Direccionamiento Estratégico 2011-2014

Direccionamiento Estratégico
2011-2014
L ib ertad
y O rd e n
Serie Doctrina institucional
INSTITUTO NACIONAL PENITENCIARIO Y CARCELARIO (INPEC)
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Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Presidente de la República de Colombia
JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN
Ministra de Justicia y del Derecho
RUTH STELLA CORREA PALACIO
Director General del inpec
Mayor general GUSTAVO ADOLFO RICAURTE TAPIA
© INSTITUTO NACIONAL PENITENCIARIO Y CARCELARIO (INPEC)
2012
Equipo de producción editorial:
Coronel (r) Gloria Niño Carlos
Jefe de la Oficina Asesora de Planeación del inpec
Daniel Acosta Muñoz
Docente de la Escuela de Formación del inpec
María Stella Baracaldo Méndez
Asesora temática y metodológica de la publicación
Luz Mariela Jaramillo Correa
Corrección de estilo
Diseño, diagramación e impresión
Imprenta Nacional de Colombia
CONTENIDO
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Marco conceptual
Generalidades
Características de los sistemas
Componentes de un sistema
Las organizaciones concebidas como sistemas
Marco legal
Consolidación del Sistema de Gestión Integral en el inpec
Propósitos del Sistema de Gestión Integral
Elementos del Sistema de Gestión Integral
4
4
4
5
6
6
8
18
19
20
2.
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Generalidades
Estrategia
Dirección estratégica
Planeación estratégica
Fundamentos del direccionamiento estratégico
Actitud estratégica
Pensamiento estratégico
Modelo del direccionamiento estratégico
Formulación estratégica
Diagnóstico estratégico
Alineamiento estratégico
Plan Estratégico Institucional
Objetivos estratégicos
Mapa estratégico
Cuadro de Mando Integral
22
22
22
23
24
25
25
25
26
26
32
33
43
43
43
43
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
INTRODUCCIÓN
Hoy las sociedades política y civil de Colombia coinciden en las apreciaciones positivas sobre los avances que ha traído al país la Reforma Constitucional de 1991 a partir de sus lineamientos en torno al
fortalecimiento de la democracia participativa, la descentralización, el reconocimiento de la pluralidad y la diversidad como principios fundamentales, y la adecuación de las instituciones para el
cumplimiento de los fines del Estado.
En relación con el fortalecimiento institucional en el marco de la función administrativa pública,
campo de referencia del direccionamiento estratégico, el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario
(inpec) emerge del desarrollo de los planteamientos constitucionales en la revisión y actualización del
Sistema Penitenciario y Carcelario del país como parte del Sistema de Justicia. Desde su creación,
mediante el Decreto 2160 del 30 de diciembre de 1992, el Instituto, como todo organismo social
de carácter público, ha crecido y hoy se constituye en un ente competente dotado de condiciones
modernas, en el marco de las posibilidades estatales, para cumplir con su misión de «contribuir al
desarrollo y resignificación de las potencialidades de las personas privadas de la libertad, a través
de los servicios de tratamiento penitenciario, atención básica y seguridad, fundamentados en el
respeto de los derechos humanos».
Este documento de Direccionamiento Estratégico del inpec se constituye en el marco de referencia
que orienta a la institución hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y el logro de
sus objetivos globales; tiene como principal propósito el mejoramiento significativo de los indicadores
de efectividad, para lo cual requiere revisiones periódicas que permitan realizar los ajustes pertinentes, en atención a los cambios del entorno y al desarrollo de los procesos y compromisos adquiridos
con los planes gubernamentales y las políticas de Estado según el interés nacional de avanzar hacia
un Sistema Penitenciario y Carcelario acorde con los parámetros internacionales y nacionales de una
política criminal fundada en los derechos humanos, la dignidad humana y una efectiva administración
de la justicia en los Estados democráticos de derecho, como lo es Colombia.
Desde la misma perspectiva legal el direccionamiento estratégico es un insumo de obligatoria existencia en las instituciones públicas, a partir de los contenidos del artículo 339 de la Constitución Política
alusivos a la disposición del Plan Nacional de Desarrollo y sus posteriores reglamentaciones normativas establecidas, principalmente, en las leyes 152 de 1994 referente a la Ley Orgánica del Plan de
Desarrollo; la Ley 70 de 1993 sobre la gestión de programas y proyectos de inversión nacional; la Ley
489 de 1998 concerniente a la función administrativa de la estructura, los principios, modalidades y
reglas básicas de su organización.
Así, al retomar el marco legal y los aportes teóricos, conceptuales y metodológicos sobre el campo
de la planeación institucional, este documento sobre el Direccionamiento Estratégico se configura en
el número 2 de la serie Doctrina institucional que el inpec pone en circulación pública al terminar el
año 2012, direccionamiento integrado por la formulación estratégica, el diagnóstico o análisis de la
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Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
realidad institucional actual y el Plan Estratégico Institucional que, en términos de objetivos, metas,
programas y acciones rigen el quehacer institucional en el período 2011-2014.
En este contexto, este documento se presenta en dos capítulos que obedecen a los parámetros técnicos planteados desde la normativa jurídica y técnica en el campo de la gestión pública. En primera
instancia, en el capítulo 1, sobre el Sistema de Gestión Integral, se podrá conocer sobre el modo como
el inpec busca garantizar el cumplimiento efectivo de su misión mediante la prestación de servicios
que atiendan con calidad y oportunidad las necesidades y expectativas de la comunidad penitenciaria.
Y, en el segundo capítulo, alusivo al direccionamiento estratégico propiamente dicho, se plantea el
horizonte organizacional desde el conjunto de estrategias, a fin de alcanzar los objetivos globales con
los dispositivos para implementar los ajustes pertinentes requeridos según su identificación a través
de un sistema de seguimiento y evaluación permanente.
De esta manera, la Dirección del inpec 2011-2012, a cargo del señor mayor general Gustavo Adolfo
Ricaurte Tapia deja ante la opinión pública socializada su política institucional a través de la cual se ha
planteado como visión: buscar que «el inpec sea reconocido por su contribución a la justicia, mediante
la prestación de los servicios de seguridad penitenciaria y carcelaria, la atención básica, la resocialización y rehabilitación de la población reclusa, soportadas en una gestión efectiva, innovadora y transparente e integrada por un talento humano competente y comprometido con el país y la sociedad».
Desde luego, los contenidos del direccionamiento estratégico del inpec recobrarán mayor sentido al
profundizar en el conocimiento de todos los elementos jurídicos que definen el Sistema Penitenciario y Carcelario de Colombia, propósito para el cual se quiere abonar con la publicación de la serie
Doctrina institucional del que este documento forma parte, al terminar el 2012, para celebrar los
veinte años del Instituto.
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1. Sistema de Gestión Integral
El Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario, con el propósito de garantizar el cumplimiento efectivo
de su misión mediante la prestación de servicios que atiendan con calidad y oportunidad las necesidades y expectativas de la comunidad penitenciaria, consolida un Sistema de Gestión Integral que se
fundamenta en los siguientes elementos conceptuales y normativos:
1.1
Marco conceptual
1.1.1 Generalidades. La Teoría General de los Sistemas (tgs) descrita por Ludwig von Bertalanffy,
se constituye en la base epistemológica y metodológica del desarrollo de las organizaciones, toda vez
que aporta las definiciones, principios y características que orientan la construcción y aplicación de
los modelos y sistemas que en la actualidad se constituyen en requisito de excelencia en la gestión.
Von Bertalanffy define sistema como un «complejo de elementos interactuantes que generan productos en atención a un propósito determinado».1 Señala, así mismo, que los sistemas existen dentro de
sistemas y por tanto sus propiedades no pueden describirse en términos de elementos separados; su
comprensión solo es posible mediante un estudio global que involucre todas las interdependencias
de sus partes.
En este sentido, un sistema es una totalidad coherente; un suprasistema, el medio que le rodea, y los
subsistemas, sus componentes fundamentales.
Se clasifican en abiertos, cuando cuentan con unas fronteras directas con el ambiente, y comparten e
intercambian energía e información como condición para la continuidad sistémica que les permite
establecer un sin número de relaciones; y, cerrados, en los que no hay intercambio de energía e información con su medio, ya sea de importación o exportación.2
Los sistemas orgánicos y sociales tienen como principal propósito la supervivencia; luchan por mantenerse vivos aun cuando se hayan desarrollado disfuncionalmente; buscan diversas maneras para
consolidarse en función de los objetivos y valores que les han dado origen.
En las diversas teorías y aproximaciones conceptuales, se definen los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrecha relación entre sí, que se mantienen unidos y estables de manera directa o
indirecta según el tipo de objetivo que persiguen.
1.1.2 Características de los sistemas. Se relaciona a continuación las principales características, aplicables a las organizaciones y al contexto en el que interactúan:
1 BERTALANFFY, Ludwig, von. Teoría general de los sistemas. México: Fondo de Cultura Económica. 1995. p. 32.
2 JOHANSEN BERTOGLIO, Óscar. Introducción a la teoría general de sistemas. México: Limusa. 2005. p. 69.
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Totalidad: sistema que trasciende las características individuales de sus subsistemas.
