eye to eye Número 8 Las petroleras se arremangan. Lecciones y desafíos del barril a 50 El retail se fractura. El consumo se multiplica Juego de tronos. ¿Cómo se distribuirá el poder económico hacia 2050? Daniel Llambías Banco Galicia Tiempo de desafíos Esta edición de eye to eye coincide con tiempos de renovación y de reafirmación de objetivos en nuestra organización. Desde el 1 de Julio pasado mis socios me han designado como Managing Partner de PwC Argentina sucediendo a Javier Casas Rúa. Agradezco a todos ellos su confianza, y a quien me ha tocado suceder, quien deja un legado de muy altos estándares cuyo desafío será sostener y mejorar. Finalmente, fieles a nuestro estilo, les presentamos informes sobre nuevas tendencias en arte argentino y alta coctelería. Es un gusto para mi poder presentarles esta, mi primer edición de eye to eye, y poder seguir compartiendo con ustedes la experiencia PwC durante los próximos años. Espero la disfruten, hasta la próxima. Santiago J. Mignone Socio a cargo de PwC Argentina 2|3 Con la intención de mirar un poco más allá del horizonte, y prepararnos para un mundo en cambio permanente, presentamos nuestro artículo de economía, con algunas de las conclusiones de nuestro estudio sobre el mundo en 2050. Si de desafíos hablamos, en esta edición presentamos las principales conclusiones del PwC’s Energy Forum 2015, realizado en el mes de mayo, y las acciones que la industria petrolera está llevando adelante ante un escenario de precios bajos. También abordamos los desafíos que enfrenta la industria del retail, orientándose a un consumo cada vez más personalizado, presentando las conclusiones de la edición 2015 de nuestra encuesta anual Total Retail. eye to eye| Número 8 En nuestra nota de tapa entrevistamos a Daniel Llambías, Gerente General de Banco Galicia, quien comparte con nosotros sus vivencias de casi 50 años en la organización, su estilo de management y los desafíos que tuvo que enfrentar en sus diferentes funciones, en momentos cambiantes. eye to eye| Número 8. 6 Nota de tapa Banco de experiencia Daniel Llambías - Banco Galicia Con una trayectoria de más de 50 años en el Banco Galicia, donde pasó por casi todas las áreas hasta convertirse en CEO, repasa su historia y define qué legado quiere dejar en la entidad. sumario o 1. Informe especial 12 Las petroleras se arremangan. Lecciones y desafíos del barril a 50 Richard Spies (CEO de PAE), Juan Trebino (especialista en Energía), Ricardo Arriazu (economista) y Jorge C. Bacher (socio especialista de PwC Argentina) disertaron en el PwC’s Energy Forum 2015 acerca del futuro de la industria, tras la caída en el precio del petróleo. 2. Encuesta 3. Ranking El retail se fractura. El consumo se multiplica Juego de tronos: ¿Cómo se distribuirá el poder económico hacia 2050? 20 Los resultados de una encuesta de PwC, realizada a más de 19 mil consumidores de todo el mundo, identificaron cuatro “olas de fractura” que están transformando el consumo en una experiencia múltiple y cada vez más personal. Arte 26 Un análisis de PwC sobre las perspectivas económicas de 32 países que actualmente representan alrededor del 84% del PBI mundial determinó cuáles serán las economías más importantes del mundo hacia el 2050 y sus implicancias para los negocios. Etiquette & Style 34 40 Formatos experimentales, espacios nuevos y artistas jóvenes están transformando la escena del arte local. En el marco de una nueva edición de arteBA, la periodista especializada Mercedes Ezquiaga nos brinda las claves del arte argentino 2015. De copas, pero con estilo. Llegaron a Buenos Aires los bares de diseño, dotados de una estética bien definida y una elaborada carta de cócteles. Son frecuentados por una selecta clientela, en busca de sabores y experiencias. Arte argentino 2015: Qué. Dónde. Quiénes Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular. 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Daniel Llambías Nota de tapa expe Banco de Cumplió 50 años de trayectoria en el Galicia. Entró como cadete y ocupó múltiples cargos hasta alcanzar la Gerencia General. Fue testigo directo de la transformación de la entidad y vivió de cerca todos los vaivenes económicos. Las lecciones de management de Daniel Llambías. En 1982, como número tres de comercio exterior, le tocó -con otros ejecutivos del banco- participar durante nueve meses de la administración del Banco Español, que atravesaba una profunda crisis. El contexto: plena guerra de Malvinas. El Galicia tenía la opción de compra al finalizar ese período pero no la ejerció. Ese lapso dentro del Español (en la misma ubicación donde se encuentra hoy la torre Galicia) representó una gran experiencia y le otorgó visibilidad dentro del banco, dice. “Aprendí muchísimo. En comercio exterior empecé a manejar la relación con los corresponsales, algo que nunca había hecho”, rescata. 6|7 Llambías recibió a eye to eye en su oficina del piso 25 de la Torre Galicia, en Perón y Reconquista, pleno corazón de la City porteña. Orientado hacia el oeste, su escritorio disfruta cada día de una vista panorámica de Buenos Aires como pocas ofrece la zona. Desde ese rincón privilegiado, Llambías comanda hoy la segunda entidad privada en tamaño y la cuarta del sistema financiero por depósitos, préstamos y activos, con más de 2 millones de clientes, 5400 empleados y 260 sucursales. Una dimensión que, se entiende, está muy lejos de la que tenía el Galicia cuando el ejecutivo atravesó la puerta por primera vez, en 1964. Recién egresado del Comercial de Temperley y con sólo 17 años, Llambías llegó al banco porque un amigo de su padre le dijo que estaban buscando gente. Empezó como cadete y, después del servicio militar obligatorio, pasó al área de comercio exterior. “Era peor que ahora, todo estaba hiperregulado”, recuerda. Por esa época, en los años 70, el banco tenía dos fortalezas, cuenta: comercio exterior y el departamento inmobiliario. “La carrera no estaba preparada como ahora, en la que vamos buscando que la gente trabaje en el área donde se pueda desarrollar mejor”, compara. El camino se hacía mucho más al andar. Recorrer la trayectoria de Daniel Llambías en el Banco Galicia es un viaje imaginario por la historia del sector bancario argentino de los últimos 50 años. De cadete a los 17 años a Gerente General desde 2009 (y habiendo pasado en el medio por casi todas las áreas clave del negocio), es muy difícil encontrar un caso similar de permanencia dentro de una misma empresa, no sólo en el sistema financiero sino en cualquier compañía local. “Casi nací en el banco”, resume, como puntapié para repasar su carrera. Semejante periplo implica, por supuesto, que el ejecutivo puede decir con todas las letras -y a la luz de los vaivenes económicos argentinos- que “las vivió todas”. eye to eye| Número 8 eriencia Daniel Llambías Nota de tapa. Banco de experiencia Un año después le ofrecieron otra responsabilidad: hacerse cargo del área comercial de grandes empresas. No le resultó difícil el cambio, asegura. “Conocía a todos los gerentes financieros de mi etapa en comercio exterior. Y manejaba una cartera de clientes interesante, con sectores como petróleo y acero”, detalla. El próximo paso dentro del banco fue en 1984. “Tenés que encabezar la gerencia de producto”, le dijeron. “¿Gerencia de qué?”, respondió. El marketing no había llegado aún a los bancos. Con funcionarios de distintos lugares, comenzaron a armar la flamante división. “No había estudios sobre el comportamiento de los clientes, nada. El sistema financiero era muy chico y transaccional, con cajas de ahorro, plazos fijos y cuentas corrientes, nada que ver con el tamaño actual. Teníamos 127 sucursales y no había crédito, por la inflación del 20 por ciento mensual”. Y agrega más datos para dimensionar el momento: “De las sucursales, 50 operaban dentro de un sistema informático. En el resto, los plazos fijos se hacían a máquina. “Recién habíamos creado Banelco con otros bancos y teníamos nueve cajeros automáticos”. Eran tiempos en los que, montados en la falta de crédito, brillaban los círculos de ahorro para comprar autos y los bancos habían lanzado el mismo producto… para el dinero. “Nuestros avisos eran lo contrario de lo que pretendemos hoy como banca. Decían: ‘en efectivo es otra cosa’. Se ensalzaba la tenencia de efectivo”, señala. “La hiperinflación destruyó el sistema, al aumentar exponencialmente las cuotas indexadas, lo que trajo una alta morosidad”, admite. Escalera comercial Los siguientes escalones en la carrera interna de Llambías fueron la subgerencia, primero, y la gerencia del área comercial, después, en 1987. Tenía bajo su supervisión al gerente de sucursales. Con 40 años, era joven para la posición según lo que se estilaba entonces. Sin la figura de un Gerente General, había cinco gerentes de área (Llambías entre ellos) que reportaban directamente al directorio. En 1989, luego del cambio de gobierno, se produce una reestructuración organizativa cuando asume la presidencia del banco Eduardo Escasany. Y llega el Plan Bonex del ministro Antonio Erman González, con el canje compulsivo de depósitos por bonos. “Comparado con lo que vendría 11 años después, fue leve,” analiza en perspectiva. “El gran conflicto fue que mucha gente vivía de la renta de los plazos fijos”, agrega. Superada la crisis, y con la irrupción de la convertibilidad, el Galicia empezó a crecer. Llambías tomó el timón del negocio mayorista, con varios títulos a lo largo del tiempo: Gerente de área, Director Ejecutivo, Director. Manejaba la relación con las empresas, el departamento de comercio exterior, y supervisó los primeros pasos en materia de internacionalización. El banco fue el primer emisor de deuda en los Estados Unidos, con la colocación de un yankee bond a 10 años en 1991. Dos años más tarde, comenzaría a cotizar en Nueva York sus acciones siendo la primer empresa argentina en llegar a ese mercado, y en pleno efecto tequila, a fines de 1994, llegaría la inauguración de la sucursal en Nueva York. “Cuando uno recorre estos largos 50 años, se ve una rueda que parece que va a