Informe Planificación Estratégica Institucional

Informe de diagnóstico de la planificación
estratégica institucional de los Gobiernos
Regionales
Sistema de Mejora Continua y Proyecto Transversal de planificación
estratégica institucional de los Gobiernos Regionales
Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo
Marianela Armijo Quintana
Consultora Gestión Pública
Diciembre 2011
1
INDICE
Introducción .............................................................................................................................3
I.
Contexto institucional de la planificación institucional de los Gobiernos Regionales ..........6
II.
Análisis del proceso de planificación estratégica en los GORES ..........................................9
2.1 El proceso de planificación estratégica ...........................................................................9
2.2 Análisis del diagnóstico situacional realizado en el marco del taller de trabajo del seminario
...........................................................................................................................................13
2.3
III.
Análisis de las definiciones estratégicas ..................................................................16
Análisis de los indicadores de desempeño construidos por los GORES .........................23
3.1 Análisis del proceso de construcción de indicadores......................................................24
3.2 Tipos y calidad de los indicadores ...............................................................................25
3.3 Utilización de los indicadores........................................................................................27
IV.
Orientaciones para el desarrollo de una planificación estratégica institucional de los GORES
....................................................................................................................................28
Conclusiones...........................................................................................................................33
Bibliografía .............................................................................................................................35
Anexo Nº1: .............................................................................................................................37
Anexo Nº2 ..............................................................................................................................52
2
Introducción
El presente documento corresponde al Informe Final de la consultoría
“Diagnóstico de la Planificación Estratégica Institucional de los Gobiernos Regionales”.
Esta consultoría fue contratada en el marco del Plan de Mejora del Sistema de
Acreditación y Mejora Continua de los Gobiernos Regionales, que desarrolla la
Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo.1
En el marco de esta consultoría y como un insumo central para este diagnóstico se
realizó un “Seminario de Planificación Institucional de los Gobiernos Regionales”, los días
15 y 16 de noviembre de 2012. Los objetivos del taller fueron (1) Generar un espacio de
análisis y discusión inter-institucional para la comprensión y aplicación de la planificación
estratégica institucional como instrumento efectivo para mejorar el desempeño y la
calidad de la gestión de los Gobiernos Regionales, (2) Alinear expectativas y compromisos
respecto a los resultados esperados del proyecto transversal de planificación institucional
de los Gobiernos Regionales.
En dicho seminario participaron Jefes de División de los Gobiernos Regionales,
Secretarios Ejecutivos de Comités de Calidad de los Gobiernos Regionales, Directivos y
Profesionales de SUBDERE, DIPRES, SEGPRES, Servicio Civil y Chile-Calidad, sesenta
personas aproximadamente. 2
El informe presenta el diagnóstico del estado actual de los procesos de
planificación estratégica y los indicadores de desempeño de los GORES.3. Los insumos para
este diagnóstico son la información sistematizada del Seminario recién comentado, en el
cual se desarrollaron dos trabajos de taller. Un primer taller relativo a la identificación de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrentan los GORES para un
desempeño eficiente, eficaz y de calidad. Y, un segundo, la revisión de las definiciones
estratégicas, misión objetivos estratégicos e indicadores4.
Junto con la información del seminario, este diagnóstico se retroalimenta de la
revisión de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño del 2012 de los
1 Informe elaborado por Marianela Armijo Q. Dra. Ciencias Económicas y Ciencias Empresariales. Universidad de Barcelona. España
2
La consultora que suscribe este informe estuvo a cargo de la coordinación académica y la relatoría de los temas de planificación e
indicadores, así como el trabajo de los grupos.
3
Definiciones Estratégicas e Indicadores de desempeño de los Gobiernos Regionales (GORES). 2012. Dirección de Presupuestos,
proporcionados por SUBDERE. Análisis de las Estrategias de Desarrollo Regional publicadas por los GORES en sus diferentes páginas
web. Material de trabajo sistematizado del Seminario de Planificación Estratégica Institucional, 15 y16 de Noviembre de 2012.
Implementación de Planes de Mejora y Proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales. SUBDERE. Jornada de Trabajo. Martes 13
de Septiembre de 2011.
3
formularios que los GORES deben presentar a la DIPRES, las Estrategias de Desarrollo
Regional y un conjunto de información relativa a los marcos normativos, lineamientos
estratégicos que definen otros órganos del Estado y que inciden en la planificación que
realizan los GORES, como por ejemplo la agenda programática de gobierno cuyo
monitoreo y seguimiento realiza SEGPRES y el Sistema de Evaluación y Control de Gestión
que está a cargo de la Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda.
Por otro lado también se han incorporado antecedentes de las reuniones
sostenidas con el Departamento de Fortalecimiento y Gestión Regional de la División de
Desarrollo Regional de la SUBDERE, en el marco del Programa de Apoyo a la Gestión
Subnacional en Chile (AGES), y las referencias de la implementación de Planes de Mejora y
proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales.
Este informe no pretende ser un diagnóstico exhaustivo de la planificación
estratégica de los GORES, sino más bien una revisión de cómo se están desarrollando los
instrumentos básicos de planificación contenidos en los diversos instrumentos que
actualmente disponen. Asimismo espera revisar principales potencialidades y dificultades
para impulsar un proceso de planificación estratégica institucional.
La revisión de las Definiciones Estratégicas que cada GORE realiza y presenta al
presupuesto, junto con otra información del modelo de autoevaluación que han realizado
permite dar una visión de cuáles son las principales dificultades metodológicas,
institucionales (tanto de ámbito interno como externo) que se presentan para el proceso
de planificación de los GORES. Se espera que este documento sea un aporte al proceso
que la División de Desarrollo Regional, específicamente el Departamento de
Fortalecimiento y Gestión Regional, realiza para la instalación del Sistema de Mejora
Continua en el componente de Planificación Estratégica.
La estructura del informe es la siguiente, en el capítulo I, se realiza una breve
descripción del contexto institucional en el cual los GORES realizan su planificación, en
términos de los mandatos legales, las relaciones que se establecen con el resto de los
actores del proceso de planificación en las regiones y los requisitos que deben cumplir en
el marco del proceso de planificación gubernamental, tanto por la Secretaría General de la
Presidencia, como por parte del Ministerio de Hacienda a través de la Dirección de
Presupuestos.
En el capítulo II se revisa el proceso de planificación estratégica que realizan los
GORES a partir de la información señalada anteriormente (Seminario, Definiciones
estratégicas de DIPRES, proceso de autoevaluación de los GORES, etc.). En este punto se
sistematizará información respecto de las preguntas fundamentales que le dan sentido a
4
la planificación institucional como herramienta para la toma de decisiones, articulación y
plataforma para el desarrollo regional: ¿Para qué planifican los GORES, ¿Quiénes
participan, cuales son las fases que abordan?, cómo se articulan con otras instancias?
En este mismo capítulo se analizan los contenidos de las definiciones estratégicas que se
entregan a DIPRES: Misión, Productos estratégicos y Objetivos Estratégicos. En este
apartado también se examinan como parte el diagnóstico Institucional, las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), que fueron identificadas por los GORES
en el Seminario en el marco de los trabajos de grupo.
En el capítulo III se realiza un diagnóstico de la calidad de los indicadores de
desempeño que cuentan los GORES, los cuales son entregados anualmente a la Dirección
de Presupuestos. En este punto se analizan los siguientes aspectos: ¿Cómo construyen los
indicadores (relación con los objetivos estratégicos y productos)?¿Cuál es la articulación
entre los indicadores de desempeño y el presupuesto? ¿Cuál es el uso de los indicadores
en la toma de decisiones de los GORES?, y las principales dificultades para la construcción
de indicadores.
Para el análisis de estos puntos se acompañan dos Anexos. El Anexo Nº 1, presenta
la Ficha de análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño de los
GORES, que es la base para la identificación de los puntos señalados anteriormente.
El Anexo Nº 2, presenta un análisis pormenorizado de los aspectos más relevantes
de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño por cada uno de los GORES.
Finalmente en el capítulo IV, se entregan orientaciones para el desarrollo de una
planificación estratégica institucional que apoye el proceso de mejora de los GORES.
5
l. Contexto institucional de la planificación institucional de los Gobiernos Regionales
La Ley Nº 19175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional,
establece entre otras, las atribuciones y competencias de los Gobiernos Regionales
confiriendo un amplio campo de acción respecto del que hacer de estos servicios públicos.
En el artículo 13 se señala que “la administración superior de cada región del país estará
radicada en un Gobierno Regional que tendrá por objeto el desarrollo social, cultural y
económico de ella. Para el ejercicio de sus funciones los gobiernos regionales gozarán de
personalidad jurídica de derecho público, tendrán patrimonio propio y estarán investidos
de las atribuciones que esta ley les confiere”.
Las funciones que les otorga la ley, les delega un rol indiscutible en los ámbitos de las
políticas públicas relacionadas con el desarrollo regional. En efecto, la ley plantea que los
GORES tienen como funciones “Diseñar, elaborar, aprobar e implementar las políticas,
planes y programas de desarrollo de la región, así como su proyecto de presupuesto, los
que deberá ajustar a la política nacional de desarrollo y al presupuesto de la Nación”. En
este contexto, desarrollan funciones en realización de estudios, proposiciones, así como
en la orientación del desarrollo territorial de la región en coordinación con los servicios
públicos.
Los GORES tienen amplias competencias y atribuciones sobre la planificación del
desarrollo regional en ámbitos de distribución de los fondos de desarrollo regional,
desarrollo social, fomento productivo, medio ambiente, entre otros. En materia de su
relación con otros actores públicos establecen una relación directa con los municipios en
términos de la aprobación de sus planes, asistencia técnica. Asimismo se dispone que los
municipios deban enviar a los gobiernos regionales, para su conocimiento, sus planes de
desarrollo, sus políticas de prestación de servicios, sus políticas y proyectos de inversión,
sus presupuestos y los de sus servicios traspasados.
Con relación a otros servicios públicos, la ley, establece la posibilidad de convenir, con los
ministerios, programas anuales o plurianuales de inversiones con impacto regional, de
conformidad con el artículo 81; disponer, supervisar y fiscalizar las obras que se ejecuten
con cargo a su presupuesto.
Otro aspecto central vinculado a la planificación del desarrollo regional, se define en las
disposiciones que tienen para aplicar las políticas definidas en el marco de la estrategia
regional de desarrollo; aprobar los planes regionales de Ley Nº 19.778, desarrollo urbano,
los planes reguladores metropolitanos e intercomunales, y los planes reguladores
comunales y seccionales. Junto con esto también tienen un rol central en la formulación
6
y priorización de proyectos de infraestructura social básica y evaluar programas, cuando
corresponda, proponer criterios para la distribución y distribuir, cuando corresponda, las
subvenciones a los programas sociales, de acuerdo con la normativa nacional
correspondiente.
En estas funciones los GORES aplican un conjunto de instrumentos para dar cumplimiento
en lo señalado en la ley Nº 19.175, los cuales deben mantener consistencia con las
políticas y planes nacionales en concordancia con las demandas de la comunidad regional,
con la finalidad de identificar potencialidades, aptitudes y usos en los territorios urbanos y
rurales, borde costero y sistemas de cuencas hidrográficos.
En estos cometidos el Gobierno Regional debe articular, coordinar, monitorear y
evaluar la inversión y gasto de los Servicios Públicos a través de un conjunto de
instrumentos de planificación como por ejemplo el Anteproyecto Regional de Inversión5y
el Programa Público de Inversión Regional que corresponde a la sistematización del gasto
público a efectuarse en la región, tanto sectorial como del gobierno regional, en el año
presupuestario vigente.
Se dispone a la vez de manera muy coherente, que el proceso de planificación -que define
las políticas para el territorio- las haga en consonancia con lo dispuesto por otros
instrumentos de planificación tanto de la región- Estrategia de Desarrollo Regional- como
con el resto de los instrumentos de planificación que dispone la administración pública.
Esta descripción de funciones da cuenta de la amplitud y la trascendencia que
tienen los GORES en la planificación institucional. Esto, en la medida que aborda el ciclo
completo de la planificación- formulación, coordinación, ejecución y evaluación.
Con relación a otros instrumentos de planificación con los cuales los GORES se
relacionan, se pueden mencionar las políticas de gobierno que son establecidas dentro de
la Agenda de prioridades gubernamentales y que son parte del sistema de seguimiento de
metas. Al respecto, se menciona que dentro de los cuatro pilares básicos de la
Modernización del Estado está la descentralización del país, junto con mejor servicio al
usuario, más efectiva y eficiente institucionalidad, desarrollo de las personas en el Estado.
Respecto a la descentralización, se mencionan tres ejes: Descentralización Administrativa,
Fiscal y Política. Cada uno de éstos plantea un conjunto de desafíos en materia de
mejoramiento de gestión de la calidad de las personas, introducción de sistemas de
5
Es una estimación financiera de las iniciativas de inversión, programas-proyectos-estudios o cualquier otra acción
específica, que realizarán las Instituciones Públicas, regidas por la Ley de Presupuestos -, para llevar a cabo sus objetivos
institucionales.
7
acreditación de los GORES y de los municipios, traspaso de competencias, y varios otros
proyectos de profundización de los niveles de autonomía.
Otros instrumentos de planificación, seguimiento y evaluación, con los cuales
interactúan los GORES se relacionan con los lineamientos que establece el Ministerio de
Hacienda a través de la Dirección de Presupuesto, con el Sistema de Evaluación y control
de Gestión. Este sistema, entre otros establece que los servicios públicos envíen junto a su
proyecto de presupuesto anual un conjunto de información de gestión: definiciones
estratégicas (misión, productos, usuarios, objetivos estratégicos), indicadores y programas
de mejoramiento de la gestión).
Este Sistema de Evaluación y Control de Gestión es la base del presupuesto informado por
resultados que define que la información de desempeño que provee dicho sistema sea
utilizado para informar y mejorar la toma de decisiones de los actores involucrados en el
proceso presupuestario, la asignación y uso de los recursos públicos y con ello la calidad
del gasto y la gestión pública. 6
En el contexto de la planificación del territorio, un instrumento clave con el cual
deben vincularse los GORES en su proceso de planificación es la Estrategia de Desarrollo
Regional. Tal como es definido en la Estrategia de Desarrollo Regional de Aysén, “el
concepto de estrategia, si bien tiene diversas interpretaciones y perspectivas de enfoque,
desde el punto de vista de la planificación regional, tiene como propósito constituirse en
una guía que encauce la acción pública y que postule un marco orientador para las
decisiones privadas. En esta perspectiva, la estrategia se concibe como un conjunto de
principios que orientan y norman la conducta del accionar público, para coordinar los
diferentes esfuerzos en pos del desarrollo. Como en toda concepción estratégica, se
definen objetivos y directrices que permiten la toma de decisiones, orientadas en función
del proyecto de región a mediano y largo plazo. Como instrumento de planificación, la
estrategia ofrece un conjunto estructurado de proposiciones que, en su momento,
servirán de base para la formulación de políticas, planes específicos y programas de
actuación que se orienten en función de los objetivos estratégicos de la región.” 7Las
estrategias de desarrollo regional, actualizadas y disponibles para su revisión, presentan
buenos diagnósticos de la situación regional, desafíos, potencialidades productivas
traducidas en una imagen objetivo y objetivos concretos de desarrollo.
6
Ver Arenas, A, Berner.H. “Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de Gestión del Gobierno Central”. Dirección
de Presupuestos. 2010
7 Ver Estrategia de Desarrollo Regional de Aysén. 30 de enero de 2009. Pág.13. op. cit.
http://www.subdere.gov.cl/sites/default/files/documentos/articles-82762_recurso_1.pdf
8
I. Análisis del proceso de planificación estratégica en los GORES
2.1 El proceso de planificación estratégica
Un proceso de planificación estratégica institucional (PEI) tiene como objetivo
establecer las definiciones básicas (misión, visión y objetivos estratégicos) de la
organización que le servirán de guía para el establecimiento de sus estrategias y planes de
acción. Asimismo el proceso de planificación estratégica como fase que precede el control
de gestión, debe facilitar el establecimiento de metas las cuales concretan los plazos en el
cual se cumplirán los objetivos estratégicos. El monitoreo de las metas se realiza a través
de un conjunto de indicadores los cuales debieran estar asignados a los diferentes centros
de responsabilidad en la organización.
Para que la planificación estratégica sea una verdadera herramienta para la
gestión, debe ser un proceso que se realice anualmente, con participación de los
directivos de la organización. Esto, considerando que el ejercicio central de la PE es
establecer cuáles serán los resultados que se espera lograr (objetivos estratégicos) en un
período, teniendo como referente la misión (qué hace, para quienes y que efecto se
espera lograr). La PEI es la herramienta que bien utilizada, debe permitir la identificación
de los proyectos prioritarios de la organización.
A partir de la revisión del material de trabajo desarrollado en el seminario
(presentaciones realizadas por los GORES, trabajo de equipos, antecedentes del Sistema
de Mejora Continua, la autoevaluación realizada por los GORES), es posible señalar que las
características del proceso de planificación estratégica de los GORES es el siguiente:
a) ¿Para qué planifican, cómo planifican y cuándo?
De acuerdo a la información sistematizada por el Sistema de mejora continua el 70% de
los GORES declara que no realiza procesos de planificación de forma sistemática, y que
ésta no es considerada como antecedente para el establecimiento de sus prioridades
presupuestarias.
A partir de la autoevaluación se ha podido verificar que todos los gobiernos regionales
presentan debilidades importantes en el criterio 7 “planificación institucional que examina
los procesos de planificación de los GORES de medición del desempeño y aprendizaje
institucional. Las conclusiones que obtienen de este proceso de autoevaluación con
9
relación a la pregunta “para qué”, “como planifican” y “cuando”, son coincidentes a las
que se obtuvieron del trabajo de taller y se resumen en las siguientes:
No cuentan con un enfoque sistemático de planificación institucional y un diseño de
procesos que involucre a toda la organización. Esto significa que el proceso de
planificación se realiza para cumplir con una imposición desde fuera de la organización
(principalmente el PMG, seguimiento de las prioridades y planea gubernamentales) y no
se ve como una necesidad para orientar la gestión institucional.
La exigencia formal de información desde entes externos no debiera ser incompatible con
un proceso de planificación estratégica institucional que les facilite ordenar sus
prioridades, vincularse con las necesidades de la región, sus usuarios, y sea un apoyo para
el ordenamiento de sus planes y proyectos, así como para el monitoreo y evaluación de la
gestión.
Acá vale la pena preguntarse por qué los GORES no articulan estos procesos y rutinas
formales de información a sus procesos de planificación propios. ¿Este problema ocurre
solo en los GORES? o podríamos decir que corresponde a la lógica del funcionamiento de
la administración pública chilena.
Esta situación no pareciera ser diferente de la que ocurre en el resto de los servicios
públicos en la administración pública en Chile, en el seminario se planteó por las
autoridades que participaron que “Chile está al debe en planificación”, “estamos lejos de
que haya una proceso de articulación entre el plan y el presupuesto”. Para que esto
ocurra de acuerdo a lo expresado por los participantes del taller deben crearse
condiciones propicias en temas de liderazgo y compromiso por parte de los directivos.
b) ¿Quiénes participan?