Adaptabilidad: propiedad que tienen de aprender, modificar y responder a los cambios internos y
externos del contexto a través del tiempo, para lo cual debe tener un fluido intercambio con el medio
en el que se desarrolla.
Morfogénesis: tendencia al cambio que define todo sistema.
Estabilidad: capacidad de mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e
información.
Homeostasis: propiedad que define su nivel de respuesta ante los cambios del contexto, es decir, su
tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el medio en el que interactúan y, por lo tanto, sufren transformaciones y actúan como condicionantes en los procesos de desarrollo y evolución.
Entropía: desgaste que presenta el sistema por el transcurso del tiempo o por su funcionamiento. Los
sistemas altamente entrópicos, en su propósito de mantenerse, deben tener rigurosos mecanismos
de control, revisión, reelaboración y cambio para evitar su desaparición.
Retroalimentación: principal función de un sistema abierto; se produce cuando las salidas, o su impacto
en el contexto, vuelven a ingresar como insumos, recursos o información.
Sinergia: acción combinada que, tomada en forma conjunta, origina un producto total mayor que la
suma de sus productos tomados de una manera independiente; va más allá del esfuerzo cooperativo.
1.1.3 Componentes de un sistema. Resulta relevante precisar los siguientes conceptos que
facilitan la comprensión del Sistema de Gestión Integral:
Elementos: partes o componentes de un sistema, denominados subsistemas o procesos según su dimensión, los cuales una vez identificados y organizados pueden generar un modelo.
Estructura: interrelaciones más o menos estables entre las partes o componentes de un sistema; la
estructura primaria se refiere a las relaciones internas y la hiperestructura hace relación a las relaciones externas.
Frontera: línea que separa al sistema de su entorno y que define aquello que le pertenece y lo que
queda fuera de él; cuando se presentan discontinuidades estructurales, la demarcación de los límites
sistémicos se realiza a través de modelos. (Johannsen, 1975).
Entrada: hace referencia a la importación que hace el sistema de recursos de su ambiente para dar
inicio al ciclo de actividades.
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Salidas: resultados de un sistema, que se diferencian según sean tangibles (productos) o intangibles
(servicios).
Modelo: constructo que permite identificar y describir las relaciones sistémicas complejas. Todo sistema tiene la posibilidad de ser representado en más de un modelo, de acuerdo con los objetivos de
la organización.
1.1.4 Las organizaciones concebidas como sistemas. Como se señaló, las investigaciones de
Ludwing von Bertalanffy establecen los cimientos del estudio de las organizaciones como sistemas,
concepto que, sugiere, debe ser aplicado en su definición, estructuración y principalmente en su análisis; premisa que da origen al enfoque sistémico, y otorga sentido al pensamiento deductivo (ir de
lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para luego ir a los
detalles de los subsistemas.
Por su parte, Morgan establece […] las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar
cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas, y adaptarse a las circunstancias o el
entorno. No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase o
entorno con el que esté relacionado.3
Los anteriores conceptos han sido retomados por la norma ntc iso 9000: 2000, que define sistema
como un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.4
Al visualizar una organización como sistema, los subsistemas hacen referencia a las áreas de gestión dinámicamente relacionadas, con un límite establecido y con un propósito específico, que interactúan para
cumplir con la finalidad del sistema, a través de la transformación de insumos en productos y servicios.
Las organizaciones son sistemas sociales integrados por individuos y grupos de trabajo, organizados
en una determinada estructura, en un contexto en el cual interactúan a través del desarrollo de actividades y tareas que utilizan recursos para el logro de objetivos comunes. Una organización es un
sistema formal, sociotécnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que se relaciona e
impacta de manera mutua y continua.
La organización como sistema, tiene subsistemas que le permiten cumplir su misión y propósitos, a saber:
Subsistema psicosocial, compuesto por individuos y grupos en interacción. Está integrado
por la conducta individual, la motivación, las relaciones de estatus y roles, la dinámica de
grupos y los factores de influencia.
Subsistema técnico, referido a los conocimientos, técnicas y métodos necesarios para el desarrollo de las funciones, procesos y tareas requeridos en la transformación de insumos en
productos. Se constituye en el know how organizacional.
3 MORGAN, Gareth. Imágenes de la organización. México: Alfaomega. 1996. p. 8.
4 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad; fundamentos y
vocabulario. Bogotá: Icontec. 2000. p. 11.
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Subsistema administrativo, conjunto de actividades que posibilitan la relación de la organización con su medio en la formulación de objetivos, planes, estrategias y operaciones.
De igual manera, en una organización existen diversos sistemas, algunos referidos a su función, relacionados generalmente a una dependencia de la estructura organizacional, tales como, el sistema
de control, sistema financiero, sistema contable y sistema de información, principalmente. Según su
finalidad, la organización cuenta con sistemas orientados a la calidad, seguridad, medioambiente y
riesgos,5 los cuales, para su desarrollo, aplican los modelos establecidos formalmente.
1.2
Marco legal
La Constitución Política de Colombia señala en su artículo 339 que el Estado debe contar con un Plan
Nacional de Desarrollo que precise los propósitos, objetivos metas y prioridades de la acción de gobierno en el largo y mediano plazo, así como las estrategias y orientaciones generales de la política
económica, social y ambiental.
Mediante la Ley 152 de 1994 que establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, se determinan los
procedimientos y mecanismos para su elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y
control, con fundamento en los principios de autonomía, ordenación de competencias, coordinación,
consistencia, prioridad del gasto público social, continuidad, participación, sustentabilidad ambiental,
eficiencia, viabilidad y coherencia.
De conformidad con lo dispuesto en la Carta Constitucional, los planes de desarrollo están conformados por una parte general de carácter estratégico y por un plan de inversiones de carácter operativo.
Para efectos de la elaboración de los planes de inversión y con el propósito de garantizar la coherencia y
complementariedad en su colaboración, se requiere que la nación y las entidades mantengan actualizados los bancos de programas y proyectos.
El Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional es un instrumento para la planeación, que
registra los programas y proyectos viables técnica, ambiental y socioeconómicamente, y susceptibles
de financiación con recursos del Presupuesto General de la Nación, el cual se articula con la Unidad de
Gestión de Proyectos contemplada en el artículo 58 de la Ley 70 de 1993.
El artículo 29 de la citada ley precisa la responsabilidad del Departamento Nacional de Planeación de
diseñar y organizar los sistemas de evaluación de gestión y resultados de la administración, tanto en
lo relacionado con políticas como con proyectos de inversión, y señalar los responsables, términos y
condiciones para realizar la evaluación. Los sistemas diseñados tendrán en cuenta el cumplimiento de
las metas, la cobertura y calidad de los servicios y los costos unitarios, y establecerán los procedimientos y
obligaciones para el suministro de la información por parte de las entidades públicas.
En este sentido, todos los organismos de la Administración pública nacional tienen la responsabilidad
de elaborar, con base en los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo y de las funciones que le
5 ATEHORTÚA HURTADO, Federico y otros. Sistemas de gestión integral, una sola gestión, un solo equipo. Colombia: Editorial Universidad de Antioquia.
2009. p. 11.
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señale la ley, un plan indicativo cuatrienal, con planes de acción anuales, que se constituirá en la base
para la posterior evaluación de resultados, lo cual supone que las entidades, a su vez, deben desarrollar sus propios sistemas de evaluación.
La Ley 489 de 1998 regula tanto la función administrativa de la estructura, los principios, modalidades y reglas básicas de su organización y funcionamiento, como el establecimiento de los sistemas
de Desarrollo Administrativo, de Control Interno y de Información Administrativa del Sector Público,
como se expone a continuación:
• Sistema de Desarrollo Administrativo
(sisteda) integrado por las políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión, y orientado al fortalecimiento de la capacidad y
el desempeño institucional.
En este marco de referencia, el Decreto 3622 de 2005 define las políticas de desarrollo administrativo como el conjunto de orientaciones que inducen procesos de modernización en la gestión
organizacional y funcional de la Administración pública para el fortalecimiento de los niveles de
gobernabilidad y legitimidad del Estado, en lo referente al desarrollo del talento humano, la gestión de la calidad y el rediseño organizacional en el marco de la democratización, moralización y
transparencia.
En este sentido, corresponde a las entidades formular un plan institucional que determine los
programas, proyectos, acciones, actividades, indicadores y responsables del mejoramiento de
la gestión, con fundamento en los principios de la función administrativa: buena fe, igualdad,
moralidad, celeridad, economía, imparcialidad, eficacia, eficiencia, participación, publicidad, responsabilidad y transparencia.
• Sistema de Control
Tiene origen en la Constitución Política de 1991, que incorpora el concepto del control interno
como un instrumento orientado a garantizar el logro de los principios y objetivos que rigen la
función pública.
El Decreto 2145 de 1999, en su artículo 1.o, define el Sistema Nacional de Control Interno como
el conjunto de instancias de articulación y participación, competencias y sistemas de control interno, adoptados en ejercicio de la función administrativa por los organismos y entidades del
Estado en todos sus órdenes, y que, de manera armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente,
fortalecen el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado.
