benchmarking - Habilidades para innovar

BENCHMARKING
DESCRIPCIÓN Y OBJETIVO E
l Benchmarking es una de las prácticas más
populares tanto en el mundo de los negocios,
como en organismos públicos y asociaciones, debido a
que no se limita a ningún área técnica en particular,
sector económico, área geográfica o tamaño de
empresa. Más del 70% de las empresas del ranking
Fortune 500 lo emplean y empresas como Xerox,
AT&T, IBM y Ford lo utilizan como herramienta en su
planeación estratégica y mejora de operaciones. El
Benchmarking, también conocido, en menor medida,
como Comparación Referencial, agrupa actividades
para aprender, intercambiar, y adaptar las mejores
prácticas identificadas a una empresa u organización.
Según la definición de David T. Kearns quien fuera
Director General de Xerox Corporation y uno de los
primeros en acuñar el concepto "el Benchmarking es
un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo frente a los
competidores más duros y aquellas compañías
reconocidas como líderes de sus industrias1”.
En la actualidad el Benchmarking no sólo apunta a la
búsqueda de mejores prácticas en sus propios medios
de referencia, sino a referentes de liderazgo que
pueden ser agrupaciones o individuos mismos.
El objetivo final del Benchmarking es la adaptación de
las mejores prácticas identificadas en el estudio
externo, a la cultura de una organización y su
materialización en mejoras de procesos, productos y
servicios.
Khurrum Bhutta; Faizul Huz. (1999). Benchmarking – best practices:
an integrated approach. Benchmarking: An International Journal. MCB
University Press
1
DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING
L
a búsqueda y comparación de mejores prácticas
-Competitive
se puede realizar, como se ha mencionado
desempeño y resultados frente al competidor “top” del
anteriormente, sobre compañías, procesos, funciones y
productos o servicios. Los tipos de Benchmarking
pueden definirse en base a qué estamos comparando y
frente a quién se hizo la comparación.
Benchmarking:
Comparación
en
mercado.
- Functional Benchmarking. Estudio de referencia
para comparar la tecnología / proceso en la propia
industria o área tecnológica.
- Performance Benchmarking: Es la comparación del
rendimiento de la empresa para determinar su
desempeño en comparación con las demás.
- Generic benchmarking. Comparación de los
procesos frente a los mejores operadores de proceso,
independientemente de la industria.
- Process Benchmarking: El énfasis del análisis
comparativo radica en los métodos y procesos
estratégicos de empresas y organizaciones similares a
la propia.
Los primeros tres tipos de Benchmarking (Performance,
Process y Strategic) señalan el qué se va a comparar,
mientras que el resto (Internal, Competitive, Functional
y Generic) frente a quiénes se compara. La Figura 1
- Strategic Benchmarking: Se implementa cuando se
representa combinaciones de Benchmarking que se
está haciendo un intento de cambiar la dirección
pueden utilizar para producir mejores resultados, su
estratégica de la empresa.
utilidad y relevancia, dependerán del contexto
- Internal Benchmarking: La comparación es hecha
dentro de los departamentos, marcas y unidades
regionales de la compañía
particular. Hacer un ejercicio de Benchmarking sobre la
estrategia de manera interna poco sentido puede tener
en una primera aproximación, no obstante, cuando se
realiza dicho ejercicio con la competencia de la
compañía el resultado puede ser de diferente valía.
Figura 1. Matriz de Benchmarking
Internal Benchmarking
Competitor Benchmarking
Functional
Benchmarking
Generic
Benchmarking
Performance Benchmarking
Relevancia Media
Relevancia Alta
Relevancia Media
Baja Relevancia
Process
Benchmarking
Relevancia Media
Baja Relevancia
Relevancia Alta
Relevancia Alta
Strategic Benchmarking
Baja Relevancia
Relevancia Alta
Baja Relevancia
Baja Relevancia
Fuente: McNair y Lleibfried. (1992). Benchmarking: a tool for continuous improvement
METODOLOGÍA
E
l Benchmarking, es un ejercicio que analiza
Figura 2 Benchmarking Wheel
mejores prácticas sobre necesidades específicas.
