Un liderazgo socialmente inteligente Es momento de repensar qué entendemos por liderazgo. Las transformaciones sociales que actualmente experimenta nuestro mundo están demandando nuevas competencias a quienes conducen organizaciones empresarias, más allá de las habilidades técnicas tradicionales. En la presente edición de eye to eye repasaremos los principales hallazgos del Capítulo Argentina de la 17a Encuesta Anual Global de CEOs de PwC, donde la mayoría de los entrevistados reconoce que las empresas tienen responsabilidades tanto financieras como sociales, y que su principal objetivo es equilibrar los intereses de todas las partes involucradas. Así, la sustentabilidad del sistema en el que operamos depende cada día más de que seamos capaces de contribuir inteligentemente con procesos de integración social. En particular, me preocupa pensar la Argentina del futuro, con especial atención a la cantidad de jóvenes que están en una situación de integración precaria. Ellos padecen serias carencias de capital económico, cultural, social o simbólico, este último condicionado, además, por los prejuicios del resto de la sociedad. En PwC Argentina finalizamos la edición del libro Inteligencia social. Puentes para la integración de los jóvenes en situación de socialización precaria, donde postulamos el desarrollo de la inteligencia social para construir puentes más sólidos, de doble vía. Estamos convencidos de que es una propuesta válida para reparar las barreras simbólicas que hoy imponen las carencias psicológicas de estos jóvenes, así como también la mirada que sobre ese “otro” tenemos los empresarios y quienes nos consideramos integrados a la sociedad. Necesitamos líderes diferentes. Desde PwC Argentina queremos inspirar su formación. A nivel global, nuestra firma ha definido un propósito: “Construir confianza en la sociedad y resolver problemas importantes”. A nivel local, nuestra Escuela de Negocios está iniciando un camino en este sentido, brindándoles a los nuevos profesionales un “propósito”, más allá de la capacitación o la posibilidad de continuar desarrollando la carrera profesional. Los invito a leer esta nueva edición de eye to eye, pensando en las alternativas para un nuevo liderazgo. Javier Casas Rúa Territory Senior Partner PwC Argentina Sumario Entrevista Nueva publicación Energía 4 12 17 Isela Costantini GM Argentina Los jóvenes de la base de la pirámide El potencial de Vaca Muerta Llegó a la presidencia de la automotriz hace poco más de dos años y su principal objetivo es hacer sustentable el modelo de negocio. Fue elegida presidenta de ADEFA y del coloquio de IDEA este año. Es dinámica, muy exigente consigo misma y defensora de la construcción conjunta y del trabajo en equipo. PwC Argentina publicó el libro Inteligencia social. Puentes para la integración de jóvenes en situación de socialización precaria. En él se describe la situación, se derriban mitos y se proponen opciones de democratización de recursos para lograr un cambio positivo. El megayacimiento de petróleo y gas que abarca las provincias de Neuquén, Río Negro, La Pampa y Mendoza multiplicó por diez las reservas de hidrocarburos del país. El desafío se centra en crear una industria integrada, ecológicamente sustentable y económicamente rentable. Producción general: Mi Reina Producciones Edición y redacción periodística: Laura Ferrarese Diseño gráfico: Fabio Massolo Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: tapa y pp. 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 31, 32, 35. p. 13. YPF: 2, 17, 20, 22, 23. Istockphoto: pp. 2, 12-13, 15, 16, 19, 24. Agosto: p. 36. Paladar Buenos Aires: 37. Ocho Once: 38. Casa Félix: 39. Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto. 17a Encuesta Anual Global de CEOs Arte Etiquette & Style 24 30 36 Aires de optimismo mundial Fabiana Barreda Detrás de puertas secretas Los CEOs argentinos adhieren al optimismo de sus pares en la encuesta global de PwC acerca de la economía mundial. Pero el buen pronóstico no se traslada al crecimiento de sus negocios: a corto plazo, cayó 25 puntos el número de empresarios que espera un aumento en sus ingresos. Los múltiples intereses de la artista y teórica en arte contemporáneo se despliegan en obras que incluyen fotos, instalaciones, videos y objetos. La atrae el lenguaje e involucra su cuerpo en su obra para, de esta forma tan íntima, construir relaciones de afinidad con el público. Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son de responsabilidad de sus autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan la opinión de “PwC Argentina” y su publicación no implica que se compartan los conceptos vertidos en los mismos. La publicación por parte de “eye to eye” de noticias o información proveniente de otras fuentes, no implica Las nuevas experiencias gastronómicas porteñas no siempre se ubican bajo brillantes marquesinas. Hoy florece en la ciudad el segmento de restaurantes a puertas cerradas: viejas casonas del siglo pasado, donde sus dueños ofician de anfitriones y sirven platos de autor. que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores. “PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en septiembre de 2014. Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un email a [email protected]. Muchas gracias. Isela Costantini Presidenta y directora ejecutiva de GM Argentina, Uruguay y Paraguay “Me gusta tener un equipo que me cuestione” Con poco más de dos años en la presidencia de GM, logró reconvertir el modelo de negocio de la compañía para hacerlo sustentable. En octubre asume como titular de ADEFA y este año presidirá el coloquio de IDEA. Aunque vivió gran parte de su juventud en la Argentina, Isela Costantini nació en Curitiba, Brasil. Allí comenzó los estudios en publicidad que la llevaron a encontrar nuevos desafíos en las industrias más diversas. Hoy, al mando de GM, es la primera mujer que será presidenta del Coloquio de IDEA y en octubre asume como presidenta de la Asociación de Fábricas de Automotores (ADEFA) donde será la cara de la industria automotriz. Fuera de su industria, fue reconocida como una de las cincuenta empresarias más poderosas por la revista Fortune. ¿Cómo es liderar y ser mujer en una industria de hombres? Yo nací en una familia de hombres, tenía tres hermanos varones. El fútbol era el deporte familiar y yo me conectaba con ellos a través de él. El deporte tuvo una importancia fundamental en mi vida, ya que durante mucho tiempo practiqué carreras con vallas. Allí también competía con hombres. Toda mi infancia y adolescencia la pasé entre varones. Para mí siempre fue muy natural. Fue un aprendizaje. Competir con ellos me mostraba cómo podía superarme y mejorar mis tiempos. Es más difícil para mí cuando me encuentro sólo con mujeres porque no estoy acostumbrada. 6 eye to eye ¿Cuál fue su primer trabajo? ¿Y cómo llega al sector automotor? Cuando comencé mis estudios de publicidad me sobraba tiempo y busqué trabajo relacionado con mi carrera. Como soy una persona muy planificadora, al punto tal que todos mis días están planificados hora a hora, me puse el objetivo de que antes de terminar la facultad debía pasar por todas las áreas de publicidad, para así poder decidir dónde me gustaría trabajar. Lo primero que hice fue meterme en el área de redacción publicitaria. Fui a golpear las puertas de la mejor agencia de publicidad de Curitiba, porque quería aprender con los mejores. Pasé por diversas agencias y adquirí experiencia en la mayor cantidad de áreas posibles. Lo que nunca le conté a mi papá es que en mi primer trabajo nunca me pagaron. Pero a mí no me importaba, yo quería aprender y así lo hice, golpeando puertas. Cuando terminé mi MBA presenté mi currículum en distintos lugares y me llamaron de General Motors. Desde el primer momento tuve empatía con esta industria. Me acuerdo que pensé “qué fantástico debe ser trabajar en una empresa que se está transformando y que va a cambiar mucho la percepción que las personas tienen de los autos”. En menos de tres meses ya estaba trabajando en San Pablo en el área de maketing estratégico, que funcionaba como si fuese un laboratorio de ideas. ¿Y el primer trabajo dentro de una industria? Se dio a los 21, cuando la empresa O Boticário, que producía fragancias, me contrató para el departamento de planificación de marketing, ya que querían abrir su primer negocio en la Argentina. Luego aparece la oportunidad de incorporarme a una refinería de azúcar, también en el área de marketing. Estuve seis meses buscando cuál era el valor agregado a un producto como el azúcar y ahí me di cuenta de que para lo que yo quería hacer necesitaba más herramientas empresariales, y me fui a hacer un MBA a la Universidad Loyola de Chicago, Estados Unidos, con especialización en marketing y negocios internacionales. ¿Qué le animó a encarar ese desafío? Cuando ingresé yo no distinguía un modelo ni una marca de la otra, pero fui a GM no por la empresa en sí, sino por la visión que tenía la compañía de cambiar el concepto de lo que el auto significa para la sociedad. Ahí arranqué mi carrera. Me encantan los desafíos, cuanto más difícil es la cosa, más energía le pongo. ¿De dónde viene ese espíritu aventurero? Nosotros no conocemos todas las capacidades y los límites que tenemos. Eso lo aprendí de mi profesor de atletismo, que me decía que nosotros no conocemos nuestro límite hasta que lo alcanzamos. Hay que tratar de estar atento a las cualidades propias que uno desconoce. A mí me forzaron a hacer atletismo porque era pésima en gimnasia. Me animé y en mi primera competencia de carrera con vallas quebré el record provincial. ¿Qué enseñanza le dejó esto? Uno no sabe dónde está su potencial y su cualidad hasta que se prueba. Hay cosas en las que quizá a uno no le va bien, pero algo se aprenderá para mejorar en algún otro aspecto. Las carreras con vallas, que fueron mi gran pasión, tienen que ver con mis objetivos y la gran pasión que tengo de encontrarme con obstáculos, para pasarlos de la mejor forma