Con relación a las instancias de articulación del Sistema Nacional de Control Interno, la citada
norma establece responsables, reguladores, facilitadores y evaluadores.
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Responsables: autoridades y servidores públicos obligados a diseñar y aplicar métodos y procedimientos de control interno, de acuerdo con la Constitución y la ley, tales como:
El presidente de la República
El ministro de Hacienda y Crédito Público
Los ministros, directores de departamento administrativo y los jefes de los organismos y entidades del Estado adscritos y vinculados a cada sector administrativo
El servidor público.
Reguladores: competentes para impartir las normas, políticas y directrices a que deben sujetarse
los entes públicos en materia de Control Interno, a saber:
El presidente de la República
El Departamento Administrativo de la Función Pública
El Congreso de la República
La Contaduría General de la Nación
El Sistema Nacional de Contabilidad Pública
La Contraloría General de la República.
Facilitadores: instancias encargadas de orientar, asesorar, impulsar y poner en marcha estrategias
para la debida implantación y el mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno, así:
El Departamento Administrativo de la Función Pública (dafp)
La Procuraduría General de la Nación
El Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno
El Comité de Coordinación de Control Interno Institucional
La Oficina o Unidad de Coordinación de Control Interno, o quien haga sus veces.
Evaluadores: encargados de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía del Sistema de Control Interno, con el fin de recomendar las mejoras pertinentes:
La Contraloría General de la República, y las contralorías departamentales y municipales
La Auditoría General de la República
El Departamento Nacional de Planeación
La Procuraduría General de la Nación
Las oficinas de Coordinación del Control Interno, o quien haga sus veces.
La norma establece como procesos de la Unidad Básica del Sistema, la dirección, planeación, organización, ejecución, seguimiento y control (evaluación), con las siguientes características:
Dirección: el nivel directivo define las políticas, objetivos y metas corporativas que se deben alcanzar durante los períodos constitucionales y legales correspondientes, como marco de referencia para la definición de los planes indicativos y de acción.
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Planeación: concebida esta como una herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de
la entidad para el logro de los objetivos institucionales en cumplimiento de su misión particular y
los fines del Estado, en general; es el principal referente de la gestión y marco de las actividades
del control interno, puesto que a través de ella se definen y articulan las estrategias, objetivos y metas.
Las herramientas mínimas de planeación adoptadas en el Estado, aplicables de manera flexible
en los diferentes sectores y niveles de la Administración pública, de acuerdo con la naturaleza y
necesidades corporativas y en ejercicio de la autonomía administrativa, se enmarcan en el Plan
Nacional de Desarrollo, en el Plan de Inversiones, los Planes de Desarrollo Territorial, el Plan Indicativo y los Planes de Acción Anual.
El ejercicio de planeación organizacional debe llevar implícitas dos características importantes:
debe ser eminentemente participativo y concertado, así como tener un despliegue adecuado y
suficiente en todos los niveles y espacios de la institución; por tanto, la planificación de la gestión
debe asumirse como una responsabilidad corporativa, tanto en su construcción como en su ejecución y evaluación. Los responsables de este proceso son: el nivel directivo, todos los niveles y áreas
de la organización, las oficinas de planeación y la oficina de control interno o quien haga sus veces.
Organización: función básica de la gestión gerencial que consiste en realizar la división y distribución de funciones y competencias asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado. Los responsables de este proceso son todos los niveles y áreas de la organización y
la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
Ejecución: implica el desarrollo de las actividades de la organización, determinadas en el proceso
de planeación, que contribuyen al logro de los objetivos corporativos establecidos, mediante la
aplicación y/o combinación adecuada de procesos, procedimientos, métodos, normas, recursos,
sistemas de comunicación, información y seguimiento. Los responsables de este proceso son todos los niveles y áreas de la organización y la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
Evaluación: complemento fundamental de la planeación que consiste en la verificación y seguimiento a la gestión dándole dinamismo al proceso planificador y facilitando la retroalimentación
de las actividades, la toma de decisiones y la reorientación de las acciones para garantizar el logro de los resultados previstos. Los responsables de este proceso son el nivel directivo, todos los
niveles y áreas de la organización, la Oficina de Planeación y la Oficina de Control Interno o quien
haga sus veces.
Mediante el Decreto 1599 de 2005 el Gobierno nacional adopta el Modelo Estándar de Control
Interno (meci) con el propósito de orientar a entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos a
través de la precisión de tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control, a saber:
Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de control que
orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas.
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Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Subsistema de Control de Gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control de los
aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos, actividades,
procedimientos, recursos, información y medios de comunicación.
Subsistema de Control de Evaluación: agrupa los parámetros que garantizan la valoración
permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.
• Sistema de Información Administrativa del Sector Público
Creado a través de la Ley 489 de 1998, está integrado por los subsistemas de organización institucional y de gestión de recursos humanos; tiene por objeto incluir la información de las hojas
de vida registradas en el Sistema Único de Información Personal, ampliar la cobertura de ese
Sistema, así como registrar información relativa a las instituciones.
La Ley 909 de 2004 amplía la cobertura a todos los organismos y entidades del poder público,
organismos de control, organización electoral y organismos autónomos en los órdenes nacional,
departamental, distrital y municipal. De igual manera, define la integración del subsistema de
organización institucional, el cual contendrá la información sobre normas de creación, estatutos,
estructuras, plantas de personal, sistemas de clasificación de empleos, remuneración y regímenes prestacionales. Señala, así mismo, la estructura del subsistema de recursos humanos, que
contiene la información sobre el número de empleos públicos, trabajadores oficiales y contratistas de prestación de servicios, novedades de ingreso y retiro, y la información sobre los regímenes de bienestar social y capacitación.
La Ley 909 es reglamentada por las siguientes normas:
Decreto 1145 de 2004. Reguló las disposiciones relacionadas con el desarrollo del Sistema General de Información Administrativa del Sector Público y reglamentó algunos aspectos de los
subsistemas de organización institucional y de gestión de recursos humanos.
Decreto 3246 de 2007. Modificó el Decreto 1145 con respecto a algunas funcionalidades del
subsistema de gestión de recursos humanos y estableció en los jefes de control interno la responsabilidad de hacer seguimiento permanente para que la respectiva entidad cumpla con las
obligaciones de registrar información veraz y oportuna.
Decreto 1409 de 2008, reglamentó el artículo 18 de la Ley 909 de 2004, para la adecuada implementación del Sistema General de Información Administrativa del Sector Público; a su vez,
adoptó como sigla de este sistema (sigep).
Decreto 2842 de 2010, por el cual se dictan disposiciones relacionadas con la operación del
Sistema de Información y Gestión del Empleo Público.
El documento Visión Colombia II Centenario 2019, en el capítulo «Avanzar hacia una sociedad
informada» establece:
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Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
En 2019 la información deberá ser un derecho efectivo y un instrumento de difusión y apropiación del
conocimiento, que promueva el desarrollo económico, la equidad social y la democracia. En ese contexto,
Colombia deberá alcanzar estándares adecuados de generación de información confiable y oportuna, y de
uso colectivo. El Estado promoverá su diseminación, aprovechando el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Esto requiere que, para entonces, los ciudadanos cuenten con las competencias
básicas que les permitan utilizar efectivamente la información y así materializar sus derechos a la información y a aprovechar las oportunidades que brinda el conocimiento.
En 2019 Colombia deberá tener un gobierno con rendición de cuentas en todos sus niveles, con 100% de sus
trámites en línea (hoy sólo 611 trámites lo están) y con presupuestos por resultados en la Nación y en todos
los departamentos y municipios. De la misma forma, deberá crearse un sistema estadístico nacional en 2010,
para lo cual la Nación deberá haber completado el mapa y la caracterización de la información por usuarios
con los mínimos requeridos y, en 2019, extender esta política a los departamentos y municipios. En ese año,
además, el país deberá contar ya con un sistema único de estándares nacionales de información.6
La Ley 872 de 2003, establece el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios, como una herramienta de gestión sistemática y
transparente orientada a dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social, la cual deberá estar enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo.
La citada ley precisa que el sistema de gestión de la calidad tendrá «un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios
de sus funciones», y se desarrollará de manera integral, intrínseca, confiable, económica, técnica y
particular en cada organización, y que será de obligatorio cumplimiento por parte de los funcionarios
que la integren.
Determina así mismo la norma, que el sistema de gestión de la calidad se desarrollará y se pondrá
en funcionamiento de forma obligatoria en los organismos y entidades del Sector Central y del Sector Descentralizado por servicios de la Rama Ejecutiva del Poder Público del Orden Nacional, y en la
gestión administrativa necesaria para el desarrollo de las funciones propias de las demás ramas del
Poder Público en el orden nacional y, de modo general, en las empresas y entidades prestadoras de
servicios públicos domiciliarios y no domiciliarios de naturaleza pública o las privadas concesionarias
del Estado.
El artículo 4.o establece los siguientes requisitos para la implementación del sistema:
• Identificar cuáles son sus usuarios, destinatarios o beneficiarios de los servicios que presta o de
las funciones que cumple; los proveedores de insumos para su funcionamiento; y determinar
claramente su estructura interna, sus empleados y principales funciones.
