Chiavenatto 13

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.
DEFINICION:
Se enfoca en las ciencias de la conducta. Adopta una posición explicativa y descriptiva. Énfasis en las personas.
ORIGENES:
1. Oposición a la TRH y a la teoría clásica, que llevo a una teoría conductista, es decir, una síntesis de la teoría
de la organización formal con enfoque de relaciones humanas.
2. En el fondo se origina de la TRH, con lo que se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte
algunos de sus conceptos fundamentales, rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la TRH.
3. Critica severamente la teoría clásica. Oposición a la organización formal (jerarquía muy marcada,
principios rígidos).
4. Aun cuando es muy crítica con la burocracia incorpora la sociología de la Burocracia. Se opone al “modelo
de maquina”.
5. Surge libro de H. Simon que ataca los principios de la teoría clásica. El libro constituye el inicio de la teoría
de las decisiones.
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACION HUMANA:
Esta teoría se basa en el comportamiento individual de las personas, para explicar este comportamiento surge el
estudio de la motivación humana.. Se constató que el administrador necesita conocer las necesidades humanas,
con el fi de comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación como poderoso medio
para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
a) Jerarquía de las necesidades de Maslow: Presentó una teoría de la motivación donde ordenó las
necesidades humanas en niveles´en una jerarquía de importancia y de influencia. (VER PIRAMIDE)
1. Fisiológicas: Están en el nivel mas bajo, pero son de vital importancia. Relacionadas con la
supervivencia del hombre. Primaria. Cuando estas necesidades no se satisfacen dominan la conducta.
Algunas necesidades son: de alimentación, abrigo, deseo sexual, etc.
2. De seguridad: Necesidades de seguridad, estabilidad, de búsqueda de protección. Funcionan como
elementos organizadores de la conducta. El empleado está siempre en relación de dependencia con la
empresa Primaria. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran
relativamente satisfechas.
3. Sociales: Surgen cuando las primarias se encuentran satisfechas. Necesidad de asociación, participación,
aceptación, de intercambio de amistad, afecto y amor. Secundaria. Cuando las necesidades sociales no
están los suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagónico y hostil en relación con
las personas que lo cercan.
4. De estima: Relacionadas con la forma en que el individuo se ve y se evalúa. Involucra auto apreciación,
autoconfianza, la necesidad de aprobación social y de respeto, status y prestigio. Secundaria.
5. De autorrealización: Realización del propio potencial y superación continua. Secundaria.
Supuestos de Maslow:
1. Solo cuando un nivel inferior se ha satisfecho, el nivel a siguiente surge en la conducta. Cuando una
necesidad ya es satisfecha, deja de ser motivadora. Esto no es correcto, ya que en ese caso, para
motivar a una persona sería necesario no llegar nunca a satisfacer sus necesidades.
2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide. Esto depende de las circunstancias de
la vida.
3. Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las demás necesidades dominan la conducta. La
incompleta satisfacción de necesidades inferiores hace que éstas vuelvan a predominar, generando
tensión. La necesidad mas importante monopoliza al individuo a organizar la movilización de las
diversas facultades del organismo para atenderla.
4. Cada persona posee siempre más de una motivación. Las necesidades más elevadas actúan sobre las
más bajas si es que están satisfechas. Las necesidades más básicas son apremiantes, pero las
necesidades más elevadas son las directrices de nuestra vida.
5. La conducta motivada funciona como medio por el cual las necesidades se expresan y satisfacen. Una
actividad puede servir para satisfacer más de un nivel de necesidades.
6. La frustración es considerada una amenaza sicológica. Esto produce reacciones de emergencia en la
conducta humana. Un ejemplo es el hecho de ponerse pálido cuando se siente miedo.
 Ver figura 13.3: La motivación del individuo.
Confirmación:
Nunca se confirmo científicamente esta teoría incluso algunas cosas fueron invalidadas, sin embargo es
aceptada como un esquema orientador para la administración ya que está suficientemente estructurada.
b) Teoría de los 2 factores de Herzberg: Existen 2 factores independientes y no vinculados entre si que
orientan la conducta; FIGURA 13.4.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos:
Se encuentran en el ambiente que rodea a la persona y abarcan las
condiciones en donde
ellas se desempeñan. Se encuentran fuera del control de las personas. Principales: salario, beneficios
sociales, condiciones de
trabajo, políticas de empresa. Como el trabajo es desagradable se hace
necesario el uso de estos factores. Se produce indiferencia (si están presentes) e insatisfacción (si
están ausentes). Es decir, solo evitan la insatisfacción y no provocan satisfacción.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Relacionados con el contenido del cargo y el tipo de
tareas. Se encuentran bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealización. Anteriormente, las tareas y los cargos eran diseñados para tener eficiencia y economía,
suprimiendo aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el
significado psicológico para el individuo provocando desmotivación (apatía, desinterés) si están
ausentes y motivación (si están presentes y son óptimos).
Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin
embargo cuando éstos son precarios evitan la satisfacción.
*Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción, si no la ausencia de satisfacción
profesional. También lo opuesto de la insatisfacción profesional es su ausencia y no la satisfacción.
 El opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino ninguna satisfacción
profesional. FIGURA 13.6
Supuestos:
1. La satisfacción del cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes.
2. La insatisfacción del cargo depende de los factores higiénicos o no satisfacientes.
Enriquecimiento del cargo → Para dar motivación, Herzberg propone cambiar tareas sencillas por otras mas
complejas que den condiciones de desafío profesional para dar crecimiento individual al empleado. Debe
hacerse según el desarrollo de cada individuo de acuerdo con sus características.
Forma:
 Vertical: Eliminación de tareas sencillas e incremento de tareas complejas.
 Horizontal: Eliminación o cambio de tareas, pero dentro del mismo nivel de dificultad.
Efectos:
 Deseables: ↑ Motivación y productividad, ↓ ausentismo y rotación de personal.
 Indeseables: ↑ Ansiedad (por tareas nuevas), conflicto entre expectativas personales y resultados,
sentimientos de explotación (si no hay aumento de remuneración), ↓ relaciones interpersonales.
 Los factores higenicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow
mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias.
ESTILOS DE ADMINISTRACION:
Dependen de las convicciones que los administradores tienen sobre la conducta humana en las organizaciones,
estas no solo hacen referencia a la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y
organizan las actividades. McGregor comparó dos estilos antagónicos de adminis.
a) Teoría X: Concepción tradicional de la administración, estilo rígido y autocrático (Taylor, Fayol y Weber).
Se fuerza a las personas a hacer lo que las organizaciones quieren que hagan.
Se basa en convicciones erróneas sobre los empleados como:
 Las personas son flojas por naturaleza. Trabajan solo por recompensas. El salario es el único estimulo
valido.
 Les falta ambición, prefieren ser dirigidas que asumir responsabilidades.
 El hombre es egocéntrico y sus objetivos se oponen, en general a los de la administración.
 Se resisten a los cambios, prefieren tener seguridad pretende no asumir riesgos que lo expongan.
 Son incapaces de autocontrol y autodisciplina, necesita ser dirigido y controlado por la admin.
La administración se caracteriza por:
 Organizar los recursos de la empresa en interés de sus intereses económicos.
 Dirigir los esfuerzos de las personas y controlar sus acciones para atender necesidades de la empresa.
 Sin ese control los empleados serian pasivos. Las personas deben ser persuadidas, recompensados,
sancionados y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos de la empresa.