De acuerdo a la información sistematizada, el proceso de planificación institucional es
realizado en el marco de las divisiones de planificación con poca participación tanto de las
autoridades como de los funcionarios de otras áreas de la institución. Hay situaciones
excepcionales en algunos GORES, donde la PEI, ha estado impulsada por las autoridades y
luego comunicada al resto de la institución.
10
En su presentación el GORE de Coquimbo señala “El mayor prerrequisito y condición de la
planificación es la participación y el involucramiento de todos los participantes en el
proceso, lo que parte en primer lugar por el compromiso con la Misión del Gobierno
Regional, la que debe ser conocida por todo el equipo, el que debe asumir todas sus
funciones como parte de ella. De lo anterior, la importancia de la Misión como punto
inicial de la planificación, la que tiene como condición principal el involucramiento de toda
la Institución, como carta de navegación” Plantea además “Generar compromiso y
motivación en el logro de las
definiciones estratégicas a partir de un proceso
participativo y contar con un documento que contenga las definiciones estratégicas y una
propuesta de competencias claves para el logro de los objetivos institucionales.
c)
¿Qué fases abordan y cuando realizan la planificación estratégica?
Las fases de un proceso de planificación estratégica en términos generales son:8
• Establecimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos (como parte de las
definiciones estratégicas de las instituciones que tienen un horizonte de mediano y
largo plazo).
• Establecimiento de las estrategias que permiten la definición de los planes y
proyectos
• Establecimiento de los indicadores de desempeño a lo largo de todo el proceso de
planificación.
Tal como se menciona en la autoevaluación9 no existe una guía común o metodologías
básicas que orienten el trabajo de planificación. El insumo para la realización de los
planes son las orientaciones que se entregan para la elaboración de las definiciones
estratégicas de la DIPRES. En muy pocos casos se observa la realización de un proceso
programado de planificación, donde se parta revisando la vigencia de la misión y visión.
De acuerdo a lo sistematizado en el taller el establecimiento de los objetivos estratégicos
no surge de un proceso consensuado respecto de la necesidad de contribuir a
determinados programas gubernamentales o como parte de un ejercicio de diagnóstico
situacional. Asimismo, tal como se evidenció en los grupos de trabajo, tampoco se realiza
un proceso de identificación de estrategias que permitan superar las brechas
institucionales. El sentido de la planificación en la mayoría de los GORES determina que
exista una “dispersión de objetivos, instrumentos y metas no alineadas e integradas entre
sí bajo un concepto de conducción estratégica” 10
8
Ver Manual de Planificación Estratégica y construcción de indicadores de desempeño. Marianela Armijo. ILPES. 2011.
Ver documento ppt: Jornada de Trabajo, Implementación de Planes de mejora y proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales.
Subdere. Martes 13 de Septiembre de 2011.
10 Ver Ficha de presentación de Proyecto. Programa de Apoyo a la Gestión Subnacional en Chile. Comité de Asignación de Recursos
SUBDERE – DIPRES. Pág. 2. op cit.
9
11
d) ¿Cómo se coordinan con la planificación del desarrollo regional (articulación con las
prioridades de política regional)?
A partir de la información sistematizada en el taller y de los procesos de autoevaluación
de los GORES es posible señalar que existe escasa vinculación y articulación con entre la
planificación institucional y la definición de la planificación estratégica para el desarrollo
territorial. Estos dos son procesos desarticulados.
En función de lo anterior cabe preguntarse ¿Cómo se implementan entonces las
prioridades regionales establecidas en las estrategias? Básicamente la planificación
regional debiera priorizar los ejes de desarrollo regional, donde se privilegia la inversión
pública para avanzar en la solución de los problemas regionales (por ejemplo vivienda,
salud, educación, seguridad ciudadana, etc.). Las estrategias de desarrollo debieran ser
los referentes indiscutidos para que los directivos de los GORES realicen sus procesos de
planificación estratégica, específicamente para la determinación de los objetivos
estratégicos de mediano plazo.
Un aspecto clave para reflexionar al respecto se relaciona con la forma en que los GORES
articulan su gestión a las prioridades expresadas en los programas de gobierno. En la
planificación de 2011 de las definiciones estratégicas, se observó que la cantidad de
programas de gobierno con los cuales se alienan los GORES, son en general muy elevadas.
Esta situación dificulta que los GORES se alineen con los verdaderos problemas de la
región. Tal como se ve en el recuadro de los Programas de la región de Tarapacá, señala
entre los programas de gobierno los siguientes:
1) Priorizar la inversión pública en iniciativas de inversión orientadas a seguridad en
los ámbitos ciudadano, fronterizo y de emergencia en caso de catástrofes.
2) Apoyar las inversiones en infraestructura y equipamiento moderno para hospitales
y consultorios de la Región.
3) Promover proyectos y programas educacionales de excelencia. Consolidar la ruta
Internacional Huara - Colchane, para la puesta en marcha del corredor
interoceánico Iquique (Chile) - Santos (Brasil), fomentando la Integración con las
principales ciudades, en los ámbitos económicos, sociales y culturales.
4) Promover el uso eficiente de los recursos hídricos y energías renovables no
convencionales.
5) Mejorar la conectividad vial de las vías estructurantes de la ciudad de Iquique
tales como: nuevo acceso al Puerto, nuevo acceso a la Ciudad, conexión Ciudad Aeropuerto, Avda. Costanera, entre otros.
12
6) Mejorar la Infraestructura de borde costero turístico, apoyo a la pesca artesanal y
fomento al desarrollo de la acuicultura.
7) Fortalecer la Puesta en Valor del Patrimonio Cultural a través de obras de
restauración, recuperación y conservación de monumentos nacionales en la región
y de sitios históricos tales como: Museo Regional, Salitreras, barrios históricos,
espacios públicos, parques, geoglifos, iglesias andinas, entre otros.
8) Promover la innovación para el desarrollo productivo y competitividad de la
región, mediante el impulso a las MIPYMES, formación y atracción de capital
humano e inversión en I+D+I.
9) Apoyar proyectos de saneamiento y electrificación para las comunidades rurales.
Esto se repitió en la mayor parte de los GORES. Por otro lado, la forma en que están
planteados los programas de gobierno dificulta saber si se trata de un programa concreto,
con un plazo y resultados determinados (por ejemplo el programa 4 “Consolidar la ruta
internacional Huara –Colchane”) o si es un objetivo general como por ejemplo el
programa 3) que se refiere a “promover proyectos y programas educacionales de
excelencia”. Una región tenía identificados 45 programas de gobierno a los cuales se
vinculan sus (dos) objetivos estratégicos. Por otro lado, en la articulación de los objetivos
estratégicos con estos programas, en la mayor parte de los casos, los objetivos
estratégicos están vinculados con “todos los programas”, no existiendo por lo tanto
criterios de priorización que permitan posteriormente identificar donde están los recursos
asignados.
Hay otros GORES como por ejemplo el de Atacama que establece una articulación con 4
Programas de Gobierno: Descentralización fiscal, Promover la descentralización política,
Fortalecimiento de la capacidad de gestión de los Gobiernos Regionales, Reordenamiento
y traspaso de competencias, funciones y atribuciones. Aun cuando están más focalizados,
no se observa como los objetivos estratégicos contribuyen o permitan ser un aporte
específico a dichos programas.
2.2 Análisis del diagnóstico situacional realizado en el marco del taller de trabajo
del seminario
La metodología para identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de
los GORES, se realizó con la conformación de grupos de trabajo con funcionarios de las
divisiones de planificación, presupuesto y administración de los GORES indistintamente de
donde provenían. Se formaron 6 grupos de trabajo.
13
La sistematización de la información, en el siguiente Cuadro Nº 1, se hará indicando
cuales fueron las señales más frecuentes, indicando en el tema, con paréntesis el número
de veces que fue mencionado. Una simple revisión da cuenta que las debilidades aquellas situaciones interna de la organización que se convierten en obstáculos para el
logro de los objetivos- están referidas a los recursos humanos, y como tema recurrente se
menciona la alta rotación de los equipos directivos. Este factor fue mencionado en el
seminario como un aspecto que dificulta el involucramiento de los directivos en el
desarrollo de una perspectiva estratégica para la planificación de los GORES. Sin embargo
como fortaleza - condiciones con que cuenta la organización que apoyan el cumplimiento
de sus objetivos- en este ámbito se plantearon la experiencia y capacidad de los
funcionarios y en menor medida el tema del compromiso.
También se mencionan como debilidades, los aspectos clásicos de una administración
pública que aún le falta desarrollar mayor flexibilidad en su gestión, delegación de
facultades directivas, especialmente en la gestión de las personas. Sin embargo como
contrapartida a esta rigidez administrativa, se plantea como fortaleza aspectos del marco
legal y las atribuciones para el trabajo con otros servicios públicos.
Con relación a las amenazas –factores externos a la institución (que no controla) que
pueden afectar el logro de los resultados- se mencionan aspectos que efectivamente
complican un apuesta más estratégica de los GORES, como por ejemplo la centralización
(en el seminario por este punto se refirió principalmente la subordinación a las decisiones
presupuestarias del gobierno central). Asimismo se plantea como problema la incidencia
de factores políticos partidarios en la gestión regional.
Sin embargo, en contraposición de estas amenazas se identifican, oportunidades factores externos a la institución que facilitan el logro de los resultados y que deben ser
aprovechados para neutralizar las debilidades con estrategias adecuadas - muy
dinamizadoras para avanzar en un proceso de mejoramiento de calidad de la gestión y de
los resultados logrados por los GORES. Entre éstas la alta mención como oportunidad a la
disponibilidad de recursos financieros y el traspaso de competencias a los GORES y el
Sistema de mejora continua.
14
Cuadro Nº1: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Marco legal y competencias
Marco legal, ley que crea los GORES (5)
Excesiva burocracia y rigidez del aparato públicos (3)
Modificaciones a la Ley (1)
Atribuciones para la intersectorialidad con
Servicios públicos, municipios, etc. (3)
Estructura administrativa, carrera funcionaria
Estructura Administrativa (1)
Experiencia de los Recursos Humanoscompetencia y experiencia (4)
Carrera administrativa
Falta de procedimientos y descripción de cargos (2)
Inamovilidad del personal (1)
Inadecuada evaluación de desempeño (1)
Recursos financieros
Recursos Humanos
Insuficientes capacidades para asumir las tareas
Alta rotación de los equipos directivos ( 5)
Aprendizaje de los GORES (1)
Compromiso Funcionarios (1)
Falta de involucramiento de los equipos directivos
Falta de coordinación interna de equipo directivo
Falta de socialización de la capacitación
Resistencia al cambio (2)
Instrumentos de planificación, sistemas
Proyecto Transversal de Mejora,
Baja interconectividad de los sistemas de información
Acreditación (2)
Falta de formalización de los macro y micro procesos (2)
Instrumentos de Planificación (1)
Falta de alineación entre los objetivos estratégicos y los
Objetivos de la Estrategia de desarrollo regional
Amenazas
Oportunidades
Contexto político y normativo
Excesiva centralización (4)
Traspaso de competencias a los GORES (3)
Alta dependencia de ciclos políticos ( 2)
Avances en la descentralización (2)
Incidencia de actores políticos sobre
Compromiso SUBDERE (1)
decisiones y aspectos técnicos (1)
Interacción con otros organismos
Decretos y disposiciones de la DIPRES,
Sistema de Mejora continua , Acreditación (3)
Contraloría (2)
Inestabilidad profesional en las
Municipalidades
Recursos financieros
Recursos Presupuestarios del FNDR (4)
15
1.3 Análisis de las definiciones estratégicas
Para el análisis de las definiciones estratégicas (DE) de los GORES se contará con la
revisión de los formularios H de la Dirección de Presupuestos, la sistematización del
proceso de identificación de Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas, que los
equipos de trabajo de los GORES realizaron en el Seminario de los días 15 y 16 de
noviembre.
La información de las definiciones estratégicas se presenta en un Anexo Nº1. En dicho
Anexo se sistematizaron en primer lugar las misiones redactadas por los GORES,
seguidamente los productos que permiten materializar dicha misión y los objetivos
estratégicos que son los resultados esperados que la organización se compromete a lograr
en un tiempo determinado. En esta misma tabla se ponen los indicadores de desempeño.
Si bien en la planilla del formulario H que va a la Dirección de Presupuestos los indicadores
se sitúan como referencia a la medición de los productos, un criterio fundamental que
deben cumplir es que sean capaces de monitorear las variables de resultado que se
expresan en los objetivos.
En el Anexo Nº 2 se realiza un análisis pormenorizado de las definiciones estratégicas e
indicadores de desempeño por cada uno de los GORES.
El análisis de las Definiciones Estratégicas se inicia con la Misión, examinando si éstas
cumplen con los criterios de calidad con que debe contar esta declaración “Qué hace”, o
sea la definición clara y precisa de los bienes y servicios que entregan a los usuarios, “Para
quienes”, es decir los usuarios o beneficiarios y, “Para qué” o sea el resultado esperado o
impacto de la provisión de los bienes y servicios.
En el cuadro Nº2 del Anexo en la columna de la misión se ha subrayado lo que hace, y en
negrita se identifica el resultado esperado.
El análisis de la misión en relación a los objetivos estratégicos, permite establecer si hay
congruencia y suficiencia de los éstos para el cumplimiento del propósito fundamental
que se ha declarado. Uno de los criterios básicos de la planificación estratégica es que los
objetivos estratégicos permitan operacionalizar la misión, en logros más concretos y
medible en el mediano plazo.
16
Análisis de la misión
Para realizar el análisis de la misión, se tuvo en cuenta la definición de la misma, que está
acuñada tanto en las orientaciones metodológicas que entrega la Dirección de
Presupuesto, como la desarrollada en el Manual de Planificación Estratégica (Armijo,
2011).
Al respecto la Dipres11, señala que la Misión es “Una declaración que define el propósito o
la razón de ser de un Servicio y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios
hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razón la misión debe ser comprehensiva
en cuanto a identificar claramente los productos relevantes y los clientes/ usuarios/
beneficiarios a los cuales se orientan a dichas acciones.
Complementando estas orientaciones, la Misión institucional definida por la institución
responde las tres preguntas claves interconectadas:
¿Cuál es su razón de ser, que hace la institución, es decir de qué problema, necesidad se
hace cargo, lo que se responde a través de los productos o servicios materializa esta razón
de ser?
¿Para quién dirige su quehacer?, es decir, cuales son los usuarios o población objetivo a la
cual se dirigen sus productos y en la cual se esperan los efectos, que justificación la
intervención de la acción pública.
¿Para qué, es decir cuáles son los resultados esperados en los ciudadanos por la entrega
de los bienes y servicios de la institución?
El análisis de las misiones da cuenta de los siguientes tipos de formulación:
o Misiones que cumplen el estándar de contener los tres elementos claramente
identificados, consistente con el mandato legal, y con capacidad de comunicar
adecuadamente el propósito que justifica su existencia: (qué, para quienes, para
qué). Si bien la gran mayoría contiene estos tres elementos, el tema más débil es el
“para qué”, la mayor parte de las misiones lo plantea de manera general “mejorar la
calidad de vida”
o Misiones que identifican dos elementos (qué y para quienes), pero no el resultado
o Misiones que confunden el que hacer con la visión (como quieren ser reconocidas) (Un
número importante (7 de 15) de GORES señala “liderar” como parte de la misión)
11
Ver http://www.dipres.gob.cl/572/propertyvalue-15219.html
17
En la gran mayoría de los GORES las misiones definen un rol central en el desarrollo
social, económico y cultural de la región, así como la condición de sustentabilidad del
mismo. Para algunos GORES su contribución al desarrollo es a través de una función
“articuladora de los intereses, inversiones…acciones del sector público y privado”, para
otros es a través de la planificación de la inversión pública y la coordinación con el sector
privado. En algunos GORES se plantea como mandato la “Contribución” en otros el
“Garantizar” el desarrollo de la región.
Gran parte los GORES establecen en sus misiones los ámbitos de acción tanto con el sector
público de la región como con el sector privado. Sin embargo en el establecimiento de los
objetivos estratégicos se dan muy pocos casos en que se establezcan resultados
esperados con relación a las alianzas respecto del sector privado.
Llama la atención que en la mayor parte de los casos, en la misión no están presentes las
funciones en el ámbito de las políticas públicas regionales, en su gran mayoría las misiones
se circunscriben al tema de la planificación de la inversión.
Análisis de los productos estratégicos
Los productos estratégicos constituyen los bienes y servicios entregados a los usuarios
directos de las instituciones públicas. La Dipres12, señala: “Los Productos Estratégicos
(Bienes y/o servicios) corresponden a una definición agregada de los bienes y servicios
que la institución ofrece como respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o
usuarios. Los productos estratégicos (bienes o servicios) se generan bajo la
responsabilidad de la institución, ya sea por producción directa o por subcontratación”
Complementando esta definición es posible afirmar que:
Los productos estratégicos, permiten cumplir la misión institucional (¿Qué hace?)
Los productos son la consecuencia de la cadena de producción institucional (procesos) y a
partir de ellos se generan resultados de carácter intermedio y final
Dado que el producto se relaciona con el “entregable”, a un usuario externo o tercero, y
como tal es la parte más concreta de la cadena de producción de una organización
pública. Desde este punto de vista es clave para estimación de los recursos
presupuestarios que están incorporados y para la rendición de cuentas en términos de si
12
Ver http://www.dipres.gob.cl/572/propertyvalue-15219.html
18
la cantidad de productos, su calidad y su costo, están acordes con las características que
deben tener. De esta manera su identificación y redacción resultan fundamentales para
los propósitos recién mencionados.
A continuación se presenta un esquema de la cadena de valor público de una
organización, que explica esta relación entre los insumos, procesos, productos y
resultados.
Figura Nº1: Cadena de valor pública
Cadena de producción
Productos
Estratégicos
Usuarios Externos
Fuente: elaboración propia
En la revisión de los productos estratégicos establecidos por los GORES se dan los
siguientes casos:
• Productos bien redactados que permiten expresar que tipo de bienes y servicios se
entregan a un usuario externo o tercero como por ejemplo “Planificación y
Coordinación de la Inversión Pública Regional”
• Productos que incluyen una declaración del “cómo se proveerá el bien y servicio”,
incorporando un atributo de desempeño como por ejemplo “Ejecución eficiente de los
recursos públicos”, donde se incluyen los procesos de pre inversión tales como Análisis
y Evaluación técnico - financiera de iniciativas de inversión, Programación Financiera y
Preparación de Cartera de Proyectos Inversión,
Ejecución Administrativa, Física y
Financiera de las iniciativas de inversión regional Control -Control Administrativo,
Físico y Financiero de las iniciativas de inversión regional Transferencia de Proyectos
Terminados. En rigor, no resulta conveniente en la redacción del producto calificar el
desempeño como espera ser éste espera ser provisto. Es en el ámbito de los objetivos
estratégicos donde se establecen los logros esperados a partir de la provisión y entrega
de los productos.