posible; ver cómo hago para superarme. Me apasiona aprender de esta aventura. Entrevista ¿Cómo transmite esta cultura a su equipo? Soy muy exigente conmigo misma y creo que las personas tienen que estar a gusto con el lugar donde trabajan. Lo peor que puede pasar es que una persona se levante y no quiera ir a trabajar. Yo trato de hacer que eso no ocurra. Tengo una preocupación muy grande sobre cómo la gente se siente en el ambiente de trabajo y quizá eso me quita más el sueño o me saca más energía que otras cosas. Sé que puede haber gente que no comparte la misma pasión o motivación que yo tengo, pero trato de entender qué es lo que el equipo necesita, y ver qué puedo aportar. ¿Cómo se motiva al equipo y al management team? Nosotros no nos damos cuenta de que es muy poco el esfuerzo que hay que hacer. Es muy poco lo que las personas esperan de los líderes. Cuando se hace un poco más, se logra un cambio muy grande en la motivación de las personas, terminan dándose cuenta de que hay un compromiso con él. Nunca fui carrerista, nunca dije voy a ser la número uno. Creo que el crecimiento se da a través de las personas, con la construcción conjunta. Para ello hay que desarrollar el equipo, ver lo que necesita y qué herramientas hay que utilizar para ser más eficientes. Así hacemos nuestras reuniones de cafecito una vez por mes, con personas de varios niveles para que ellos cuenten, hagan preguntas, critiquen o comenten las cosas importantes de sus sectores. ¿Cómo arma sus equipos? Por un lado hay que saber armar equipos y por otro lado saber cómo motivarlos. A veces uno puede llegar y armar el equipo como le gusta de acuerdo con el perfil de cada uno, pero muchas veces toca manejar un equipo establecido y sacar lo mejor de ese grupo. Es como una orquesta, hay que sacar lo mejor de cada uno y darles a todos los espacios para que toquen en el momento adecuado para que se luzcan más. ¿Cómo logra optimizar esos recursos? Es difícil, pero divertidísimo. La clave de esto es conocer a cada persona que hay en el equipo y saber que cuanto más diverso éste es, mejor va a ser el resultado. Hay gente que toma riesgos y otra que no, hay quienes son introvertidos y quienes no, algunos son más rápidos y otros más lentos… Lo más importante es mapear y ver qué tipo de personalidades hay en cada equipo. Porque uno tiene que entender cuáles son los riesgos de cualquier decisión que se toma y los riesgos de la empresa con las aptitudes que uno tiene. 7 Entrevista ¿Cómo se define como líder? ¿Cuál es su rol dentro de ese equipo? Soy una persona impaciente, me gusta tomar decisiones rápidas y no tengo paciencia para todo lo que es prolongado. Tomo riesgos y me encanta. Es un poco como la carrera de vallas. Debido a ello, necesito en mi equipo una persona a la que no le gusten los riesgos, que sea más lenta para tomar una decisión. Me gusta tener un equipo que me cuestione. Lo mejor que me puede pasar es que alguien me diga que no está de acuerdo o que éste no es el camino correcto. Eso hace que yo me replantee lo que estoy pensando y que al final salgamos con una idea que no es de uno solo sino de todos. Si todos abrazamos el mismo objetivo algunos se van a sentir más cómodos, otros no y algunos tendrán más o menos estrés. Las diversidades de un equipo determinarán hasta dónde podemos llegar. Yo no soy detallista, no me gusta encargarme del micromanagment. El crecimiento de las personas se da cuando cada uno descubre qué es lo que tiene que hacer dentro de los objetivos que uno le da. Mi rol es decir hacia allá tenemos que ir, allá vamos a estar y allá tenemos que pelear. Cada uno tiene su rol para poder llegar a ello. Entonces mi función es encontrar la mejor forma de coordinar a todos para que cada uno pueda llegar al objetivo. Sé delegar y confío en todo el mundo. Bendita tú eres A diferencia de sus tres hermanos mayores, el destino quiso que Isela Costantini naciera en Brasil, pero es tan argentina como cualquiera. Vivió en San Juan, Estados Unidos y Córdoba. Desde pequeña aprendió a moverse con comodidad en el universo masculino que la rodeaba. Como la hija menor de un médico cardiólogo, el mandato sugería sutilmente que siguiera esa profesión, mientras que su mamá la orientaba hacia la química. Pero su persuasión y sus argumentos convencieron a su familia de que la comunicación y la publicidad eran lo suyo y hacia allí fue. Mientras estudiaba pasó por las agencias de publicidad más prestigiosas de Curitiba, buscando rotar por cada una de las posiciones que conforman ese tipo de empresas. A veces su estadía era de tan sólo unas semanas, a veces meses; y muchas veces relegó el pago de un salario sólo para poder quedarse y seguir aprendiendo. Es licenciada en Comunicaciones egresada de la Pontificia Universidad Católica del Paraná, Brasil, y obtuvo su MBA en la Universidad Loyola de Chicago, Estados Unidos, con especialización en marketing y negocios internacionales. A los 43 años, y tras una carrera siempre ascendente tanto en Brasil como en Estados Unidos, llegó a la presidencia de GM en 2012, luego de haber desempeñado las posiciones más diversas en sus dieciséis años en la compañía. Hoy se ubica en el puesto 37 de las mujeres más poderosas en el mundo empresario según la publicación Fortune. Aunque el trabajo es mucho, su tiempo libre lo dedica a su marido y sus dos hijos. Cuando puede, también, se hace un espacio para salir a correr y rememora sus años como atleta, donde las vallas eran simples obstáculos deportivos y no metas empresariales. 9 10 eye to eye ¿Cuál cree que fue su aporte en estos dos años como presidenta de GM? Me parece poco tiempo, pero hicimos tantas cosas... Por no ser carrerista trato de que no me miren por el resultado que entrego en el mes o en la semana. Yo tengo una preocupación más de largo plazo. Quiero que mi gestión sea reconocida por haberle dado sustentabilidad al negocio. Eso no se va a ver en un año o en dos, pero quizá sí dentro de cinco. Esa fue mi gran preocupación cuando llegué a la Argentina. ¿Cuál fue el principal desafío que debió afrontar cuando asumió? Cuando yo desembarqué en el cargo tenía un tercer turno de producción aprobado y la contratación de setecientas personas. En mi tercera semana decidí no ponerlo en marcha y encarar un proyecto nuevo. El primer desafío fue ver si mi equipo creía en mi liderazgo, ya que era una decisión que iba a ser desaprobada por el Gobierno o el sindicato. Pese a que alguien podría pensar que iba a destruir la empresa, yo entendí que ese proyecto no era sostenible. El proyecto original representaba una noticia muy buena en ese momento, pero en dos meses se iba a tener que despedir gente porque no se iba a poder sostener en el tiempo. Agradezco que mi equipo me diera el voto de confianza. En dos meses conseguimos hacer el gran cambio de modelo de negocio para la Argentina. ¿En qué desembocó este cambio de estrategia? Conseguimos la aprobación de inversiones para un proyecto global que cambiará lo que es el futuro de Rosario –donde tenemos nuestra planta– y del país. Se trata del Proyecto Fénix que contempla la fabricación de un nuevo modelo de auto que se producirá aquí, basado en una plataforma global. Además se levantará una nueva planta de motores en la ciudad santafesina, la primera en la Argentina. Todo eso requiere una inversión de US$ 740 millones durante 2014-2016. La Argentina es el séptimo mercado más importante para Chevrolet a nivel mundial. Para estar aquí necesitamos las inversiones y en eso nos enfocamos. Ese fue el primer gran aporte: cómo hacer un modelo sustentable de compañía. Entrevista ¿Cómo es el diálogo con la casa matriz? Las noticias que salen en los medios nos juegan en contra porque hablan de crisis de todo tipo, tanto en la Argentina como en Venezuela. Nunca fueron temas positivos los que llegaban a nuestro board en Estados Unidos. Yo creo en las conversaciones. Cuando uno entrega resultados es más fácil el diálogo. Cuando peleábamos por el Proyecto Fénix, la única forma en que podíamos obtener las inversiones necesarias era si la corporación veía que se podían entregar resultados. De esa manera, conseguimos calmar un poco las preocupaciones que había. Se aprobó porque conseguimos transmitirle a la casa matriz la importancia de estar presente en la Argentina con un modelo de negocio sustentable y a largo plazo. ¿Qué siente al haber sido reconocida por la revista Fortune como una de las cincuenta mujeres más poderosas en el mundo de los negocios? Nunca me lo planteé, no me doy cuenta de lo que hice. Siento responsabilidad por la gente que está acá, en la empresa. Me evalúo a través de mis pares y veo el reconocimiento interno que tengo en la compañía; nunca me puse a pensar cómo me ven las personas de afuera. Lo que importa es lo que está adentro. Cuando veo que hay cosas por mejorar a veces me deprimo, porque yo quisiera que tuviéramos el mejor lugar para trabajar. Eso era lo que yo buscaba cuando iba de agencia en agencia. ¿Cómo ve a las mujeres dentro de las empresas? Mi generación todavía tiene el trabajo de motivar a las mujeres para que tengan confianza en ellas mismas, que puedan lograr sus objetivos y que se puedan tirar a la pileta. A la vez, nosotras tenemos el desafío de demostrarles a los hombres lo bueno que es tener mujeres y compartir sus ideas en el ámbito laboral. La compañía Fundada en 1908, GM es hoy uno de los mayores fabricantes de automotores del mundo, un liderazgo que mantuvo a lo largo de los últimos 77 años. Con su casa matriz en Detroit, fabrica autos y camiones en treinta países, bajo marcas como Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall y Wuling. En 2013 vendió globalmente 9.714.652 vehículos, un 4% más que en 2012. En la Argentina su historia data de 1925 y aunque en 1978 tuvo que bajar las persianas debido a la coyuntura política del momento, en 1995 volvió por la revancha e instaló una planta productiva en Rosario, Santa Fe. Con 2.700 empleados, GM Argentina también posee un centro de distribución de repuestos en General Rodríguez y oficinas comerciales en Vicente López, provincia de Buenos Aires. Entre 1995 y 2011, GM invirtió 730 millones de pesos para aumentar la producción local. Actualmente enfrenta uno de sus planes más ambiciosos: el Proyecto Fénix, en el que la empresa desembolsará US$ 450 millones para fabricar un nuevo modelo global y US$ 270 millones para construir una nueva planta de motores en Rosario. El año pasado GM introdujo nuevos modelos globales al mercado argentino para renovar totalmente la cartera de autos Chevrolet. Entre ellos se cuentan Camaro, Captiva, Spin, Tracker, Cruze, Sonic, Onix y Prisma. 