• Obtener información de los usuarios, destinatarios o beneficiarios acerca de las necesidades y
expectativas relacionadas con la prestación de los servicios o cumplimiento de las funciones a
cargo de la entidad, y la calidad de los mismos.
• Identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de la calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base
en criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad.
6 Departamento Nacional de Planeación (dnp) y Editorial Planeta. Visión Colombia II Centenario: 2019. Resumen ejecutivo. Bogotá: Printer Colombiana,
S. A. 2005. p. 59.
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Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
• Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que estos procesos sean eficaces
tanto en su operación como en su control.
• Identificar y diseñar, con la participación de los servidores públicos que intervienen en cada uno
de los procesos y actividades, los puntos de control sobre los riesgos de mayor probabilidad de
ocurrencia o que generen un impacto considerable en la satisfacción de las necesidades y expectativas de calidad de los usuarios o destinatarios, en las materias y funciones que le competen a
cada entidad.
• Documentar y describir de forma clara, completa y operativa, los procesos identificados en los literales anteriores, incluyendo todos los puntos de control. Solo se debe documentar aquello que
contribuya a garantizar la calidad del servicio.
• Ejecutar los procesos propios de cada entidad de acuerdo con los procedimientos documentados.
• Realizar el seguimiento, el análisis y la medición de estos procesos.
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
El parágrafo 1.o especifica que el sistema tendrá como base fundamental el diseño de indicadores
que permitan, como mínimo, medir variables de eficiencia, de resultado y de impacto que faciliten el
seguimiento por parte de los ciudadanos y de los organismos de control, los cuales estarán a disposición de los usuarios o destinatarios y serán publicados de manera permanente en las páginas
electrónicas de cada una de las entidades.
En desarrollo de la citada ley, el Decreto 4110 de 2004, adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (ntcgp) 1000:2004 y más adelante mediante el Decreto 4485 de 2009 se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (ntcgp) 1000, versión 2009, que establece
las generalidades y los requisitos mínimos para documentar, implementar y mantener un Sistema de
Gestión de la Calidad, el cual será responsabilidad de la máxima autoridad de la entidad estatal, así
como, de los jefes de las dependencias y funcionarios de los organismos estatales.
El documento Visión Colombia II Centenario 2019, en el capítulo «Desarrollar un modelo empresarial
competitivo» contempla las siguientes metas:
• Desarrollar la cultura de la calidad, la certificación y la normalización técnica en la producción de
bienes y servicios:
Hacia 2019 será necesario aumentar la competitividad de las empresas colombianas, mediante el
cumplimiento de normas dirigidas a mejorar y a asegurar la calidad de los bienes y servicios que
estas ofrecen. Este objetivo requiere establecer una cultura de la calidad y por tanto será preciso
que los empresarios adopten, dentro de sus procesos, actividades de normalización y certificación.
• Incrementar la capacidad innovativa y emprendedora de las empresas, empresarios y trabajadores:
16
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
La productividad y la competitividad se relacionan con la capacidad de las empresas de innovar y generar
valor agregado, razón por la cual en los próximos años deberá incrementarse la inversión en tecnología y en
actividades de desarrollo científico y tecnológico.
Lograr estas metas requiere: incentivar la innovación en las empresas, impulsar programas de gestión tecnológica para orientar a los empresarios en el cumplimiento de las políticas de competencias, normalización y acreditación; adecuar la infraestructura para el desarrollo de las actividades de innovación y desarrollo tecnológico,
así como, formar el recurso humano para la competitividad: estrechar la relación entre educación y trabajo;
fortalecer el vínculo escuela-empresa; fomentar una cultura del emprendimiento; desarrollar habilidades laborales en los puestos de trabajo; y, por último, fortalecer el sistema de reconocimiento y certificación de
competencias laborales.7
1.3
Consolidación del Sistema de Gestión Integral en el inpec
Teniendo en cuenta que un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización, el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario considera de vital importancia consolidar un solo sistema que asegure efectividad
en cada uno de sus procesos, y cumplimiento estricto de los requisitos establecidos en las normas que
regulan su quehacer organizacional.
Es decir, en este sentido, desarrollar una gestión integral, caracterizada por una sola unidad de propósito (visión) y una sola naturaleza (misión), centrada en procesos, fundamentada en el enfoque sistémico, que permita visualizar la totalidad de los elementos de manera interconectada y de conjunto.
Al respecto, el inpec retoma los diversos elementos diseñados y aplicados de manera formal a partir
del año 2001 y desarrolla el Sistema de Gestión Integral como una estructura dinámica y flexible que
articula de manera armónica los diferentes modelos que regulan la Administración pública, relativos a la
formulación, ejecución, evaluación y mejora continua de la estrategia, organización y procesos que le
permiten cumplir su objeto misional, con el fin de garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas.
El Sistema de Gestión Integral aplica los conceptos, principios y fundamentos de los siguientes modelos de gestión:
•
•
•
•
•
Calidad, ntcgp 1000
Modelo Estándar de Control Interno (meci)
Ambiental, iso 14001
Seguridad Industrial, ohsas 18001
Seguridad de la información (sgsi), iso 27001.
7 Ibíd. pp. 146-147.
17
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Sistema de Gestión Integral
Direccionamiento
Estratégico
Gerencia
de Procesos
SGI
Gestión del
Talento Humano
1.3.1 Propósitos del Sistema de Gestión Integral. La Institución establece como propósitos
del sgi garantizar su supervivencia e incrementar la productividad, efectividad y competitividad de
su desempeño, en cumplimiento de la misión establecida, en un entorno que le exige conocimiento,
innovación, compromiso y oportunidad, mediante la aplicación de la normativa vigente y el desarrollo
efectivo de los procesos y servicios establecidos, y determina:
Supervivencia como la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno en los aspectos políticos,
jurídicos, económicos y sociales que afectan su identidad, solidez y confiabilidad.
Competitividad orientada a la generación de servicios con valor agregado, es decir, que superen los requerimientos y expectativas de la comunidad reclusa. De igual manera, la posibilidad de referenciarse
bajo parámetros comunes con instituciones exitosas tanto en el ámbito nacional, como internacional.
Productividad dirigida a lograr mayores resultados en los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y
evaluación, a través de un efectivo desempeño individual y colectivo.
1.3.2 Elementos del Sistema de Gestión Integral. El sistema de Gestión Integral está conformado por los siguientes elementos debidamente articulados:
• Direccionamiento estratégico: precisa hacia dónde va la organización, con qué recursos y cómo
lograrlo; es una proyección a partir del presente.
18
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
• Gerencia de procesos: determina el para qué de la organización; establece el conjunto de procesos que requiere desarrollar la Institución para dar cumplimiento a la misión establecida en atención a las necesidades, expectativas y requerimientos de la población reclusa y de las entidades
comprometidas con el Sistema Penitenciario y Carcelario.
El desarrollo de la Gerencia de procesos implica dar respuesta a los siguientes interrogantes:
¿Qué hace el inpec?
¿Para quién lo hace?
¿Cómo lo hace?
¿Qué servicios y resultados ofrece y con qué características?
¿Cómo califican los clientes los servicios y resultados que entrega el inpec?
¿Qué debe hacer el inpec para mejorar sus procesos y ofrecer mejores servicios y resultados?
¿Qué métodos, técnicas y herramientas se deben emplear para identificar, gerenciar, evaluar y
mejorar los procesos?
¿Qué conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes deben caracterizar a los funcionarios
que participan en los procesos institucionales?
¿Qué recursos requieren los procesos para garantizar los resultados establecidos?
¿Cómo se va a medir el desempeño de los procesos?
• Gestión del talento humano: establece el perfil y competencias de los funcionarios que deben
integrar el Instituto para el desarrollo de los procesos establecidos, así como los lineamientos y
disposiciones requeridos para su vinculación, formación y administración que posibiliten su compromiso, satisfacción y promoción.
La implementación de los elementos señalados, de manera premeditada, organizada, en atención a
conceptos, metodologías, técnicas, herramientas gerenciales y estándares de excelencia, posibilita
la construcción de una cultura de gestión fundamentada en el aprendizaje, orientada al logro de los
resultados previstos, a la satisfacción de los clientes y partes interesadas.
El proceso de aprendizaje organizacional supone la disposición para generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar
equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada,
resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados
con el sistema penitenciario y carcelario, gestionar proyectos y, por tanto, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos.
La consolidación del Sistema de Gestión Integral en el inpec, su apropiación por parte de los funcionarios que lo integran, su aplicación y mejora en el día a día, permitirá su proyección como una organización, de clase mundial, fundamentada en la innovación, el pensamiento sistémico, la creación de valor,
el aprendizaje permanente, inteligencia estratégica y responsabilidad en el desarrollo organizacional.
19
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
20
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
2. Direccionamiento estratégico
2.1
Generalidades
El Direccionamiento Estratégico define el horizonte organizacional. Se constituye en el marco de referencia que orienta a la Institución hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y el
cumplimiento de sus objetivos globales; tiene como principal propósito el mejoramiento significativo
de los indicadores de efectividad, para lo cual requiere de revisiones periódicas que permitan realizar
los ajustes pertinentes, en atención a los cambios del entorno, y al desarrollo de los procesos y compromisos adquiridos con los planes gubernamentales.
