Chiavenatto 18

Teoría Situacional
Relación funcional: Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente (variables
independientes) y las técnicas administrativas (variables dependientes) apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos organizacionales. No hay una relación causa-efecto entre las variables, sino
una funcional. Las relaciones funcionales deben ser constantemente identificadas y ajustadas.
La administración es activa y no pasivamente dependiente.
Acciones administrativas (son contingentes de las) Características situacionales (para obtener)
Resultados organizacionales.
Orígenes
Varias investigaciones que pretendían confirmar si las organizaciones seguían las presuposiciones
de la teoría clásica. Fueron situacionales ya que buscaron comprender y explicar la forma con la
cual las empresas funcionaban en diferentes condiciones que varían de acuerdo con el ambiente.
Los resultados llegaron a la siguiente conclusión: la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes del a interfaz con el ambiente externo. No existe una única y
mejor forma de organizar.
1.- Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional
Chandler estudió los cambios estructurales de empresas, con el fin de demostrar cómo la
estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. 4
etapas:
1 Acumulación de recursos: Iniciada después de la guerra de secesión americana. Las
empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en lugar de organizar una red de
distribución. De esto surgió el control por integración vertical que permitió la economía a escala.
2 Racionalización de uso de los recursos: En pleno proceso de integración vertical, las
empresas se hicieron grandes y necesitaron organizarse. Ante las fluctuaciones de mercado las
empresas se enfocaron en la planeación, la organización, y la coordinación.
3 Continuación del crecimiento: La reorganización de la 2da etapa llevó a que el mercado
se saturara con empresas que redujeron sus diferencias en los costos. Debió cambiarse esta
estructura por una que produjera diversificación y búsqueda de nuevos productos y mercados.
4 Racionalización de uso de recursos en expansión: Debido a la creciente complejidad de
las empresas, se debieron mejorar las líneas de comunicación y de autoridad. Esto condujo a la
estructura divisional departamentalizada. Descentralización de las operaciones, y centralización de
controles administrativos.
2.- Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones
Investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y
ambiente externo. Dos tipos de organizaciones:
-mecanicistas: Estructura burocrática, cargos ocupados por especialistas, decisiones centralizadas,
jerarquía rígida de autoridad, sistema rígido de control, interacción vertical entre superior y
subordinado, menor amplitud de control, énfasis en las reglas, énfasis en la teoría clásica. Sistema
de práctica administrativa mecanicista: apropiado para ambientes estables.
-orgánicas: Estructura flexible, cargos continuamente modificados y redefinidos, decisiones
descentralizadas, tareas ejecutadas por medio del conocimiento de la empresa como un todo,
jerarquía flexible (predominio de la interacción lateral), control administrativo más amplio, mayor
confiabilidad en las comunicaciones informales, énfasis en los principios de relación humana de la
teoría de las relaciones humanas. Sistema orgánico: apropiado para ambientes en cambio.
Conclusión de Burns y Stalker: Para ambos sistemas, es el ambiente el que determina la
estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
3.- Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Investigación sobre la confrontación entre la organización y ambiente que provocó la aparición de
la teoría situacional. Llegaron a la conclusión que los problemas organizacionales básicos son la
diferenciación y la integración.
a) Diferenciación e integración: La primera es la división en subsistemas o departamentos,
cada cual con su tarea especializada. La integración es el proceso opuesto y se origina por
presiones del ambiente, con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coordinación
entre los varios departamentos. A medida que los sistemas crecen en tamaño, se
diferencian en partes y el funcionamiento de esas partes separadas tiene que ser
integrado para que el sistema entero sea viable.
b) Integración requerida y diferenciación requerida: Ambas se refieren a predicciones del
ambiente de la empresa. Diferenciación e integración que el ambiente exige de la
empresa.
c) Teoría situacional: No existe una única forma mejor de organizar: las organizaciones
necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales.
-La organización es de naturaleza sistémica.
-Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el
ambiente.
-Las características ambientales funcionan como variables independientes,
mientras las características organizacionales son variables dependientes.
4.- Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología
Investigación para evaluar si la práctica de los principios de administración propuestos por las
teorías administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio. 3 grupos de tecnología de
producción:
-
Producción unitaria o taller (producción en pequeñas cantidades)-Ingeniería
Producción en masa o mecanizada (producción en gran cantidad, operarios trabajan en
líneas de montaje u operando máquinas)- Producción
Producción en proceso o automatizada (Participación humana mínima)-Marketing
La tecnología extrapola la producción e influencia toda la organización empresarial. Conclusiones
de la investigación:
1 El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización: en
masa, el sistema burocrático está asociado al éxito, mientras que en los otros no.
