Revista Aedipe Catalunya nº 33

aedipe catalunya
asociación española de dirección y desarrollo de personas
revista quatrimestral número
33 gener
2014
Fem
10 anys!
Gràcies per
compartir la
nostra visió
Pla estratègic
2014-2016:
dissenyant el nostre futur
pàg. 2
www.aedipecatalunya.com
editorial
La nueva Aedipe Catalunya
Un nuevo año y un nuevo número
de nuestra revista, y no uno más,
sino con el que celebramos que
hace diez años que el primero vio
la luz. Parece que fue ayer cuando nuestra presidenta en aquel
momento, Susana Gutiérrez, se
propuso que nuestra asociación
dispusiera de un medio de comunicación que le permitiese incrementar la conexión con su masa social. Así, Lídia Paniello fue
su primera directora y la creadora del formato. Posteriormente,
el gran Diego Galán (DEP), con su carácter afable y su optimismo indomable, la coordinó durante varios años, y Sebastiá
Castells tomó su relevo hasta nuestros días. Han sido muchos
los miembros del consejo de redacción que a lo largo de estos diez años han aportado conocimiento, tiempo y decisiones
(no siempre fáciles de tomar) de forma profesional y desinteresada. A todos elllos, nuestro agradecimiento más sincero. Y a
nuestra revista, el deseo de que se actualice de forma acorde
con los tiempos, pero manteniéndose como hilo de comunicación entre la asociación y los socios que la componen.
Por otro lado, en los ultimos números avanzábamos que en
los meses anteriores habíamos estado trabajando en el nuevo
crèdits
número
33
Comitè de redacció
Aedipe Catalunya
Coordinació: Sebastià Castells
Ricard Alfaro
Xavier Ares
Consol Iranzo
Jesús Marín
Joana Peris
Joaquín Sánchez
Jesús Sans
Vanessa Torres
Marcos Urarte
Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A
08007 Barcelona
Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19
[email protected]
Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a
14:00 i de 16:00 a 19:00.
Divendres de 9:00 a 14:00
Dipòsit legal: B-33567-1998
ISSN: 1139-9031
Han col·laborat
en aquest número
Raquel Ferreira
Emma Bouisset
Anna Plaza
Cecilia Oroná
plan estratégico que debería guiarnos en los próximos años.
Han sido muchas reuniones en la cocina, intentando escrutar
en qué dirección queríais llevar Aedipe Catalunya, hasta encontrar el mínimo común denominador en el que todos pudiésemos sentirnos confortables. Finalmente, entendimos que
tras casi cincuenta años de historia (los cumpliremos en 2015),
nuestra asociación necesitaba reinventarse para adaptarse a
los nuevos tiempos y a lo que nos pedían nuestros grupos de
interés.
Después de ese proceso de planificación estratégica, ahora es
necesario ponerse manos a la obra y así lo han hecho las diferentes comisiones creadas a tal efecto. Estamos ya diseñando
la nueva identidad corporativa de Aedipe Catalunya, que incluirá la denominación de “Associació de Direcció de Recursos Humans” en su descripción. En cuanto os la presentemos,
redefiniremos nuestra web corporativa y todos los eventos que
organizamos, poniendo especial énfasis en el entorno 2.0 y en
nuestro rol de defensa de los intereses corporativos de la profesión. Para ello necesitamos vuestra colaboración activa, con el
fin de seguir manteniendo nuestro proyecto asociativo y llegar
cada vez a todos más rápido, más alto y más fuerte.
Ricard Alfaro
Presidente de Aedipe Catalunya
sumari
Notícies Aedipecat................................................................2
Entrevista a Irma Rognoni, regidora de Família i Usos
del Temps de l’Ajuntament de Barcelona..............................8
Entrevista a Elías García Soto, director de RR HH de
l’Associació Nuclear Ascó Vandellòs..................................12
Igualdad de género y mercado laboral en Noruega:
avances y retos...................................................................16
Jornada de presentació de l’estudi “Joventut
vs seniority”.........................................................................19
Sin piedras no hay arco.......................................................24
Co-working: algo más que compartir espacios..................26
¿Juegas el partido o esperas que todo suceda
por arte de magia?..............................................................28
Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.
Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta
revista, si se n’esmenta la seva procedència.
Mou-te:
activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats...................30
www.aedipecatalunya.com
1
aedipecat
Plan estratégico 2014-2016
Representación del equipo de Aedipe Catalunya.
1. I
ntroducción
Aedipe Catalunya fue fundada en
1965 como la Agrupación Catalana de
la Asociación Española de Dirección
de Personal, asociación sin ánimo de
lucro que agrupaba a las personas
que se dedicaban a actividades relacionadas con la función de personal/
recursos humanos. Paralelamente a
la evolución de estas tareas, nuestra
asociación ha ido adaptando su finalidad social para incorporar su orientación asociativa hacia la dirección
de personas en un sentido amplio,
es decir, entendida como la gestión
de las personas, independientemente de la función que desarrollen en la
organización. Así pues, esa transformación ha servido para avanzar hacia
una nueva realidad, más incluyente,
en la que hemos combinado nuestro
rol de gestores de servicios y de conocimiento para el profesional de los
recursos humanos con el de dotar al
manager-director de personas de elementos de reflexión que le permitan
mejorar su función.
2.V
isión
Ser la asociación profesional catalana
de referencia en la función de la dirección, gestión y desarrollo de personas
en las organizaciones.
2
3. M
Prestar servicios de valor añadido al
asociado, así como promocionar y
servir de foco de irradiación de conocimiento de las funciones de recursos
humanos y dirección de personas en
las organizaciones.
los tribunales de justicia.
- Asociaciones afines: En la medida en
que puedan aprovecharse sinergias
mutuas que beneficien a nuestro tejido
asociativo.
- Sociedad: La responsabilidad social
corporativa y el retorno a la sociedad
de la gestión que desarrollamos.
4. G
5. V
isión
rupos de interés
En el desarrollo de nuestra actividad
interactuamos directa o indirectamente con los siguientes grupos de interés:
- Socios: Constituyen la esencia propia
de nuestra asociación y por lo tanto
nuestra propia razón de ser.
- Profesionales de la dirección de personas: Todas aquellas personas o instituciones que centran su actividad en
la función.
- Universidades y escuelas de negocios: La gestión del conocimiento en
la gestión de la dirección de personas
forma parte de nuestra misión social.
- Centrales sindicales y organizaciones patronales: En tanto que agentes
privilegiados de las relaciones laborales en nuestro país.
- Gobiernos, administraciones públicas y poder judicial: El ámbito de la
dirección de personas en las organizaciones se encuentra fuertemente
afectado por la normativa laboral, así
como por su aplicación por parte de
alores corporativos
Los valores son los principios que nos
permiten orientar nuestro comportamiento como asociación sin fines de
lucro.
- Orientación al asociado. Nuestra vocación de servicio nace de la orientación a conseguir la satisfacción de los
diferentes asociados por nuestros servicios y eventos corporativos.
- Responsabilidad Social: Queremos
contribuir activamente a mejorar el entorno social por parte de las empresas
poniendo el énfasis en el retorno social y medioambiental de su gestión.
- Originalidad y creatividad: Apostamos por una forma diferente de hacer
las cosas; innovar en la Dirección de
Personas combinando lo mejor de
nuestra experiencia en cada área y
que ofrezca soluciones a las expectativas de nuestros socios.
- Integridad, gestión responsable:
Como organización sin ánimo de lucro
gestionamos recursos económicos y
aedipecat
materiales de nuestros socios con rectitud y honestidad.
6. O
bjetivos estratégicos
En 2013 la Junta Directiva de Aedipe
Catalunya juzgó necesario iniciar un
proceso de planificación estratégica
(2014-2016) que permitiese orientar
la actividad asociativa en base a las
líneas estratégicas definidas:
6.1. Imagen y comunicación: Generación de una identidad corporativa
renovada que incremente nuestro rol
de interlocutor de referencia respecto a los diferentes grupos de interés.
Se establecen las siguientes acciones
principales:
6.1.1. Elaboración de un manual
de identidad corporativa: Redefinición de la marca Aedipe Catalunya y
de toda la identidad corporativa de la
asociación, incorporando la referencia
a los recursos humanos como parte
integrante de la dirección de personas
y, por tanto, de la misión de la asociación.
6.1.2. Diseño e implantación de un
plan de comunicación y marketing:
Establecimiento de un plan de marketing que establezca una estrategia de
soporte al desarrollo asociativo en el
marco temporal de tres años.
6.1.3. Diseño y elaboración de la
nueva página web: Sobre la base del
manual de identidad corporativa definido debe proyectar hacia el exterior
nuestra misión, visión y valores. En el
marco de esta gestión deberá establecerse una política y estrategia de posicionamiento 2.0.
6.2. Eventos y servicios asociativos: Diseño y aplicación de actos de
difusión del conocimiento dentro de la
función de recursos humanos y otros
servicios de valor añadido para el asociado. Se establecen las siguientes acciones principales:
6.2.1. Realización de actividades
asociativas de valor añadido: Planificadas sobre la base de dar respuesta
a las necesidades de los asociados y
a las líneas estratégicas de la asociación. Tenderán a evitarse actividades
meramente comerciales o publicitarias
aunque reporten ingresos suplementarios a la asociación.
6.2.2. Definición del catálogo de
servicios de Aedipe Catalunya: Definición y redacción del catálogo de
servicios asociativos para incluirlos
en toda la información corporativa de
relevancia.
6.2.3. Gestión de la innovación en
los contenidos: La Junta Directiva
de la asociación establecerá un catálogo de aspectos de la función de dirección de personas que, a su juicio,
constituirán los principales elementos
de discusión en un futuro en las organizaciones, y procurará la gestión de
contenidos acordes con dichos elementos.
6.3. Networking, investigación y difusión: Puesta en valor la red Aedipe
como comunidad virtual de gestión del
conocimiento respecto a la función de
recursos humanos / dirección de personas. Se establecen las siguientes
acciones principales:
6.3.1. Proyecto de gestión del conocimiento en dirección de personas:
Aedipe Catalunya impulsará las operaciones necesarias para constituirse
en un think tank de la función de recursos humanos / dirección de personas.
Para ello potenciará sus labores de
estudio y desarrollo y gestionará las
alianzas necesarias para poder maximizar el valor de sus aportaciones;
estas alianzas priorizarán las relacio-
nes con universidades y escuelas de
negocios.
6.3.2. Puesta en valor de la función
de recursos humanos / dirección de
personas hacia las administraciones públicas: La asociación potenciará su función de defensa corporativa
de los profesionales de la dirección de
personas ante los diferentes grupos
de interés, y desarrollará muy especialmente su función de interlocutor de
referencia en materia de relaciones laborales en las empresas en Catalunya.
6.3.3. Proyecto certificación profesional de la profesión de recursos
humanos: Se trabajará activamente
para conseguir incidir en el diseño de
un modelo de homologación de la profesión sobre la base de los existentes
en entornos internacionales.
6.3.4. Consejo Asesor Aedipe Catalunya: Se potenciará la creación de un
consejo asesor formado por personas
de diferentes ámbitos (universitario,
político, judicial, etcétera) que puedan
aportar una trayectoria de reconocida
solvencia, con el objetivo de conseguir
su colaboración en el desarrollo de las
líneas estratégicas, la generación de
prestigio público para la asociación y
su propio desarrollo asociativo.
6.4. Desarrollo asociativo: Establecimiento de acciones de gestión comercial y marketing para la captación de
nuevos asociados y empresas colaboradoras. Se establecen las siguientes
acciones principales:
6.4.1. Gestión de las condiciones
de colaboración de terceros con
3
aedipecat
Aedipe Catalunya: Se establecerá un
portafolio de modalidades y condiciones de colaboración de terceros con la
asociación. En él se harán constar las
tarifas aplicables por las diferentes colaboraciones posibles de terceros así
como los procedimientos de autorización de las mismas. Todo ello deberá
ser transparente y estar a disposición
de los socios.
6.4.2. Plan de desarrollo asociativo:
La fortaleza de nuestra asociación se
basa en que represente al mayor número de socios y empresas por lo que
se diseñará una estrategia que tienda
a conseguir maximizar el número de
socios individuales y de empresas
asociadas (sobre todo aquellas que
puedan aportar su fortaleza de marca a la asociación); todo ello de forma
profesional, pautada y siguiendo criterios transparentes y homogéneos.
específico para llevarlas a término, en
la medida de lo posible.
6.5. Alianzas: Diseño de las alianzas
con asociaciones y entidades afines a
nuestra misión tanto a nivel nacional
como internacional. Se establecen las
siguientes acciones principales:
6.5.1. Redefinición de las relaciones
entre Aedipe Catalunya y Aedipe
nacional: Sobre la base de la bilateralidad y de la apuesta por un modelo federal de asociacionismo se mantendrá
el compromiso firme de intervención
activa y responsable en los órganos
de gobierno estatales.