Los conceptos que soportan el direccionamiento estratégico están referidos, principalmente, a estrategia, dirección estratégica y planeación estratégica, a saber:
2.1.1 Estrategia: tiene sus orígenes en el término griego stratego que significa «general» en el
mando militar, referido al arte de dirigir operaciones, concepto desarrollado por el filósofo chino Sun
Tzu en su diminuto libro El arte de la guerra, en el cual la define como «la ciencia y el arte del mando
militar aplicado a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala».
Con relación a su aplicación al planeamiento estratégico, se encuentran diversas concepciones a saber:
Alfred Chandler:8 determinación de metas básicas de largo plazo, objetivos de una empresa, adopción
de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Michael Porter:9 una posición única y valorada que involucra un conjunto de actividades diferentes.
Estrategia no es sólo lo que la organización decide hacer, sino también lo que decide no hacer.
Henry Mintzberg:10 pensar a futuro, controlar el futuro, tomar decisiones acertadas para alcanzar el
objetivo buscado y tomar decisiones integradamente.
Ansoff:11 es la dialéctica de la empresa con su entorno.
H. Koontz:12 programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos
para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada.
8 CHANDLER DUPONT, Alfred. Estrategia y estructura, evolución y transformación organizacional. Cambridge: The Mit Press. 1962.
9 PORTER, Michael E. ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review. 2008.
10 MINTZBERG, Henry; QUINN, James B.; VOYER, John. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Prentice Hall. Edición breve. 1997
11 ANSOFF, H. Igor. Estrategias de crecimiento. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S. A. 1998
12 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global. México: McGraw-Hill. 1994.
21
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
J. B. Quinn:13 patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado.
Humberto Serna Gómez:14 formular y comunicar la estrategia en forma clara y precisa a toda la organización, y a todos los niveles de la misma, permite crear una visión compartida y se constituye en factor
clave de éxito en la operacionalización estratégica.
Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:15
• Ámbito o campo de actividad: delimita la actuación de la empresa, es decir, la amplitud y las características de las relaciones productivas de esta con su entorno. Especifica cuál es o cuáles son
los servicios y resultados que la organización ofrece.
• Capacidades distintivas: este componente incluye los recursos físicos, técnicos, financieros, humanos y las habilidades tecnológicas, organizativas y directivas, presentes y potenciales, que posee y domina la organización.
• Las ventajas competitivas: características que la organización puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar su posición frente a sus competidores.
2.1.2 Dirección estratégica: desarrollo de las estrategias que obtengan beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas (David).
Según M. Porter, consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar esos objetivos.
Para Menguzzato y Renau, es estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que
se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección donde ya no se trata
de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de
lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal.
Bartoli, A. y P. Hermel16 la plantean como intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones, pero integrando las opciones de preparación y
asignación de recursos.
Para Beatriz Chacón17 es filosofía de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participación y
compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad; se basa en las probabilidades y el riesgo a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las
desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyándose en una
secuencia lógica de estrategias y tácticas que conduzcan a la obtención de beneficios tangibles e
intangibles.
13 MINTZBERG, Henry; QUINN, James B.; VOYER, John. Op. cit.
14 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión-teoría y metodología. Quinta edición. Bogotá: 3R editores. 1997.
15 MENGUZZATO, M. y RENAU, J. J. La dirección estratégica de la empresa: un enfoque innovador del management. Barcelona: Editorial Ariel. 1991. p. 78.
16 BARTOLI, A. y HERMEL, P. Le développement de l’entreprise. París: Económica. 2000.
17 CHACÓN, Beatriz. Introducción a la estrategia. 1999. En: <http://www.educacion-virtual.org/files/Introducci_n_a_la_Estrategia_y_la_Planeaci_n.pdf>.
22
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
2.1.3 Planeación estratégica: conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para
lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas que se deben resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo, y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
Según Menguzzato y Renau es análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico, entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos.
Para Mintzberg y Waterses el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y
establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados,
es decir, la formulación de la planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
Para Bobadilla (1998) la planificación estratégica se constituye en un ejercicio de reflexión cuyas ventajas para la organización son las siguientes:
• Promover el intercambio de información, entre los funcionarios, lo cual permite una amplia comprensión del significado y sentido de la entidad.
• Ser un elemento motivador que facilita que los esfuerzos sean orientados hacia la concertación y
el compromiso para el logro de los objetivos.
• Identificar los problemas actuales, prevenir los futuros y generar alternativas de solución.
• Posibilitar una mayor capacidad de respuesta ante los cambios del entorno en virtud de lo cual
se pueden reducir las sorpresas o efectos imprevistos (deseados o no) que afecten el desarrollo
de la organización.
• Brindar pautas para orientar el proceso de toma de decisiones de acuerdo a la generación de
información, conocimiento pertinente y fortalecimiento de las capacidades del talento humano y
uso eficiente de los recursos en relación a los objetivos planteados.
• Orientar y establecer niveles de control y coordinación entre los miembros de la organización. En
ese aspecto la toma de decisiones está sujeta al estilo de gestión definido.
2.2
Fundamentos del direccionamiento estratégico
El proceso de direccionamiento estratégico se fundamenta en la actitud estratégica y el pensamiento
estratégico.
2.2.1 Actitud estratégica: voluntad de adaptación de la organización a los cambios del entorno,
forma parte de la cultura empresarial.
Según Martina Menguzzato18 es la necesidad de un cambio de actitud de la dirección, para posibilitar
la rápida adaptación de la entidad a un entorno cada vez más turbulento, para lo cual es necesario
18 Ibíd. p. 427.
23
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
desplazar el centro de atención desde el ámbito interno de la empresa hacia las relaciones con el entorno, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia.
2.2.2 Pensamiento estratégico: es la coordinación de mentes creativas que le permiten a la Ins-
titución avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento
estratégico es explorar los futuros desafíos, tanto previsibles como imprevisibles. Inicia por el equipo de
alta dirección, equipo administrativo y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto
de la organización. A continuación se relacionan los principales rasgos del pensamiento estratégico:
•
•
•
•
•
•
•
2.3
Mantener un espíritu crítico ante la organización y sus problemas
Hacer de la conducta proactiva un estilo de comportamiento
Desear, propiciar y amar el cambio
Tener sentido preciso del tiempo para no perder oportunidades
Resolver los problemas
Aplicar un enfoque integrador
Trazar estrategias.
Modelo de direccionamiento estratégico
Constructo que tiene por objeto establecer los criterios conceptuales y metodológicos que debe aplicar la Institución para concretar el horizonte deseado en un tiempo específico. El modelo de Direccionamiento Estratégico está integrado por la formulación estratégica, el diagnóstico o análisis de la
realidad institucional y el Plan Estratégico Institucional.
2.3.1 Formulación estratégica
Modelo de direccionamiento estratégico
24
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
La formulación estratégica institucional está constituida por la misión (razón de ser), visión (a dónde
quiere llegar), principios y valores que inspiran a la Institución en su quehacer (soporte de la filosofía y cultura organizacional) y lineamientos o políticas globales que establecen el marco referencial
de su accionar.
Misión
Contribuimos al desarrollo y resignificación de las potencialidades
de las personas privadas de la libertad, a través de los servicios de
tratamiento penitenciario, atención básica y seguridad, fundamentados
en el respeto de los derechos humanos.
Visión
El inpec será reconocido por su contribución a la justicia, mediante
la prestación de los servicios de seguridad penitenciaria y carcelaria, la
atención básica, la resocialización y rehabilitación de la población reclusa,
soportadas en una gestión efectiva, innovadora y transparente e integrada
por un talento humano competente y comprometido con el país y
la sociedad.
Principios
• Respeto, fundamento de las relaciones
interpersonales
• Justicia, garante de la inviolabilidad de
los derechos
• Ética pública, soporte de las actuaciones
de los servidores del inpec.
Valores Institucionales
•
•
•
•
•
25
Dignidad humana
Lealtad
Transparencia
Compromiso institucional
Solidaridad.
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
33 Lineamientos estratégicos
Precisan el ser, deber ser y hacer institucional. Con el propósito de garantizar un efectivo cumplimiento de la misión y alcance de la visión, el inpec ha definido los siguientes lineamientos
estratégicos que orientan la gestión de los funcionarios que integran el Instituto y, en especial, de
quienes ejercen el liderazgo y dirección de los equipos de trabajo:
Lineamientos estratégicos
de las tic
→→
Efectividad de los servicios institucionales
Para garantizar la efectividad de los servicios de tratamiento penitenciario, atención básica y seguridad, se requiere:
• Cumplimiento estricto de la normativa vigente y la doctrina institucional, manifiesta en las
órdenes, circulares y directivas
• Aplicación rigurosa de los procedimientos y formatos que integran el sistema de calidad.
• Oportunidad en la respuesta a los requerimientos, quejas, acciones jurídicas y derechos
de petición
• Calidad y confiabilidad en el registro de datos y hechos que soportan la gestión de los procesos misionales.