19
• Productos que más bien constituyen estrategias o planes de acción, o bien
subproductos de productos más agregados como la planificación de desarrollo
regional, como por ejemplo “Implementar la Agenda de Internacionalización y
Cooperación Transfronteriza”. “Mejoramiento continuo en la gestión institucional”
Se presentan algunas situaciones que presentan como productos lo que son actividades o
procesos, o bien subproductos como por ejemplo:
“Capacitación en Materias de Inversión”, “capacitación a las Unidades Técnicas en
Materias de Inversión Regional”, y “Servicios a la comunidad”, “Difusión de la gestión del
Gobierno
Regional
y
cooperación
de
organismos
nacionales
e
internacionales”“Instrumentos de Planificación Estratégica”.
•
Productos que especifican los ámbitos de acción
Gestión de políticas públicas aplicando enfoque territorial
Ejecución de acciones de coordinación interinstitucional e inversión en los ámbitos de
desarrollo productivo e innovación tecnológica.
En rigor, en la definición de los productos no debiera especificarse los ámbitos o
especificidades del cómo se logrará. En el ejemplo mencionado, al plantear que el ámbito
de acción será en el desarrollo productivo e innovación tecnológica, se dejan fuera todo el
resto de ámbitos en donde la inversión regional puede tener un rol relevante, como por
ejemplo desarrollo social, medio ambiente, etc.
En términos generales los productos que definen los GORES permiten mostrar “qué hace
el Gobierno Regional”, aun cuando no son uniformes en sus estándares de calidad en su
redacción y en su amplitud o desagregación, tal como se planteó anteriormente. De
acuerdo a la misión de los GORES los productos estratégicos debieran ser similares en
todos los GORES y reflejar las funciones que les son asignadas en materia de13:
•
•
•
Planificación institucional (lo que define una dimensión de la planificación de
políticas públicas regionales e inversión pública)
Programación y ejecución presupuestaria de la inversión
Monitoreo y evaluación de la gestión institucional (incluyendo los planes de
desarrollo regional)
13
Estos son aspectos que debieran discutirse con mayor profundidad y surgirán de la planificación
estratégica
20
Respecto de la cantidad de productos que cada GORES señala, llama la atención la
irregularidad. En algunos hay 4 o 5 en otros 2. Si todos tienen las mismas atribuciones,
competencias, es necesario analizar si es correcto que existan algunos de ellos que
delimitan una cantidad más reducidas de productos.
Análisis de los objetivos estratégicos (OE)
De acuerdo a la definición que proporciona la DIPRES, sobre los Objetivos Estratégicos,
estos “Son la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios
alcancen en el mediano plazo”.
Como tal los objetivos estratégicos, se definen como los logros que la institución espera
concretar en el mediano plazo, para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y
eficaz.
El proceso de identificación de los objetivos estratégicos es la fase clave del proceso de
planificación estratégica en la medida que a partir de éstos se comprometen las
prioridades del uso de los recursos presupuestarios, con un horizonte que va más allá del
presupuesto anual. Asimismo constituye la base para la identificación de las estrategias,
planes y proyectos que viabilizan en logro de los resultados esperados.
El diagnóstico institucional y el análisis situacional (FODA), así como otras herramientas
metodológicas facilitan la identificación de los objetivos estratégicos.
Para la revisión de los objetivos estratégicos desarrollados por los GORES, se tendrán en
cuenta los criterios de validación que se detallan a continuación14. En el Anexo Nº1,
Cuadro Nº2, la columna de los objetivos estratégicos se puso en negrita lo que podrían ser
los “resultados esperados”.
Los objetivos estratégicos establecidos por la institución:
1. Son consistentes con la misión de la entidad, expresan las variables asociadas a los
resultados esperados en sus clientes, usuarios o beneficiarios (impacto, cobertura,
calidad del servicio, entre otros). Permiten operacionalizar la misión y/o visión.
2. Son consistentes con las Prioridades Institucionales
3. Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de
revisar y evaluar.
4. Pueden ser desagregados en objetivos específicos o metas.
5. Puede ser traducidos en tareas asignables a la organización.
14
Los criterios señalados corresponden a los que proporciona la Dipres, complementa con otros señalados
por Armijo, M. 2011
21
6. Son factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.
7. Son en su conjunto suficientes para lograr plenamente lo señalado en la Misión
con eficiencia, eficacia y calidad (se lograrán evaluar posteriormente los resultados
esperados)
•
En la revisión de los objetivos estratégicos presentados, en la mayor parte de los
casos, los enunciados de los objetivos estratégicos están redactados como funciones
permanentes. Por lo tanto ya resulta complejo cumplir con el criterio 1, referido a que
estos expresen los “resultados esperados”, facilitando la operacionalización de la
misión.
•
Es difícil saber a simple vista si los objetivos estratégicos representan las prioridades
(criterio 2). En las definiciones estratégicas del 2012, la vinculación de los objetivos
estratégicos de los GORES se realiza respecto de los objetivos relevantes del
Ministerio. Sin embargo en muchos casos esos objetivos están redactados de manera
muy general. Por ejemplo para el caso de Atacama se establece que los OE del
Ministerio son:
o Contribuir al desarrollo de las regiones y comunas, fortaleciendo su capacidad de
buen gobierno, en coherencia con el proceso de descentralización.
o Aumentar el total de recursos entregados de SUBDERE para la Inversión pública de
los gobiernos regionales.
o Incrementar la participación de la decisión de una parte de la inversión pública de
los gobiernos regionales.
•
La forma en que están definidos los objetivos estratégicos, hace
que en muy pocos casos la totalidad de los OE de ellos permita cumplir con la misión,
quedan de lado aspectos claves de sus funciones tales como: la coordinación y
generación de alianzas con el sector privado, la focalización de los objetivos hacia las
áreas relevantes de la región, el rol que juegan con la autoridad municipal en el
desarrollo de proyectos, y las atribuciones que tienen respectos a la coordinación con
los ministerios para definir programas anuales y plurianuales de inversiones con
impacto regional. Los objetivos estratégicos de los GORES debieran ser capaces de
captar estos ámbitos de prioridades institucionales y definir hacia qué sectores se
dirigirán sus recursos.
22
•
II.
En los pocos casos donde los OE plantean una expresión de logro incidiendo hacia los
aspectos de desarrollo de la región, esto se realiza de manera muy general “Orientar
recursos para el desarrollo productivo, innovación, ciencia y tecnología a nivel
regional, a través de la asignación y ejecución de iniciativas de inversión financiadas a
través de fondos regionales”.
Análisis de los indicadores de desempeño construidos por los GORES
Los indicadores que surgen del proceso de planificación estratégica están relacionados
con aquellos que monitorean el cumplimiento de los objetivos estratégicos y serán en
su mayoría de resultado intermedio y resultado final. Estos indicadores corresponden
a aquellos que están al final de la cadena de valor público: resultados intermedios y
finales.
Asimismo, habrá un conjunto de indicadores que surgirán de los diferentes centros de
responsabilidad que generan los productos finales y que en su mayoría serán
indicadores a nivel de productos en los que interesa conocer las dimensiones de
eficacia, eficiencia, calidad y economía.
Por otro lado, en función de los niveles de la organización y de las actividades de
planificación y control, se determinan los tipos de mediciones que se realizarán
mediante indicadores. Esto se puede apreciar en la siguiente figura Nº 2
Figura Nº 2: Indicadores y Niveles de Planificación
23
NIVELES
ORGANIZACIONALES
Alta
Nivel Directivo
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
Planificación
estratégica
Control de
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores
Estratégicos
Resultado Final o
Impacto
Resultado Intermedio
Indicadores de
Gestión
Productos (Eficiencia,
Eficacia, Economía, Calidad)
Nivel Operativo
Indicadores
de gestión
Control de Actividades
Procesos (Eficiencia, Economía)
Insumos
Fuente: Armijo, M, 2011
Desde el punto de vista de las actividades para generar dichos productos, se generarán un
conjunto de indicadores que midan la eficiencia del uso de los insumos en relación a los
productos generados.
El foco del análisis estará en determinar si los indicadores permiten monitorear aspectos
relevantes tanto de la misión como de los objetivos estratégicos y si el conjunto de ellos
permite dar una visión de los que la región está logrando en materia de inversión regional,
políticas de desarrollo, etc. También interesa destacar como conclusión cuáles son los
principales énfasis en la medición.
3.1 Análisis del proceso de construcción de indicadores
El proceso de elaboración de indicadores está dirigido por los requisitos que solicita la
DIPRES en su Programa de Mejoramiento de la Gestión y sistema de control de gestión.
Esto no es un problema en sí, dado que permite contar con un sistema de información de
gestión sobre los productos y procesos de los servicios. Sin embargo dificulta contar con
indicadores que permitan medir la contribución del GORES en aspectos sustantivos de su
quehacer.
24
En la mayoría de los casos estos indicadores no son parte de un proceso de
seguimiento de los compromisos establecidos en los objetivos estratégicos (OE). Si bien la
metodología de la DIPRES establece que los indicadores de producto se relacionen con los
Objetivos estratégicos, la forma de vincular el indicador con el producto no permite en
gran parte de los casos conocer como se relaciona con los logros esperados que deben ser
formulados en los OE.
De acuerdo al proceso de autoevaluación la mayor parte de los GORES no cuenta con
sistema de control de gestión en sus organizaciones. Lo que existe es el sistema de
información para la gestión que comunica a la DIPRES con los servicios públicos.
3.2 Tipos y calidad de los indicadores
La calidad de los indicadores está dada en la medida que éstos cumplan con un conjunto
de criterios que se relacionan con relevancia, pertinencia, independencia, costo
razonables, integrados, homogéneos, confiables, entre los más importantes.
•
Los indicadores provistos por los GORES dan información relevante desde el punto de
vista de la ejecución presupuestaria y de la economía de los recursos que se
administran. Los indicadores de proceso y producto están bien formulados y
permitirían una rendición de cuentas, y apoyo a toma de decisiones de carácter
operativo.
•
La mayor parte de los GORES comparte indicadores estándares en materia de
eficiencia y economía. Respecto de los indicadores de eficiencia éstos son relevantes y
pertinentes a la misión y objetivos estratégicos, y cumplen también con los criterios de
independencia y confiabilidad. Los indicadores utilizados son relacionados con la
eficiencia del gasto público:
Porcentaje de avance de ejecución presupuestaria al 30 de Junio del año "t"
Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril de
cada año
Porcentaje del presupuesto FNDR comprometido en Arrastre
Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril de
cada año
25
Sin embargo, este indicador no nos dice mucho respecto del monto y relevancia de
las iniciativas de inversión. Solo nos dice el número de iniciativas, o sea la unidad de
medida son cantidades de iniciativas (no sabemos si éstas son relevantes en términos de
recursos, pertinencia, etc.) por lo tanto debiera complementarse con otro indicadores
que permitiera contar con dicha información.
El indicador de economía que presenta la mayor parte de los GORES se refiere a:
Porcentaje de Gastos efectivos en Obras, sobre lo estipulado en el contrato inicial de las
obras terminadas en el año "t".Este indicador también cumple con los requisitos señalados
y además es un buen indicador de rendición de cuentas pública.
Los indicadores de calidad que desarrollan los GORES se refieren en general a disminución
de tiempos de respuesta de procesos claves “Porcentaje del tiempo efectivo en ejecutar
las obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t"
•
Insuficiencia de indicadores relevantes para la toma de decisiones estratégicas de
desarrollo regional
En términos generales si bien hay algunas situaciones que los GORES definen objetivos
estratégicos que expresan resultados vinculados con el desarrollo regional15, en la práctica
no se encuentran indicadores relevantes que permitan medir como incide la acción del
GORE en los objetivos de desarrollo regional. Los ejemplos de indicadores de este tipo
son:
Porcentaje de iniciativas de inversión estratégicas ejecutadas en el año t (informadas en
PROPIR)
Porcentaje de cumplimiento de metas de lineamientos estratégicos para el año t, incluidos
en los informes de seguimiento a la Estrategia Regional de Desarrollo
De un total de 133 indicadores, solamente 13 monitorean de alguna manera (aun cuando
no en todos los casos con el indicador correcto), el resultado esperado por el GORE en
materia inversión estratégica, fomento productivo cultural, deportivo, etc.
15
Ver Anexo Nº1, columna Indicadores sombreados.
26
3.3Utilización de los indicadores
Los indicadores son utilizados principalmente para cumplir con los requisitos del proceso
presupuestario y control de gestión que establece la DIPRES. En los trabajos de grupo del
seminario se planteó que una de las principales dificultades era el “sentido que tenía la
construcción de los indicadores”, más que como herramientas de monitoreo para la
mejora eran “instrumentos de cumplimiento de procedimientos para el PMG”
•
Hay una mejoría en los indicadores de 2012, dado que por ejemplo en algunos GORES
se planteaba como indicador “Porcentaje de cumplimiento de en la publicación de
informes mensuales de seguimiento….) y ya no se ponen en la planilla. Asimismo
regiones que antes tenían indicadores tales como “porcentajes de reuniones de
difusión ejecutadas con relación a las programadas”, ya no están en el 2012. Tampoco
entrega de ejemplares de la cuenta pública entregados oportunamente.
•
El tipo de indicadores que son parte de la ley de presupuesto, son indicadores que en
general tienen relevancia para un monitoreo de tipo anual. Los indicadores de
resultado intermedio y de resultado final requieren un mayor grado de información y
estudios para su monitoreo, asimismo se relacionan con objetivos cuya concreción es
a mediano y largo plazo.
27
lll. Orientaciones para el desarrollo de una planificación estratégica institucional de los GORES
De acuerdo a los puntos desarrollados anteriormente a continuación se proponen algunas
orientaciones para fortalecer los procesos de planificación estratégica institucional.
Uno de los elementos centrales a tener en cuenta para emprender un proceso de
planificación estratégica institucional (PEI) en el ámbito público, es comprender el sentido
que éste tiene en la organización. Si bien el establecimiento de las definiciones
estratégicas (Misión, productos estratégicos, usuarios, objetivos estratégicos), se realiza
como un requisito en el marco del sistema de control de gestión y resultados que impulsa
la DIPRES, y como un insumo para un proceso más información de asignación de recursos
presupuestarios, en sí esto no constituye una planificación estratégica.
Las mejores prácticas internacionales establecen que la planificación estratégica en el
ámbito público es un prerrequisito para generar un buen sistema de control de gestión
que aparte de orientar la asignación de recursos, permite mejorar la gestión (provisión de
los productos y servicios a los usuarios), y la rendición de cuentas pública.
Si bien en algunos GORES se han realizado ejercicios de PEI, como base para el
establecimiento de sus definiciones estratégicas, a lo largo del documento se han
señalado algunas observaciones orientadas a mejorar estos procesos. Los problemas que
se identifican no necesariamente se generan por falta de conocimiento o de rigurosidad
técnica, sino porque la cultura institucional en Chile, y en general en la mayor parte de
América Latina, no internaliza la planificación estratégica como una herramienta de apoyo
a la mejora de gestión, ni se integra como práctica articulada con los actores relevantes a
quienes debiera convocar.
A continuación se sistematizan las principales orientaciones generales sugeridas para los
PEI y que están basadas en las observaciones desarrolladas en este informe.
1. Necesidad de conducción de los procesos de planificación estratégica institucional
Como se planteó en el seminario por parte de las presentaciones y de las
intervenciones, los GORES no desarrollan un proceso de planificación estratégica de
manera continua y no hay un proceso estructurado y liderado para establecer los
cursos de acción prioritarios y el control y evaluación de la gestión. La PE se ve como
un requisito a cumplir pero no como un instrumento arraigado en la organización y
menos vinculado hacia la región.
28
La posibilidad de generar un proceso de planificación estratégica con sentido útil para
la toma de decisiones, la asignación de recursos y la cohesión interna de la
organización, solo es posible lograrla en la medida que exista apoyo y compromiso
político de parte de autoridades.
2. Incorporación de los actores regionales y la consideración de otros instrumentos de
planificación, en el proceso de planificación estratégica institucional como aspecto
clave para hacer un puente entre la planificación estratégica territorial y la
planificación estratégica institucional. En este punto la Estrategia de Desarrollo
regional, debiera orientar las prioridades estratégicas del gobierno regional.
3. Necesidad de asegurar un estándar mínimo en cada una de las fases de la planificación
estratégica, que permitan expresar de manera precisa y transparente las definiciones
estratégicas de los GORES.
En el desarrollo de este informe se entregaron orientaciones metodológicas generales
a tener en cuenta en la definición de la misión, productos, objetivos estratégicos e
indicadores, no obstante el principal desafío en el construcción de estas definiciones
es que éstas se realicen en el marco de un proceso participativo y que se internalice en
la organización. No puede esperarse que solamente a partir de un mejoramiento de la
metodología y técnica, se eleven los estándares de gestión institucional.
Sin repetir cada uno de las orientaciones, es importante insistir en los siguientes
puntos:
• Realizar una discusión entre los GORES y el nivel central (SUBDERE) para
consensuar los ámbitos precisos del accionar que tienen los en su contribución al
desarrollo económico, social, cultural, de sus regiones. Esto, en la medida que cada
uno de los GORES expresa diferentes “razones de ser” y efectos o impactos de su
accionar en la región. En efecto, aparecen misiones en las cuales los GORES son
“Lideres del desarrollo regional”, a otros que son “Administradores Superiores de
la Región”.
• Debe clarificarse como criterio orientador cómo se implementan las prioridades
regionales establecidas en las estrategias regionales de desarrollo, y cómo esto
queda expresado en las misiones y objetivos estratégicos de los GORES.
Básicamente la planificación regional debiera priorizar los ejes de desarrollo
regional, donde se privilegia la inversión pública para avanzar en la solución de los
problemas regionales (por ejemplo vivienda, salud, educación, seguridad
29
ciudadana, etc.). Las estrategias de desarrollo debieran ser los referentes
indiscutidos para que los directivos de los GORES realicen sus procesos de
planificación estratégica, específicamente para la determinación de los objetivos
estratégicos de mediano plazo.
• La presentación que los GORES hacen de sus objetivos estratégicos dificulta
establecer la vinculación de éstos en la contribución a los objetivos de las
estrategias de desarrollo regional, o a las prioridades institucionales. La lectura de
los objetivos estratégicos da cuenta que se desconocen (con algunas excepciones),
cuales son las apuestas en materia de resultados esperados en ámbitos de
desarrollo regional y territorial. Para abordar esta situación en los procesos de
Planificación Estratégica Institucional, debieran incluirse como elementos centrales
del diagnóstico institucional y del análisis situacional, los instrumentos de
planificación que poseen, tales como las Estrategias de Desarrollo Regional, así
como los Programas de Gobierno que expresan las prioridades de política pública.
Esto requiere que sean analizadas cuáles son las capacidades que tienen los GORES
para comprometerse en resultados más desafiantes que queden expresados en la
definición de sus objetivos estratégicos.