11 12 eye to eye Informe especial 13 Inteligencia social, radiografía y propuestas Una apuesta por los jóvenes en situación de socialización precaria Una reciente investigación de PwC Argentina advierte que el acceso precario a la educación y al trabajo que hoy padecen en el país los jóvenes de la base de la pirámide está ocasionando serios déficits en sus capacidades para socializar y proyectarse a futuro, situación que impacta en el resto de la sociedad y en las futuras generaciones. La alarma está encendida: América Latina es la región con mayor desigualdad en la distribución del ingreso, en todo el mundo. De acuerdo con información de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), el 10% de la población, ubicado en la zona superior de la distribución económica, posee un tercio de los ingresos totales, mientras que los sectores de ingresos más bajos, que representan alrededor del 40% de la población, reciben sólo el 15% del ingreso total. No se trata de un problema pasajero. La persistencia de esta desigualdad está generando una dramática fragmentación social que cuestiona la sustentabilidad y el bienestar de las comunidades de la región, especialmente la de jóvenes que se encuentran en la base de la pirámide. Estos datos introducen el panorama sociodemográfico que aborda un reciente libro de PwC Argentina, Inteligencia social. Puentes para la integración de los jóvenes en situación de socialización precaria, donde se estudia la población de los jóvenes del país con bajo acceso a la educación y al empleo, profundizando en sus serios déficits de socialización y las dificultades para proyectarse a futuro. El libro deriva de la investigación realizada para un informe presentado formalmente en el 49° Coloquio Anual de IDEA, realizado en octubre de 2013, en la ciudad de Mar del Plata. “Nosotros veníamos trabajando en estudios sociales de jóvenes integrados de clases medias argentinas, aquellos que normalmente convocan para trabajar las empresas, y también nuestra firma, analizando cómo transitan las distintas dimensiones de sus vidas y su relación con el mundo del trabajo”, explica Javier Casas Rúa, Territory Senior Partner de PwC Argentina. “Entonces, nos propusimos pensar qué sucede con los jóvenes de la base de la pirámide, que hoy en la 14 eye to eye Argentina son más de un millón, porque esto también condiciona a las generaciones futuras”. El abordaje metodológico para la elaboración del estudio se desarrolló en varias etapas, entre las que se destacan la búsqueda de un marco teórico, la investigación de datos sociodemográficos y las entrevistas en profundidad con expertos y líderes. Pero el aporte más valioso fueron las entrevistas con los jóvenes sujetos de estudio, de entre 16 y 22 años, residentes en el área metropolitana de Buenos Aires, realizadas en su propio entorno, gracias a la colaboración de ONGs que trabajan cotidianamente en sus comunidades. Inteligencia social. Puentes para la integración de los jóvenes en situación precaria es un libro de distribución gratuita. Se lo puede solicitar escribiendo a [email protected] Conociendo a los protagonistas del estudio De los diversos segmentos y matices que conforman la población de jóvenes en la base de la pirámide de nuestro país, el libro de PwC Argentina se centra en aquellos en proceso de integración precaria, a priori caracterizados por un recorrido inestable y desgajado por las dos instituciones estrella de la modernidad –escuela y trabajo–, plagado de marchas, contramarchas y oportunidades desperdiciadas, y de pequeños trayectos desperdigados que no llegan a completar una totalidad efectiva. El estudio distingue varios perfiles de estos jóvenes, que podrían resumirse en dos grandes tendencias: aquellos que buscan un cambio y los que subsisten. Los primeros poseen una autoestima suficientemente elevada y se encuentran motivados para progresar. Tienen vocación por hacer algo útil, que los gratifique en lo personal y les permita un futuro de mayor bienestar, aunque temen no poder afrontar el nivel de exigencias. Poseen pensamiento simbólico y valoran las relaciones interpersonales. Los jóvenes que subsisten, en cambio, viven en el aquí y ahora, resisten dominados por la lógica del “cazador sin planificación”, esto es: la búsqueda diaria de una oportunidad, de un ingreso para afrontar lo inmediato, que incluso podría confundirse con pequeños delitos. Tienen baja autoestima, desmotivación y alta intolerancia a la frustración. Poseen pensamiento concreto y manifiestan conflictividad en las relaciones interpersonales. la elaboración del informe y del libro, relata: “Cuando estudiábamos a estos chicos no encontramos proactividad, ni inquietud, ni estímulo. Si uno les preguntaba qué ambicionaban, aparecían cosas muy primarias, como tener una familia o casarse. Son jóvenes que resisten o permanecen, pero que no van a ningún lugar, no se pueden proyectar, no pueden representarse una idea del mundo donde se sientan integrados y donde puedan avanzar. Con ellos hay un trabajo urgente por hacer”. Con respecto a este último grupo, Fabián Jalife, director de proyectos de BMC, una agencia de innovación que contribuyó activamente en Cinco mitos de los Mito 3: Son violentos. La violencia de integración no es una cualidad “natural” sino producto de su entorno. Los jóvenes valoran mucho los entornos comprensivos y contenedores. Mito 1: No quieren trabajar. La Mito 4: Viven a costa de los demás. Lo que organiza la economía jóvenes en proceso mayoría quiere trabajar, ya que el trabajo es un medio para realizar sus deseos. Pero el trabajo no resulta atractivo por el tipo de actividades que suelen realizar. personal es la subsistencia del grupo familiar. Y dentro de ese grupo se hacen diversos aportes, no siempre monetarios. Mito 2: Envidian el estilo de vida de la clase media. Los modelos a seguir Al no tener desarrollado el gusto personal, el deseo se encuentra conectado a un sentido utilitario. El desarrollo de una pasión o vocación personal no ha formado parte de su vida. y los anhelos se ubican dentro del marco de referencia del barrio, se quieren quedar ahí y valoran su cultura. Mito 5: No les gusta hacer nada. Informe especial Disolver fronteras La apuesta del libro de PwC Argentina es profundizar en la problemática de estos jóvenes, más allá de la precariedad en su acceso a capitales económicos y culturales. Y es que las condiciones estructurales de desigualdad y el déficit en el acceso a la educación y el trabajo también van generando un orden simbólico que es organizador de las relaciones sociales. “A lo largo del tiempo y de la historia, las comunidades producen fronteras sociales”, explica el texto. “Se las entiende como una construcción simbólica, no necesariamente territorial, que expresa la existencia de límites demarcatorios entre lo semejante y lo diferente […] A raíz de las modificaciones estructurales y sus consecuencias en desempleo, marginalidad, delito y violencia social, los imaginarios de la sociedad sobre esos jóvenes van virando, como tendencia, hacia posiciones discriminatorias y estigmatizantes [...] Al mismo tiempo, entre estos jóvenes existe una suerte de celebración de la identidad y/o de positivización del estigma, a través de lo cual ostentan dignidad y hasta orgullo de su condición, a la cual no desean renunciar”. Estas fronteras son las que el estudio alienta a reparar, “tendiendo puentes de doble vía”, como explica Casas Rúa, “porque si yo tengo un prejuicio sobre el otro por cómo se viste, cómo habla, cómo camina y de dónde viene, es muy difícil que 15 le pueda dar un trabajo digno. Y del otro lado hay una carencia psicológica para evolucionar”. El libro propone la noción de inteligencia social, de Daniel Goleman, que justamente focaliza sobre la dimensión de los recursos simbólicos, y que se define como la capacidad de comprender, relacionarse e interactuar con los otros en resonancia empática. En palabras de Jalife, “la inteligencia social es advertir que en la acreditación de la diferencia del otro hay un valor para el conjunto de la sociedad. El otro pasa a ser parte del potencial de diversidad que tiene la sociedad, y se inscribe como un sujeto productor de riqueza-valor diferencial”. Precisamente, uno de los aspectos más importantes del paradigma de la inteligencia social es aquel que refiere a las competencias sociales para construir comunidad. De la teoría a la práctica Desde el punto de vista de la inteligencia social, es necesario articular las iniciativas orientadas al mejoramiento de las condiciones de acceso al sistema educativo o al mercado laboral en una concepción integral que tenga en cuenta, además, el problema de las barreras simbólicas para la integración, como también el desarrollo del pensamiento simbólico y la capacidad para proyectarse. 