→→
Enfoque gerencial
En atención a la complejidad de las funciones asignadas al inpec, la cobertura de los servicios en
el ámbito nacional y los retos que le asisten en el fortalecimiento de la justicia y la reestructuración de la Administración Pública, se considera de vital importancia la implementación de un
enfoque gerencial en el direccionamiento y quehacer institucional.
26
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
El enfoque gerencial se hace explícito a partir de la consolidación del Sistema de Gestión Integral.
La aplicación de conceptos, herramientas y metodologías gerenciales le permite a la institución
consolidar una cultura organizacional orientada al cliente, a los resultados y al mejoramiento continuo.
Orientación al cliente: capacidad de enfocar los esfuerzos y recursos hacia el conocimiento y
satisfacción de las necesidades de la comunidad penitenciaria, entendida como la población
reclusa y su familia.
Gestión por resultados: capacidad de establecer objetivos y metas, ejecutar las actividades necesarias y hacerse responsable de los resultados obtenidos, lo cual supone la elaboración del
sistema de indicadores de gestión, que precise el nivel de cumplimiento y logro institucional.
Orientación al mejoramiento continuo: capacidad de enfocar la actuación individual y de equipo
en una práctica de mejoramiento continuo de la gestión, centrado en la transparencia, la rendición de cuentas y la pulcritud en el manejo de los recursos públicos.
→→
Talento humano competente y comprometido
El principal activo de una organización es su gente. En este sentido, es prioritario para el inpec desarrollar un proyecto de rediseño de la gestión del talento humano, a partir de los siguientes criterios:
• Revisión y ajuste al régimen de carrera y régimen pensional
• Oportuna y efectiva coordinación con la Comisión Nacional del Servicio Civil
• Implementación de un Modelo de Gestión del Talento Humano orientado a fortalecer los
procesos de programación de personal, selección y vinculación, formación y capacitación,
evaluación del desempeño, promoción profesional, reconocimiento y bienestar laboral
• Orientación de la Escuela Penitenciaria Nacional como institución de educación superior que
garantice la profesionalización del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, mediante el desarrollo de
programas de formación técnica, tecnológica y profesional.
→→
Innovación y fortalecimiento de las tic
La proyección institucional se soporta en la ejecución de las siguientes acciones:
• Referenciación de las mejores prácticas penitenciarias y organizacionales
• Implementación de herramientas tecnológicas y de comunicaciones que posibiliten contar con
información confiable en tiempo real, como soporte de la planeación y toma de decisiones
• Desarrollo de una plataforma tecnológica que articule los sistemas de información y bases de
datos, a fin de optimizar el tiempo de respuesta y la ejecución de los procesos
• Construcción de conocimiento institucional como insumo fundamental en los procesos de
planeación y prospectiva.
27
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
→→
Coordinación interinstitucional
La efectividad en la gestión de los procesos institucionales requiere aplicar de manera clara y
oportuna los siguientes criterios de coordinación interinstitucional:
• Identificación de las entidades y autoridades vinculadas al inpec para el desarrollo de los procesos institucionales
• Cumplimiento de los compromisos adquiridos en las reuniones de trabajo interinstitucional
• Oportunidad en la gestión ante autoridades civiles, judiciales y de policía para el logro de los
objetivos institucionales
• Establecimiento de convenios y alianzas estratégicas orientadas al fortalecimiento de la administración del Sistema Penitenciario y Carcelario.
→→
Gestión de la cultura organizacional
El logro de la visión y propósitos institucionales es posible mediante la gestión de una cultura19
soportada en los siguientes criterios:
• Apropiación y vivencia de los principios y valores institucionales
• Transparencia en la administración de los recursos logísticos y financieros
• Liderazgo a través del ejemplo por parte de quienes dirigen los equipos de trabajo, principalmente directores, subdirectores, jefes de dependencia y coordinadores
• Empoderamiento de los funcionarios en el desarrollo de los procesos institucionales
• Coordinación y trabajo en equipo para el efectivo uso del tiempo y los recursos en desarrollo
de los procesos institucionales
• Seguimiento y control al cumplimiento de órdenes, normativa y procedimientos
• Registro oportuno de las acciones desarrolladas y logros alcanzados, como soporte para la
toma de decisiones
• Responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de las funciones y misiones asignadas
• Construcción de un ambiente laboral fundamentado en el orden, el aseo y cuidado de los
elementos y espacios propios de la actividad laboral.
→→
Confianza y credibilidad
El reconocimiento y posicionamiento del inpec, como una institución efectiva, supone que los
funcionarios que lo integren adopten los siguientes compromisos:
•
•
•
•
Hablar bien de la Institución y de sus integrantes
Suministrar información veraz y objetiva a través de los canales institucionales
Informar de manera oportuna los resultados de la gestión
Afianzar la imagen corporativa en las diversas estrategias de comunicación
19 Carol Marcela Cubillos Hernández, en el artículo: La cultura organizacional como agente favorecedor de cambio, publicado en la página
<www.gentecompetitiva.com> señala: «La cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse
la dinámica del proceso de aprendizaje. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la
cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno».
28
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
• Garantizar calidad y efectividad en la atención al ciudadano
• Respetar la dignidad de la población reclusa en el marco de los derechos humanos.
2.3.2Diagnóstico estratégico: orientado a establecer un balance de la gestión organizacional e identificar la brecha entre la situación actual y las condiciones futuras establecidas.
La definición etimológica del término diagnóstico procede de dos palabras: día que significa «a través» y gnosis que significa «conocer». Así, el diagnóstico es un instrumento metodológico que, a partir de determinados métodos, permite reconocer e interpretar los problemas y dificultades relevantes de proceso,
sistema u organización. Comprende no solamente el acopio de información sino, principalmente,
su análisis e interpretación.
Implica la elección y aplicación rigurosa de herramientas y métodos que le permitan a la Institución
acopiar, consolidar, analizar e interpretar información de manera clara y objetiva; en este sentido, el
proceso estratégico sugiere la aplicación de la matriz dofa, diagrama de Ishikawa, lluvia de ideas y
técnica de grupo nominal, principalmente.
La matriz dofa acrónimo compuesto por las letras iniciales de las palabras: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas es una herramienta analítica que surgió de la investigación conducida por
el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970, en la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa en el ámbito tanto interno como externo y su incidencia en el cumplimiento de la
misión, visión y objetivos.
Matriz dofa
El análisis externo identifica el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno en que se encuentra la institución; valora los factores legales, sociales, políticos, económicos y tecnológicos, así como la
percepción y satisfacción de los clientes y partes interesadas.
Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo desfavorable para la
organización.
Oportunidades (O). Situación que se produce cuando las circunstancias prevalecientes en el entorno
le ofrecen a una organización, sin la influencia de esta, la posibilidad de ir más allá de las metas y los
objetivos que se han fijado. Situación específica en la cual se pueden desarrollar acciones a partir de
las ventajas competitivas.
29
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Por otra parte, el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la institución, a
través de la valoración del talento humano, el desempeño de los procesos, el desarrollo y utilización
de la tecnología, los estados financieros, las relaciones internas ––tanto interpersonales como organizacionales–– y la fluidez de la información y capacidad comunicacional, entre otros factores.
Fortalezas (F). Factores internos de la organización que se consideran fuertes y sirven de soporte para
el cumplimiento de la misión.
Debilidades (D). Factores internos de la organización que se consideran puntos débiles y que es necesario atenuar, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir al cumplimiento de la misión.
El diagrama de Ishikawa, concebido por el ingeniero japonés doctor Kaoru Ishikawa, en el año 1953,
es denominado de igual manera espina de pescado o causa-efecto; posibilita la organización y representación de las diferentes causas primarias y secundarias de un problema y sus diversas relaciones.
Es útil en el análisis de las variables o elementos de un sistema o proceso, tales como: entorno,
máquinas o equipos, y personas.
Diagrama de Ishikawa
Mano de obra
Máquinas
Medioambiente
Causas
Efecto
Materiales
2.4
Métodos
Medición
Alineamiento estratégico
Consiste en vincular a las diferentes dependencias de la organización con la Estrategia, hasta llegar al funcionario, de tal manera que se asegure que el trabajo, actuaciones, decisiones y comportamientos diarios
de la totalidad de integrantes de la Institución se encuentren encaminados hacia su cumplimiento.
El alineamiento estratégico se fundamenta en que las personas hacen y se involucran únicamente con
aquello que creen que es correcto,20 razón por la cual, cada funcionario debe estar vinculado al logro
de los objetivos y metas de la Institución y, por lo tanto, al logro de sus resultados. Su aplicación permite a los directivos, jefes y coordinadores:
• Sincronizar los esfuerzos de las distintas dependencias y procesos a la visión, misión y objetivos
institucionales
20 Álvaro Reinoso, El alineamiento horizontal y vertical: factores claves para la implementación del Tablero de Comando, <www.tablero-decomando.com>
30
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
• Eslabonar el trabajo diario de la totalidad de funcionarios al logro de los resultados claves de
la entidad
• Orientar la gestión hacia las necesidades de los clientes y funcionarios
• Mejorar continuamente el desempeño de las dependencias, procesos y personas.