Sus fases y/o etapas, típicamente, pueden tener
variaciones entre compañías, aunque persiguen los
mismos objetivos. Si bien, el número de etapas difiera,
todos los procesos de Benchmarking siguen un Ciclo
de Deming o también conocido como Ciclo PHVC
(Planificar – Hacer – Verificar – Actuar).
El ciclo de Deming, en honor a Edwards Deming, es
una herramienta de mejora continua de la calidad. El
ciclo completo, consiste en una secuencia lógica de
cuatro pasos, los cuales son repetidos y que se deben
de llevar a cabo secuencialmente. “Planificar” responde
el qué hacer y cómo hacerlo. “Hacer” ejecuta lo
Fuente: Camp, R. (1989) Benchmarking the search for industry best
practices that lead to superior performance.
planeado. “Verificar” responde cómo se ha realizado.
Por ultimo “Actuar” plante cómo mejorarlo.
Paso 1: Planificar el estudio: La gerencia o el área
técnica asignada, decide sobre qué procesos,
Una implementación aceptada en el mundo de
negocios del Ciclo PHVC para hacer Benchmarking, es
el proceso Benchmarking Wheel (figura 2) que consta
de cinco pasos enlazados los unos a los otros
productos,
servicios
y
prácticas
se
hará
el
benchmarking. Esta decisión siempre deberá estar
alineada con la dirección estratégica de la compañía,
debido a la repercusión operativa que podría tener.
continuamente.
Paso 2: Formar el equipo: El equipo de trabajo debe
desarrollar un plan que incluya la designación de roles
y responsabilidades, los hitos del proyecto y su
horizonte (un estudio típicamente toma de cuatro a seis
meses).
Entre las principales tareas del equipo está definir el
proceso lo cual implica el diseño de un diagrama de
flujo, determinar factores críticos de éxito y decidir las
medidas de rendimiento. Precisar dichas asignaciones
representa la parte modular de todo el Benchmarking.
Paso 3. Identificar socios: Una opción es invitar a
empresas “top” a ser parte del proceso de mejora
continua, si bien existen empresas competidoras que
podrán desistir, no necesariamente tendrá que ser del
mercado en cuestión y, por ende, competidoras. Otra
opción en el caso de falta de interés de agentes
externos es hacer uso de fuentes de información
secundaria Lo importante es encontrar aquellas
mejores prácticas que puedan traducirse en una mejora
de los procesos de la organización.
Siempre es importante resaltar que dichos procesos
son de mutuo beneficio para los participantes, para
incrementar las tasas de participación. Para identificar
estas empresas se puede hacer uso de aquellas
galardonadas en eventos de calidad y desempeño.
Paso 4.-Tomar y analizar la información: La finalidad
de la toma de datos va más allá de identificar las
prácticas en los que sobresalen el resto de las
compañías, y los gaps que la compañía mantiene con
estas prácticas .Esto no responde a la pregunta de
cómo se logra una mejor práctica, por lo que la toma de
datos tiene que estar orientada hacia descubrir
aquellos
“facilitadores/detonadores''
de
mejor
rendimiento de la práctica.
Se sugiere el empleo de distintos enfoque y métodos
de acopio de datos, tanto cuantitativos como
cualitativos, que aporten al análisis.
Paso 5. Adaptar y mejorar: El paso final consiste en
poder adaptar las mejores prácticas de otras empresas
e implementación de mejoras específicas en la
organización. Adaptar las mejores prácticas no se debe
confundir con la copia de las mejores prácticas. Las
mejores prácticas aprendidas de otros deben ser
adaptadas a la cultura, la tecnología y los recursos
humanos de una organización. Es importante que el
equipo de Benchmarking reconozca los alcances y
horizonte de cada una de las metas planteadas.
Algunas mejoras serán inmediatas o que requieren
pocos o ningún recurso adicional, otros, en cambio,
serán a largo plazo y puede que requieran recursos
considerables.
