Se intereso por prestar un servicio a la comunidad y que el empresario cumpliera una tarea social.
• Generar la producción en serie.
TEORIA DE ELTON MAYO: Recibió el nombre de teorÃ−a de las Relaciones Humanas o también
llamada Escuela Humanista de la Administración como consecuencia del experimento de Hawthorne.
EXPERIMENTO HAWTHORNE
• El nivel de producción depende de la integración social: se constato que el nivel de producción
no esta determinado por la capacidad fÃ−sica o fisiológica del trabajador
• El comportamiento social de los trabajadores se apoyan por completo en el grupo: los trabajadores
no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de un grupo, al recibir
premios o castigos de sus compañeros se ajustaban los estándares del grupo
• Las recompensa y sanciones sociales: el comportamiento de los trabajadores esta condicionado por
normas y estándares sociales, para Mayo y sus seguidores la motivación económica es secundaria.
• Los grupos informales: constituyen la organización humana de la empresa, que mucha veces esta en
contraposición a la organización formal establecida por la dirección;
• Las relaciones humanas: las relaciones humanas facilitan la creación de una atmósfera donde cada
individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente;
• La importancia del contenido del cargo: se evidencio que el contenido y la naturaleza del trabajo
influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simple y repetitivos tienden a volverse
monótonos y modificante, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su
eficiencia y satisfacción y el énfasis en los aspectos emocionales inconsciente, incluso irracionales
del comportamiento humano.
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DESDE 1.930 hasta años después de la 2da Guerra Mundial, aparecen los Neoclásicos.
Con la problemática de la administración y la dificultad de aplicar los principios.
Estudiaban la estructura formal de la organización y la necesidad de aplicar control dentro de la
organización. Nace como aporte los ORGANIGRAMAS que es una representación grafica de la estructura
formal de la empresa, es un cuadro que muestra la división de funciones y como están ocupado cada
puesto. La forma vertical se llama jerarquización (determina autoridad y responsabilidad) y la división
horizontal se llama departamentalización (consiste en dividir a las RRHH que tiene la misma jerarquÃ−a en
departamento especifico de acuerdo a su finalidades y método de trabajo).
APORTE DE OTRAS CIENCIAS
Aparece el modelo Burocrático de MAX WEBER (1.864-1.920) sociólogo economista
Para el existen tres poderes:
• Poder racional, legal o burocrático
• Poder tradicional
• Poder carismático.
Sus caracterÃ−sticas son:
♦ La división de trabajo, estabilidad laboral
♦ JerarquÃ−a de a autoridad, se respeta
♦ Registro
♦ Administración profesional
Lo negativo del modelo Burócrata el excesivo control genera conflicto entre subordinados y superiores, no
da variables ni importancia a la persona.
Excesivo formalismo, tedioso y monótono. La comunicación es por escrito, todo documentado.
APORTE DE PSICOLOGOS Y SOCIOLOGOS
HERZBERG considera que existen dos factores que explican la motivación en las diversas necesidades
humanas, se basa en el ambiente externo y el trabajo del individuo:
Factores de higiene, condiciones que rodean al individuo cuando trabajo.
Comprenden:
- Las condiciones de fÃ−sicas y ambientales de trabajo.
- PolÃ−tica de la organización y la administración.
- Salario
- Las relaciones con el superior.
- Competencia técnica del supervisor.
- Estabilidad en el cargo
- Relaciones con los colegas.
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Factores motivadores tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en si
- Delegación de la responsabilidad.
- Liberación de decidir como realizar el trabajo
- La realización de un trabajo interesante.
- Ascensos
- Utilización plena de las habilidades personales.
- Formulación de objetivos y evaluación relacionada con esto
- Simplificación del cargo
- Amplificación o enriquecimiento del cargo
ABRAHAM MASLOW teorÃ−a de la motivación en las diversas necesidades humanas enfoque esta
basado en el interior de la persona.
Mc GREGOR Presenta su teorÃ−a de motivación
TeorÃ−a X: habla de trabajar por dinero
TeorÃ−a Y habla de que existen motivaciones
TeorÃ−a Z une las dos teorÃ−as
Más o menos en 1.945 aparece la Escuela de teorÃ−as de la organización donde SIMON habla de la
autoridad, del proceso decisorio, del hombre administrativo y la conducta organizacional, (toma, analiza e
integra todo los elementos que han perdurado en el tiempo).
Con respecto a la autoridad: consiste en la aceptación o no por parte del subordinado en un fenómeno dual:
uno ascendente (es la aceptación de las ordenes por quien las recibe) descendente (ordenes emanadas del
superior).