Estos desafíos tienen que ver con la capacidad de que sus acciones (en materia de
gestión de la inversión pública, políticas públicas regionales, relación con el sector
privado, municipios, etc.) puedan ser priorizadas en los ámbitos en los cuales hay
brechas que deben ser atendidas para contribuir al desarrollo regional. Como se
expresó en el informe, los objetivos estratégicos, representan muy poco estas
prioridades.
Asimismo, como orientación metodológica, tal como se mencionó en el informe, es
importante que la redacción de los objetivos estratégicos permita precisar
adecuadamente las variables claves que expresan los resultados a lograr y que
luego deben ser medidas a través de los indicadores de desempeño. La redacción
del objetivo estratégico debiera ser capaz de expresar las áreas claves donde se
dirigen los productos (en qué sectores se está priorizando la inversión, qué
convenios y qué montos se está logrando atraer de las fuentes de financiamiento
regional, etc.)
• Con relación a los indicadores, tal como se expresó en el informe hay un problema
estructural en el sistema de medición que se está generando y que tiene que ver
con que los indicadores responden en su mayoría a los que monitorean los
30
aspectos presupuestarios y de avance físico de las inversiones, satisfaciendo los
criterios que la DIPRES requiere para su seguimiento anual del presupuesto.
Por otro lado, aun cuando se reconoce que ha habido un avance sustantivo en la
calidad y pertinencia de este tipo de indicadores, aún persisten algunas áreas de
mejoras.
La identificación de indicadores más estratégicos, de resultado intermedio o final, se
encuentran con dificultades ya consabidas: dificultad de medir la atribución de las
políticas públicas, coordinación, gestión de inversiones que hacen los GORES en un
resultado final que es el “desarrollo de la región”. El ámbito de acción de los GORES
por un lado está circunscrito al diseño, implementación y coordinación de políticas
públicas a nivel de sus regiones, y por otro a la gestión de la inversión regional. En el
primer ámbito de acción, siempre la identificación de indicadores es compleja, ya que
lo que interesa medir es la contribución al desarrollo regional a través de su accionar.
En el segundo ámbito de acción ya no hay tantas dificultades, y como se mencionó la
mayor parte de los indicadores miden este tipo de acciones.
Las primeras dificultades derivan no solo del efecto atribución, sino además de que la
lógica de monitoreo presupuestario es anual y los resultados de este tipo van más allá
de un ejercicio de corto plazo. Por lo tanto en este caso puede ser necesario impulsar
algún tipo de evaluación específica. Con todo, igualmente hay GORES que logran
identificar indicadores de resultado intermedio que permiten analizar la contribución
de sus funciones en los resultados de desarrollo regional. No obstante, es necesario
mejorar la información que éstos entregan. Por ejemplo cuando se señala “Porcentaje
de iniciativas de inversión relacionadas con la Estrategia Regional de Desarrollo de
Atacama 2007-2017 y el Plan Atacama 2010-2014 incluidas en el PROPIR del año t.
georreferenciadas al 30 de junio del año t”, si bien el indicador es pertinente, no se
lograr visualizar la relevancia, dado que el porcentaje de “iniciativas” por sí misma no
expresa su contribución e importancia al desarrollo regional. No obstante, si se
identificara su monto en recursos o sectores en los cuales se insertan, quizás
entreguen más información.
Para enfrentar estos problemas de identificación de resultados y medición de los
mismos, es necesario construir la cadena de valor de los gobiernos regionales. Esto
implica preguntarse sobre cuáles son los procesos que generan los productos que se
proveen a los usuarios externos y que resultados intermedios y finales es posible
comprometer.
31
El hacer las preguntas adecuadas respecto a los indicadores es un ámbito de
preocupación del gerente público que debiera utilizar dicha información. Por ejemplo,
¿Le sirve al Intendente esta información? ¿Para los municipios que trabajan con los
GORES esta información es suficiente? ¿Para los usuarios de la región, que aspectos
son relevantes de conocer?
32
Conclusiones
El ámbito de acción del GORE en la planificación de desarrollo regional le otorga un
carácter estratégico, en la medida que tiene competencias y atribuciones para abordar los
desafíos del diseño e implementación, evaluación de las políticas públicas en la región.
Desde esa perspectiva es fundamental potenciar las capacidades que tengan los GORES
hacia estas dimensiones. Los problemas de planificación estratégica son comunes a los
servicios públicos de la administración pública chilena, sin embargo en los GORES el efecto
de esto, tiene un impacto en las perspectivas del desarrollo regional.
En este contexto, el proceso de mejora continua, “modelo de excelencia” que está
impulsando la SUBDERE con participación activa de los GORES es una oportunidad para el
desarrollo de una planificación estratégica que facilite la identificación de objetivos de
mediano plazo articulados a las necesidades del desarrollo de las regiones. El desarrollo
de un proceso de mejora continua permitirá ir ajustando los objetivos estratégicos en la
perspectiva de medir los aspectos relevantes.
En las definiciones estratégicas que presentan los GORES, no se observa una propuesta
clara respecto del rol que tienen con relación a su entorno y con los actores productivos,
sociales, etc. Se visualiza más bien un foco de planificación orientado hacia sus funciones
de administración del territorio, y al cumplimiento de sus funciones en la gestión de los
recursos de inversión, lo cual es un avance desde la perspectiva de su gestión. El carácter
operativo de su apuesta en los indicadores, puede lógicamente estar impulsado por el tipo
de indicadores que son posibles de cumplir en un año calendario y cuyas metas son parte
de los compromisos del PMG.
La revisión de los diferentes instrumentos de planificación que disponen los GORES da
cuenta que el ejercicio de planificación se realiza principalmente en base a los
requerimientos establecidos por entes externos y con la lógica de cumplir requisitos
establecidos en el PMG.
En el taller de trabajo del seminario, los GORES fueron autocríticos respecto del nivel
alcanzado por la planificación, lo cual es bueno ya que genera mayor auto exigencia. Sin
embargo no deben ser menospreciados los esfuerzos que los GORES han desarrollado
hasta ahora. En efecto, se ven algunos progresos en la definición de sus misiones,
pertinencia de productos y mejoras en los indicadores, lo cual ha sido potenciado por sus
procesos de autoevaluación y participación en el programa de mejora.
33
Lo que se observó en el FODA y en las presentaciones de los GORES, es que hay
una alta valoración de la necesidad de mejorar la planificación y se considera una
oportunidad el Programa de Mejora. Sin embargo, y como es ampliamente conocido
impulsar procesos de planificación estratégica no es asunto solamente de contar con
buenas herramientas y sistemas; un aspecto central es la conducción estratégica y el
involucramiento de los actores claves en el proceso. Esto, se logra con los incentivos
adecuados, en este caso con que la PE tenga consecuencias sobre la priorización de
recursos, la orientación estratégica de la gestión regional y el uso de la información de los
indicadores para la toma de decisiones, no solo al presupuesto sino también a la rendición
de cuentas.
El hecho de que la mayor parte de las debilidades estén centradas en el tema de
las personas: rotación, compromiso, resistencia al cambio, etc., es algo a tener en cuenta
a la hora de implementar el proceso de mejora continua. Tal como se mencionó en la
presentación del Servicio Civil, es necesario acompañar estos procesos con una gestión del
cambio en las personas.
Están las condiciones para el cambio, considerando que como fortalezas para revertir la
situación comentada, se valora la experiencia y capacidad técnica de los funcionarios.
Quedó demostrada también la oportunidad que les confiere las mayores competencias
que les otorga la ley y los recursos financieros de que disponen.
La gestión pública se mueve en un contexto altamente cambiante y el tema de la rotación
y falta de continuidad de los directivos afecta sin duda la conducción estratégica. Sin
embargo el fortalecimiento de los procesos, el empoderamiento de los liderazgos, así
como la orientación a los resultados de la gestión regional, apoyados por los instrumentos
de la mejora de calidad, facilitará avanzar hacia una perspectiva más estratégica de la
gestión de los GORES.
34
Bibliografía
Armijo, Marianela. Manual de Planificación Estratégica y construcción de indicadores de
desempeño. ILPES. 2011.
Arenas, A, Berner. H. “Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y
Control de Gestión del Gobierno Central”. Dirección de Presupuestos. 2010
Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Chile. Definiciones Estratégicas e Indicadores
de desempeño de los Gobiernos Regionales (GORES). 2012. Dirección de Presupuestos.
Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Estrategia de Desarrollo Regional de Aysén.
30 de enero de 2009. http://www.subdere.cl/documentacion/ays%C3%A9n-periodo-2009-2030estrategia-regional-de-ays%C3%A9n-0
Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Jornada de Trabajo, Implementación de
Planes de mejora y proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales. SUBDERE. Martes 13 de
Septiembre de 2011.
Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Ficha de presentación de Proyecto.
Programa de Apoyo a la Gestión Subnacional en Chile. Comité de Asignación de Recursos
SUBDERE – DIPRES. Pág. 2. op cit.
35
36
Anexo Nº1:
Cuadro Nº2. Ficha de análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño de los GORES
Región
I
Misión 2012
El Gobierno Regional de Tarapacá tiene como propósito la
administración superior de la Región, a fin de lograr el
desarrollo social, cultural
y económico sustentable
generando oportunidades para mejorar la calidad de vida
de los habitantes en los territorios de Tarapacá, mediante
la planificación de la inversión pública y la articulación con
actores claves en un marco de amplia inclusión y
participación social.
Productos
Planificación Regional y
Ordenamiento
Territorial.
Coordinación de la
Inversión Pública
Regional
Gestión y Ejecución
eficiente de los recursos
públicos.
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Elaborar y aplicar instrumentos de planificación y ordenamiento
territorial del Gobierno Regional, incorporando en ellos la equidad
de género, el enfoque territorial y los intereses de la ciudadanía
con la finalidad de orientar la inversión pública.
Porcentaje de iniciativas de inversión
puestas en ejecución del Programa
Publico de Inversión Regional PROPIR
año "t".
Coordinar la inversión pública para generar oportunidades de
desarrollo social, cultural y económico sustentable en Tarapacá
Porcentaje de iniciativas de inversión
de arrastre identificadas al 30 de Abril
de cada año "t"
Gestionar y ejecutar eficientemente los recursos públicos
asignados, contribuyendo al desarrollo equitativo y sustentable de
la región.
Porcentaje del presupuesto FNDR
comprometido en Arrastre año "t"
Porcentaje de avance de ejecución
presupuestaria al 30 de Junio del año
"t"
Porcentaje de Gastos efectivos en
Obras, sobre lo estipulado en el
contrato inicial de las obras
terminadas en el año "t".
Porcentaje del tiempo efectivo en
ejecutar las obras sobre lo estipulado
en el contrato inicial de las obras
terminadas en el año "t"
37
Región
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
II
Liderar el desarrollo sustentable y equitativo de la región de
Antofagasta, articulando los intereses, inversiones y
acciones del sector público y la cooperación con el sector
privado.
Administración financiera
de la inversión del
Gobierno Regional.
Administrar y gestionar eficientemente los recursos de inversión
del Gobierno Regional para contribuir a generar las condiciones
que permitan el desarrollo sustentable de la región, a través del
diseño y aplicación de estrategias de control de la ejecución físicafinanciera de las iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo
Regional.
Porcentaje de proyectos F.N.D.R. en
ejecución de arrastre y nuevos
priorizados hasta el 31-03-2012, cuyo
costo total sea superior a 300
millones, supervisados en el Año
Coordinación del Gasto
Público en la región.
Sistema de Planificación y
Ordenamiento Territorial
Implementar la Agenda de
Internacionalización y
Cooperación
Transfronteriza.
Mejorar la pertinencia territorial de la inversión y gasto público
regional a través de la implementación de planes, políticas,
programas e instrumentos de gestión y coordinación que
favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo.
Porcentaje de iniciativas de inversión
(Subtítulo
31)
de
arrastre
identificados al 30 de Abril respecto al
total de iniciativas de inversión
(Sub.31)
Fortalecer el Rol Articulador del Gobierno Regional que permita
generar las bases necesarias para la instalación de un sistema
regional de planificación y ordenamiento territorial.
Porcentaje de servicios que ingresan
información al Anteproyecto Regional
de Inversión (ARI)
Control del cumplimiento de ingreso
de gasto al PROPIR
Porcentaje de cumplimiento de las
acciones comprometidas en la agenda
de internacionalización y cooperación
transfronteriza respecto al total de
acciones agendadas para el año
Ejecución presupuestaria de la
inversión (programa 02) al 30 de Junio
del año t respecto al Presupuesto
decretado al 30 de Abril del año t
Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre respecto al
presupuesto vigente.
Porcentaje del costo efectivo en obras
terminadas en el año sobre monto
estipulado en el contrato inicial
38
Región
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
III
Garantizar los escenarios para el desarrollo económico,
social y cultural de la región de Atacama, a través de una
eficiente gestión de Gobierno, aplicando políticas
participativas, con el fin de mejorar la calidad de vida de sus
habitantes.
Instrumentos de
planificación y
ordenamiento territorial,
Generar instrumentos de planificación y ordenamiento territorial,
sobre la base de procesos técnicos y participativos, que permitan
focalizar en forma eficiente el uso de los recursos destinados a la
inversión pública por el Gobierno Regional al 2014.
Porcentaje
del
presupuesto
devengado del gasto del FNDR al 30
de Junio del año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
FNDR nuevas, informadas en el
Anteproyecto Regional de Inversión
del año t+1, que estén vinculadas a
algún lineamiento estratégico de la
ERDA 2017.
Instrumentos de inversión
y gasto público en la
Región de Atacama.
Inversión Pública en la
Región de Atacama
Fomentar el rol articulador del Gobierno regional de Atacama en el
proceso de inversión y gasto público con el fin de mejorar la
oportunidad en la ejecución de la inversión pública en la región
Control, Supervisión y Seguimiento de las Iniciativas de Inversión
con la finalidad de Administrar eficientemente los recursos del
Fondo Nacional de Desarrollo Regional.
Porcentaje de iniciativas de inversión
relacionadas con la Estrategia
Regional de Desarrollo de Atacama
2007-2017 y el Plan Atacama 20102014 incluidas en el PROPIR del año t,
georreferenciadas al 30 de junio del
año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
del Plan Atacama que forman parte
del Anteproyecto Regional de
Inversiones (ARI) del año t
Porcentaje de iniciativas de inversión
presentadas en el Anteproyecto
Regional de Inversiones (ARI) del año
t, incorporadas al Programa Público
de Inversión Regional (PROPIR) del
año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
en
ejecución
relevantes
inspeccionadas en el
año t.
Porcentaje de proyectos con bienes
inventariables transferidos en el año
t.
Porcentaje de Proyectos FNDR con
creación de Asignación Presupuestaria
respecto del total de proyectos
aprobados por el CORE en el año
t. Porcentaje de proyectos de
arrastre recomendados del subtitulo
31 identificados al 30 de Abril del año
t
39
Región
IV
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Apoyar al órgano ejecutivo del Gobierno Regional con el fin
de alcanzar el Desarrollo Estratégico Sustentable Regional
en los ámbitos social, cultural y económico, coordinando a
los actores públicos y privados en la ejecución de las
iniciativas de inversión pública de la Región de Coquimbo
Capacitación en Materias
de Inversión
Mejorar la eficiencia en la gestión sobre la inversión del Fondo
Nacional de Desarrollo Regional, a través de la coordinación de su
ejecución, en función de la normativa vigente que apoyen
especialmente los Compromisos Presidenciales 2010-2014.
Porcentaje de estados de pago que se
cancelan a los contratistas en un
periodo menor o igual a siete días,
desde la Recepción conforme en el
Gobierno Regional.
Servicios de Información y
Comunicación a la
Comunidad Regional
Ejecución de la Cartera de
Inversión Priorizada
Colaborar con las instituciones públicas de la región en materias
de iniciativas de Inversión y Modernización de los Servicios
Públicos, con la finalidad de mejorar la capacidad de los
funcionarios públicos y ampliar el espectro de comunicación con
la comunidad, a través de capacitaciones y difusiones de las
herramientas provistas por el Gobierno en materias de Desarrollo
Territorial y Tecnologías de Información y Comunicación (TICs).
Mejorar la calidad de información para los procesos de toma de
decisiones en la inversión pública regional a través de la
implementación de instrumentos de coordinación y seguimiento
que favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo
consistente con las Prioridades gubernamentales.
Porcentaje de desviación del costo
efectivo de las iniciativas de inversión
terminadas en el año, en relación con
el monto inicial contratado.
Porcentaje de proyectos licitados,
antes de 21 días corridos, desde el
giro de los gastos administrativos.
Grado
de
satisfacción
del
cliente/usuario/beneficiario con la
calidad de las obras entregadas a la
comunidad en el año t-1.
Grado
de
satisfacción
del
cliente/usuario/beneficiario con la
calidad de las obras entregadas a la
comunidad en el año t-1.
Porcentaje de proyectos priorizados y
Recomendados Satisfactoriamente
para el año t y que se encuentren en
proceso de licitación durante el año t
sin observaciones técnicas.
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión
(programa 02) al 30 de junio del año
t.
Porcentaje de proyectos de inversión
(subtítulo 31) de arrastre identificados
al 31 de marzo del año t.
40
Región
V
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Ejercer la administración
superior de la Región de
Valparaíso a objeto de promover su desarrollo sustentable,
orientado a mejorar la calidad de vida de sus habitantes,
formulando y aplicando instrumentos de planificación y de
inversión de decisión regional, con apego a los principios de
probidad y transparencia.
Instrumentos de
Planificación e Inversión
Regional
Diseñar e implementar instrumentos de planificación, en
coordinación con la institucionalidad pública y privada, para
orientar y/o promover el desarrollo regional.
Porcentaje de líneas de acción
enmarcadas en el plan de mejoras del
proceso
de
acreditación,
implementadas durante el año t
Gestión de la Inversión de
Decisión Regional
Gestionar en forma eficiente y eficaz la inversión pública de
decisión regional, optimizando las etapas del proceso de
inversión pública; para materializar los objetivos de desarrollo
regional.
Cobertura provincial de la difusión
efectuada sobre la Estrategia Regional
de Desarrollo.
Seguimiento y evaluación
de iniciativas de inversión
Mejoramiento continuo en
la gestión institucional
Implementar un enfoque de mejoramiento continuo en la gestión
institucional, mejorando los procesos internos y externos, con el
propósito de optimizar la gestión de la institución, incluyendo la
incorporación de calidad en la entrega de los servicios prestados a
los usuarios.
Cobertura de seguimiento en terreno
de
los
proyectos
FNDR
de
infraestructura en ejecución
Grado de desviación entre montos
contratados y gasto efectivo en obras
terminadas.
Evaluación de iniciativas de inversión
del tipo activos No Financieros de la
Circular Nº 33 de Hacienda y Fondo
Regional de Iniciativa Local.
Cobertura de evaluación ex - post de
iniciativas de inversión terminadas
durante el año t -2
Porcentaje de avance financiero de
iniciativas
incorporadas
en
el
Programa Público de Inversión
Regional.