2 Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las
técnicas de producción: La previsibilidad de resultados afecta la cantidad de niveles jerárquicos de
la organización. Menor previsibilidad, menor necesidad de aumentar niveles jerárquicos y
viceversa.
3 Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnología mutable.
4 Siempre existe el predominio de alguna función (ventas, producción e ingeniería, etc.)
en la empresa.
Para Woodward existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la empresa
determina su estructura y el comportamiento organizacional.
Ambiente: es el contexto que involucra externamente a la organización.
1.- Mapeo ambiental: Las organizaciones necesitan tantear el ambiente para reducir la
incertidumbre a su respecto. Necesita diseñar su espacio ambiental.
2.- Selección ambiental: Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones
seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo solamente en las partes
elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto.
3.- Percepción ambiental: Cada organización (las personas que administran) observan e
interpretan en forma propia y peculiar el contexto ambiental. Un mismo ambiente puede ser
observado e interpretado en forma diferente por dos o más organizaciones. La percepción
ambiental depende de aquello que cada organización considera relevante en su ambiente.
4.- Consonancia y disonancia: Consonancia es la confirmación de las presunciones de la empresa
respecto de su ambiente en la práctica y en lo cotidiano. Existe fuerte necesidad de consonancia
en las organizaciones, éstas buscan reducir la disonancia.
5.- Desdoblamientos del ambiente: Debido a la complejidad del ambiente se separa en dos
estratos (según su contenido):
Ambiente General: Es el ambiente común y genérico a todas las organizaciones.
Condiciones: tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas
(ecología social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como
contaminación, clima, transportes, etc.), culturales.
Ambiente de Tarea: Ambiente particular de cada organización, del cual la organización
extrae sus entradas y deposita sus salidas.
Se constituye por: Proveedores de entrada (recursos), clientes o usuarios, competidores y
entidades reguladoras.
Dominio: depende de las relaciones de poder o dependencia de la organización frente al ambiente
cuanto a sus entradas y salidas. Las organizaciones buscan aumentar su poder y reducir su
dependencia en relación con su ambiente de tarea y estableces su dominio. Ése es el papel de la
estrategia.
El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya disminuye la incertidumbre
(está en la percepción y en la interpretación de las organizaciones, en la cabeza de los
administradores).
Tipología de ambientes
1. Cuanto a su estructura:
-Homogéneos: poca diferenciación de los mercados, proveedores, clientes y competidores
semejantes.
-Heterogéneos: lo contario.
2. En cuanto a su dinámica:
-Estable: Poco o ningún cambio. Cambios lentos y previsibles.
-Inestable: Muchos cambios. La inestabilidad provocada por los cambios genera una
incertidumbre para la organización.
Tecnología: Variable independiente que influencia las características organizacionales (var.
dependientes). Tecnología incorporada: contenida en bienes de capital, materias primas
intermedias, etc. Tecnología no incorporada: se encuentra en las personas bajo formas de
conocimientos intelectuales u operacionales.
a) Tecnología como variable ambiental(externa)
b) Tecnología como variable organizacional(interna)
I Tipología de Thompson
1.- Tecnología de eslabones en secuencia: Se basa en la interdependencia seriada de las tareas
necesarias para completas un producto. Énfasis en el producto. Es el caso de la línea de montaje
de la producción en masa. (Administración científica)
2.- Tecnología mediadora: Algunas organizaciones tienen como función básica la conexión de
clientes que son o desean ser interdependientes. La complejidad de la tecnología mediadora
reside en el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas para involucrar
extensivamente clientes o compradores múltiples distribuidos en el tiempo y en el espacio. Énfasis
en clientes pero interdependientes. (ej: cliente depositante->banco->cliente que pide prestado).
(Burocracia)
3.- Tecnología intensiva: Representa la convergencia de varias habilidades y especializaciones
sobre un único cliente. Modificación de un objeto->selección, combinación y orden de aplicación,
se determinan por la realimentación proporcionada por el mismo objeto (hospital). Énfasis en el
cliente. (Teoría situacional)
Otra clasificación según tipos:
1.- Tecnología flexible: Tecnología que puede utilizarse para otros productos o servicios.
2.- Tecnología fija: No permite la utilización en otros productos o servicios. Utilizada para un único
fin.
La influencia de la tecnología es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la
organización:
1.- Producto concreto: Producto que puede ser descrito con precisión. Producto palpable.
2.- Producto abstracto: No permite descripción exacta.