arrancar, lo hace por un período corto de tiempo y, luego, se empantana otra vez en el mismo lugar”, reflexiona, sobre las idas y vueltas vividas en la economía argentina. “En los ‘90 parecía que, aún con altibajos, se había entrado en un proceso irreversible, con un mercado de capitales fuerte y un desarrollo empresarial importante. Pero a mediados de la década, cuando las empresas empezaron a tomar valor, muchos de los empresarios vendieron y se dedicaron a Daniel Llambías Identikit Daniel Llambías es Contador Público Nacional recibido en la Universidad de Buenos Aires, en 1973. Desde su ingreso al Galicia ocupó posiciones en comercio exterior, Gerencia de producto y banca mayorista y minorista, entre otras. Fue director de la entidad y, desde 2009, ocupa la gerencia General. Tiene dos hijos y cuatro nietos. Veranea siempre en Pinamar y es aficionado al automovilismo. Todo en uno Las secuelas del 2001 se sintieron durante varios años, por más que la economía había vuelto a crecer. Llegaron las reestructuraciones de deuda (el Galicia debía u$s 3000 millones) y las compensaciones de la pesificación asimétrica y el pago de Letras Externas que habían entrado en el default. En 2004, Llambías tenía a 8|9 “El banco, quizás por ser muy grande y nacional y no tener respaldo del exterior, sufrió de más. Pero la idea de la extranjerización que dominaba en ese momento demostró que no sirvió para nada”, afirma hoy, mirando hacia atrás la crisis que afectó a todo el sistema financiero. “Ninguna entidad aportó más que el capital invertido. Era la discusión que teníamos con las calificadoras de riesgo, que nos colocaban por debajo que los bancos internacionales. Nosotros les decíamos que no tenían diferencia con el Galicia. Todos iban a responder hasta el límite del capital, como efectivamente ocurrió”, repasa. En febrero de 2002, dado que conocía a muchos periodistas, lo nombraron vocero, para centralizar la comunicación. Empezaba a las seis de la mañana con los programas de radio. “Si bien había veces que no había mucho para decir, desde adentro la crisis se veía distinto. Uno sentía que poco a poco se iba a ir arreglando la situación. Fue un período muy intenso pero corto: en julio de 2002 ya empezamos a crecer en depósitos nuevamente. Pero el factor determinante para la recuperación posterior fue la fortaleza de la marca, y casi 100 años de historia. El haber conducido el banco con ética y transparencia fue otro de los activos más importantes”, piensa. En septiembre de 2001, y manteniendo el manejo de la actividad mayorista, es nombrado director del banco, junto a otros ejecutivos de larga trayectoria dentro de la entidad como él: Eduardo Arrobas, Antonio Garcés y Luis Ribaya. “Llegamos al fin de la década muy bien posicionados, con visión de crecimiento. Había una competencia intensa con los otros bancos privados y con los públicos -sostiene-. El Nación tenía 13 por ciento de market share y nosotros, 10”. Los meses siguientes serían el mayor desafío tanto para el Galicia como para todos sus ejecutivos. ¿Fue el momento más difícil que vivió dentro de la entidad? Sí. Tenía 54 años. Cuando se está dentro de la crisis, hay cosas que se viven con algún grado de inconsciencia. Cuando uno las ve retrospectivamente, dice: ¿cómo viví todo esto? Fueron días difíciles, de 9 de la mañana a 11 de la noche dentro del banco. eye to eye| Número 8 nuevos negocios. Y los grupos internacionales tampoco pusieron un compromiso muy fuerte con el país. De los tres bancos privados más grandes, fuimos el único que no se vendió, en el que sus accionistas apostaron al país”, subraya. Daniel Llambías Nota de tapa. Banco de experiencia cargo la parte minorista. Cuando se dio vuelta la página de toda esa etapa, en 2009, el banco encaró una nueva reestructuración interna. “Yo era uno de los que pensaba que el banco necesitaba una sola cabeza para tomar las decisiones del día a día, reportando al directorio”, indica. Ahí surge la figura del Gerente General. Le hicieron la oferta, una más en su extenso recorrido. “Me encantó la oportunidad pero ya no tenía 54 años como en 2001, sino 62. Encarar un desafío de ese tipo en un momento en que uno está más cerca de retirarse era todo un tema. Además, había que conformar una estructura con nuevos gerentes. Aceptó, pensé que iban a ser unos pocos años, pero ya pasaron seis. Me entusiasma. Hay miles de situaciones que se presentan una tras otra. Pero uno trabaja con mucha energía y un excelente equipo”, confiesa. ¿Cómo fue ese cambio, luego de ocupar tantas funciones? ¿Qué implicó? Primero, tener la posibilidad de tomar decisiones. Salir de un cuerpo colegiado en el cual, al final del camino, compartís la responsabilidad, a pasar a decidir. Si acertás, todo bien, y si te equivocás… Pero la única manera de hacerlo es construyendo un equipo. Trabajamos muy colegiadamente y hay discusiones para tratar de llegar al mayor consenso posible. Y, cuando no hay consenso -porque no siempre lo hay-, alguien debe tomar la decisión. Si se debe optar por dos o tres alternativas y el tema me llega a mí, siempre habrá un gerente que probablemente salga disconforme. Por eso siempre les digo: traten de resolverlo ustedes. Si no, alguna decisión hay que tomar. ¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Primero, conozco mucho el banco. Haber pasado por muchos sectores ayuda. Lo importante es que la gente se sienta comprendida y escuchada cuando habla con uno. Eso fue lo que tratamos de imponer. Todos (por el área directiva) tenemos que estar para responder y hacerle conocer a la gente lo que el banco piensa. Ser lo más abiertos y comunicativos posible. Hemos generado ámbitos de comunicación para que eso ocurra. ¿Cómo se compone su mesa chica? Tenemos 10 gerentes de área. Arrancamos la semana con una reunión toda la mañana. Se discuten temas de estrategia y vemos aspectos del negocio que se van presentando. Este año estamos muy abocados al planeamiento estratégico hasta 2020. Otro aspecto que llevamos cada vez más al comité es el desarrollo de Recursos Humanos, los temas blandos de la organización. Trabajamos mucho en ese punto. Los miércoles tenemos un almuerzo y continuamos con el análisis, además de las rendiciones puntuales de cada uno y las mesas chicas que se conforman. Impulsamos el programa Conociéndonos, en el que se realizan desayunos y almuerzos dos veces por mes en la torre con empleados (al que le interesa, se anota y puede ir a conversar con el Gerente General o cualquiera de los 10 Gerentes de área). También visita con frecuencia las sucursales. “Tratamos de poner sobre la mesa que el banco no es esta torre corporativa, sino las 260 sucursales. Ahí están los momentos de la verdad. Y los call centers. Gran parte de la operatoria, hoy, pasa por los call centers y lo digital. Que no funcione un día el online banking es un problema muy serio”, describe. ¿Qué objetivo persiguen en ese sentido? Apuntamos a ser un banco de experiencia de clientes. Es estar en el momento que lo necesita, con los productos ajustados a su requerimiento, anticipándonos. Eso implica mucha inversión en cultura y eficiencia en los procesos. Eficiencia no es menos gente: es hacer las cosas bien de una sola vez, y de manera simple. Lo peor que hay son los reprocesos: generan una mala experiencia con los clientes y con los colaboradores. ¿Qué impronta quiere dejar como Gerente General? El banco tiene una cultura muy fuerte construida a lo largo de los años, y siempre trató de estar cerca de la gente, con las modalidades de la época. No fue difícil continuar en esa línea. Hay que hacer mucho foco en los colaboradores, escuchar y reconocer los conocimientos que tiene cada uno. En las reuniones que tenemos vemos que, por la renovación que se fue dando, la mayoría de ellos no atravesó el 2001 acá dentro. ¿De qué les vamos a hablar a ellos? Les interesa el futuro. Sobre eso hay que construir. Sin una buena relación con los colaboradores y visión de futuro, no se puede caminar. Y sin formar equipos, tampoco. Por último, es importante destacar el apoyo del Directorio y nuestros accionistas, sin el cual nada de esto sería posible. eye to eye| Número 8 10 | 11 1 Informe especial petrole Las se arremangan Lecciones y desafíos del barril a 50 eras En esta nota destacamos las inquietudes y certezas compartidas por los expertos, de cara al futuro de un sector desafiante. También señalamos algunos conceptos vertidos en el debate que se suscitó entre los asistentes. Los mayores desvelos de los empresarios del petróleo giran en torno a cómo seguir operando y mantener la producción, en un esquema de seguridad y responsabilidad social. Esto se traslada a dos grandes desafíos que las compañías de todo el mundo están tratando de superar desde la caída del precio del petróleo: acceder al capital y hacer más eficientes sus operaciones. Hace poco más de un año, Booz & Co. se fusionó con PwC, conformando un nuevo equipo de prácticas estratégicas bajo la denominación Strategy&. El objetivo de esta iniciativa es ofrecer a los clientes estrategia y ejecución, es decir, ayudarlos no solo a decidir qué es lo que necesitan hacer, sino también a gestionar e implementar esas estrategias. Juan Trebino es líder de Strategy& del área de Energía 12 | 13 Más capital, más eficiencia. Los desafíos después de la caída La industria de la energía está condicionada por ciclos cada vez más cortos y cambios disruptivos. A la histórica fluctuación de precios podemos sumar imprevistos como el descubrimiento de las arenas del Canadá, o el reposicionamiento de los principales jugadores –por ejemplo, hace 25 años la mayoría de los reservorios del mundo estaban en manos de las compañías internacionales; hoy son explotados por empresas nacionales–. Los expertos coinciden en que la industria va a seguir creciendo a nivel mundial y destacan oportunidades en la región. Pero las empresas deben tomar debida nota de las capacidades que necesitarán desarrollar para abordar oportunidades y desafíos. ¿Es posible crecer en un escenario de sub-80 dólares? ¿Cómo ser rentables en el débil entorno de los precios de hidrocarburos? Para reflexionar en torno a estos interrogantes, PwC Argentina realizó en el mes de mayo el PwC’s Energy Forum, bajo la coordinación y moderación de Jorge C. Bacher (Socio líder del área de Energía de PwC Argentina), donde coincidieron Richard Spies, CEO de Pan American Energy; Juan Trebino, especialista del sector, con base en Houston; y el economista argentino Ricardo Arriazu. eye to eye| Número 8 En los últimos meses el valor del petróleo sufrió una caída de casi el 50%, afectando la zona de confort de los +90 dólares por barril. Aunque ya se percibe un período de recuperación y los especialistas auguran oportunidades para el futuro del sector en América Latina, lo cierto es que las empresas se están preparando para afrontar las nuevas condiciones del mercado sin resignar producción y rentabilidad. La claridad en la toma de decisiones estratégicas y la eficientización de costos y operaciones serán claves para lograrlo. 