6.5.2. Alianzas internacionales:
Como interlocutor de la profesión en el
ámbito de Catalunya se trabajará para
generar alianzas internacionales con
asociaciones afines.
6.5.3. Desarrollar un plan de alianzas estratégicas (por materias y
competencias): Se establecerá un
mapa de alianzas estratégicas de interés y se desplegará un plan operativo
La Junta Directiva es el máximo órgano de dirección ejecutiva de la entidad y desarrollará sus funciones con
el máximo compromiso, sin ánimo de
lucro y de acuerdo con el código ético que se desarrollará reglamentariamente.
Su funcionamiento se basará en el trabajo colegiado, mediante la creación
de comisiones por áreas de actividad
que reportarán a la propia Junta Directiva. Sin menoscabo de que puedan
crearse otras para temas específicos,
se constituyen por el momento las siguientes:
7.-
Modelo de Gobernanza
estructura organizativa:
.Responsabilidad social empresarial.
.Prevención de riesgos laborales.
.Mentoring.
.Consejo editorial Aedipe Catalunya.
.Comunicación desarrollo asociativo.
.I+D+i.
Empreses associades que ens han fet confiança
4
y
aedipecat
Empreses patrocinadores
S
oftmachine ha renovat per un any
més el seu acord de col·laboració
i patrocini amb Aedipe Catalunya.
El president Ricard Alfaro en el moment de la signatura amb els representants de
Softmachine: el director general, Marc Noëlle, i el director comercial, Xavier Sánchez.
Els nostres associats
K
E
ern Pharma ha estat guardonada amb el Premi Cecot 2013 a la formació i
gestió del talent. Pere Rodríguez, director de l’àrea de persones del Grupo Indukern i soci d’Aedipe Catalunya, va recollir el premi en
el marc de la 19a edició de la Nit de
l’Empresari que organitza la patronal
vallesenca.
l passat mes d’octubre
Laura Rosillo, associada
d’Aedipe Catalunya, va
ser distingida pel seu blog
(“El blog de Laura Rosillo”) amb la
medalla de bronze dels Premis Blogosfera RR HH 2013, que arribaven
ja a la seva cinquena edició. Des
d’aquest espai dedicat explícitament
a reconeixements als nostres associats Aedipe Catalunya els dona la
més cordial enhorabona.
A
ixí mateix, durant la cerimònia va rebre el Premi
BBVA a la creació de valor social “Yo soy empleo”
per a empreses grans Bonpreu,
d’on Francesc Baqué i Puig, soci
d’Aedipe Catalunya, n’és el cap del
departament de persones.
Des d’aquest espai dedicat explícitament a reconeixements als nostres associats Aedipe Catalunya els dona la més cordial
enhorabona.”
El llibre de Nadal 2013
L
a col·laboració que mantenim amb Plataforma Editorial ha
permès que totes les associades i associats hagin rebut per
Nadal el llibre Aprendiendo a perder. Las dos caras de la vida,
de Santiago Álvarez de Mon. L’obra explica com acceptar l’acte humà de perdre és la millor manera d’endegar el camí cap a la
realització personal. Esperem que el gaudiu!
6
aedipecat
Fem 10 anys: enhorabona!
L
la revista aedipecatalunya ja té 10 anys i 33 números de
vida... i no podem menys que alegrar-nos de poder-ho celebrar amb vosaltres! Per molts anys!!!
Primera portada
de la publicació.
L’Observatori de Recursos Humans de Catalunya
E
n la darrera sessió de l’any 2013
de l’Observatori dels Recursos
Humans de Catalunya, que va
tenir lloc el passat mes de novembre, vàrem comptar amb la participació del conseller d’Empresa i Ocupació,
Felip Puig, i del secretari general d’Ocupació i Relacions Laborals, Ramon Bonastre. Els directius de recursos humans
convidats a la trobada van ser Ricard Alfaro, president d’ Aedipe Catalunya i director
de RRHH d’Asepeyo; Luis Miguel García,
director de RR HH de Nestlé; Pere Ribes,
director de RR HH de Catalana Occidente;
Esteban Ciria, director de RR HH de Condis; Pedro Arellano, subdirector general de
organización y recursos internos del Port
de Barcelona; Dagma Konrad, directora
de personal de Seat, y Griselda Serra,
directora de RR HH de Henkel Ibérica. Al
llarg del matí dedicat a aquesta sessió es
va comentar àmpliament, entre altres temes, la reforma laboral i la necessitat de
plans de formació o de les actuacions sindicals per a la modernització de les relacions laborals.
12a edició (2014) de desarrollo
organizacional y consultoría de procesos
E
l proper mes de març s’engegarà la 12a edició d’aquesta formació que imparteix
Itamar Rogovsky, expert en la matèria i reconegut professor.
Podeu informar-vos al detall via el correu electrònic de la secretaria de l’associació:
[email protected], o per telèfon: 93 423 84 13.
7
profundiza
Entrevista a Irma Rognoni i Viader,
regidora de Família, Infància, Usos del Temps i Discapacitats de l’Ajuntament de Barcelona
“Les empreses conciliadores
es veuen beneficiades amb un
increment de la productivitat”
Vivim immersos en un model sociolaboral tan exigent que condemna els
ciutadans catalans a viure en un estrès perpetu, de manera que aconseguir mesures que fomentin un canvi de paradigma que permeti gaudir del
dret al temps i conciliar d’una vegada per totes les esferes del treball i la
família no és un projecte senzill. Tot i així, aquesta és una de les prioritats
de l’Irma Rognoni, amb la que hem parlat sobre com compaginar temps,
empresa, treball i família.
Emma Bouisset
La darrera Enquesta de Població Activa
(EPA) recull que, actualment, al nostre
país hi ha quasi 6 milions de treballadors actius a la recerca de feina, una
xifra esfereïdora. D’altra banda, segons
l’últim informe Randstadt Workmonitor, el 90% dels treballadors espanyols
creuen que se’ls exigeix més que fa cinc
anys i el 45% tem no poder assumir les
seves tasques laborals a temps a causa
de l’elevada càrrega que en suporta. I la
cosa tampoc millora quan parlem de funcionaris, ja que, segons aquesta mateixa
font, el temor dels empleats públics a
perdre la feina ha passat del 8% en el primer trimestre de 2012 al 18% en el tercer
trimestre de 2013. Què ens està passant?
Treballem per viure o vivim per treballar?
8
Aquesta és la gran pregunta, la pregunta
clau, i requereix una anàlisi complexa. Sí
que és veritat que la gent està estressada per la feina, per diversos motius. En
primer lloc, per la precarietat dels contractes laborals. El nostre model laboral
ja no és aquell tradicional en què tenies
una feina i estaves treballant a la mateixa
empresa durant quaranta anys. Ara vivim
un moment en què es parla de temps líquid: estem constantment en situació de
precarietat. Amb la crisi, moltes empreses han hagut de reduir personal i fer un
ERO, fins i tot entitats del tercer sector. Hi
ha hagut grans reduccions de plantilla i,
per tant, més estrès per als treballadors.
Per als que se’n van, perquè entren dins
la roda de l’atur, i per als que es queden,
per la situació d’incertesa de l’empresa
i, a sobre, amb més volum de feina, el
que suposa un altre factor d’estrès. A
més, avui dia hi ha un tercer factor: el de
l’organització social de l’estructura familiar, que també hi té molt a dir, perquè ja
no implica que un dels membres de la
família treballi (acostumava a ser l’home)
i l’altre (generalment, la dona) es quedi a
casa tenint cura dels fills. Ara tots dos han
de treballar, perquè si no ho fan la família
s’estressa perquè no es guanyen prou
diners, però si ho fan pateixen uns horaris que no els permeten compaginar les
obligacions familiars amb el món laboral.
I quan un pare no té temps per tenir cura
dels fills (i ja no parlem dels malalts o
de la gent gran) encara s’estressa més,
perquè sabem que es tracta d’una tasca
importantíssima perquè no desenvolupin actituds de dependència i per evitar
alteracions conductives. Per tant, el nucli
familiar, que en un moment de crisi, a
més, és el que està resistint i mantenint
la xarxa social (per això no s’ha produït
ja una revolució) està fent un sobreesforç
a costa dels que treballen.
Sembla un carreró sense sortida. I la crisi
no s’acaba!
Sempre diem que els moments de crisi
afavoreixen els canvis: per tant, aprofitem la crisi per fer un canvi en la gestió
del temps. Ja comencem a parlar del dret
“Ara vivim un moment de
temps líquid: estem constantment en una situació de
precarietat”
profundiza
àpat instrumental i a sopar tots a casa
a les 19h. Aquesta és la idea. I això vol
dir canviar els horaris de les televisions...
canviar-ho tot! Fins i tot el futbol!
Rognoni, al centre, durant l’entrega d’un premi al pare d’una nena amb paràlisi cerebral.
al temps, és a dir, a tenir temps per fer altres coses a banda de les laborals. També és veritat que ens estem tornant una
societat exigent i volem tenir temps per
treballar, per tenir cura de la gent gran,
dels fills, de nosaltres mateixos, per fer
esport, per al lleure... i, és clar, la setmana només té 7 dies de 24 hores cadascun! I aleshores, com ens distribuïm tot
això? Per fer-ho, estem treballant en el
que s’anomena el Pacte del Temps, que
busca acordar amb les empreses mesures de conciliació laboral i familiar.
Però és que no podem només viure per
treballar perquè si no tenim temps per
consumir, la roda tampoc no gira...
Exacte. Es necessita tot. I, a més, això
ens porta cap a un altre debat. Si realment ens falta temps per dedicar-nos a
nosaltres i a la família, potser ens hauríem de qüestionar treballar estrictament
les hores de feina però amb qualitat,
per tal de poder ser molt més productius. Aquí hi ha una tendència a ser molt
presencial, i si no et passes 14 hores a
la feina sembla que no treballis prou... i
aquesta és la primera cosa que hem de
trencar. Val la pena que treballem 8 hores
i que les treballem amb una qualitat del
100%, i que ens redistribuïm la resta del
temps. D’altra banda, potser si jo treballo
menys hores les que resten les farà una
altra persona. Jo guanyaré menys, però
guanyarem dues persones i tindrem dos
nuclis familiars que es desestressaran.
Es tracta d’implementar la cultura de
compartir. Ara que estem compartint cotxes, cases... doncs compartim llocs de
treball! Però, és clar, això implica una política de seguretat social i laboral que ens
ho permeti. És un canvi molt gran.
La manca de temps també afecta als qui
encara no han pogut plantejar-se tenir
fills. L’edat mitjana de les mares catalanes primerenques va superar el 2012 per
primera vegada els 30 anys. La situació
laboral no és aliena a aquest fenomen
que també té conseqüències a llarg termini perquè, com més grans tinguem els
fills, més ràpid nosaltres els serem una
càrrega...
És un cicle una mica viciat, no? I això
ens porta a parlar de tot el que és el
tractament de la joventut. Quina política
laboral oferim avui dia als joves? Contractes laborals precaris, inestables, líquids, canviants, curts? Aleshores mai
no podran assolir aquesta estabilitat. O
bé tots ens hauríem d’acostumar a viure això com si això fos la normalitat? És
aquesta la societat que volem? Això implica un replantejament molt profund de
la facilitat o no de generar llocs de treball
i, sobretot, del que són els contractes i
les obligacions fiscals. En aquest sentit,
ja existeixen entitats que treballen per tal
de produir un canvi social de gran magnitud. En el nostre cas ara només parlem
de la Regidoria del Temps, però, és clar,
fixa’t que toquem tots els aspectes: economia, educació, comerç, cultura, sanitat... En realitat, cap a on estem anant?
Cap a una racionalització dels horaris
que implica tot aquest canvi d’estructura:
cap a uns horaris europeus. I ens haurem d’acostumar a dinar a les 12h un
I les baixes maternals. Perquè quatre
mesos, no són massa poc?
Evidentment. Als països nòrdics són molt
més elevades. A Finlàndia, per exemple,
consideren que l’edat dels 0 als 3 anys
és tan important que, en comptes de fer
que els nens vagin a l’escola bressol,
paguen baixes als pares perquè puguin
estar amb els seus fills i després reincorporar-se a la feina. Però això depèn, és
clar, de l’Estat que tinguis, i nosaltres ara
tenim unes administracions en plena catàstrofe econòmica que no poden donar
més prestacions; si amb prou feines poden pagar la PIRMI...