Proceso decisorio: la teorÃ−a de que toma de decisiones constituye el núcleo de la administración.
El Hombre administrativo: es el hombre perteneciente a la organización, busca la manera de hacer su trabajo
de forma satisfactoria, toma decisión en base a alternativas razonables.
Conducta organizacional: los miembros de la organización contribuirán a los objetivos de ella en la medida
en que sus actividades contribuyan directamente a sus propios objetivos.
TEORà A DE SISTEMA. Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
Esta teorÃ−a surgió con los trabajos de biólogo alemán LUDWING VON BERTALANFY publicados
entre 1.950-1.68.
Se compone de tres premisas básicas:
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• Todo los sistemas ocurren dentro de un sistema
• Todo los sistemas son abiertos
• Las variaciones en una parte del sistema, afecta toda su estructura
Los sistemas se clasifican:
Según su constitución: FÃ−sico (la persona)
Abstracto (el conocimiento, libros)
Según su naturaleza: Cerrados (permanecerá hermético a pesar de la influencia del medio ambiente ej.
una
máquina).
Abierto (buscan un estado de equilibrio con la naturaleza ej una organización, una iglesia
el gobierno).
Entradas
Información
Salidas
Información
Transformación
EnergÃ−a
EnergÃ−a
Ambiente
o
Ambiente
Recursos
Recursos
procesamiento
Materiales
Materiales
Retroalimentación
Sus parámetros son:
• ENTRADA: la fuerza, el impulsor de arranque del sistema suministrado por la energÃ−a, la
información, la materia prima.
• SALIDA: producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema.
• PROCESAMIENTO O TRANSFORMADOR (throughput): es el fenómeno que produce cambios,
es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
• RETROALIMENTACIà N (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar
la salida con un criterio preestablecido.
• MEDIO AMBIEBTE: es lo que rodea al sistema, lo afecta y su ves en influenciado por el.
SISTEMA ABIERTO: conjunto de elementos en permanente interacción que forman un todo sinergetico y
en permanente relación de intercambio con el medio ambiente.
CaracterÃ−sticas que tiene la organización como sistema abierto
HOMEOSTASIS o estado de equilibrio: La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. Y El progreso referido al fin deseado.
MORFOGà NESIS: capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas.
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COMPORTAMIENTO PROBABILÃ STICO Y NO-DETERMINÃ STICO DE LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo
a diferentes variables
LAS ORGANIZACIONES COMO PARTES DE UNA SOCIEDAD MAYOR Y CONSTITUIDAS DE
PARTES MENORES: Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.
FRONTERAS O Là MITES: es la lÃ−nea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema.
CaracterÃ−sticas a aplicar del análisis sistémico
PUNTO DE VISTA SISTEMICO es el enfoque necesario para analizar una organización y entenderla como
un todo compuesta por diferentes partes. A través de de este se comprende como un sistema abierto, esta
orientado al estudio de las relaciones de intercambio, transformación y cooperación que surgen entre cada
subsistema con el sistema mayor, y este con el medio ambiente.
ENFOQUE DIMANICO por la permanente interacción de las partes
MULTIDIMENCIONAL Y DE MULTIPLES FUNCIONES la organización esta vista como un sistema
abierto y hay diferentes subsistemas y tiene la ventaja de dividir el trabajo en funciones
MULTIMOTIVACIONAL busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio.
DESCRIPTIVO esta esquematizado en diferentes partes que permite analizar su contenido
MULTICAUSAL reconoce la posibilidad de que los factores que se dan dentro de la organización sean
afectados a su vez a través de la retroalimentación.
ADAPTATIVA debe adaptarse a los cambios que puedan surgir dentro y fuera.
TEORÃ A INSTUACIONAL Toma los principios de la teorÃ−a de sistema y nos habla de la teorÃ−a de
contingencia (son las variables favorables que se presenta en la organización) y del sistema sociotécnico.
EL PENSAMIENTO
DEFINICION DE PENSAMIENTO
Podemos decir que el Pensamiento es la actividad y creación de la mente.
La estructura del pensamiento a los patrones cognitivos son el andamiaje mental sobre el que
conceptualizamos nuestra experiencia o nuestra realidad. Es una experiencia interna e intra subjetiva, que no
necesita de las cosas para que existan.
ELEMENTO DEL PENSAMIENTO
IMÔGENES: son las representaciones de aquello que nos rodea, que no están estáticas en nuestra mente,
sino que podemos manipular y crear sobre ellas.
CONCEPTOS: categorÃ−as mentales con la cuales clarificamos el mundo que nos rodea y las que llegamos
a través de las abstracciones.