1 Informe Juan Trebino, Consultor de Strategy&: especial. Las petroleras se arremangan para Latinoamérica, y en base a su experiencia como consultor sintetiza los principales desafíos de este particular momento, y las acciones que están tomando los jugadores más importantes del sector. Los precios del petróleo han caído, pero no nos vamos a 10. A menos que pase algo muy radical del lado de la demanda, el mundo va a seguir creciendo, y al seguir creciendo el barril marginal de petróleo no da para llegar a todos. ¿Cuán rápida va a ser la recuperación? Las compañías ya tienen una visión de sub-100. Nosotros pensamos que en los próximos tres años vamos a estar operando en alrededor de 65-75. Hacer foco En los últimos años el capital que ingresa al mercado está compitiendo por distintos recursos, incluidos los no convencionales. Ante esta diversidad de alternativas, es necesario que los empresarios definan claramente sus objetivos y estrategias. Para Juan Trebino esto implica una minuciosa revisión del portfolio: “Muchos de nuestros clientes nos están pidiendo ayuda para optimizar su portfolio de activos. No estamos hablando solamente de tuberías, pozos o refinerías, sino de qué pozos, cuáles yacimientos, dónde deberían operar y cuál es el valor de quitar capital de un proyecto donde estamos ganando poco, y redistribuirlo en otros activos que ya tenemos o que nos gustaría tener para poder ser más productivos”. Una vez definidos los principales objetivos de producción, las empresas también están trabajando para alinear sus estrategias y que sean operacionales y sostenibles en el largo plazo. Esto involucra la cultura organizacional, el modelo de gobierno y la forma en que son tomadas las decisiones, entre otras áreas de alta sensibilidad. Mejorar, mejorar, mejorar… “No ha habido empresa que no haya adelantado que ajustará su presupuesto de este año y del año que viene, y algunos son radicales. Las empresas estatales han hecho recortes presupuestarios donde solamente hay recursos para seguir operando bajo los esquemas actuales hasta más o menos finales de agosto o septiembre”, anticipa Juan Trebino, acerca del inminente ajuste de costos en el que están trabajando las empresas de la región. Pero la presión también se está trasladando a los proveedores de servicios, y es tan alta que para satisfacer adecuadamente la demanda están comenzando a integrarse, para hacer más eficientes sus operaciones. Un caso reciente ha sido el de la fusión entre Shell y BG (British Gas). Este tipo de integraciones está a tono con una industria cuyo ciclo de producción es de largo plazo –las inversiones en pozos de exploración y producción pueden tardar en recuperarse entre 7 y 9 años–. Por esta misma razón, las compañías deben contar con una estrategia a por lo menos cinco años. En este momento, muchos empresarios están trabajando fuertemente en lograr una mejora de los procesos, de la forma en que se construyen los proyectos, como así también compartir mejores prácticas, hacia adentro y hacia afuera, con otras empresas del sector. Un enfoque holístico para ponerse en forma y crecer • • • • • Entender cuáles son las capacidades críticas de la organización. Tener una estrategia y un portfolio que estén alineados. Hacer eficientes los costos y liberar más capital para invertir. Gestionar los cambios necesarios en base a un programa acorde con la cultura de la empresa. Richard Spies, CEO de Pan American Energy: Cuando empezamos el año no estábamos seguros si cerraban los números. Ahora estamos recibiendo algo de ayuda del mercado mundial, el precio subió un poco. Tengo confianza en el progreso que vamos a lograr en cuanto a la eficiencia requerida para seguir invirtiendo, con los precios en 50-60 dólares; y me estoy refiriendo al precio de producción, no al precio de brent. Frente a la caída del precio del petróleo, las empresas del sector tienen varios desafíos que afrontar. Acceso a capital: • Reducir el gasto en inversiones de capital y en proveedores y contratistas. • Mejorar el flujo de caja (incluidos elementos de impuestos). • Optimizar la cadena de suministros. • Mejorar el capital de trabajo. • Aprovechar la tecnología. • R educir o reestructurar deuda (incluidos elementos de impuestos). • Explorar alternativas de outsourcing y back office. • Estabilidad de proveedores. • Revisar la dotación de personal. • Optimizar los proyectos de inversión. Gente: • Revisar áreas de seguridad y cultura organizacionales. • Retener al talento. • Reclutar nuevo talento. eye to eye| Número 8 Reducción de costos: • Revisar comportamiento y cultura organizacional. Revisión de estrategias: • Reevaluar la estrategia a largo plazo. Optimización del portfolio: • Revisar contratos y joint ventures (incluidas las disputas). • Desinvertir activos no estratégicos. • Reevaluar el mercado. • Adquirir activos complementarios, accesibles. • Optimización impositiva. • Administrar a los grupos de interés. tos Acc eso a ca ta l Re c c ió co s pi du • Deterioro o intercambio de activos. im ias iza teg ció nd el p o rtf olio a R e visió n d e e str Op Gente t 14 | 15 • Desmantelar. e nd • Decisiones coherentes con las capacidades organizacionales. 1 Informe especial. Las petroleras se arremangan Caso Pan American Energy Ponerse de acuerdo y tirar para el mismo lado Tras un paréntesis, Richard Spies regresó a la Argentina en enero de 2014. “Encontré una Argentina muy cambiada, con precios muy cambiados”, sintetiza. El hombre al frente de PAE cuenta que mantuvo muchas reuniones para tratar de entender la actualidad del país, y que en todas ellas lo sorprendía la misma queja tanguera: “Richard, no sabés la complejidad de los sindicatos, hoy en día”. Y el precio del petróleo bajó. Y estaba claro que iba a quedar abajo. Y entonces el Gobierno nacional organizó una reunión con productores, operadores, prestadoras de servicios, sindicatos y otros jugadores del sector, para pensar cómo mantener la actividad. “Algo muy importante pasó en esa reunión –destaca Richard Spies–. Como el resto de los actores en la industria, los sindicatos también vieron una realidad: que ante las actuales condiciones del mercado, las inversiones pueden convertirse en no rentables, no viables”. En esa reunión se acordó con los sindicatos, “establecer mesas de trabajo para tratar en profundidad varios temas”, tales como revisar los criterios establecidos en la industria relacionados con maniobras de perforación, trabajo nocturno, dotaciones de trabajo, funciones, responsabilidades, o incluso realizar el seguimiento de indicadores como el ausentismo crónico, por citar algunos de los puntos en cuestión. A partir de ese acuerdo, comenzaron las reuniones entre los representantes de PAE y representantes de los trabajadores que incluyeron a delegados sindicales en las operaciones de campo. De esta manera se avanzó en la concreción de diversos acuerdos “con el foco puesto en mejorar la eficiencia en la producción” Y los resultados no se hicieron esperar. Durante la primera mitad del 2014, con 15 equipos de perforación en Cerro Dragón la compañía perforó, en promedio, cerca de 14 pozos por mes. Hacia fines de año, después del trabajo conjunto con los proveedores de servicios y los sindicatos, el promedio aumentó a 18 pozos por mes. “Quizás estábamos preparados en el momento oportuno, pero creo que más importante aún fue abrir un espacio de diálogo entre todos los involucrados, incluyendo a los sindicatos –concluye Richard Spies–. Entendimos que lo mejor que se puede hacer para mantener la actividad es trabajar en conjunto para mejorar la eficiencia de la operación”. Ricardo Arriazu, Economista: Cada vez que estamos abajo se dice que se acabó el petróleo, y cada vez que estamos arriba tenemos un excedente. Yo creo que estamos lejos de que se acabe la energía en el mundo. Lo que sí se acabaron son los mega-yacimientos baratos. Difícilmente el precio volverá a 10-19. Pero tampoco creo que vaya a volver a 100 (…) Las proyecciones son de 70 dólares en promedio para el año que viene. Yo diría que sería razonable trabajar en un rango de 70-80. Desafíos y oportunidades para Argentina de alrededor de 24.700 millones de TEP. “El potencial provendrá del resto del mundo, lo que incluye a la región es enorme. El tema es cómo transformar recursos y a nuestro país. “En el G7 el crecimiento claramente técnicamente recuperables en recursos económicamente está estancado, a partir del aumento en la eficiencia del recuperables. Y eso es un problema de precios y de consumo, el menor crecimiento económico y la caída de costos”. la población. China tuvo su crecimiento de consumo, pero ya comenzó a desacelerarse. Todo el crecimiento va a Concretamente Ricardo Arriazu hace referencia al costo venir del resto del mundo”. (Ver cuadro 1). laboral unitario, que en los últimos años ha llegado a superar los 180 dólares. “Esto es absolutamente La pregunta parece un cliché, pero es imposible de insostenible, y en el caso particular del sector petrolero es eludir: ¿contamos con la capacidad de producción para mucho más. Todos los avances tecnológicos no se están estar a