liderazgo y motivacion

INSTITUTO NICARAGUENSE DE APOYO A LA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA
CONTENIDO
1.
CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO..........................................3
1.1. Qué es un Líder?
1.2. Qué es Liderazgo?
1.3. Tipos de Liderazgo
1.4. Funciones
1.5. Razón de Ser del Liderazgo
1.6. El Poder del Líder
2.
ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO...............................................10
2.1
El Líder Toma la Decisión y la Comunica
2.2. El Líder Vende su Decisión
2.3. El Líder Presenta sus Ideas y Solicita Preguntas
2.4. El Líder Presenta una Decisión Tentativa que Puede Ser Cambiada
2.5. El Líder Presenta el Problema, Obtiene Sugerencias y Entonces Toma la
Decisión
2.6
El Líder Define los Límites y Solicita que el Grupo Tome la Decisión
2.7
El Líder Permite al Grupo que Tome Decisiones Dentro de Ciertos Límites
Establecidos
3.
CINCO TECNICAS DE LIDERAZGO..............................................................12
3.1. Obtener la cooperación
3.2. El uso de la autoridad
3.3
Dirección y comunicación
3.4. Mantenimiento de la disciplina
3.5
Desarrollo de la moral del grupo
4.
ESTABLECIMIENTO DE BUENAS NORMAS DE LIDERAZGO................14
4.1
4.2
5.
Preguntas claves sobre el Liderazgo
Puntos de vista tradicionales frente a los nuevos conceptos
LIDERAZGO Y MOTIVACION........................................................................16
5.1
Naturaleza de la Motivación
5.2
Dirección, Motivación y Productividad
5.3
Diferencias en el entendimiento y uso de los factores motivacionales
5.4
Teorías "X" y "Y"
5.5
Fases de Integración
5.6
La red administrativa
INPYME
LIDERAZGO Y MOTIVACION
6.
EL COMPORTAMIENTO PRACTICO DEL QUE DIRIGE..........................27
6.1
Fuerzas del líder
6.2
Fuerzas de los colaboradores
6.3
Fuerza de la situación
7.
PANORAMA GENERAL DE LA MOTIVACION Y EL
COMPORTAMIENTO HUMANO....................................................................29
7.1
Definición de conceptos básicos
7.2
El comportamiento humano
8.
IMPORTANCIA DE LAS TEORIAS DE MOTIVACION EN EL
CONTEXTO DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS NO
CONVENCIONALES.........................................................................................31
8.1
La jerarquía de las necesidades de Maslow
8.2
La teoría de motivación (Higiene de Herzberg)
8.3
Teoría de la expectación
8.4
La moral y la motivación
1
LIDERAZGO Y MOTIVACION
INTRODUCCION
El LIDERAZGO en toda empresa u organización, constituye uno de los factores más
importantes para la conducción de las actividades hacia el logro de los objetivos en forma
exitosa. En el caso de las Instituciones Financieras No Convencionales de Crédito, como
cooperativas, tiendas campesinas y ONG's; el desarrollo de los líderes reviste aún mayor
importancia si tomamos en cuenta que en las mismas es necesario conjugar dos factores
esenciales de su gestión: su naturaleza como organización social y su desarrollo como
empresa que funciona en un contexto socio-económico determinado.
Los cambios acelerados que se están experimentando en el escenario mundial y
particularmente en Nicaragua, donde se desenvuelven estas instituciones Intermediarias de
Crédito, especialmente en lo económico/financiero, tecnológico y social, exige de un
liderazgo con una visión empresarial pragmática y futurista, con la flexibilidad para
incorporar los cambios necesarios que requiere la organización y orientarla hacia los niveles
de excelencia que le permita producir los bienes y servicios que satisfagan las necesidades y
expectativas del sector de la pequeña y microempresa que atienden.
Una de las funciones esenciales dentro de la capacitación propuesta por el PAMIC
es la de desarrollar líderes capaces a través de planes y programas bien concebidos y de
acuerdo a las situaciones cambiantes. Debemos estar conscientes de que los viejos
esquemas de liderazgo rígidos ya no son hoy en día aplicables. Es por ello, que es necesario
mantener programas permanentes de capacitación sin escatimar esfuerzos y recursos.
El módulo que se presenta a continuación, tiene como propósito ofrecer a los
miembros de las Intermediarias No Convencionales de Crédito, los elementos esenciales
que faciliten el desarrollo de sus habilidades para alcanzar un liderazgo adecuado.
2
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO UNO
CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO
OBJETIVO: Al finalizar el presente capítulo el capacitando estarán en capacidad de conocer
los tipos de liderazgo que se ejercen en las Instituciones Financieras No Convencionales; las
funciones que debe cumplir un líder, así como la razón de ser y poder de éste.
1.1
QUE ES UN LIDER?
Un líder es un individuo física e
intelectualmente capaz de guiar a un grupo a
través de planes y actividades concretas de
trabajo, a alcanzar de forma exitosa metas y
objetivos específicos propuestos.
1.2
El surgimiento de un líder en un
grupo, presupone que éste debe reunir al
menos tres tipos de autoridad:
La condición para que surja un líder,
es la necesidad en el grupo de que exista uno,
éste debe de reunir al menos tres tipos de
autoridad:
QUE ES LIDERAZGO?
El liderazgo es el método, la forma o
el estilo en que un líder dirige o guía a su
grupo.
- Autoridad Institucional
- Autoridad Técnica
- Autoridad Moral
Autoridad Institucional:
El LIDERAZGO por lo tanto,
implica la capacidad administrativa para
lograr objetivos de grupo, trabajando con y a
través de otras personas.
Podemos decir, que un buen líder es
aquel que logra que los demás trabajen en
conjunto y lleguen a metas que han sido
prefijadas entre todos. El líder actúa para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con
la aplicación máxima de su capacidad, sin
escatimar esfuerzos en impulsar y afianzar al
grupo, facilitando su progreso e inspirándolo
para cumplir las metas fijadas.
La cuestión del liderazgo ha sido una
preocupación constante de todas las
organizaciones, sean estas industriales, de
producción o de servicios a través de la
historia; se ha comprobado mediante estudios
sistemáticos, que la gente tiende a producir y
a aportar más en ciertas condiciones de
motivación dentro de un proceso de
participación democrática.
Esta proviene de la Empresa,
Organización o Institución a la cual pertenece
el líder y se la confieren a través de un
nombramiento oficial.
Autoridad Técnica:
Es el dominio pleno de las
metodologías, técnicas o instrumentos para
desarrollar el trabajo, cualquiera que sea la
naturaleza del mismo.
La autoridad técnica le permite al
líder resolver tanto los problemas cotidianos,
como las eventualidades extraordinarias que
se puedan presentar en el transcurso del
trabajo, convirtiéndose de esta manera en una
fuente permanente de consulta y ayuda para
todos los miembros del grupo.
Autoridad Moral:
Este tipo de autoridad está vinculada
a los principios y valores morales del líder y
a la fortaleza con la cual los aplica y los
3
LIDERAZGO Y MOTIVACION
defiende, este simple hecho hace que los
demás lo valoren, lo respeten y lo admiren.
La autoridad moral se gana con el
ejemplo y con la forma en que cada cual
conduce su vida. Su importancia radica en
que cuando la personalidad de un líder está
asociada a la honestidad, la fidelidad a su
familia, la justicia y al respeto que los demás
se merecen; el grupo se siente seguro,
motivado y con un alto espíritu de
cooperación.
1.3
Tipos de Liderazgo
Todo tipo de liderazgo ejerce
determinadas presiones sobre el grupo y
produce ciertas consecuencias positivas o
negativas hacia el logro de los objetivos
previstos. A continuación analizaremos los
tres estilos más comunes de liderazgo:
*
*
*
1.3.1
LIDERAZGO AUTOCRATICO
LIDERAZGO DEMOCRATICO
LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
c-
El que hace sentir a sus seguidores
que participan realmente en las
decisiones, aunque solamente hacen
lo que él quiere.
Aunque los liderazgos casi nunca se
dan en una forma pura, hay características
que definen el tipo de liderazgo y las
siguientes tipifican al líder autocrático:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Prepotente
Soberbio
Egoísta
Arbitrario
Le gusta que lo adulen
Inflexible
El liderazgo autocrático corre el
riesgo de crear resentimiento entre los
miembros del grupo sobre todo si se ejerce
presión en aquellos que tienen carácter fuerte
y que también desean ejercerlo. Además
estimula el paternalismo y la dependencia,
limitando las posibilidades de desarrollo de
los miembros.
Liderazgo Autocrático
Mis Ordenes se
cumplen y quien
no las acepta se
atiene a las
consecuencias
Este tipo de líder no necesita del
grupo para tomar decisiones. Cuando lo hace,
simplemente le comunica a sus seguidores lo
que deben hacer. El asume por completo la
autoridad y la responsabilidad.
En algunas oportunidades puede
modificar su conducta hacia un tipo de
autocracia benévola, haciendo experimentar a
sus seguidores una sensación de seguridad y
satisfacción; estilo que a la vez es fuente de
motivación y satisfacción psicológica. El
líder autocrático es inflexible con sus
subordinados en cuanto a las órdenes que da.
Existen varios tipos de autocracias:
a-
El que simplemente da órdenes.
b-
El que usa la alabanza y exige
lealtad.
El liderazgo autocrático además,
fomenta el miedo y el temor que inhibe la
iniciativa individual y la creatividad de la
gente.
1.3.2
Liderazgo Democrático.
Se caracteriza como el líder que
comparte las funciones de dirección con los
miembros, estimulando la participación
4
LIDERAZGO Y MOTIVACION
grupal en la determinación de las metas y en
el planteamiento de los objetivos. Trata a sus
subordinados como colaboradores, respeta a
sus compañeros y cree en ellos, obtiene la
cooperación del grupo por su competencia,
dinamismo y honestidad en sus propósitos.
Algunas veces elogia, otras veces
critica objetivamente; pero siempre comparte
la toma de decisiones con el grupo. Logra en
esta forma que sus compañeros participen en
la solución de los problemas que plantea el
trabajo.
a.
Creando situaciones en las que ellos
pueden aprender en forma natural.
b.
Permitiéndoles que
comportamiento.
analicen
su
c.
Dejándoles establecer objetivos que
constituyan un reto.
d.
Dándoles la oportunidad de mejorar
los métodos de trabajo.
e.
Reconociendo
sus
éxitos
y
ayudándoles a corregir sus errores.
Las características que tipifican a este tipo de
líder son:
a-
Es justo y comprensivo.
b-
Sabe escuchar y valorar sugerencias.
c-
Es exigente en el cumplimiento de
tareas asignadas.
d-
Es accesible a la comunicación con el
grupo.
e-
Promueve un clima de armonía.
f-
Crea situaciones en las que ellos
pueden aprender en forma natural.
g-
Permite
que
comportamiento.
analicen
su
h-
Deja que establezcan objetivos que
constituyan un reto.
y-
Da la oportunidad de mejorar los
métodos de trabajo.
j-
Reconoce los éxitos de los demás y
les ayuda a corregir sus errores.
1.3.3
Liderazgo Laissez Faire (dejar
hacer-dejar pasar).
Este tipo de liderazgo se caracteriza
por dejar en manos de los subordinados la
autoridad. En la práctica, ser jefe es algo
nominativo, casi simbólico, el grupo "sabe"
que hay un jefe, pero es el mismo grupo el
que debe tomar decisiones, establecer metas,
resolver los problemas, sin recibir ninguna
orientación de aquel, o si la recibe es mínima.