OPERACIONES DEL PENSAR
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CONCEPTUAR: implica las operaciones de abstracción, comprensión y generalización
JUZGAR: acto por el cual el sujeto expresa su postura ante el objeto, se afirma o rechaza algo.
RAZONAR se produce un raciocinio que se genera entre las cosas y el juicio hasta llegar a una conclusión.
PORQUE ES IMPORTANTE PENSAR
Sino pensamos, solamente nos limitamos a
• Repetir rutinas y costumbres
• Hacer lo que otro decide y ordena
• Dejamos llevar por las emociones
FACTORES A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO
• El nivel de desarrollo tiene un freno en el modelo de identificación que ha tenido una persona.
• El nivel de pensamiento se desarrolla en función de la exposición del individuo a la realidad.
• Un cambio en la realidad, estimula un cambio en el modelo de pensamiento.
• Un cambio en el. Nivel de pensamiento implica una modificación en la personalidad del individuo.
CARACTERISTICAS DEL PENSAMIENTO
• El pensamiento es lógico, actúa mediante conceptos.
• El pensar siempre responde a una motivación.
• El pensar es una resolución de problemas.
• El proceso de pensar se representa como la totalidad coherente y organizada.
MODO DE PENSAR
OPERATIVO: es el pesar cotidiano, espontáneo y superficial basado en la práctica y la experiencia.
FUNCIONAL: pensamiento basado en acciones guiadas por las ideas
CIENTà FICO: es el pensar sistemático.
CONCEPTUAL: busca comprender la realidad en su esencia.
TIPOS DE PENSAMIENTO
DEDUCTIVO: va de lo general a lo particular.
INDUCTIVO: es el que va de lo particular a lo general.
ANALà TICO: realiza la separación del todo en partes que son identificadas o categorizadas.
Sà NTESIS: es la reunión de todo por la conjunción de sus partes.
CREATIVO: la producción de nuevas ideas para desarrollar algo nuevo o modificar algo existente.
SISTà MICO: es una visión compleja de múltiples elementos con sus diversas interpretaciones.
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CRITICO: tiene una doble vertiente analÃ−tica y evaluativa.
INTERROGATIVO: preguntas, identificando lo que le interesa saber sobre un tema.
PENSAMIENTO ESTRATÃ GICO
El pensamiento tiene como la adaptación del individuo al medio. Lo estratégico, es el esquema que
contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo y los cursos de acción a seguir.
El pensamiento estratégico integra los cuatros modos de pensar.
Se relaciona con la capacidad de visión de conjunto (hipotético - deductivo).
El pensamiento estratégico, tiene que ver con la capacidad de cada persona para:
• Analizar el entorno.
• Realizar un análisis interno para evaluar y determinar su potencial interno.
• Realizar una sÃ−ntesis de ambos análisis determinando FODA
LA CAPACIDAD DE PENSAR, ES LA POSIBILIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS.
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUNANOS
ADMINISTRACION DE RRHH implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral
• Seleccionar y reclutar empleados
• Mantener la relación legal/ contractual, pagarles salarios.
• Capacitar y entrenar
• Desarrollar sus carreras, evaluar desempeño
• Vigilar que las compensaciones sean correctas
• Controlar la higiene y la seguridad del empleado
• Despedir empleados
RRHH Es importante para todas las áreas y es bueno conocer las Herramientas de RRHH.
De lo contrario:
• Se toma a la persona equivocada.
• Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho.
• Personal no comprometido.
• Que los empleados crean que su salario es injusto.
• Que el personal no este capacitado.
FACTORES PARA UNA BUENA CALIDAD DE VIDA LABORAL
♦ Trabajo digno.
♦ Condiciones de trabajo seguridad e higiene.
♦ Pagos y prestaciones adecuadas.
♦ Supervisión competente.
♦ Oportunidades de aprender y de crecer.
♦ Justicia y juego limpio.
♦ Clima social positivo.
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FACTORES ADICIONALES
La fuerza de trabajo esta integrada por nuevos oferentes - mujeres y jóvenes.
La tecnologÃ−a influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar requerimientos.
La competencia se traslada a la mano se obra.
Organización de lÃ−nea sector que tiene a cargo tareas fundamentales para el logro de objetivos, es la
relación jefe subordinado.
De staff es asesora, sector que realiza tareas q ue son necesarias pero son indispensables (procesamiento de
información).
RRHH es de lÃ−nea en su área (respecto de su propio equipo) y de staff respecto de las otras gerencias de la
empresa.