16 eye to eye En el país ya se han desarrollado varias iniciativas, sustentadas tanto desde el Estado como desde las empresas y el tercer sector. Algunas de las más exitosas se basan en la educación por el arte, donde confluyen los objetivos de formación artística con otros orientados a los procesos de reconocimiento y aceptación social de los jóvenes involucrados. En el libro se exponen varios ejemplos, como el Programa de Orquestas Juveniles, que utiliza la actividad musical como vehículo de integración, permitiendo la emergencia de aspectos que no están necesariamente vinculados a la instrumentalidad de la práctica, como la participación del aspecto “afectivo” derivado de la integración del grupo en función de un evento socialmente aceptado, la cercanía afectiva entre el “director” y los docentes con los alumnos convocados, el afianzamiento de un “proyecto común” de relevancia cultural y social, o las expectativas de “ascenso social” encarnado en el posible acceso a espacios tradicionalmente reservados a las minorías cultas, como el Teatro Colón. Los líderes espirituales El estudio de PwC Argentina denuncia una zona escasamente debatida. La integración precaria de estos jóvenes no se limita a las dificultades para acceder al estudio y al trabajo, sino que también obedece a serios déficits en sus capacidades para socializar y proyectar sus vidas. Frente a este hallazgo, se propone la noción de inteligencia social para generar puentes de integración, y las organizaciones socialmente inteligentes para llevarlo a la práctica. Ahora cabe preguntarse si los líderes de las empresas argentinas se encuentran preparados para gestionar con inteligencia social. “Yo creo que no, todos tenemos una brecha en estos temas”, responde Casas Rúa. “Necesitamos desarrollar más inteligencia emocional. Necesitamos líderes emocionales, líderes espirituales, para conducir distintas áreas en la sociedad, en las instituciones, en las empresas. La única manera de entender al otro desde un lugar diferente es adoptar una mirada nueva sobre el rol que tiene una empresa, sobre cuál es el propósito que tenemos más allá de generar beneficios. Como líderes, tenemos que entender que debemos adoptar un rol activo en la resolución de ciertos problemas sociales.” Por su parte, Jalife encuentra en los saberes de las empresas una oportunidad para complementar las prácticas tutelares que intentan compensar el déficit educacional, en su concepción más tradicional. “Un dispositivo de coaching sería fantástico para estos jóvenes, porque los ayudaría a sentirse contenidos, escuchados, reconocidos o valorados por lo que son y no por lo que deberían ser. La empresa posee saberes sobre cómo producir riqueza, generar fuentes de valor, gestionar el desarrollo humano, personal y profesional, hacia la alta performance sostenida. El área de oportunidad es democratizar las herramientas, las experiencias y los dispositivos que propician la formación del sujeto humano, independientemente del desarrollo técnico que elija”. El despegue de Vaca Muerta Foto: YPF/Felipe Scilipoti/AÇreas El megayacimiento, descubierto hace casi un siglo, confirmó su potencial hace apenas tres años. Qué se puede esperar de los recursos petroleros, que están en el cuarto lugar de importancia en el planeta en materia de crudo. La Argentina es un país que necesitará importar este año entre 13.000 y 14.000 millones de dólares en combustibles y que flota sobre uno de los reservorios de petróleo y gas más importantes del planeta. Los recursos de Vaca Muerta, ese oasis energético que llegó a la tapa de los diarios en noviembre de 2011, están a la espera de que el Estado defina una política energética de largo plazo para aprovecharlos. Las declinantes reservas de hidrocarburos, que hace casi un lustro no alcanzan para autoabastecer a la economía, podrán multiplicarse por diez, según las estimaciones de los expertos. Pero casi todo está en discusión y por hacerse. Vaca Muerta es una enorme extensión de nada, un paisaje desolador. Pero es también un paraíso encubierto. Allí, debajo de esa nada, existe el oro negro. 18 eye to eye Los recursos de shale gas de la Argentina, entre los más importantes Recursos de shale gas técnicamente recuperables (EIA 2011-TCF) China Recursos shale gas 1275 Otras oportunidades 862 En producción y/o en actividad Argentina 774 Cuenca Neuquina Vaca Muerta (shale oil/gas) México 681 Sudáfrica 485 Australia 396 Canadá 388 Libia 290 Argelia 231 Brasil 226 Polonia 187 Francia 180 EE.UU. Los Molles (shale oil/gas) Golfo San Jorge D-129 (shale oil) Cuenca Neuquina Agrio (shale oil) Golfo San Jorge (shale oil/gas) Noroeste Yacoraite (shale oil/gas) Los Monos (shale gas) Chaco-Paranaense (shale oil) Cuyana Cacheuta (shale oil) Fuente: Instituto Argentino del Petróleo y el Gas Es el principal yacimiento de recursos no convencionales del país, que cuenta con 27.000 millones de barriles de petróleo y 802 trillones de pies cúbicos (TCF, su sigla en inglés) de gas. Es el total de combustible que consume la Argentina en más de 350 años. Según la Agencia de Información Energética de Estados Unidos (EIA es su sigla en inglés) esos recursos técnicamente recuperables son los cuartos más importantes del planeta en materia de crudo, detrás de los de Rusia, Estados Unidos y China, y los segundos más importantes en fluido, detrás de los de China. El megayacimiento fue descubierto hace nueve décadas por un geólogo de la empresa Standard Oil (hoy Chevron) llamado Charles Edwin Weaver, pero los avances tecnológicos se hicieron esperar y su potencialidad se confirmó apenas hace tres años. Se trata de una superficie de 30.000 kilómetros cuadrados ubicada en la Cuenca Neuquina, en las provincias de Neuquén, Río Negro, La Pampa y Mendoza. Hoy es el emblema con el que la Argentina quiere recuperar su autoabastecimiento energético, luego de una década de declinación de la producción de petróleo y gas. Vaca Muerta, así y todo, es la cara visible de algo mucho más vasto. Según datos del Instituto Argentino de Petróleo y Gas (IAPG), el gas no convencional argentino se distribuye fundamentalmente entre Vaca Muerta, Los Molles, la cuenca fueguina y San Jorge. Estos recursos no convencionales demandan inversiones mucho más cuantiosas que la extracción habitual de combustibles fósiles. En pocas líneas, reservorios como Vaca Muerta son conocidos como “roca madre”. Son formaciones muy poco porosas, el hidrocarburo se genera en ellas y suele migrar hacia formaciones más Energía porosas y permeables, desde donde se extrae de forma tradicional. Pero la mayor parte del combustible permanece en su lugar de origen. El fracking o estimulación hidráulica es el procedimiento para extraer el hidrocarburo de esta roca madre. Consiste en la inyección a presión de agua, arena y químicos para generar microfisuras que permitan tornar operativo el pozo. Según el IAPG, en Vaca Muerta se utiliza 93,3% de agua, 6% de arena y 0,3% de aditivos químicos. El proceso es mucho más caro que el habitual y empieza a desarrollarse de a poco en el país. Esta técnica de extracción recién se volvió económica hace veinte años y es la que permitió que Estados Unidos se reposicionara como un jugador de peso en el sector de producción de petróleo y gas. Según los expertos, un desarrollo más o menos acelerado de estos recursos permitiría a la Argentina recuperar el autoabastecimiento energético en cinco años. Para eso es necesario mucho dinero, y para que el dinero llegue, es preciso generar condiciones de inversión. Esto es lo que está en debate en la actualidad. Al cierre de esta edición, el Gobierno impulsaba una nueva Ley de Hidrocarburos que restringe el poder de las provincias, que son dueñas de los recursos por mandato constitucional, y favorece a YPF. Tanto los gobernadores petroleros como quienes aspiran a suceder a Cristina Fernández de Kirchner en la presidencia desde otros espacios políticos opinan que es necesaria una nueva legislación, pero distinta de la que propone el Poder Ejecutivo. Fracking Perforación inicial del pozo Inyección de fluidos y generación de microfisuras en la roca 19 Foto: YPF/Felipe Scilipoti/AÇreas Seduciendo al capital En la actualidad, la explotación de Vaca Muerta da sus primeros pasos. Se trata de movimientos mínimos comparados con la potencialidad del recurso, pero que ya comienzan a tener una incidencia fundamental en el mapa energético del país. De acuerdo con datos de YPF, Vaca Muerta se transformó a mitad de año en el segundo yacimiento productor de petróleo del país, detrás de Cerro Dragón, en Chubut, que controla Pan American Energy (PAE). En Vaca Muerta, YPF produce 25.000 barriles de petróleo equivalentes al día. Además de YPF, que tiene una concesión sobre 12.000 de los 30.000 kilómetros cuadrados de la extensión, realizan actividades perforatorias la francesa Total y la angloholandesa Shell. Según el sitio de noticias especializado El Inversor Online, Total perforó trece pozos y Shell otros cinco en tres áreas, mientras gestiona con las autoridades de Neuquén la concesión de nuevos espacios. Más de treinta compañías buscan oro negro en ese paraíso subterráneo. Pero sin dudas, el desarrollo de Vaca Muerta se convirtió en el objetivo de largo plazo de la YPF de control estatal. El CEO de la compañía, Miguel Galluccio, entendió desde el inicio que para explorar y explotar el megayacimiento no convencional eran necesarios muchos miles de millones de dólares y que, para eso, había que seducir a socios con billeteras abultadas y know how. El Gobierno convalidó entonces una suba de precios de la nafta y del gas como nunca antes había hecho en su década de gestión. El precio de la nafta en los surtidores aumentó 130% en pesos y el del gas para las empresas, 20% en dólares. Además, se dispusieron una serie de incentivos para las nuevas exploraciones de fluido. Energía 3% 1,5% Demanda de energía (Argentina) Un 86% de la matriz energética del país corresponde a los hidrocarburos 9% Carbón 35,03% Nuclear Petróleo Gas 51,62% Renovables Fuente: Secretaría de Energía de la Nación (2009) A fines de 2013, YPF firmó un convenio de asociación con la estadounidense Chevron para comenzar las tareas en Vaca Muerta. Chevron se comprometió entonces a aportar US$ 1.240 millones, que sirvieron para desarrollar 20 kilómetros cuadrados del área y perforar 161 pozos. La suma da noción del alto costo que representa la extracción no convencional del recurso: cada pozo significó un desembolso de casi 7,5 millones de dólares. Este año, Chevron puso otros 1.800 millones de dólares para desarrollar el recurso. En un año, la inversión en Vaca Muerta se triplicó, festejó el vicepresidente de Estrategia y Desarrollo de Negocio de YPF, Fernando Giliberti, en un almuerzo con pares en el llamado Club del Petróleo, el 12 de agosto. Según consignó, los desembolsos llegaron a los US$ 2.000 millones. Por ahora, se trata de inversiones poco significativas en comparación con las necesarias. Según Ricardo Delgado, economista director de la consultora Analytica y asesor en materia energética del Frente Renovador, el país necesita atraer entre 8.000 y 10.000 millones de dólares al año para desarrollar el potencial de Vaca Muerta. “El recurso más escaso en esta industria no es el petróleo, sino el capital”, dijo. Manuel Solanet, de la Fundación Libertad y Progreso, coincide con ese pronóstico: “Se estima que un programa de explotación racional requerirá alrededor de 10.000 millones de dólares por año. Los inconvenientes pueden ser superados siempre que se cuente con inversiones suficientes y se cumplan todas las reglas relacionadas con los impactos ambientales”. 