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión al 30
de junio
Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre para el año
t+1, en relación al presupuesto
vigente al final del año t Porcentaje
de proyectos de arrastre de iniciativas
de inversión identificados al 30 abril
41
Región
VI
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
El Gobierno Regional lidera el desarrollo del territorio de la
región del Libertador Bernardo O'Higgins y de sus
habitantes con equidad, armonía, sustentabilidad.
Utilizando los recursos con eficiencia, eficacia y
transparencia, en los ámbitos económicos, social, cultural y
de protección del medio ambiente, asegurando las
condiciones para una efectiva participación de la
comunidad.
Gestión de los recursos de
inversión
pública
de
decisión regional
Dirigir el proceso de planificación del desarrollo regional a través
de la formulación y seguimiento de la Estrategia Regional de
Desarrollo, Políticas Públicas Regionales y del Anteproyecto
Regional de Inversiones.
Porcentaje de iniciativas de inversión
FNDR contenidas en el ARI del año
t+1 pertinentes con la Estrategia
Regional de Desarrollo
Administrar con eficacia, eficiencia y transparencia el
presupuesto de inversión del Servicio destinado al financiamiento
de iniciativas que contribuyen al desarrollo de la región;
mejorando el control, supervisión y seguimiento de la ejecución
física y financiera de la cartera de inversión.
2 Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre para el
año t+1, en relación al presupuesto
vigente al final del año t
Instrumentos
de
planificación e inversión
pública para el desarrollo
regional
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión al 30
de junio del año t
Porcentaje de proyectos aprobados
del PMU-IRAL,
supervisados con
informe técnico de terreno durante el
año t
Porcentaje de tiempo efectivo de
ejecución
de
los
proyectos
terminados durante el año t en
relación al tiempo establecido en los
contratos
Porcentaje de costos efectivo en
obras sobre lo estipulado en el
contrato inicial de las obras
terminadas en el año t
Región
VII
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Liderar el desarrollo integral, equitativo y sustentable de la
región con el propósito de mejorar la calidad de vida de
maulinas y maulinos, a través de la formulación e
implementación participativa de políticas e instrumentos de
planificación y ordenamiento territorial, administración de
la inversión pública de decisión regional y de la
Inversión Pública Regional
El mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la
región se logra a través de un proceso efectivo y eficiente de la
inversión regional, es decir contando con iniciativas de inversión
que respondan a las necesidades sentidas de los territorios, de los
déficit en materia de infraestructura social y de las inversiones
que en materia de desarrollo plantea cada comuna en sus planes
Porcentaje
del
gasto
ejecutado por los servicios
públicos
regionales
correspondiente
al
Programa
Público
de
Inversión Regional (PROPIR)
Fuentes
Financiamiento
innovación,
competitividad
para
y
de
la
la
la
42
coordinación de la inversión de los servicios públicos en el
territorio.
cooperación internacional
de desarrollo comunal y concretar dicha inversión en forma
eficiente, eficaz y transparente.
Instrumentos
de
Planificación
y
Ordenamiento Territorial
Fomentar el desarrollo tecnológico del sector privado y desarrollo
de las ciencias de las universidades a través de fuentes de
financiamiento del GORE, para que la innovación productiva, la
competitividad empresarial y la cooperación internacional en
este ámbito sea desplegada en la región del Maule, desatando
con ello, mejoras en la gestión del conocimiento, en la
innovación de productos y la implementación de tecnologías,
todo ello en el ámbito de la estrategia de ciencia y tecnología de la
región.
Dotar a los servicios públicos de la región de un sistema de
planificación expresado en los siguientes instrumentos: Estrategia
de Desarrollo Regional (EDR), Políticas Regionales, Plan Regional
de Ordenamiento Territorial (PROT), Planes Reguladores, Plan de
Gobierno y otros que los objetivos estratégicos de la región
requieran.
en el año t.
Porcentaje de iniciativas
FRIL
recomendadas
favorablemente tras una
primera revisión de ingreso
a la Unidad de Evaluación
de Proyectos, en un plazo
no mayor a 60 días en el
año t,
del total de
iniciativas FRIL postuladas
en el año t.
Porcentaje de actividades
culturales y/o deportivas
(financiadas
con
subvenciones del FNDR) en
ejecución durante el año t,
que son supervisadas al
menos una vez durante el
año t.
Porcentaje de avance de la
ejecución presupuestaria de
la inversión (programa 02)
al 30 de junio del año t.
Porcentaje de desviación
del costo efectivo de las
iniciativas de inversión
terminadas en el año, en
relación con el monto inicial
contratado.
Promedio de días para la
entrega de recursos a
entidades receptoras de
fondos públicos, para la
ejecución de iniciativas de
innovación,
ciencia
y
tecnología.
Porcentaje del presupuesto
comprometido en
arrastre.
Porcentaje de iniciativas de
43
inversión (Subtitulo 31) de
arrastre identificadas al 30
de abril.
Región
Misión 2012
Productos
VIII
Liderar y coordinar el Desarrollo Regional Promoviendo el
Desarrollo Social, Cultural, Económico y Ambiental de la
Región del BíoBío que por ley le compete, contemplando el
mejoramiento continuo de los procesos de administración
de los fondos de decisión regional y coordinación
institucional, enfocando su quehacer hacia la comunidad
regional en su conjunto.
Administración
inversión del
Regional
de
la
Gobierno
Ejecución de acciones de
coordinación
interinstitucional
e
inversión en los ámbitos de
desarrollo productivo e
innovación tecnológica.
Elaboración
de
Instrumentos
de
Planificación
y
Ordenamiento Territorial
Coordinación
de
la
Inversión Pública para el
desarrollo de la Región
Identificación, diseño y
ejecución de iniciativas de
mitigación y adaptación al
cambio
climático
y
conservación del medio
ambiente
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Fortalecer el rol de liderazgo del Gobierno Regional del BíoBío para
promover el desarrollo regional a través de la coordinación de las
inversiones y la elaboración de instrumentos de planificación y
ordenamiento territorial que orienten la inversión pública y
privada.
% de Iniciativas de Inversión puestas en
ejecución del Programa Público de
Inversión de la Región (PROPIR)
Coordinar el proceso de inversión y orientar la inversión privada,
de acuerdo a la Estratégica Regional de Desarrollo y administrar
eficaz y eficientemente los recursos regionales.
Orientar y promover estrategias de innovación científica y
tecnológica a través de la articulación público/privada y la
cooperación nacional e internacional para el desarrollo regional.
Asegurar la participación de la Sociedad Civil, propiciando la
diversidad social, cultural y étnica, valorizando el patrimonio y las
identidades locales.
Promover iniciativas que contribuyan a la adaptación y mitigación
del cambio climático, conservación del medioambiente y calidad
de vida.
% del gasto efectivo de las obras FNDR
sobre el monto estipulado en el primer
contrato de las obras terminadas el año
t
% de proyectos mandatados a través de
modalidad de transferencia (Subtítulo
33-150), que inician su proceso de
contratación en los plazos establecidos
por el Gore BíoBío (menor o igual a 120
d.c.)
% de proyectos de Deporte y Cultura
evaluados técnicamente en un plazo de
90 días
respecto del universo
admisible.
% de iniciativas de inversión en el
ámbito del fomento productivo e
innovación
científica
tecnología
evaluadas versus el total de iniciativas
postuladas para financiamiento FNDR
vía transferencias
Elaboración de informes cartográficos y
analíticos que apoyen la toma de
decisiones del GORE y el resto de la
institucionalidad pública
% del presupuesto comprometido en
arrastre para el año t+1, en relación al
presupuesto vigente al final del año t
% de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión al 30 de
Junio
% de Instituciones del Territorio
participando en la construcción del
Anteproyecto Regional de Inversiones
(ARI)
Porcentaje de Proyectos de arrastre de
iniciativas de inversión identificados al
30 de abril del año t
% de Proyectos de arrastre de iniciativas
de inversión identificados al 30 de abril
44
del año t
Región
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
IX
Liderar el desarrollo de la Región de La Araucanía,
implementando políticas públicas, con pertinencia
multicultural, equidad territorial, sustentabilidad e inclusión.
Administración de la
inversión del Gobierno
Regional
Liderar la gestión del desarrollo regional, mediante la aplicación de
un proceso de coordinación territorial que genere como resultado
una definición anual de inversión pública articulada e integrada y
sustentable, en los 8 territorios de la región de La Araucanía.
Porcentaje
proyectos
admisibles
priorizados por la totalidad de los
territorios de intervención y que son
postulados a SERPLAC para su selección
en año t, respecto del total de proyectos
admisibles priorizados en los territorios
de intervención en año t.
Porcentaje
de
comunas
con
participación de actores relevantes en
los Talleres realizados, respecto del total
de comunas convocadas, para la
elaboración participativa del ARI en los
territorios de La Araucanía.
Ejecución de acciones de
coordinación
interinstitucional
e
inversión en los ámbitos de
desarrollo productivo e
innovación tecnológica.
Elaboración
de
Instrumentos
de
Planificación
y
Ordenamiento Territorial
Coordinación
de
la
Inversión Pública para el
desarrollo de la Región
Identificación, diseño y
ejecución de iniciativas de
mitigación y adaptación al
cambio
climático
y
conservación del medio
ambiente
Región
Misión 2012
Productos
Lograr la articulación de la inversión pública regional, en el marco
de la Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) 2010-2022 y Plan
Araucanía 7, gestionando con los servicios públicos y municipios
la aplicación de sus objetivos y líneas de acción los Convenios,
Planes, Programas y Proyectos, así como en el Ante Proyecto
Regional de Inversiones (ARI), mediante la formulación de un
anteproyecto territorial en cada territorio.
Disponer de una Política Regional de Innovación enfocada a
incentivar el Emprendimiento Innovador, que se implemente a
través de una Agenda Regional con identificación de posibles
iniciativas de innovación para la competitividad.
Implementar y ejecutar medidas y/o productos estratégicos
vinculados al programa de Trabajo de Descentralización y
Desconcentración que contribuyan a avanzar en objetivos y
logros de la ERD 2010 - 2022 y el Plan de Gobierno Araucanía
Porcentaje de recursos del FIC
efectivamente transferidos a las
entidades ejecutoras a más tardar el 3er.
trimestre del año t, respecto del total de
recursos FIC aprobados por el Consejo
Regional
Porcentaje de proyectos admisibles
priorizados por las Mesas Territoriales y
vinculados a la Estrategia Regional de
Desarrollo y al Plan Araucanía 7.
Porcentaje del presupuesto
FNDR
(Programa 02) comprometido en
arrastres
Porcentaje de Iniciativas de Inversión de
arrastre identificadas al 30 de abril.
Porcentaje del costo efectivo de las
iniciativas de inversión FNDR terminadas
en el año t sobre monto estipulado
inicialmente en el Contrato de
Ejecución.
Porcentaje de Avance de la Ejecución
Presupuestaria FNDR (Programa 02) al
30 de Junio del año t
Porcentaje de Ejecución Presupuestaria
de Provisiones, en el año t (Residuos
Sólidos, Puesta en Valor del Patrimonio,
Programa de Infraestructura para el
Desarrollo
Territorial,
Fondo
de
Innovación para la Competitividad)
Objetivos estratégicos
Indicadores
45
X
Llevar a cabo la administración superior de la región,
liderando las instituciones descentralizadas y
desconcentradas, estableciendo alianzas estratégicas para
avanzar en el desarrollo sustentable, armónico y equitativo
de su territorio, mejorando la calidad de vida de sus
habitantes.
Administración de los
recursos de inversión del
FNDR para el desarrollo
Regional
Administrar eficientemente el Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR), para optimizar la inversión pública en la que se
interviene, a través de instrumentos y adecuados sistemas de
información y control
Coordinación de la
inversión pública en los
instrumentos de
planificación regional
Operacionalizar la Estrategia Regional de Desarrollo a través de la
ejecución del FNDR para el uso eficiente de los recursos de
inversión pública.
Difusión de la Gestión del
Gobierno Regional de Los
Lagos en el ámbito
regional, nacional e
internacional
Posicionar al Gobierno Regional, dando a conocer a la ciudadanía
sus funciones, aumentando el nivel de conocimiento de este
servicio en 3 puntos porcentuales respecto a la percepción inicial.
Porcentaje del costo efectivo de las
obras terminadas en el año t, en
relación al monto inicial contratado
Promedio de fiscalizaciones a
proyectos de infraestructura en
ejecución, realizado por analista del
Gobierno Regional
Porcentaje de proyectos identificados
en el ARI ejecutados en el PROPIR
Porcentaje de proyectos iniciados en
el año t con difusión
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de iniciativas de
inversión (proyectos)al 30 de junio del
año t. hacia la comunidad regional.
Porcentaje del presupuesto
comprometido en arrastre para el año
t+1, en relación al presupuesto
vigente al final del año t
Porcentaje de iniciativas de inversión
de arrastre identificadas al 30 de abril
del año t.
Región
XI
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Liderar el desarrollo de la Región de Aysén, como órgano
descentralizado del Estado, con énfasis en la articulación de
las dimensiones económica, social, cultural y ambiental,
procurando la integración de sus territorios y la
participación de sus hombres y mujeres.
Dirección y Coordinación
de la Inversión Pública
Regional
Planificar participativamente los diferentes ámbitos del desarrollo
de la región y sus territorios, como herramienta de toma de
decisiones públicas, mediante la sistematización, actualización,
elaboración, seguimiento y evaluación de instrumentos de
Planificación Regional.
Porcentaje de iniciativas del Programa
Público de Inversión Regional (PROPIR)
en ejecución
que se vinculan
directamente con los instrumentos de
planificación regional vigentes, en
relación al total de las iniciativas
informadas en el PROPIR.
Gestión,
programación,
seguimiento y control de la
Inversión Pública Regional.
Sistematización,
actualización y elaboración
de
instrumentos
de
Planificación Regional
Evaluación y Seguimiento
Gestionar de manera eficiente la inversión pública regional, con
énfasis en la inversión de decisión regional, mediante el
fortalecimiento de la coordinación e interacción público privada
en los territorios, los procesos de programación, seguimiento,
control de la inversión y la evaluación de sus instrumentos.
Porcentaje de iniciativas de inversión
FNDR en ejecución que se vinculan
directamente con los instrumentos de
planificación regional vigentes año t en
relación al total de iniciativas financiadas
por el FNDR año t
Porcentaje
de
inversión
pública
ejecutada que posee decisión regional
46
en relación al total de la inversión
pública ejecutada en el año.
de
instrumentos
de
Planificación e Inversión
Regional.
Porcentaje de variación del costo de
obras sobre lo estipulado en el contrato
inicial de obras terminadas en el año t
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria
de
la
inversión
(programa 02) al 30 de Junio del año t en
relación
al
presupuesto
vigente
totalmente tramitado al 30 de junio año
t
Porcentaje de iniciativas de inversión de
arrastre
identificados
Presupuestariamente al 31 de marzo
año t, en relación al total de iniciativas
de arrastre del año t
Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre año t+1, en
relación al presupuesto vigente al
término del año t
Porcentaje de evaluaciones ex post de
proyectos
y/o
convenios
de
programación sobre estándares mínimos
realizados en año t, en relación al total
de evaluaciones año t
Región
XII
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
El Servicio Gobierno Regional de Magallanes y Antártica
Chilena, tiene la misión de asesorar al Ejecutivo del
Gobierno Regional en la formulación de estrategias, políticas
y planes de desarrollo regional y en la gestión administrativa
y financiera de la inversión de decisión regional, lo cual debe
efectuar a través de la evaluación, seguimiento y control de
proyectos en sus diferentes etapas del ciclo de inversión,
articulando para ello a todos los servicios públicos de la
Región y entidades privadas vinculadas al proceso. Así como
también, coordinar acciones tendientes al ordenamiento
territorial, el fomento productivo e innovación,
propendiendo al fortalecimiento del desarrollo regional, en
especial en los ámbitos social, cultural, científico y
tecnológico, entre otros, con el fin de conseguir un
desarrollo equitativo y sustentable de la Región.
Instrumentos
de
planificación
para
la
orientación estratégica de
la Inversión Pública
Planificar la inversión regional para el desarrollo de áreas
prioritarias, a través de la elaboración y aplicación de
Instrumentos de Planificación regionales.
Porcentaje de transferencias de
Proyectos relativos a vehículos,
equipos, equipamientos y/o terrenos,
sobre el total de Proyectos
susceptibles de ser transferidos en el
año t.
Financiamiento
de
Iniciativas de Inversión que
contribuyan al Desarrollo
Equitativo y Sustentable de
la Región.
Apoyo y asesoría a los
Municipios de la región en
materias
de
interés
regional
Asignar y ejecutar el Presupuesto Regional en forma eficiente y
eficaz en la región, mediante la gestión administrativa, la
evaluación, el control y el seguimiento de la inversión.
Asesorar a los municipios de la región en materias de inversión
regional para el fortalecimiento de su capacidad de gestión, a
través de la entrega de asistencia técnica por parte de los
profesionales del GORE.
Porcentaje del costo final en obras
FNDR terminadas en el año t respecto
al monto contratado inicialmente
Porcentaje del tiempo de ejecución
de las obras FNDR terminadas en el
año t respecto del plazo contratado
inicialmente.
Orientar recursos para el desarrollo productivo, innovación,
ciencia y tecnología a nivel regional, a través de la asignación y
ejecución de iniciativas de inversión financiadas a través de
fondos regionales.
Porcentaje de asesorías técnicas
profesionales
entregadas
municipios, relacionadas con
proceso de inversión regional en
y
a
el
el
47
año t
Porcentaje de avance en la ejecución
presupuestaria
de
iniciativas
financiadas por el Fondo de
Innovación para la Competitividad
(FIC) en el año t
Porcentaje de proyectos en ejecución
con
financiamiento
F.N.D.R.
supervisados en el Año t
Porcentaje
de
cumplimiento
trimestral del Programa Anual de Caja
del FNDR, para el año t
Porcentaje de Avance de la Ejecución
Presupuestaria
de
Inversión
(Programa 02), al 30 de junio del año
t
Porcentaje de Presupuesto FNDR de
Inversión del año t, comprometido
como arrastre para el año siguiente
0 Porcentaje de iniciativas de
inversión de arrastre identificadas al
30 de abril del año t
Región
XIII
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Liderar, coordinar y planificar la Región mediante políticas,
financiamiento y supervisión de la inversión, con el fin de
contribuir al desarrollo del territorio y de sus habitantes,
considerando la diversidad de éstos.
Sistema de Información
Territorial y Regional
Instrumentos
de
Planificación Estratégica
Generar instrumentos de planificación regional que orienten el
desarrollo del territorio y sus habitantes, articulando a actores
claves y de acuerdo a las prioridades gubernamentales.
Porcentaje de insumos del Plan
Regional de Ordenamiento Territorial
(PROT) elaborados y enviados al
Intendente
Fortalecimiento,
Formulación
y
Programación de Inversión
Regional y Sectorial
Sistema de Seguimiento y
Supervisión de la Inversión
Priorizar, administrar, coordinar y supervisar eficientemente la
inversión en la Región, a fin de contribuir al desarrollo del
territorio y sus habitantes, con énfasis en la mejora continúa de
los procesos y transparencia en su gestión.