Però per a les empreses, no seria una
tranquil·litat saber que els seus treballadors es reincorporaran quan realment
toca? No serien, així, més productius?
Bé, tot això ha d’anar d’acord amb els
costos que suposi a l’empresa, que van
lligats de la seva banda a com es regula
la nostra seguretat social, a quin tipus de
sistema de promoció hi estableixes.
Tot i així, les empreses també hi poden
contribuir. Enguany des de la seva regidoria han celebrat la segona edició del
Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora
en Temps i Conciliació, que reconeix la
tasca d’aquelles companyies compromeses amb millorar la gestió del temps, afavorint la conciliació entre la vida laboral,
familiar i personal. L’any passat van tenir
11 candidatures... com valoren aquesta
segona convocatòria?
Aquest any s’hi han presentat 15, i així
com l’any passat hi havia més empreses
petites, aquest any n’hi ha més de grans.
Ho valorem, tot plegat, molt positivament
i creiem que és una mesura que hem
d’anar fomentant per tal d’anar generant
aquest ambient.
El concurs ha incorporat novetats?
L’any passat fèiem una categoria que era
per a empreses de menys de 50 treballadors i una altra per a les de més de
50, però el Consell Ciutadà ens va recomanar que féssim una tercera per a les
de menys de 10 perquè hi ha molt petit
negoci aquí; i així ho hem fet, però no
9
profundiza
s’hi ha presentat ningú. Perquè, és clar,
a les empreses petites com compagines
el temps d’obertura i venta necessari per
generar capacitat econòmica i ingressos
amb la conciliació, si tot ho fa la mateixa
família? Pel que fa les empreses de més
de 50 treballadors, en canvi, l’any passat se’n van presentar quatre, i ara hem
passat a 12. A les grans sí que ha corregut molt la veu que hi ha aquest premi;
o sigui que considerem que, en aquest
sentit, és un èxit.
El jurat ha variat?
Ara som tretze membres (hi hem incorporat un representant del Consell
Ciutadà): el formem Foment del Treball,
la Cambra de Comerç, Pimec, UGT,
CCOO, ESADE, IESE, la Universitat
Oberta, Qualitat de Vida, Línia Econòmica de Barcelona Activa i les dues empreses guanyadores del premi de l’any
passat, a banda de nosaltres. És un jurat
molt ric amb diverses visions i fem uns
debats molt interessants on analitzem
les empreses una a una i els criteris
que fem servir. L’any passat eren criteris simplement d’innovació de mesura i,
per tant, només consideràvem si tenien
mesures de conciliació o no, quines i fins
a quin punt eren innovadores. De cara
a l’any que ve estem pensant establir
un accèssit per intentar treballar cada
any un lema. L’any que ve es celebra el
20è aniversari de l’Any Internacional de
la Família i Nacions Unides ens demana treballar tres eixos: família i pobresa,
família i relacions intergeneracionals i
família i conciliació. I llavors dèiem que
l’any que ve podríem donar un accèssit a
una empresa que vetlli molt per la qüestió de la família dins l’empresa.
Tot i que han aconseguit més participació,
cal fomentar encara més aquest projecte.
Sí, tot i que el concurs ja s’ha donat a
conèixer a través de la xarxa Nust i Barcelona Activa, hi volem seguir treballant
per donar-li més visibilitat a través de
CCOO, UGT, Pimec, Foment i Cambra
de Comerç. I, de cara a l’any que ve, com
de tot se n’aprèn, volem treballar més
sobre la categoria d’empreses de menys
de 10 treballadors, precisament perquè
volem destacar que ningú s’hi ha inscrit,
que és difícil i que, per tant, és un focus
prioritari. Però és difícil perquè si treballem fins a les 20h i volem anar a com-
10
prar, necessitem que les botigues estiguin obertes fins a les 21h... Tot i que, de
cara al març del 2014, hi haurà el canvi
definitiu de fus horari que ens adequarà
al meridià de Greenwich.
Ho farem realment?
Des de Madrid s’ha dit que es faria. Però,
és clar, la gràcia no és fer-ho i que tot
quedi igual!
Costarà.
S’ha de treballar en moltes instàncies si
realment volem fer un canvi així... però
és que alguna cosa hem de fer! No podem tenir una societat que està prenent
ansiolítics, que està tan aixafada d’estat
d’ànim i té el sentit de l’humor alterat.
Hem de ser feliços! Perquè parlis amb
qui parlis, ningú no està satisfet amb
aquests horaris.
En aquest sentit, la seva regidoria, a banda de premiar les empreses conciliadores, també és impulsora de la Xarxa Nust.
En què consisteix exactament aquesta
iniciativa, que va posar-se en marxa el
2006?
És una xarxa d’empreses que tenen com
a finalitat compartir, intercanviar, debatre, pensar i després influir sobre aspectes de gestió del temps i de conciliació
entre la vida laboral i altres aspectes de
la vida. Quan vaig assumir-ne el mandat,
el 2011, hi havia 78 empreses inscrites
i ara ja en són 98, i la idea és anar incrementant la xarxa, ja que hi poden formar part totes les empreses que vulguin.
També ens coordinem moltes vegades
en sessions de debat amb empreses
que formen part de la xarxa de Barcelona Activa o també amb altres tipus
d’empreses de caire més social. Alguns
debats del Pacte del Temps els hem fet
barrejats. La xarxa Nust és l’embrió del
qual parteix tot això i el Pacte del Temps
és l’objectiu al qual volem arribar.
Tot i que la xarxa ha crescut, el nostre
teixit empresarial consta de molt més de
98 empreses... què passa amb la resta?
Què hem de fer per aconseguir que en formin part?
Doncs hem de fer molta tasca de sensibilització, hem de donar-nos a conèixer
encara més. El problema és que hi ha
empreses que són molt sensibles a
aquests temes i d’altres no.
Quines són les més sensibles?
Normalment les que tenen un departament de RRHH amb personal sensible a
aquests temes, que intenta influir sobre
l’empresa amb mesures de conciliació.
Com s’enfoqui el departament és clau: si
només serveix per contractar o acomiadar personal i és un mer mandat de la direcció, no funciona. També hi ha negocis
familiars que tenen en compte aquests
aspectes perquè els propietaris hi estan
sensibilitzats... però és complicat.
La conciliació, però, aporta molts beneficis a les empreses!
Efectivament. En primer lloc, les empreses conciliadores es veuen beneficiades
amb un increment de la productivitat
i, després, amb un nivell de satisfacció
dels propis treballadors que garanteix
un bon clima laboral i, al seu torn, incrementa també la productivitat. A més, hi
ha menys baixes i absentisme laboral.
Fins ara, com a mesures de conciliació,
sobretot hem parlat molt de la flexibilitat
horària, de les baixes maternals...
I paternals! Això és molt important per
a la coresponsabilitat, perquè va lligat a
què la dona pugui accedir a llocs directius en igualtat de condicions que l’home.
I no ho hem aconseguit perquè estadísticament seguim tenint dades de què la
dona fa el que se’n diu una doble presència: al lloc laboral i a casa.
I altres mesures?
El teletreball o el treball per objectius, tot
i que aquest darrer té un risc: si el portes
a l’extrem et converteixes igualment en
un explotador del treballador. És una mesura positiva que s’ha d’incorporar, però
en el seu punt just. Treballar per objectius
no vol dir sobreproduir, sinó fer el mateix
treball però per objectius i, per tant, on la
presència física s’hi pot relativitzar més.
Pel que fa als horaris dels negocis, també s’hi hauria de trobar la seva justa mesura. Algunes empreses es distribueixen
el temps necessari entre els treballadors
per tenir cura de fills o gent gran i, per
exemple, l’Ajuntament de Barcelona ofereix un sistema de reducció del temps
de la jornada laboral per poder tenir
cura d’un discapacitat o dels fills. Hi ha
moltes mesures diferents, però les més
clàssiques són el teletreball, la flexibilitat
horària i la reducció de jornada.
¿QUÉ ES?
Nuuuki es una plataforma especializada en la búsqueda
de financiación colectiva para que los emprendedores
sin recursos puedan llevar a cabo sus iniciativas
empresariales. Es una herramienta de emprendeduría
social en la que tienen cabida todo tipo de proyectos,
tanto si se trata de startups, comercios físicas o incluso
proyectos de investigación.
Se basa en un sistema de micro-aportaciones que
permite que cualquier persona pueda convertirse en
inversora, pudiendo participar en la financiación de
un proyecto y obteniendo como contraprestación un
porcentaje sobre los beneficios de la futura sociedad.
explica’t
Entrevista a Elías García,
director de Recursos Humans de l’Associació Nuclear Ascó - Vandellòs II
“Cada central nuclear és un món,
per això cal donar una formació
específica als empleats”
Les centrals nuclears catalanes viuen un moment d’ebullició. Després del greu accident de Fukushima
es troben en ple procés d’adaptació als requisits fixats pel Consell de Seguretat Nuclear, i també han
de resoldre la qüestió de la gestió dels residus perquè, amb prop de 30 anys d’activitat, a aquestes
instal·lacions encara els queden molts anys en actiu per endavant. Tant Ascó com Vandellòs II han renovat recentment les seves autoritzacions d’explotació; per això, totes tres estan immerses en un procés de
relleu generacional complex. En parlem amb Elías García, director de recursos humans de l’Associació
Nuclear Ascó – Vandellòs II (ANAV).
Anna Plaza Poblet / ANAV
Q
uines característiques té la
plantilla de les tres centrals que
gestiona l’ANAV?
Tenim 1.090 treballadors en
plantilla entre les tres cen­
trals: Ascó I i II i Vandellòs II.
El 20% són titulats superiors,
un 35% són graduats mit­
jans i la resta tenen un grau superior
de formació professional. Alguns dels
empleats hi treballen des de la seva
posada en marxa, als anys 80. Ara,
a poc a poc es va produint un relleu
generacional. Des de l’any 2009 hi ha
hagut unes 300 noves contractacions.
El canvi es fa de manera molt organit­
zada per garantir la transferència de
coneixement, que és bàsica en unes
instal·lacions d’aquest tipus.
12
Elías García Soto.
Les centrals nuclears són instal·lacions
tècnicament complexes i amb un component de risc. Com fan la selecció del
personal que hi treballarà?
Fem una avaluació de les compe­
tències fonamentals i de les aptituds
intel·lectuals del candidat en funció
del lloc de treball que ocuparà i de
la seva adequació als valors d’ANAV.
Les persones seleccionades són con­
tractades i inicien un període de for­
mació que pot anar dels sis mesos als
tres anys. Aquest darrer és el cas dels
operadors del reactor i la turbina. La
formació és impartida per l’empresa
Tecnatom, que és el nostre partner
des de fa molts anys i que ara s’està
expandint a nivell internacional. El pe­
ríode de formació és remunerat i im­
plica un seguiment estricte, amb exà­
mens setmanals. D’aquesta manera,
es prepara els candidats per superar
les proves finals que els permentrà
accedir a ANAV amb la formació re­
querida.
Es veuen obligats a fer aquests cursos
perquè en l’àmbit acadèmic no hi ha res
equivalent?
En el món de l’ensenyament reglat no
hi ha cap formació específica que et
prepari per a treballar en una central
nuclear concreta, perquè hi ha dife­
rents models de reactor i cadascun
és un món. Els tres de l’ANAV són del
tipus Pressurized Water Reactor i han
estat dissenyats per l’empresa Wes­
tinghouse. Actualment a Barcelona hi
ha un màster sobre energia nuclear,
però és genèric. Per això encara és
necessari que oferim cursos especí­
fics als nous empleats.
També tenen en marxa una col·laboració
amb l’IES Comte de Rius de Tarragona.
Sí, junts vam implantar un nou cicle
explica’t
col·laboradores. També requereixen una
formació específica?
El personal d’empreses col·labora­
dores ha de tenir la mateixa formació
que els treballadors d’ANAV. És un
requisit que estableix el Consell de
Seguretat Nuclear (CSN), mitjançant
la Instrucció de Seguretat IS-12.
Vista aèria de la central nuclear d’Ascó.
formatiu de Grau Superior en Sis­
temes de Regulació i Controls Au­
tomàtics. Està molt orientat a les nos­
tres necessitats. Ja n’han sortit les
dues primeres promocions, unes cent
persones. La majoria era personal
d’empreses col·laboradores que por­
tava temps treballant a la central, però
que no tenia títol acadèmic.
Aquest programa formatiu tindrà continuïtat?
L’acord amb l’ANAV era per a dues
promocions i ja ha acabat. Ara hem
signat un de nou, per donar respos­
ta a les nostres necessitats de futur.
En tot cas, l’important és que el cicle
superior en Sistemes de Regulació i
Controls Automàtics s’ha consolidat,
ha quedat ben establert i se segueix
impartint.