Lo anterior supone su participación directa en la formulación de los planes y programas que a ellos
les atañen, y para los que sean facultados en su ejecución a fin de garantizar alineamiento vertical de
arriba hacia abajo y viceversa (despliegue), el cual requiere de una comunicación en doble vía, negociación, acuerdos y documentación entre directivos, jefes y funcionarios, trabajo en equipo, coordinación, involucramiento, compromiso y planeación.
La Institución empieza a trabajar como un equipo o sistema integrado, en el cual cada dependencia
trabaja para el logro de las metas comunes o metas del sistema, lo cual permite reducir la brecha,
entre la voz del cliente, la estrategia y la dirección.
El alineamiento horizontal garantiza, por un lado, que la estrategia de la Institución, misión, visión,
lineamientos, objetivos, metas e indicadores y los requerimientos de los clientes y partes interesadas
sean traducidos a requerimientos o requisitos de valor para cada una de las dependencias, y, por otro
lado, que estas se encuentren sincronizadas entre sí.
El alineamiento estratégico sugiere, en primera instancia, vincular los lineamientos, programas y objetivos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo y en los planes sectoriales al Mapa Estratégico
Institucional, ejercicio que posibilita establecer los recursos requeridos y, por consiguiente, precisar
los resultados globales de la gestión, para lo cual la definición de los indicadores clave del desempeño
organizacional cumplen un papel fundamental.
Alineamiento estratégico
Plan Nacional de Desarrollo
• Ejes transversales
• Ejes estratégicos
Plan Estratégico
Ministerio de Defensa Nacional
Plan Estratégico Ministerio de
Justicia y del Derecho
• Objetivos estratégicos
• Estrategias
• Metas
• Objetivos estratégicos
• Estrategias
• Metas
Plan estratégico
Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario (INPEC)
•
•
•
•
Objetivos estratégicos
Mapa estratégico
Cuadro de Mando Integral
Plan de Acción
31
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2010-2014: PROSPERIDAD PARA TODOS
VISIÓN
Un país con prosperidad para todos: con más empleo, menor pobreza y más seguridad.
EJES TRANSVERSALES
Innovación:
• Actividades productivas nuevas y existentes
• Procesos sociales de colaboración entre el sector público y el sector
privado
• Diseño y desarrollo institucional
• Adaptación al cambio climático
• Gestión del desarrollo sostenible.
Buen Gobierno
• Principio rector en la ejecución de las políticas públicas
• Ejecución de los programas sociales
• Relación entre el Gobierno y el ciudadano.
Relevancia internacional de Colombia
• Mercados internacionales
• Relaciones internacionales
• Agenda multilateral del desarrollo y de la cooperación.
Sostenibilidad ambiental
• Elemento esencial del bienestar
• Principio de equidad con las futuras generaciones
• Desarrollo sostenible que anteceda y prepare a la sociedad para enfrentar las consecuencias del cambio climático.
32
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
EJES ESTRATÉGICOS
Convergencia y
desarrollo regional caracterización, dinámica y
desafíos
Crecimiento
sostenible y
competitividad
Enfoque del desarrollo regional
Innovación para
la prosperidad
Igualdad de
oportunidades
para la prosperidad social
Consolidación
de la paz
Sostenibilidad
ambiental y
prevención del
riesgo
Política integral
de desarrollo y
protección social
Seguridad
―orden
público y seguridad ciudadana―
Gestión ambiental para el
desarrollo
sostenible
Estructurar pro-
Conocimiento e
Formación de capi-
Consolidar la
Gestión ambiental
gramas y pro-
innovación:
tal humano:
coordinación
integrada y
interinstitucional:
compartida:
que atiendan las
• Financiar
• Disminución
particularidades re-
• Formar
de las brechas
Avanzar en la
• Biodiversidad y
gionales y promue-
• Organizar
existentes en los
modernización ge-
van el desarrollo
• Fomentar el uso
resultados de
rencial y adminis-
ecosistémicos
calidad educati-
trativa del sector
• Gestión ambiental
Mantener y actuali-
• Buen Gobierno
zar las capacidades
para la gestión
estratégicas
ambiental.
yectos integrales
endógeno.
de las tic
va en todos los
Implementar un
Emprendimiento
programa de gene-
empresarial
niveles
• Educar con
sectorial y urbana
ración y fortaleci-
pertinencia para
miento de
la innovación y la
capacidades
productividad
Fortalecer los siste-
• Fortalecer el mo-
mas de denuncia y
institucionales
para el desarrollo
delo de gestión
respuesta
territorial.
en los diferentes
institucional.
niveles del sisteEstructurar un sis-
ma educativo.
tema de indicadores que permita el
análisis y la planificación con enfoque
territorial, así como
su seguimiento y
evaluación.
33
sus servicios
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
EJES ESTRATÉGICOS
Convergencia y
desarrollo regional caracterización, dinámica y
desafíos
Caracterización
del país por
departamentos
Crecimiento
sostenible y
competitividad
Igualdad de
oportunidades
para la
prosperidad
social
Consolidación
de la paz
Sostenibilidad
ambiental y
prevención del
riesgo
Competitividad y
crecimiento de la
productividad
Acceso y calidad
en salud:
universal y
sostenible
Justicia
Gestión del riesgo
de desastres
Adecuar las iniciativas
Desarrollo de
Promover el
Definir políticas
Política Nacional de
empresariales a las
competencias y
bienestar y una vida
ambiciosas que per-
Gestión del Riesgo
necesidades y voca-
formalización para
saludable, basada
mitan avanzar hacia
de Desastres.
ciones locales.
la prosperidad:
en la promoción
una justicia más
de la salud y la
eficiente y al día.
• Mejoramiento
de la calidad de
prevención de la
enfermedad.
la educación y
Reducción de la
vulnerabilidad fiscal
Incorporar nuevas
del Estado frente a
tecnologías de
los desastres.
desarrollo de
Brindar atención
información y mo-
competencias
oportuna y de cali-
delos de gestión al
Políticas públicas es-
dad a los usuarios
Sistema Judicial.
tratégicas en gestión
• Formalización
laboral y
del sgsss.
empresarial
del riesgo.
Fortalecer la
• Tecnologías de la
defensa judicial del
información y las
Estado.
comunicaciones
• Apoyos transversales a la
competitividad.
34
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
EJES ESTRATÉGICOS
Convergencia y
desarrollo regional caracterización, dinámica y
desafíos
Crecimiento
sostenible y
competitividad
Igualdad de
oportunidades
para la prosperidad social
Consolidación de
la paz
Sostenibilidad
ambiental y
prevención del
riesgo
Macroproyectos
con impacto en el
desarrollo
regional y nacional
Locomotoras para
el crecimiento y
la generación de
empleo
Empleabilidad,
emprendimiento y
generación de
ingresos
Justicia
Respuesta a la ola
invernal
Diseño e implemen-
• Nuevos sectores
Institucionalidad del
Desarrollar una
Fases de interven-
basados en la
mercado de trabajo
política criminal
ción y sectores
coherente.
estratégicos.
Fortalecer la articula-
Esquema
ción entre entidades
institucional.
tación de políticas
regionales
diferenciadas.
innovación
• Agropecuaria y
desarrollo rural
Seguimiento del
empleo.
• Infraestructura de
transporte
• Desarrollo minero y
Definición de las
del Estado.
necesidades de
Financiamiento.
expansión
recurso humano que
Desarrollar estrate-
energética
requiera el respec-
gias en áreas en que
tivo sector.
se han identificado
• Vivienda y ciudades amables.
altos índices de
Mejorar los siste-
criminalidad.
mas de información
laboral.
Fortalecer la capacidad investigativa y
técnico-científica de
las entidades.
35
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
EJES ESTRATÉGICOS
Igualdad de oportunidades
para la prosperidad social
Consolidación de la paz
Sostenibilidad
ambiental y prevención
del riesgo
Promoción de la cultura
Justicia
Canasta y eficiencia
energética
Fortalecer procesos de lectura y
escritura, facilitando la circulación y
el acceso a la información hacia un
mayor conocimiento.
Establecer una política penitenciaria comprensiva.
Fomentar los procesos de formación artística y de creación cultural.
Fortalecer la apropiación social del
patrimonio cultural.
Plan maestro de reposición,
rehabilitación y mantenimiento de la infraestructura
penitenciaria.
Tecnificación del inpec a
través del Plan Estratégico
de tic.
Fortalecimiento de los
programas de tratamiento y
desarrollo de los internos.
Derechos Humanos
(dd. hh.), Derecho Internacional Humanitario (dih) y
justicia transicional.
36
Combustibles líquidos y biocombustibles como insumo
para el transporte.
Provisión del servicio de
energía eléctrica.
Abastecimiento de gas
combustible.
Energía y gas para una
industria competitiva.
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Ministerio de Justicia y del Derecho
Plan Estratégico
Objetivos estratégicos
Focalizar los esfuerzos
del Estado para la prevención, persecución
del delito y resocialización del delincuente
Diseñar y coordinar
mecanismos de justicia
transicional para contribuir a la reconciliación nacional
• Componente normativo y legal para la
descongestión
judicial.
• Diseñar e implementar una Política Criminal y Penitenciaria
coherente y eficaz.
• Establecer un modelo de Justicia Transicional coherente y
articulado.
