engagement - Fundación Chile

ENGAGEMENT
EN EL TRABAJO
¿Qué mueve el engagement
en las empresas chilenas?
CONTENIDOS
1 Carta Director Capital Humano..............................................................................2
2 Principales Hallazgos del estudio..........................................................................3
3 Acerca del engagement en el trabajo...................................................................5
¿Qué es el engagement?
Nueva tendencia: Desde la satisfacción al engagement en el trabajo
Importancia del engagement para las empresas: Impacto en los resultados
4 El engagement de las empresas chilenas.............................................................17
Diferencias entre empresas nacionales e internacionales
Desafíos del engagement en Chile
5 Resultados estudio engagement en empresas chilenas.......................................21
Puntaje de engagement en Chile
Proporción de trabajadores en estado de total engagement
Nivel de engagement según cortes demográficos
6 ¿Qué pueden hacer las empresas para aumentar su engagement?.....................29
Predictores del engagement en Chile
Comportamientos proactivos y engagement
Implicancias de los hallazgos de engagement para las empresas chilenas
7 Conclusiones..........................................................................................................39
1
“
En la última década la productividad y la innovación se han
posicionado como los temas más relevantes en la gestión de
empresas, liderando la agenda de los gerentes en Chile.
Buscando experiencias exitosas en el mundo descubrimos que hoy las
grandes empresas se plantean enfrentar estos desafíos desarrollando
personas con un alto nivel de energía, activadas y entusiasmadas por
su trabajo, es decir, con un alto nivel de engagement.
Concretamente, las personas con mayor engagement sienten
pasión en su trabajo, por lo tanto, trabajan en forma más
intensa y van más allá de los límites formales de su cargo.
En el rol que cumple Fundación Chile, la Gerencia de Innovum,
dedicada a impactar la productividad a través de las personas
y la innovación, realizó un estudio pionero en el país, con el
objetivo de conocer el nivel de engagement de los colaboradores
en nuestras empresas y a partir de ahí, gestionar las palancas
que aumentan el engagement.
“
1
CARTA DIRECTOR
CAPITAL HUMANO
A continuación tengo el agrado de presentar los resultados del
primer estudio nacional de engagement, en el cual participaron
más de 4.600 personas de 19 de empresas.
Esperamos con este estudio introducir en el país una de las
tendencias innovadoras en la gestión de personas y que estos
resultados permitan a las empresas tomar decisiones de manera
más efectiva que impacten sus resultados.
Philip Wood Vargas
Director Capital Humano
Innovum - Fundación Chile
2
2
PRINCIPALES
HALLAZGOS
DEL ESTUDIO
3
1
EL ENGAGEMENT EN CHILE SE COMPORTA DE FORMA PARECIDA A
COMO SE COMPORTA EN OTROS PAÍSES, MOSTRANDO UN NIVEL
MEDIO ENTRE LOS PAÍSES DE MAYOR Y MENOR ENGAGEMENT.
Siendo cercano al de economías desarrolladas como Estados Unidos
o Gran Bretaña y algo superior al de países con historias recientes
de convulsiones económicas y políticas como Grecia o España.
3
EL ENGAGEMENT NO
MUESTRA DIFERENCIA
ENTRE HOMBRES
Y MUJERES, ambos
grupos muestran
niveles casi idénticos.
5
EXISTE UN ACOTADO GRUPO DE CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Y DEL ENTORNO LABORAL QUE ACTIVAN EL ENGAGEMENT
EN LOS TRABAJADORES EN CHILE. Específicamente, las
más relevantes son: las oportunidades de desarrollo laboral,
el optimismo de las personas, el nivel de auto eficacia, la
autonomía y las demandas cognitivas.
7
2
SÓLO 2 DE CADA 10 TRABAJADORES SE
ENCUENTRA EN ESTADO DE TOTAL ENGAGEMENT.
Mostrando una desproporción que sugiere que la
mayor parte de la fuerza laboral chilena estaría
lejos de ese estado de alta productividad.
4
EL ENGAGEMENT ES MÁS BAJO EN GRUPOS
PARTICULARES. Específicamente es más bajo en los
jóvenes (Generación Y), cargos de menor jerarquía,
personas con menor cantidad de tiempo en la
empresa, contrato indefinido y en puestos con menor
cantidad de personas a cargo.