Aquesta col·laboració amb un centre formatiu públic ha estat innovadora?
En el cas de les nuclears, sí. Les in­
dústries químiques ja fa temps que
treballen en aquesta línia, però l’ANAV
ha estat la primera empresa nuclear
espanyola que ho ha fet. Hem estat
pioners. Ara hi ha un projecte del mi­
nisteri per estendre aquesta experièn­
cia a les altres nuclears espanyoles.
A banda de la plantilla fixa, tenen més
de 1.300 persones que treballen per les
centrals d’ANAV a través d’empreses
Després de l’accident de Fukushima totes
les nuclears europees es van haver de sotmetre a proves d’estrès per avaluar-ne la
seva resistència. A partir dels resultats el
CSN els va encomanar un seguit de millores que deuen representar molta feina
extra.
Aquest tipus de treballs suposa un in­
crement notable de l’activitat i una gran
inversió de recursos amb l’objectiu de
garantir la seguretat de les plantes da­
vant de qualsevol situació, tot incloent
aquelles que puguin anar més enllà
de les bases de disseny amb les quals
van ser construïdes. En aquest sentit,
ANAV ha posat en marxa un projec­
te anomenat Reforç de la Seguretat
que, des del seu inici el 2011, ha su­
posat més de 100.000 hores-home de
dedicació exclusiva i més de 12.000
hores-home de formació específica.
A banda d’aquestes millores, han hagut
d’ampliar instal·lacions amb el nou magatzem individual de residus nuclears.
S’ha construït un nou magatzem que
dóna servei a les centrals d’Ascó I i II,
a l’espera que en el futur s’acabi fent
un magatzem centralitat per a totes
les centrals espanyoles. La construc­
ció d’aquest magatzem, evidentment,
també ha suposat un augment de tre­
ball i recursos.
13
explica’t
Les centrals d’Ascó i Vandellòs II van
començar a operar entre els anys 84 i
88. Alguns dels seus primers empleats
ja s’han jubilat o estan a punt de fer-ho.
Com gestionen el relleu generacional?
Fa cinc anys que estem treballant en
aquest procés i ja tenim força gent in­
corporada. En una central nuclear res
no pot ser improvisat. S’ha de treba­
llar de manera molt planificada i mi­
rant a llarg termini. Com he dit, has
de vetllar perquè hi hagi una correcta
transferència del coneixement. Hi ha
un temps en què els antics i els nous
empleats se solapen, treballen junts.
Aquest solapament es pot allargar
d’un a dos anys, en funció del lloc de
treball.
Treballadors a la turbina d’una de les centrals.
L’ANAV és una empresa amb uns vincles
molt forts amb els municipis on està implantada. La seva economia en depèn
en gran mesura. Es dóna algun tipus de
prioritat a la gent de la zona a l’hora de
seleccionar el personal?
ANAV garanteix la igualtat d’opor­
tunitats en els seus processos de se­
lecció de personal, si bé en igualtat de
condicions sí que es pot donar priori­
tat a la gent del territori, que a més ho
té més fàcil per accedir d’immediat als
processos formatius. D’altra banda,
durant períodes de recàrrega de com­
bustible ANAV capitalitza l’experiència
i la capacitat del teixit empresarial lo­
cal i dels seus treballadors, que ma­
joritàriament presenta una llarga tra­
jectòria de col·laboració en aquests
processos. En aquest sentit, fins i tot
els ajuntaments ofereixen formació
específica per als veïns que entraran
a treballar durant les recàrregues.
Aquestes acostumen a durar entre 35
i 40 dies i són períodes d’activitat in­
tensa. S’hi incorporen unes 1.000 per­
sones, que col·laboren en les tasques
de manteniment i en les modificacions
necessàries per a posar a punt les
instal·lacions.
Modificacions?
Sí, ANAV és una empresa dinàmica i
les centrals estan en un procés de mi­
llora continua que implica una adap­
tació constant dels seus processos i
14
una actualització dels seus sistemes
per a garantir l’operació segura i fiable
d’Ascó i Vandellós II.
Tenen múltiples certificats de qualitat en
temes de riscos laborals, organització i
gestió ambiental. Ara, a més, són la primera empresa espanyola que ha obtingut
el certificat AENOR en Qualitat de Serveis
d’Avaluació de Persones. Què suposa
això?
Implica que ja teníem un procés de
selecció ben estructurat i que ara en­
cara ho fem una mica millor. La mi­
llora contínua és un dels nostres ob­
jectius. En el nostre cas, la selecció
de personal és fruit d’una planificació
acurada per garantir un correcte re­
lleu generacional. D’aquesta manera,
el nostre sistema garanteix la selec­
ció del millor candidat seguint criteris
objectius. A més, hem homogeneïtzat
el procés, tot simplificant-ne la gestió
i aquests elements aporten valor a
la compa­nyia. Volem que els nostres
empleats tinguin èxit en la formació
prèvia i òbviament també en l’àmbit
professional.
I a efectes pràctics, què suposa tenir
aquesta certificació de qualitat?
La certificació dota d’estructura el pro­
cés de selecció i garanteix la qualitat
del mateix, mitjançant la col·laboració
de personal especialitzat i l’ús de
mètodes basats en evidències.
Hem parlat d’una formació inicial molt
específica, però, es va fent reciclatge?
Sí, tots els treballadors fan unes 60
hores de formació contínua anual.
Sobretot s’incideix en temes de cul­
tura de seguretat. A més, els opera­
dors de la sala de control practiquen
amb simuladors per enfrontar-se a
situacions quotidianes, però també
d’emergència. També hi ha formació
específica sobre els nous equips que
s’insta·len. En aquest cas, els cursos
els ofereixen les mateixes empreses
que han dissenyat aquests aparells.
La resta de formació contínua l’oferim
des de la pròpia empresa o mitjançant
el nostre partner Tecnatom.
Quines són les seves funcions com a departament de recursos humans?
Les tasques que tenim atribuïdes són
organització i desenvolupament, pre­
venció, formació i relacions laborals.
Tractant-se d’unes instal·lacions de risc,
el tema de la prevenció els deu ocupar
molt de temps. Com l’aborden?
Concebem la seguretat des de tots els
punts de vista. Per a nosaltres és un
objectiu prioritari. I els resultats són
bons. En cinc anys hem reduït un 90%
l’índex de freqüència d’accidentalitat
laboral. Hi ha ajudat moltíssim l’esforç
en conscienciació que ha realitzat tota
l’organització. D’altra banda, ens hem
dotat d’un simulador de factors hu­
mans, pel qual han de passar tots els
treballadors, tant els propis com els
d’empreses col·laboradores.
explica’t
Quin tipus de perfil és el del treballador
d’una nuclear?
L’operació d’una central nuclear és
fruit del treball d’un equip multidiscipli­
nar al qual hi col·laboren professionals
de diverses especialitats, si bé els
perfils predominants són tècnics.
Quines són les seves previsions de futur?
Tant Ascó com Vandellòs II han reno­
vat recentment les seves autoritza­
cions d’explotació. En aquest sentit,
les plantes treballen am un horitzó
operatiu d’un mínim de 60 anys i és
per això invertim molts recursos en
formació per tal de garantir una ade­
quada dotació de plantilla.
Potser per això les feines de les nuclears
tenen fama de ser bones i estables.
La veritat és que contractem amb idea
de permanència. L’índex de rotació
és baix. També és lògic. Pensa en tot
l’esforç previ de formació que s’ha fet
abans de contractar definitivament
una persona!
“La certificació AENOR
en Qualitat de Serveis
d’Avaluació de Persones
dota d’estructura el procés
de selecció i en garanteix
la seva qualitat”
llum, quin paper hi juguen les nuclears?
Les centrals nuclears produïm el
50% de l’energia que es consumeix
a Catalunya. No tenim excedents. Tot
el que es produeix es ven.. A més,
nosaltres no fixem el preu del mer­
cat elèctric. Aquest ve determinat per
les tèrmiques i les centrals de cicle
combinat. En canvi, les nuclears es­
tem obligades a pagar una taxa per
la generació i la gestió de residus i
estem pendent d’un nou impost de la
Generalitat. Això ens suposa uns 250
milions d’euros anuals que es resta
del nostre compte de resultats.
A més, més enllà de la vida útil de la
central, l’activitat hi continua durant uns
anys.
El desmantellament d’una central pot
durar de 5 a 10 anys. Primer es fa un
desacoblament progressiu del siste­
ma elèctric. A partir d’aquí la gestió es
passa a ENRESA, que és l’empresa
pública estatal de gestió de residus
nuclears, que controla tot el procés de
desmantellament.
En l’actual situació de debat sobre el model energètic del país i la factura de la
Les nuclears produeixen la meitat de l’energia que es consumeix a Catalunya.
15
explica´t
Igualdad de género y mercado laboral
en Noruega: avances y retos
Elisa Stinus Bru de Sala ha realizado recientemente una estancia de investigación en la Universidad de
Oslo en el marco de su tesis doctoral sobre políticas de conciliación del tiempo laboral, familiar y personal, y, producto de ella, reflexiona sobre el presente y el futuro en esta materia.
Elisa Stinus Bru de Sala,
doctoranda en Políticas Públicas
y consultora en management momentum
N
oruega es un país que
está apostando desde hace décadas por
la igualdad de género
como una cuestión de
estado en la que existe
un fuerte consenso entre las diferentes
fuerzas políticas, los interlocutores sociales y la población en general. La baja
parental de un año, la cuota paternal de
diez semanas, los servicios de guardería universales, asequibles y de calidad,
las actividades extraescolares o unos
horarios laborales racionales nos hablan no sólo de una sociedad que ha facilitado que hombres y mujeres puedan
compaginar profesión y familia, sino que
además Noruega ha demostrado que la
igualdad de género es eficiente, funciona económicamente hablando. Aunque
a los noruegos les gusta remarcar que
su país ha sido tradicionalmente pobre
(y este hecho se nota en su ADN, en sus
costumbres austeras), lo cierto es que
se trata, en realidad, de un país rico que
apenas ha notado la crisis económica y
casi no tiene desempleo. Pero su modelo de éxito va mucho más allá del descubrimiento del gran recurso nacional, el
petróleo.
Noruega, en la línea de los países
escandinavos en general, ha apostado por un estado de bienestar fuerte
que proporciona seguridad y calidad
de vida a la ciudadanía, y que es
sostenible gracias a una alta tasa de
personas participando en el mercado
laboral (especialmente las mujeres, en
comparación con otros países) que,
a su vez, pagan impuestos y reciben
generosos servicios a cambio, creándose un círculo que se retroalimenta y,
16
La implicación de los padres en la familia es un importante objetivo político en Noruega.
simplemente, funciona para todas las
partes. En este sentido, esta misma
expansión del estado de bienestar ha
generado ocupaciones para las mujeres, transfiriendo una parte de las
tareas de cuidado de la familia al Estado, y generando una sociedad cada
vez más equitativa, con un alta tasa de
fertilidad, y en la que hombres y mujeres han podido desarrollar diferentes
talentos sin tener que escoger por ello
entre ser padres o profesionales.
De la misma manera que recientemente en España se están poniendo sobre
la mesa las dificultades de conciliación
laboral/ familiar, especialmente a raíz
de la mayor participación de las mujeres en el mercado laboral, en Noruega
también surgió este debate a partir de
los años setenta y progresivamente se
Noruega ha demostrado que la
igualdad de género es eficiente, que funciona económicamente hablando
han ido realizando cambios institucionales que han permitido avanzar hacia
una sociedad acorde con los nuevos
tiempos. Estos cambios, además, han
tenido un importante impacto no sólo
en las mujeres, sino también en los
hombres. Medidas como la father’s
quota, que comprende varias semanas reservadas al padre para el cuidado de su hijo recién nacido, han generado nuevas identidades masculinas
explica´t
para hombres más presentes en el
cuidado familiar y el trabajo doméstico,
y que han decidido reducir sus horas
de trabajo. El involucramiento de los
padres en el cuidado de los niños ha
sido un importante objetivo político en
Noruega.
Aunque en la sociedad noruega la
igualdad de género es un factor clave
y la participación de las mujeres en el
mercado laboral es alta (el 82% entre
25 y 54 años trabaja), quedan todavía
muchos retos por alcanzar. Por esta
razón, un debate clave actualmente en
los países escandinavos es el que gira
alrededor de la segregación de género
en el mercado laboral (que afecta en
mayor medida a las mujeres de clase
media y baja). Este hecho, que resulta
paradójico, nos indica el largo camino
que queda todavía por recorrer en sociedades donde la igualdad de género
ha avanzado significativamente. Varios
estudios señalan las razones que hay
detrás de la segregación (horizontal
y vertical) de género a nivel laboral y
apuntan los factores que permitirían
romper con estas dinámicas.