Porcentaje de la inversión aprobada
en el año t Subt. 31 FNDR
georeferenciada provincialmente
Porcentaje
de
actividades
de
asistencia técnica de interés regional
realizadas con regiones/instituciones
extranjeras, en año t
Porcentaje
de
actividades
de
asistencia técnica de interés regional
realizadas con regiones/instituciones
extranjeras, en año t
Porcentaje del gasto total efectivo en
obras terminadas proyectos FNDR en
relación con el monto total
48
contratado
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión
(programa 02) al 30 de junio del año
t
Porcentaje del presupuesto de
inversión FNDR comprometido en
arrastres para el año t + 1, en relación
al presupuesto vigente al final del año
t
49
Región
Misión 2012
Productos
XIV
Propender al desarrollo social, cultural y económico
mediante una administración de calidad y coordinada, a
nivel intersectorial y territorial de los recursos del Gobierno
Regional, para las mujeres y hombres de la Región de Los
Ríos.
Administración
recursos
de
regional.
de los
inversión
Formulación
de
instrumentos
para
la
orientación estratégica de
la
inversión
pública
regional.
Objetivos estratégicos
Indicadores
Optimizar la gestión del Presupuesto del Gobierno Regional, a
través de la ejecución eficiente, tanto física como financiera, de las
iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo Regional en
beneficio de las mujeres y hombres de la Región.
Porcentaje de Avance de la Ejecución
Presupuestaria
de
Inversión
(Programa 02) al 30 de junio del año t
respecto al monto total Presupuesto
vigente al 30 de junio del año t.
Mejorar y optimizar la información para los procesos de toma de
decisiones en la inversión pública regional, mediante
instrumentos de planificación, coordinación y seguimiento, que
permitan un desarrollo armónico y equitativo en concordancia con
la Estrategia Regional de Desarrollo y las prioridades
gubernamentales.
Porcentaje de iniciativas de inversión
comprometidas como arrastre para el
año t+1 en relación al Presupuesto
vigente al término del año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
comprometidas
como
arrastre
identificadas al 31 de marzo del año t
respecto del total de iniciativas de
inversión de arrastre del año t.
Porcentaje del costo efectivo en obras
terminadas en el año t respecto del
monto estipulado en el contrato
inicial de las obras terminadas en el
año t.
Tiempo promedio en cancelar los
estados de pago a los contratistas
desde la recepción conforme hasta la
emisión del cheque.
Porcentaje de servicios públicos que
informaron el ARI, mediante la
plataforma Chile Indica, en la fecha de
cierre definida por la SUBDERE,
respecto al N° de servicios que deben
informar el ARI.
Porcentaje de servicios públicos que
participaron en el proceso regional de
la Gestión de Información Territorial
durante el año t respecto a los que
fueron convocados
Porcentaje de acciones realizadas en
materia internacional que forman
parte del cronograma del Gobierno
Regional durante el año t.
50
Región
XV
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Contribuir al desarrollo territorial, humano, cultural, social,
tecnológico y económico productivo de Arica y Parinacota,
mediante el diseño, formulación y aplicación de diferentes
instrumentos de planificación territoriales, implementación
y puesta en marcha de proyectos estratégicos de impacto
regional y la gestión eficiente de los recursos del FNDR y
otros fondos de decisión regional, donde la coordinación de
la inversión pública de la región sea un pilar fundamental, de
forma tal de mejorar la calidad de vida de los hombres y
mujeres que habitan la región y de mejorar las
posibilidades de desarrollo equitativo de los territorios de
esta región.
Formulación,
Implementación
y
aplicación de herramientas
y/o
sistemas
de
planificación regional
Planificar el desarrollo regional, a través de la aplicación de
diferentes instrumentos de planificación para favorecer el
crecimiento económico local.
Porcentaje
de
ejecución
presupuestaria al 30 de Junio al año t
Gestión financiera del
Fondo
Nacional
de
Desarrollo Regional, FNDR
Coordinación
de
la
inversión pública para el
desarrollo de la región
Administrar eficientemente la cartera de inversión del FNDR,
gestionando y controlando la ejecución presupuestaria de acuerdo
a la inversión priorizada y programada, para el logro del desarrollo
sustentable de la región.
Posicionar a la región como un polo de desarrollo económico y
social, promoviendo y apoyando la internacionalización e
integración regional con los países que posean intereses comunes
o afines; y realizando acciones de promoción y coordinación entre
instituciones públicas y privadas.
Porcentaje de iniciativas de inversión
estratégicas ejecutadas en el año t
(informadas en PROPIR)
Porcentaje de entregas físicas por
parte del Gore, de proyectos
terminados en el año t financiados
con FNDR
Porcentaje máximo del Presupuesto
comprometido en arrastre en relación
al presupuesto vigente a fin del año
t
Porcentaje de iniciativas de inversión
de arrastre identificadas al 30 de Abril
del año t
Porcentaje de cumplimiento de metas
de lineamientos estratégicos para el
año t, incluidos en los informes de
seguimiento a la Estrategia Regional
de Desarrollo
51
Anexo Nº2
Cuadro Nº3. Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño de los GORES
Región
I
Misión 2012
El Gobierno Regional de Tarapacá tiene como propósito la
administración superior de la Región, a fin de lograr el
desarrollo social, cultural
y económico sustentable
generando oportunidades para mejorar la calidad de vida
de los habitantes en los territorios de Tarapacá, mediante
la planificación de la inversión pública y la articulación con
actores claves en un marco de amplia inclusión y
participación social.
Productos
Planificación Regional y
Ordenamiento
Territorial.
Coordinación de la
Inversión Pública
Regional
Gestión y Ejecución
eficiente de los recursos
públicos.
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Elaborar y aplicar instrumentos de planificación y ordenamiento
territorial del Gobierno Regional, incorporando en ellos la equidad
de género, el enfoque territorial y los intereses de la ciudadanía
con la finalidad de orientar la inversión pública.
Porcentaje de iniciativas de inversión
puestas en ejecución del Programa
Publico de Inversión Regional PROPIR
año "t".
Coordinar la inversión pública para generar oportunidades de
desarrollo social, cultural y económico sustentable en Tarapacá
Porcentaje de iniciativas de inversión
de arrastre identificadas al 30 de Abril
de cada año "t"
Gestionar y ejecutar eficientemente los recursos públicos
asignados, contribuyendo al desarrollo equitativo y sustentable de
la región.
Porcentaje del presupuesto FNDR
comprometido en Arrastre año "t"
Porcentaje de avance de ejecución
presupuestaria al 30 de Junio del año
"t"
Porcentaje de Gastos efectivos en
Obras, sobre lo estipulado en el
contrato inicial de las obras
terminadas en el año "t".
Porcentaje del tiempo efectivo en
ejecutar las obras sobre lo estipulado
en el contrato inicial de las obras
terminadas en el año "t"
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE I:
52
En la misión declarada por este GORE, es necesario clarificar que por sí solo no logra el desarrollo social, cultural y económico. Lo adecuado sería plantearlo
como “contribuir al desarrollo….”
En los productos no resulta adecuado “tipificar” el cómo lo realizará el proceso para la generación del producto “Gestión y ejecución eficiente de los
recursos públicos”, por lo tanto, no es necesario poner eficiente. Aparte de que esta idea se repite luego en el objetivo estratégico (3)
Los tres objetivos estratégicos no permiten identificar las prioridades de la gestión institucional, están redactados como funciones. No se observa cuales son
resultados esperados. Por ejemplo “Coordinar la inversión pública para generar oportunidades de desarrollo social, cultural y económico sustentable en
Tarapacá”. Las oportunidades de desarrollo social, cultural y económico son muy amplias, .y para lograr contribuir en estos ámbitos el GORE debiera
focalizarse en qué áreas privilegia su acción a través de la planificación y gestión regional del los recursos públicos”. Las necesidades en estos ámbitos en
Tarapacá deben estar identificadas en la estrategia de desarrollo regional. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables
claves de monitoreo de los indicadores.
Respecto a los indicadores, si bien son adecuados para el monitoreo de la gestión presupuestaria y de inversión, no permiten hacer un seguimiento de
variables claves relacionadas con la pertinencia de la inversión en sectores claves para el desarrollo regional.
Puede que el programa PROPIR sí exprese las prioridades sectoriales, o áreas de desarrollo relevante pero el indicador no cumple con el requisito de
claridad para que cualquier usuario pueda entender el desempeño logrado.
Región
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
53
II
Liderar el desarrollo sustentable y equitativo de la región de
Antofagasta, articulando los intereses, inversiones y
acciones del sector público y la cooperación con el sector
privado.
Administración financiera
de la inversión del
Gobierno Regional.
Coordinación del Gasto
Público en la región.
Sistema de Planificación y
Ordenamiento Territorial
Implementar la Agenda de
Internacionalización y
Cooperación
Transfronteriza.
Administrar y gestionar eficientemente los recursos de inversión
del Gobierno Regional para contribuir a generar las condiciones
que permitan el desarrollo sustentable de la región, a través del
diseño y aplicación de estrategias de control de la ejecución físicafinanciera de las iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo
Regional.
Porcentaje de proyectos F.N.D.R. en
ejecución de arrastre y nuevos
priorizados hasta el 31-03-2012, cuyo
costo total sea superior a 300
millones, supervisados en el Año
Mejorar la pertinencia territorial de la inversión y gasto público
regional a través de la implementación de planes, políticas,
programas e instrumentos de gestión y coordinación que
favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo.
Porcentaje de iniciativas de inversión
(Subtítulo
31)
de
arrastre
identificados al 30 de Abril respecto al
total de iniciativas de inversión
(Sub.31)
Fortalecer el Rol Articulador del Gobierno Regional que permita
generar las bases necesarias para la instalación de un sistema
regional de planificación y ordenamiento territorial.
Porcentaje de servicios que ingresan
información al Anteproyecto Regional
de Inversión (ARI)
Control del cumplimiento de ingreso
de gasto al PROPIR
Porcentaje de cumplimiento de las
acciones comprometidas en la agenda
de internacionalización y cooperación
transfronteriza respecto al total de
acciones agendadas para el año
Ejecución presupuestaria de la
inversión (programa 02) al 30 de Junio
del año t respecto al Presupuesto
decretado al 30 de Abril del año t
Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre respecto al
presupuesto vigente.
Porcentaje del costo efectivo en obras
terminadas en el año sobre monto
estipulado en el contrato inicial
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE II:
54
En la misión se declara un compromiso que más bien pareciera una “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida, como un “Líder del desarrollo
regional". Cabe preguntarse si le corresponde liderar el desarrollo al GORE y si éste lo realiza solo. Quedan ausentes de la misión los productos que genera
para el desarrollo regional, tales como “Planificación, coordinación…del desarrollo regional.
Respecto a los productos, el número 4, es más bien una estrategia responde al ¿Cómo? No es necesario incluirlo como producto ya que se desprende del
producto 3. Asimismo queda bien reflejado en el objetivo estratégico 2 y en el indicador 5.
Con relación a los objetivos estratégicos, este GORE hace un esfuerzo importante por precisar los resultados esperados con los recursos anuales del
presupuesto y consecuentemente a su misión. No obstante falta precisar aún más las áreas donde privilegia su acción de desarrollo regional. La mejor
redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores.
Los indicadores no permiten conocer a un usuario externo (no conocedor del tema, o incluso pares regionales), donde están las prioridades, qué aspectos de
la gestión sustantiva del “liderazgo regional” se están logrando o no.
No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya
que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
Región Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
55
III
Garantizar los escenarios para el desarrollo económico,
social y cultural de la región de Atacama, a través de una
eficiente gestión de Gobierno, aplicando políticas
participativas, con el fin de mejorar la calidad de vida de sus
habitantes.
Instrumentos de
planificación y
ordenamiento territorial,
Instrumentos de inversión
y gasto público en la
Región de Atacama.
Inversión Pública en la
Región de Atacama
Generar instrumentos de planificación y ordenamiento territorial,
sobre la base de procesos técnicos y participativos, que permitan
focalizar en forma eficiente el uso de los recursos destinados a la
inversión pública por el Gobierno Regional al 2014.
Fomentar el rol articulador del Gobierno regional de Atacama en el
proceso de inversión y gasto público con el fin de mejorar la
oportunidad en la ejecución de la inversión pública en la región
Control, Supervisión y Seguimiento de las Iniciativas de Inversión
con la finalidad de Administrar eficientemente los recursos del
Fondo Nacional de Desarrollo Regional.
Porcentaje
del
presupuesto
devengado del gasto del FNDR al 30
de Junio del año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
FNDR nuevas, informadas en el
Anteproyecto Regional de Inversión
del año t+1, que estén vinculadas a
algún lineamiento estratégico de la
ERDA 2017.
Porcentaje de iniciativas de inversión
relacionadas con la Estrategia
Regional de Desarrollo de Atacama
2007-2017 y el Plan Atacama 20102014 incluidas en el PROPIR del año t,
georreferenciadas al 30 de junio del
año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
del Plan Atacama que forman parte
del Anteproyecto Regional de
Inversiones (ARI) del año t
Porcentaje de iniciativas de inversión
presentadas en el Anteproyecto
Regional de Inversiones (ARI) del año
t, incorporadas al Programa Público
de Inversión Regional (PROPIR) del
año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
en
ejecución
relevantes
inspeccionadas en el
año t.
Porcentaje de proyectos con bienes
inventariables transferidos en el año
t.
Porcentaje de Proyectos FNDR con
creación de Asignación Presupuestaria
respecto del total de proyectos
aprobados por el CORE en el año
t. Porcentaje de proyectos de
arrastre recomendados del subtitulo
31 identificados al 30 de Abril del año
t
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE III:
56
Respecto a la Misión, falta explicar de manera más clara “qué hace el GORE”, de acuerdo a la redacción se habla de “Garantizar los escenarios para el
desarrollo económico “, “eficiente gestión de Gobierno”. Debiera precisarse su ámbito de acción en las políticas, planificación, coordinación de inversión.”
para…contribuir al desarrollo regional….” Si bien es interesante la propuesta de que “genera condiciones para el desarrollo económico regional”,
“garantizar” es un apuesta muy compleja, dado que es difícil comprometer una “garantía” en escenarios altamente complejos, donde el desarrollo de la
región no depende solo del GORE sino de un conjunto de otros actores.
Con relación a los productos debiera precisarse mejor que es “Inversión Pública en la región”, es la gestión, la planificación, la ejecución, etc. Por otro lado
parece ser el mismo producto 2.
Respecto a los objetivos estratégicos, los dos primeros, están bien redactados, con expresión de logro y resultados esperados, no obstante el tercero está
redactado como función permanente del GORE.
La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. En este caso los indicadores 2, 3 y 4 son
pertinentes. No obstante sería interesante una redacción que permitiera conocer que áreas claves de desarrollo de la estrategia regional se están
priorizando con la inversión.
En este GORE hay un esfuerzo importante por desarrollar indicadores que monitorean los resultados intermedios de su rol en las políticas y gestión de la
inversión regional. Por ejemplo, el indicador “Porcentaje de iniciativas de inversión relacionadas con la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 20072017 y el Plan Atacama 2010-2014 incluidas en el PROPIR del año t, georreferenciadas al 30 de junio del año t”
Tal como lo señala la ficha técnica este indicador es clave en “La importancia de este indicador radica en la necesidad que presenta la Intendenta Regional y
las autoridades que componen su gabinete, de contar con información precisa respecto a la focalización que la inversión pública presenta en el territorio y
como esta aporta al cumplimiento de los lineamientos estratégicos definidos en el marco de la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 2007-2017 y el
Plan Atacama 2010-2014. “
Región
IV
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Apoyar al órgano ejecutivo del Gobierno Regional con el fin
de alcanzar el Desarrollo Estratégico Sustentable Regional
Capacitación en Materias
de Inversión
Mejorar la eficiencia en la gestión sobre la inversión del Fondo
Nacional de Desarrollo Regional, a través de la coordinación de su
Porcentaje de estados de pago que se
cancelan a los contratistas en un
57
en los ámbitos social, cultural y económico, coordinando a
los actores públicos y privados en la ejecución de las
iniciativas de inversión pública de la Región de Coquimbo
ejecución, en función de la normativa vigente que apoyen
especialmente los Compromisos Presidenciales 2010-2014.
Servicios de Información y
Comunicación a la
Comunidad Regional
Ejecución de la Cartera de
Inversión Priorizada
Colaborar con las instituciones públicas de la región en materias
de iniciativas de Inversión y Modernización de los Servicios
Públicos, con la finalidad de mejorar la capacidad de los
funcionarios públicos y ampliar el espectro de comunicación con
la comunidad, a través de capacitaciones y difusiones de las
herramientas provistas por el Gobierno en materias de Desarrollo
Territorial y Tecnologías de Información y Comunicación (Tics).
Mejorar la calidad de información para los procesos de toma de
decisiones en la inversión pública regional a través de la
implementación de instrumentos de coordinación y seguimiento
que favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo
consistente con las Prioridades gubernamentales.
periodo menor o igual a siete días,
desde la Recepción conforme en el
Gobierno Regional.
Porcentaje de desviación del costo
efectivo de las iniciativas de inversión
terminadas en el año, en relación con
el monto inicial contratado.
Porcentaje de proyectos licitados,
antes de 21 días corridos, desde el
giro de los gastos administrativos.
Grado
de
satisfacción
del
cliente/usuario/beneficiario con la
calidad de las obras entregadas a la
comunidad en el año t-1.
Grado
de
satisfacción
del
cliente/usuario/beneficiario con la
calidad de las obras entregadas a la
comunidad en el año t-1.
Porcentaje de proyectos priorizados y
Recomendados Satisfactoriamente
para el año t y que se encuentren en
proceso de licitación durante el año t
sin observaciones técnicas.
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión
(programa 02) al 30 de junio del año
t.
Porcentaje de proyectos de inversión
(subtítulo 31) de arrastre identificados
al 31 de marzo del año t.
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE IV:
58
En la misión no es conveniente incluir verbos tales como “apoyar”, ya que son ambiguos y difíciles de poder evaluar posteriormente la capacidad de
“apoyo”. Es necesario precisar de mejor manera el “que hace” y qué efectos se esperan. Por otro lado se omite el rol de diseño de políticas y solo se
menciona el tema de la “coordinación de los actores públicos y privados en la ejecución”.
Con relación a los productos, omite los más sustantivos referidos a la Planificación institucional (lo que define una dimensión de la planificación de políticas
públicas regionales e inversión pública), Programación y ejecución presupuestaria de la inversión, Monitoreo y evaluación de la gestión institucional
(incluyendo los planes de desarrollo regional.
Los productos que se presentan son más bien actividades o subproductos.
Respecto de los objetivos estratégicos, hay un esfuerzo importante por expresar resultados esperados o logros, sin embargo aun no se observan las áreas
específicas que permitan priorizar la acción del GORE. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de
los indicadores.