21 22 eye to eye Nacional de San Martín. En ese sentido, México ha dado un paso significativo al promulgar una ley que terminó con décadas de monopolio de la estatal Pemex, para favorecer la llegada de capitales multinacionales. Leyes en danza Foto: YPF/Felipe Scilipoti/AÇreas Sebastián Scheimberg, economista experto en energía de la Fundación Pensar, explicó: “Existen desafíos tecnológicos a zanjar a los efectos de que la explotación sea rentable. Si bien hasta ahora se ha logrado reducir los costos de explotación por pozo, la productividad no parece haber encontrado un camino de eficiencia hacia rendimientos crecientes”. Y agregó: “En alguna medida, esta explotación tan intensiva en capital se está enfrentando con tasas de retorno que son bastante menores que las requeridas a una inversión de riesgo en un país donde los riesgos regulatorios son mayores, aparentemente, que los geológicos”. Hasta el momento, Chevron fue la única alianza estratégica de relevancia que consiguió cerrar la semiestatizada YPF. La petrolera también firmó un convenio con Dow, pero de mucha menor cuantía. Es por esto que los especialistas coinciden en la necesidad de generar un marco jurídico atractivo y estable para atraer al capital privado. “No existen antecedentes en el mundo de compañías petroleras estatales que hayan podido afrontar las elevadas inversiones necesarias para el desarrollo de hidrocarburos no convencionales sin inversiones privadas de riesgo”, afirmó Enrique Dentice, economista de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad El marco regulatorio es clave para seducir inversiones. Las provincias petroleras, con Neuquén y Chubut a la cabeza, resisten con vehemencia el proyecto de ley de hidrocarburos que enarbola el Gobierno nacional. Con el pretexto de legislar sobre los recursos no convencionales y las exploraciones offshore, aducen los gobernadores, el Estado quita la potestad de la provincia sobre los nuevos recursos y elimina los contratos de tipo carry que las empresas firman con cada distrito. El proyecto, según especialistas, da más poder a YPF como jugador preponderante del sector. La norma afectaría, por ejemplo, la estrategia de expansión de Gas y Petróleo de Neuquén (GyP), la empresa estatal de esa provincia, que se asoció con los grandes jugadores del país y del mundo para explotar los recursos de la provincia. En el massismo creen que es necesaria una nueva ley, pero distinta a la que impulsa el Gobierno y consensuada con las provincias, que no favorezca Energía a YPF sino que promueva la llegada de nuevos inversores. En paralelo, sostienen que se requieren incentivos de corto plazo. Delgado, en este caso, propone adecuar la Ley de Promoción de Inversiones que impulsó el ex ministro de Economía Roberto Lavagna: “Esta norma permite la devolución anticipada del IVA correspondiente a los bienes u obras de infraestructura incluidos en el proyecto de inversión propuesto y la amortización acelerada del impuesto a las ganancias”, explicó. Y también considera necesario definir qué se hará con los recursos: si la Argentina tenderá hacia una industria meramente extractiva o podrá generar a su alrededor un polo empresario que genere valor. Desde el macrismo, Scheimberg consideró que “para el arribo de inversiones (se requiere) un marco regulatorio estable y un entorno macroeconómico confiable”. En los países de “bajo nivel de desarrollo económico e institucional”, alertó, las empresas se las ingenian para obtener “algún tipo de blindaje otorgado por el poder político, a pesar de los bajos estándares de transparencia”. En la Argentina, consideró, “los vaivenes de la regulación no generan un horizonte cierto en el que el inversor pueda proyectar a largo plazo para hundir capital de riesgo”, por lo que “es imprescindible tanto el fortalecimiento de un marco macroeconómico estable y predecible, con reglas transparentes en el marco de un régimen democrático moderno, como la existencia de una ley del sector que permita anticipar escenarios contingentes reduciendo así el riesgo expropiatorio a futuro”. El 23 La Argentina es un país en tránsito hacia este nuevo paradigma de producción de petróleo y gas. Todavía debe definir muchas variables para crear una industria integrada al mundo, ecológicamente sustentable y económicamente rentable. desafío será explotar el potencial Una de las ventajas comparativas relevantes de nuestro país es, sin duda, la referida a los hidrocarburos no convencionales, cuyo potencial es muy significativo. Como lo explican los reconocidos economistas consultados, Vaca Muerta tiene el potencial para cambiar la fisonomía de nuestro país. Y si bien cuando hablamos de la producción de esas reservas debemos contemplar un horizonte de varios años, el impacto en la economía se dará a partir de la entrada de capitales para participar en este proyecto de tamaña dimensión. Será importante, entonces, planificar cómo organizar todas las implicancias económicas y financieras del potencial de los hidrocarburos no convencionales en general y de Vaca Muerta en particular. El riesgo es que la falta de planificación comprometa los beneficios esperados para los sectores privados, estatales y de la población en general. Los desafíos para el desarrollo de esta actividad, como resume un destacado actor de la industria, se centran en la geología, la tecnología y el capital, que efectivamente son accesibles para el país a partir de los recursos naturales y de inversores tanto locales como extranjeros. Pero, además, importan las reglas de juego. Por ello, debemos trabajar en los temas legislativos y regulatorios que dependen únicamente de nosotros para que tengan coherencia y características que viabilicen formas de estabilidad y sostenibilidad. Así, el capital, las tecnologías y el conocimiento confluirán rápidamente para desarrollar el potencial. La legislación de hidrocarburos debe asegurar que las empresas actoras del mundo puedan participar en igualdad de condiciones en esta iniciativa para que sea atractiva. Si bien YPF es la empresa nacional de petróleo, deberá jugar un papel competitivo con sus pares de otras latitudes para crear un marco que convoque a los mejores: al talento, al conocimiento, a la tecnología y a la inversión. Los inversores tienen a su alcance una cantidad de consideraciones ventajosas en las normativas argentinas. En el área tributaria y cambiaria, en materia aduanera y en las importaciones, con una planificación rigurosa se puede acceder a condiciones interesantes a la hora de participar como inversores en estos proyectos de búsqueda de hidrocarburos no convencionales. Jorge C. Bacher Socio líder del área de energía PwC Argentina 24 eye to eye Informe especial 25 17a Encuesta Anual Global de CEOs La gestión del crecimiento empieza por la confianza La gestión de los empresarios está cada día más repartida entre las demandas locales e inmediatas, y los desafíos globales y futuros. Entre estos dos mundos, la clave para una exitosa conducción es el ejercicio de un liderazgo basado en la construcción de confianza. PwC Argentina presentó el capítulo local de la 17a Encuesta Anual Global de CEOs, cuya información se desprende de la edición global difundida durante la última Asamblea del Foro Económico Mundial en Davos (Suiza). En esta ocasión, los resultados argentinos están atravesados por aires de optimismo acerca de la economía mundial. Si bien el 60% de los entrevistados locales considera que durante los próximos meses la economía global permanecerá igual (repitiendo, además, la respuesta de la encuesta anterior), lo cierto es que este año se incrementaron en 10 puntos porcentuales los CEOs que confían en una mejora: 31%, frente al 21% expresado tanto en 2013 como en 2012. Martín Barbafina, socio líder de Marketing y Comunicaciones en PwC Argentina, sostiene que “si bien los empresarios argentinos mostraron cierto optimismo acerca de la economía global, esta tendencia no puede trasladarse a la confianza en el crecimiento de los ingresos de sus compañías. Sin embargo, 26 eye to eye si bien nuestro país ha sido el más enfático, dicha perspectiva es un síntoma regional”. A corto plazo, sólo el 62% de los entrevistados locales aspira a un incremento de sus ingresos, lo que representa 25 puntos menos que en 2013. Y entre ellos, un acotado 10% se identificó como “muy confiado” en este sentido, una de las respuestas más bajas de toda la encuesta, a nivel global (ver mapa). Cabe señalar, no obstante, que las bajas expectativas locales no son las únicas de la región. En general, la confianza a corto plazo de los empresarios latinoamericanos ha decrecido 11 puntos con respecto a la edición anterior. Y es que Latinoamérica es una de las regiones que ha concentrado las respuestas más cautelosas de la encuesta, superada únicamente por Europa Central y Oriental. De acuerdo con las conclusiones del estudio, lo que estos datos están confirmando es que “la gestión del crecimiento