 Se utiliza los incentivos económicos, como motivación o castigo.
*La teoría X fuerza que las personas exactamente aquello que la organización pretende que ellos hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
 La TRH es una forma suave, blanda y engañosa de aplicar la teoría X.
b) Teoría Y: Moderna concepción de la administración según la teoría del comportamiento. Es un estilo
abierto, participativo, dinámico y democrático. Se fundamenta en los valores humanos y sociales.
Se basa en:
 A las personas no les disgusta trabajar, ya que puede ser fuente de satisfacción.
 Las personas no son por naturaleza pasivas a las necesidades de la empresa, esto se origina con la
experiencia laboral.
 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo y capacidad para asumir
responsabilidades. El control y las sanciones no generan dedicación.
 El hombre promedio aprende, no solo a aceptar responsabilidad sino también a buscarla el hecho de
huir de responsabilidades se debe a experiencias negativas en otras empresas.
 Las personas tienen creatividad e imaginación que permiten solucionar problemas.
La teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos,
motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
La administración según TEORIA Y Se caracteriza por:
 La motivación, potencial y capacidad de asumir responsabilidades están en la persona. No son creadas
por la organización → la administración da buenas condiciones y métodos para que se desarrollen y
logren objetivos personales en pos de los objetivos de la empresa.
 Teoría Y: administrar es un procesos de crear oportunidades y de liberar potencialidades con
miras al autodesarrollo de las personas.
La teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y
medidas como son:
 Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.
 Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo. (sustituye la superespecialización por la
ampliación del cargo)
 Participación en las decisiones y en la administración consultiva.(la administración consultiva crea
oportunidades para que se consulte a las personas sobre sus opiniones y de las decisiones que tomará
la empresa)
 Autoevaluacion del desempeño.
Sistemas de administración:
Likert, considera a la administración un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios
universalmente válidos para todas las circunstancias y situaciones. Propone una clasificación de sistemas de
administración definiendo cuatro perfiles organizacionales.
Sistema 1. Autoritario Coeritivo
Controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
Se utiliza en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnología rudimentaria. Como en las empresas de
construcción civil o industrial.
-Proceso decisorio: Totalmente centralizado en la cúpula de la organización.
-Sistema de comunicaciones: precarios, siempre verticales en el sentido descendiente. No hay comunicación
lateral.
-Relación interpersonal: Las relaciones entre las personas se considera perjudicial para la organización. La
organización informal es vedada.
-Sistema de recompensas y sanciones: existe énfasis en las sanciones lo que provoca un clima de temor y
desconfianza. Las recompensas son raras y cuando existen son salariales o materiales.
Sistema 2. Autoritario Benevolente
Se encuentra en empresas industriales con mano de obra más especializada y tecnología más depurada.
-Proceso decisorio: centralizado en la cúpula de la organización. Poca delegación respecto a decisiones
pequeñas y rutinarias.
-Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevaleciendo comunicaciones verticales en el sentido
descendiente, a pesar que la cúpula se oriente en comunicaciones ascendientes que vienen de escalones mas
bajos.
-Relación interpersonal: La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, pero la organización
informal sigue siendo considerada una amenaza a los objetivos de la empresa.
-Sistema de recompensas y sanciones: Todavía existe énfasis en las sanciones y en las medias disciplinarias,
pero ofrece algunas recompensas materiales y salariales.
Sistema 3. Consultivo
Proceso decisorio: del tipo participativo (decisiones específicas se delegan a los diversos niveles jerárquicos) y
consultivo (se considera la opinión y punto de vista de los niveles inferiores aunque las decisiones se toman
posteriormente en la cúpula empresarial).
Sistema de comunicaciones: Prevé comunicaciones verticales en el sentido descendiente y ascendente como
comunicaciones laterales entre pares.
Relación interpersonal: La confianza depositada en las personas es más elevada aunque no es completa ni
definitiva.
Sistema de recompensas y sanciones: Énfasis en las recompensas materiales y simbólicas. A pesar de que
ocurran sanciones y castigos.
Sistema 4. Participativo
Proceso decisorio: Decisiones totalmente delegadas a los niveles organizacionales.
Sistema de comunicaciones: Fluyen en todos los sentidos.
Relación interpersonal: El trabajo se hace en equipos. El sistema incentiva la participación grupal, de modo que
las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
Sistema de recompensas y sanciones: Énfasis en las recompensas simbólicas y sociales, a pesar de que no se
omiten las recompensas salariales y materiales.
1.
Autoritario 2.
Autoritario 3. Consultivo
coercitivo
benevolente
4. Participativo
Proceso decisorio Centralizado en la Centralizado, pero Consulta a niveles Descentralizado.
cúpula.
permite algunas inferiores.
La cúpula solo
delegaciones.
define políticas.
precario. Precario.
Sistema
de Muy
Solo son verticale Comunicaciones
comunicaciones
(ordenes)
descendientes.
Relaciones
interpersonales
Recompensas
sanciones

Causan
Son
poco
desconfianza. Son toleradas.
vetadas.
Consideradas
amenazas.
para Sanciones
y Sanciones
disciplinar. Pocas disciplinarias. Un
recompensas.
poco más de
Obediencia.
recompensas.
Facilitar
vertical
horizontal.
flujo Sistemas
y eficientes
son
fundamentales.
Cierta confianza.
La cúpula facilita
la
organización
informal sana.
Recompensas
materiales
y
sociales.
Raras
sanciones.
Trabajo
en
equipos.
Confianza mutua.
Recompensas.
Pocas sanciones y
son definidas por
equipo.



Los 4 sistemas no tienen limites definidos entre si. Las distintas unidades o áreas de una empresa
pueden utilizar distintos sistemas de administración.
Lickert hizo un cuestionario para evaluar y ajustar las características de los sistemas. Esto define el
“Perfil organizacional de Lickert”.
Cercano al 4 → Productividad, buenas relaciones, rentabilidad.(recuerda teoría Y)
Cercano al 1 → Ineficiencias, pésimas relaciones laborales, crisis financieras.(recuerda teoría X)
Moverse de 1 a 4 no significa rápidos aumentos de productividad.


Variables causales: Administrativas. Base de la conducta humana.
Variables intervinentes: Elementos de la conducta. Provocan alteración en el sistema.

Sistemas 3 y 4 → Modelo de organización grupal, los grupos se superponen. Se relacionan por medio de
“hilos de vinculación superpuesta”, es decir, personas que son miembros de más de un grupo y que
relacionan varios grupos. El sistema 4 se basa en:
a) Principios y técnicas de motivación.
b) Grupos de trabajo motivados y entrelazados.
c) Principios de relaciones de apoyo. Se fijan altas metas,
tanto
para empleados como para la empresa.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO:
Chester propone una teoría cooperativa. Las personas no actúan aisladamente, sino que por medio de
interacciones. Estas se influencian y surgen las relaciones sociales. Las organizaciones son sistemas sociales
basados en la cooperación entre las personas. Se deben cumplir 3 condiciones:
1. Interacción entre 2 o mas personas.
2. Deseo y disposición a cooperar.
3. Finalidad de alcanzar un objetivo en común.
La organización da incentivos para lograr cooperación en todos los niveles jerárquicos, la persona necesita ser
eficaz (lograr obj. organizacionales) y eficiente (obj. propios) y la función del administrador es crear y
mantener un ambiente propicio para la cooperación.