ESTRATAGIA DE LOS RRHH
Relaciones industriales, capacitación y desarrollo, empleos, compensaciones. Son sus estrategias por que de
este modo es imprescindible vincular las prácticas de RRHH con estrategia empresarial creando valor para la
compañÃ−a.
RELACIÃ N ENTRE LÃ NEA Y STAFF
El control de staff implica una retroalimentación de la información a los gerentes de lÃ−nea, para que
emprendan la acción correcta de acuerdo con los estándares, polÃ−ticas y procedimientos preestablecidos.
Los gerentes de lÃ−neas son los que tienen la responsabilidad de éxito o fracaso en sus unidades en el logro
de objetivos o tareas asignadas, reciben órdenes e instrucciones de un superior y son responsables de su
cumplimiento.
Los gerentes de staff son especialistas que proporcionan servicios a los demás gerentes y jefes de lÃ−nea,
los asesoran y aconsejan para que cumplan con sus responsabilidades. El staff no tiene autoridad de mando,
tampoco subordinados a cargo.
FUNCIONES
El encargado de RRHH no puede ser un individuo de mentalidad unilateral, debe tener una formación amplia
y multidisciplinarÃ−a debe ser director de una serie de especialistas que coordinados por el desarrollan
polÃ−ticas, normas, procedimientos y mecanismos que lleven a alcanzar el máximo desarrollo de la
organización.
Hablar de funciones nos acerca al concepto de división de tareas (por ende la departamentalización) es
necesario dividir la unidad en pequeñas subunidades con fines especÃ−ficos.
FUNCIONES TECNICAS PROPIAS:
• EMPLEO: se encarga de enumerar los puestos y mantenerlos ocupados con la persona que mas se
adecue, para lograr este objetivo hay que:
* Planificar las necesidades
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* Búsqueda
* Selección e incorporación
* Inducción
* Diseño, confección, descripción de puesto y evaluación de tareas
* Estudio de variación cualitativa y cuantitativa, a través de la elaboración del Ã−ndice de rotación y su
posterior análisis.
• CAPACITACION: es una técnica exigida de un programa previo elaborado de acuerdo a las
necesidades detectadas y a una polÃ−tica de capacitación que nos dirá:
* Cuando capacitar
* A quienes capacitar
* En que lugar
* Con que medios
* Con que técnicas
* Como medir los resultados de la capacitación efectuada
Se capacita para lograr el mejoramiento en las cualidades de los integrantes de la organización.
• DESARROLLO: administrar racionalmente el potencial de las personas de la organización, para esto
debe existir una coordinación en el planeamiento a futuro de la organización.
• PLANAMIENTO DE CARRERA: se encarga mediante una coordinación con el área de desarrollo
de la elaboración de organigramas de reemplazo, ayuda en el desarrollo de la persona con miras de
que en el futuro pueda ocupar cargos de relevancia, haciendo compatibles los intereses y preferencias
personales con los intereses y necesidades a futuro de la organización, es un conjunto de técnicas
para coordinar esfuerzo, tendientes a la evolución positiva de las personas :
* Profesionalismo o estándar de puesto
* Inventario de desempeño
* Organigrama funcional
* Organigrama de desempeño
* Plan de capacitación
* Lista de potencial
• COMPENSACIONES: se encarga de elaborar el plan y la polÃ−tica salarial, estableciendo niveles y
forma de salarios que estarán determinados por una decisión estratégica de la máxima
autoridad.
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Se vale de las siguientes herramientas:
* Descripción de tareas
* Evaluación de tareas
* Evaluación de desempeño
* Encuesta de salarios
La finalidad es lograr la competitividad salarial, con respecto al mercado y equidad interna, con respecto a la
responsabilidad asignada, atraer y retener al personal idóneo, incentivar conductas en la persona para que
contribuyan al logro de objetivos.
FUNCIONES DE APOYO son técnicas desarrolladas por especialistas autorizados por la ley, están
conformadas por una tarea que exige una formación técnica o cientÃ−fica que no puede alcanzar el
hombre de personal pero esta dirigida por el:
• SEGURIDAD E HIGENE: su objetivo es velar por la seguridad psicofÃ−sica de todos los integrantes
de la organización y del medio ambiente que la rodea, previene accidentes de trabajo, reduce riesgos
a contraer enfermedades (propias de la actividad que realice) adiestra al personal en todo lo que sea
necesario.