la altura de esa demanda? “En el año 2000, pudiendo realizar”. (Ver cuadro 3). América Latina tenía el 8,6% de producción, el 6,8% de consumo, y una exportación neta de 170,5 millones de Finalmente, el economista también señala como factor TEP [Tonelada Equivalente de Petróleo]. En el 2013, el condicionante para el crecimiento del sector la actual mundo creció, pero América Latina bajó su participación legislación en materia de recursos de hidrocarburo, “con en la producción del 8,6% a 8,1%, mantuvo el consumo y la que no puedo importar maquinaria, no puedo repartir la exportación”. (Ver cuadro 2). dividendos, no puedo disponer de crudo…” 16 | 17 Argentina cuenta con recursos técnicamente recuperables gran crecimiento del consumo de energía a nivel mundial Ni de los mercados desarrollados del G7, ni de China. El eye to eye| Número 8 Argentina se encuentra en una región en la que el consumo de energía crecerá en los próximos años, y cuenta con recursos técnicamente recuperables que podrían responder a esa demanda. Sin embargo, tanto el país como la región han disminuido la producción de petróleo en la última década, condicionada –especialmente en el caso argentino– por el alto costo laboral y las restricciones regulatorias. De la detallada exposición del economista Ricardo Arriazu, con información específica de la economía regional y local, destacamos los desafíos y oportunidades de nuestro país. 1 Informe La información que se desarrolla en estos cuadros es gentileza de Ricardo H. Arriazu & Asociados, Asesores Económicos Internacionales. especial. Las petroleras se arremangan Cuadro 1: Consumo Mundial de Energía (en Millones de Toneladas Equivalentes de Petróleo) 14.000 Mundo 12.000 10.000 Resto del mundo 8.000 6.000 China 4.000 2.000 G7 2012 2010 2008 2006 2004 2002 2000 1998 1996 1994 1992 1990 1988 1986 1984 1982 1980 0 Cuadro 2: Producción, Consumo y Comercio de Energía Primaria (en Millones de Toneladas Equivalentes de Petróleo) Producción Consumo TOTAL MUNDIAL 9.377,7 9.342,1 Total A. Latina 809,5 639,0 Participación América Latina 8,6% 6,8% Brasil 149,3 185,8 México 221,3 162,0 Venezuela 204,9 73,3 2000 2013 Comercio Neto y Var. De Stocks Variación Porcentual Producción Consumo Producción Consumo Comercio Neto y Var. De Stocks 35,6 12.688,5 12.730,4 -41,9 35,3% 36,3% 170,5 1.033,0 861,5 171,5 27,6% 34,8% 8,1% 6,8% 240,2 284,0 -43,8 60,9% 52,9% 59,3 220,8 188,0 32,8 -0,2% 16,0% 131,6 179,7 82,9 96,8 -12,3% 13,1% -36,5 Colombia 73,7 26,1 47,6 159,9 38,0 121,9 117,0% 45,6% Argentina 83,8 60,2 23,6 73,9 84,5 -10,7 -11,9% 40,4% Trinidad y Tobago 20,9 10,2 10,7 44,5 22,0 22,5 112,9% 115,7% Chile 8,4 24,4 -16,0 7,6 34,6 -27,0 -9,5% 41,8% Ecuador 23,3 8,3 15,0 30,8 14,7 16,1 32,2% 77,1% Perú 9,0 11,9 -2,9 20,5 21,8 -1,3 127,8% 83,2% Otros 14,9 76,8 -61,9 55,2 91,0 -35,8 270,1% 18,5% Cuadro 3: Costo Laboral Unitario - Argentina (Índice en US$ 1990=100) 225 200 175 150 125 100 75 50 25 2014 2012 2010 2008 2006 2004 2002 2000 1998 1996 1994 1992 1990 1988 1986 1984 1982 1980 0 Cuatro expertos, cuatro mensajes Ricardo Arriazu “Construir un mercado argentino que sea atractivo” “Empezar por ordenar nuestra propia casa” Jorge C. Bacher “La industria se caracteriza por cambios profundos en plazos cortos” Richard Spies, CEO de Pan American Energy, cuenta con más de cuarenta años de experiencia profesional en diversas entidades del sector petrolero local e internacional. En 1997 fue designado Chief Executive Officer de PAE; durante su gestión la empresa se posicionó como la segunda productora de petróleo y gas de Argentina. “Empecemos con una idea bien clara de cómo y dónde vamos a jugar, y empecemos a atacar de forma holística todos los diferentes temas que tenemos para trabajar, para asegurarnos que la compañía pueda llegar a los resultados que quiere de forma sostenida”. Juan Trebino es especialista en Oil & Gas y socio líder de Strategy& para Latinoamérica. Acredita una amplia experiencia en la industria de Petróleo, Gas, Energía y Empresas Químicas a lo largo de América Latina, Estados Unidos, Europa y Asia. “La industria petrolera es muy dinámica y cambiante. No solo los precios sino las tecnologías, el talento de las personas y las realidades geopolíticas. Ello obliga al logro específico de la excelencia operativa y a la productividad sistémica”. Jorge C. Bacher es socio de PwC Argentina dedicado a temas energéticos desde hace décadas. Es parte del Global Energy Council de PwC y preside el Comité Argentino del World Energy Council. 18 | 19 “Ser capaces de decidir con claridad” “Como industria, tenemos que aumentar la eficiencia. Cada uno tiene que mirar adentro de su propia empresa para revisar nuestras propias ineficiencias, entender qué se puede mejorar y expandir la conversación a los sindicatos”. Juan Trebino Ricardo Arriazu es un economista argentino que disertó en prestigiosas universidades de todo el mundo. Además, representó a la Argentina y otros países latinoamericanos en el Comité para la Reforma del Sistema Monetario Internacional. Es autor de más de cuarenta libros y artículos. eye to eye| Número 8 Richard Spies “Para que haya inversión tienen que garantizarse las mismas condiciones para que vengan los capitales de afuera que para que se queden los capitales adentro: tiene que haber seguridad jurídica y mayor tasa de rentabilidad ajustada por riesgo. Por lo tanto, hay que cambiar las condiciones que lo hagan atractivo”. 2 Encuesta El retail se consum consumo fractura consumo consumo El consumo se multiplica consumo consumo La tienda, ámbito comercial que en su versión física y tradicional ha albergado con exclusividad la experiencia del consumo, hoy se está transformando en una alternativa más. Un reciente estudio de PwC describe su evolución en relación con otros canales, como los dispositivos móviles o las plataformas sociales. Mientras tanto, la multiplicación de alternativas configura un consumo cada vez más personalizado. La revolución tecnológica que de la mano de Internet irrumpió a nivel global, también agitó las profecías digitales que vaticinaban la extinción inminente de diversas actividades, como las ediciones de libros en papel. Y si bien la historia ha demostrado que una tecnología suele desplazar a otra, no es menos cierto que las tecnologías más antiguas pueden coexistir en perfecta armonía con sus sucesoras. Los libros en papel se siguen produciendo y vendiendo. No obstante, los profetas han encontrado su porción de consuelo en una realidad incuestionable: las nuevas tecnologías, desde los teléfonos inteligentes hasta las redes sociales, han fracturado la venta al por menor tradicional –iconizada en la tienda física– en diferentes canales de comercialización capaces de alcanzar un número prácticamente infinito de consumidores, con necesidades y deseos singulares. Este nuevo ecosistema es abordado por PwC en la edición 2015 de su encuesta anual “Total Retail” (www.pwc.com/totalretail), realizada en base a más de 19 mil entrevistas a consumidores de 19 países en 6 continentes, como así también a numerosos retailers de todo el mundo. Los resultados del estudio identificaron cuatro “olas de fractura” que están transformando el consumo en una experiencia cada vez más personal: evolución de la tienda tradicional, proliferación de redes sociales, tecnología móvil y cambios demográficos. ¿Showrooming o web-rooming? Las nuevas tecnologías se han posicionado como más efectivas y rápidas para la búsqueda de productos y la comparación de precios. Estos nuevos hábitos de “investigación” han disminuido el tráfico de consumidores que años atrás paseaban por los pasillos de las tiendas tradicionales, susceptibles de ser tentados para compras compulsivas. Así, la tienda tradicional como un gran showroom está siendo igualada por una nueva vidriera: la web-room. 8% Tienda tradicional Online vía PC Online vía dispositivos móviles o teléfonos inteligentes 28% 3% 17% 3% 8% 2% 10% Online vía tableta 2% 8% TV shopping 2% 4% 15% 2% 4% 7% 0% 12% 10% 20% 7% 21% 15% 3% 2% 7% 4% 34% 16% 14% 8% 24% 34% 13% Catálogo / revista Accesorios de futura generación (reloj, anteojos, lapiceras) 34% 52% 14% 38% 6% 54% 66% 9% 10% 68% 40% 60% Diariamente Semanalmente Mensualmente Algunas veces por año Una vez por año Nunca 80% 100% 20 | 21 Cuadro 1: ¿Qué tan a menudo realiza compras a través de los siguientes canales? Como espacio físico para vender y comprar productos, la tienda tradicional ocupa todavía hoy un lugar preponderante en la vida de los consumidores. Más de uno cada tres encuestados (exactamente, el 36%) la visita por lo menos una vez por semana (cuadro 1). Sin embargo, un importante segmento de usuarios de nuevas tecnologías está realizando compras online con una frecuencia similar y a través de diferentes dispositivos, como equipos de escritorio (20%), teléfonos inteligentes (11%) y tabletas (10%). Si se presta atención a los argumentos de los clientes digitales, las ventajas “exclusivas” de comprar online se concentran en el hecho de que la tienda virtual está abierta 24/7 y que para visitarla no es necesario trasladarse físicamente. Del otro lado del mostrador, las principales razones para seguir comprando en una tienda tradicional responden a la posibilidad de ver, tocar y probar; la inmediatez en la adquisición; y la tranquilidad de comprobar in situ que el producto se ajuste a los requisitos buscados, tres condiciones que por el momento las compras online no logran satisfacer con la misma eficacia. eye to eye| Número 8 mo Evolución de la tienda tradicional. Del consumidor exclusivo al usuario compartido 2 Encuesta. La billetera digital todavía no es segura El retail se fractura. Es en el momento del pago cuando los dispositivos móviles encuentran su “talón de Aquiles”. El 66% de los encuestados se ha mostrado preocupado acerca de suministrar por este canal la información de su tarjeta de crédito, por temor a ser hackeado durante la transacción. Y un 44% fue más enfático todavía, al afirmar que no está dispuesto a cargar esa información a través de un teléfono inteligente. Tecnología móvil. Todas las tiendas en el bolsillo Dos años atrás, esta misma encuesta mostraba que el 30% de los encuestados usaba su teléfono móvil para hacer compras. Este año la tendencia ascendió a 47%. De hecho, el 29% de los consumidores consultados destacó su teléfono inteligente como el principal dispositivo para realizar compras. Definitivamente, la tecnología móvil se ha vuelto un valioso canal de consumo. Además de la efectividad para buscar productos y comparar precios (señalada por la mitad de los consultados), el 31% considera que sus teléfonos inteligentes son más eficaces para localizar tiendas, una cuarta parte ha usado cupones que recibió por estos dispositivos, y al menos el 10% ha accedido a programas de fidelidad, ha escaneado códigos QR, se ha beneficiado con recomendaciones basadas en compras anteriores, o ha sido notificado sobre ofertas cuando se aproximó a alguna tienda (cuadro 2). 