PROCESO DECISORIO:
La teoría del comportamiento ve a la organización como un sistema de decisiones, en donde cada persona
participa tomando decisiones individuales al respecto de alternativas racionales del comportamiento.
La organización como un sistema de decisiones:
a) Teoría clásica: Los individuos son instrumentos pasivos cuya productividad varía mediante incentivos.
Posición simplista y mecanicista.
b) TRH: Los individuos son participantes, poseen necesidades, actitudes y objetivos que requieren ser
identificados. Posición limitada.
c) Teoría del comportamiento: Los individuos participan, actúan, deciden en la organización.
Teoría de las decisiones:
Toda decisión involucra 6 elementos:
1. Tomador de decisiones: La persona elige una opción entre varias alternativas.
2. Objetivos: Resultados que se pretenden lograr.
3. Preferencias: Criterios que la persona usa para tomar una decisión.
4. Estrategia: Curso de acción que se escoge.
5. Situación: Aspectos del ambiente.
6. Resultado: Consecuencia de la decisión.
Etapas del proceso de decisión:
1. Percepción de la situación del problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución.
5. Evaluación y compensación de las alternativas.
6. Elección de la mejor alternativa.
7. Implementación de la alternativa.
Implicaciones de la teoría de las decisiones:
a) Racionalidad limitada: La persona necesitaría demasiada información para hacer una decisión correcta. Por
lo tanto, lo hace por medio de presuposiciones.
b) Imperfección de decisiones: No hay decisiones perfectas. Solo unas mejores que otras. El criterio orientador
es la eficiencia (máximos resultados con mínimo de recursos).
c) Relatividad de decisiones: La elección de una alternativa implica la renuncia a otras.
d) Jerarquización de las decisiones: Permite distinguir que es un medio y que es un fin. Los objetivos siguen
una jerarquía.
e) Racionalidad administrativa: La conducta es planeada y orientada para lograr objetivos.
f) Influencia organizacional: Hay decisiones que solo debe tomar la empresa y no el individuo (división de
tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad, comunicación, entrenamiento y doctrina).
Hombre administrativo:
El tomador de decisiones no tiene posibilidad de analizar todas las alternativas. Entonces, la conducta
administrativa no optimiza ni busca la mejor forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria dentro de
las que logro analizar.
El hombre, para su satisfacción, no necesita lo máximo, sino lo suficiente para contentarse.
El proceso de toma de decisiones del hombre administrativo consiste en:
1. Evitar la incertidumbre y seguir reglas estandarizadas para tomar decisiones.
2. Se mantienen las reglas y solo se alteran cuando el hombre está bajo presión o en crisis.
3. Si el ambiente cambia de improvisto (nuevas situaciones), la organización se demora en reajustarse.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
Proceso de reciprocidad → Interacción entre las personas y la organización.
Teoría del equilibrio organizacional:
Los conceptos básicos son:
1. Incentivos o alicientes: Pagos de la organización a sus participantes. Ej. salarios.
2. Utilidad de los incentivos: Utilidad subjetiva a cada participante.
3. Contribuciones: Pago que le da cada participante a la organización. Ej. trabajo.
4. Utilidad de las contribuciones: El valor que el esfuerzo de cada individuo otorga a la organización.
Postulados:
1. La organización es un sistema de conductas sociales relacionadas de los participantes.
2. Cada participante recibe incentivos a cambio de contribuciones (proporcionales).
3. Las contribuciones son el “alimento” de la organización.
4. Si las contribuciones son suficientes, la organización será solvente y continuará.
Tipos de participantes:
Participantes
Empleados
Inversionistas
Proveedores
Clientes
Contribuciones
Trabajo, esfuerzo, lealtad.
Dinero, acciones, préstamos.
Materiales, tecnologías.
Dinero.
Incentivos
Salarios, premios, elogios.
Lucro, rentabilidad, dividendos.
Pagos, facturación.
Satisfacción de necesidades.
Teoría de la aceptación de autoridad:
La autoridad no descansa en poder de quien la posee, es decir, no fluye de arriba hacia abajo, sino que descansa
en la aceptación de los subordinados. Es un fenómeno psicológico por medio del cual las personas aceptan
órdenes y decisiones de superiores bajo ciertas condiciones. Estas son:
1. Se entiende y comprende la orden.
2. Cuando no la ve incompatible con los objetivos de la organización ni con los suyos.
3. Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.
CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES:
La organización formal hace exigencias a los individuos que son incongruentes con las necesidades de ellos.
Además, las tareas se organizan para exigir el mínimo de las capacidades de las personas para que no tengan
tanta responsabilidad. Esto hace que se elimine el sentido psicológico de la tarea. El trabajador se siente
humillado pues no recibe responsabilidades. Se concluye que:
1. Es posible integrar las necesidades individuales con los requisitos de producción de la organización.
2. Las organizaciones que tienen más integrados los objetivos individuales son más productivas.
3. Las organizaciones pueden contribuir para mejorar y aplicar el desarrollo de cada individuo.
CRITICAS A LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO:
1. Énfasis en las personas: Exageración de la psicologizacion de ciertos aspectos. Todo se ve en términos de
“racional, no racional”, “satisfecho, insatisfecho”.
2. Enfoque más descriptivo y menos prescriptito: Los conductistas se preocuparon más de describir y explicar
que de construir modelos de aplicación practica.
3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa: El concepto de administración cambio bruscamente a
conceptos de “colaboración, consenso y ecualización del poder”.
4. Dimensiones bipolares:
 Análisis teórico v/s empírico: La teoría especifica lo que se espera que ocurra, y los datos empíricos
muestran el grado en que esas predicciones ocurren en realidad.
 Análisis macro v/s micro: Se necesita ver la organización desde una perspectiva global y de los
detalles. Juntas sirven para entender procesos complejos.

5.
6.
7.
8.
Organización formal v/s informal: Toda organización tiene actividades y relaciones tanto especificadas
(formal) como no especificadas (informal). Ambas se influencian.
 Análisis cognitivo v/s afectivo: Existen 2 modos conductistas para las personas, el cognitivo
(razonamiento) y el afectivo (sentimientos). La preponderancia depende de la situación.
Relatividad de las teorías de la motivación: Teorías relativas y no absolutas.
Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración: Los conductistas hacen
modificaciones organizacionales (estructura, tareas, procesos) para lograr mejorías en la conducta humana.
El diseño y la estructura son la clave de todo.
La organización como sistema de decisiones: Parece que el objetivo de la organización es solo solucionar
problemas manteniendo las cosas como están. Pero lo importante es crear e innovar.
Análisis organizacional a partir del comportamiento: Se analiza la organización bajo el punto de vista
dinámico de su conducta y se preocupa del individuo como tal.
TEMA 7: ENFOQUE CIBERNETICO
Pilares de las concepciones clásica, neoclásica, humanista y de RRHH:
 Reduccionismo: Todo se puede descomponer en partes.
 Pensamiento analítico: Intento por comprender las cosas en base a la segmentación.
 Mecanicismo: Visión causa-efecto. Relaciona componentes.
Pilares del enfoque cibernético:
 Expansionismo: Todo fenómeno esta inserto en un ambiente. Para verlo hay que alejarse.
 Sintético: Comprender el fenómeno en base a su contexto total.
 Teleología: Relación causa-efecto es probabilística. Los efectos de una causa tiene cierta probabilidad
de ocurrencia.