• MEDICINA LABORAL: su misión es establecer las condiciones de seguridad y higiene que hacen a
las relación del hombre en su trabajo y el medio ambiente; es la encargada de detectar, tratar y
eliminar (en lo posible) las enfermedades profesionales y también brindar asistencia precisa en caso
de accidentes o enfermedad en hora de trabajo esta actividad la debe hacer un profesional en medicina
laboral. Entre sus funciones debe cumplir con los exámenes obligatorios:
* Examen medico de ingreso
* Examen medico periódico (según la actividad)
* Examen medico posterior a una enfermedad prolongada
* Examen medico por cambio de función
* Examen medico por egreso
• SEGURIDAD Y VIGILANCIA: no es obligación contar con esta tarea, es común en todas las
organizaciones y depende del responsable de área e personal y la realiza personal capacitado.
FUNCIONES ADMINSTRATIVAS: únicamente es desarrollada por el área de personal de la organización,
son de tipo burocrática, repetitivas, rutinarias con pocas variaciones, pero importantes y esenciales para la
organización:
♦ FUNCIÃ N DE REGISTRO mantiene actualizado y conforme la normativa legal vigente el
archivo de documentación de las personal, se guarda en ello la documentación e
información que pide la legislación la forma de archivo mas conocida es el legajo.
♦ ADMINSTRACION DE LA ASISTENCIA se encarga del control y registro de las faltas de
asistencia, puntualidad y licencias, tiene una estrecha relación con el área de medicina
laboral, relaciones laborales y liquidación de sueldo, también realiza estadÃ−sticas y
mediciones de ese tema.
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♦ ADMINISTRACION DE BENEFICIOS Y SERVICIOS se ocupa de la administración,
seguimiento y control de todo los órganos, propios y contratados, brinda prestaciones o
servicios conforme con las polÃ−ticas de compensaciones
Son: Obligatorios: por ley o por convenio colectivo de trabajo
Voluntarios: por polÃ−tica y voluntad unilateral de la organización.
Según quien lo brinda puede ser: Beneficio: puede ser brindado por terceros
Servicios: peden ser brindado por la organización
♦ LIQUEIDACION DE SULDO Y JORNALES también esta relacionada a la
administración asistencia, ala polÃ−tica salariales, se aplica correctamente lo que la
legislación laboral y provisional establece
Las funciones son diversas:
* Liquidación de sueldo y jornales propiamente dicha
* Emisión y mantenimiento de los libros sueldo
* Emisión y archivo de los recibos de sueldo
* Liquidación de cargas sociales
* Liquidación de alÃ−cuotas para ART
* Confecciones de los asientos de sueldo
* Aplicación de leyes y convenios colectivos de trabajo en la liquidación
FUNCIONES ESTRATEGICAS PROPIAS Su misión es mantener en equilibrio a la organización ante la
puja de interese e situación de carácter interno y externo tenemos:
• ADMNISTRACION DE L DISIPLINA se encarga de premiar o sancionar actitudes del personal.
• RELACIONES LABORALES se encarga de:
* Mantener contactos con las partes representantes de los trabajadores (delegado, sindicato).
* Interpretar los convenios colectivos de trabajo y legislación vigente.
* Representar a la organización e n las cámaras empresariales y comisiones paritarias.
* representar a la organización ante los organismos oficiales, en temas vinculados con el trabajo
* Es el canal formal por el cual deben conducirse las quejas y reclamos del personal.
* Es una función social y normativa que debe fomentar el bienestar de los empleados y aumentar su moral,
* Favorecer niveles de convivencia
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• COMUNICACIONES INTERNAS se encarga de mantener los canales de información necesarios
para que el personal reciba la información correspondiente en tiempo y forma
* Aspectos económicos.
* Ingreso de personal.
* Acontecimiento familiar.
Los canales son diversos el folletos internos, carteleras, revista internas.
ROLES DE RRHH
SOCIO ESTRATÃ GICO
• Debe crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.
• Deben aprendes a hacer efectivos diagnósticos de la organización haciendo las preguntas adecuadas
y generando practicas creativas y útiles.
• Deben ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas, y luego hacer el
correspondiente seguimiento hasta su feliz conclusión.
Según David Ulrich convertirse en Socio Estratégico significa:
• Conocimiento de los negocios: aspectos financieros, tecnológicos.
• Conocimiento de practicas de recurso humanos (evaluación de desempeño planes de remuneración).
• Conducción de cambio (resolución de problemas, innovación y transformación, influencia).
EXPERTO ADMINISTRATIVO
• Hacer reingenierÃ−a al trabajo de RRHH gracias al uso de la tecnologÃ−a, equipos de reingenierÃ−a
de procesos aumento de la calidad.
• Definir el rol de los RRHH en la creación de valor para la firma.
• Crear un mecanismo de provisión de los servicios compartidos de RRHH.
• Medir los resultados de RRHH en términos de eficiencia (costo) y efectividad (calidad).