Segregación laboral
La segregación horizontal está muy
vinculada a la distribución sectorial
del trabajo entre hombres y mujeres.
En Noruega vemos que hay un alto
porcentaje de mujeres que trabaja
en el sector público, la educación, la
salud y el trabajo social, mientras que
los hombres están más centrados en
el sector privado, la industria y las finanzas. Por otra parte, la segregación
vertical nos habla de la baja proporción de mujeres en puestos de trabajo
que tienen un alto salario o prestigio.
Ellingsæter apunta a dos teorías para
explicar la segregación del mercado
laboral: el “esencialismo de género” y
la “paradoja del estado del bienestar”
de los países nórdicos.
El “esencialismo de género” es una
creencia cultural habitual que considera que hombres y mujeres tienen
diferentes habilidades y, por lo tanto,
resultan adecuados para diferentes
tipos de trabajo. Se presupone, por
ejemplo, que los hombres son mejores
para ocupar posiciones de poder y autoridad. Internalizando esta creencia,
algunos empresarios seleccionan al
La exigencia de un alto compromiso laboral suele interferir en la dedicación a la familia.
El involucramiento de los
padres en el cuidado de los
niños ha sido un importante
objetivo político en Noruega
personal discriminando a los candidatos en función del género. Al mismo
tiempo, los trabajadores también integran esta forma de pensar y aspiran
a trabajos supuestamente adecuados
para su género. Los hombres se ven a
ellos mismos como los breadwinners
y los empresarios asumen que el género masculino tiene un mayor compromiso laboral. En muchas organizaciones, incluso en aquellas donde se
promueve la flexibilidad y la conciliación, el trabajador ideal es aquel que
tiene la disponibilidad de trabajar más
horas y de forma más imprevista. Por
esta razón las mujeres acostumbran a
realizar tareas más rutinarias, mientras que los hombres tienen un trabajo
que les permite un mayor desarrollo
profesional. Además, como en el mercado se produce una devaluación de
los trabajos asociados a las mujeres,
los hombres tienen pocos incentivos
para realizar trabajos típicamente feminizados.
La “paradoja del estado de bienestar”
argumenta que la expansión del sector
público y las políticas women-friendly
de conciliación laboral/ familiar de los
países escandinavos facilitan el acceso de las mujeres al mercado laboral,
pero que, al mismo tiempo, las apartan
de determinadas ocupaciones y posiciones de poder. Las generosas políticas familiares de los estados nórdicos hacen que las empresas esperen
que las mujeres tengan largas bajas
maternales y que sean las primeras
responsables en hacerse cargo de
los hijos cuando se ponen enfermos.
Los trabajos que piden un alto nivel de
compromiso a menudo entran en conflicto con la combinación de profesión
y familia. En este sentido, cabe destacar que Noruega ha sido el primer país
del mundo en introducir por ley una
cuota de género en los consejos de
dirección de las organizaciones, estableciendo que esté presente en ellos
como mínimo un 40% de cada género. La aparición de esta ley y el simple
hecho de hablar públicamente de ello
han cambiado la percepción respecto
a las prácticas laborales.
Un dato especialmente relevante resi-
17
explica´t
Las mujeres con un alto nivel educativo presentan valores familiares menos tradicionales y un mayor interés en su carrera.
de en que alrededor de un tercio de las
mujeres (especialmente las que tienen
hijos) no trabaja a tiempo completo.
En Noruega, donde el trabajo a tiempo
completo es de 37,5 horas, la Norwegian Work Environment Act establece
que los padres con hijos menores de
12 años tienen derecho a reducir sus
horas de trabajo. Los estudios ponen
de relieve que un porcentaje considerable de mujeres que trabaja a tiempo parcial preferiría hacerlo a tiempo
completo, adaptando sus preferencias
a lo largo del ciclo vital. El trabajo a
tiempo parcial a menudo comporta un
trabajo menos atractivo, peores condiciones laborales, un salario más bajo
y menor nivel de pensión. Teniendo en
cuenta el envejecimiento de la población noruega, avanzar hacia un mayor
porcentaje de mujeres trabajando a
tiempo completo resulta un verdadero
reto para el país.
Trabajo a tiempo parcial
Según Kitteroød, Rønsen y Seierstad,
algunos de los factores clave que influyen en que las mujeres opten por
un trabajo a tiempo parcial o completo
son: su nivel de formación, el sector
laboral y la posición que ocupan, y la
estructura de su hogar. En relación a
la formación, las mujeres que han invertido en tener un alto nivel educativo
presentan valores familiares menos
tradicionales y más interés en su ca-
18
rrera y en trabajar a tiempo completo.
El segundo factor, relacionado con el
sector laboral, indica como la tasa de
trabajo a tiempo parcial está bastante
extendida en el sector de los servicios,
especialmente en el ámbito de la salud
y el trabajo social. Asimismo, el trabajo
a tiempo completo está más extendido entre las mujeres profesionales y
aquellas que ocupan posiciones de
poder. El tercer factor, que hace referencia a la estructura del hogar, indica que el hecho de tener hijos (especialmente cuando son pequeños)
y trabajar a tiempo completo resulta
estresante, incluso en un país como
Noruega. Además, en hogares de parejas que trabajan muchas horas, las
mujeres son más proclives a trabajar a
tiempo parcial. El nivel educativo de la
pareja también es importante, puesto
que los hombres con mayor educación
acostumbran también a tener una visión más moderna sobre el trabajo de
la mujer y su rol en la familia.
Para concluir, aunque hace años los
niveles de segregación del mercado
Deben promoverse la extensión de las medidas de flexibilidad a los hombres, una
menor necesidad del trabajo
presencial y más participación
masculina en tareas
domésticas y de cuidado de
los niños
laboral de los países escandinavos
eran elevados y estaban conectados a
la expansión del estado de bienestar,
actualmente se está entrando en una
segunda fase en que se está revirtiendo esta tendencia. En estos países el
estado de bienestar ya no es sinónimo
de segregación de género en el mercado laboral. Los estudios demuestran
como los países con políticas familiares potentes y servicios universales
para el cuidado de la infancia están
facilitando progresivamente una mayor
igualdad. Por ejemplo, vemos como
cada vez es más elevada la representación de las mujeres en puestos
de alta dirección y el trabajo a tiempo
completo por parte de las madres con
hijos va aumentando. No obstante, un
reto pendiente para avanzar todavía
más en cuanto a igualdad de género
en el mercado laboral pasa por cambiar el ideal de trabajador masculino.
Extender las medidas de flexibilidad
a los hombres, rebajar la necesidad
de estar presente en cualquier momento en el trabajo e incrementar la
participación masculina en las tareas
domésticas y el cuidado de los niños
podrían ser medidas a promover en
este sentido. ¿Acaso una sociedad
más sana y feliz no apuesta por una
economía productiva al mismo tiempo
que por un mundo en el que todos podamos dedicar tiempo a cuidarnos y a
cuidar de los demás?
RSE
¿Seniors sobradamente
preparados? Retos de futuro
de los mayores de 45 años
“En los últimos ERE se ha mirado más la pela que el talento.” Así de contundentemente abría el presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, la jornada “Situación y perspectivas del talento sénior en
las organizaciones. ¿Emprendes o te defiendes?” donde se debatió acerca del incierto futuro laboral
que espera a los mayores de 45 años. Para contextualizar el acto, se presentó, asimismo, el estudio
“Juventud vs seniority: situación actual en las organizaciones”, realizado por la comisión de RSE de la
asociación, que alerta del riesgo de exclusión laboral que sufre el talento sénior en nuestro país.
L
Emma Bouisset
as cosas han cambiado mucho. Actualmente, y por primera vez en la historia, en las
plantillas de las organizaciones
conviven hasta cuatro generaciones de trabajadores que se
enfrentan a un nuevo modelo laboral en el que el puesto
de trabajo ya no será para toda la vida.
Para bien o para mal, los contratos de
amor eterno entre empleado y empleador se acabaron, y, ante este panorama,
las dos puntas demográficas de una
plantilla, es decir, los trabajadores jóvenes y los seniors, se presentan como
los eslabones más débiles de la cadena.
Para muestra, un botón: las actuales tasas de paro juvenil y de mayores de 45
años provocan escalofríos, lo que lleva
a muchos jóvenes a emigrar y deja en el
limbo laboral del paro de larga duración
a no pocos seniors, muchos de los cuales no habían tenido que cumplimentar
un currículum en su vida. Para Aedipe
Catalunya, este cambio de paradigma
comporta la necesidad de efectuar una
reflexión profunda acerca de qué políticas de gestión de recursos humanos
deberíamos empezar a instaurar ya para
afrontar estos retos que son una alerta
del futuro. Así, con motivo de la presentación del estudio “Juventud vs seniority:
situación actual en las organizaciones”,
realizado por la comisión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de
la asociación, y dentro del marco de la
jornada “Situación y perspectivas del talento sénior en las organizaciones ¿Emprendes o te defiendes?”, el pasado 22
de octubre tuvo lugar en las instalaciones de la Escuela Superior de Edificación de la UPC un intenso debate que
quiso abordar este novedoso escenario
La sesión se celebró el pasado 22 de octubre en la UPC.
desde distintas perspectivas. Participaron en la mesa redonda la coach digital
en LR Soul y experta en golden workers,
Laura Rosillo, como moderadora de la
charla; el emprendedor, escritor, conferenciante y presidente de AIJEC plus,
Albert Bosch; el director de la Fundació
Pimec, Ramon Vila; la directora de recursos humanos de Laboratorios Ordesa, Antonia Arévalo, y Montse Herrera,
consultora artesana en AB Extra.
Perdiendo talento
Previamente, el presidente de Aedipe
Catalunya, Ricard Alfaro, fue el encargado de abrir la jornada con una reflexión
acerca de la pérdida de talento que
está suponiendo el despido masivo de
tantos mayores de 45 años en muchas
de nuestras organizaciones. Así, Alfaro
quiso defender el oficio que aporta el
trabajador sénior, que sabe “hacer las
cosas con perspectiva (algo que solo da
la edad), y ha aprendido a afrontar los
problemas de manera más poliédrica y
no de forma tan directa”. Para el presidente de Aedipe Catalunya, aunque
“todos los clusters generacionales son
importantes en la gestión del talento”,
en estos momentos precisamente “lo
que no podemos hacer es dejar a este
colectivo [el de los mayores de 45 años]
perdido”. Y es que en su opinión, el trabajador sénior cada vez será más prevalente: “La media de las plantillas cada
vez es más alta porque también cada
vez cuesta más que entre gente nueva”,
expuso, “por lo que hay que poner el
foco en las políticas orientadas a estas
personas, que son las que nos van a sacar del atolladero y a las que tendremos
muchos años más con nosotros.” De
este modo, Alfaro aconsejó exprimir al
máximo a este colectivo “porque todavía
tienen mucho jugo. No los dejemos en
la vía muerta en la que hasta ahora las
hemos dejado”, concluyó.
A continuación, Montse Moré, directora
de la Fundación Prevent, intervino en la
jornada para incidir en la necesidad de
poner en valor la sabiduría de los maduros en nuestras organizaciones, a la
par que destacó la importancia de que
la gestión del envejecimiento se incluya
en las políticas de recursos humanos
en forma de la adaptación del puesto de trabajo, de las funciones y de la
formación. Moré, además, aprovechó
su presencia en el acto para explicar
cómo desde la fundación están llevando
19
RSE
Ricard Alfaro, durante la jornada.
El cambio de paradigma
comporta la necesidad
de una reflexión profunda
acerca de qué políticas
de gestión de RR HH
deberíamos empezar
a instaurar ya
a cabo un estudio para evaluar la incidencia real del envejecimiento de la población en materia de seguridad y salud
laboral, y anunció que están “haciendo
una guía para ayudar a los técnicos de
prevención a adaptar su modelo de gestión a estas nuevas plantillas”. La directora de Fundación Prevent cerró su intervención reconociendo que gracias a
su trabajo en el programa de apoyo a los
emprendedores “Ahora tú” ha aprendido
“que el talento no entiende ni de edad, ni
de género, ni de cultura, ni de discapacidad”. Por lo tanto, según Moré, el reto
de los responsables de recursos humanos consiste en “identificar el talento y
entender que el talento joven no es excluyente del talento sénior”, de manera
que es necesario innovar en la gestión
de personas y ser capaces de crear “un
talento colectivo”. Moré, además, quiso
romper una lanza a favor del talento sénior citando dos proverbios. El primero
reza: “El joven conoce las reglas, pero el
viejo las excepciones.” Y el segundo: “En
la juventud aprendemos y en la vejez
comprendemos.”