! VOY A
INCUMPLIR
CON LAS
ORDENES LO
HARE A MI
MODO
DEJO HACER Y DEJO PASAR
YO ME VOY
TEMPRANO!
TOTAL EL
JEFE NI SE DA
CUENTA
El jefe solamente aparece cuando es
necesario tratar con personas diferentes o
extrañas al grupo, o cuando necesita obtener
alguna información. Se crea y se siente un
ambiente de mucha libertad, pero en realidad
lo que existe es una situación en que se
5
LIDERAZGO Y MOTIVACION
espera que todo resulte bien contando con la
capacidad de acierto de los subordinados.
Cada quien obra según lo que mejor le
parece.
No se establece un nivel de
exigencia o de presión.
Este estilo de liderazgo puede operar
cuando se trabaja con personas de un alto
nivel profesional o con personas que tienen
un alto grado de motivación, lo cual
constituye un soporte de seguridad y de
tranquilidad para el líder. Es común, por
ejemplo, cuando se trata de realizar trabajos
de investigación.
Uno de los riesgos factibles
derivados de este tipo de liderazgo es el de
que se llegue finalmente a una situación de
anarquía, explicable justamente por no existir
un ejercicio de la autoridad por quien debe
ejercerla y porque quienes deberían
respetarla ni siquiera la perciben como algo
existente.
El líder de las Intermediarias debe ser
democrático. Este es el estilo de liderazgo
que corresponde a la naturaleza misma de
estas instituciones.
Es posible que excepcionalmente, por
razón de circunstancias o de estrategias
válidas para casos muy particulares, pueda
momentáneamente actuar con estilos
diferentes, pero su caracterización estar dada
por el estilo democrático.
Dentro de esta concepción de estilo
de liderazgo, el líder debe cumplir unas
funciones, a las cuales haremos referencia a
continuación.
1.4.1. Funciones
colegiadas.
individuales
y
El liderazgo puede ser entendido
como un papel individual, a través de una
persona o puede serlo a través de un grupo o
un equipo (dos o más personas).
Características:
a-
Desordenado e irresponsable.
b-
Teme ejercer la disciplina.
c-
Suele ser incompetente.
de-
Poco comunicativo.
A menudo no mide las consecuencias
de sus acciones.
1.4
Funciones.
Las organizaciones, como las
personas naturales, tienen sus propios rasgos,
características,
principios,
valores,
costumbres; todo un conjunto de elementos
que configuran su identidad, su cultura y que
las diferencian de otras. Debido a lo
anterior, es que las personas que dirigen las
Intermediarias No Convencionales de Crédito
deben de identificarse con la naturaleza
social de las mismas y bajo los principios
democráticos con los que fueron creadas.
Es más fácil poder interpretar o
entender el liderazgo individual, que el de un
grupo.
Conjugar diferentes caracteres,
estilos, gustos o concepciones de la vida y de
los hechos, es siempre una labor difícil y esto
explica la dificultad que normalmente
encontramos para conformar verdaderos
grupos o equipos. Reunir a varias personas
para conformar un organismo (comisión,
comité, junta, etcétera) no significa que
hemos conformado un equipo y mucho
menos que funcione como tal. Sin embargo,
la acción constante de varias personas, de
similares características, con objetivos claros,
actuando
bajo
pautas
o
reglas
predeterminadas y respetando una disciplina
preestablecida, conduce a la conformación de
verdaderos equipos, que llegan a tener
capacidad de liderazgo.
La acertada selección de personas
que han demostrado condiciones y
capacidades para ser aceptadas y reconocidas
por el grupo como líderes, permite la
conformación de equipos a los que se les
6
LIDERAZGO Y MOTIVACION
encomienda en forma colegiada ejercer el
liderazgo; de esta manera podemos
conformar las diferentes estructuras de
dirección en nuestras Organizaciones.
Tanto a nivel individual como a nivel
colegiado, es necesario que se asegure el
desarrollo de un liderazgo democrático, en
que prevalece el criterio de equipo, la
participación, el reconocimiento de las
capacidades de cada persona, y que,
finalmente, interprete los deseos y las
aspiraciones de todo el conjunto social y que
tome decisiones considerando siempre el
interés general y el bien común.
1.4.2
El Líder como Agente del Cambio.
Las Intermediarias están inmersas en
un contexto socio-económico, en donde lo
único que es permanente es el cambio mismo,
de allí, que una de las actividades
importantes que tiene que realizar el líder es
la de ser un constante promotor de los
cambios necesarios al interior de la
organización para que pueda mantener
vigente la calidad de sus servicios
y
aprovechar las nuevas oportunidades que se
presentan para ampliarlos y crear nuevos.
1.4.3. El Líder como Orientador del
Grupo.
Al constituirse el Líder en Agente de
Cambio, requiere que se preocupe por
orientar al grupo que dirige para que
comprendan las nuevas situaciones y asuman
la actitud apropiada que requiere la
organización para seguir creciendo y
desarrollándose.
Debe ser consistente en el cumplimiento de
sus compromisos, responsable en sus
acciones, aglutinador de esfuerzos, inspirador
en
el
aprovechamiento
de
nuevas
oportunidades en beneficio de su Entidad.
1.4.5 Conocedor del Entorno.
Una de las funciones más
importantes que debe caracterizar a un buen
Líder, es su conocimiento profundo del
entorno dentro del cual se desenvuelve su
Organización. Debe estar actualizado en
cuanto a las actividades financieras,
económicas, sociales, políticas, legales y
otras que afectan las operaciones de su
Institución; las oportunidades del mercado
financiero, las operaciones que realizan
instituciones similares que compiten con ella
y los planes de desarrollo del gobierno.
1.4.6. Intérprete de las Aspiraciones y
Expectativas del Grupo.
La
Intermediaria
como
una
institución democrática, requiere que sus
líderes tengan la capacidad de interpretar
constantemente la evolución creciente de las
aspiraciones, necesidades y expectativas de
sus miembros y traducir éstas en planes y
programas que respondan al sector que le
toca atender. Un líder que arbitrariamente
tome decisiones y acciones que no
concuerden con los objetivos propuestos por
su organización, pronto perderá su liderazgo
al encontrarse con que sus objetivos son
diferentes a los del grupo que dirige. Este es
un aspecto sensitivo que siempre debe cuidar
todo líder que quiere ser consecuente con sus
actitudes democráticas.
1.4.7. Disposición para aplicar cambios o
innovaciones
de
conveniencia
general
1.4.4. La Ejemplaridad del Líder.
La conducta ejemplar del Líder debe
notarse en todos los escenarios donde se
desenvuelve, ya sean estos de tipo individual,
familiar, en la Institución o en la sociedad.
Dentro de las funciones del liderazgo
democrático, no se requiere solamente
conocer y comprender el proceso de cambio.
Es necesario que el Líder estimule un
ambiente de cambio dentro de su
7
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Organización y efectúe conjuntamente con su
equipo, los cambios en sistemas, métodos y
procedimientos y si lo amerita, también en
objetivos, políticas y estrategias para lidiar en
condiciones ventajosas con las nuevas
variables que se presentan en el entorno.
1.4.8. Capacidad Analítica.
El Líder debe ser capaz de conducir a
su grupo a través de un proceso lógico de
análisis y solución de los distintos problemas
que afectan sus operaciones, sean estos
políticos, tecnológicos u operativos. Esta
cualidad le permitirá determinar las
verdaderas causas en base a información
confiable y formular alternativas de solución
a los mismos. En esta forma actuará menos
por intuición, tanteo y error; métodos que no
garantizan soluciones empresariales de
mucha confiabilidad.
no importa su tamaño, hacia el logro de sus
objetivos. Es por ello que durante las
distintas etapas del desarrollo institucional,
surgen personas con las características
apropiadas que la situación amerita. No
existe un patrón fijo que se puede aplicar
siempre. Lo importante es que los objetivos
percibidos por los líderes sean iguales a los
percibidos por el grupo. Particularmente en
las organizaciones, donde existe una gran
diversidad de intereses y el grupo se
distingue por su heterogeneidad, la calidad
del liderazgo es más exigente por la
complejidad de situaciones que tiene que
manejar dentro de un ambiente democrático
para producir soluciones a los diversos
problemas y necesidades. En consecuencia,
no puede existir grupos sin líderes ni líderes
sin grupo, lo importante es el tipo de
liderazgo apropiado a la situación.
1.6.
1.4.9. Manejo
de
las
Relaciones
Interpersonales y Grupales.
El Líder está en constante interacción
con otras personas y conjuntamente con ellas
es como puede lograr los objetivos
institucionales. En este sentido debe tener la
sensibilidad para percibir los intereses,
motivaciones, el sentido de los aportes que
cada integrante del grupo sugiere para la
solución de los problemas comunes.
Asimismo, debe tener la capacidad de
escuchar las ideas aunque sean contrarias a
las suyas, comunicarse con claridad, crear un
ambiente que estimule la participación y la
discusión amplia de los asuntos. Además,
debe ser capaz de armonizar las distintas
tendencias existentes en el grupo a fin de
llegar a las soluciones que más beneficien a
la Organización.
1.5
Razón de ser del Liderazgo.
Toda organización o empresa, no
importa su naturaleza, requiere de personas
de convicción, visión y alto sentido de
responsabilidad que puedan dedicar su
tiempo y esfuerzo a la conducción del grupo,
El Poder del Líder.
Para enfocar este aspecto del
liderazgo, es importante plantear las
siguientes interrogantes: de dónde proviene
el poder del Líder y cuál es la relación entre
su poder y su papel?
En relación a lo anterior, los
psicólogos Krech y Crutchfield han
identificado las siguientes 14 funciones que
permiten emerger la condición de poder:
Ejecutor, planeador, creador de una
política, experto, representante externo del
grupo, controlador de las relaciones
internas, proveedor de recompensas y
castigos, árbitro, ejemplo, símbolo del
grupo, sustituto de la responsabilidad
individual, ideólogo, figura paternal, chivo
expiatorio.
Por otro lado están los tipos de poder
que una persona o un líder puede ejercer
sobre otros. Por una parte está el poder
carismático, o sea aquel que ejerce una
persona por el grado de admiración o afecto
para con ella, o de identificación que tenemos
con la misma. Aceptamos su influencia
8
LIDERAZGO Y MOTIVACION
voluntariamente y por lo tanto nos sentimos
manipulados.
El poder legítimo es aquel que resulta
de una posición de autoridad, de una elección
o nombramiento y que muchas veces no
implica un auténtico liderazgo. El uso del
poder legítimo sin los otros poderes, hacen
que un grupo se sienta manipulado o
dominado.
El poder del experto es otro que
puede provenir del ejercicio del poder
legítimo o del conocimiento y las habilidades
especializadas de una persona. Sin embargo,
quién es el experto y hasta dónde y hasta
cuándo, lo decide el grupo mismo.
El poder de la recompensa es otro
determinante en las relaciones entre un líder
o autoridad y las personas del grupo. La
recompensa depende de la voluntad del líder.
Asimismo, existe el poder coercitivo, basado
en el manejo de la coacción, el castigo o la
sanción.
Como es obvio, el poder de mayor
influencia es el carismático, que si está unido
al legítimo y al de recompensa, constituye un
liderazgo poderoso. Por otro lado es
importante destacar que lo que hace a alguien
un líder, no es única ni principalmente la
autoridad formal, el nombramiento, ni los
poderes legales.