ADALID DE LOS EMPLEADOS
• Expresan las opiniones de los empleados en las discusiones del management.
• Garantizan a los empleados que sus preocupaciones son conocidas y consideradas.
• Definen y aportan los recursos que ayudan a los empleados a responder a los reclamos que se les
hacen.
AGENTE DE CAMBIO
• Conducir la transformación llevándola a cabo ante todo el la función misma de RRHH.
• Servir como catalizadores del cambio, facilitadotes del cambio y diseñadores de sistemas para el
cambio.
• Utilizar la “planilla de control de despegue” para el cambio con los managers operativos.
MODELO DE ICEBER
Hay dos modelos muy diferenciados: la mas difÃ−cil de de detectar y desarrollar como la destrezas,
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conocimiento, habilidades. La menos difÃ−cil de detectar y desarrollar, conceptos de uno mismo actitudes,
valores personales
Conocimiento Destrezas, habilidades
Habilidades
Destrezas Concepto de uno mismo , actitudes, valores,
Conocimiento.
Rasgos de uno mismo
COMPETENCIAS
CLASIFICACION
• MOTIVACIÃ N INTERMA fuerza interior que dirige la conducta
• FISICO O TECNICO según la situación
• VALORES E IMAGEN que cada persona tiene de si misma.
DEFINICION DE COMPETENCIA DE ACUERDO A Spencer & Spencer competencia es una
caracterÃ−stica subyacente en le individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad
y/o a una perfomance superior en un trabajo o situación
McClelland analizando la definición anterior - caracterÃ−sticas subyacentes, significa que la competencia es
una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento de una variedad de situaciones y
desafÃ−os laborales. Significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad es que la competencia es que la competencia predice ralamente quien hace algo bien
y probablemente, medido sobre el criterio general o estándar
Las competencias se dividen en dos categorÃ−as:
• Competencias de punto inicial. Son caracterÃ−sticas esenciales (habilidades básica, como leer) que todos
necesitan en cualquier empleo para desempeñarse minimamente.
• Competencias diferenciales son los factores que distinguen a las personas de niveles superiores, por ej
orientación con respecto a establecer objetivos mas altos que los que la organización requiere.
ESTILO DE COMPETENCIA
Las competencias cardinales, generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de
una empresa deberán tener.
• TEMPLE es la capacidad de justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos.
• FORTALEZA actitud permanente para vencer el temor y huir de la temeridad.
• PERSEVERANCIA firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos.
• SACRIFICIO capacidad de someterse a grandes privaciones o arriesgo en atención a un interés
elevado
• PRUDENCIA sensatez y moderación en los actos, en la aplicación y normas de polÃ−tica en la
organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal, y para si
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mismo
GESTION POR COMPETENCIA
Según David McClelland existen tres importantes sistemas de motivación humana:
• Los LOGROS como motivación: hacer algo mejor implica un estándar de comparación interno o
externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia
• El PODER como motivación : altos niveles de poder están asociados con muchas actividades
competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación
• La PERTENENCIA esta deriva de la necesidad de estar con los otros, pero no hay certeza de cuales la cusa
natural del amor que lo origina.
JÃ VENES PROFESIONALES SIN EXPERIENCIA LABORAL. PRIMER NIVEL
♦ ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD: capacidad de modificar la propia conducta
para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en
el entorno
♦ CAPASIDAD DE APRENDIZAJE: esta asociada a la asimilación de nueva información y
su aplicación eficaz
♦ DINAMISMO, ENERGIA: se trata de la agilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones
cambiantes o alternativas que varÃ−an en cortos periodos de jornadas de trabajo prolongadas.
♦ HABILIDAD ANALà TICA (ANÔLISIS DE PRIORIDAD, CRITERIOS Là GICOS,
SENTIDO COMUN) tiene que ver con el criterio lógico, sentido común y con la forma de
organizar un trabajo
♦ INICIATIVA, AUTONOMIA tomar acción de manera proactiva ante la desviación o
dificultades, sin esperar sin afectar la lÃ−nea jerárquica evitando asÃ− el agravamiento de
problema de importancia menor.
♦ LIDERAZGO: habilidad para orientar la acción de grupos de persona en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenario de desarrollo de la
acción de ese grupo humano.
♦ MODALIDADES DE CONTACTO (TIPO DE VINCULO, NIVEL DE BOCABULARIO,
LENGUAJE VERBAL Y NO VERBAL, PERSUASION, COMUNICACIÃ N ORAL,
IMPACTO)
♦ ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO: demostrar sensibilidad hacia las
necesidades o demanda de un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, puede
requerir en el presente o en el futuro
♦ PRODUCTIVIDAD: habilidad de autoestablcerse objetivos de desempeño mas alto que el
promedio y alcanzarlos exitosamente.