ORIGENES DE LA TS:
La TS busca crear teorías y formulaciones para aplicarlas a la realidad. Necesidad e integrar las ciencias.
Fundamentos:
a) Los sistemas existen dentro de sistemas → suprasistema, subsistemas.
b) Los sistemas son abiertos → intercambios con su ambiente.
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura → tienen una finalidad.
Teoría de sistemas administrativos:
Análisis sistémico para ver “lo general en lo particular”. Conceptualiza fenómenos con un enfoque global.
La TS se introdujo en la teoría de la administración debido a:
a) Necesidad de sintetizar e integrar las teorías anteriores (debilidad → micro enfoque).
b) Desarrollo y operacionalidad de ideas.
c) Resultados exitosos de la TS aplicada a otras ciencias.
CONCEPTO DE SISTEMAS:
1. Tipos de sistemas: En cuanto a constitución, físicos (equipos, hardware) o abstractos (conceptos, ideas,
software). En cuanto a naturaleza, cerrados (no presentan intercambios con el medio) o abiertos.
2. Parámetros de los sistemas:
 Entrada o insumo: Material o energía para la operación del sistema.
 Salida o producto: Consecuencia para la cual se unieron los elementos.
 Procesamiento: Mecanismo de conversión de las entradas en salidas
 Retroalimentación: Función de sistema que compara la salida con un criterio establecido.
 Ambiente: Medio que envuelve externamente al sistema.
EL SISTEMA ABIERTO:
Además de intercambiar recursos con el medio, se mantienen en un mismo estado (autorregulación).
 Constante interacción con el medio. Influye en el
ambiente y viceversa. Actúa como variable
independiente y dependiente del ambiente.
 Capacidad
de
crecimiento,
adaptación
y
reproducción.
 Compite con otros sistemas.
SIMILITUDES CON SISTEMAS VIVOS:
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO:
La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con el medio
(participantes).
1. Comportamiento probabilistico: No determinista, el ambiente provee variables externas que son
desconocidas e incontrolables, entonces no se puede predecir el comportamiento.
2. Las organizaciones son parte se una sociedad mayor: Esa sociedad esta formada por parte menores cuya
relación produce una totalidad.
3. Interdependencia de las partes: Las partes que conforman al sistema están relacionadas, es decir, la
organización no es un sistema mecánico, estas partes requieren ser coordinadas e integradas.
4. Homeostasis: Estado de equilibrio. Debe satisfacer la unidireccionalidad (el sistema siempre se orienta a un
mismo fin a pesar de los cambios) y debe haber un progreso en relación con el fin. Estos 2 requisitos
implican liderazgo y compromiso. También se debe cumplir la adaptabilidad (contrario a la homeostasis)
que son los cambios que hace el sistema para adaptarse.
5. Frontera: Define lo que esta dentro y fuera del sistema. Varía según el grado de permeabilidad.
6. Morfogénesis: La organización tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y su estructura básica.
7. Resistencia: Capacidad de superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca
su potencial de autoorganización.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN:
1. Katz y Kahn:
a) La organización como sistema abierto:
 Importación (entradas), transformación (procesamiento), exportación (salidas), ciclos de eventos que
se repiten (las organizaciones reciclan sus operaciones), entropía negativa (tendencia al orden),
información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación, homeostasis
dinámica, diferenciación (roles, cargos), equifinalidad (lograr por distintos caminos, un mismo
objetivo), limites.
b) Características de primer orden:
 Los sistemas sociales no tienen limitación de amplitud, necesitan entradas de mantenimiento y
producción (energía, motivación), tienen naturaleza planeada (creados por el hombre →
imperfectos), mas variedad que los sistemas biológicos, sus principales componentes son sus
funciones, normas y valores (funciones: describen el comportamiento asociado a tareas, normas:
expectativas generales, valores: justificaciones y aspiraciones ideológicas), forman un sistema
formalizado de funciones (funciones interconectadas que definen actividades), concepto de
inclusión parcial (la org. solo usa habilidades de las personas que le importan).
c) Cultura y clima organizacional:
 Cada organización crea su propia cultura con sus propias costumbres, estándares de sentimiento y
creencias colectivas que se van trasmitiendo a nuevos miembros.
d) Dinámica del sistema:
 Para que la org. se mantenga, multiplica mecanismos porque les falta estabilidad. Recompensa a sus
miembros para vincularlos al sistema. Establece normas y valores para justificar actividades y
estructuras de autoridad que controlan el comportamiento organizacional.
e) Concepto de eficacia organizacional:
 Las organizaciones sobreviven si mantienen su neguentropia, es decir, importan más energía que la
que devuelven al medio.
f) Organización como sistema de roles:
 Rol → Actividades solicitadas a un individuo que ocupa una posición dentro de la org.
La org. consiste en roles de actividades esperadas de los individuos y se superponen.
2. Modelo socio técnico de Tavistok:
Además de ser un sistema abierto en constante interacción con el ambiente, es un sistema socio
técnico
con 2 subsistemas en interacción mutua y reciproca:
 Técnico → Tecnología, territorio y tiempo. Responsable por la eficiencia potencial de la org.
 Social → Personas, relaciones sociales, exigencias de la org. formal e informal. Transforma la
eficiencia potencial en real.
La tarea primaria de la organización es sobrevivir dentro del proceso cíclico que incluye: Importación,
conversión y exportación.
CRITICAS A LA TS:
1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y cerrado: La naturaleza dinámica del ambiente entra en
conflicto con la tendencia estática de la org.
2. Características básicas del análisis sistémico: Contraste con la teoría clásica que enfatiza en lo estático.
3. Carácter integrador y abstracto de la TS: Muy abstracta y conceptual, difícil de aplicar en prácticas
gerenciales. Síntesis integradora de conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas y conductuales.
4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos: La sinergia hace que el resultado de una
organización sea mas que las suma o calidad de sus partes.
5. El hombre funcional: Contraste con el homo economicus. El individuo se comporta en un rol dentro de la
organización interrelacionándose con otros como un sistema abierto.
6. Nuevo enfoque organizacional: Visión global de la organización y no solo de cada una de sus partes.
Teoría situacional
Enfatiza que no existe nada absoluto en las organizaciones y en la administración, todo es relativo.
Existe una relación funcional (en vez de una relación causa-efecto) entre las condiciones del ambiente
(variables indep.) y técnicas administrativas (variables dep.).
ORIGENES:
Surge a partir de investigaciones para verificar las estructuras organizacionales más eficaces para cada tipo de
empresa.
1. Investigación de Chandler sobre la estrategia y estructura organizacional:
Se investigo a 4 grandes empresas para demostrar como su estructura organizacional (diseño de la org.)
había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia (plan global de asignación de
recursos para
atender demandas del mercado). Hay 4 etapas:
a) Acumulación de recursos: La migración rural y el inicio de la inmigración europea delinean la
característica principal del periodo que es el rápido crecimiento urbano facilitado por las vías de
ferrocarril. Las empresas ampliaron sus instalaciones de producción en vez de organizar una red de
distribución. Crecimiento de órganos de compra y adquisición de insumos. Surge el control por la
integración vertical que permitió la economía a escala.
b) Racionalizacion del uso de recursos: Se inició en pleno periodo de la integración vertical. Las empresas
ya integradas acumularon más recursos de los que necesitaban. Estos costos debían ser contenidos. Las
utilidades dependen de la racionalizacion de la empresa y su estructura debía adecuarse mercado. Las
empresas comenzaron a planear, organizar y coordinar.
c) Continuación del crecimiento: Se reorganizaron las empresas. Aumento de eficiencia en ventas,
compras, producción, distribución, reduciendo las diferencias de costos entre las varias empresas.