9
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO DOS
ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO
OBJETIVO: En esta unidad se exponen al estudiante los distintos estilos del líder en cuanto a
manejo de sus decisiones con la Institución que liderea.
El Liderazgo moderno rehuye los
extremos y trata de encontrar un balance para
la toma de decisiones entre el liderazgo
Autocrático y el Laissez Faire; es decir, se
identifica más con el liderazgo Democrático.
El problema estriba en saber hasta
qué punto es importante que los miembros
del grupo sepan qué tipo de liderazgo se esté
empleando en una ocasión concreta?, qué
factores se deben tomar en cuenta al elegir
una forma de liderazgo?, qué relevancia
tienen sus objetivos a largo plazo, en
comparación con los objetivos inmediatos?.
La gráfica No. 1, nos muestra la
gama del comportamiento gerencial que nos
ayuda a solucionar las preguntas anteriores.
Cada tipo de acción se presenta en
relación con el grado de libertad que
disfrutan los miembros del grupo en el
proceso de toma de decisiones.
Los tipos de comportamientos que
presenta la gráfica No. 1 son:
2.1.
El Líder Toma la Decisión y la
Comunica.
En este caso el líder identifica un
problema, considera las diversas soluciones
posibles, elige una de ellas y comunica su
decisión al grupo para que la ponga en
práctica. Puede que tenga en cuenta lo que él
cree que sus subordinados pensar n o sentir
con respecto a su decisión, o puede que no
considere tal caso; de cualquier manera, no
ofrece a sus subordinados la oportunidad de
participar directamente en la toma de
decisiones.
LA DECISION
QUE HEMOS
TOMADO
INMEDIATAMENTE
SE LAS
COMUNICO
En el lado izquierdo aparecen las
acciones que son típicas de un líder
autocrático, mientras que en el lado derecho
aparecen las acciones típicas de un Líder
Laissez Faire. Ninguno de los extremos es
absoluto; la libertad y la autoridad siempre
tienen límites.
10
LIDERAZGO Y MOTIVACION
GRAFICA No. 1 - ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO
Liderazgo centrado
en el Grupo
Liderazgo centrado en
el Líder
EMPLEO DE LA AUTORIDAD
POR EL LIDER
AREA DE LIBERTAD
DEL GRUPO
(2.1)
El líder toma
la decisión y
la comunidad
2.2
(2.2)
El líder vende
la decisión
(2.3)
El líder presenta
ideas y solicita
preguntas
(2.4)
El líder presenta
una decisión
tentativa, que
puede ser
cambiada
EL Líder "Vende" su Decisión.
En este caso, como en el anterior, el
líder tiene la responsabilidad de identificar el
problema y llegar a una decisión. Sin
embargo,
en
vez
de
comunicarla
simplemente, se toma la tarea de convencer
al
grupo
de
que
la
acepten,
independientemente de que su decisión sea la
correcta.
2.3
El Líder presenta sus ideas y
solicita preguntas.
En este caso el Líder ha llegado a una
decisión, y pretende que sus ideas sean
aceptadas ofreciendo al grupo la oportunidad
de obtener una explicación más completa de
su manera de pensar y sus intenciones.
Después de presentar sus ideas, solicita
preguntas, a fin de que sus colaboradores
puedan comprender mejor lo que él pretende
lograr. Esta discusión permite también al
Líder
y
al
grupo
explorar
más
cuidadosamente las implicaciones de la
decisión.
2.4
El Líder presenta una decisión
tentativa, que puede ser cambiada.
Esta clase de comportamiento
permite al grupo tener alguna influencia en la
decisión. La iniciativa en la identificación y
(2.5)
El líder presenta
el problema,
obtiene
sugerencias y
toma decisión
(2.6)
El líder define
los límites y
solicita que el
grupo tome la
decisión
(2.7)
El líder permite
al grupo que
tomen
decisiones
dentro de
ciertos límites
establecidos.
diagnosis del problema sigue en manos del
Líder. Antes de reunirse con su grupo, el
Líder ha considerado el problema totalmente
y ha llegado a una decisión, pero sólo de
forma tentativa. Antes de hacerla firme, el
Líder presenta su propuesta de solución para
que aquellos que serán afectados por la
misma, ofrezcan sus puntos de vista. Sin
embargo, se reserva el derecho de tomar la
decisión final. De hecho el líder dice: "Me
gustaría escuchar lo que ustedes tengan que
decir sobre este plan que yo he diseñado.
Apreciar‚ sus francos comentarios, pero me
reservo la decisión final".
2.5.
El Líder Presenta el Problema,
Obtiene Sugerencias y Entonces
Toma la Decisión.
Hasta el momento el Líder siempre se
presentaba ante su grupo con una solución
propia ya tomada. En este caso no sucede
así. El grupo tiene ahora la oportunidad de
sugerir soluciones. La tarea inicial del Líder
consiste en la identificación del problema. El
puede decir, a título de ejemplo, lo siguiente:
"Nos enfrentamos con un número de quejas
provenientes de la organización con
respecto a nuestra política de préstamos.
¨Qué es lo que pasa?. ¨Qué ideas tienen
ustedes para lidiar con ese problema?.
La función del grupo consiste en
enriquecer todas las posibles soluciones para
11
LIDERAZGO Y MOTIVACION
que el Líder pueda considerarlas a la hora de
tomar la decisión final para resolver el
problema.
De esta manera el grupo participó
efectivamente en la solución del problema.
2.6.
El Líder Define los Límites y
Solicita que el Grupo Tome la
Decisión.
En este caso el Líder transmite al
grupo (en el que probablemente él está
incluido como miembro), el derecho de tomar
decisiones. Sin embargo, antes de hacer tal
cosa, él define el problema a resolver y los
límites dentro de los cuales debe tomarse la
decisión. De esta manera, le da la capacidad
de solución al grupo, pero solamente dentro
de los límites establecidos por él mismo. Un
ejemplo para este estilo de dirección de
liderazgo podría ser el siguiente: "El terreno
al norte de la planta principal ha sido
destinado para ampliar el área de servicios.
Podemos construirlo en la forma
que más convenga, siempre que el costo no
exceda de los C$ 650,000.00 córdobas.
Dentro de tales límites podemos llegar a
cualquier solución que sea factible para
todos. Cuando hayamos decidido un plan
concreto, la institución invertirá dinero en
la forma que nosotros digamos".
2.7.
El Líder Permite al Grupo que
Tome Decisiones Dentro de Ciertos
Límites Establecidos.
Esto representa un grado extremo de
libertad para el grupo. En este caso el grupo
se encarga de identificar y diagnosticar el
problema, desarrollando soluciones alternas.
Las únicas limitaciones que se imponen
directamente al grupo son aquellas
especificadas por la Institución. Si el Líder
participa, lo hace sin ejercer una autoridad
mayor que la de cualquier otro miembro del
grupo. El se compromete de antemano a
ayudar a poner en práctica cualquier decisión
que se tome.
12
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO TRES
CINCO TECNICAS DE LIDERAZGO
OBJETIVO: En este capítulo el capacitando conocer las cinco técnicas fundamentales que el
líder debe manejar para el buen desempeño de la organización.
3.1.
Obtener Cooperación.
El Líder triunfador debe tener la
cooperación de aquellos a quienes dirige.
Esto ser más fácil si se les orienta
adecuadamente y se les hace conscientes de
cuál es la meta que se quiere lograr.
Se debe establecer un criterio de
comportamiento para que se puedan apreciar
los progresos. El líder debe observar el
comportamiento de cada uno de los
miembros del grupo, así ayuda a incrementar
la confianza.
Se deben establecer los
objetivos y los criterios para evaluar el
comportamiento, dándolos a conocer al
grupo. En el manejo del mismo surgirán
fricciones que se traducir en quejas. Si el
líder es justo seguir obteniendo cooperación
por parte de los miembros del grupo. El debe
mantener una comunicación directa de
manera que las quejas le sean comunicadas
con rapidez y pueda hacer lo necesario para
solucionar el problema.
En el curso de la operación pueden
cambiar los planes y objetivos. Es muy
importante que el líder dé a conocer dichos
cambios y las causas que los motivaron, lo
cual hará que el grupo se muestre más
dispuesto a cooperar.
Cuando este liderazgo se realiza a
nivel gerencial, se tendrá la oportunidad de
ascender a los subordinados a otros
departamentos de la organización.
La
imparcialidad con que sea capaz de evaluar la
habilidad de sus subordinados, al momento
de hacer su recomendación, aumentará su
efectividad.
3.2.
El Uso de Autoridad.
La autoridad es inherente al cargo.
Sin embargo, es inútil a menos que se sepa
ejercerla de manera efectiva. Hay que ser
justo en el trato con los miembros del grupo
si se quiere que se nos considere razonables.
No se puede conservar la efectividad si se
amonesta a un miembro cuando no se han
fijado normas. En cambio, si éstas existen,
los demás apoyarán las decisiones que se
tomen.
3.3.
Dirección y Comunicación.
El líder debe mostrar unidad de
mando. Si necesita crear comisiones los
miembros del grupo deben saber cuánta
autoridad ha sido delegada para realizar la
tarea. Debe aclarar asimismo si alguien más,
fuera del grupo, tiene autoridad para dirigir
sus actividades.
El contacto personal con aquellos a
quienes se les encomienda una tarea es muy
importante, ya que resulta imposible saber la
opinión de ellos si no se les habla. De igual
manera es imposible que los miembros del
grupo le entiendan si su única relación es a
través del memorándum o de órdenes que se
trasmiten por medio de otra persona.
La comunicación se debe efectuar en
los dos sentidos. Las instrucciones deben ser
dadas
con
claridad
y
entendidas
perfectamente. Asimismo, deben ser posibles
de ejecutar y aceptables para quienes las
reciben.
El líder también sabe escuchar. La
mayoría no sabemos hacerlo. Es posible que
cuando hable con un miembro de la
organización respecto a un problema, vuelva
13
LIDERAZGO Y MOTIVACION
el oído en su dirección, asienta de vez en
cuando y sonría con simpatía, pero
verdaderamente lo estará escuchando?
En tales casos la respuesta del líder
deber ser consistente, firme y decidida.
3.5.
3.4.
Desarrollo de la Moral del Grupo.
Mantenimiento de la Disciplina.
La disciplina se logra cuando las
normas y reglas han sido comunicadas y
entendidas con claridad. Si se violan las
reglas, la acción disciplinaria debe ser
consistente y razonable. Hay que recordar
que se sanciona la falta y no a la persona. El
líder debe ver la disciplina como un medio
para lograr acción correctiva, no para
castigar. Por otra parte, en ocasiones los
miembros del grupo violarán específicamente
algunas reglas.
Unicamente se podrá mantener una
alta moral en el grupo si éste entiende sus
objetivos y si hay una clara medida del
comportamiento para evaluarlos.
Cada
miembro del grupo debe entender a la
perfección que los fines sólo se pueden lograr
mediante el trabajo de equipo. El líder debe
tomar en cuenta a cada miembro
individualmente, ayudándole luego a
observar su labor en relación con el resto del
grupo.
14
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO CUATRO
ESTABLECIMIENTO DE BUENAS NORMAS DE
LIDERAZGO
OBJETIVO: En esta unidad el estudiante estará en posibilidad de comprender las relaciones
de un líder y sus colaboradores a fin de entender normas de liderazgo.
4.1.
Preguntas Claves sobre Liderazgo.