Uniendo la clasificación de tipos y de productos:
1.- Tecnología fija y producto concreto: Posibilidades de cambios tecnológicos prácticamente
nulos. Preocupación reside en que el mercado rechace el producto ofrecido (rama automotriz).
2.- Tecnología fija y producto abstracto: Es el caso de instituciones educacionales basadas en
conocimientos especializados y que ofrecen cursos variados.
3.- Tecnología flexible y producto concreto: La estrategia global enfatiza la innovación por medio
de la investigación y desarrollo. Es el caso de empresas de la rama del plástico o equipos
electrónicos sujetos a cambios tecnológicos.
4.- Tecnología flexible y producto abstracto: La estrategia global enfatiza la obtención del
consenso externo en relación con el producto o servicio que será ofrecido al mercado y a los
procesos de producción. Es el caso de organizaciones secretas o inclusive abiertas y extraoficiales,
empresas de propaganda y relaciones públicas, etc.
II Impacto de la tecnología
a) La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta organizacional.
b) La tecnología (racionalidad técnica), se transformó en sinónimo de eficiencia.
c) La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia dentro de los
límites del criterio normativo de producir eficiencia.
Las organizaciones y sus niveles
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone
desafíos internos. Tres niveles organizacionales:
a) Nivel institucional o estratégico: Nivel más elevado, consiste de directores, propietarios o
accionistas. Es el nivel en que las decisiones se toman.
b) Nivel intermedio: Es el nivel que cuida de la articulación interna entre el nivel institucional
y el nivel operacional. Actúa en la captación de los recursos necesarios. Se compone de la
media administración.
c) Nivel operacional: Está conectado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de
las tareas. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan.
Dimensiones clave de la
tecnología
Naturaleza de las tareas
Entrada
Salida
Conocimiento
Métodos
Propensión al cambio
Características de los sistemas organizacionales
Cerrado/mecanicista
Abierto/orgánico
Repetitivas
Variadas
Homogénea
Heterogénea
Estandarizada
Variable
Especializado
Generalizada
Programados, algoritmos
No programados, heurísticas
Estabilidad
Dinamismo
Arreglo organizacional
Las organizaciones por un lado son sistemas abiertos ya que interactúan con el ambiente. Su
eficacia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que las organizaciones se anticipen a
las oportunidades y se ajuste a las contingencias del ambiente. Por otro lado, son sistemas
cerrados, que tienen como objetivo que el nivel operacional, funcione en términos de certeza y de
previsibilidad. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro de programas, rutinas y
procedimientos estandarizados.
La estructura y la conducta organizacionales óptimas dependen del ambiente externo y de la
tecnología utilizada por la organización.
Nuevos enfoques al diseño organizacional
El diseño organizacional retrata la configuración estructural de la organización. El diseño debe ser
función de un ambiente complejo y requiere del a identificación de las siguientes variables:
a)
b)
c)
d)
Entradas
Tecnologías
Tareas y funciones
Estructuras: Son las relaciones existentes entre los elementos componentes de una
organización.
e) Salidas o resultados: Son las medidas de eficacia organizacional.
No existen principios generales para el diseño organizacional, pero sí tres principios, como
estructura básica, como mecanismo de operación y como mecanismo de decisión.
Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional
Áreas de decisión de las organizaciones:
1. Estrategia organizacional: Consiste en elegir cuál es el dominio o competencia distintiva
de la organización. El dominio es determinado por la elección de:
a) Productos o servicios.
b) Consumidores o clientes.
c) Tecnología.
d) Situaciones en que el trabajo debe ser desarrollado.
2. Elección en cuanto al modo de organizar: Es la división de la tarea global en subtareas.
3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización: Como seleccionar a
las personas, diseñar tareas.
Para reducir la incertidumbre las organizaciones usan las siguientes alternativas:
1. Creación de recursos de holgura: Se reduce la cantidad de excepciones por la disminución
del nivel de desempeño (creación de recursos para descanso).
2. Creación de tareas autocontenidas: Es la departamentalización por producto o por área
geográfica (creación de tareas autocontenidas).
3. Creación de sistemas de información vertical: Se aumenta la capacidad creando nuevos
canales de comunicación e introduciendo mecanismos para la toma de decisiones locales.
4. Creación de relaciones laterales: Se aumenta la capacidad por la creación de contactos
laterales directos entre áreas involucradas en una situación común.
Adhocracia
El término se acuñó por Toffler. Es el inverso de la burocracia.