Bajaron las utilidades ya que el mercado se saturo. Surge la decisión para la diversificación y la
búsqueda de nuevos productos y mercados. Surge los departamentos de investigación y desarrollo,
ingeniería de producto y diseño industrial.
d) Racionalizacion en el uso de recursos en expansión: Énfasis en la estrategia mercadológica para abarcar
nuevos mercados. Se racionalizan los recursos de expansión, planeacion a largo plazo, descentralización
de operaciones y centralización en controles administrativos.
2. Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones:
Investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente
externo. Las clasificaron en 2 tipos.
Características
Estructura
Autoridad
Diseño de cargos y tareas
Proceso de decisión
Comunicaciones
Confiabilidad en:
Sistemas mecánicos
Burocrática, rígida.
Se basa en Jerarquía y mando
Cargos estables, especializados.
En la cúpula de la org.
Casi siempre verticales.
Reglamentos formalizados.
Principios
Ambiente
De la teoría clásica.
Estable y permanente.
Sistemas orgánicos
Flexible, adaptable.
Conocimiento y consulta.
Cargos mutables.
Descentralizadas.
Casi siempre horizontales.
Personas y comunicaciones
informales.
De la TRH.
Inestable y dinámico.
3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Lawrence y lorsch hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente que
provocó la aparición de la teoría situacional. Realizaron una investigación sobre diez empresas en tres
diferentes medios industriales: plásticos, alimentos empaquetados y recipientes (containers). Los autores
concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
a.- Concepto de diferenciación e integración
Diferenciación: La organización se divide en subsistemas o departamentos, cada cual desempeñando una tarea
especializada para un contexto ambiental también especializado. Cada subsistema reacciona solamente a
aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea especializada. De haber diferencia en los
ambientes de tarea, aparecerán diferencias en la estructura y enfoque de los departamentos.
Integración: Se genera por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad de
obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre los departamentos.
Nota interesante:
Cuando se trata de ambientes externos, las empresas se segmentan en unidades (venta, producción,
investigación) y cada segmento se relaciona con un segmento del universo externo de la empresa. Esta división
del trabajo marca un estado de diferenciación, pero estos departamentos necesitan hacer un esfuerzo unificado
para alcanzar los objetivos globales de la organización, y ocurre un proceso de integración.
b.- Integración y diferenciación requerida: Se refiere a predicciones del ambiente de la empresa. La empresa
que más se acerque a éstas características será más exitosa que aquella que se aleje mucho de ellas.
c.- Teoría situacional: No existe una única mejor forma de organizar. Las organizaciones deben ser
sistemáticamente ajustadas al ambiente. Presenta las siguientes características:
-La organización es un sistema abierto
-Las Características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el ambiente.
-Las características ambientales funcionan como variables independientes, y las características organizacionales
como dependientes.
4 Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología
Realizó una investigación (a 100 empresas inglesas) para evaluar si los principios de la administración
propuestos por la teoría administrativa se correlacionan con el éxito de las empresas. Se clasificaron en tres
grupos de tecnología de producción:
1.-Producción unitaria o taller: producción por unidades, proceso productivo menos estandarizado,
trabajadores utilizan variedad de herramientas. Ej: barcos, locomotoras.
2.- Producción en masa o mecanizada: líneas de montaje. Ej: empresas montadoras de automóviles.
3.- Producción en proceso o automatizada: producción en procesamiento continuo. uno o pocos empleados
monitorizan un proceso total o parcialmente automático de producción. Mínima participación humana. Ej:
refinerías de petróleo, producción química.
Conclusiones de Woodward:
1.- El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización
2.- Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción:
La previsión de resultados es alta para la producción en procesamiento continuo y es baja para la producción
unitaria
3.- Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las organizaciones con
tecnología mutable
4.- Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa
Las cuatro investigaciones anteriores (Chandler, burns y Stalker, Lawrence y Lorsh y Woodward) revelan que
las características de la organización no dependen de ella misma si no de las circunstancias ambientales y de la
tecnología que se utiliza.
Ambiente
Es la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Mantiene intercambio con él, y toda
alteración en el ambiente externo influye en la organización.
1.- Mapeo ambiental
El ambiente externo presenta una enorme variedad de condiciones extremadamente variables y difíciles de
observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan tantear y explorar el
ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. La organización necesita diseñar su espacio ambiental.
2.- Selección ambiental
Sólo una porción de todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento y de la experiencia de
la organización, la que interpreta su realidad externa por medio de la información que recibe. El ambiente
significativo para la organización se describe por medio de información seleccionada para reducir la
ambigüedad que existe en el exterior.
3.- Percepción ambiental
Cada organización observa e interpreta en forma propia y peculiar el contexto ambiental (según sus
expectativas, experiencias, problemas, convicciones, etc.) Un mismo ambiente puede ser interpretado de formas
distintas por dos organizaciones. La percepción ambiental está conectada a la captación y al tratamiento de la
información externa considerada útil para la organización.
*En la selección y percepción ambiental, son las personas que administran las organizaciones quienes
seleccionan y observan sus ambientes.
4.- Consonancia y disonancia
Al seleccionar y observar sus ambientes las organizaciones buscan reducir la disonancia y mantener la
consonancia. Cada información ambiental recibida se compara con las deducciones anteriores. Si la
comparación revela alguna desviación, incoherencia o disonancia la organización tiende a restablecer el
equilibrio deshecho, sea modificando sus creencias anteriores, o desacreditando la nueva información recibida.
5.- Desdoblamientos del ambiente
Para comprender lo que constituye el ambiente se hace necesario analizarlo según su contenido, por lo cual se
separa en dos estratos: ambiente general y ambiente de tarea.
Ambiente general
Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones de manera
genérica. Se compone de un conjunto de condiciones comunes a todas las organizaciones:
1.-Condiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología que proviene del
ambiente general para no perder competitividad.
2.-Condiciones legales: constituye la legislación vigente. Leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, etc. Que
constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones.
3.-Condiciones políticas
4.-Condiciones económicas: inflación, balanza de pagos, distribución de la renta interna, etc.
5.-Condiciones demográficas: tasa de crecimiento, raza, religión, distribución geográfica, etc. que determinan
el mercado actual y de las futuras organizaciones.
6.- Condiciones ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico que involucra la organización. Las
organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como contaminación, clima, transportes, etc.
7.- Condiciones culturales: La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por medio de las expectativas
de sus participantes y de sus consumidores.
Ambiente de Tarea
Constituye el segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y deposita sus salidas.
Se constituye por:
-Proveedores de entradas: proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita para
trabajar
-Clientes o usuarios
-Competidores: en relación con los recursos y en relación con los consumidores
-Entradas reguladoras: cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular
o fiscalizar sus actividades. (Sindicatos, órganos del gobierno que reglamenten, órganos protectores del
consumidor).
*El reconocimiento del ambiente de tarea responde a la pregunta ¿Cuáles son los elementos del ambiente que
son o pueden ser oportunidades o amenazas para la organización?