se ha vuelto cada día más compleja”, condicionada por demandas inmediatas y locales, pero también por los desafíos de ciertas tendencias globales que harán impacto en un futuro cercano. A continuación, resumimos los principales resultados sobre estos hallazgos. Entre las demandas inmediatas y locales, los CEOs argentinos manifestaron mayor inquietud por cuestiones de carácter económico o político. Así, las mayores preocupaciones locales se concentraron en torno a la volatilidad del tipo de cambio, el déficit fiscal y la sobrerregulación, cada una señalada con el 90% de las respuestas (gráfico 1). La volatilidad en el tipo de cambio es el temor local que más ha crecido desde el año CEOs “muy confiados” en el crecimiento de sus ingresos en los próximos 12 meses Rusia Canadá 27% Estados Unidos Reino Unido 27% Alemania 33% Francia 22% 36% España 23% México 53% 50% 27% Italia 48% India 51% 49% China y Hong Kong 42% Brasil Argentina,10% Sudáfrica 25% Australia 34% Corea Informe especial anterior (25 puntos) y supera las respuestas de los entrevistados a nivel regional y global en 23 y 29 puntos, respectivamente. Los empresarios argentinos también están preocupados por cómo el gobierno abordará el déficit fiscal sin obstaculizar el crecimiento de la industria y del negocio, superando en 25 puntos la opinión de sus pares internacionales. No obstante, entre los entrevistados latinoamericanos, CEOs de México y Brasil también se expresaron en el mismo sentido, con el 73% y el 85% de sus respuestas, respectivamente. La sobrerregulación es la preocupación que concentra la mayoría de las respuestas globales, pero aun así se encuentra 18 puntos por debajo de la opinión argentina. Se trata de una inquietud fundada en la experiencia del pasado inmediato: con respecto al impacto de las regulaciones en el negocio durante los últimos doce meses, los CEOs han acordado en expresar que “ya hay demasiadas regulaciones, poco consistentes entre sí, y no están diseñadas para acompañar el crecimiento a largo plazo de las organizaciones”. La innovación y el negocio En esta edición se pidió a los entrevistados que jerarquicen tres tendencias globales (“megatendencias”) que a su criterio determinarán la gestión de sus empresas durante los próximos cinco años. El 74% de los argentinos señaló los Gráfico 1. Preocupaciones económicas y políticas 72 75 77 90 Sobrerregulación 71 65 85 90 Respuesta del gobierno ante el Lento o negativo crecimiento en economías desarrolladas 70 60 77 52 Aumento en la carga tributaria 70 81 85 83 Slowdown en mercados desarrollados 65 63 77 52 Volatilidad en el tipo de cambio 60 67 73 90 Falta de estabilidad en mercados capitales 59 50 69 55 Medidas proteccionistas del gobierno 54 64 61 83 Infraestructura básica inadecuada 47 68 85 76 0% Global 10% Latinoamérica avances tecnológicos; el 60%, los cambios demográficos, y el 57%, los cambios en el poder de la economía global (gráfico 2). Sin embargo, cuando se les consultó por las decisiones estratégicas para capitalizarlos en crecimiento sostenido para sus organizaciones, fueron muy pocos los ejecutivos locales que pudieron acreditar un cambio en curso o finalizado, 20% Brasil 30% 40% 50% 60% Argentina en comparación con los encuestados de la región y del mundo en general. Frente al desafío tecnológico los CEOs están trabajando para “industrializar” la innovación; esto es, “tornarla repetible, confiable y escalable, para integrarla al corazón del negocio”. Al respecto, el 90% de los entrevistados argentinos se 70% 80% 90% 100% 27 28 eye to eye Megatendencias que transformarán los negocios en los próximos cinco años Gráfico 2 Avances tecnológicos Global Cambios en el poder económico global 74% 60% 57% 84% 47% 56% 81% 59% 59% Latinoamérica Argentina Fuente: 17a Encuesta Anual Global de CEOs encuentra focalizado en mejorar su capacidad de investigación, desarrollo e innovación, pero sólo el 7% está implementando algún cambio o lo ha finalizado, lo que además representa 14 y 20 puntos menos que los encuestados de la región y el mundo, respectivamente. En cuanto a los cambios demográficos, la estrategia es aprovecharlos para el desarrollo de la fuerza laboral del futuro. Pero son muy pocos los empresarios del país que acreditan un proceso avanzado en este sentido. Por ejemplo, sólo el 5% cuenta con algún cambio en curso o ya concluido en relación con las estrategias de talentos; antes bien, el 83% se encuentra trabajando en etapas primarias, como el diseño o la planificación de algún programa. Finalmente, para capitalizar los cambios en el poder de la economía global, el 19% de los argentinos se encuentra avanzado en la ejecución de estrategias vinculadas con la diversificación de sus operaciones en diferentes mercados. Sin embargo, un 55% todavía está en la etapa de diseño, o bien cuenta con un plan que todavía no ha comenzado a implementar. A corto plazo las expectativas locales de crecimiento en mercados foráneos se concentran en Brasil (69%), Estados Unidos (40%) y China (36%). “Estamos enfrentando cambios económicos, demográficos, tecnológicos y socioculturales que transformarán la manera de hacer negocios en los próximos años. Por ello, los CEOs deberán estar preparados para afrontar un futuro desafiante y capitalizar nuevas oportunidades”, concluyó Barbafina. Generar confianza será clave El crecimiento de las organizaciones está reclamando a los CEOs “un conjunto híbrido de habilidades” que les permita gestionar entre las demandas inmediatas y las estrategias a futuro, entre las urgencias locales y las tendencias globales. En este camino, el liderazgo más efectivo será Informe especial Gráfico 3. Percepción de la confianza de los stakeholders en la industria aquel que trabaje para construir y transmitir confianza entre todas las partes vinculadas de una empresa. Al respecto, los CEOs fueron consultados acerca de su percepción de la evolución de la confianza de los distintos stakeholders en sus industrias, durante los últimos cinco años (gráfico 3). En general, los empresarios argentinos coinciden en responder que sus industrias han logrado mantener estable la confianza de las comunidades locales y de los socios en la cadena de suministro (de acuerdo con el 57% de las respuestas en ambos casos), así como también la confianza de los proveedores de capital (55%) y la de los clientes y consumidores (48%). Sin embargo, las opiniones locales se encuentran más repartidas con respecto a la confianza de los empleados. Mientras que un 40% de los entrevistados sostiene que ha permanecido estable, un 33% opina que mejoró y un 24% que se deterioró. Por otra parte, los medios representan un desafío y una oportunidad de mejora para los CEOs argentinos: un 26% opina que su confianza en la industria ha mejorado; un 36%, que se ha mantenido igual; y otro tanto, que se ha deteriorado. Pero, sin duda, gobierno y reguladores representan el Gobierno y reguladores 31 44 42 62 Los medios de comunicación 23 18 12 36 Proveedores de capital (ej: inversores) 16 17 23 24 ONGs 14 20 19 14 Empleados 13 18 15 24 Clientes y consumidores 12 6 8 10 Comunidades 11 11 4 10 Cadena de valor 6 8 4 10 0% Global 10% Latinoamérica mayor desafío, al menos para el 62% de los empresarios locales que percibe que la confianza de este stakeholder en su industria se deterioró. No obstante, los entrevistados argentinos señalaron áreas de cooperación que representan una efectiva oportunidad para fortalecer el vínculo con este importante stakeholder. Durante los próximos tres años, el 57% de los CEOs del país planea 20% Brasil 30% 40% 50% 60% Argentina contribuir con la formación de una fuerza laboral calificada y el 31% con la creación de trabajo para jóvenes de entre 16 y 24 años. Asimismo, el 29% planea trabajar para ayudar a estabilizar el sector financiero y el acceso al capital, el 26% colaborará con el mejoramiento de la infraestructura del país, y el 24% cooperará con la creación de un sistema fiscal más competitivo y eficiente a nivel internacional. 70% 80% 90% 100% 29 30 eye to eye Fabiana Barreda Artista y teórica en arte contemporáneo Un camino personal para autorizar el deseo Psicología, filosofía, música, astrología, tecnología, el cuerpo, lo dark y lo tierno se suman al arte y otros intereses estéticos de esta artista y teórica reconocida en su ámbito y prestigiada por múltiples premios y becas. En una entrevista con eye to eye cuenta qué la inspira y hacia dónde va en su incansable búsqueda. Para Fabiana Barreda (Buenos Aires, 1967) todo es una posibilidad de obra. Por ejemplo: va a una discoteca porque para ella, dice, “es un aparato de construcción artificial de ambient” y también ahí hace un curso de DJ, con música electrónica. “Es que el artista se nutre del entorno”, explica. También necesita saber de qué signo es su interlocutor antes de comenzar la charla. Y además, de pronto, se le hace imprescindible hacer una foto para explicar algo, porque ese brazo con un tatuaje sobre la vena le resulta casi propio y lo mira extendido sosteniendo una de sus casitas de acrílico y es natural agarrar la cámara, buscar la mejor luz, el ángulo perfecto, y clic. Así se presenta segundos después del “hola” y su pequeño taller blanco y luminoso, una habitación en una enorme casona que comparte con otros artistas, es cálido y está repleto de libros. Las casitas-objeto de Barreda atraviesan su obra casi completa, pero cuando se unen a una mano que la sostiene, cualquier mano, eso es una pequeña performance. Y en el momento en el que la palma es la planta, empiezan a coincidir los mapas. El de la casa con el de la mano y entonces con el del cuerpo, del país y hasta del mundo. Es un momento irrepetible que sucede cada vez que alguien le pone el cuerpo y la obra se llama “Mi hogar son las líneas de mi mano”. Eso es parte del proyecto que la artista llamó “Artetropía”, y ese es sólo uno de sus muchos planes de trabajo. Su muestra Cuerpo sonoro, que originalmente inauguró en julio de 2012 en la Galería Holz, luego formó parte de Ellas bailan solas, una muestra colectiva curada por Cristina Civale también con obras de Anna-Lisa Marjak, Karol Bergeret, Pilar Albarracín y Verónica Meloni, realizada en abril y mayo en el CCEBA-Centro Cultural de España. 