66% 44% Cuadro 2: ¿Cuáles de las siguientes actividades ha realizado a través de su celular / teléfono inteligente / tableta / PC? Investigar productos 49% Comparar precios 49% Localizar tiendas con su teléfono móvil Usar un cupón Chequear fondos disponibles antes de comprar Acceder a un programa de fidelización o recompensas Escanear códigos QR 31% Recibir recomendaciones basadas en compras anteriores Pagar en caja Recibir una oferta por encontrarse cerca de una tienda Registrar su ingreso a una tienda a través de una red social Twittear una marca por sus productos u ofertas Ninguna de las anteriores 12% 25% 18% 16% 13% 12% 12% 11% 4% 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Innovar o morir en el intento Proliferación de redes sociales. Con “F” de Fidelidad Facebook eye to eye| Número 8 De acuerdo con el 62% de los encuestados, el uso de redes sociales los ha alentado a comprar más (cuadro 3). Entre las actividades más populares, alrededor de un tercio (34%) sigue a sus marcas favoritas en estos medios. Asimismo, un poco más de un cuarto encontró marcas que no conocía pero que responden a sus intereses (28%), o descubrió una nueva marca por comentarios de los demás (27%). Finalmente, menos de un cuarto suele postear comentarios sobre sus experiencias con productos o marcas (23%) o mira videos acerca de ellos (21%). Cabe destacar que tanto las promociones y beneficios como la oferta de nuevos productos son los mayores atractivos de una página en redes sociales, según el 45% y el 33% de las respuestas, respectivamente. Y cuando se trata de comprar, la encuesta de este año confirmó que Facebook sigue siendo la plataforma más elegida a nivel global: más de la mitad de los encuestados (52%) afirmó que la popular red social es parte de su experiencia de consumo. La innovación es un mandato que subyace en el mundo del comercio online y, sobre todo, en medios sociales. Las preferencias parecen inclinarse hacia la optimización de la presencia en dispositivos móviles, la inversión para mejorar el posicionamiento en buscadores, o la contratación de personas con experiencia que puedan diseñar una estrategia completa en medios de comunicación social. Lamentablemente, los empresarios minoristas suelen realizar una única inversión en plataformas sociales o móviles, sin considerar una mayor estrategia corporativa. Es necesario aprender a identificar los matices de las diferentes plataformas. 50% 43% 40% 30% 31% 20% 19% 10% 7% 0% Sí, en la mayoría de los casos Sí, en algunos casos No, realmente No, para nada 22 | 23 Cuadro 3: ¿La interacción con sus marcas favoritas en redes sociales lo ha impulsado a comprar más? 2 Encuesta. El retail se fractura. Acerca de Total Retail 2015 • Para comprender y comparar los hábitos de consumo y el uso de diferentes canales de venta, durante agosto y septiembre de 2014 PwC realizó 19.068 encuestas online al público consumidor de Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Chile, Dinamarca, Estados Unidos, Hong Kong, India, Italia, Japón, Medio Oriente, Reino Unido, Rusia, Sudáfrica, Suiza y Turquía. También se entrevistaron a numerosos ejecutivos del sector minorista y de otras industrias. Entre jóvenes curiosos y adultos con dinero La edad promedio de casi todas las sociedades del mundo está aumentando rápidamente. Por lo que el desafío es educar y fomentar las nuevas capacidades digitales en un segmento de consumidores que ningún empresario puede darse el lujo de ignorar. Al respecto, un retailer de África comentó a PwC: Cambios demográficos. Los millennials sintonizan todos los canales Tal vez no resulte sorprendente que quienes se encuentran entre los 18 y los 24 años hayan llevado su experiencia de consumo a través de redes sociales mucho más lejos que otras generaciones (cuadro 4). Son más los que siguen a una marca (49% frente a 31%), son más los que descubren nuevas propuestas (38% frente a 26%), son más los que las investigan (30% frente a 26%), y son más los que ven videos comerciales (24% frente a 21%). También en la tecnología móvil se evidencia una brecha generacional, destacándose los nativos digitales en el uso de sus teléfonos inteligentes para realizar un pago, escanear códigos QR, o localizar una tienda, entre otras actividades. Pero, paradójicamente, cuando se trata de comprar tecnología el 31% de los millennials encuestados prefiere acercarse a una tienda tradicional, superando incluso en nueve puntos porcentuales al resto de las generaciones participantes. “Curiosamente, los clientes menores de 24 años solo buscan e investigan sobre nuestros productos. La gran mayoría de las transacciones proviene de consumidores mayores, que son los que tienen el dinero”. eye to eye| Número 8 24 | 25 Cuadro 4: ¿Cuáles de las siguientes actividades ha realizado a través de redes sociales? 49% Seguir a marcas y comercios favoritos Descubrir marcas que no conocía o marcas que le interesaron particularmente 38% Investigar una marca, inclusive leyendo comentarios de otros consumidores 26% 26% 22% 24% Mirar videos sobre marcas y productos 15% Conectarse con otras personas que siguen a una misma marca 10% Comprar directamente a través de una plataforma social 9% Ninguna de las anteriores 26% 30% Postear comentarios positivos o negativos acerca de la experiencia con un producto o marca Poner "me gusta" y compartir productos 31% 21% 15% 7% 6% 18% 18-24 años 35% Todos los demás 3 Ranking. Juego de tronos tron Juego de ¿Cómo se distribuirá el poder económico hacia 2050? 26 | 27 La economía mundial crecerá a un promedio de alrededor del 3% anual hasta mediados de siglo, pero se espera una desaceleración después de 2020. Durante los próximos 35 años, el juego del poder económico estará más cerca de las economías emergentes, con mejor potencial de crecimiento que las actualmente desarrolladas, siempre y cuando continúen trabajando en las políticas que así lo favorezcan. eye to eye| Número 8 nos Estas son algunas de las conclusiones del informe económico “The World in 2050”, elaborado por PwC, que además analiza sus implicancias en los negocios: el documento recomienda a directivos e inversores que sus estrategias globales contemplen un equilibrio entre los mercados desarrollados –más maduros y con menos riesgo–, y los mercados emergentes –de rápido crecimiento pero más inestables–. Desarrollado por el equipo de Economía y Política de PwC en el Reino Unido, y con la contribución de economistas de la red de firmas miembro de todo el mundo, “The World in 2050” cubre un total de 32 países que actualmente representan alrededor del 84% del PBI mundial. De acuerdo con el análisis de PwC, de este grupo emergerán las 25 economías más importantes del mundo hacia el 2050. La evaluación del potencial de crecimiento económico de cada país se basó, en principio, en las estimaciones del PBI a octubre del 2014 del World Economic Outlook (WEO), del Fondo Monetario Internacional. A continuación, los analistas de PwC aplicaron un modelo económico a largo plazo para proyectar las tasas de crecimiento hacia el año 2050, considerando los siguientes factores clave: crecimiento de la población activa (en base a las últimas proyecciones de las Naciones Unidas); incremento en capital humano (considerando especialmente el nivel promedio de educación); crecimiento del stock de capital físico (impulsado por inversión de capital, neta de depreciación); y el crecimiento de la productividad total (a partir del progreso tecnológico y su actualización en países de altos y bajos ingresos). 3 Ranking. 1 El PBI por paridad del poder adquisitivo (PPA) es el producto bruto interno convertido a dólares internacionales, utilizando las tasas de paridad del poder adquisitivo. Juego de tronos Top 32 El ranking de los 32 países incluidos en el informe (gráfico 1) muestra las proyecciones de crecimiento en términos de PBI, ajustado por paridad de poder adquisitivo (PPA)1, para los años 2014, 2030 y 2050. A grandes rasgos, puede apreciarse que los países más desarrollados experimentarán una caída en el crecimiento, mientras que la mayoría de los países en desarrollo y las economías emergentes lo incrementarán. Sin embargo, el ingreso promedio per cápita seguirá siendo significativamente mayor en las economías avanzadas a mediados de siglo, por cuanto la actual brecha con los países en desarrollo es demasiado grande para equipararse en los próximos 35 años. A nivel país, China ya ha superado a Estados Unidos en el primer puesto de las economías más poderosas, y allí se quedará hasta el 2050. Hacia mediados de siglo, India podría desplazar a Estados Unidos en el segundo lugar, aunque los analistas condicionan su crecimiento a un programa sostenido de reformas estructurales. Las proyecciones anticipan una profundización de la brecha entre la tercera y la cuarta economías más poderosas. Actualmente, la tercera economía más grande (India) supera en alrededor del 50% a la cuarta (Japón). Pero en 35 años, la tercera economía más grande podría ser Estados Unidos y en ese caso superaría en un 240% a Indonesia, la cuarta economía proyectada. Tanto Indonesia como Brasil crecerán notablemente, llegando a posicionarse entre las cinco economías