Existe una serie de formas posibles
en las que el líder puede relacionarse con el
grupo o los individuos bajo su dirección. En
la extrema izquierda de la gráfica 1 del
capítulo dos, el énfasis radica en el líder y lo
que a éste le interesa, su manera de ver las
cosas, y lo que éste siente con respecto a las
mismas. Sin embargo, a medida que nos
desplazamos hacia el centro, y más aún a la
derecha, el foco se centra más en el grupo. Es
decir, lo que a éste le interesa, su manera
particular de tomar decisiones.
Cuando observamos a los Directivos
de una Intermediaria Financiera No
Convencional, aparecen una serie de
preguntas.
Tomemos cuatro que tienen
especial importancia.
¨Puede un líder librarse de su
responsabilidad delegándosela a otro?
El líder debe esperar que se le
considere responsable de la calidad de las
decisiones tomadas, incluso cuando tales
decisiones en la práctica hayan sido tomadas
por el grupo. Por tanto, cuando delega
autoridad en comisiones o personas para
tomar decisiones, deber estar preparado para
aceptar el tipo de riesgo de que se trate. La
delegación no es la forma de "pasar el
problema" a otro.
Debería también
destacarse que el grado de libertad que el
líder otorga a sus colaboradores no puede ser
mayor que la libertad que él mismo ha
recibido de otra instancia superior.
¿¨Debería el líder cooperar con sus
colaboradores, una vez que ha delegado
autoridad en ellos?
El líder debe considerar esta cuestión
cuidadosamente, y decidir el papel que él
quiere desempeñar antes de decidir el rol que
el grupo tendrá. Debe preguntarse si su
presencia perjudicará o facilitará el proceso
de solución de problemas. Puede ser que
haya ocasiones en las que deber dejar que el
grupo resuelva el problema por sí mismo; sin
embargo, lo más típico es que el líder tenga
ideas útiles que aportar y por tanto debería
actuar como un miembro más del grupo. En
este último caso, es muy importante que haga
saber claramente al grupo que su papel es el
de un miembro más del grupo y no el de la
autoridad.
¿¨Qué importancia tiene que el
grupo reconozca la clase de liderazgo que
el líder está ejerciendo?
Es muy importante.
Muchos
problemas de relación entre líder y
colaboradores ocurren porque el líder no es
capaz de dejar clara la forma en que piensa
ejercer su autoridad. Si, por ejemplo, él
pretende de hecho tomar por sí mismo una
determinada decisión, pero el grupo de
colaboradores recibe la impresión de que él
les ha delegado autoridad en tal materia,
15
LIDERAZGO Y MOTIVACION
lo más probable es que aparezcan
sentimientos de considerable confusión y
resentimiento.
También pueden surgir
problemas cuando el líder utiliza una fachada
"democrática" para ocultar el hecho de que él
ha tomado ya la decisión y espera que el
grupo la acepte como propia.El intento de
hacerles pensar que la idea fue "suya"
encierra un gran riesgo. Es muy importante
que el líder sea sincero y claro a la hora de
definir qué autoridad se reserva para sí
mismo y qué papel quiere que sus
colaboradores desempeñen en la resolución
de un problema determinado.
del grupo. Obviamente, una decisión sobre
cómo situar las mesas en un salón es
completamente distinta a decidir respecto a la
introducción de un nuevo equipo de
procesamiento de datos. Incluso cuando se
les concede la libertad para resolver el primer
problema, el grupo no sentirá ninguna
sensación especial de responsabilidad; sin
embargo, si un líder permite que el grupo
decida la política de instalación de equipo,
incluso dentro de límites bastante estrechos,
ésto conllevaría un mayor grado de confianza
en ellos.
4.2.
¿¨Podemos juzgar hasta qué punto un
líder es "democrático" por el número de
decisiones que sus colaboradores toman?
El número de decisiones no es un
índice adecuado del grado de libertad que
disfruta el grupo.
Puntos de Vista Tradicionales
Frente a los Nuevos Conceptos.
En las Instituciones Financieras No
Convencionales se debaten constantemente
los puntos de vista tradicionales y los nuevos
conceptos en torno a la normas de liderazgo.
Los aspectos que se tratan a continuación
permiten identificar las distintas tendencias:
De mayor importancia es la relevancia de las
decisiones que el líder confía a los miembros
PUNTOS DE
VISTATRADICIONALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Establecer objetivos para los demás;
definir las normas y los resultados que se
esperan.
Capacitar a los demás para la realización
de sus tareas.
Vigilar el comportamiento de los demás
para asegurarse de que hacen las cosas
como es debido.
Disciplina y ejemplo, para mantener al
grupo en su lugar.
Estimular al grupo mediante órdenes
rigurosas y exhortaciones de carácter
emocional.
Desarrollar y establecer nuevos métodos.
Preparar al grupo para que hagan las
cosas como yo deseo.
Reconocer los logros y señalar las fallas.
NUEVOS CONCEPTOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Apoyar a los demás en la solución de sus
problemas y en el establecimiento de sus
objetivos.
Crear situaciones para que el aprendizaje
se produzca en forma natural.
Facilitar a los demás la vigilancia de su
propio comportamiento.
Mediar en los conflictos y hacer entender
al grupo la necesidad de las reglas y las
consecuencias de las violaciones a las
mismas.
Dejar que el grupo establezca objetivos
que constituyan un reto.
Crear oportunidades para que los propios
interesados mejoren sus métodos.
Crear oportunidades para que el grupo
busque su mejoramiento.
Reconocer los logros y procurar que se
aprenda de los errores.
16
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO CINCO
LIDERAZGO Y MOTIVACION
OBJETIVO: El presente capítulo proporciona al capacitando distintos patrones
motivacionales, así como las teorías X y Y en cuanto al comportamiento del líder con su
organización.
5.1
Naturaleza de la Motivación.
Aún cuando algunas actividades
humanas se llevan a cabo sin motivación,
casi todo el comportamiento consciente es
motivado o producido por alguna causa. El
trabajo de los dirigentes y gerentes consiste
en identificar los motivos de sus empleados
para que desempeñen sus tareas.
Las motivaciones se perciben como
expresiones de las necesidades de una
persona; por tanto, éstas son personales e
internas. Los incentivos, por su parte son
externos a la persona. Estos forman parte del
ambiente de trabajo que propicia el líder, sea
este dirigente o gerente para alentar a sus
colaboradores a desempeñar sus tareas.
5.1.1. Tipos de Necesidades.
Existen varias formas de clasificar
las necesidades. Una manera simple de
clasificarlas es: Primarias o Necesidades
Físicas Básicas: Las necesidades primarias
incluyen necesidades físicas, tales como el
hambre, frío, sueño, sed, etcétera.
Las necesidades primarias surgen de
los requerimientos básicos vitales y son
importantes para la sobrevivencia del ser
humano. Son por tanto, propias de toda la
gente, pero varían en intensidad de una
persona a otra.
Por ejemplo, un niño, necesita dormir
mucho más tiempo que una persona adulta.
Secundarias o Necesidades Sociales y
Psicológicas: Son menos claras porque
tienen relación con la mente y el espíritu,
más que con el cuerpo. Muchas de estas
necesidades se desarrollan conforme va
madurando el individuo. Como ejemplos
están el sentido de cooperación, la
autoestima, el sentido de responsabilidad, la
autoafirmación, el sentido del deber, el dar,
la pertenencia y el recibir afecto entre otros.
Las necesidades secundarias complican los
esfuerzos que hacen los líderes para motivar
a la gente.
Casi cualquier acción que realiza el líder
afecta las necesidades secundarias, por lo que
en su conducción de las operaciones debe
tomar en consideración el efecto de sus
decisiones.
5.1.2
Variación de las Necesidades.
Las necesidades secundarias varían
entre las personas mucho más que las
necesidades primarias.
Inclusive, se
presentan como opuestas en dos partes
diferentes. Una persona tiene la necesidad de
autoafirmación y se muestra agresiva con los
demás. La otra, por su parte, trata de ser
sumisa y ceder a las agresiones de los otros.
Las necesidades cambian también de acuerdo
con el tiempo y las circunstancias.
El análisis de la conducta podría ser
simple si las acciones de un individuo en
determinado momento fueran el resultado de
una única necesidad, pero esto casi nunca
ocurre. Más aún, algunas necesidades están
tan escondidas que quien las tiene no puede
reconocerlas. Este hecho solamente hace más
difícil entender la motivación. Por ejemplo,
los trabajadores insatisfechos frecuentemente
dicen que su insatisfacción está provocada
17
LIDERAZGO Y MOTIVACION
por algo fácil de identificar, por ejemplo, los
bajos salarios, pero su problema real es algo
distinto. Consecuentemente, aún cuando la
gerencia pague el salario que se requiere, los
trabajadores continúan insatisfechos.
Para dirigir efectivamente a las
Intermediarias
Financieras
No
Convencionales, el liderazgo debe tomar muy
en cuenta las diferencias motivacionales de
todos los involucrados sean estos dirigentes,
asociados o clientes, que colaboran en la
gestión a fin de utilizar atinadamente estas
diferencias para impulsar las distintas
actividades.
En
resumen,
secundarias
tienen
características:
las
las
necesidades
siguientes
-
Están fuertemente condicionadas, por
la experiencia.
-
Varían en tipo e intensidad entre las
personas.
-
Están sujetas al cambio en cada
individuo.
-
Se activan más en contextos de grupo
que en contextos individuales.
-
Están frecuentemente escondidas del
reconocimiento consciente.
-
Son sentimientos vagos y
necesidades físicas específicas.
-
Influyen en el comportamiento
humano (se dice que: "somos lógicos
sólo
hasta
donde
nuestros
sentimientos nos permiten serlo").
5.2.
Dirección,
Motivación
Productividad.
Para obtener un máximo de productividad al
dirigir personas se deben tener en cuenta los
siguientes objetivos:
-
Mejorar el desempeño actual del
grupo de acuerdo con los resultados
obtenidos.
-
Preparar al grupo para que acepte la
responsabilidad al aumentar su nivel
de resultados.
Como se ve, la clave de la
productividad es incentivar la motivación del
grupo en el desempeño de sus labores. Dos
preguntas son importantes:
¿Qué tan fuerte es esa motivación?
¿En qué dirección está funcionando?.
Si el grupo trabaja por debajo de lo
que debiera, es lógico pensar que no está
motivado suficientemente.
Por alguna
razón no está obteniendo los resultados
deseados.
El dirigente o gerente debe visualizar
el siguiente cuadro de factores que influyen
en la motivación y productividad de la
persona o grupo:
-
Las actitudes que trae consigo cada
colaborador al ambiente laboral.
-
El clima total de la intermediaria
respecto a las políticas, los
procedimientos, las reglas, las
regulaciones y otros factores que
afectan su desempeño.
-
Los aspectos específicos ambientales,
tales como un sistema de incentivos,
y oportunidades para aportar y
desarrollar su iniciativa.
no
y
El desafío para el liderazgo consiste
en crear un clima de trabajo y guiar, dentro
de su propio enfoque, esos incentivos que
serán el "disparador" potencial del
18
LIDERAZGO Y MOTIVACION
desarrollo de los miembros que colaboran en
distintos niveles de responsabilidad.
5.3.
Diferencias en el entendimiento y
uso de los factores motivacionales.
Cada persona tiende a desarrollar
ciertos patrones de motivación como un
producto del ambiente cultural en el que vive.
Estos patrones son las actitudes que afectan
la manera en que la gente percibe su trabajo y
enfrenta su vida.