Prácticas administrativas
Planeación
Organización
Dirección
Control
Características
Burocracia
Detallada y abarcadora
Sólo formal
Directiva y autoritaria
Controles comprehensivos
Formal
Adhocracia
Genérico y amplio
Algunas veces, informal
Participativa y democrática
Controles genéricos
Informal
Estructura matricial
La esencia radica en combinar las dos formas de departamentalización (la funcional con la
departamentalización de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional.
Presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto. El
principio de unidad de mando pierde totalmente su posición y fuerza. La estructura matricial es
una especie de parche en la vieja estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los
cambios.
a) Ventajas de la estructura matricial: El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades
de la organización: especialización y coordinación.
b) Limitaciones de la estructura matricial: La estructura de matriz viola la unidad de mando e
introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervisión.
c) Aplicaciones de la estructura matricial: La necesidad de enfrentarse con la complejidad,
pues utiliza equipos cruzados como respuesta al cambio y a la innovación.
Organización por equipos
Formas de delegar autoridad y dispersar responsabilidad formando equipos. El empowerment
forma parte de eso. El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles
al ambiente global y competitivo. Existen dos tipos de equipos:
1. Equipo funcional cruzado: Se compone de personas de varios departamentos funcionales.
Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se reporta al equipo.
2. Equipos permanentes: Se constituyen como si fueran departamentos formales en la
organización. Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para
solucionar problemas de interés común.
a) Ventajas de la estructura de equipos:
1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional.
2. Reducción de las barreras entre departamentos.
3. Tiempo menos de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales.
4. Participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos.
5. Costos administrativos reducidos.
b) Desventajas de la estructura por equipos:
1. Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad.
2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas.
3. Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada.
Enfoque en redes
La estructura en red significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las
transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectas por medio de una
pequeña organización coordinadora, que se transforma en el núcleo central.
a) Ventajas de la organización en redes:
1. Permite competitividad en escala global.
2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen
necesarias.
3. Costos administrativos reducidos.
b) Desventajas de la organización en redes:
1. Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su
empresa.
2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas. La incertidumbre es mayor porque no
existe el control directo sobre todas las operaciones.
3. La lealtad de los empleados se debilita.
El hombre complejo
El hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y
necesidades.
1. El hombre es un ser transaccional: el hombre es un modelo de sistema abierto.
2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos.
3. Los sistemas individuales no son estáticos: La forma por la cual un individuo se motiva a
tener una conducta en una situación es función tanto de la historia del desarrollo de su
sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentra.
Modelo contingencial de motivación
Sustituyen las teorías de McGregor, Maslow y Herzberg, ya que consideran las diferencias
individuales y situacionales del hombre.
Modelo de Vroom
El nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo, que son:
1. Expectativas: Objetivos individuales.
2. Recompensas: Relación observada entre productividad y alcance de los objetivos
individuales.
3. Relaciones entre expectativas y recompensas: Capacidad observada de aumentar la
productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas.
Estos tres factores determinan la motivación del individuo.
Modelo de Lawler
Es el modelo de Vroom relacionado con el dinero. Sus conclusiones son:
1. Las personas desean dinero para satisfacer sus necesidades tanto primarias como
secundarias.
2. Si las personas creen que la obtención del dinero depende del desempeño, ellas se
dedicarán a ese desempeño, pues éste tendrá el valor de expectación en relación con el
alcance del resultado final.
Clima organizacional
Es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los
participantes de la organización y que influencian su conducta. Las dimensiones del clima
organizacional son:
1. Estructura organizacional: Puede imponer límites o libertad de acción para las personas.
Cuanto más libertad, tanto mejor el clima.
2. Responsabilidad: Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas. Cuanto más se
incentiva, tanto mejor el clima organizacional.
3. Riesgos: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar riesgos o
puede ser una fuerza que impulsa a sumir desafíos. Cuanto más se impulsa, tanto mejor el
clima.
4. Recompensas: La organización puede enfatizar críticas y sanciones como puede estimulas
recompensas e incentivos. Cuanto más se estimula las recompensas e incentivos, tanto
mejor el clima.
5. Calor y apoyo: Cuanto más cálida sea la organización, tanto mejor será su clima.
6. Conflicto: La organización puede establecer reglas y procedimientos para evitar choques
de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista. Cuanto más
incentivos a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima.
Lo importante es que el clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivación de las
personas y sobre el desempeño y la satisfacción en el trabajo.
Teoría contingencial del liderazgo
Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un único y mejor estilo de liderazgo.
Tres dimensiones situacionales que influencian el liderazgo eficaz:
1. Relaciones entre líder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los
miembros del grupo y viceversa.