♦ TOLERANCIA A LA PRESIÃ N: es la capacidad para responder y trabajar con alta
performarce en situaciones de alta exigencia
♦ TRABAJO EN EQUIPO (TEAM WORK):es la habilidad para participar activamente en una
meta común, incluso cuando no esta directamente relacionada con el interés propio.
PERSONA CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL. NIVEL INTERMEDIO
• ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD: versatilidad del comportamiento para adaptarse a
distintos contexto, situaciones medios y personas en forma rápida y adecuada.
• COLABORACION: capacidad de trabajar en grupo multidisciplinarios con compañeros de trabajo
muy distintos respecto a los demás, comprensión interpersonal
• COMPETENCIA, CAPACIDAD: implica tener amplio conocimiento en los temas del área bajo su
responsabilidad
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• DINAMISMO, ENERGIA: : se trata de la agilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones
cambiantes o alternativas que varÃ−an en cortos periodos de jornadas de trabajo prolongadas
• EMPOWEMENT: dotar al personal de cierta autoridad para la toma de decisiones, emprender
acciones eficaces para mejorar el talento y la capacidad a los demás
• FRANQUEZA, CONFIANZA, INTEGRIDAD: establecer relaciones basadas en el respeto y
confianza con el otro
• HABILIDAD ANALITICA: tiene que ver con el criterio lógico, sentido común y con la forma de
organizar un trabajo
♦ INICIATIVA AUTONOMIA, SENCILLEZ: tomar acción de manera proactiva ante la
desviación o dificultades, sin esperar sin afectar la lÃ−nea jerárquica evitando asÃ− el
agravamiento de problema de importancia menor.
♦ LIDERAZGO: habilidad para orientar la acción de grupos de persona en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenario de desarrollo de la
acción de ese grupo humano.
• MODALIDAD DE CONTACTO
• NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA PERSONAL, PRODUCTIVILIDAD: apoyar e
implementar decisiones comprometido por completo por el logro de objetivos
♦ ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO: demostrar sensibilidad hacia las
necesidades o demanda de un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, puede
requerir en el presente o en el futuro
• PROFUNDIDAD DE LOS CONOCIMIENTOS DE L PRODUCTO: capacidad de conocer a fondo
cada producto y evaluar la factibilidad y viabilidad
• RESOLUCION DE PROBLEMAS COMERCIALES: capacidad de idear soluciones que darán
satisfacción al cliente atendiendo sus necesidades
• PLANIFICACIÃ N Y ORGANIZACIÃ N capacidad de determinar de manera eficaz la prioridades
de su tarea, estipulando la acción de los plazos y los recursos requeridos.
PERSONA CON EXPERIENCIA E HISTORIA LABORAL. NIVEL EJECUTIVO
• DESARROLLO DESU EQUIPO: habilidad de llevar el equipo hacia adentro, incluye generar
adhesión, compromiso, fidelidad.
• HABILIDADES MEDIATICAS poder desenvolverse frente a los medios, conferencias, poder
comunicar lo que desea en forma clara y sencilla
• LIDERZGO PARA EL CAMBIO habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma y
que pazca posible y deseable para los accionistas, haciendo surgir el ellos la motivación e interés.
• PENSAMIENTO ESTRATGICO habilidad para comprender rápidamente cambios en el entorno,
oportunidades de mercado, amenazas competitivas etc. Capacidad para detectar nuevas oportunidades
de negocio, realizar y analizar estrategias con clientes, proveedores y competidores. Incluye saber
cuando dejar un negocio o reemplazarlo por otro.
• PORTABILITY / COSMOPOLITISMO / ADAPTABILIDAD habilidad de adaptarse rápidamente y
funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero, comprender diferentes cultura, resistirse al
estrés.
• RELACIONE Pà BLICAS establecer relaciones con redes de personas. Cuya cooperación es
necesaria para influir sobre los que manejan los productos lideres en le mercado, clientes, accionistas,
o la m8isma comunidad.
• COMPETENCIAS DEL NAUFRAGO: capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa en
épocas difÃ−ciles, aun cuando esta pueda verse afectada por la ruptura de cadenas de pagos,
huelgas o paros.
• ENTREPRENEURIAL es aquel que lleva recursos económicos desde la zona de bajas productividad
y rendimiento s zonas de alta productividad y rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca
el cambio, responde a el y lo aprovecha como una oportunidad.
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¿QUà ES CAPITAL INTELECTUAL?