Tipología de ambientes
Tipología de ambientes relacionados con el ambiente de tarea. Clasificaciones:
1.- Cuanto a su estructura: Ambiente homogéneo (cuando existe poca segmentación o diferenciación de los
mercados) Ambiente heterogéneo (mucha diferenciación entre los proveedores, clientes y competidores lo que
provoca una diversidad de problemas diferentes a la organización)
2.-Cuanto a su dinámica: Ambiente estable (cambios lentos y previsibles o ningún cambio) Ambiente inestable
(los agentes están provocando cambios e influencias recíprocas. La inestabilidad genera incertidumbre)
Tecnología
Las organizaciones dependen de ella para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Ésta puede ser rudimentaria
o sofisticada. La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. Ej: una placa de metal se constituye
por el metal más la tecnología que hizo posible su fabricación, que se encuentra incorporada en el equipo
industrial. En ese sentido la tecnología no incorporada se encuentra en las personas (como técnicos, peritos,
especialistas, ingenieros, etc) bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales.
La tecnología puede considerarse bajo dos ángulos:
Tecnología como variable ambiental: las empresas incorporan tecnologías creadas por otras empresas de su
ambiente de tarea en sus sistemas.
Tecnología como variable organizacional: cuando la tecnología es incorporada a la organización influye
poderosamente en ella, e influye en su ambiente de tarea.
1. Tipología de Thompson
La acción de las empresas se fundamenta en los objetivos deseados y en las convicciones de las relaciones de
causa y efecto. Esas acciones son dictadas por las convicciones de las personas sobre cómo alcanzar los
objetivos deseados y constituyen la tecnología, también denominada: racionalidad técnica. Ésta puede
evaluarse por dos criterios: el criterio instrumental (que permite conducir hacia los objetivos deseados) y el
criterio económico (que permite alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos necesarios).
Thompson propone una tipología de tecnología según su forma dentro de la organización:
1. Tecnología de eslabones en secuencia: Se basa en la interdependencia seriada de las tareas necesarias para
realizar un producto. Es el caso de la línea de montaje. (La acción B puede realizarse luego de completar con
éxito la acción A.. etc). La repetición hace que los movimientos humanos mejoren por medio de la capacitación
y la práctica, reduciendo los errores. Ésa fue la mayor contribución de la administración científica.
A-> B-> C->D-> producto
2. Tecnología mediadora: Algunas organizaciones tienen como función básica la conexión de clientes que son
o desean ser interdependientes. Ej. El banco comercial conecta a los depositadores con aquellos que piden
prestado, la empresa telefónica conecta a aquellos que quieren llamar con los que quieren ser llamados. La
complejidad de la tecnología mediadora reside en el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas para
involucrar extensivamente clientes o compradores múltiples distribuidos en el tiempo y en el espacio.
Cliente->organización mediadora-> Cliente
3.Tecnología intensiva: Representa la convergencia de varias habilidades y especializaciones sobre un único
cliente. La organización emplea una variedad de técnicas para modificar un objeto específico. La selección, la
combinación y el orden de aplicación se determinan por la realimentación proporcionada por el propio objeto.
Ej. hospital.
Incluir tabla 18.3
Thompson y Bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos:
Tecnología flexible: se refiere a la extensión en que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas
pueden utilizarse para otros productos o servicios diferentes.
Tecnología fija: no permite la utilización de otro producto o servicio.
La tecnología es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organización: producto concreto o
producto abstracto.
1. Tecnología fija y producto concreto: Típica de organizaciones dónde las posibilidades de cambios
tecnológicos son pequeños y difíciles. Es el caso de las empresas de la rama automotriz.
2. Tecnología fija y producto abstracto: La organización puede cambiar la tecnología fija, pero dentro de
ciertos límites. Es el caso de instituciones educacionales basadas en conocimientos especializados y que
ofrecen cursos variados
3. Tecnología flexible y producto concreto: Típico de organizaciones que deben innovar, crear productos
nuevos o modificar antiguos. La organización puede hacer con relativa facilidad cambios para productos
nuevos. Ej: empresas de la rama del plástico o productos electrónicos.
4. Tecnología flexible y producto abstracto: Encontrada en organizaciones con gran adaptabilidad al ambiente.
La estrategia global implica el consenso externo con respecto con el producto o servicio que será ofrecido al
mercado (consenso de los clientes) y a los procesos de producción (consenso de empleados). Es el caso de
empresas de propagandas, relaciones públicas, de consultoría, etc.
Cuadro 18.6
Impacto de la tecnología
La influencia de la tecnología sobre la organización es enorme, debido a:
a. La tecnología determina la estructura y la conducta organizacional.
b. La tecnología, es decir, la racionalidad técnica se transformó en un sinónimo de eficiencia.
c. La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficiencia dentro de los límites del
criterio normativo de producir eficiencia.
La organización y sus niveles
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientas que la tecnología impone desafíos internos.
Para enfrentarse a estos desafíos las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales que son:
a. Nivel institucional o estratégico: Nivel más elevado, compuesto por directores, propietarios o accionistas. Se
toman las decisiones, se definen los objetivos y las estrategias para alcanzarlos. Mantiene la interfaz con el
ambiente.
b. Nivel intermedio (o Nivel mediador o gerencial): Actúa en la elección y en la captación de recursos
necesarios, en la distribución y colocación del producto de la empresa en el mercado. Se compone de la media
administración es decir, de las personas u órganos que transforman las estrategias formuladas para alcanzar los
objetivos empresariales en programas de acción. La media administración forma una cadena escalar.
c. Nivel operacional(o nivel técnico): Conectado a problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de
la organización. Nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan: involucran el trabajo básico
relacionado con producción de los productos o servicios de la organización.
Arreglo Organizacional
Las organizaciones, por una parte sistemas abiertos: confrontándose con la incertidumbre proporcionado por
situaciones externas impuestas por el ambiente. Su eficacia reside en la toma de decisiones que le permitirán
anticiparse a las oportunidades y contingencias del ambiente.
Las organizaciones como sistemas cerrados: que tienen por objetivo que el nivel operacional funcione en
términos de certeza y previsibilidad.
Nuevos enfoques al diseño organizacional
El diseño organizacional retrata la configuración estructural de la organización e implica el arreglo de los
órganos dentro de la estructura para aumentar la eficiencia y la eficacia dentro de la organización. El diseño de
la estructura organizacional debe ser función de un ambiente complejo y mutable y requiere de la identificación
de las siguientes variables:
1. Entradas
2. Tecnología: utilizados para la ejecución de las tareas de la organización, sean sistemas concretos, físicos,
conceptuales y abstractos.
3. Tareas o funciones: Operaciones y procedimientos ejecutados para obtener determinadas salidas.
4. Estructuras: Relaciones existentes entre todos los componentes de una organización e incluyen interacciones
(entre órganos y cargos, equipos, jerarquías de autoridad, etc)
5. Salidas o resultados: Pueden ser los objetivos anhelados o resultados esperados. Medida de eficacia
organizacional.
Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional
El diseño organizacional constituye la búsqueda de coherencia entre varias áreas de decisión de la organización,
que son:
1. Estructura organizacional: consiste en elegir cuál es el dominio distintivo de la organización, el cual
determina las partes del ambiente general relevantes para la organización. Dominio es determinado por la
elección de:
a. Productos o servicios que la organización pretende ofrecer
b. Consumidores o clientes a ser servidos
c. Tecnología a ser utilizada
d. Situación en que el trabajo debe ser desarrollado
*Estas cuatro elecciones determinan los límites de las organizaciones.