6
EN CHILE, AL IGUAL QUE EN OTROS LUGARES DEL MUNDO, TAMBIÉN
SE DAN COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS DE LOS TRABAJADORES
QUE APUNTAN A HACER MÁS ESTIMULANTE SUS ENTORNOS DE
TRABAJO. Esto abre la posibilidad de plantear estrategias de
mejora del engagement, que sean de responsabilidad compartida
entre la empresa y las mismas personas.
DE TODOS LOS COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS QUE FORTALECEN EL
ENGAGEMENT, LOS CHILENOS TIENDEN A EVITAR ALGUNOS DE ELLOS, LIMITANDO
SUS CAPACIDADES PARA MODIFICAR SU ENTORNO DE TRABAJO Y LIMITANDO EL
POTENCIAL DE MEJORA DEL ENGAGEMENT. Específicamente, no buscan maneras
de disminuir o evitar las cosas que obstaculizan su trabajo, ni tampoco buscan
redes de apoyo en sus colegas cuando enfrentan grandes exigencias en el trabajo.
4
3
ACERCA DEL
ENGAGEMENT
EN EL
TRABAJO
5
El engagement en el trabajo se ha transformado en una de las tendencias
más importantes dentro de la gestión de recursos humanos a nivel global,
posicionándose como un eje fundamental de las políticas de retención del
talento, innovación y productividad laboral en las empresas.
En el mundo de la consultoría, las empresas, libros de management,
artículos e investigaciones científicas se ha discutido extensamente
acerca de este tema, abarcando desde su significado, hasta las
implicancias que puede tener para las personas y empresas. Pero
finalmente, existiendo múltiples focos de prioridades y urgencias en el
día a día de las compañías, ¿Por qué los gerentes están dándole tanta
importancia al aumentar el engagement de sus trabajadores?
Se ha descubierto que los empleados que poseen un alto engagement están fuertemente conectados
y entusiasmados con su trabajo y las tareas que hacen diariamente en él, yendo más allá de la simple
descripción de cargo y obteniendo resultados superiores, tanto a nivel de desempeño individual como
también a nivel organizacional. Empleados de alto engagement hacen esfuerzos extra en su trabajo para
dar una apropiada atención a las necesidades de los clientes y para defender a la organización, dedican más
horas y se sienten felizmente absorbidos por su trabajo.
En un escenario global, altamente exigente y dinámico, la mayor fuente de ventaja competitiva para las
empresas se encuentra en sus personas. Actualmente, el consenso en el mundo laboral y la industria de
recursos humanos consiste en que el aumento del nivel de engagement de la fuerza de trabajo, potenciará
la satisfacción de los clientes y los resultados financieros de la empresa.
6
ENGAGEMENT
El concepto de engagement en el trabajo es difícil de definir, empezando
porque hasta ahora no se ha logrado establecer una traducción al español
que sea apropiada para el concepto. Algunos lo han traducido como
involucramiento o compromiso organizacional, pero ninguno de esos
intentos ha logrado abarcar completamente el concepto y diferenciarlo de
otros que ya existen hace largos años en el mundo los recursos humanos.
Por esta razón, aquí mantenemos el nombre original del concepto y usamos
una de las definiciones más extensamente utilizadas:
7
¿
¿QUÉ ES EL
“
El engagement es un
estado activo y positivo
relacionado con el trabajo,
que se caracteriza por VIGOR,
DEDICACIÓN
Y
ABSORCIÓN.
(Bakker, 2011).
“
8
VIGOR
Se refiere a altos niveles de energía
disponibles para utilizar en el trabajo,
así como también a la resistencia y
persistencia frente a las dificultades.
INV
OLU
CRA
DEDICACIÓN Implica la sensación de estar
profundamente involucrado con el
trabajo, experimentando motivación,
orgullo y desarrollando con entusiasmo
las tareas del cargo.
Involucra el sentirse completamente
concentrado en las tareas que se
desarrollan, generando la sensación de
que el tiempo pasa rápidamente y que
la concentración es total, aun cuando
existan muchos distractores.