Los indicadores en su mayoría son de carácter operativo y hacia lo interno del GORE, con excepción del indicador 6. No se presentan indicadores
relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben
contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
59
Región
V
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Ejercer la administración
superior de la Región de
Valparaíso a objeto de promover su desarrollo sustentable,
orientado a mejorar la calidad de vida de sus habitantes,
formulando y aplicando instrumentos de planificación y de
inversión de decisión regional, con apego a los principios de
probidad y transparencia.
Instrumentos de
Planificación e Inversión
Regional
Diseñar e implementar instrumentos de planificación, en
coordinación con la institucionalidad pública y privada, para
orientar y/o promover el desarrollo regional.
Porcentaje de líneas de acción
enmarcadas en el plan de mejoras del
proceso
de
acreditación,
implementadas durante el año t
Gestión de la Inversión de
Decisión Regional
Gestionar en forma eficiente y eficaz la inversión pública de
decisión regional, optimizando las etapas del proceso de
inversión pública; para materializar los objetivos de desarrollo
regional.
Cobertura provincial de la difusión
efectuada sobre la Estrategia Regional
de Desarrollo.
Seguimiento y evaluación
de iniciativas de inversión
Mejoramiento continuo en
la gestión institucional
Implementar un enfoque de mejoramiento continuo en la gestión
institucional, mejorando los procesos internos y externos, con el
propósito de optimizar la gestión de la institución, incluyendo la
incorporación de calidad en la entrega de los servicios prestados a
los usuarios.
Cobertura de seguimiento en terreno
de
los
proyectos
FNDR
de
infraestructura en ejecución
Grado de desviación entre montos
contratados y gasto efectivo en obras
terminadas.
Evaluación de iniciativas de inversión
del tipo activos No Financieros de la
Circular Nº 33 de Hacienda y Fondo
Regional de Iniciativa Local.
Cobertura de evaluación ex - post de
iniciativas de inversión terminadas
durante el año t -2
Porcentaje de avance financiero de
iniciativas
incorporadas
en
el
Programa Público de Inversión
Regional.
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión al 30
de junio
Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre para el año
t+1, en relación al presupuesto
vigente al final del año t Porcentaje
de proyectos de arrastre de iniciativas
de inversión identificados al 30 abril
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE V:
60
La misión redactada por este GORE cumple con la mayor parte de los requisitos señalados en el Informe de Diagnóstico, no obstante debiera mejorarse el
tema de que no solamente “formula los planes”. Quizás también hay un tema en el diseño de las políticas. Este es un tema a discutir con todos los GORES.
Los productos están bien formulados y expresan lo que el GORE hace para cumplir con su misión.
Los objetivos estratégicos están redactados de manera general y como funciones, debiera mejorarse la focalización de las áreas preferentes de inversión
donde el GORE desarrolla su accionar. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores.
Dado que los objetivos estratégicos son muy generales, también los indicadores no representan un seguimiento de las variables claves y sustantivas de la
acción del GORE en el desarrollo regional. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia
en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en
los objetivos estratégicos.
La mayor parte son indicadores hacia dentro de la administración del GORE. Aun cuando, al igual que el resto de los otros GORES, son indicadores
pertinentes para monitorear la gestión física –financiera de la inversión pública regional.
Región
VI
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
El Gobierno Regional lidera el desarrollo del territorio de la
región del Libertador Bernardo O'Higgins y de sus
habitantes con equidad, armonía, sustentabilidad.
Utilizando los recursos con eficiencia, eficacia y
transparencia, en los ámbitos económicos, social, cultural y
de protección del medio ambiente, asegurando las
condiciones para una efectiva participación de la
comunidad.
Gestión de los recursos de
inversión
pública
de
decisión regional
Dirigir el proceso de planificación del desarrollo regional a través
de la formulación y seguimiento de la Estrategia Regional de
Desarrollo, Políticas Públicas Regionales y del Anteproyecto
Regional de Inversiones.
Porcentaje de iniciativas de inversión
FNDR contenidas en el ARI del año
t+1 pertinentes con la Estrategia
Regional de Desarrollo
Administrar con eficacia, eficiencia y transparencia el
presupuesto de inversión del Servicio destinado al financiamiento
de iniciativas que contribuyen al desarrollo de la región;
mejorando el control, supervisión y seguimiento de la ejecución
física y financiera de la cartera de inversión.
2 Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre para el
año t+1, en relación al presupuesto
vigente al final del año t
Instrumentos
de
planificación e inversión
pública para el desarrollo
regional
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión al 30
de junio del año t
Porcentaje de proyectos aprobados
del PMU-IRAL,
supervisados con
informe técnico de terreno durante el
año t
Porcentaje de tiempo efectivo de
ejecución
de
los
proyectos
terminados durante el año t en
61
relación al tiempo establecido en los
contratos
Porcentaje de costos efectivo en
obras sobre lo estipulado en el
contrato inicial de las obras
terminadas en el año t
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE VI:
Al igual que la situación del GORE II, la misión contiene el compromiso de “liderar”. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una
declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida, como un “Líder del desarrollo regional". Como observación se reitera lo observado: El
desarrollo ¿se lidera? Lo que podría liderarse es la “Planificación, coordinación…del desarrollo regional……. El desarrollo sustentable es el efecto esperado, el
impacto a través del “diseño de políticas, planificación, coordinación….etc. de los instrumentos…regionales…”, que son los productos (bienes y servicios) de
los cuales es responsable el GORE.
No menciona en la misión, los ámbitos de acción del GORE en las políticas regionales, rol en la coordinación de la inversión etc. Debiera precisarse mejor el
qué hace el GORE, que están bien expresados, aun cuando faltan los productos relativos a la planificación y el monitoreo y la evaluación. Queda muy general
“Instrumentos de planificación e inversión pública para el desarrollo regional”
Respecto al los objetivos estratégicos, ambos están redactados como funciones generales. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar
las variables claves de monitoreo de los indicadores.
Con relación a los indicadores, la mayor parte son operativos y monitorean las variables físicas-financieras de la inversión regional. No se presentan
indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los
indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
Sin embargo, el primer indicador es pertinente y expresa un monitoreo de resultados que se relaciona con la capacidad de que la inversión regional sea
consistente con los criterios de la ERD.
Región
VII
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Liderar el desarrollo integral, equitativo y sustentable de la
región con el propósito de mejorar la calidad de vida de
maulinas y maulinos, a través de la formulación e
implementación participativa de políticas e instrumentos de
planificación y ordenamiento territorial, administración de
Inversión Pública Regional
El mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la
región se logra a través de un proceso efectivo y eficiente de la
inversión regional, es decir contando con iniciativas de inversión
que respondan a las necesidades sentidas de los territorios, de los
déficit en materia de infraestructura social y de las inversiones
Porcentaje del gasto ejecutado por
los servicios públicos regionales
correspondiente al Programa Público
de Inversión Regional (PROPIR) en el
año t.
Fuentes
Financiamiento
innovación,
para
de
la
la
62
la inversión pública de decisión regional y de la
coordinación de la inversión de los servicios públicos en el
territorio.
competitividad
y
la
cooperación internacional
que en materia de desarrollo plantea cada comuna en sus planes
de desarrollo comunal y concretar dicha inversión en forma
eficiente, eficaz y transparente.
Instrumentos
de
Planificación
y
Ordenamiento Territorial
Fomentar el desarrollo tecnológico del sector privado y desarrollo
de las ciencias de las universidades a través de fuentes de
financiamiento del GORE, para que la innovación productiva, la
competitividad empresarial y la cooperación internacional en
este ámbito sea desplegada en la región del Maule, desatando
con ello, mejoras en la gestión del conocimiento, en la
innovación de productos y la implementación de tecnologías,
todo ello en el ámbito de la estrategia de ciencia y tecnología de la
región.
Dotar a los servicios públicos de la región de un sistema de
planificación expresado en los siguientes instrumentos: Estrategia
de Desarrollo Regional (EDR), Políticas Regionales, Plan Regional
de Ordenamiento Territorial (PROT), Planes Reguladores, Plan de
Gobierno y otros que los objetivos estratégicos de la región
requieran.
Porcentaje de iniciativas FRIL
recomendadas favorablemente tras
una primera revisión de ingreso a la
Unidad de Evaluación de Proyectos,
en un plazo no mayor a 60 días en el
año t, del total de iniciativas FRIL
postuladas en el año t.
Porcentaje de actividades culturales
y/o deportivas (financiadas con
subvenciones del FNDR) en ejecución
durante el año t, que son
supervisadas al menos una vez
durante el año t.
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión
(programa 02) al 30 de junio del año
t.
Porcentaje de desviación del costo
efectivo de las iniciativas de inversión
terminadas en el año, en relación con
el monto inicial contratado.
Promedio de días para la entrega de
recursos a entidades receptoras de
fondos públicos, para la ejecución de
iniciativas de innovación, ciencia y
tecnología.
Porcentaje del presupuesto
comprometido en arrastre.
Porcentaje de iniciativas de inversión
(Subtitulo 31) de arrastre
identificadas al 30 de abril.
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE VII:
63
Respecto de la misión, si bien este GORE complementa la acción de liderar con el “coordinar el desarrollo regional”, se realiza la misma observación de
revisión del concepto de “liderazgo”, realizado anteriormente. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como
quiere la entidad ser reconocida.
Respecto de los productos debiera especificarse mejor cual es el servicio que se realiza a través de la “Inversión Pública Regional”. El producto 2, es más
bien un subproducto.
Con relación a los objetivos estratégicos, si bien hay un importante esfuerzo por delimitar las prioridades de la gestión, y los resultados esperados (es uno de
los pocos GORES que precisa los ámbitos de resultados, debiera mejorarse la redacción para comunicar de manera más precisa dichos ámbitos de prioridad.
La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores.
Los indicadores son en su mayoría representativos del monitoreo de la gestión física –financiera de la inversión regional, lo que está bien en esta dimensión.
Sin embargo con excepción del indicador 3, no hay otros que expresen lo que señalan los objetivos estratégicos en temas de innovación, competencia, etc.
No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya
que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
64
Región
Misión 2012
Productos
VIII
Liderar y coordinar el Desarrollo Regional Promoviendo el
Desarrollo Social, Cultural, Económico y Ambiental de la
Región del BíoBío que por ley le compete, contemplando el
mejoramiento continuo de los procesos de administración
de los fondos de decisión regional y coordinación
institucional, enfocando su quehacer hacia la comunidad
regional en su conjunto.
Administración
inversión del
Regional
de
la
Gobierno
Ejecución de acciones de
coordinación
interinstitucional
e
inversión en los ámbitos de
desarrollo productivo e
innovación tecnológica.
Elaboración
de
Instrumentos
de
Planificación
y
Ordenamiento Territorial
Coordinación
de
la
Inversión Pública para el
desarrollo de la Región
Identificación, diseño y
ejecución de iniciativas de
mitigación y adaptación al
cambio
climático
y
conservación del medio
ambiente
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
Fortalecer el rol de liderazgo del Gobierno Regional del BíoBío para
promover el desarrollo regional a través de la coordinación de las
inversiones y la elaboración de instrumentos de planificación y
ordenamiento territorial que orienten la inversión pública y
privada.
% de Iniciativas de Inversión puestas en
ejecución del Programa Público de
Inversión de la Región (PROPIR)
Coordinar el proceso de inversión y orientar la inversión privada,
de acuerdo a la Estratégica Regional de Desarrollo y administrar
eficaz y eficientemente los recursos regionales.
Orientar y promover estrategias de innovación científica y
tecnológica a través de la articulación público/privada y la
cooperación nacional e internacional para el desarrollo regional.
Asegurar la participación de la Sociedad Civil, propiciando la
diversidad social, cultural y étnica, valorizando el patrimonio y las
identidades locales.
Promover iniciativas que contribuyan a la adaptación y mitigación
del cambio climático, conservación del medioambiente y calidad
de vida.
% del gasto efectivo de las obras FNDR
sobre el monto estipulado en el primer
contrato de las obras terminadas el año
t
% de proyectos mandatados a través de
modalidad de transferencia (Subtítulo
33-150), que inician su proceso de
contratación en los plazos establecidos
por el Gore BíoBío (menor o igual a 120
d.c.)
% de proyectos de Deporte y Cultura
evaluados técnicamente en un plazo de
90 días
respecto del universo
admisible.
% de iniciativas de inversión en el
ámbito del fomento productivo e
innovación
científica
tecnología
evaluadas versus el total de iniciativas
postuladas para financiamiento FNDR
vía transferencias
Elaboración de informes cartográficos y
analíticos que apoyen la toma de
decisiones del GORE y el resto de la
institucionalidad pública
% del presupuesto comprometido en
arrastre para el año t+1, en relación al
presupuesto vigente al final del año t
% de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión al 30 de
Junio
% de Instituciones del Territorio
participando en la construcción del
Anteproyecto Regional de Inversiones
(ARI)
Porcentaje de Proyectos de arrastre de
iniciativas de inversión identificados al
30 de abril del año t
% de Proyectos de arrastre de iniciativas
de inversión identificados al 30 de abril
del año t
65
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE VIII:
Respecto de la misión, si bien este GORE complementa la acción de liderar con el “coordinar el desarrollo regional”, se realiza la misma observación de
revisión del concepto de “liderazgo”, realizado anteriormente. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como
quiere la entidad ser reconocida. Se complementa como observación a esta misión, que no es necesario incluir en la misma las estrategias de cómo la
institución espera concretar la misión “mejoramiento continuo de los procesos de administración de los fondos de decisión regional y coordinación
institucional”
Con relación a los productos, si bien éstos expresan lo que el GORE realiza para cumplir con su misión, el producto 3 especifica de forma detallada un ámbito
de acción específico que no es necesario incluirlo en esta dimensión, ya que se recoge como resultado esperado en el objetivo estratégico 5. Este se refiere
a “Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio
climático y conservación del medio ambiente”
Respecto a los objetivos estratégicos, hay un esfuerzo por priorizar resultados, sin embargo los dos primeros están redactados como funciones generales.
Por otro lado el objetivo relacionado con “Asegurar la participación de la Sociedad Civil, propiciando la diversidad social, cultural y étnica, valorizando el
patrimonio y las identidades locales”, más bien es una estrategia para lograr cada uno de los objetivos y debiera desarrollarse en el plan de gestión del
GORE. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores.
Los indicadores de desempeño al igual que el resto de los GORES representan el monitoreo de las variables físico –financieros de la inversión pública, con
excepción del indicador 4 y 5, que presentan un buen intento de monitorear aspectos sustantivos de la acción del GORE en la inversión de desarrollo
regional.
66
Región
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores Seleccionados
IX
Liderar el desarrollo de la Región de La Araucanía,
implementando políticas públicas, con pertinencia
multicultural, equidad territorial, sustentabilidad e inclusión.
Administración de la
inversión del Gobierno
Regional
Liderar la gestión del desarrollo regional, mediante la aplicación de
un proceso de coordinación territorial que genere como resultado
una definición anual de inversión pública articulada e integrada y
sustentable, en los 8 territorios de la región de La Araucanía.
Porcentaje
proyectos
admisibles
priorizados por la totalidad de los
territorios de intervención y que son
postulados a SERPLAC para su selección
en año t, respecto del total de proyectos
admisibles priorizados en los territorios
de intervención en año t.
Porcentaje
de
comunas
con
participación de actores relevantes en
los Talleres realizados, respecto del total
de comunas convocadas, para la
elaboración participativa del ARI en los
territorios de La Araucanía.
Ejecución de acciones de
coordinación
interinstitucional
e
inversión en los ámbitos de
desarrollo productivo e
innovación tecnológica.
Elaboración
de
Instrumentos
de
Planificación
y
Ordenamiento Territorial
Coordinación
de
la
Inversión Pública para el
desarrollo de la Región
Identificación, diseño y
ejecución de iniciativas de
mitigación y adaptación al
cambio
climático
y
conservación del medio
ambiente
Lograr la articulación de la inversión pública regional, en el marco
de la Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) 2010-2022 y Plan
Araucanía 7, gestionando con los servicios públicos y municipios
la aplicación de sus objetivos y líneas de acción los Convenios,
Planes, Programas y Proyectos, así como en el Ante Proyecto
Regional de Inversiones (ARI), mediante la formulación de un
anteproyecto territorial en cada territorio.
Disponer de una Política Regional de Innovación enfocada a
incentivar el Emprendimiento Innovador, que se implemente a
través de una Agenda Regional con identificación de posibles
iniciativas de innovación para la competitividad.
Implementar y ejecutar medidas y/o productos estratégicos
vinculados al programa de Trabajo de Descentralización y
Desconcentración que contribuyan a avanzar en objetivos y
logros de la ERD 2010 - 2022 y el Plan de Gobierno Araucanía
Porcentaje de recursos del FIC
efectivamente transferidos a las
entidades ejecutoras a más tardar el 3er.
trimestre del año t, respecto del total de
recursos FIC aprobados por el Consejo
Regional
Porcentaje de proyectos admisibles
priorizados por las Mesas Territoriales y
vinculados a la Estrategia Regional de
Desarrollo y al Plan Araucanía 7.
Porcentaje del presupuesto
FNDR
(Programa 02) comprometido en
arrastres
Porcentaje de Iniciativas de Inversión de
arrastre identificadas al 30 de abril.
Porcentaje del costo efectivo de las
iniciativas de inversión FNDR terminadas
en el año t sobre monto estipulado
inicialmente en el Contrato de
Ejecución.
Porcentaje de Avance de la Ejecución
Presupuestaria FNDR (Programa 02) al
30 de Junio del año t
Porcentaje de Ejecución Presupuestaria
de Provisiones, en el año t (Residuos
Sólidos, Puesta en Valor del Patrimonio,
Programa de Infraestructura para el
Desarrollo
Territorial,
Fondo
de
Innovación para la Competitividad)
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE IX:
67
Respecto de la misión, ésta presenta el mismo problema de declarar el rol “Liderar el desarrollo”, planteado en observaciones anteriores. Tal como se
mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. En este GORE, debiera precisarse mejor
el qué hace, que servicio realiza para cumplir con su mandato. La lectura de esta misión no permite dar cuenta de la especificidad de la acción en los
ámbitos de planificación, gestión regional.
Con relación a los productos, se realiza la misma observación del GORE de la VIII. Si bien éstos expresan lo que el GORE realiza para cumplir con su misión, el
producto 4 especifica de forma detallada un ámbito de acción específico que no es necesario incluirlo en esta dimensión, ya que se podría recoger como
resultado esperado en algún objetivo estratégico. Este se refiere a “Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación,
diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente”
Respecto a los objetivos estratégicos, el número 1, repite de alguna manera lo expresado en la misión, por lo tanto debiera concretar los ámbitos precisos
de ese liderazgo. El resto de los objetivos están adecuadamente desarrollados ya que expresan resultados concretos a lograr, lo cuales pueden priorizar
recursos y ser susceptibles de monitoreo y evaluación posterior.
Los indicadores 1, 2 y 4 permiten realizar un monitoreo de aspectos sustantivos de los resultados comprometidos en los objetivos estratégicos. El resto
corresponden a indicadores que miden aspectos físico-financieros de la inversión regional. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben
contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
68
Región
X
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
LLevar a cabo la administración superior de la región,
liderando las instituciones descentralizadas y
desconcentradas, estableciendo alianzas estratégicas para
avanzar en el desarrollo sustentable, armónico y equitativo
de su territorio, mejorando la calidad de vida de sus
habitantes.