2. Elección en cuanto a modo de organizar: División de la tarea global en subsistemas que serán ejecutadas por
individuos o equipos.
3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización
*Alternativas de diseño organizacional con la finalidad de reducir la información procesada:
1. Creación de recursos de holgura: La organización responde a la incertidumbre por medio del aumento de los
recursos disponibles y operando con costos adicionales, en lugar de utilizar los recursos existentes de manera
eficiente.
2. Creación de tareas autocontenidas
3. Creación de sistemas de información vertical
4. Creación de relaciones laterales: Las relaciones laterales se aproximan a la organización informal.
*Cuanto mayor la incertidumbre ambiental observada, tanto mayor la necesidad de flexibilidad de la estructura
organizacional.
Adhocracia
Es el inverso de la burocracia. Significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a
las condiciones ambientales en mutación. La jerarquía dentro de las organizaciones sufrirá un colapso: habrá la
exigencia de más información a un ritmo más rápido, que derrumbará la jerarquía vertical típica de la
burocracia. Los sistemas deberán ser temporales, de rápida adaptación y de mutaciones rápidas y sustanciales.
Se caracteriza por:
1. Equipos autónomos y autosuficientes de trabajo
2. Autoridad completamente descentralizada por medio de equipos autogestionables o autoadministrativos
3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables
4. Pocas reglas y procedimientos. Mucha libertad de trabajo.
Estructura matricial (o organización en grid)
La escencia es combinar las dos formas de departamentalización (la funcional, con la departamentalización de
producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Se trata de una estructura híbrida.
Presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o proyectos. Como se adoptan los dos
tipos de departamentalización, se pierde totalmente la unidad de mando. Ahora cada departamento tendrá una
doble subordinación (siguen la orientación de gerentes funcionales y gerentes de productos o proyectos).
a. Ventaja de la estructura matricial: Permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y
coordinación.
b. Limitaciones de la estructura matricial: Viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de
duplicidad de supervisión, debilitando la cadena de mando y la coordinación vertical, mientras intenta mejorar
la coordinación lateral.
c. Aplicaciones de la estructura matricial: Constituye un esquema participativo y flexible, depende de la
colaboración de las personas involucradas y enfatiza la interdependencia entre departamentos. La necesidad de
enfrentarse con la complejidad, es una de las razones de su utilización, pues utiliza equipos cruzados
(funcionales y por producto/proyecto) como respuesta al cambio y a la innovación.
Organización por equipos
El enfoque se equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo.
1. Equipo funcional cruzado: Se compone de personas de varios departamentos funcionales que resuelven
problemas mutuos. Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se reporta al equipo.
Uno de los miembros es el líder del equipo.
2. Equipos permanente: Se constituyen como si fueran departamentos formales en la organización. Sus
participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común.
a. Ventajas de la estructura de equipos
1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economías de escala y capacitación.
2. Reducción de las barreras entre departamentos
3. Tiempo menor de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales, dado que las decisiones
del equipo son más rápidas.
4. Participación de las personas debido a que las tareas se enriquecen y amplían.
5. Costos administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarquía, y así no requiere de gerentes para su
supervisión.
b. Desventajas de la estructura en equipos
1. El equipo funcional cruzado impone diferentes solicitudes a sus miembros que provocan conflictos que
necesitan ser solucionados
2. Aumento del tiempo de recursos en juntas, lo que aumenta la necesidad de coordinación
3. Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada
Enfoques en redes
La estructura en red significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia
las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización
coordinadora que se transforma en el núcleo central. La empresa central retiene el aspecto esencial del negocio,
mientras transfiere hacia terceros las actividades que las otras empresas pueden hacer mejor y en forma más
económica. Por ej: pepsi, mc donalds, cocacola.
a. Ventajas de la organización en redes
1. Permite competitividad en escala global, aprovecha las ventajas de todo el mundo y alcanza calidad y precio
en sus productos y servicios.
2. Flexibilidad de fuerza de trabajo. La organización puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos
productos y nuevas oportunidades de mercado.
3. Costos administrativos reducidos
b. Desventajas de la organización en redes
1. Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su empresa y hace falta
gran coordinación.
2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas. Si una empresa subcontratada deja de cumplir, el negocio puede
perjudicarse.
3. La lealtad de los empleados se debilita. Las personas sienten que pueden ser sustituidas por otros contratos
de servicio.
El enfoque en redes permite algunas alternativas, que son:
1. Modularidad: Áreas o procesos de la organización constituyen módulos completos y separados. Cada
módulo funciona como un bloque, permitiendo conectividad y agilidad en los cambios
2. Sistema celular: Las personas y las máquinas se agrupan en células autónomas y autosuficientes, que
contienen todas las herramientas y operaciones requeridas para producir un producto particular o familia de
productos.
El hombre complejo
El hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales, y necesidades. Este
hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las
fuerzas externas del ambiente. Algunos puntos esenciales para comprender al hombre complejo:
1. El hombre es un ser transaccional: es un modelo de sistema abierto.
2. El hombre tiene una conducta rígida hacia objetos: percepciones, valores y motivos se interrelacionan: que
un individuo observa en una situación es influenciado por sus valores y motivos; y el desarrollo de valores y
motivos se influencia por el proceso de percepción, que determina cual es la información que el sistema debe
recoger del ambiente.
3. Los sistemas individuales no son estáticos
Modelo de Vroom
Presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo:
1. Expectativas: Son los objetivos individuales (dinero, seguridad en el cargo, aceptación social…)
2. Recompensas: Relación observada entre productividad y alcance de los objetivos individuales
3. Relaciones entre expectativas y recompensas: Capacidad observada de aumentar la productividad para
satisfacer sus expectativas con las recompensas
Estos tres factores motivan al individuo para producir en cualquier circunstancia en que se encuentre. El
modelo contingencial de Vroom se basa en objetivos graduales y en la hipótesis de que la motivación es un
proceso que gobierna elecciones entre condcutas.
Modelo de Lawler
1. Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad y les
brinda plenas condiciones para la satisfacción de necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
2. Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño (resultado
intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues éste tendrá el valor de expectación en relación con el
alcance final.
Clima organizacional
Es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la
organización y que influencia su conducta. Las dimensiones del clima organizacional son:
1. Estructura organizacional: Puede imponer límites o libertad de acción para las personas. Cuanto más libertad,
tanto mejor el clima.
2. Responsabilidad: Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas. Cuanto más se incentiva, mejor el
clima.
3. Riesgos: La situación de trabajo puede ser protectora para evitar riesgos, o una fuerza que impulse a asumir
desafíos. Cuanto más se impulsa, mejor el clima.
4. Recompensas: Cuanto más se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejor el clima.
5. Calor y apoyo: Cuanto más cálida la organización, mejor será su clima.
6. Conflicto: La organización puede establecer reglas y procedimientos para evitar choques de opiniones
diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vistas y administrar los conflictos. Cuanto más
incentivos a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima.
*El clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivación de las personas sobre el desempeño y
la satisfacción del trabajo.
Teoría contingencial de liderazgo
Propuesta por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo para todas y
cualquier situación. Existen tres dimensiones situacionales que influencian el liderazgo:
1. Relaciones entre líder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del
grupo y viceversa.
2. Estructura de la tarea: Se refiere al grado de estructuración de la tarea, es decir, al grado en que el trabajo de
los subordinados es rutinario y programado o vago e indefinible.