Cuatro patrones de
motivación especialmente importantes son
los que se muestran en la siguiente tabla:
Patrones Motivacionales
Logro:
Un impulso para superar retos,
progresar y crecer.
Afiliación:
Decisión
de
positivamente con la gente.
alcanzar sus metas. Un individuo impulsado
por el logro desea desarrollarse, crecer y
avanzar en la escala del éxito. El logro es
importante por sí mismo, no por las
recompensas que le acompañan.
Un número de características definen
a las personas orientadas hacia el logro.
Generalmente
estas
personas
son
trabajadoras cuando tienen la percepción de
que serán reconocidas por su esfuerzo,
cuando existe solamente un riesgo moderado
de fracaso, y cuando son retroalimentadas de
manera específica respecto a su desempeño
anterior. Como gerentes o dirigentes suelen
confiar en sus subordinados y colaboradores,
compartir
y
recibir
nuevas
ideas
abiertamente, establecer metas superiores, y
esperan que sus colaboradores están también
orientados hacia el logro.
relacionarse
Competencia:
Deseos para realizar trabajos de alta
calidad.
Poder:
Realizar influencias positivas en las
personas y las situaciones.
Mucho del interés que existe sobre
los patrones de motivación se originó con la
investigación de David C. McClelland, de la
Universidad de Harvard.
Sus estudios
revelaron que los patrones de motivación en
las personas reflejan el ambiente cultural en
el que crece: su familia, la escuela, la iglesia
y los libros. En la mayoría de los países, uno
o dos de estos patrones de motivación
tienden a ser los más acentuados entre las
personas como resultado de ambientes
similares en los que han crecido.
5.3.1. Motivación al logro.
La motivación al logro es el impulso que
tienen algunas personas para superar retos y
obstáculos que se presentan al tratar de
NOS HEMOS
PROPUESTO
Y LOGRAMOS
TRABAJOS EN
TIEMPO Y
CALIDAD
Un ejemplo de motivación de logro
lo tenemos en esta experiencia: Durante una
fuerte tormenta de lluvia, el presidente, otros
directivos y el gerente de una cooperativa
llegaron a sus oficinas a tiempo, mientras que
algunos de los miembros del personal
llegaron atrasados, y otros no se presentaron
a trabajar. Los directivos y el gerente
19
LIDERAZGO Y MOTIVACION
indudablemente estaban ahí porque sintieron
un impulso interior y tenían sentido de
responsabilidad, factores que les habían
ayudado a alcanzar el alto nivel de liderazgo
que ejercían. Algunos de los miembros del
personal, por su parte, aparentemente no
tenían ese impulso ni estaban interesados en
superar obstáculos para llegar a tiempo a la
oficina.
5.3.2. Motivación de afiliación.
La motivación de afiliación es el
impulso de relacionarse socialmente con la
gente.
Si se compara a las personas
motivadas por el logro con los motivados por
afiliación, se observará cómo ambos patrones
influencian el comportamiento. La gente
orientada al logro trabaja arduamente cuando
recibe una evaluación de su comportamiento
clara y directa de su superior, en el trabajo.
Pero las personas motivadas por afiliación
trabajan mejor cuando se les reconoce sus
actitudes positivas y su colaboración. Las
personas que están motivadas para el logro
eligen ayudantes técnicamente capaces y dan
poca importancia a los sentimientos
personales que éstos tengan hacia ellos. Sin
embargo, las personas motivadas por
afiliación suelen seleccionar amigos para que
trabajen con ellas.
Estas últimas se sienten más
satisfechas internamente de estar entre
amigos y desean la libertad que les da el
ambiente en el trabajo para desarrollar esas
relaciones.
Se realizó un estudio con más de 400
trabajadores de empresas y supervisores, que
reveló que tanto las personas motivadas para
el logro como aquéllas motivadas por
afiliación no gustaban de tareas estructuradas
y deseaban mayor libertad en su trabajo. Sin
embargo, las razones que cada grupo expresó
fueron diferentes.
A aquellos motivados al logro les
disgustaban las tareas estructurales porque
sus trabajos les significaban menos reto u
oportunidad de tomar decisiones.
En
contraste, aquellos motivados por afiliación
no gustaban de las tareas estructuradas
porque les restringían la libertad para entrar
en contacto con amigos y compartir el
trabajo.
5.3.3. Motivación por la competencia.
La motivación por la competencia
es el impulso de realizar un trabajo de alta
calidad. Los empleados motivados por la
competencia buscan la excelencia en su
trabajo, desarrollan habilidades para la
solución de los problemas y luchan por ser
creativos. Lo más importante es que estas
personas se benefician de sus experiencias.
En general, tienden a desempeñar buen
trabajo por su propia satisfacción interna y el
reconocimiento de los demás.
La motivación por competencia es la
piedra angular en el sistema de valores
japonés. En ese país los gerentes esperan que
sus empleados se interesen por la calidad del
trabajo, y los temas que se escuchan en las
reuniones del personal giran alrededor de
asuntos relacionados con la calidad. Esta
actitud se refleja, por ejemplo, en los
automóviles que producen, donde existe un
índice de quejas notablemente menor al que
reciben los fabricantes de vehículos
norteamericanos.
Las personas motivadas por la
competencia también esperan un trabajo de
alta calidad de sus asociados y pueden
impacientarse si quienes colaboran con ellos
no cumplen con estas expectativas. De
hecho, el impulso que tienen hacia un trabajo
de calidad puede ser tan grande que suelen
subestimar la importancia de las relaciones
humanas en el trabajo o la necesidad de
mantener niveles razonables de productos
terminados.
5.3.4. Motivación por el poder.
La motivación por el poder es un
impulso por influir en los demás y modificar
situaciones. Las personas motivadas por el
20
LIDERAZGO Y MOTIVACION
poder desean causar un impacto en su
organización y están dispuestas a correr
riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen
ese poder podrán usarlo constructiva o
destructivamente.
En muchas de estas organizaciones se
pierden buenos prospectos y trabajadores que
emigran a otras instituciones por descuidar
los factores de motivación tan esenciales en
la conducta humana.
Las personas motivadas por el poder
son excelentes gerentes y dirigentes cuando
su impulso está orientado hacia un poder
institucional y no al poder personal. El
primero, es la necesidad de influir en el
comportamiento de otros para el bien de toda
la organización. En otras palabras, estas
personas buscan el poder por medios
legítimos, alcanzan posiciones de liderazgo
mediante un desempeño exitoso y, por tanto,
son aceptadas por los demás. Sin embargo, si
el impulso que tiene la persona es hacia el
poder personal, éste suele ser un líder sin
éxito.
5.4.
Conocer los patrones de motivación
ayuda a los gerentes a entender las actitudes
de cada empleado dentro de la organización.
En esta forma, pueden entonces tratar con sus
empleados de manera distinta, de acuerdo
con los patrones de motivación que cada uno
tenga.
Por ejemplo, un empleado motivado
por el logro puede ser asignado a un puesto
después de que se le expliquen los retos que
éste implica. Una persona motivada por la
competencia puede ser asignado a un trabajo
similar, pero subrayando los requerimientos
de alta calidad en el trabajo que tiene el
puesto.
Como una vez un empleado
comentó: "mi supervisor me habla en mi
propio idioma".
Dentro
de
las
Intermediarias
Financieras No Convencionales
por el
ambiente cambiante y complejo en que se
vive, los líderes deben preocuparse cada vez
más por comprender los distintos factores de
motivación, como parte importante de su
papel y utilizar dichos comportamientos para
mantener y expandir las posibilidades de
crecimiento y desarrollo de su organización.
Teorías "X" y "Y"
Douglas McGregor fue el autor de esta teoría
y expuso un convincente argumento en el
sentido de que la mayoría de las acciones
gerenciales fluían directamente del concepto
que sobre el comportamiento humano tuviera
el gerente.
La idea consiste en que la filosofía de
la dirigencia o gerencia determina la
práctica. Las prácticas administrativas de la
gerencia, la toma de decisiones y los
procedimientos operativos, como también el
diseño organizacional, surgen de los
conceptos sobre el comportamiento humano.
Tales conceptos pueden ser más
implícitos que explícitos, y pueden inferirse
observando las diversas acciones que realizan
los gerentes.
La Teoría X: es un conjunto
convencional de suposiciones sobre la gente.
Supone que la mayoría de las personas no
gustan de trabajar, por lo que tratarán de
evitarlo en lo posible. Se comprometen con
diversas restricciones relacionadas con el
trabajo, tienen pocas ambiciones y evitan las
responsabilidades si es posible.
Son
relativamente centradas en sí mismas,
indiferentes a las necesidades de la
organización y resistentes al cambio. Las
recompensas normales que ofrece la
organización no les son suficientes para
sobrepasar su desagrado por el trabajo, por lo
que la única manera de que la gerencia puede
asegurar el buen desempeño del empleado es
mediante la coerción, el control y la amenaza.
Aunque los dirigentes y gerentes
nieguen que poseen esta visión de las
personas, sus acciones revelan que la Teoría
21
LIDERAZGO Y MOTIVACION
X es el concepto típico que tienen de sus
colaboradores.
Supuestos sobre la gente, según las teorías X y Y
Teoría Y
Teoría X
•=
•=
•=
Generalmente les desagrada
trabajo y se evita si es posible.
el
Generalmente falta responsabilidad,
hay poca ambición y se busca la
seguridad ante todo.
La mayoría de las personas tienen
que ser presionadas, controladas y
amenazadas con castigos para que
hagan el trabajo.
•=
•=
•=
•=
•=
•=
Según estos supuestos la función
gerencial es presionar y controlar a
los empleados.
La
Teoría
Y:
implica
un
acercamiento de apoyo más humano para
administrar a las personas. Supone que la
gente no es intrínsicamente perezosa.
Cualquier apariencia que tengan en este
sentido es el resultado de la experiencia
particular en la organización, pero si los
dirigentes y la gerencia ofrece un adecuado
ambiente para desarrollar su potencial, el
trabajo les será tan natural como el juego o el
descanso.
Ejercerán autodirección y
El trabajo es tan natural como el
juego o el descanso.
La gente no es perezosa.
experiencia la ha hecho así.
La
Las personas son autodirectivas y
autocontroladas en beneficio de los
objetivos a los que se han
comprometido.
Las personas tienen potencial. En
condiciones apropiadas aceptan y
buscan responsabilidades. Tienen
imaginación, ingenio y creatividad
que pueden aplicar al trabajo.
Según estos supuestos, el papel
gerencial es desarrollar el potencial
de los empleados y ayudarles a que lo
logren en beneficio de objetivos
comunes.
autocontrol para lograr los objetivos a los que
se han comprometido.
El papel de la dirigencia, es ofrecer
un ambiente en el que la gente pueda
desarrollar su potencial en el trabajo.
El argumento de McGregor era que la
gerencia había estado ignorando la realidad
de las personas, y de que tenía una serie de
conceptos obsoletos sobre ellas porque se
22
LIDERAZGO Y MOTIVACION
había inclinado más a la Teoría X, cuando la
realidad es que la mayoría de las personas se
acercan más al conjunto de supuestos de la
Teoría Y. Existen importantes diferencias
entre las personas, por lo que tal vez algunos
se acerquen más a la Teoría X, pero,
argumentaba McGregor: la gerencia necesita
cambiar a una nueva teoría para trabajar con
la gente: "la Teoría Y".
La relación entre los supuestos
alternos del comportamiento humano y los
estilos de liderazgo puede apreciarse en los
siguientes párrafos.
5.4.1.