Emprendimiento forzoso
Ya analizado el estudio (ver despiece
adjunto) se puso en marcha el debate
con la intervención de Laura Rosillo. La
experta en golden workers y moderadora de la charla quiso lanzar algunas afirmaciones provocadoras sobre el futuro
del talento sénior, si bien reconoció que,
tal y como recoge el informe de Aedipe
20
Catalunya, “a la mayor parte de personas que abandonan la empresa con
más de 45 años les va a ser muy difícil
volver a incorporarse en una compañía
por el prejuicio de la edad”, viéndose
estas personas obligadas a tomar la vía
del emprendimiento forzoso, como ella
misma denominó al que se da a esta
edad (según Rosillo, los sénior “somos
una generación educada para ser empleada, no emprendedora”). El principal
problema laboral que se avecina, aventuró la coach, es la falta de contratación
de personal joven, porque “el paro juvenil superior al 50% y la salida anual
de medio millón de jóvenes menores
de 35 años que se marchan a trabajar
al extranjero van a comportar que solo
los viejos nos quedemos aquí”, afirmó
tajante.
Rosillo recordó, además, que se está
retrasando la edad de jubilación: “Seguiré trabajando con una enfermera y un
gotero”, afirmó con cierta ironía, aunque
la buena noticia es que “la actividad nos
mantiene más sanos”. Y es que para la
coach, “todos tenemos que estar continuamente aprendiendo”, porque uno de
los problemas que ha comportado el antiguo paradigma laboral ha sido la inmovilidad: “Tengo cantidad de compañeros
de generación que solo han tenido un
trabajo en su vida”, confesó, “y, encima,
el mismo puesto. Y eso aburre; es más,
es demoledor.”
Finalmente, Rosillo también hizo hincapié en la importancia cada vez mayor
del mentoring inverso en las organizaciones, ya que “uno de los valores de mi
generación es la capacidad de transmitir
el conocimiento tácito, el que no está en
los libros, el que se transmite a través
de la experiencia y en el que creo que
las empresas deben invertir porque es
el que normalmente se deja escapar.” Y
teniendo en cuenta que, debido al crecimiento negativo de la pirámide de edad
en España, “seguramente, el empleo en
mayores de 55 años va a crecer hasta
ocupar el 30% de las plantillas”, la coach
sentenció que en el futuro inmediato
“no habrá más remedio que diseñar
programas a medida justamente para
estos trabajadores sénior”. Así, según
Rosillo, es importantísimo que dentro de
las organizaciones “se desarrollen las
nuevas competencias necesarias para
el trabajo que nos viene (competencias
digitales y nuevas formas de comunicación), pues el modelo laboral no pasará
por estar empleado a tiempo completo
en una empresa toda la vida, sino por
ser emprendedor, trabajar por proyectos
y no con una única función para toda la
vida.”
No todo es cuestión de experiencia
Tras Rosillo tomó la palabra Albert
Bosch, quien centró su discurso en analizar el valor que se otorga hoy en día a
la experiencia, pues, en su opinión, está
un tanto “sobrevalorada”, ya que “en el
mundo hacia el que vamos, que es tan
cambiante, será muy importante valorar
lo que no sabes hacer”. Así, para Bosch,
el currículum no es tan importante como
“lo que aportas ahora”, “hacia dónde
vamos” y, sobre todo, “por qué quieres
comprometerte con este proyecto y qué
aportarás”. Según el escritor y presidente de AIJEC Plus, en ocasiones, incluso, la experiencia puede constituir “un
freno” que nos impida adaptarnos a la
situación.
Otro concepto debatido durante la mesa
redonda fue el del patrimonio profesional ligado a la polivalencia. Para Antonia
Arévalo, directiva de recursos humanos
de Laboratorios Ordesa, trabajador sénior y empresas habrían suspendido en
este punto: “El problema es que hasta
ahora ha habido un gran colectivo de
trabajadores que durante 20, 30 o 40
años han estado muy especializados,
haciendo siempre lo mismo y sin haberse preocupado, ni ellos ni la empresa,
por enriquecer su patrimonio profesional. Pero uno, como profesional, tiene
que despertar, pues es a mí a quien
exige el mercado; y la empresa, como
ente responsable, tiene que creer en las
capacidades de las personas y darles
la oportunidad de cambio”. Según Arévalo, en el actual paradigma laboral ya
no vale decir “este no sabe” o “no va a
poder”, pues “estas creencias limitantes
nos perjudican a todos.”
En cuanto al director de la Fundació Pimec, Ramon Vila, aportó datos empíricos sobre emprendimiento sénior. Así,
RSE
“Hay que quitarse la
percepción de que a partir
de los 45 los trabajadores ya
han alcanzado ya no necesitan
más oportunidades de
desarrollo. ¡Al contrario!
Vila explicó que, en los últimos años,
con el apoyo del programa “Emppersona” de la fundación, de los 500 empresarios que habían perdido su empleo con
la crisis, “el 39% ha reflotado la empresa
o creado una nueva dentro de su propio
sector, y el 20% lo ha hecho en un área
que no es la suya.” Por otro lado, gracias
al programa “Incorpora”, un 16% de los
empresarios o autónomos que han contactado con la fundación ha empezado
a trabajar por primera vez para un tercero. Y este nuevo tipo de trabajador, como
quiso recalcar Vila, aporta unos valores
importantes, pues “normalmente es un
sénior que tiene habilidad, conoce el
mundo de la empresa, sabe lo que le están pidiendo desde el primer momento y
aporta una rentabilidad muy alta.”
La última intervención de la jornada fue
a cargo de la consultora Montse Herrera, quien incidió sobre la importancia de
enfocar la gestión del departamento de
recursos humanos desde la situación
personal y profesional de la persona, independientemente de su edad: “Hemos
de dejar de ver décadas y edades para
ver personas, necesidades e intereses”,
recalcó. Así, para Herrera, el futuro pasa
por trabajar tanto la cultura organizativa
de la empresa como por potenciar el
desarrollo continuo de los trabajadores:
“Hay que quitarse la percepción de que
a partir de los 45 años los trabajadores
ya han alcanzado su máximo potencial
y ya no necesitan más oportunidades
de desarrollo. ¡Al contrario! Tenemos
que ofrecerles retos continuamente,
porque tenemos mucho que enseñarles y mucho que aprender de ellos”,
defendió. De este modo, en el paquete
de medidas que deberían ayudarnos a
gestionar con éxito el empleo sénior (y
no tan sénior) destacó las políticas de
flexibilidad y conciliación, potenciar un liderazgo adaptado a las necesidades de
cada trabajador y enriquecer el puesto
de trabajo, bien mediante adaptaciones
ergonómicas o de las funciones según
el esfuerzo físico o el conocimiento y experiencia, bien mediante la rotación de
tareas para que toda la plantilla pueda
adquirir nuevas habilidades.
Preguntas con Respuesta
¿Qué competencias debería desarrollar
una persona mayor de 45 años para resultar empleable? ¿Qué debería incorporar a su CV o aportar a una entrevista de
trabajo?
que en los equipos multiedad todos
aprovechen esa oportunidad.”
Albert Bosch: “Debe aportar valor,
lo que no se consigue protegiéndose,
sino abriéndose y mostrándose dispuesto a desarrollar el proyecto.“
El concepto del tiempo compartido y del
management as a service, ¿es el futuro?
Antonia Arévalo: “Puesto que a un
candidato la técnica ya se le supone,
yo nunca me fijo en su edad. Lo que
no debe faltar en una entrevista es la
pasión, y eso se nota en la voz, en el
brillo de los ojos…”
Ramon Vila: “A una persona mayor de
40 años yo le pediría valores; lo técnico se le presupone, o no se habría
presentado para este puesto de trabajo. Y recalcaría que es necesario ver
su capacidad de resiliencia. En estos
momentos, tener este ánimo, saber
levantarse, comprender, demostrar
flexibilidad es muy importante. Y, por
último, también le recomendaría que
no se quedara encasillado.”
Montse Herrera: “La capacidad de
aprender y de desaprender. De aprender, porque nos encontramos en un
momento de avances tecnológicos y
cambios continuos en las organizaciones, con lo cual tenemos que estar
abiertos a adquirir nuevos conocimientos. La reticencia a abrir nuestra
mente es lo que nos limita y nos hace
realmente viejos. Y en cuanto a la capacidad de desaprender, debemos ser
capaces de desafiar nuestros supuestos básicos para abrirnos a nuevas posibilidades; hay que estar preparados
para aprender y para cambiar hasta el
último día de nuestra vida.”
¿Cómo debe gestionar el departamento
de RR HH las relaciones multigeneracionales para evitar tensiones o conflictos?
A. A.: “Este es un problema grave, y
ya no por cuestiones de edad, sino de
antigüedad. Hay que hacer entender a
los antiguos que los nuevos traemos
un nuevo impulso para seguir creciendo, pero hay que identificar también
qué es lo que tenemos que conservar
en la compañía. De ese mix surge la
nueva etapa.”
A. B.: “Una empresa debería fomentar
A. A.: “Y nos tienen que dejar que nos
equivoquemos: de eso se aprende.”
Laura Rosillo: “Charles Handy dice
que vamos hacia un modelo en el que,
en la empresa, solo el 20% de los empleados lo serán a tiempo completo y
con contrato indefinido; el 40% serán
free lance o a tiempo parcial, y el otro
40% provendrá de empresas externalizadas: el famoso outsourcing. Este
modelo da muchísimas posibilidades
combinatorias. Lo que está en franca
extinción es el contrato indefinido e invariable durante 35 años.”
A. B.: “Y ese 20% será de los puestos
menos cualificados. En el futuro, a partir de ciertos puestos, deberemos dejar
de hablar de comprar tiempo para hacerlo de comprar valor con la fórmula
de autónomos que lo venden medio
día a la semana o durante un tiempo
determinado para un proyecto.”
M. H.: “Y más teniendo en cuenta que
ahora las nuevas tecnologías apoyan
este tipo de modelos de trabajo. Se están creando nuevos ecosistemas que
nos permiten trabajar y estar en contacto desde cualquier lugar y en cualquier momento, lo que favorece esta
dispersión y las diferentes tipologías
de profesión en colaboración.”
R. V.: “Hay muchas salidas y nadie debería enrocarse en nada: la sociedad
nos está pidiendo ser esponjosos. Y
si alguien no se puede pagar algo al
100%, tal vez sí al 50% o por proyectos. Las leyes también deberán permitirlo y el mercado deberá demandarlo.”
¿Los seniors están preparados para trabajar con jefes intergeneracionales?
A. B.: “No lo sé, pero no hay otro remedio. La cultura emprendedora debe
darse dentro de la empresa, tanto para
el trabajador intra-emprendedor como
para el directivo. Porque hablamos
mucho de innovación, pero si cometes
un error te las cargas y no se puede innovar sin equivocarse. Tiene que promoverse que se produzca el cambio y
que la gente lo quiera cambio.”
21
RSE
Estudio “Juventud vs seniority”:
principales conclusiones
Comisión RSE de
Aedipe Catalunya
Paqui Beltrán
Directora de Recursos Humanos
de Fluidra
Helena Borbón
Gerente de la Fundación SETBA
Carme Isanta
Gerente de Base Professional
y coordinadora de soporte de
Psicología i Relaciones Laborales
de la Universitat Ramon Llull
(URL)
José Luis Montes, innovador social
y fundador de la Organización Wikihappiness, presidente del Fórum de
las MicroONGs y autor de El hombre
que tuvo la fortuna de fracasar y Organizaciones Gandhi, las empresas
que están cambiando el mundo fue el
encargado de presentar el estudio “Juventud vs seniority: situación actual en
las organizaciones” durante la jornada. A continuación, reproducimos las
principales conclusiones del informe,
elaborado por la comisión de RSE de
Aedipe Catalunya:
· El factor edad sí importa: la juven-
tud es un factor de peso positivo en
los procesos de selección (45% de los
encuestados dan prevalencia a los jóvenes frente a un 16% que prefiere a
un sénior), contratación (46% vs 18%),
desarrollo (52% vs 17%) y, en menor
medida, acogida (41% vs 19%), motivación (38% vs 22%) y promoción
(39% vs 24%). La franja de edad sénior, en cambio, es la que se tiene más
en cuenta a la hora de establecer las
políticas retributivas (34% vs 15%),
pero también a la hora de despedir
(24% vs 4%).