RESULTADOS: EL CASO XEROX X
erox es considerada precursora en desarrollar
Figura 3 Modelo de Benchmarking de Xerox
Benchmarking. Como en muchas ocasiones,
situaciones críticas que ponen en peligro la rentabilidad
de una empresa, empujan a los directivos a innovar en
las maneras de hacer las cosas. Xerox, producto de
una política de adquisiciones y fusiones, vivió un rápido
crecimiento en la década de los setenta. Dicho
crecimiento provocó en la empresa una organización
robusta y poco eficiente en su operación.
Bajo la dirección general de David T. Kearns, en la
década de los ochenta, Xerox buscó reducir costos de
manufactura y nuevos controles de calidad. Dicha
política fue conocida como “liderazgo a través de la
calidad”. Para alcanzar sus metas, entre otras
acciones, Xerox planteó un modelo de comparación
referencial con sus competidores japoneses.
El modelo planteado incluyó diez pasos, integrado en
cinco etapas: Planeación, Análisis, Integración, Acción
y Madurez (figura 3).
Xerox descubrió que el costo de la manufactura de sus
productos era un 40 – 50 % mayor, de igual manera
llevar un nuevo producto al mercado le tomaba el doble
de tiempo, cinco veces más el número de ingenieros y
cuatro veces más el número de diseñadores que sus
competidores.
El Benchmarking también reveló que las compañías de
Japón podían producir, enviar y vender una unidad en
Fuente: Xerox – The Benchmarking story. IBS Center for
los Estados Unidos al mismo costo que Xerox incurría
Management Research
solamente en producirla. Por último, descubrieron que
sería necesario un crecimiento anual de 18% en la
productividad por cinco años consecutivos solamente
para igualar a sus pares asiáticos.
Para
conseguir
la
información,
Xerox
usó
principalmente fuentes secundarias que le permitieron
acceder a la información deseada: bases de datos de
operación y gerencia, publicaciones especializadas,
consulta de profesionales y expertos en temas de
interés así como el uso de firmas consultoras.
El análisis y un plan de acción puntual sobre las
Como proceso iterativo Xerox siguió realizando
brechas de operación permitió que Xerox redujera su
Benchmarking
costo de inventario en 65%, un aumento del 8 – 10 %
existentes. Estos trabajos de referencia comparada
en su eficiencia de distribución, el tiempo de respuesta
incluyen American Express (facturación y cobro),
del área de servicios se redujo en 27%, reducción en
Cummins Inc. y Ford (distribución en planta de fábrica),
errores de facturación del 8.3% al 3.5% y un notable
Florida Power & Light (mejora de calidad), Honda
ahorro en costos de mano de obra.
(desarrollo de proveedores), Toyota (gestión de la
Lo más importante para Xerox fue poder traducir dichas
mejoras en la satisfacción del cliente, se estima que
en
mejores
prácticas
globales
calidad), Hewlett-Packard (I+D), Fuji Xerox (operación y
manufactura) y DuPont (seguridad en planta).
para mediados de la década de los ochenta la
Xerox es la única empresa en el mundo que ha ganado
satisfacción de usuarios de sus copiadoras aumentó un
los tres premios más prestigiosos de calidad: el premio
38%, las quejas se redujeron en un 60%, por
Deming de Japón (1980), Malcolm Baldridge National
departamento la satisfacción del cliente aumentó 40%
Quality Award (1989) y el European Quality Award
en ventas, 18% en servicios y post venta y 21% en
(1992).
procesos administrativos del corporativo.
I
LINKS https://www.apqc.org/
http://www.baldrigepe.org/foundation/
https://www.bestpracticeinstitute.org/
http://www.globalbenchmarking.org/home/
PALABRAS CLAVE Benchmarking, Comparación Referencial, Mejores
prácticas, Procesos continuos, ciclo PHVC, Planeación
Estratégica
El objetivo final del Benchmarking es la traducción de las mejores prácticas
identificadas a la cultura de una organización y su materialización en mejoras
de procesos, productos y servicios.