32 eye to eye ¿Qué más está haciendo ahora? ¿Y esa es su búsqueda actual? Tengo otra muestra que se llama Vampira: imaginario del erotismo, que se inauguró en diciembre del año pasado en Holtz, curada por Gabriel Bitterman. Es una serie que conjuga deseo, cuerpo y espacio. Siempre estoy trabajando sobre el cuerpo y en este caso es la contemporaneidad, el erotismo, el fetichismo, algo un poco místico y basada en esta estética vampiresca femenina. Son unas vampiras más de fuego. Todo este trabajo está muy basado en la fotografía contemporánea que me inspira, que va desde Robert Mapplethorpe, Tracy Emin, Larry Clark… porque son autores que me interesa cómo piensan desde una forma de subjetividad libre, pero que a la vez reformulan lo ético del deseo. Así voy trabajando la imagen y eso me hace llegar a nuevas formas de presentar el erotismo. Sí, son dos líneas de trabajo. En Cuerpos sonoros trabajo más que nada la parte más tecnológica y por ejemplo ahora quiero hacer prótesis sonoras a partir de las sensaciones del corazón. Después, en la parte más analógica, exhibí en el bar del Teatro Colón la parte de “La dama violín”, que está relacionada también con algo más que siempre trabajo, que es Le Modulor, el sistema de medidas detallado por Le Corbusier. En Cuerpos sonoros, el módulo es el vínculo entre el cuerpo, el instrumento y cómo la música puede transformar esa energía para dar vida, hasta para curar. ¿Y cómo va mostrando todo esto? ¿Sólo con fotos de los resultados o también hay una performance? Justamente estoy por empezar con las performances. Ya hice una en diciembre del año pasado, de Vampiras, en homenaje a Clarice Lispector, en el Museo de Off Topic la Lengua con curaduría de Gonzalo Aguilar. La bailarina fue Mariela Puyol y como ahí la performance hablaba de que el cuerpo es el deseo, ella ofrecía cerezas para que cada uno del público comiera. Y también se tiraban las cartas del tarot. Todo fue basado en el cuento “Preciosidad”, de Lispector. ¿Cuál es su relación con la escritura? Para mí son muy importantes la literatura, la poesía y también la escritura de las partituras. Son parte de mí. Vengo de una familia superintelectual, mi mamá es crítica de arte y mi papá era arqueólogo, así que crecí rodeada de libros y así vivo todavía. con la cámara en el devenir de la ciudad. Lo empecé en 1999 y para mí significa la posibilidad de poder pensar el espacio. Primero fue el subte, después los aeropuertos, los supermercados, el Hospital de Clínicas, y todo eso finalmente deviene un aparato de maquetas que se desencadena a partir de un momento de angustia personal. Estaba sola en mi casa, extrañaba a mi pareja y hacía por ejemplo un té con un saquito y con el otro hacía una casita. Y les decía “maquetas patéticas”. Un día un buen amigo, el artista Leonel Luna, me dijo que incluyera esto a la muestra que estaba armando con esas fotos más documentales de espacios. Y desde entonces se sumó a mi línea de trabajo, que era bastante oscura, esta línea más relacionada al humor. Y finalmente Proyecto hábitat fue la casita de leche, la casita de café, la de pan lactal… Y así pude sacar mi lado más tierno y hasta ahora sigo con eso. Freud hablaba del humor, del chiste, del sueño y del fallido, y yo creo que me articulo en esos procesos. ¿Qué es Proyecto hábitat? Yo empecé en los años 80 haciendo trabajos de video y fotografía conmigo misma, haciendo performances con mi cuerpo. Y el Proyecto hábitat es mi paso del cuerpo al espacio, es como si mi cuerpo se hubiera disuelto ¿Y cuáles son sus próximos proyectos? Estoy buscando siempre hacia el lado de la performance, el erotismo y la música: son esas tres características, Creá tu propio mercado Fabiana Barreda comenzó en el arte desde la crítica y lo analítico, y después llegó a hacer su obra, pero dice que no cree que eso haya sido una estrategia. “Mi carrera estuvo apoyada por empresas y por fundaciones porque en mis inicios lo comercial no estaba tan desarrollado en arte contemporáneo, entonces tengo algunos proyectos que son comerciales y otros que se llevan adelante gracias a fundaciones, para poder mantener siempre la autonomía”, explica. A Barreda le parece “genial”, además, la capacidad de creación de mercado y valor desde el arte: “Eso lo tomo desde la enunciación de la falta, y ahí empieza a existir la demanda. Con una obra de arte uno designa una nueva necesidad en el mundo y cuando otro la compra es porque necesita ese valor cerca de su energía privada. Eso significa que nosotros creamos mercado, porque creamos una materia que le da valor al aparato poético y de esa forma construye mercado y demanda. Y es una demanda de carácter espiritual y material simultáneamente”. Pero no es sólo el artista, o el comprador, quien crea esa necesidad, explica, sino los dos: “El arte contemporáneo designa materias no pensadas a priori como obras de arte. Por ejemplo, yo hice casitas de azúcar para sacar una foto, que después la vendí, pero también alguien compró la instalación. Lo que uno vende y lo que el otro compra es como una conversación y ambas partes crean ese mercado”. Barreda entiende que el intercambio entre artista-vendedor y público-comprador está signado, de alguna forma, por lo astrológico y que el mercado del arte es también “una creación en sí mismo”, y explica: “El arte contemporáneo es vanguardia y esa vanguardia anticipa y construye el sujeto del porvenir. Yo tengo Urano al lado de Venus y Plutón, entonces parece que mi carta astral está marcada por lo visionario. No es casualidad que muchos de mis coleccionistas sean empresarios, o cirujanos, o cineastas, porque encuentran afinidad en la forma de nombrar el mundo”. Dice, además, que el artista tiene que estar cerca de los aparatos empresariales porque así renueva las condiciones de visibilidad, identidad y visión de la empresa. “Los grandes artistas son como los grandes científicos y los grandes empresarios: tienen visión de anticipación porque trabajan con el rándom, la dinámica creativa y la sensibilidad de contexto”, concluye. 33 34 eye to eye pero también siempre al final sale la arquitectura. Como lo que hicimos con Martín Churba para el desfile en el que presentó su nueva colección en marzo, que fue una obra en conjunto, unas casas en escala 1:1, y planeamos volver a hacer otras. ¿Se podría decir que sus materiales de trabajo son las fotos, los videos y los objetos? Sí, y también algo vivo. Siempre trabajé con orquídeas porque me di cuenta de que son como personas. Y para mí los animales son muy importantes. He tenido renacuajos, patos, conejos y ahora tengo una gata siamesa. Y para mí los animales, como las personas con las que siempre trabajé, poseen aura. Así que en mi próxima foto quisiera probar trabajar con una víbora, ese va a ser mi siguiente retrato, porque además simboliza la energía. Al hacer un retrato se transmuta, se reelabora esa energía del ser vivo, sea una persona o un animal. Y también trabajo con la tecnología, que es el paradigma de época, fui evolucionando de lo máximo analógico, como la foto con negativo, hasta la máxima virtualidad que vivo ahora. La fui procesando en distintas épocas de obra: backlight, reproductores de dvd, iTouch, iPad, proyecciones y actualmente hasta prótesis sonoras o sensores… Porque la tecnología es la apropiación poética de un entorno y a la vez ahí hay algo místico. Cuando arma sus escenarios para fotos ¿trabaja con un equipo o lo hace sola? Cuido mucho la intimidad porque para mí hacer una foto es como un rito sagrado. Mis fotos son sólo de arte. Sería imposible que entrara alguien más a ese momento. En general trabajo con desnudos, nunca con modelos sino con amigos muy cercanos, que a veces son bailarinas, pero en general son artistas. Y el trabajo es sobre su cuerpo, necesito mucha privacidad. Cuando hago el dibujo sobre el cuerpo es con un marcador indeleble y solemos pedir un deseo antes de empezar. Dibujo lo que esa persona me cuenta. ¿Sólo dibuja sobre cuerpos? El concepto dibujo para mí es la línea. Empieza en las de la mano y llega hasta las constelaciones. Cuando hago videoinstalaciones trabajo con más gente, lo mismo en el diseño de las casitas en acrílico. Trabajo desde la materia viva hasta los materiales industriales. Por eso me gusta la polaridad que voy encontrando en eso. Es licenciada en psicología. ¿Eso tiene que ver con su estilo de obra? Yo estudié psicoanálisis y tuve un desarrollo teórico en la línea de Germán García, lacaniano, y toda la escuela de Oscar Masotta. También estudié filosofía, me interesa Gilles Deleuze, y estudié literatura. Cuando llegué a construirme como artista fue desde otro lado, el proceso fue más intelectual. Empecé desde la crítica y la docencia y ese fue un lugar, para mí, muy importante porque me permitió trabajar la construcción del sujeto desde la mirada del artista. ¿Cómo fue uniendo los mundos y logrando poner más en primer plano el de la artista? Se fueron integrando metodológicamente. Yo me sigo analizando desde hace veinte años. El psicoanálisis es mi ética y el arte, mi estética. El psicoanálisis me dio la estructura de pensar en construcción. Para mí el sujeto se construye, no es algo dado. Ser mujer, ser madre… es una construcción. Y eso me da la libertad de crear algo nuevo y único, que es lo que me brinda el arte. No quiero sujetarme a las condiciones morales que la sociedad te impone para que te sojuzgues. Y a la vez con eso vos podés armar algo poético y benéfico para las personas. ¿Sigue dando clases de psicología? Sí, tuve una cátedra casi diez años de Psicología del Arte en la Universidad Nacional de Tres de Febrero y ahora voy a cambiar a unas jornadas de teoría. Nunca hicimos psicoanálisis aplicado, sino que tomamos a Jacques Lacan y Michel Foucault como teoría para analizar procesos estéticos. El psicoanálisis es equivalente al artista contemporáneo en tanto que no existe una carrera en la que te puedas recibir de eso, sino que hay que atravesar la experiencia para autorizarte a vos mismo a tener ese deseo y llevarlo adelante. ¿Y a partir de qué usted logró autorizarse a ser artista? Había atravesado un montón de territorios, hasta incluso la arquería, entre un montón de lugares que me llevaron al arte. Para mí el arte era la única forma de poder expresar el mundo como yo lo sentía poéticamente. 