· Las empresas consideran que las
personas jóvenes vs las personas seniors son más innovadoras (57% de
acuerdo vs 16% en desacuerdo), más
ambiciosas (56% vs 20%), tienen más
energía (56% vs 16%) y aprenden
más deprisa (58% vs 12%), pero son
menos resistentes al cambio (50% vs
26%), muestran menos capacidad de
sacrificio (51% vs 23%) y presentan un
menor nivel de compromiso con la empresa (49% vs 24%). También, aunque
con menor diferencia, se considera
que los jóvenes son más polivalentes
22
(42% vs 34%), más rentables económicamente (41% vs 32%) y que toleran menos las normas y los procedimientos (39% vs 26%). Aunque no se
considera que estén más motivados o
sean más resilientes. Por otro lado, se
considera que los jóvenes no son más
tolerantes frente a la ambigüedad, ni
tienen más valores que los seniors, ni
se les ve como más cooperativos.
· El 75% de los encuestados conside-
ra que en las empresas actualmente
no se aprecia suficientemente el valor
que los seniors pueden aportar.
· El 24% de los encuestados consi-
dera que las personas jóvenes tienen
más ventajas para las empresas que
las seniors porque están más actualizados y tienen más energía.
· El 74% de los encuestados conside-
ra que actualmente las empresas no
se muestran preocupadas por la alta
tasa de paro de larga duración entre
las personas de más de 45 años.
· El 40% de los encuestados conside-
ra que el futuro laboral es de las personas jóvenes, que están más preparadas para el mundo empresarial que
viene.
· El 47% de los encuestados conside-
ra que las personas seniors que están
desempleadas deberían trabajar como
free lance, pues difícilmente volverán
a ser contratados.
El estudio se realizó en julio de 2013
sobre 223 entrevistas válidas con
fuentes relevantes de diferentes organizaciones de Catalunya y España relacionadas con ámbito de los recursos
humanos.
Paco Martínez-Losa
Director de Audit & Control Estrés
José Luis Montes
Escritor, conferenciante, innovador
social y consultor
Edita Olaizola (presidenta)
Socia directora
Estratégico
de
Desarrollo
Feli Palacio
Directora de RRHH y responsable
de RSC de Tarannà Viajes
Francesc Javier Pérez
Director regional de la Fundació
Adecco
Imma Pérez
Experta en responsabilidad social,
marketing y comunicación y socia
directora de Nottopic
Pilar Puig
Coach sénior en Caballos y
Liderazgo y profesora asociada
en la Universitat Autonòma de
Barcelona (UAB)
José Miguel Quiñones
Jefe de los servicios de gestión
y soporte del Campus Vilanova
de Universitat Politècnica de
Catalunya (UPC)
Ana Rodríguez Cala
Directora
de
estrategias
y
proyectos en el Institut Català
d’Oncologia (ICO)
Jesús Sans
Ex-director de RRHH en Indo y
profesor asociado en la UPC
Sònia Yanguas
Ex-directora de personas en MRW
opina
Sin piedras no hay arco
¿Qué aspectos sostienen fundamentalmente la creatividad, la motivación y la cohesión de los diferentes
equipos de tu empresa?
Sin personas, no hay equipos, y sin equipos, no hay organizaciones.
Juna Albert,
física, coach especialista en neurociencias, consultora, formadora, escritora, conferenciante y
profesora colaboradora de la UdL, la UdG y la
UPC
M
arco Polo describe a su
audiencia un puente. Lo
describe piedra por piedra.
Kublai Jan no acaba de entenderlo y pide más detalles: “Marco Polo, dinos por favor cuál
de todas es la piedra que sostiene el
puente.” “El puente no está sostenido
por esta piedra o aquella –responde el
viajero–, sino por la línea del arco que
24
ellas forman”. Kublai permanece silencioso mientras reflexiona. Y después
de su reflexión añade: “Entonces, ¿por
qué nos hablas de las piedras? Tal y
como lo cuentas, lo único que importa
es el arco.” Marco Polo, muy serenamente responde: “Sin piedras, no hay
arco.”
Sin personas, no hay equipos, sin equipos, no hay organizaciones. Sin personas, no hay clientes. Sin personas, no
hay necesidades, ni ideas, ni productos,
ni creatividad, ni innovación, ni dirección.
Y, sin nada de todo lo anterior, no hay
mercados y no hay progreso: ni cultural
ni económico.
En la época de la revolución industrial
nos vimos arrastrados por la fantasía de
poder producir acortando el tiempo y superando los límites naturales conocidos
hasta el momento. Entonces parecía que
todas las partes no automatizables de la
persona –su capacidad de pensamiento
autónomo, sus emociones, sus expectativas y deseos, su capacidad de relación
y su creatividad– desviaban a la empresa de su objetivo.
Para profundizar en todo esto, me gusta
usar la metáfora de los granos integrales, como el de arroz, por ejemplo. Cuando en su día nos centramos en cómo
cocer el arroz más deprisa, la solución
a la que llegamos consistió en eliminar
su cáscara externa. La razón es que esta
opina
es más dura y presenta más resistencia
a los efectos del calor que su parte interna, más blanda. “¡Lo conseguimos! –nos
dijimos–. Vencimos a la naturaleza y al
tiempo”. Hasta que nos dimos cuenta de
que ese plato que tardábamos menos
en tener en la mesa carecía de la energía y el vigor que, sin embargo, sí estaban presentes en la cáscara eliminada.
Y lo mismo nos ocurrió con nuestras
empresas y emprendimientos. Nuestra
fantasía de poder producir acortando el
tiempo y superando los límites naturales
topó con la naturaleza a la que pretendíamos superar; nos ocurrió lo mismo
que con el arroz. Y así es como, años
después de haber actuado dividiendo a
las personas en dos partes, la buena y
elegida –por automatizable, o sea, productiva– y la mala y desechable –por
no-automatizable, o sea, no-productiva–,
nos hemos dado cuenta de que nuestras
empresas necesitan más recuperar a las
personas que producir más en menos
tiempo.
Creación, interacción, innovación
Porque la realidad de la vida y la de
nuestras empresas y organizaciones va
más allá de la producción: la realidad es
creación, es interacción, es innovación.
Y está hecha de los sueños y de los deseos bien encontrados de las personas.
Vivimos en una época que, aunque más
tecnológica que las precedentes, continua siendo subjetiva y relacional como
siempre lo ha sido el mundo desde el
inicio de los tiempos.
En este sentido, ahora sabemos que
la mayor especialización que estamos
alcanzando no solamente no debe eliminar el lado subjetivo y relacional de
la realidad sino que debe preservarlo
y favorecerlo más que nunca: para poder ser no solamente técnico-eficientes
sino también sabios. Sabios para darnos
cuenta de cuándo, cómo y dónde aplicar
la técnica. Y sabios para saber crear las
condiciones y la atmósfera relacional
que permitan que afloren la creatividad y
la cohesión connaturales a las personas
y a los grupos humanos que se forman
en torno a una misión y a un propósito.
Los estudios de Harvard llevados a cabo
por Teresa Amabile, director de investigación de la Harvard Business School, y
Steven Kramer, psicólogo del desarrollo,
autor de muchos artículos publicados
La motivación determina el grado de creatividad de las personas y los equipos.
en el Harvard Business Review, nos demuestran que lo que no vemos, es decir,
las emociones, las percepciones y las
motivaciones de nuestros empleados,
son determinantes en los resultados de
una empresa, puesto que ellas condicionan:
• el grado de creatividad de las personas
y los equipos,
• el grado de compromiso hacia el trabajo de calidad,
• y la cohesión de los equipos.
Aumentar la productividad y la más que
nunca necesaria innovación pasa por
procurar un clima que fomente las buenas emociones, por dar espacio para
diálogos honestos que permitan conseguir percepciones más positivas de los
compañeros y de la organización, y por
fomentar que el propio acto de trabajar
alimente la motivación intrínseca de los
empleados. Y aunque todo ello ciertamente consume más tiempo de cocción,
el guiso final resulta no solamente más
sabroso (vendible), sino mucho más
saludable (ético y ecológico) y continuamente deseado (fidelización).
Aumentar la productividad y la
innovación pasa por procurar
un clima que fomente las
buenas emociones, los diálogos honestos que permitan
percepciones más positivas y
que el propio acto de trabajar
alimente la motivación intrínseca de los empleados
25
opina
Co-working:
algo más que compartir espacios
Los cambios deben ser percibidos por los trabajadores como estrategias empresariales de supervivencia y mejora.
Joan Manuel Àlvarez,
aedgency
N
uevos modelos de negocio,
nuevos formas de trabajar,
nuevas necesidades sociales… Si todo a nuestro alrededor está cambiando, ¿por
qué nos aferramos a estilos de organización y trabajo no alineados con las
nuevas necesidades? En la actualidad
se están incrementando las llamadas
startups, ideas que se transforman en
empresas, con un modelo de negocio
repetible y escalable y unas expectativas de crecimiento rápido para generar
26
los resultados económicos esperados
por sus inversores.
Si algo caracteriza a este tipo de empresas es que tienen una plantilla muy
reducida y que requieren de una gran
capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios; eso significa que sus
trabajadores tienen que ser flexibles
con el trabajo y las funciones que ejercen, con los procesos de organización
y hasta con el modelo de negocio. Este
tipo de trabajadores no solo debe ser
flexible y adaptable, sino que debe tener un perfil concreto de emprendedor:
un perfil que irradie compromiso con el
proyecto y confianza en los fundadores. Pero a menudo estos perfiles son
La misión del departamento de recursos humanos es
alcanzar los resultados de la
compañía mediante su activo
más importante: las personas
difíciles de encontrar y de mantener, y
más todavía cuando no existe un departamento de recursos humanos cuya
misión sea cubrir estas necesidades.
La misión de recursos humanos es alcanzar los resultados de la compañía
mediante el activo más importante de
opina
El co-working de recursos aporta numerosas ventajas a las empresas participantes.
las empresas: las personas. Y para ello
es necesario dotar a la compañía de
los recursos necesarios para que las
personas alcancen su nivel de excelencia y, por consiguiente, lograr los objetivos de la compañía.
Estrategias de supervivencia
En mi trayectoria profesional he podido
conocer diferentes culturas empresariales, diferentes tipos de compañía y
cada una de ellas con diferentes necesidades de negocio. Una empresa es
algo vivo que requiere en cada momento acciones acordes con sus objetivos.
Y si estos objetivos deben ser flexibles,
porque el mercado así lo requiere, recursos humanos debe alinearse con
los cambios y buscar en todo momento
la manera más eficiente de participar
de la estrategia empresarial. Cuando
una startup detecta los primeros síntomas de que su estrategia no está dan-
En el co-working de recursos
son necesarias una alta capacidad de adaptación a las diferentes culturas, flexibilidad y
apertura al cambio, gestión de
conflictos y un fuerte compromiso con las empresas para
las que se trabaja
do los resultados esperados debe ser
capaz de rehacer el modelo de negocio para alcanzar sus objetivos. Puede
ser también que necesite optimizar el
propio producto o servicio, o incluso
modificarlo para adaptarlo a sus clientes. Por consiguiente, las personas que
conforman la organización deben estar
preparadas para estos cambios y recursos humanos deberá asegurarse de
que así lo estén, así como de que existan las políticas de comunicación ade-
cuadas para que estas modificaciones
se perciban como lo que son: estrategias empresariales de supervivencia y
mejora.
No debemos olvidar que recursos humanos tiene varios clientes: uno, la
dirección de la empresa, y otro, los
trabajadores. Estamos hablando de un
servicio que persigue obtener resultados a través de sus empleados, pero
para que éstos puedan aportar valor
deben tener un perfil proactivo, comprometido y que confíe en sus líderes.
Hay que desarrollar una cultura de empresa que a menudo sea un reflejo del
espíritu de sus fundadores; una cultura
que transmita la ilusión de sus impulsores e involucre y cree nuevos adeptos.
Después de lo comentado, una empresa de diez personas ¿necesita de
recursos humanos? La respuesta está
clara para mí: sí. Pero, ¿puede permitirse incrementar su masa salarial con un
recurso más? La respuesta viene dada
por un sistema de co-working no solo
de espacios, sino también de recursos.
Podemos observar varias empresas,
todas ellas independientes entre sí,
con su propio director ejecutivo, su director financiero, su cultura y maneras
de hacer, pero siempre existirán entre
ellas sinergias que permitirían optimizar gastos... pues no solo se pueden
compartir espacios, sino también recursos, entre ellos, los humanos. Desde esta posición transversal se podría
aportar una visión global de todas las
empresas, que permitiría anticipar posibles inconvenientes y optimizar las
experiencias de unas empresa en las
otras. Asimismo, permitiría tener una
mayor capacidad y poder de negociación con proveedores como si se tratara de un grupo, con lo que se podrían
poner en marcha políticas de recursos
humanos que englobaran al personal
de las diversas empresas (en el ámbito
de los seguros médicos, los acuerdos
comerciales, etcétera).