más poderosas del mundo. Y mientras que el Reino Unido caería un lugar, quedando fuera del Top Ten en 2050, se prevé que México y Nigeria ingresen al selecto círculo de las diez economías principales, destacándose sobre todo la segunda con un vertiginoso ascenso de 11 posiciones durante los próximos 35 años. Colombia es otra economía de América Latina que se proyecta muy bien, sosteniendo su crecimiento en el puesto 30 hasta 2030, e incluso ascendiendo un lugar hacia 2050. Por su parte, se prevé que Argentina –actualmente rankeada en la posición 24– descienda 6 lugares hacia mediados de siglo. Cabe destacar, no obstante, que las experiencias recientes de Brasil o Rusia demuestran que el crecimiento relativamente rápido de las economías emergentes requiere de una inversión sostenida y eficaz, tanto en infraestructura como en mejora de las instituciones políticas, económicas, jurídicas y sociales; también es necesario fomentar la libre circulación de tecnologías, ideas y talentos –impulsores clave de la recuperación y el sostenimiento del crecimiento económico–. Gráfico 1: Ranking de países por PBI en PPA 2014 2030 2050 País PBI proyectado en PPA (2014 MMM$) País PBI proyectado en PPA (2014 MMM$) 1 China 17.632 China 36.112 China 61.079 2 Estados Unidos 17.416 Estados Unidos 25.451 India 42.205 3 India 7.277 India 17.138 Estados Unidos 41.384 4 Japón 4.788 Japón 6.006 Indonesia 12.210 5 Alemania 3.621 Indonesia 5.486 Brasil 9.164 6 Rusia 3.559 Brasil 4.996 México 8.014 7 Brasil 3.073 Rusia 4.854 Japón 7.914 8 Francia 2.587 Alemania 4.590 Rusia 7.575 9 Indonesia 2.554 México 3.985 Nigeria 7.345 10 Reino Unido 2.435 Reino Unido 3.586 Alemania 6.338 11 México 2.143 Francia 3.418 Reino Unido 5.744 12 Italia 2.066 Arabia Saudita 3.212 Arabia Saudita 5.488 13 Corea del Sur 1.790 Corea del Sur 2.818 Francia 5.207 14 Arabia Saudita 1.652 Turquía 2.714 Turquía 5.102 15 Canadá 1.579 Italia 2.591 Paquistán 4.253 16 España 1.534 Nigeria 2.566 Egipto 4.239 17 Turquía 1.512 Canadá 2.219 Corea del Sur 4.142 18 Irán 1.284 España 2.175 Italia 3.617 19 Australia 1.100 Irán 1.914 Canadá 3.583 20 Nigeria 1.058 Egipto 1.854 Filipinas 3.516 21 Tailandia 990 Tailandia 1.847 Tailandia 3.510 22 Egipto 945 Paquistán 1.832 Vietnam 3.430 23 Polonia 941 Australia 1.707 Bangladesh 3.367 24 Argentina 927 Malasia 1.554 Malasia 3.327 25 Paquistán 884 Polonia 1.515 Irán 3.224 26 Países Bajos 798 Filipinas 1.508 España 3.099 27 Malasia 747 Argentina 1.362 Sudáfrica 3.026 28 Filipinas 695 Vietnam 1.313 Australia 2.903 29 Sudáfrica 683 Bangladesh 1.291 Colombia 2.785 30 Colombia 642 Colombia 1.255 Argentina 2.455 31 Bangladesh 536 Sudáfrica 1.249 Polonia 2.422 32 Vietnam 509 Países Bajos 1.066 Países Bajos 1.581 Fuente: Base de datos WEO del FMI (octubre 2014) para las estimaciones del 2014; proyecciones de PwC para 2030 y 2050. Datos en miles de millones de dólares. 28 | 29 PBI en PPA (2014 MMM$) País eye to eye| Número 8 Posición 3 Ranking. Juego de tronos 2020, la cima del crecimiento El informe de PwC estima que la economía mundial crecerá a un promedio de poco más de 3% anual en el período 2014-2050, duplicando su tamaño en 2037 y triplicándolo para el 2050. Pero también se espera una desaceleración del crecimiento global después de 2020, debido fundamentalmente a dos factores clave: la tasa de expansión en China y algunas otras grandes economías emergentes moderarán su ritmo sostenible a largo plazo, y el crecimiento de la población en edad de trabajo se ralentizará en muchas de las grandes economías. Durante el período analizado, las nuevas economías emergentes, como Nigeria o Vietnam, podrían crecer a un ritmo anual de 5%, mientras que las economías emergentes más consolidadas, como China, lo harían en un 4,3%. Asimismo, se espera que las economías más avanzadas crezcan entre 1,5% y 2,5% por año, con matices en función del crecimiento local de la población en edad de trabajar (gráfico 2). Si se revisa de cerca el promedio proyectado de las tasas de crecimiento anual para las economías BRIC, en comparación con Estados Unidos, Reino Unido, Unión Europea y el mundo, el informe de PwC sugiere que el crecimiento en las economías emergentes podría moderarse a partir de 2020 –a medida que maduran–, especialmente en el caso de China, pero también en India (gráfico 3). En tanto, en Brasil y Rusia se observa un patrón ligeramente diferente, ya que los desafíos locales a corto plazo les brindan un margen para mejorar durante la década de 2020; pero en el largo plazo sus tasas de crecimiento también se acercarán a las proyectadas para las economías más avanzadas. Gráfico 2: Desglose de los componentes del promedio de crecimiento anual del PBI real (2014-2050). 6% 5% 4% 3% 2% Crecimiento promedio de la población (por año) Crecimiento promedio real per cápita (por año) Crecimiento promedio del PBI (por año, en moneda nacional) JPN DEU ITA NLD ESP FRA RUS CAN KOR GBR USA IRN POL AUS ARG BRA SAU TUR CHN THA MEX COL MYS EGY ZAF PAK IDN PHL IND BGD VNM (1%) NGA 0% eye to eye| Número 8 1% Fuente: Análisis de PwC. 30 | 31 Gráfico 3: Crecimiento proyectado para las principales economías. 7% 6% Promedio anual del PBI real 5% 4% 3% 2% 1% 0% Brasil 2014 - 2020 Rusia 2021 - 2030 India China 2031 - 2040 Estados Unidos Reino Unido Unión Europea 2041 - 2050 Mundo 3 Ranking. Juego de tronos E7 vs G7, a corto y largo plazo Las economías emergentes, denominadas E7 (China, India, Brasil, Rusia, Indonesia, México y Turquía) ya han superado a las potencias desarrolladas del G7 (Estados Unidos, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Canadá), si se pondera el PBI total en PPA2 para medir el volumen de bienes y servicios producidos por país. Sin embargo, las economías del G7 siguen siendo alrededor de un 80% más grandes que las economías del E7, si se considera el PBI total de acuerdo con tasas de cambio de mercado (TCM)3, medida que refleja el nivel de precios promedio –mucho más bajo en las economías emergentes que las economías avanzadas– al tipo de cambio de los mercados actuales. A largo plazo, no obstante, el informe de PwC concluye que el PBI de los países E7 será alrededor del doble que el de los países G7, en términos de PPA, y más del 50% en términos de TCM (gráfico 4). Gráfico 4: Tamaño relativo de las economías G7 y E7, en 2014 y 2050. PBI, valores constantes a 2014 en miles de millones de dólares 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 - 2014 PPA G7 E7 2050 PPA 2014 TCM 2050 TCM 2 Ídem nota 1. Las tasas de cambio de mercado constituyen una mejor medida del tamaño relativo de las economías desde una perspectiva empresarial, al menos para el corto plazo. 4 http://www.pwc.com/gx/en/growth-markets-centre/index.jhtml 3 Negocios 2050: Claves para las próximas tres décadas A partir de la evolución proyectada para el crecimiento de las economías desarrolladas y emergentes hacia 2050, el informe de PwC también detalla una serie de implicancias en la gestión de los negocios, para que ejecutivos e inversores tengan en cuenta a la hora de desarrollar sus estrategias globales. Anticipar riesgos Conocer el mercado local Tratar de mejorar el marco institucional local puede ser una valiosa contribución de las grandes empresas occidentales que realicen inversiones estratégicas en mercados emergentes. Esto podría traducirse en asistencia técnica adecuada e incluso asesoramiento a los gobiernos locales en áreas como gobierno corporativo, política fiscal o protección de los derechos de propiedad intelectual. Estas empresas también podrían invertir en infraestructura social y económica (por ejemplo: escuelas, carreteras, ferrocarriles, redes de energía y agua), áreas claves para el éxito a largo plazo de una empresa en cualquier región. No olvidarse de las grandes economías Gráfico 5: Marco de evaluación de PwC para mercados en crecimiento. Mentalidad y Expectativas País y riesgo estratégico Panorama institucional Regulación y estructura tributaria Entorno de negocios Capital humano y financiero Potencial comercial Segmentación de clientes Producto / servicio y precios Propuesta de valor Modelo operacional Capital cultural Canal Liderazgo, talento y gobierno Procesos operativos Hoja de ruta de inversiones y asociaciones Cadena de suministro Mentalidad y Expectativas 32 | 33 Los mercados desarrollados de Norteamérica y Europa también se proyectan como jugadores muy importantes en la economía mundial de las próximas décadas. Sus niveles de ingresos medios se mantendrán por encima incluso de los mercados emergentes, y en general seguirán siendo mercados accesibles y de bajo riesgo para hacer negocios, debido a sus fortalezas políticas e institucionales. Los mercados emergentes varían mucho en sus fortalezas y debilidades, por lo que deben ser evaluados particularmente. Incluso, podría haber grandes diferencias institucionales entre diferentes industrias de un mismo país. El conocimiento local es crítico, por lo tanto, para administrar exitosamente los negocios en estos entornos. También es importante contar con los Compartir conocimiento y experiencia eye to eye| Número 8 Será difícil que las economías E7 y otros mercados emergentes logren sostener las tasas de crecimiento registradas en el período 2000-2012. Los ejecutivos tienen que interiorizarse acerca de los riesgos políticos, legales y regulatorios de cada país, y deben contar con procedimientos para mitigarlos. El Centro de Crecimiento de Mercados de PwC4 ha desarrollado un marco sistemático (gráfico 5) para hacer frente a estos desafíos, que cubre cuatro áreas clave: entorno de negocios; propuesta de valor; capital humano y financiero; y modelo operacional. socios locales adecuados para operar en los sistemas políticos, jurídicos y regulatorios de cada país. Y entre las principales estrategias competitivas, se sugiere enfáticamente trabajar en la identificación y promoción del talento local, como así también en la comprensión de la dinámica de los clientes. Arte argentino 2015: Qué. Dónde. Quiénes Arte argentino 2015 ¿Dirías que es un espacio más distendido para aquellos que están