Líderes positivos y negativos
Existen diferencias en las formas en
que los líderes se acercan a la gente para
motivarla. Si el acercamiento destaca la
recompensa ya sea económica o de otro tipo,
el líder utiliza un liderazgo positivo. Una
mejor educación de las personas sean estas
dirigentes o empleados, mayores demandas
de independencia y otros factores han hecho
que la motivación dependa más del liderazgo
positivo.
Cuando el énfasis se hace en los
castigos, el líder está ejerciendo un liderazgo
negativo. Este enfoque puede lograr un
desempeño aceptable en muchas situaciones,
pero tiene un alto costo humano. Los líderes
negativos se muestran dominantes y
superiores con la gente: para que se realice el
trabajo amenazan a sus empleados con
castigos como la pérdida del empleo,
llamadas de atención en presencia de
terceros, o días sin goce de sueldo.
Despliegan su autoridad en la falsa creencia
de que intimidan a todos para hacerlos
producir. Son jefes más que líderes.
Una continuidad de los estilos de
liderazgo se presenta empezando por las
características fuertemente positivas hasta
llegar a las fuertemente negativas. Casi
cualquier gerente, utiliza ambos estilos
diariamente, pero el estilo dominante
establece el tipo de liderazgo dentro del
grupo.
El estilo se relaciona con el modelo
de comportamiento organizacional de cada
quien.
El modelo autocrático tiende a
producir un estilo negativo; el modelo
protector es hasta cierto punto negativo, pero
el liderazgo de apoyo y el liderazgo
profesional son claramente positivos. El
liderazgo positivo generalmente logra mayor
satisfacción en el trabajo y mejor desempeño.
5.5.
Fases de Integración.
El autor Douglas McGregor, propone
una estrategia formada por cuatro fases:
Fase I:Esclarecimiento de los requisitos
generales del trabajo.
En esta forma se supone que la
persona
designada
para
desarrollar
determinadas funciones, al asumirlas, desde
el punto de vista técnico, debe dominarlas
mucho mejor que su superior. En el caso de
un gerente financiero; es lógico pensar que
conoce tan bien el área de su especialización,
que por ello fue escogido para llevarla a
cabo. Sin embargo, es su superior quien
tiene una visión más general de los objetivos
de la organización, y por tanto, una mayor
capacidad para encuadrar las actividades de
sus colaboradores dentro del conjunto
general. Ambos colaboran en la definición de
las obligaciones principales que impone el
puesto en concreto.
Fase II:Fijación de metas concretas para
un período limitado.
La segunda fase toma en cuenta la
forma de cómo medir la actuación, la escala
en que se va a medir y la meta que se desea
alcanzar. McGregor sugiere que esta tarea
debe ser realizada por el responsable directo,
ya que, en la medida en que él participe,
mayor será el grado de compromiso que
establecerá y sentirá. Es común que trate de
fijar metas elevadas, sobre todo si es la
23
LIDERAZGO Y MOTIVACION
primera vez que lo hace y por tanto, lo
normal ser que el gerente las ajuste.
Fase
III:El desarrollo administrativo
durante ese período.
La tercera fase implica que lo que
suceda entre la fecha de fijación de las metas
y la de valorización de los resultados finales
es de suma importancia. El individuo debe
sentir el apoyo, control e interés del
supervisor; sin que ello quiera decir que sea
éste quien dirija el trabajo.
El gerente debe tratar de que cada
colaborador o dirigente desarrolle su
capacidad
de
trabajo,
acepte
las
responsabilidades inherentes a sus funciones
y los integre a los objetivos de la
organización.
Fase IV:Valoración de los resultados.
La cuarta fase es de orden didáctico.
Si únicamente existe una revisión al final de
las labores planeadas, se corre el riesgo de
haber aceptado desviaciones de pequeña o
gran magnitud. Por eso, se recomienda
incluir una serie de puntos de revisión y
control durante el proceso, en los cuales se
analizarán los métodos y resultados. Si hay
una desviación de importancia se tendrá que
hacer correcciones.
¿Garantiza el seguimiento de éstas
fases, el triunfo de la integración?
No en todos los casos. Es necesario
el compromiso del dirigente o gerente en
cuanto al respeto de la individualidad y
creatividad de sus colaboradores; debe
reflejar lo que hacen, cómo lo hacen y de qué
medio se valen.
Ambas teorías sirven solamente
como guías orientadoras. El dirigente o
gerente deberá buscar entre las teorías X y Y
el comportamiento que logre desarrollar el
espíritu de grupo que es tan necesario en la
dirección de las empresas modernas.
5.6.
La Red Administrativa
Robert Blake y Jane Mouton
elaboraron un cuadro de trabajo para
describir los estilos de liderazgo. Ellos la
llamaron "red administrativa". La finalidad
de la red, es comparar los estilos
administrativos de liderazgo con las
necesidades organizacionales de:
Producción y ganancias (interés por
la producción).
Necesidades humanas de relaciones
de trabajo maduras (interés por las
personas).
En la siguiente figura se ve que el eje
horizontal representa el primer punto y el
vertical, el segundo.
24
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Red Gerencial
1.9 Misionero
I
N
T
E
R
E
S
9.9 Ejecutivo
9
8
7
6
P
O
R
5.5 Inseguros
5
L
A
S
4
P
E
R
S
O
N
A
S
2
3
1.1 Negligente
9.1 Autocrata
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
INTERES POR LA PRODUCCION
RED GERENCIAL
MODELO DE BLAKE Y MOUTONS
Cada eje está diseñado en una escala
del 1 al 9. Un dirigente o gerente puede tener
desde uno, es decir un grado mínimo de
interés ya sea por la producción o por las
personas, hasta 9 como grado máximo de
interés.
5.6.1. Los
Estilos
Administrativa.
de
la
Red
La red muestra cinco estilos básicos
de comportamiento administrativo.
Cada estilo está
descrito y
numerado. El primer número siempre indica
el interés del líder por la producción mientras
que el segundo indica su interés por las
personas.
El Líder Negligente (1.1)
Un líder en esta posición no pone
énfasis en el interés por la producción; se
limita a que se haga lo suficiente. También
hace a un lado la importancia de las
relaciones humanas. En pocas palabras, el
líder empobrecido no va a ningún lado y trata
de llevarse a todos consigo. Trabaja como si
ya estuviese retirado y puede conservar la
misma actitud por mucho años. Este tipo se
puede dar en personas que creen que los han
tratado en forma injusta, o que sienten que
otros han sido reconocidos sin tomarlos en
cuenta. En vez de mirar más allá, se limitan a
desempeñar su trabajo en grado mínimo.
Evidentemente, la institución corre el peligro
de desaparecer si tiene líderes de este tipo.
El Líder Misionero (1.9).
25
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Este líder pone énfasis en el interés
hacia el personal. Supone que si tiene
contenta a la gente y se mantiene la armonía,
se logrará una producción razonable. Si
surgen conflictos y problemas, los oculta o
incluso se ignoran. Si se le pregunta: ¨Cuál es
su
responsabilidad
principal?,
contestará:"Tener contenta a la gente". Las
personas guiadas por éste tipo de líder,
sentirán que hay algo que no marcha bien,
pues a la larga se sentirán engañados.
El Líder Ejecutivo (9.9).
Este tipo de líder piensa que se puede
crear una situación en la que las personas
satisfagan de la mejor manera sus
necesidades y objetivos, trabajando por los
objetivos de su institución. Busca integrar a
las personas con la producción; cuando surge
algún problema se reúne con su grupo,
expone la situación, anima la discusión y
obtiene ideas e integración.
LIDER EJECUTIVO
El Líder Autócrata (9.1).
En este caso, se tiene mucho interés
por la producción y poco por las personas.
Está interesado en lograr los objetivos de
producción, no importando lo que haya que
sacrificar. A las personas se les considera
como máquinas de producción. Se les paga
por hacer lo que se les indicó que hicieran y
no pueden hacer muchas preguntas al
respecto. Preguntar algo al superior equivale
a la insubordinación. Cuando surgen
conflictos con la gente, el líder los resuelve
por medio de acciones disciplinarias. Si las
personas no rinden lo suficiente, se les
despide.
El Líder Inseguro (5.5).
El dirigente o ejecutivo que usa este
estilo, supone que "el rendimiento adecuado
de la organización es posible gracias al
equilibrio entre la necesidad de ejecutar el
trabajo y, al mismo tiempo mantener la
moral de las personas en un nivel
satisfactorio". Este líder está inseguro y
constantemente torna su interés ya sea a la
producción o a las personas. Representa un
enfoque de "vive y deja vivir", en el que los
problemas reales están ocultos.
La mayoría de los líderes de este
tipo, son básicamente líderes de producción
con poca inclinación a ser severos con las
personas. Adoptan una posición intermedia,
perdiendo de vista el enfoque del manejo del
personal.
TAREAS
PERSONAS
EL LIDER EJECUTIVO LOGRAR UN
EQUILIBRIO ENTRE TAREAS Y
PERSONAS
Delega responsabilidad y da libertad
a sus colaboradores para trabajar. Cuando
hay problemas emocionales en las relaciones
de trabajo, los confronta directamente y trata
de solucionar las diferencias.
5.2.
Observaciones acerca de la Red
Administrativa.
En sus investigaciones, Blake y
Mouton han descubierto que los líderes
tienden a usar un estilo con más frecuencia
que los otros. No obstante, ellos tienen un
segundo estilo que se adopta si el
predominante no funciona en una situación
determinada. Por ejemplo, un líder Misionero
trata de tener contento al personal pero si su
estilo no le da resultado puede cambiar al
Negligente.
Otro
descubrimiento
de
esta
investigación, es que el estilo que un líder
elige como el adecuado, con frecuencia no
corresponde a su realidad; más bien refleja
26
LIDERAZGO Y MOTIVACION
como le gustaría ser ante los demás. Su
segunda elección por lo general refleja mejor
su forma de dirigir.
El líder que ejerza un estilo de
liderazgo se verá influido por varios factores:
conducta de sus superiores, la clase de gente
que dirige, la situación en la que él mismo se
encuentra y su propia personalidad.
Hasta la fecha no se ha descubierto un estilo
que funcione mejor en todas las situaciones
con todas las personas.
Como guía, Blake y Mouton
recomiendan el estilo de liderazgo del
Ejecutivo como el más adecuado, ya que,
afirman, "generalmente la producción óptima
es lograda y sostenida cuando las necesidades
de la gente se integran con las del equipo
directivo
de
la
institución,
independientemente de las condiciones
económicas".
Igualmente podría decirse que dichos
autores en su red administrativa nos llevan a
calificar el estilo Ejecutivo como el más
eficiente.
Como se ha explicado anteriormente,
la mayoría de las situaciones, no lo es para
todas, dado que debe tenerse en cuenta la
idiosincracia, ambiente e individuos de cada
país.
27
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO SEIS
EL COMPORTAMIENTO PRACTICO DEL QUE
DIRIGE
OBJETIVO: En este capítulo el estudiante podrá apreciar el comportamiento práctico del
líder, a través de distintas fuerzas que inciden en él; tales como: su inclinación para dirigir, el
comportamiento de sus colaboradores y el tipo de organización que dirige.
El estilo del líder depende de las
siguientes fuerzas:
parecen funcionar
autocráticamente.
1.
2.
3.
Las Fuerzas del líder.
Las Fuerzas de sus colaboradores.
Las Fuerzas de la situación.
6.2.
6.1.
Fuerzas del Líder.