2. Estructura de la tarea: Se refiere al grado en que el trabajo de los subordinados es
rutinario y programado o vago e indefinible.
3. Poder de la posición del líder: Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al
líder.
El líder puede presentar dos orientaciones:
1. Orientación para las relaciones humanas: cuando tiende a un enfoque democrático.
2. Orientación hacia la tarea: Cuando tiende a un enfoque directivo y controlador.
Un líder orientado hacia las tareas obtiene un mejor desempeño, pero un líder orientado para las
relaciones humanas es más eficaz.
Estrategia organizacional
Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacionales son:
1. Escuela ambiental: El ambiente más como un actor que como un factor. La formulación de
una estrategia funciona como un proceso reactivo a las fuerzas ambientales.
a) El ambiente es el agente central en el proceso de generación de la estrategia.
b) La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada.
c) El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente.
d) Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, posiciones en las que
permanece hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones hostiles.
2. Escuela del diseño: Es el enfoque más influyente sobre el proceso de la formación de la
estrategia organizacional. Las premisas básicas de la escuela de diseño son las siguientes:
a) Mapeo ambiental: Diagnóstico externo.
b) Evaluación interna de la organización: Diagnóstico interno.
c) Compatibilización: Luego del doble diagnóstico, se trata de compatibilizar los aspectos
internos con los externos.
d) Definición de la estrategia organizacional: Se pasa a la acción, el cambio estratégico.
3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group
Parte de la premisa de que la organización necesita tener una cartera de productos con
diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. El modelo se
basa en 4 tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto:
a) Vacas lecheras: Productos con alta participación en el mercado, proveen fondos para
el crecimiento futuro.
b) Perros callejeros: Productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento.
c) Niños problema: Son productos de baja participación de mercado y alto crecimiento.
Casi siempre exigen más dinero de lo que pueden generar.
d) Estrellas: Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi siempre
presentan utilidades. Son productos que garantizan el futuro.
Todo producto debe llegar a ser un generador de caja, pues de lo contario, no tiene valor.
4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo: Su preocupación
fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias. Porter tomó el enfoque
de la escuela del diseño y la aplicó al ambiente externo de la organización. Identifica 5
fuerzas en el ambiente de una organización que influencias la competencia:
a) Amenazas de nuevos ingresos
b) Poder de negociación con los proveedores de la organización
c) Poder de negociación de los clientes de la organización
d) Amenaza de productos sustitutos
e) Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras
Las estrategias genéricas de Porter son:
a) Liderazgo en costo: Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria.
b) Diferenciación: Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos, en base a la lealtad
a la marca del cliente.
c) Foco (punto de atención central): El blanco estrecho procura atender segmentos de
mercado definidos y estrechos.
Porter sugiere que la organización puede ser desagregada en actividades primarias (flujo de
productos hasta el cliente) y actividades de soporte (apoyan las primarias e incluyen suministro,
desarrollo tecnológico, etc.).
Apreciación crítica de la Teoría Situacional
1. Relativismo en administración: La práctica administrativa es situacional y
circunstancial (es contingente). Administrar no es solamente indicar qué hacer,
sino analizar qué hacer.
2. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y
estáticos, sino conceptos dinámicos que pueden ser enfocados en diferentes
situaciones y circunstancias.
3. Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la organización de afuera hacia adentro.
Muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las
organizaciones. Algunos autores exageran con el determinismo ambiental.
4. Énfasis en la tecnología: La visión situacional se enfoca en la organización como un
medio de utilización racional de la tecnología. La tecnología representa una
variable ambiental y una variable organizacional. Algunos autores exageran con el
imperativo tecnológico, es decir, la tecnología constituye la variable independiente
que condiciona la estructura y la conducta organizacional.
5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos: Burns y Stalker
pensaban que las organizaciones podían ser burocrática o mecanicistas, pero luego
con los trabajos de Thompson, se observó que la misma organización posee
simultáneamente características mecanísticas y orgánicas. Los niveles inferiores
trabajan bajo la lógica de sistemas cerrados, mientras que los niveles superiores
(que sirven de interfaces para los eventos ambientales) trabajan dentro de la lógica
de sistema abierto.
6. Carácter ecléctico e integrador: Absorbe los conceptos de las teorías
administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es absoluto. Cada
teoría administrativa se forjó para una dada situación dentro de la cual funciona
adecuadamente. Además de considerar todas las contribuciones de todas las
teorías administrativas, logra abarcar y medir todas las cinco variables básicas de la
teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnología y
ambiente.