En este sentido, lo que hay que tener
en cuenta es que para hacer posible
este co-working de recursos es necesario contar con una alta capacidad de
adaptación a las diferentes culturas, así
como flexibilidad y apertura al cambio,
gestión de conflictos y un fuerte compromiso con las diferentes empresas
para las que se trabaja.
27
opina
¿Juegas el partido o
esperas que todo suceda
por arte de magia?
Hay una frase del teólogo inglés y matemático William George Ward que quiero compartir con ustedes
a modo de introducción: “el pesimista se queja del viento, el optimista espera a que cambie y el realista
ajusta las velas”.
Con una actitud de víctima resulta más difícil dar con las mejores soluciones a los problemas.
Natalia Moragas Paus,
consultora de RRHH BCN Consultors
de Confiança
T
28
anto por mi experiencia personal como profesional, cada
día estoy más convencida de
que la actitud que decidamos
adoptar en nuestro día a día
influye directamente en los
resultados que obtenemos. Así, por
ejemplo, cuando surge un problema,
tenemos la opción de ponernos en el
papel de víctima, una actitud que favorece que percibamos que todo cuanto
acontece a nuestro alrededor no va con
nosotros. Pero, atención, si escogemos
esta opción, realmente nos resultará
muy difícil dar con las mejores soluciones a los problemas o discernir aquellos indicios que nos ayuden a elegir
el camino a seguir. Para que todos lo
entendamos, podemos hacer un símil
con un barco que sólo navega dejándose llevar por las variables externas
(factores climatológicos, por ejemplo) y
en el que no hay un capitán que asuma
el control, decida qué acciones poner
en marcha y actúe en consecuencia.
¿Conseguirá llegar a puerto? Y es que
adoptando este papel, suelen invadirnos pensamientos en los que somos
víctimas de las circunstancias, sentimos que no hay nada que podamos
hacer, que la situación no depende de
nosotros y que no tenemos capacidad
para resolverla. Y vamos a la deriva.
Además, en muchas ocasiones,
cuando adoptamos esta actitud, nos
reforzamos en nuestra calidad de
víctimas culpando a los otros y a las
circunstancias, de modo que, en lugar
opina
Aprendamos a invertir nuestra energía y nuestro tiempo
(tan valioso en estos días)
en lo que sí está en nuestras
manos cambiar
de centrarnos en las variables que sí
controlamos (como puede ser nuestro comportamiento), lo que hacemos
es centrarnos en las variables que se
escapan a nuestro alcance y que, por
más que queramos, no controlamos.
¿Les resultan familiares frases como:
“esto no depende de mí”, “no hay nada
que yo pueda hacer”, “la culpa la tiene…” o “es que, es que…”. Yo, en más
de una ocasión me he preguntado para
qué hacemos esto. Y es que, ¿qué nos
aporta? La explicación que me doy es
que, en el momento, sirve para justificarnos, para convencernos a nosotros
mismos de que tenemos razón y, sobre
todo, para eximirnos de nuestras responsabilidades y evitar que nos hagamos cargo (nos ocupemos) de lo que
sucede a nuestro alrededor. Realmente es más fácil y resulta mucho más
cómodo poner el foco en el exterior y
esperar a que las cosas se solucionen
por sí solas.
Pero déjenme que para que queden
todavía más claras las posturas que,
ante la vida, podemos adoptar, y para
que veamos cuáles son sus consecuencias inmediatas, les ponga un segundo ejemplo, también real, pero tal
vez más sencillo y clarificador que el
anterior del barco. Imaginen una partida de cartas. Imaginen que se reparten los naipes y, cuando ya está hecha
la repartición, un jugador comenta en
voz alta que “vaya mierda de cartas
me han tocado”, que “así es imposible
jugar”, etcétera. De las diferentes actitudes que podía adoptar, en este caso,
el jugador ha puesto el foco en las variables externas y que no dependen de
él (aquí, el reparto de las cartas). Es
decir, ha invertido toda su energía en
quejarse y lamentarse y se ha olvidado de lo más importante: a saber, su
actitud. Y es que ha decidido posicio-
Debemos aprender a dejar de quejarnos y poner excusas. Fotos: SHUTTERSTOCK.
narse como víctima de las circunstancias y, adoptando esta postura, lo que
se acaba obteniendo es una sensación
de impotencia y el convencimiento de
que no hay nada que uno pueda hacer:
bajo su mirada, pues, antes de iniciar
el juego, la partida ya estaba perdida.
Pasar de víctima a protagonista
La otra opción que tenemos, en cambio, y que, en muchas ocasiones,
dejamos olvidada en el baúl de los
recuerdos, es asumir el papel de protagonista. En este caso, lo que hacemos
es centrarnos en lo que sí depende de
nosotros y, de este modo, efectivamente tenemos la capacidad de buscar alternativas que nos ayuden a superar o
mejorar todo tipo de situaciones.
Y es que al poner el foco en nosotros
mismos, es decir, en lo que sí está en
nuestras manos cambiar, y que se refiere, nada más y nada menos, a nuestra actitud, aceptamos la realidad de la
situación en la que nos encontramos
y nos vemos capacitados y con poder
para modificarla a través de nuestras
acciones. Así, nos responsabilizamos
y nos ocupamos de que las cosas sucedan, pues somos nosotros quienes
decidimos qué hacer y cómo hacerlo
en cada momento.
Siguiendo con el ejemplo de la partida de cartas, en este caso tendremos
a un jugador que, cuando se haga el
reparto de las cartas y vea cuáles son
las que tiene (ya sea una buena o una
mala mano), asumirá que las cartas
que le han tocado son las que son (eso
no lo puede cambiar). Y, ante esa situación, adoptará una actitud positiva
(nada catastrofista) y se centrará en
cómo jugarlas de la mejor manera posible.
Yo les invito a jugar
Está claro, pues. Yo les invito a que
sean protagonistas de sus vidas, a
que se pongan la camiseta y salgan
a jugar el partido. No se queden en el
banquillo como meros espectadores
esperando a que las cosas sucedan
como por arte de magia. Es importante
que aprendamos a dejar de quejarnos
de las circunstancias y evitemos estar
constantemente poniendo excusas.
Aprendamos a invertir nuestra energía
y nuestro tiempo (tan valioso en estos
días) en lo que sí está en nuestras manos cambiar y trabajemos sobre nosotros mismos, que es donde sí tenemos
capacidad de influencia.
29
mou-te
Activitats realitzades per Aedipe Catalunya
OCTUBRE
Presentació de l’estudi “Situación y perspectiva
del talento sénior en el mercado laboral: a partir de los 45 años. ¿Emprendes o te defiendes?”
La Comissió de Responsabilitat Social Empresarial
(RSE) d’Aedipe Cat alunya va exposar els resultats
de l’estudi “Joventut vs seniority” en el marc de la jor·
nada presentada per Ricard Alfaro, president d’Aedi·
pe Catalunya i director de RR HH d’Asepeyo , Edita
Olaizola coordinadora de la Comissió RSE i Montse
Moré, directora de la Fundació Prevent .
La jornada va ser retransmesa en directe via streaming, i cal remarcar el ressò que se n’han fet mit·
jans de comunicació com La Vanguardia (article de
Jordi Goula al dominical Diners), Vallès Visió (col·
loqui sobre l’estudi i la realitat comarcal d’aquest
col·lectiu), Equipos y talento (notícia i divulgació de
continguts), Corresponsables (notícia a la web i a la
revista), Ràdio 4 (entrevista sobre els continguts) i
l’Observatori dels Recursos Humans (notícia sobre
els continguts).
Empresa Saludable, Oshas 18001
i lideratge:
noves fórmules de gestió per a nous entorns laborals
A l’Aula Capella de l’Escola Tècnica Superior d’Engi·
nyeria Industrial de Barcelona, Aedipe Catalunya i la
Fundació Prevent organitzen aquesta jornada presen·
tada per Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya
i director de RR HH d’Asepeyo, i Montse Moré, direc·
tora de la Fundació Prevent, on van abordar les noves
tendències promogudes per l’Organització Mundial
de la Salut (OMS) i l’Organització Internacional del
Treball (OIT), que s’orienten cap a la promoció del
benestar laboral com a factor de qualitat del treball,
que integra la salut de les persones i la productivitat
de l’empresa. Hi van participar a la jornada Virginio
Gallardo, soci director Humannova, Agustín SánchezToledo, gerent de seguretat d’Aenor, Salvador Car·
mona, soci director d’i+3, Daniel Tapial, auditor en cap
de Full Audit, i Encarna Tato, responsable del servei
de prevenció d’Accenture.
“Solucions estratègiques 2013: cap a una gestió
internacional integrada”
Organitzat per Aedipe Catalunya i Seresco, va obrir
l’acte Ricard Alfaro, president de l’associació catalana
i director de RR HH d’Asepeyo, i Cristina Prats, direc·
tora de Seresco a Catalunya; hi va participar, a més,
Joeri Mariën, responsable d’aliances internacionals
de SD Worx.
NOVEMBRE
IX Observatori
dels
Recursos Humans
a
Cata-
lunya
A la seu d’ Aedipe Catalunya, el conseller d’Empresa
i Ocupació de la Generalitat, Felip Puig, va ser convi·
dat a participar en la 9a trobada de l’Observatori de
Recursos Humans de Catalunya. El van acompanyar
el secretari d’Ocupació i Relacions Laborals, Ramon
Bonastre, a més dels màxims responsables de la di·
recció de recursos humans d’Asepeyo, Catalana Oc·
cident, el Port de Barcelona, Condis, Henkel Ibèrica,
Nestlé i Seat.
30
mou-te
“Desenvolupament de lideratge: fotografia mundial”
Aedipe Catalunya i Manpower Group van organitzar a Esade Barcelo·
na l’acte de presentació de l’estudi “Desenvolupament estratègic del
lideratge” que Right Management, companyia de Manpower Group, i
The Conference Board han realitzat a nivell global sobre les pràctiques
i tendències vigents en les empreses en l’actualitat quant al desenvo·
lupament de lideratge. Van participar a la jornada Juan Ignacio Sanz
Caballero, professor d’Esade, Mateo Borràs, vicepresident d’Aedipe
Catalunya i Director de RR HH de Grifols, Sonsoles Escribano, direc·
tora de Right Management, Aldara Fernández de Córdova, consultora
sènior de Right Management, Josep Ramon Verdú, director de desen·
volupament i formació de La Caixa, i Juan Antonio Gutiérrez, director
corporatiu de RR HH del Grup HMY.
DESEMBRE
“El talent del motor”
Aedipe Catalunya, en col·laboració amb Lee Hecht
Harrison, va participar en l’esdeveniment “El talent
del motor, que va tenir lloc a la sala Briefing del
Circuit de Barcelona-Catalunya, a Montmeló, i va
comptar amb importants motoristes i personalitats
que, després del tancament del centre productiu de
Derbi a Catalunya, van voler subratllar la importàn·
cia que segueix tenint el sector del motor a la zona.
“Codis ètics empresarials: origen i aplicació”
La comissió d’RSE d’Aedipe Catalunya va organit·
zar una nova sessió de benchmarking amb l’objectiu
que els participants obtinguin eines útils per a be·
nefici propi i de les persones que treballen a les
empreses. Van participar com a ponents en aquesta
sessió: Ana Rodríguez Cala, directora d’estratègia i
projectes de l’ICO (Institut Català d’Oncologia), Be·
goña Roman Maestre, presidenta del Comitè d’Ètica
de Serveis Socials de Catalunya i professora d’ètica
de la Universitat de Barcelona (UB).
32
“Els greus errors empresarials. Construint el
futur”
A la Casa Macaya de LaCaixa, ubicada al passeig
de Sant Joan n. 108 de Barcelona, es va celebrar
la conferència anual del professor Itamar Rogovsky,
que va aportar noves idees sobre el sentit de les
organitzacions i els errors, que segons ell, cal evi·
tar perquè la seva gestió s’adapti als nous temps.
El va acompanyar Patrick Torrent, sotsdirector de
l’Agència Catalana de Turisme de la Generalitat de
Catalunya.
Itamar Rogovsky és un reconegut líder mundial en
l’àrea del desenvolupament organitzacional i gestió
del canvi és mentor del model de la de-enginyeria
per a organitzacions basades en l’economia del
coneixement, implementat en diverses empreses
internacionals. Membre Fundador de l’IODA (As·
sociació Internacional per al Desenvolupament Or·
ganitzacional, segons les seves sigles en anglès),
és director general del GR Institute (Institut per al
Desenvolupament Organitzacional) a Israel i mem·
bre de la comissió de programació de la taula de tu·
risme Pla de Turisme Catalunya 2020, nomenat per
l’actual conseller d’Empresa i Ocupació.