En un momento dado, en el
comportamiento del líder influyen mucho las
fuerzas operantes dentro de su propia
personalidad. Entre ellas se incluyen:
-
Su comportamiento estar también influido
por la importancia que le dé a la eficacia de
la organización, las ganancias de la empresa,
y el progreso de sus colaboradores.
actuar
Fuerzas de los colaboradores.
Al igual que el líder, los
colaboradores están influidos por muchas
variables en su personalidad. Además, los
colaboradores suponen, cómo actuar su
dirigente con respecto a su desenvolvimiento.
En general, el líder puede permitir que sus
colaboradores tengan una libertad más
amplia, si existen las siguientes condiciones
esenciales:
-
Necesidad de independencia.
-
Rapidez
para
asumir
una
responsabilidad en la toma de
decisiones.
-
Alta tolerancia por la ambigüedad.
(Algunos
prefieren
tener
direcciones definidas y otros una
rea más amplia de libertad).
-
Que estén interesados en
problema y sientan que
importante.
-
Que comprendan e identifiquen las
metas de la institución.
-
Que
tengan
la
experiencia
necesaria y la destreza para tratar
el problema.
Su confianza en los colaboradores.
Esto depende de la confianza que
sienta acerca de la capacidad y competencia
de los colaboradores con respecto a algún
problema.
-
al
Su apreciación del sistema.
¨¿A qué grado cree usted que los
colaboradores deben compartir la toma de
decisiones que los afecten?
-
mejor
el
es
Su inclinación para dirigir.
Algunos líderes funcionan mejor
trabajando en equipo y delegando funciones a
los colaboradores. Otros, por el contrario,
28
LIDERAZGO Y MOTIVACION
-
6.3.
Que hayan aprendido a tomar
parte en la toma de decisiones. Las
personas que se han acostumbrado
a esperar una dirección consistente
y de repente
afrontan la
necesidad de tomar mayor parte en
la toma de decisiones, con
frecuencia se disgustan por esta
nueva experiencia. Por otro lado,
las
personas que han disfrutado
de
considerable
libertad
se
resienten con el superior que
empieza a tomar decisiones y a
decidir todo por él mismo.
Fuerza de la situación.
Hay ciertas características de la
dirección general que también afectan el
comportamiento del líder.
Entre las
presiones ambientales más críticas que lo
rodean, están aquellas que se oponen a la
organización del grupo de trabajo, a la
naturaleza del problema y a las presiones de
tiempo tales como:
a.
Tipo de empresa.
Al igual que la personas, las
empresas tienen valores y tradiciones que
indiscutiblemente
influyen
en
el
comportamiento de los que laboran en ellas.
Estos valores y tradiciones se comunican
mediante políticas, declaraciones públicas
por parte de altos dirigentes y descripciones
de trabajo.
Además
la
participación
del
empleado está influenciada por variables
tales
como el tamaño de su departamento y el
grado de seguridad que se tenga en cuanto a
su estabilidad en el empleo.
b.
Eficiencia del grupo.
Esta es la presión que más
claramente siente el líder. Entre más sienta
la necesidad de tomar una decisión inmediata
menos tomará en cuenta a su gente. En las
empresas que están en crisis continua, es
fácil encontrar a líderes que usan un alto
grado de autoridad y poca delegación.
Al contrario, cuando la presión es
menos intensa es común ver una
participación de los colaboradores mucho
más amplia.
En resumen podríamos decir, que el
líder no actúa solo. Hay una serie de
presiones y de circunstancias que hacen de él
un ser dependiente de su medio ambiente.
Por consiguiente, el líder eficiente es quien
mantiene un adecuado conocimiento de las
fuerzas que determinan cuál debe ser su
comportamiento más adecuado en un
momento dado y poder comportarse siempre
de acuerdo a las situaciones.
La clave del éxito de las Instituciones
Financieras No Convencionales, consiste en
adaptarse al medio ambiente que las rodea.
Desafortunadamente, es muy difícil poder
delinear con exactitud los límites del medio
ambiente. El hombre es un ser social y como
tal actúa en base a sus fuerzas internas y
condicionado por el medio que lo rodea. Lo
importante es el logro exitoso de nuestras
organizaciones, utilizando equilibradamente
todos los recursos con que cuenta el líder.
29
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO SIETE
PANORAMA GENERAL DE LA MOTIVACION Y EL
COMPORTAMIENTO HUMANO
OBJETIVO: Proporcionar al estudiante consideraciones en torno al comportamiento
humano y su incidencia en el trabajo
Se ha pretendido ofrecer a los líderes
de las Instituciones Financieras No
Convencionales diversas teorías, conceptos e
instrumentos sobre motivación, tomando en
cuenta que el activo m s importante con que
cuenta la organización son sus Recursos
Humanos. Trabajando con ellos en base a los
conceptos de esfuerzo propio y ayuda mutua,
se pueden construir grandes organizaciones si
se hacen las cosas correctas y se ofrecen los
servicios que pueden mantener su interés y
permanencia.
7.1.
Definición de conceptos básicos:
actividades para así poder llenar una
necesidad de posición social.
Los
incentivos
pueden
ser
instrumentales; factores tales como el dinero,
no satisfacen directamente las necesidades
pero, son indispensables.
7.1.2. Motivación.
La motivación refleja el deseo de una
persona de llenar ciertas necesidades. Puesto
que la naturaleza y fuerza de las necesidades
son individuales y propias de cada persona,
no hay reglas ni métodos universales para
incentivar la motivación de la gente.
7.1.1. Necesidades e incentivos.
7.1.3. Frustración.
Las necesidades las sentimos
internamente y a veces se denominan
impulsos o deseos. Los incentivos son
medios externos que la persona percibe como
posibles elementos de satisfacción para
cubrir sus necesidades. El hambre es una
necesidad, el alimento un incentivo; el
segundo satisface a la primera. También
pueden haber incentivos negativos. Así, un
trabajador puede continuar laborando en un
oficio que no le gusta, sencillamente porque
no puede permitirse el lujo de perder el
empleo. Un trabajador puede permanecer en
una institución porque no es sujeto de crédito
en otras instituciones. El incentivo puede ser
también de tipo sustitutivo y es importante
para una persona que no puede satisfacer
directamente una determinada necesidad. El
empleado que no logre tener un ascenso en su
trabajo, tal vez se hace más dinámico en otras
Ocurre la frustración cuando el deseo
de alcanzar el objetivo por la persona se ve
frenado por algún obstáculo.
7.1.4. Compenetración
trabajo.
con
el
La compenetración con el trabajo se
ha caracterizado por el grado de
identificación del individuo con éste, y
refleja hasta qué punto la persona percibe que
el oficio llena sus necesidades. Ejemplo de
este tipo serían: "vivo, como y duermo en mi
trabajo", y "las situaciones más importantes
de mi vida siempre tienen que ocurrirme en
el trabajo".
7.1.5. Satisfacción con el trabajo.
30
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Refleja el grado de satisfacción que se deriva
del trabajo o se experimenta con él.
Ejemplos de este tipo serían:
"mis
probabilidades de promoción", y "el desafío
que representa para mí este trabajo".
7.2.
El comportamiento Humano.
Se dice que cada persona es un
mundo, con su forma particular de pensar,
sentir y de actuar. Nos movemos de acuerdo
a nuestros impulsos y necesidades. Es lógico
pensar que si queremos influir en el
comportamiento de un individuo, tendremos
que fijarnos en sus necesidades esenciales, y
buscar la manera de incentivarlas.
La función primordial de un director
de
una
Institución
Financiera
No
Convencional es mantener su organización
trabajando efectivamente. Para esto, sus
subordinados deben trabajar eficazmente para
procurar un logro que beneficie a la
organización.
Su propósito va a estar
dirigido, de tal manera que se motive al
empleado para que sus reacciones sean de
beneficio para la organización.
El estudio de la motivación se
propone contestar el por qué de la conducta
humana.
¨¿Por qué las personas se
comportan como lo hacen?, ¿Por qué Mirna
termina su trabajo a tiempo, mientras que
Carlos tiene que ser instado continuamente a
alcanzar las exigencias mínimas de su
trabajo?. Cuando hablamos de motivación,
nos referimos a la conducta que tiene tres
características distintas:
a.
La conducta motivada es sostenida;
ésto es, dura por largo tiempo.
b.
Es dirigida hacia la realización de
una meta.
c.
Es una conducta resultante de una
necesidad sentida; de modo que, para
motivar a los empleados debemos
conocer lo más posible sobre las
necesidades
fundamentales
del
hombre.
31
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CAPITULO OCHO
IMPORTANCIA DE LAS TEORIAS DE
MOTIVACION EN EL CONTEXTO DE LAS
INSTITUCIONES FINANCIERAS NO
CONVENCIONALES
OBJETIVO: Proporcionar al capacitando importantes teorías motivacionales que deben
implantarse en las instituciones Financieras no Convencionales.
Los dirigentes de las Instituciones
Financieras No Convencionales deben estar
en capacidad de enfrentar problemas,
desarrollar políticas estratégicas y técnicas de
sus organizaciones pero al mismo tiempo, es
importante que comprendan algunos aspectos
básicos del comportamiento humano.
Muchos estudiosos sobre esta materia
han arrojado luces sobre este complejo
campo que pueden servir de guía para
afrontar mejor los conflictos humanos que se
presentan diariamente en los distintos niveles
de las Instituciones Financieras No
Convencionales.
En este capítulo presentamos algunas
de las teorías y orientaciones más conocidas
en nuestro medios.
8.1.
La Jerarquía de las necesidades de
Maslow.
Una de las teorías más discutidas de
motivación fue la desarrollada por Maslow.
Su teoría se basa en las siguientes
consideraciones acerca del comportamiento
humano:
a.
Los
humanos
siempre
están
insatisfechos y siempre anhelan más.
Pero lo que ellos quieran depende en
alguna medida de lo que tengan. Tan
pronto como se satisface una
necesidad aparece otra en su lugar.
Este proceso empieza con el
nacimiento y termina con la muerte
del individuo.
b.
Una necesidad satisfecha no sirve
para motivar.
Solamente las
necesidades insatisfechas motivan y
producen un considerable efecto en
lo que el individuo hace. Muchos
gerentes que tratan de mantener a los
empleados contentos, confunden
moral y motivación.
8.1.1. Necesidades Fisiológicas.
Los factores motivadores más básicos
son las necesidades derivadas del hambre, la
sed, el sueño y el sexo. De acuerdo con esta
teoría, en cuanto se han satisfecho estas
necesidades básicas, dejan de motivar. Por
ejemplo, a una persona hambrienta la
motivar comer una porción de alimentos. Sin
embargo, habiendo comido, cesa su hambre y
dejará de buscarlo. Dicho en otros términos,
para que vuelva a presentarse la necesidad de
comer, debe volver a tener hambre. Si no
hay apetito no será motivado. Según el
modelo de Maslow, los gerentes no pueden
mostrar continuamente el mismo tipo de
alimentos y esperar que se motiven los
empleados.
"LOS SALARIOS POR SI SOLOS NO
SIEMPRE MOTIVARAN EL MISMO
NIVEL
DE
RESPUESTA.
EN
32
LIDERAZGO Y MOTIVACION
CONSECUENCIA,
UN
ADMINISTRADOR DEBE TRATAR DE
ENTENDER A SUS SUBORDINADOS
COMO INDIVIDUOS Y SER SENSIBLE
A LOS CAMBIOS EN LA MOTIVACION
HUMANA. LO QUE NO TE GUSTE
PARA TI, NO SE LO IMPONGAS A LOS
DEMAS".
c.