intentando conectar con el arte por primera vez? Absolutamente. Creo que es el lugar ideal para un primer acercamiento. A veces, una galería o un museo generan un poco más de distancia. La feria, no. Es un lugar de puertas abiertas, donde podemos encontrar todos los formatos y soportes del arte: pintura, escultura, fotografía, video… Como periodista especializada ya visitaste arteBA en varias ediciones. ¿Notaste alguna evolución que puedas destacar? Creo que desde la organización –la Fundación arteBA– se está poniendo el acento cada vez más en lo internacional; que vengan más coleccionistas y galerías de afuera. Este año, de las 81 galerías que participaron, la mitad fueron extranjeras, e incluso hubo estands de Holanda, Francia o España. Me parece que eso tiene que ver con poner en contacto a la escena internacional con el arte argentino, que se conozca cada vez más el arte argentino, que llegue más lejos. Arte argentino 2015 35 | 35 34 Las ferias pueden resultar un espacio efectivo para experimentar un primer acercamiento con el arte. Del 4 al 7 de junio, se llevó a cabo en La Rural de Buenos Aires una nueva edición de la feria insignia del país: arteBA Para hablar de algunos de los artistas y galerías más destacados reunidos este año, como así también de las características más sobresalientes de la escena local, entrevistamos a Mercedes Ezquiaga, periodista especializada en arte y cultura, y autora del libro Todo lo que necesitás saber sobre arte argentino (Paidós), de reciente publicación. Con espíritu de feria ¿Y qué distingue a arteBA de otras ferias? A nivel local, arteBA es la feria del país. Su envergadura es innegable. Este año realizó su 24° edición, y su eje, como siempre, fue el arte argentino y latinoamericano. Se exhibieron obras de 450 artistas, 81 galerías y 18 países. Durante los cuatro días que duró la feria, la visitaron 80 mil personas. Es increíble que tenga esa atracción, esa visibilidad. A nivel internacional, otras ferias del mundo están pensadas para que el coleccionista vaya y compre, las entradas son carísimas y no les interesa el público masivo. En cambio, arteBA mantiene un formato de reunión, de evento que congrega, de espacio de encuentro. Aquí no solo se trata de vender, sino que se hacen contactos, se presentan libros, hay un Open Forum con debates, entre otras actividades. eye to eye| Número 8 Prolífico y multiformato, el arte argentino ha crecido en forma exponencial y nuevos artistas se han apropiado de un sinfín de espacios expositivos, renovando la escena local con proyección internacional. Pero ¿por dónde empezar, si queremos aproximarnos al arte argentino de hoy? ¿Qué nombres y obras no podemos dejar de considerar? En esta entrevista, la periodista especializada Mercedes Ezquiaga nos ayuda a reflexionar sobre la escena local, los nuevos artistas y las ferias como espacio de efectivo encuentro con las múltiples propuestas del “arte argentino 2015”. ¿Qué podemos encontrar en una feria de arte, a diferencia de una galería o un museo? Me parece interesante destacar el espíritu de la feria. Cuando uno entra a una galería o a un museo hay una solemnidad que en la feria se pierde, porque la idea es exhibir todo lo que se pueda para vender, que es el fin último de este espacio. No vamos a encontrar ese formato de muestra o de curador, tampoco hay una preocupación excesiva por el montaje, sino que está todo más yuxtapuesto. Recomendados x 3: A continuación, comentamos la obra de tres artistas argentinos que por su talento, por la novedad de su propuesta o por su trascendencia local e internacional, Mercedes Ezquiaga nos sugiere considerar especialmente. Martín Ron Adrián Villar Rojas Franco Vico Una obra emblemática es el mural que hizo Martín Ron en Villa Urquiza –barrio declarado como Distrito del Arte Urbano–. Es uno de los murales más grandes de la ciudad, que tiene 412 metros cuadrados, ubicado en la plaza de Holmberg y Pedro Rivera. Ron es un muralista de treinta y pico que pinta por todas partes del mundo. Artista rosarino de treinta y dos años. Se hizo conocido a partir de un concurso que organizaba la galería Ruth Benzacar, de Buenos Aires, que se llamaba “Curriculum Cero”. En pocos años lo invitaron a exhibir en todas partes del mundo, en París, en Nueva York, en la Serpentine Sackler Gallery, y representó al país en la Bienal de Venecia, en 2011. Es escultor, trabaja en arcilla. Su obra es muy melancólica; a través de ella imagina algo así como el fin de la humanidad. Participó en la edición 2012 del Premio Faena, que organiza el hotel de Puerto Madero cada dos años. La consigna era intervenir un espacio del hotel, de nueve metros de alto, enorme. Y él propuso que si ganaba, llamaba a otro concurso y repartía el premio entre otros 25 artistas para que cada uno hiciera su muestra. Y se había puesto el nombre de un bandido rural que se llamaba Bairoletto –un personaje mítico de las pampas que robaba para los pobres–. Ganó y armó una gran muestra de artistas jóvenes, una propuesta que se apropió del premio original. A nivel local, es importante destacar que desde el 2000 se abrieron muchísimos museos y galerías. Los espacios expositivos que en la década del noventa había en Argentina, y específicamente en Buenos Aires, se contaban con una mano. Con el milenio las colecciones se abrieron y se mostraron al público, en forma notoria. Hay más espacios, más artistas, más carreras de arte, programas de artistas, becas, clínicas, talleres… Hay mucha más oferta que antes. expositivos y museos, no tiene suficientemente desarrollado todavía el coleccionismo, para que alguien compre esas obras o se muevan fondos. Obviamente, eso sí ocurre en Buenos Aires, donde hay más coleccionistas y galerías. También en mi libro [Todo lo que necesitás saber sobre arte argentino] repaso algunas escenas del interior. Por ejemplo, Chaco tiene una bienal de cultura que es muy fuerte, que atrae a artistas de todas partes del mundo y que es como una gran exhibición a cielo abierto donde trabajan en vivo. Hace unos años San Juan pudo recuperar su sede del museo Franklin Rawson, un edificio increíble, con una colección inmensa, donde pueden exponer los artistas sanjuaninos. La de San Juan es una de las primeras colecciones del país, que empezó a armar el propio Sarmiento. ABC de arte argentino contemporáneo La feria, en tanto oferta simultánea de múltiples alternativas, es también una metáfora para reflexionar sobre el arte actual en general, y sobre la escena argentina en particular. ¿Qué conceptos o características claves debemos considerar para aproximarnos al arte actual? Básicamente, que ya no hay grandes escuelas, ni grandes movimientos. Actualmente, hay una multiplicidad de soportes, un cruce de disciplinas enorme, como nunca antes hemos visto. Muchos artistas se expresan permanentemente a través de instalaciones multimedia, con diversidad de formas y soportes. Por supuesto, también siguen habiendo artistas que se dedican exclusivamente a la pintura o la fotografía. Pero creo que el cruce de disciplinas ya no le da miedo a nadie. ¿Qué sucede en el interior del país? Creo que hay provincias que están empezando a interrelacionarse y a hacer intercambios artísticos. Rosario tiene una movida artística impresionante, es un polo cultural muy fuerte. Ahí nació Antonio Berni, ahí nacieron grandes artistas. Una investigación de las curadoras Florencia Battiti y Adriana Lauria destaca que, siendo Rosario una escena de arte con lugares Arte argentino 2015 eye to eye| Número 8 Mercedes Ezquiaga Es escritora y periodista especializada en arte y cultura. Desde 2002 se desempeña como redactora de la Agencia de Noticias Télam, donde se especializó en artes plásticas. Realizó coberturas de arte y literatura en diversos países del continente y colaboró con varios medios como Clarín, Revista Ñ o Anfibia. Recientemente escribió el libro Todo lo que necesitás saber sobre arte argentino (Paidós), donde reflexiona e informa sobre la escena del arte local durante los últimos diez años, desde la proliferación de lugares expositivos o la vigencia del arte urbano, hasta el desarrollo didáctico de conceptos específicos, como “curador” o “performance”. Arte argentino 2015 37 | 37 36 Identikit Un recorrido exclusivo para eye to eye Rogelio Polesello, Galería Ro, arteBA 2015 Arte argentino 2015 Stand de Galería Rolf Art, arteBA 2015 39 | 39 38 Arte argentino 2015 Y este año se exhibió por primera vez en una feria, en formato galería. “Photobooth” es un sector exclusivo para fotografía, que por segundo año consecutivo integra la feria, “haciéndose eco de un soporte que hoy tiene una preponderancia innegable y nos invade cotidianamente”. En esta oportunidad se pudieron ver fotografías de Robert Doisneau, Annemarie Heinrich y Horacio Coppola, artistas muy recomendables. Para darle un sustento más teórico a la oferta de tantas obras y soportes de arte, la feria incluyó la “isla de ediciones”, con libros de arte y publicaciones independientes. El sector cuenta con un auditorio donde se realizan actividades programadas. En el “sector principal” de la feria siempre podemos encontrar a “los maestros” del arte, aquellos artistas más consagrados. En el estand de la galería Rolf Art, que se dedica exclusivamente a la fotografía, este año se expusieron imágenes de Adriana Lestido, Marcos López o Facundo de Zuviría. “Es inevitable que algo de ellos no llame la atención y guste”, asegura Ezquiaga. Lestido tiene imágenes muy conmovedoras; De Zuviría es un gran retratista de lo urbano. La galería Ro, que históricamente vende las obras de Marta Minujín, este año también expuso el trabajo de Rogelio Polesello. Otra clásica galería es Ruth Benzacar, que exhibió obras de Eduardo Basualdo, artista invitado por la Bienal de Venecia e integrante del colectivo “Provisorio Permanente”, cuya propuesta es la fusión de muchas disciplinas. Y también participó galería Sur, de Uruguay, que suele exhibir obras de Antonio Berni o Joaquín Torres García. Resulta especialmente atractivo el “barrio joven”, espacio que reúne las propuestas de artistas con