36 eye to eye Sotto voce: la oculta escena gourmet de Buenos Aires Un recorrido por los restaurantes a puertas cerradas que ofrecen espacios exclusivos para aventureros de los sabores, incluyendo los espacios que inauguraron la tendencia y los elegidos de hoy. La gastronomía porteña recorre caminos impensados. Con un amplio bagaje de propuestas culinarias, Buenos Aires se erige como una ciudad gourmet por donde se la mire. Es así que, más allá de los cientos de restaurantes que se levantan en sus calles, existen algunos espacios secretos, escondidos en casas familiares, que albergan nuevos gustos para paladares exquisitos. Hace casi diez años, la instalación de “restaurantes a puertas cerradas”, famosa en las principales capitales del mundo, hizo su incursión en la escena local. De esta manera, aparecieron las primeras propuestas que brindaban un espacio exclusivo para aquellos aventureros de los sabores, en busca continua de delicias ocultas y algo de intimidad. Hoy existen una treintena de sitios que todavía se mantienen como un secreto a voces. Generalmente se trata de viejas casonas de principios del siglo XX, donde sus dueños ofician de anfitriones de una a cuatro veces por semana. Su éxito reside en la combinación de platos de autor que se sirven bajo la calidez de un hogar. Por ello, muchos de los impulsores de este movimiento son chefs que buscan innovar en un ambiente no tradicional y con un público abierto a las nuevas propuestas. Etiquette & Style “Dar de comer” es la premisa que lleva a estos propietarios a compartir parte de su mundo con aquellos desconocidos que se lanzan a la aventura de salir de los convencionales circuitos gastronómicos. Sin marquesinas ni avisos publicitarios, muchas veces son un secreto guardado recelosamente por los habitués y su difusión depende del boca en boca, que hoy también tiene espacio en las redes sociales. Generalmente, quienes concurren allí son personas por encima de los 30 años, que se encuentran a la caza de nuevas experiencias. También los ejecutivos son seducidos por esta tendencia en la búsqueda de lugares más especiales para sus reuniones de trabajo. Los hay de todos los formatos, desde los que buscan brindar la intimidad de un hogar y un ambiente de rélax o los que están orientados a un público extranjero, hasta aquellos que hacen gala de propuestas culinarias que retoman las raíces de la cocina regional. Paula Rolleri es diseñadora de vestuario y hace menos de un año decidió hacer de su casa un punto de encuentro para los amantes de la buena cocina. Así nació Agosto, en una casona de 1920 en el barrio de Chacarita. “Mi casa siempre fue muy concurrida. Era el punto de encuentro donde un grupo de treinta amigos venían todas las semanas. Eso fue lo que me generó la necesidad de abrir las puertas de mi casa, para compartirla con gente que disfruta de una buena cocina y grata compañía”, cuenta. Con la complicidad de su hermana que oficia de barman y de una amiga, con quien atiende las mesas, Rolleri disfruta de dejar las formalidades de lado y ser una anfitriona que se sienta a la mesa a charlar con cada comensal. 37 38 eye to eye Santiago Rodríguez –quien proviene de restaurantes tales como Pipi Cucú, La Popular y El Diamante– es el chef a cargo, que hace de los panificados una de las especialidades de la casa. Asimismo, platos como el anticucho, el tiradito de pulpo o el montadito de calamar son algunos de los destacados de Agosto. Muy cerca, en Villa Crespo, en el primer piso de un PH, el olor a quebracho colorado quemándose en un hogar a leña invita a aquellos que buscan un espacio de intimidad y romanticismo. Pablo Abramovsky e Ivana Piñar son marido y mujer, chef y sommelier. Desde hace tres años decidieron emprender juntos la aventura de maridar su vida con la de un restó. De ello nació Paladar Buenos Aires, que actualmente es uno de los restaurantes a puertas cerradas más reconocidos. “A los dos nos gusta recibir en casa con los tiempos de un hogar y no con los de un restaurante, por eso nuestro espacio tiene mucho que ver con el movimiento slow food, el cual difundo”, indica Piñar. “En nuestra propuesta buscamos un maridaje armónico entre los platos y las bebidas que ambientan una velada romántica.” Allí se destaca la cocina de autor, bajo la técnica francesa y raíces marroquíes, que se deja degustar en un menú de cinco pasos. La ambientación y la musicalización completan la experiencia de este exclusivo lugar para dieciséis invitados. En el mismo barrio, Santiago, Camilo y Laura Macías son tres hermanos colombianos que llegaron a estas tierras para mostrar lo mejor de la cocina caribeña. Allí desembarcaron para establecer su residencia, la misma que por las noches se transforma en un pequeño restó para treinta personas al que llamaron i Latina. En una vieja y hermosa casona reciclada se ofrece un menú de siete pasos que varía según cambian las estaciones y que también recorre variedades de la cocina latinoamericana. Entre ellos se destaca el pato confitado al tamarindo con ensalada de quinoa, los langostinos caramelizados con piña picante e hinojo y el ceviche de barú con pesca de temporada, mango biche, coco y lychee. Santiago es el chef a cargo de este viaje que encuentra en perfecta armonía todo este crisol de sabores. Etiquette & Style El concepto de i Latina no es la vanguardia, sino el “dar de comer” y que esos sabores gusten a los invitados. Como anfitriones se suman Camilo, quien está a cargo de la propuesta de vinos, y Laura, quien es la responsable de la ambientación y el estilo de un espacio lleno de colores. “Quería un lugar donde pudiera conocer a mis clientes y donde se sintieran que están en mi casa y no en un restaurante”, explica Gonzalo Bazterrica, al frente de Ocho Once Maison du Chef, y su cocina, en el barrio de Palermo. Allí los ñoquis de pimentón ahumado con mollejas crocantes y el consomé de hongos y espuma de parmesano son los platos estrella que atraen tanto a argentinos como a turistas. La idea de un restó para pocos surgió en compañía del empresario suizo Dieter Meier, su socio, quien es productor de vinos y carnes orgánicas. Así los productos orgánicos de primera calidad que usan en su menú forman parte del valor agregado que los distingue de propuestas similares, haciendo del lugar un espacio para la alta cocina. “Al ser un pequeño restó estoy seguro de que la calidad de la comida y el servicio no se comprometen”, asegura Bazterrica, quien se encarga personalmente tanto de la cocina como del salón y la comodidad de los asistentes. Bazterrica no es un improvisado: formado en Nueva York y París, tuvo un paso previo por Tomo I, para luego decidirse a abrir su propio emprendimiento, donde su hogar es el escenario principal. Con menúes de inspiración franco-latina que cambian semana a semana, Ocho Once Maison du Chef tiene capacidad para recibir hasta treinta comensales. Pero si de pioneros se trata, Casa Félix es un espacio iniciático en esta tendencia. Su germen data de doce años atrás, cuando Diego Félix comenzó a invitar a gente a cenar a la Casa de Los Elefantes, una comunidad en la que vivía en la zona de Palermo. En una de esas veladas conoció a su mujer, una fotoperiodista californiana. El camino del amor lo llevó por un recorrido por San Francisco, donde dedicó 39 40 eye to eye su tiempo a seguir cocinando y aprendiendo sobre alimentos y el respeto por la agricultura orgánica. Luego de dos años decidieron viajar por Latinoamérica documentando en fotos, notas y platos la gran biodiversidad del continente. “La única manera viable de llevar a cabo este proyecto era cocinar los fines de semana y viajar los demás días”, recuerda Félix. Tiempo después, en febrero de 2008, nació Casa Félix en su propia casa, en Chacarita. Aún hoy la pareja continúa viajando. “Somos un colectivo en movimiento, unos meses en Buenos Aires, otro tiempo investigando, otro tiempo de gira por Nueva York, San Francisco y Los Ángeles. No podemos tener un lugar fijo”, explica Félix. Debido a ello, la importancia que le conceden a los alimentos y las hierbas autóctonas de la Argentina es lo que distingue al lugar. Su plato estrella no es un plato en sí, sino la huerta que la pareja posee en el fondo de su hogar, donde cultivan las hierbas que incorporan a su cocina. Desde hace cinco años, cerca de quince visitantes por noche pasan por Casa Félix en busca de sabores nuevos. Un poco de innovación, otro poco de tradición, día a día se suman en Buenos Aires nuevas alternativas culinarias provenientes de los ámbitos más diversos. Sólo basta con estar atentos al aroma que guía a los sentidos a través de las calles más inesperadas. Para agendar: Otras recomendaciones: Los precios por persona varían entre 300 y 500 pesos. Donde Uriel Abre de jueves a sábado. Tel. 4745-9489 / 15-5165-7389. Agosto Abre los viernes. [email protected] Paladar Buenos Aires Abre jueves, viernes y sábados. www.paladarbuenosaires.com.ar i latina Abre de martes a sábados. [email protected] Ocho Once Masion du Chef Abre de miércoles a sábados [email protected] Casa Félix Abre viernes, jueves y sábados Tel. 4555-1882. Club Omakase Abre de lunes a sábado. Tel. 4778-1050. Toro 777 Abre viernes y sábado. Tel. 15-3884-2633. Casa Saltshaker Abre viernes y sábados. Tel: 15-6132-4146 www.casasaltshaker.com La Cocina Discreta Abre viernes y sábados. Tel: 4772 3803 / 15-6571-1002 Almacén Secreto Abre de martes a sábados. Tel.: 4854 9131 / 15-5315-1086 www.almacensecretoclub.blogspot.com www.pwc.com/ar