3. Poder de la posición del líder: Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder, independiente
de su poder personal.
El líder puede presentar dos orientaciones:
1. Orientación para relaciones humanas: enfoque democrático con sus subordinados
2. Orientación hacia la tarea: se enfoca en la actividad y el resultado de la tarea
La figura 18.26 muestra que el líder enfocado en la tarea obtiene mejores resultado que el líder enfocado en las
relaciones humanas. El opuesto es válido para todos los puntos ubicados por encima de la línea divisoria: un
líder orientado para las relaciones humanas es más eficaz que un líder orientado hacia la tarea.
Estrategia organizacional
Los más importantes enfoques a la estrategia organizacional son: escuela ambiental, de diseño, y
posicionamiento
1. Escuela ambiental
Los autores de la teoría situacional visualizan al ambiente como un actor, en vez de un factor. Consideran la
organización como el elemento pasivo y que reacciona a un ambiente que establece las condiciones de juego.
Principales características:
a. El ambiente constituye un cjto. De fuerzas generales y es el agente central en el proceso de generación de la
estrategia
b. La organización debe responder a esas fuerzas generales o será eliminada
c. El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar una adaptación adecuada por la
organización
d. Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, posiciones en las cuales permanecen hasta que
los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles. Entonces mueren.
2. Escuela de diseño
La formulación de la estrategia funciona como un proceso deliberado de pensamiento consciente dirigido hacia
objetivos previamente definidos. El presidente es el estratega de la organización. El modelo de formación de la
estrategia debe ser sencillo y formal y la estrategia debe ser única y hecha a la medida para cada organización.
Premisas básicas:
a. Mapeo ambiental
b. Evaluación interna de la organización
a y b proporcionan los medios para la creación de la tabla SWOT (Ver figura 18.27)
c. Compatibilización: Forma de compatibilizar los aspectos externos (exógenos) con los aspectos internos
(endógenos) de la mejor forma posible.
d. Definición de la estrategia organizacional: La acción, el cambio estratégico.
3. Escuela de posicionamiento: modelo de Boston Consulting Group (BCG)
El BCG es una empresa de consultoría estratégica que montó un modelo de posicionamiento estratégico para
atender a sus clientes corporativos. El modelo BCG parte de la premisa que la organización necesita tener una
cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento.
El modelo se basa en cuatro tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto:
a. Vacas lecheras: Son productos con alta participación en el mercado y crecimiento lento. Proveen fondos para
el crecimiento futuro de la organización.
b. Perros callejeros: Son productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento. Son evidencia de
fracaso, y son innecesarios para la cartera, pues no tienen valor, excepto en liquidaciones.
c. Niños problemas: Productos de baja participación de mercado y alto crecimiento. Casi siempre exigen más
dinero de lo que pueden generar. Pueden convertirse en estrella con los fondos adicionales.
d. Estrellas: Productos de alta participación y alto crecimiento. Casi siempre presentan utilidades. Son
productos que garantizan el futuro.
4. Escuela de posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo
Porter no es autor de la teoría de la contingencia, su inclusión en este capítulo se basó exclusivamente en su
enfoque al mercado y a la búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su
preocupación fue analizar el ambiente al cual se le da el nombre de industrias. Porter tomó el enfoque de la
escuela de diseños y lo aplicó al ambiente externo de la organización, utilizando los procedimientos típicos de
la escuela de planeación.
Las cinco fuerzas de Porter que influencian la competencia:
a. Amenaza de nuevos ingresos: Para entrar a una industria las empresas necesitan superar las barreras en la
entrada. Barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores, barreras bajas llevan a una elevada
competencia.
b. Poder de negociación con los proveedores de la organización: Lucha de poder entre proveedores, que
quieren cobrar los precios más altos por sus productos, y las empresas.
c. Poder de negociación de los clientes de la organización: Los clientes quieren que los precios bajen o que la
calidad suba. Su capacidad de cionseguirlo dependerá del volumen de compra, de su disposición para
experimentar otras alternativas, etc.
d. Amenaza de productos sustitutos: Cuando una empresa innova, las otras pueden sufrir.
e. Intensidad de rivalidad entre organizaciones competidoras: Todos los factores anteriores convergen hacia la
rivalidad. Ellas pueden atacarse unas a otras o formar alianzas para subsistir.
Las empresas necesitan hacer una opción entre res estrategias genéricas para alcanzar desempeño por encima
del promedio en la industria. Las estrategias genéricas de Port
R son:
a. Liderazgo en costos: Se realiza por medio de la ganancia de experiencia, inversión para producción en escala,
uso de economías de escala, monitoreo cuidadoso de los costos totales.
b. Diferenciación: Involucra el desarrollo de productos o servicio únicos, en base a la lealtad de la marca del
cliente.
c. Foco (punto de atención central): Procura atender segmentos de mercados definidos y estrechos. La
estrategia puede ser enfocarse en la diferenciación o la atención en liderazgo en costos.
Porter introdujo también la cadena de valor. Sugiere que la organización puede ser desagregada en actividades
primarias y de soporte. Las actividades primarias están directamente involucradas en el flujo de productos hasta
el cliente e incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, ventas y servicios. Las
actividades de soporte apoyan las primarias.
Apreciación crítica de la teoría situacional
Sólo en 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsh se convirtió en una preocupación consolidada y coherente.
Principales aspectos críticos:
1. Relativismo en administración: Para la teoría situacional todo es relativo y todo depende. Nada es absoluto y
universalmente aplicable. Es el primer intento serio de responder a la cuestión de cómo los sistemas interactúan
con su ambiente. Administrar no es sólo indicar qué hacer, sino analizar qué hacer. El enfoque contingencial
proporciona conceptos, métodos, instrumentos, técnicas para el análisis y resolución de problemas
situacionales.
2. Bipolaridad continua: No se utilizan conceptos únicos y estáticos y en términos absolutos o definitivos, sino
como conceptos dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y sobre todo
en diferentes grados de variación.
3. Énfasis en el ambiente: La teoría situacional se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. El
enfoque situacional muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.
4. Énfasis en la tecnología: La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización
racional de la tecnología, la cual representa una variable ambiental y una variable organizacional, es decir, una
variable exógena para las organizaciones
5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos: Con los trabajos de Burns y Stalker se
pensaba que las organizaciones podrían ser burocráticas o mecanicistas de un lado y adhocráticas u orgánicas
del otro. Sin embargo, con los trabajos de Thompson se observó que una misma organización posee
simultáneamente características mecanicistas y orgánicas. Mientras que los niveles inferiores trabajan con la
lógica de sistemas cerrados, los niveles más elevados, trabajan dentro de la lógica abierta.
6. Carácter ecléctico e integrador: La tesis central es que no existe un método o técnica que sea válida para
todas las situaciones. Lo que existe es una variedad de métodos y técnicas de las diversas teorías
administrativas apropiadas para determinadas situaciones. En primer lugar se debe diagnosticar las
características del ambiente y de la tecnología para verificarse las características organizacionales requeridas y
a partir de ese punto, adoptar el enfoque más adecuado dentro de todas las teorías que componen la TGA.
Es con la teoría situacional que se observa con más nitidez que las fronteras entre las variadas teorías
administrativas se hacen cada vez más permeables e inciertas debido a un creciente y activo intercambio de
ideas y conceptos.