Administración de los
recursos de inversión del
FNDR para el desarrollo
Regional
Administrar eficientemente el Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR), para optimizar la inversión pública en la que se
interviene, a través de instrumentos y adecuados sistemas de
información y control
Porcentaje del costo efectivo de las
obras terminadas en el año t, en
relación al monto inicial contratado
Coordinación de la
inversión pública en los
instrumentos de
planificación regional
Operacionalizar la Estrategia Regional de Desarrollo a través de la
ejecución del FNDR para el uso eficiente de los recursos de
inversión pública.
Difusión de la Gestión del
Gobierno Regional de Los
Lagos en el ámbito
regional, nacional e
internacional
Posicionar al Gobierno Regional, dando a conocer a la ciudadanía
sus funciones, aumentando el nivel de conocimiento de este
servicio en 3 puntos porcentuales respecto a la percepción inicial.
Promedio de fiscalizaciones a
proyectos de infraestructura en
ejecución, realizado por analista del
Gobierno Regional
Porcentaje de proyectos identificados
en el ARI ejecutados en el PROPIR
Porcentaje de proyectos iniciados en
el año t con difusión
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de iniciativas de
inversión (proyectos) al 30 de junio
del año t. hacia la comunidad
regional.
Porcentaje del presupuesto
comprometido en arrastre para el año
t+1, en relación al presupuesto
vigente al final del año t
Porcentaje de iniciativas de inversión
de arrastre identificadas al 30 de abril
del año t.
69
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE X:
La misión declarada omite el que hacer en el ámbito de la planificación y gestión de la inversión regional, si bien expresa adecuadamente que efectos espera
lograr a través de su mandato, pero un usuario externo no conocedor no podría comprender a través de qué servicios esto se materializa.
Respecto de los productos, el tercero “Difusión de la Gestión del Gobierno Regional de Los Lagos en el ámbito regional, nacional e internacional”, es más
bien una actividad o proceso, no constituye un producto estratégico, es un medio para lograr un objetivo.
Faltaría incorporar los productos relacionados con la planificación institucional y el monitoreo y la evaluación de la gestión institucional.
Con relación a los objetivos estratégicos, aparte del primero que es una función general, los otros dos son buenos intentos de expresar resultados esperados
para materializar la misión. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores.
No obstante, respecto de los indicadores, no hay ninguno de ellos que permita hacer un seguimiento de cómo se estás alcanzando dichos resultados. La
totalidad de los indicadores representa el monitoreo de las variables físico-financieras de la inversión regional. No se presentan indicadores relacionados
con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la
posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
70
Región
XI
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Liderar el desarrollo de la Región de Aysén, como órgano
descentralizado del Estado, con énfasis en la articulación de
las dimensiones económica, social, cultural y ambiental,
procurando la integración de sus territorios y la
participación de sus hombres y mujeres.
Dirección y Coordinación
de la Inversión Pública
Regional
Planificar participativamente los diferentes ámbitos del desarrollo
de la región y sus territorios, como herramienta de toma de
decisiones públicas, mediante la sistematización, actualización,
elaboración, seguimiento y evaluación de instrumentos de
Planificación Regional...
Porcentaje de iniciativas del Programa
Público de Inversión Regional (PROPIR)
en ejecución
que se vinculan
directamente con los instrumentos de
planificación regional vigentes, en
relación al total de las iniciativas
informadas en el PROPIR.
Porcentaje de iniciativas de inversión
FNDR en ejecución que se vinculan
directamente con los instrumentos de
planificación regional vigentes año t en
relación al total de iniciativas financiadas
por el FNDR año t
Porcentaje
de
inversión
pública
ejecutada que posee decisión regional
en relación al total de la inversión
pública ejecutada en el año.
Porcentaje de variación del costo de
obras sobre lo estipulado en el contrato
inicial de obras terminadas en el año t
Gestión,
programación,
seguimiento y control de la
Inversión Pública Regional.
Sistematización,
actualización y elaboración
de
instrumentos
de
Planificación Regional
Evaluación y Seguimiento
de
instrumentos
de
Planificación e Inversión
Regional.
Gestionar de manera eficiente la inversión pública regional, con
énfasis en la inversión de decisión regional, mediante el
fortalecimiento de la coordinación e interacción público privada
en los territorios, los procesos de programación, seguimiento,
control de la inversión y la evaluación de sus instrumentos.
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria
de
la
inversión
(programa 02) al 30 de Junio del año t en
relación
al
presupuesto
vigente
totalmente tramitado al 30 de junio año
t
Porcentaje de iniciativas de inversión de
arrastre
identificados
Presupuestariamente al 31 de marzo
año t, en relación al total de iniciativas
de arrastre del año t
Porcentaje
del
presupuesto
comprometido en arrastre año t+1, en
relación al presupuesto vigente al
término del año t
Porcentaje de evaluaciones ex post de
proyectos
y/o
convenios
de
programación sobre estándares mínimos
realizados en año t, en relación al total
de evaluaciones año t
71
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE XI:
La misión repite la misma observación del resto de los GORES que declaran su rol en el liderazgo del desarrollo regional. Tal como se mencionó el “liderar”
más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. En este GORE, debiera precisarse mejor el qué hace, que
servicio realiza para cumplir con su mandato. La lectura de esta misión no permite dar cuenta de la especificidad de la acción en los ámbitos de
planificación, gestión de la inversión regional. Un usuario externo no podría distinguir la especificidad de a través de qué productos cumple su mandato.
Los productos están bien desarrollados y permiten dar cuenta de los aspectos sustantivos del que hacer del GORE.
Con relación a los objetivos estratégicos cabe señalar que ambos son generales redactados como funciones permanentes, no permite materializar el rol de
liderazgo de desarrollo regional planteado en la misión. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de
los indicadores.
La totalidad de los indicadores de desempeño representan el monitoreo de las variables física –financieras de la inversión regional que realiza el GORE. No
es posible monitorear los aspectos que compromete su misión a través del liderazgo del desarrollo de la región. Esto es necesario de revisar ya que los
indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
Región
XII
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
El Servicio Gobierno Regional de Magallanes y Antártica
Chilena, tiene la misión de asesorar al Ejecutivo del
Gobierno Regional en la formulación de estrategias, políticas
y planes de desarrollo regional y en la gestión administrativa
Instrumentos
de
planificación
para
la
orientación estratégica de
la Inversión Pública
Planificar la inversión regional para el desarrollo de áreas
prioritarias, a través de la elaboración y aplicación de
Instrumentos de Planificación regionales.
Porcentaje de transferencias de
Proyectos relativos a vehículos,
equipos, equipamientos y/o terrenos,
sobre el total de Proyectos
72
y financiera de la inversión de decisión regional, lo cual debe
efectuar a través de la evaluación, seguimiento y control de
proyectos en sus diferentes etapas del ciclo de inversión,
articulando para ello a todos los servicios públicos de la
Región y entidades privadas vinculadas al proceso. Así como
también, coordinar acciones tendientes al ordenamiento
territorial, el fomento productivo e innovación,
propendiendo al fortalecimiento del desarrollo regional, en
especial en los ámbitos social, cultural, científico y
tecnológico, entre otros, con el fin de conseguir un
desarrollo equitativo y sustentable de la Región.
Financiamiento
de
Iniciativas de Inversión que
contribuyan al Desarrollo
Equitativo y Sustentable de
la Región.
Apoyo y asesoría a los
Municipios de la región en
materias
de
interés
regional
Asignar y ejecutar el Presupuesto Regional en forma eficiente y
eficaz en la región, mediante la gestión administrativa, la
evaluación, el control y el seguimiento de la inversión.
Asesorar a los municipios de la región en materias de inversión
regional para el fortalecimiento de su capacidad de gestión, a
través de la entrega de asistencia técnica por parte de los
profesionales del GORE.
Orientar recursos para el desarrollo productivo, innovación,
ciencia y tecnología a nivel regional, a través de la asignación y
ejecución de iniciativas de inversión financiadas a través de
fondos regionales.
susceptibles de ser transferidos en el
año t.
Porcentaje del costo final en obras
FNDR terminadas en el año t respecto
al monto contratado inicialmente
Porcentaje del tiempo de ejecución
de las obras FNDR terminadas en el
año t respecto del plazo contratado
inicialmente.
Porcentaje de asesorías técnicas y
profesionales
entregadas
a
municipios, relacionadas con el
proceso de inversión regional en el
año t
Porcentaje de avance en la ejecución
presupuestaria
de
iniciativas
financiadas por el Fondo de
Innovación para la Competitividad
(FIC) en el año t
Porcentaje de proyectos en ejecución
con
financiamiento
F.N.D.R.
supervisados en el Año t
Porcentaje
de
cumplimiento
trimestral del Programa Anual de Caja
del FNDR, para el año t
Porcentaje de Avance de la Ejecución
Presupuestaria
de
Inversión
(Programa 02), al 30 de junio del año
t
Porcentaje de Presupuesto FNDR de
Inversión del año t, comprometido
como arrastre para el año siguiente
0 Porcentaje de iniciativas de
inversión de arrastre identificadas al
30 de abril del año t
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE XII:
La misión de este GORE contiene los elementos necesarios de una declaración de misión (qué, para quienes y para qué), en forma consistente con los
productos que realiza, no obstante para fines de comunicación de su mandato y propósito sería conveniente que la hiciera más concisa.
73
Con relación a los productos es necesario revisarlos, el segundo está redactado como objetivo y el tercero pareciera más bien ser una actividad.
Respecto de los objetivos estratégicos, los cuatro, están redactados como funciones generales y no permiten identificar la priorización de la gestión y los
resultados esperados. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores.
La totalidad de los indicadores representa el monitoreo de variables física financiera de la inversión regional. No se presentan indicadores relacionados con
los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la
posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
74
Región
XIII
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Liderar, coordinar y planificar la Región mediante políticas,
financiamiento y supervisión de la inversión, con el fin de
contribuir al desarrollo del territorio y de sus habitantes,
considerando la diversidad de éstos.
Sistema de Información
Territorial y Regional
Instrumentos
de
Planificación Estratégica
Generar instrumentos de planificación regional que orienten el
desarrollo del territorio y sus habitantes, articulando a actores
claves y de acuerdo a las prioridades gubernamentales.
Porcentaje de insumos del Plan
Regional de Ordenamiento Territorial
(PROT) elaborados y enviados al
Intendente
Fortalecimiento,
Formulación
y
Programación de Inversión
Regional y Sectorial
Sistema de Seguimiento y
Supervisión de la Inversión
Priorizar, administrar, coordinar y supervisar eficientemente la
inversión en la Región, a fin de contribuir al desarrollo del
territorio y sus habitantes, con énfasis en la mejora continúa de
los procesos y transparencia en su gestión.
Porcentaje de la inversión aprobada
en el año t Subt. 31 FNDR
georeferenciada provincialmente
Porcentaje
de
actividades
de
asistencia técnica de interés regional
realizadas con regiones/instituciones
extranjeras, en año t
Porcentaje
de
actividades
de
asistencia técnica de interés regional
realizadas con regiones/instituciones
extranjeras, en año t
Porcentaje del gasto total efectivo en
obras terminadas proyectos FNDR en
relación con el monto total
contratado
Porcentaje de avance de la ejecución
presupuestaria de la inversión
(programa 02) al 30 de junio del año
t
Porcentaje del presupuesto de
inversión FNDR comprometido en
arrastres para el año t + 1, en relación
al presupuesto vigente al final del año
t
75
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE XIII:
La misión repite la misma observación del resto de los GORES que declaran su rol en el liderazgo del desarrollo regional. Tal como se mencionó el “liderar”
más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. En este GORE, debiera precisarse mejor el qué hace, que
servicio realiza para cumplir con su mandato. La lectura de esta misión no permite dar cuenta de la especificidad de la acción en los ámbitos de
planificación, gestión de la inversión regional. Un usuario externo no podría distinguir la especificidad de a través de qué productos cumple su mandato.
Con relación a los productos, faltaría precisar un producto relativo a la planificación institucional. El producto número 2 debe redactarse como entregable,
no como objetivo. Asimismo el producto 1 debiera ser revisado, ya que es un medio para materializar la planificación institucional en materia regional.
Con relación a los objetivos estratégicos cabe señalar que ambos son generales redactados como funciones permanentes, no permite materializar el rol de
liderazgo de desarrollo regional planteado en la misión. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de
los indicadores.
Respecto de los indicadores de desempeño, en su totalidad están referidos a los aspectos internos de la gestión del GORE, no relacionados con los ámbitos
de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de
monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos.
Región
Misión 2012
Productos
XIV
Propender al desarrollo social, cultural y económico
mediante una administración de calidad y coordinada, a
Administración
recursos
de
de los
inversión
Objetivos estratégicos
Indicadores
Optimizar la gestión del Presupuesto del Gobierno Regional, a
través de la ejecución eficiente, tanto física como financiera, de las
Porcentaje de Avance de la Ejecución
Presupuestaria
de
Inversión
76
nivel intersectorial y territorial de los recursos del Gobierno
Regional, para las mujeres y hombres de la Región de Los
Ríos.
regional.
Formulación
de
instrumentos
para
la
orientación estratégica de
la
inversión
pública
regional.
iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo Regional en
beneficio de las mujeres y hombres de la Región.
Mejorar y optimizar la información para los procesos de toma de
decisiones en la inversión pública regional, mediante
instrumentos de planificación, coordinación y seguimiento, que
permitan un desarrollo armónico y equitativo en concordancia con
la Estrategia Regional de Desarrollo y las prioridades
gubernamentales.
(Programa 02) al 30 de junio del año t
respecto al monto total Presupuesto
vigente al 30 de junio del año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
comprometidas como arrastre para el
año t+1 en relación al Presupuesto
vigente al término del año t.
Porcentaje de iniciativas de inversión
comprometidas
como
arrastre
identificadas al 31 de marzo del año t
respecto del total de iniciativas de
inversión de arrastre del año t.
Porcentaje del costo efectivo en obras
terminadas en el año t respecto del
monto estipulado en el contrato
inicial de las obras terminadas en el
año t.
Tiempo promedio en cancelar los
estados de pago a los contratistas
desde la recepción conforme hasta la
emisión del cheque.
Porcentaje de servicios públicos que
informaron el ARI, mediante la
plataforma Chile Indica, en la fecha de
cierre definida por la SUBDERE,
respecto al N° de servicios que deben
informar el ARI.
Porcentaje de servicios públicos que
participaron en el proceso regional de
la Gestión de Información Territorial
durante el año t respecto a los que
fueron convocados
Porcentaje de acciones realizadas en
materia internacional que forman
parte del cronograma del Gobierno
Regional durante el año t.
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño Gore XIV:
77
Respecto a la Misión, si bien contiene los tres elementos necesarios de una declaración de misión adecuada debiera especificarse el ámbito de acción con la
planificación y gestión de la inversión regional.
Con relación a los productos, faltaría desarrollar dos que tienen que ver con el tema de la planificación regional y con el monitoreo y evaluación de la
gestión institucional.
El objetivo estratégico 1, está planteado de manera general, como función general y permanente. No obstante hay un buen intento en el segundo objetivo
de precisar el rol de coordinación de la acción del GORE con la ERD. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de
monitoreo de los indicadores.
Respecto de los indicadores de desempeño, en su totalidad están referidos a los aspectos internos de la gestión del GORE, no relacionados con los ámbitos
de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de
monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. Al respecto el objetivo estratégico 2 menciona “Mejorar y optimizar la
información para los procesos de toma de decisiones en la inversión pública regional, mediante instrumentos de planificación, coordinación y seguimiento,
que permitan un desarrollo armónico y equitativo en concordancia con la Estrategia Regional de Desarrollo y las prioridades gubernamentales. “
Región
XV
Misión 2012
Productos
Objetivos estratégicos
Indicadores
Contribuir al desarrollo territorial, humano, cultural, social,
tecnológico y económico productivo de Arica y Parinacota,
Formulación,
Implementación
Planificar el desarrollo regional, a través de la aplicación de
diferentes instrumentos de planificación para favorecer el
Porcentaje
de
ejecución
presupuestaria al 30 de Junio al año t
y
78
mediante el diseño, formulación y aplicación de diferentes
instrumentos de planificación territoriales, implementación
y puesta en marcha de proyectos estratégicos de impacto
regional y la gestión eficiente de los recursos del FNDR y
otros fondos de decisión regional, donde la coordinación de
la inversión pública de la región sea un pilar fundamental, de
forma tal de mejorar la calidad de vida de los hombres y
mujeres que habitan la región y de mejorar las
posibilidades de desarrollo equitativo de los territorios de
esta región.
aplicación de herramientas
y/o
sistemas
de
planificación regional
Gestión financiera del
Fondo
Nacional
de
Desarrollo Regional, FNDR
Coordinación
de
la
inversión pública para el
desarrollo de la región
crecimiento económico local.
Administrar eficientemente la cartera de inversión del FNDR,
gestionando y controlando la ejecución presupuestaria de acuerdo
a la inversión priorizada y programada, para el logro del desarrollo
sustentable de la región.
Posicionar a la región como un polo de desarrollo económico y
social, promoviendo y apoyando la internacionalización e
integración regional con los países que posean intereses comunes
o afines; y realizando acciones de promoción y coordinación entre
instituciones públicas y privadas.
Porcentaje de iniciativas de inversión
estratégicas ejecutadas en el año t
(informadas en PROPIR)
Porcentaje de entregas físicas por
parte del Gore, de proyectos
terminados en el año t financiados
con FNDR
Porcentaje máximo del Presupuesto
comprometido en arrastre en relación
al presupuesto vigente a fin del año
t
Porcentaje de iniciativas de inversión
de arrastre identificadas al 30 de Abril
del año t
Porcentaje de cumplimiento de metas
de lineamientos estratégicos para el
año t, incluidos en los informes de
seguimiento a la Estrategia Regional
de Desarrollo
Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño Gore XV:
Respecto a la misión están todos los elementos necesarios que requiere la declaración de misión (qué, para quienes y para qué), sin embargo debiera
hacerse un esfuerzo por resumirla más ya que eso permite comunicar de manera más efectiva el propósito, no detallar los procesos tales como “,
79
implementación y puesta en marcha de proyectos estratégicos de impacto regional y la gestión eficiente de los recursos del FNDR y otros fondos de decisión
regional”
Los productos están bien expresados, no obstante falta delimitar el producto relacionado con el monitoreo y la evaluación de la gestión institucional.
Los objetivos 2 y 3 están bien focalizados en los resultados que el GORE espera priorizar y que se compromete, sin embargo el segundo está redactado de
forma general y como función permanente. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los
indicadores.
Los indicadores de desempeño 2 y 6 representan buenos intentos por medir aspectos sustantivos de los objetivos del GORE, el resto al igual que los otros
GORES son aquellos que monitorean la gestión física –financiera de la inversión pública a su cargo.
80