• Fortalecer los mecanismos alternativos
de acceso a la
justicia.
• Mejoramiento de la
infraestructura
carcelaria y
penitenciaria.
• Fortalecer los espacios y mecanismos
de coordinación
interinstitucional en
todo el país.
• Fortalecer el conocimiento sobre el
sector justicia para
liderar la agenda
del sector.
• Trato seguro, justo y
humano a las personas privadas de
la libertad.
Ofrecer una justicia
eficaz y eficiente en el
marco de una atención
integral
Garantizar el derecho a
la propiedad y a la información inmobiliaria
en Colombia
Fortalecer la política
integral de lucha
contra las drogas e
implementación en
todo el país
Estrategias
• Tecnologías de la información para una
justicia eficiente.
• Fortalecimiento institucional del sector.
37
• Modernizar el servicio público registral.
• Registro inmobiliario
para la política de
Tierras.
• Formular la política
nacional antidrogas y
coordinar su
implementación
interinstitucional.
• Manejo centralizado
de los bienes incautados en manos
del Estado.
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Ministerio de Defensa Nacional
Plan Estratégico
Propósito superior
Contribuir a la gobernabilidad democrática, la prosperidad colectiva y la erradicación de la violencia,
mediante el ejercicio de la seguridad y la defensa, la aplicación adecuada y focalizada de la fuerza y el
desarrollo de capacidades mínimas disuasivas.
Objetivos
Llevar a un mínimo
histórico la producción nacional de
narcóticos
Desarticular los
gaml y crear condiciones suficientes
de seguridad para
la consolidación
Avanzar hacia un
Crear condiciones
de seguridad para
la convivencia
ciudadana
sistema de capacidades disuasivas
creíble, integrado e
interoperable
Garantizar atención
oportuna a desastres naturales y
catástrofes
Fortalecer la institucionalidad y el
bienestar del sector
seguridad y defensa
nacional
Estrategias
• Erradicar cultivos
ilícitos
• Fortalecer capacidades de
interdicción
• Desarticular las
bacrim.
• Brindar seguridad y fortalecer
el control
territorial
• Implementar un
modelo de control administrativo y seguridad
fronteriza
• Implementar un
plan estratégico
de acción
integral.
• Fortalecer el
control policial
en el territorio
nacional para
crear condiciones
óptimas de
seguridad
• Desarticular las
organizaciones
delincuenciales
• Diseñar el concepto de sistema
de defensa integrado y flexible
• Incrementar la
cooperación de
Colombia,
tanto a nivel
regional como
internacional.
• Fortalecer la
investigación
criminal.
38
• Crear una instancia de respuesta
sectorial
• Asegurar la
atención a emergencias en forma
efectiva.
• Modernizar la
gestión sectorial
• Impulsar proyectos de ciencia,
tecnología e
innovación
• Avanzar en una
estrategia de
bienestar para
miembros de la
Fuerza Pública.
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
2.5
Plan Estratégico Institucional
La formulación del Plan Estratégico tiene como propósito cerrar las brechas entre los resultados de la
gestión actual y la gestión esperada, mediante la definición de los objetivos estratégicos, las perspectivas o áreas de desempeño organizacional en las cuales el inpec debe centrar sus esfuerzos, y los ejes
estratégicos que permiten optimizar el quehacer misional.
El Plan Estratégico Institucional lo componen los siguientes elementos: Objetivos estratégicos, mapa
estratégico, cuadro de mando integral y plan de acción.
2.5.1 Objetivos estratégicos: precisan qué desea lograr la institución en un período de tiempo.
A fin de garantizar el proceso de mejoramiento institucional y su proyección de manera coherente y
armónica, el Instituto Nacional Penitenciario formula sus objetivos estratégicos para un período de
cuatro años en concordancia con el período gubernamental, criterio metodológico que le permite, a
su vez, lograr alineamiento estratégico.
2.5.2 Mapa estratégico: es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre las
cuatro perspectivas de la estrategia institucional; en este sentido, es una herramienta gerencial que
facilita la comprensión de los esfuerzos de articulación, coordinación e integralidad del inpec.
El Mapa estratégico proporciona una metodología clara y coherente en el gerenciamiento de objetivos e indicadores.
2.5.3 Cuadro de Mando Integral: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es un sis-
tema de control de gestión que traduce la estrategia en un conjunto de objetivos relacionados entre
sí, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el desempeño
de los funcionarios del inpec.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ofrece una visión sistémica de la Institución y por
tanto se constituye en elemento esencial de información que soporta el sistema de control de gestión
en su propósito de optimizar el índice de competitividad en el largo plazo.
• El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que transforma la estrategia en acción.
• El Cuadro de Mando Integral es un modelo de planeación y administración del desempeño institucional, que ubica a la estrategia en el centro de los procesos de planeación y gestión.
39
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Cuadro de Mando Integral
La Visión y la Estrategia Institucional se ordenan alrededor de cuatro perspectivas básicas:
Perspectivas básicas
Perspectiva Clientes
Permite a la institución identificar y medir de manera explícita las propuestas de valor agregado en
los servicios que se brindan a la población reclusa, en términos de oportunidad, calidad y efectividad.
Da respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo deberíamos aparecer ante los clientes para alcanzar
la Visión?
Perspectiva Recursos
Posibilita precisar la gestión de los recursos tanto financieros, como logísticos, en procura del crecimiento institucional, reducción de los costos operacionales y mejoramiento de la rentabilidad, a fin de
presentar resultados efectivos en desarrollo de los procesos organizacionales.
40
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
Da respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo deberíamos aparecer ante el Estado y la sociedad para
tener éxito financiero y logístico?
Perspectiva Procesos
Facilita la identificación de los procesos críticos frente al logro de los objetivos y retos institucionales,
es decir, aquellos procesos que tienen mayor impacto en el cumplimiento de la misión del inpec.
Da respuesta a la siguiente pregunta: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para dar cumplimiento a
los objetivos institucionales y a las necesidades y requerimientos de la población reclusa?
Perspectiva Aprendizaje e Innovación
Constituye el conjunto de capacidades distintivas de la institución que le permiten mejorar y aprender
mediante la investigación y desarrollo de nuevos procesos y servicios que garanticen la proyección
del inpec.
Da respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo sustentaremos nuestra capacidad de innovar y mejorar
para alcanzar la misión institución?
Plan de acción
El plan de acción permite el cumplimiento de los objetivos estratégicos y resulta de la concertación
con los líderes de las diferentes dependencias, en los cuales se expresan de manera clara y específica
las metas, indicadores de gestión, actividades, responsables, recursos y tiempo de ejecución.
El plan de acción integra la totalidad de proyectos, iniciativas y recursos institucionales, a fin de garantizar efectividad en el proceso de planeación y gestión del inpec.
Objetivos estratégicos 2011- 2014
Perspectiva Clientes
C1: C2: C3: C4: C5:
C6:
Contribuir a la reinserción positiva del interno a la sociedad
Garantizar efectividad en la administración de la pena
Garantizar seguridad e integridad de la población reclusa
Garantizar los servicios de atención básica y rehabilitación de la población reclusa en el
marco de los derechos humanos
Asegurar solución oportuna y efectiva a los requerimientos de los internos y su familia
Fortalecer el liderazgo institucional en la efectiva administración del Sistema Penitenciario.
Perspectiva Recursos
R1:
R2:
Gestionar los recursos requeridos en la prestación de los procesos misionales
Proveer la infraestructura requerida por el Sistema Penitenciario y Carcelario
41
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
R3:
Asegurar efectividad en la gestión en la administración de los recursos financieros en los
establecimientos de reclusión.
Perspectiva de Procesos
P1:
P2:
P3:
Adoptar un sistema integral de gestión orientado a la calidad, efectividad y productividad
institucional
Desarrollar un sistema de información gerencial que oriente la toma de decisiones y la
coordinación institucional
Implementar la cultura del control y autorregulación.
Perspectiva Aprendizaje e Innovación
A1:
A2: A3:
A4:
A5:
Gestionar el conocimiento
Profesionalizar el Cuerpo de Custodia y Vigilancia
Adoptar la innovación como fundamento de la gestión institucional
Implementar un modelo de gestión del talento humano
Implementar las tic.
A partir del diagnóstico, la organización fija, sus objetivos y metas para enfrentar los desafíos del medio y superar las limitantes, los objetivos deben ser alcanzables, realistas, medibles y coherentes con
la Visión y Misión de la organización. Por otra parte, las metas deben ser una expresión cuantitativa
de los resultados esperados al alcanzar los objetivos propuestos.
Para el logro de los objetivos es necesario establecer el cómo alcanzarlos, a través del planteamiento
de un conjunto de actividades, las cuales deben superar un ejercicio de suficiencia, coherencia y pertinencia; cuándo, es decir, las fechas de ejecución de cada una de las actividades, quién, responsable(s)
de su realización y con qué recursos económicos, determinados en el plan de compras y presupuesto de
la institución.
La respuesta a los anteriores interrogantes facilita la elaboración del plan de acción que debe ser elaborado por todas y cada una de las dependencias que integran la institución.
42
Mapa estratégico
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
43
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
44
Direccionamiento Estratégico 2011 - 2014
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