CAPILTA INTELECTUAL: es la suma de todos los conocimientos de todas las personas que trabajan en la
organización que le dan a esta una ventaja competitiva
Para Annie Brookin capital intelectual se divide en:
• Activos del mercado: los constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organización
que guardan relación con el mercado.
• Activos de propiedad intelectual: incluye Know How, lo secretos de fabricación, las fórmulas, o
franquicias.
• Activos centrados en el individuo: son las calificaciones que conforman al hombre y determinan que sea lo
que es. Las competencias.
• Activos de infraestructura: son las tecnologÃ−as, metodologÃ−as y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización.
HACER CARRERA EN UNA EMPRESA es un concepto muy personal, que puede relacionarse con el
enfoque de cada uno le da su propia vida. Es obtener y conquistar lo que mas nos interesa en nuestro trabajo,
satisfacer las motivaciones que nos impulsan a trabajar, que son diferentes en cada persona. Es crecer en cierta
dirección hasta donde nos permitan nuestras reales posibilidades, hasta donde sea productivo para la
organización y para el individuo.
Para Dessler Gary a partir de la vida adulta la carrera se divide en las siguientes etapas:
• ETAPAS DE ESTABLECIMIENTO: este periodo abarca desde los 24 a 44 años
• La Prueba
• La estabilización
• La crisis a mitad de la carrera
• ETAPA DE MANTENIMIENTO: es el periodo entre los 45 y los 65 años, durante el que se asegura
el lugar en el mundo de trabajo.
• ETAPA DE DECADENCIA: muchas personas enfrentan en este periodo la perspectiva de aceptar
niveles reducidos de poder y responsabilidad.
LA CARRERA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÃ N PUEDE CRECER EN DIFERENTES
SENTIDOS:
♦ ANTENCEDENTES: el ser promovido a una posición superior.
♦ ENREQUICIMENTO O EXPANSIà N: profundización en la posición, sin ser promovido
dentro de su mismo puesto logra enriquecerlo con nuevas técnicas, metodologÃ−as,
mejorando la calidad.
♦ DESPLAZAMIENTO LATERAL: asignación a otra posición que no implica mayor nivel
jerárquico ni remunerativo, es muy aplicado en los jóvenes profesionales
♦ DESCENDENTE: REALINEAMIENTO: no hay cósenos entre los especialistas
realineamiento. 1) que una persona baje para que luego ascender. 2) que se le proponga un
puesto de menor nivel mas acorde a sus reales posibilidades,
DESARROLLO DE LA PROPIA CARRERA
Implica actitudes propias y pensamientos a largo plazo.
Capacitación y actualización permanente (Constante).
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Compromiso que es mejorar performance de carrera.
La disponibilidades considerar al trabajo como la primera prioridad y no como la actividad que
desarrollamos luego de atender los problemas personales, sus obligaciones.
NUEVOS TIPOS DE CARRERA:
♦ La carrera autodirigida: las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización;
sus carreras les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.
♦ La carrera abierta: la empresa abre todas las posiciones y la personas se postulan para los
puestos que deseen ocupar. Se relaciona con la autopostulación o Job posting.
QUÃ RELACIÃ N HAY ENTRE: LAS COMPETENCIAS, DIAGRAMA DE REMPLAZO,
PLANES DE CARRERA Y DIAGRAMA DE SUCESIà N La relación que encontramos es: el
desarrollo de las personas y de la empresa (para que los empleados crezcan).
PARA QUE SIRVEN LOS PLANES DE CARRERA para el desarrollo de los empleados.
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO:
♦ incluyen a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección.
♦ Aseguran que el candidato apropiado este disponible en el momento oportuno y tenga
suficiente experiencia para manejar las disponibilidades de nuevas posición.
RECLUTAMIENTO INTERNO Y LOS PLANES DE CARRERA
La identificación de candidatos potables para el desarrollo de carreras esta muy conectado con el
aprovisionamiento interno, ya que implica el mejoramiento de habilidades y actitudes de las personas
que ya están dentro de la organización. La empresas tendrás buenas posibilidades de realizar
reclutamiento interno a medida que tengan buenas polÃ−ticos y procedimiento para desarrollar al
personal.
DIFERENCIA ENTRE PLAN DE CARRERA Y PLAN DE SUCESIÃ N Que el plan de
sucesión tiene nombre y apellido.
CÃ MO SE IMPLEMENTA UN PLAN DE CARRERA Y PLAN DE SUCESIÃ N
• Definición de los objetivos del plan
• Identificación de puestos tipo por familias profesionales
• Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo
• Diseño del mapa de carreras
• Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
• Manual de gestión de carreras
• Planes de sucesión.
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