Las necesidades humanas están
arregladas en una forma jerarquizada
de importancia. Tan pronto como
una necesidad es satisfecha, surge
otra de nivel más alto que demanda
satisfacción.
Maslow visualiza la motivación en
términos de un predeterminado orden de
necesidades, cada una en su propio rango.
dentro de los límites aceptables por el
individuo. Las personas que no tienen
conocimiento de los límites de actuación,
pueden sentirse intensamente desorientadas.
Cada empleado es dependiente de su
organización y le preocupan las decisiones
que pueden afectarle en su estabilidad
laboral. El deseo por lo familiar y por lo que
es predecible, proporciona buena parte de la
explicación de la resistencia al cambio que
encontramos en muchas organizaciones. No
es ni la dirección, ni la naturaleza del cambio
a lo que se resiste, sino al hecho de que el
cambio implica algo nuevo y no familiar.
Una amenaza psicológica.
8.1.3. Necesidades de afecto.
Necesidades de Seguridad
Cuando las necesidades de seguridad
han sido satisfechas, el próximo nivel toma
importancia en la motivación. El individuo
desea pertenecer a las asociaciones y que lo
acepten, para así poder dar y recibir afecto y
amistad. Las personas desean amar de la
misma manera que una persona hambrienta
desea comer. La lealtad a un grupo pequeño
de trabajo y la necesidad de pertenecer al
mismo, sobrepasan con frecuencia los
incentivos económicos.
Necesidades Fisiológicas
8.1.4. Necesidades de estima.
La siguiente figura ilustra este concepto.
Necesidades de Autorealización
Necesidades de Estima
Necesidades de Afecto
8.1.2. Necesidades de seguridad.
Cuando las necesidades fisiológicas
han sido razonablemente (no necesariamente
del todo) satisfechas, las necesidades del
segundo nivel, es decir, las de seguridad,
empiezan a dominar el comportamiento
humano. Estas necesidades están expresadas
en deseos de protegerse del peligro físico
(incendios, accidentes, asaltos criminales,
etcétera); de buscar una seguridad
económica; de preferir el ambiente familiar
del que no lo es; y de sentirse seguro con
ciertas normas de actuación que se
consideran justas.
Las necesidades de seguridad
incluyen también el deseo de sentirse libres
Las necesidades de estima, como las
necesidades de afecto y de pertenencia a
grupos, son particularmente significativas
como motivadoras, dentro del marco
empresarial.
Las necesidades de estima pueden ser
resumidas como las necesidades de
autorespeto, de cumplimiento y de logro.
Este logro debe ser reconocido y apreciado
por alguien más. Pocas personas son capaces
de continuar un patrón de realizaciones y
éxito, sin el apoyo y la motivación brindados
por los demás.
El deseo de prestigio y status, es un
importante aspecto del empuje hacia las
realizaciones.
33
LIDERAZGO Y MOTIVACION
El alcanzar metas conduce a
sentimientos de autorespeto, de fuerza y de
confianza. De manera contraria, el continuo
fallar, la frustración y el fracaso pueden
resultar en sentimientos de inadaptación y en
el retiro o separación de las situaciones
competitivas. En este nivel se podrían
señalar el poder, el logro y la superación.
8.1.5. Necesidades de Autorrealización.
La autorrealización, la cima de la
jerarquía de las necesidades, significa
autocumplimiento. La expresión de Maslow
"lo que un hombre puede ser, debe serlo";
puede decirse como, "lo que un hombre
puede hacer, debe hacerlo".
La autorrealización toma muchas
formas; usualmente pensamos en las obras de
los pintores, músicos y autores, como
expresiones de alto cumplimiento.
Sin
embargo, la realización no está limitada
solamente a las artes creativas. El maestro
dedicado a la educación, el dirigente y el
gerente absorbidos por su Institución
Financiera No Convencional, están haciendo
lo que cada uno debe hacer.
La autorrealización completa es rara,
quizás porque las demás necesidades deben
alcanzar un nivel de satisfacción mínimo,
antes de que las de autorrealización se
convierta en la motivación dominante.
8.1.6. Importancia de la Jerarquía de las
Necesidades.
Maslow sugiere que al igual que una
escalera, cada peldaño es un medio para
alcanzar el siguiente. De esta manera, se
supone que para llegar al segundo, ya hemos
pasado previamente por el primero, sin que
esto quiera decir que lo hemos abandonado.
Por el contrario, el estar en el segundo nivel
supone haber satisfecho el primero.
escalón inferior, regresar inmediatamente a
este último, reduciendo sus esfuerzos por
cubrir aquel en que se encontraba. Inclusive,
si la amenaza es fuerte, la persona
abandonará el peldaño superior hasta haber
logrado relativamente satisfacer el inferior.
Analizando la teoría de Maslow y
aplicándola a la Institución Financiera No
Convencional, concluimos que la función de
motivar a los empleados no es tan sencilla
como pudiera parecer a primera vista. Las
necesidades de los primeros niveles una vez
satisfechas, se vuelven cada vez menos
motivantes para el empleado. Debido sobre
todo, a que la inmensa mayoría de nuestra
población se encuentra a niveles de
subsistencia. Los niveles de seguridad y
fisiológicos, ocupan un lugar importante en
la
motivación
del
hombre
y
desafortunadamente, es muy difícil que
logren escalar a otros niveles de necesidad.
8.2.
La Teoría de Motivación (Higiene
de Herzberg).
A los líderes les preocupaba en el
pasado, la idea de que el único incentivo que
se podría proporcionar para motivar a la
gente era el dinero. El primer rompimiento
con esta idea lo hizo Frederick Herzberg. En
esta sección, describiremos algunos de los
conceptos más importantes que fueron
desarrollados por él. Hay dos aspectos
distintos en el problema motivacional:
factores de higiene y factores motivacionales.
8.2.1. Factores de higiene.
Estos
factores
previenen
la
insatisfacción:
se
incluyen
salarios,
beneficios adicionales, condiciones físicas de
trabajo y la administración de la
Organización Financiera No Convencional.
Cuando todo lo anterior se vigila, desaparece
la insatisfacción pero, las personas no se
sienten motivadas, aunque les rodee un
ambiente satisfactorio.
Por otro lado, cuando un individuo en
un nivel cualquiera se ve amenazado en el
34
LIDERAZGO Y MOTIVACION
En esta forma, los factores de higiene
pueden prevenir la insatisfacción pero no
actuar como incentivos personales para
motivar a los empleados a lograr altos niveles
de productividad. Con estos factores se
mantiene a la gente en el nivel en que se
encuentra.
8.2.2. Factores motivadores.
incluye el reconocimiento, un sentido de
logro, oportunidad de avance y crecimiento
personal, responsabilidad, un sentido del
trabajo e importancia individual, nuevas
experiencias y el reto del trabajo. Mientras
los factores de higiene satisfacen las
necesidades fisiológicas y de seguridad, los
factores motivadores están relacionados con
las necesidades sociales de estima y de
autorrealización.
Estos factores de presentarse llevan a
actitudes y motivaciones más positivas: se
INSATISFACCION
(FACTORES DE--------------->
MOTIVACION)
* POLITICAS Y ADMINISTRACION
* SUPERVISION TECNICA
* RELACIONES CON EL SUPERVISOR
* CONDICIONES DE TRABAJO
* SALARIO
SATISFACCION
* LOGRO
* RECONOCIMIENTO
* TRABAJO EN SI MISMO
* RESPONSABILIDAD
* ASCENSO
<---------(FACTORES DE
HIGIENE)
35
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Teoría de Motivación - Higiene de Herzberg
A continuación se presenta una escala de motivación.
-
+
+
0%
66%
100%
En el lado izquierdo aparece un signo
negativo que representa la insatisfacción del
empleado. En la derecha aparece un signo
positivo que representa la motivación. En la
parte central aparecen los signos más y
menos a un nivel de 66% considerado como
desenvolvimiento normal.
El gerente que enfoca la motivación
sólo desde el ángulo "higiene" se enfrenta
con una serie de problemas:
1.
Si los ha aplicado en forma correcta,
lo más que logra es prevenir la
insatisfacción.
2.
Tal vez no resulte ninguna
motivación positiva más allá del
desempeño normal del trabajador.
3.
Al gerente le resulta muy difícil
conceder aumento de salario (el
factor más importante en la
"higiene").
4.
Se ha estimado que para una persona
normal, las necesidades fisiológicas
están satisfechas en un 85%; las de
seguridad en un 70%; las sociales en
un 50%; las de estima en un 40%; y
las de autorrealización en sólo un
10%.
Si suponemos que estas estimaciones
son representativas, el potencial más
fuerte para motivar radica en
proporcionar
incentivos
que
satisfagan las necesidades sociales de
estima y de autorrealización. Esto no
implica, que no sean importantes las
necesidades económicas y los
factores de higiene. De hecho lo son,
y si no se les da la atención adecuada
no se tendrá el éxito deseado.
SI EN EL TRABAJO NO SE PRESENTA
LA OPORTUNIDAD DE SATISFACER
OTRAS NECESIDADES QUE NO SEAN
LAS ECONOMICAS, EL INGENIO Y LA
CREATIVIDAD DEL EMPLEADO SE
DIRIGIRAN A OTRAS ACTIVIDADES
FUERA DEL TRABAJO PARA SER
SATISFECHAS.
8.3.
Teoría de la expectación.
Según esta teoría, el individuo debe
tener presente que la única forma de obtener
un incentivo es por medio de su
comportamiento positivo. Tanto el incentivo
que se ofrezca, como el comportamiento
necesario para lograrlo se deben ver desde el
punto de vista del empleado. Como ejemplo,
supóngase que un empleado busca
reconocimiento y atención en su trabajo.
Esto en cierta forma es su meta. Se podría
pensar, que el medio para lograrlo sería
actuando positivamente. Sin embargo, tal
vez el empleado haya trabajado con un
gerente cuya filosofía era que a la gente se le
paga por hacer las cosas bien hechas, y que
sólo prestar atención al trabajador cuando
éste no realice bien su trabajo.
El empleado pronto se condiciona al
hecho de que la única vía posible para llamar
la atención es no realizando bien su trabajo.
Suponiendo que ésto lo hace muy a menudo,
encuentra que este enfoque tiene la ventaja
de evitar que lo ignoren. Para cambiar este
comportamiento se requerirá de un gerente
36
LIDERAZGO Y MOTIVACION
positivo y que reconozca los logros del
trabajador.
El gerente debe ver cu les son las
metas del empleado y cómo actúa para
alcanzarlas. Se debe evaluar el incentivo,
como un motivador para una necesidad en
particular. El trabajador debe tener
conciencia que la única vía posible para
alcanzar sus logros es actuando en forma
positiva.
8.4.
La moral y la motivación.
Como se dijo anteriormente en este
capítulo, se confunde la moral con la
motivación. "La moral es el ambiente en el
cual las necesidades de un trabajador son
satisfechas". El empleado siente que al
trabajar positivamente y en unión de su
grupo, desarrolla una satisfacción plena del
trabajo. En la definición de moral se hace
énfasis en la importancia de satisfacer las
necesidades del trabajador, y es aplicable a
todo el grupo de trabajo.
Un empleado puede sentirse muy
motivado en el trabajo, pero sentirse
internamente desmoralizado. Por ejemplo, el
caso de un empleado que se siente
desmotivado porque la gerencia despidió a su
mejor amigo. El sentimiento que tiene no
está relacionado con su trabajo.
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