menor trayectoria –y donde los precios son más accesibles–. Es sin duda un sector más descontracturado, fresco y experimental; los organizadores de arteBA suelen afirmar que es el costado “más rock” de la feria. Allí expuso su obra el cineasta uruguayo Martín Sastre, que ya venía de participar en la Primera Bienal de Performance en la Argentina (BP15), donde se destacó con su propuesta “Eva: volveré y seré performers”, que invitaba a todo el púbico a asomarse durante un minuto al balcón de la Casa Rosada en el que Evita dio su último discurso. Al barrio joven de la feria también se trasladó este año la obra del hotel “Bonito Buenos Aires”, bajo la denominación “Bonita Galería”. Originalmente, se trata de un hotel de Monserrat, dirigido por la artista Yanina Szalkowicz, con la particularidad de que cada tres meses sus habitaciones son intervenidas por diferentes artistas. eye to eye| Número 8 Mercedes Ezquiaga nos propone un recorrido imaginario por arteBA 2015, con la excusa de recomendar a artistas y espacios que se destacaron en esta edición, especialmente pensado a partir de los diferentes estilos y formatos que pueden interesar a nuestros lectores. Diseño y alta coctelería: las nuevas tendencias de los bares porteños Los bares de diseño se han convertido en estandarte de la noche porteña desde hace aproximadamente cinco años. Con una impronta que no deja detalle librado al azar, estos espacios reúnen a una selecta clientela que acude en busca de nuevos sabores y experiencias. Durante mucho tiempo en Argentina, los bares de diseño y las barras de alta coctelería fueron territorio exclusivo de los restoranes de categoría. El objetivo era disfrutar de una bebida mientras se esperaba que la mesa estuviera lista. Después, siempre existieron los bares más bien clásicos, con una carta convencional. Pero desde hace unos cinco años ha habido en Buenos Aires una explosión de lugares que se dedican a servir exclusivamente tragos con una estética y un estilo bien definidos. Se los suele llamar bares temáticos y algunos hasta pueden entrar en la categoría speakeasy –esos espacios secretos a los que hay que acceder con invitación e incluso por medio del intercambio de una contraseña–. En esta nota proponemos un recorrido por algunos de estos locales, con propuestas para diferentes gustos y estilos. Toda una experiencia por descubrir. Etiquette & Style Para agendar: Frank’s Bar. Arévalo 1445. Tel. 47776541 Victoria Brown. Costa Rica 4827. Tel. 48310831 Reinas, criados y novelistas aventureros También existen propuestas como la de Million, que ya es un clásico instalado dentro de la movida gastronómica porteña. Con quince años de existencia, esta gran casona de varios pisos, convertida en bar y restorán, cuenta con una barra donde se puede encontrar una coctelería variada y de nivel internacional. Etiquette & Style “En Million existe una excelente oferta de whiskys, rones y tequilas, y bebidas importadas en general –detalla Norman Barone, actual jefe de barra–. Si bien la carta es bastante clásica, siempre estamos probando nuevas cosas, tragos con nuevos estilos, con nueva cristalería, almíbares, infusiones. Tratamos de marcar tendencia”. Como en su momento sucedió con los restoranes, los hoteles de mayor categoría también cuentan con sus propias barras. Con una propuesta importada de los principales hoteles internacionales, el Alvear Palace Hotel abrió a fines del año pasado su propio Champagne Bar, con una carta diseñada por Inés de los Santos. “El Champagne Bar está reemplazando lo que era el Cigar Bar del hotel, que por razones obvias dejó de existir. Había que darle una vuelta de tuerca. Los champagne bars de los hoteles internacionales siempre funcionaron, y los argentinos somos grandes tomadores de espumantes. Entonces, se nos ocurrió esta idea de armar un lugar que tuviese como propuesta una bebida tan singular como es el champagne”, comenta la reconocida bartender. 40 | 41 Clásicos renovados Champagne Bar Alvear Palace Hotel. Av. Alvear 1891. Tel. 48047777 una propuesta articulada sobre el diseño, sin descuidar sus productos ni su atención. “Nos ocupamos de los detalles –remarca Lorenzoni-. Por ejemplo, usamos frutas frescas en los tragos. Si te piden un Campari con naranja y usás jugo exprimido en lugar de jugo de cartón, la persona se da cuenta y lo valora. Esos detalles hacen que la gente vuelva”. Lorenzoni abrió Verne hace dos años, junto a un grupo de inversores franceses. La idea era encontrar un estilo y una estética y cumplirlos a rajatabla. Así fue como surgió la figura del autor de La vuelta al mundo en ochenta días como inspiración. “Hicimos un bar del futuro como lo hubiese pensado Julio Verne, o sea, retro-futurista. Es oscuro, tiene detalles oxidados, hay una gama de colores toscos y muebles de cuero”. Million. Paraná 1048. Tel. 48159925 eye to eye| Número 8 Uno de los pioneros en este tipo de bares fue Frank’s, abierto a fines de la década pasada en el barrio de Palermo. Con un diseño basado en la estética de los años veinte, el bar creado por Ezequiel Rodríguez remite a los años de la ley seca de comienzos del siglo pasado, en los Estados Unidos. Actualmente, Rodríguez es beverage director de Victoria Brown, local que ocupa el segundo puesto en la lista de los mejores bares de alta coctelería de Buenos Aires, según el periodista especializado Gastón Regnier, editor y fundador de la revista Bar and Drinks. “Victoria Brown está montado básicamente sobre un diseño de estilo victoriano–explica Rodríguez–. Por eso el nombre, que es la asociación de la reina Victoria con John Brown, su criado con el cual se rumoreaba que tenía un amorío. Básicamente usamos materiales industriales llevados al diseño de una forma creativa”. Con treinta años de carrera como barman, Federico “Cuco” Lorenzoni es copropietario y jefe de barra de Verne –primer puesto en el ranking de Regnier–, con Verne. Medrano 1475. Tel. 48220980 Bares ATP Tragos a medida Desde una clientela más exclusiva y local, hasta una colorida mixtura de edades y nacionalidades, en estos bares cada cliente puede encontrar su espacio. “Victoria Brown está dirigido a todo el público, pero específicamente al sector ABC1 de mediana edad, con quienes además me siento más cómodo –asegura Rodríguez–. Con el tipo de coctelería que yo hago, si solo tuviese clientes de 18 a 35 años me aburriría bastante. Nuestros cócteles están basados en recetas clásicas, para aquellos que buscan la experiencia que hay detrás de la bebida, pero que también buscan un sabor untuoso, fuerte, que los distinga en la mesa”. “La gente que nos visita en Verne está más cerca de los cuarenta o cincuenta años que de los veinte – destaca Lorenzoni–. Es un público adulto que va a tomar un trago con un amigo y no se quiere encontrar con el sobrino que tiene puesta una remera de rock. Distinto es si en otra mesa hay gente joven pero están vestidos elegantes”. En Million la propuesta se abre a una clientela un tanto más amplia. “El público es bastante variado, hay de todo. Viene gente joven de un poder adquisitivo medio, adultos de un poder adquisitivo más alto, ejecutivos, gente del after office, hay mucho happy hour. En la barra se mezclan diferentes tipos de públicos, y también vienen turistas: la mayoría de la gente que concurre al bar en temporada alta son extranjeros”, confirma Barone. Entre los cócteles clásicos y los tragos de autor, la carta de estos bares también propone una interesante fusión de nuevas tendencias con recetas más tradicionales. “En Victoria Brown hay un par de cosas que no se encuentran en otro lado. Por ejemplo el Bramble, que es un trago a base de gin, limón y crema de moras. Y después, lo que más sale son los sabores frescos pero con mezclas un poco especiadas, como el trago Desde Cuba con amor que nosotros entregamos adentro de una bolsa con humo: a la percepción inicial de algo pesado en cuanto a lo ahumado, le sigue un coctel a base de ron añejo con pomelo, frambuesa, jengibre y cardamomo; son dos contrastes”, describe Rodríguez. Una singularidad de estos bares atendidos por bartenders con décadas de experiencia es la capacidad de adaptar sus tragos al gusto de cada cliente. Por ejemplo, en Verne el armado de cada cóctel está marcado por un fuerte anclaje geográfico que le hace honor al novelista que inspiró su nombre. Su jefe de barra explica: “Si alguien me pide que le recomiende un cóctel, primero le pregunto cuál es su ciudad preferida del mundo. También le pregunto qué suele tomar y en base a eso le armo un trago. Yo siempre voy a lo clásico: un Pisco Sour, un Martini o un Old Fashioned. Si alguien me dice que le encanta París le preparo un Sour. Si me dice que ama Nueva York, le hago algo con Bourbon. Me acomodo a lo que la persona quiere tomar”. A primera vista, el Champagne Bar del Alvear parece tener una propuesta un tanto más restringida, pero los amantes del champagne podrán encontrar una atractiva selección. “La carta de tragos está pensada para las burbujas, es una propuesta en base a vinos espumantes y champagnes. Ofrecemos trece o catorce tragos, todos bien diferentes. Hay cocteles secos, cocteles fuertes, cocteles frutados fáciles de tomar. Hay algunos más especiados. Es una carta acotada pero bien amplia, en el sentido de que hay un trago para cada momento”, especifica De los Santos. Last call En síntesis, no solo se trata de degustar un buen cóctel, sino de animarse a explorar la experiencia completa que propone cada espacio. “Creo que lo que las personas vienen a buscar es la sorpresa. Vienen a tomar un trago, pero también a vivir la experiencia que hay detrás”, concluye Rodríguez. “El tema de la experiencia es muy importante –coincide Lorenzoni–. Seguramente el mejor trago de tu vida lo tomaste en un momento y un lugar donde la estabas pasando bien. Se trate de un habitué o de alguien que va por primera vez a un bar, yo tengo que hacer todo lo posible para que viva un excelente momento. La principal tarea del barman es que la persona se vaya mejor de lo que llegó”. Etiquette & Style eye to eye| Número 8 43 | 43 www.pwc.com/ar