N
MIE
CIÓ
A
V
I
CT
NTO
A
dedicación
vigor
ENGAGEMENT
absorción
CONCENTRACIÓN
9
ABSORCIÓN
Los empleados
de alto engagement
además se caracterizan por
experimentar
emociones positivas
en el trabajo como
gratitud,
alegría
y entusiasmo,
Lo que además convierte
al engagement en un
FENÓMENO QUE SE
TIENDE A CONTAGIAR
dentro del ambiente de trabajo.
10
Por todo esto, entendemos que el engagement es un estado personal de activación
y entusiasmo que se expresa a través de los comportamientos de las personas, los
cuales se ven potenciados y lleva a las personas a obtener resultados sobresalientes
en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades. A la vez, se ha resaltado aún más
la importancia del engagement, debido a que está fuertemente correlacionado con
otros resultados al interior de las empresas, como la satisfacción y el compromiso
organizacional, comportamientos proactivos en el lugar de trabajo, bienestar, salud,
creatividad (Albrecht, 2010) o el nivel de innovación en el lugar de trabajo. (Macleod &
Clarke, 2008).
11
NUEVA TENDENCIA:
DESDE LA SATISFACCIÓN
AL ENGAGEMENT
EN EL TRABAJO
El mundo de los recursos humanos tradicionalmente se ha enfocado en aumentar la satisfacción de
los empleados, con la esperanza de que estén más felices en su trabajo, tengan mayor bienestar y
puedan tener un mejor desempeño. Aunque hasta ahora existen distintas posturas en relación al
impacto de la satisfacción en los resultados financieros de las organizaciones, se ha llegado a algún
grado de acuerdo en que las mediciones de satisfacción son más bien finalmente descriptivas de las
condiciones en que los empleados trabajan (Macey & Schneider, 2008) y no están necesariamente
ligadas a resultados sobresalientes.
12
Desde su nacimiento hace más de dos
décadas, el concepto del engagement se
ha posicionado con fuerza en la gestión
de recursos humanos, emergiendo como
una alternativa frente a las tradicionales
mediciones de satisfacción laboral, bajo
el planteamiento de que la pasión y el
entusiasmo de quienes aman su trabajo,
es lo que realmente impulsa los resultados
finales de las empresas. Esto ha llevado
a las grandes compañías internacionales
a migrar en sus mediciones, desde la
satisfacción laboral hacia el engagement,
con la intención de evolucionar hacia una
medida que se acerque de forma más
certera a la motivación de sus empleados.
13
Si bien las mediciones de la satisfacción
de los empleados siguen siendo relevantes
para el trabajo de las áreas de recursos
humanos en las empresas, hoy se asocian
principalmente a aquellas organizaciones
que aún deben resolver problemas de tipo
higiénicos, que generan alta insatisfacción
en su fuerza laboral. Para tales casos, es
importante resolver primero las necesidades
más básicas de las personas, pues de otra
forma, afectar su motivación en el trabajo
será prácticamente imposible. Frente a
este tipo de realidad organizacional, el
engagement se posiciona más bien como un
complemento.
IMPORTANCIA DEL ENGAGEMENT
PARA LAS EMPRESAS:
IMPACTO EN LOS
RESULTADOS
La evidencia acumulada hasta ahora, demuestra desde el mundo de la academia y
el de la consultoría, que efectivamente el nivel de engagement está fuertemente
relacionado con el nivel de desempeño de los trabajadores, y en consecuencia, al
desempeño de las organizaciones. Específicamente, desde la práctica de gestión
de recursos humanos en consultoría, se ha descrito la relación del engagement con
distintos resultados, como lealtad de cliente, rentabilidad, ventas, ausentismo y hasta
defectos de calidad (Harter et al, 2009).
14
También desde el rigor de la academia se
ha explorado esta relación, llegándose
a respaldar que el engagement influye
a nivel del desempeño en el puesto
de trabajo y a nivel del desempeño
fuera del rol -ayudar a un compañero
o trabajar horarios extendidos cuando
un proyecto lo requiere- (Christian,
Garza & Slaughter, 2011), o incluso en
las ventas diarias de los trabajadores
(Xanthopoulou et al, 2009) y el
desempeño laboral en escenarios tan
diversos como aerolíneas (Xanthopoulou
et al, 2008), la marina (Bakker, Hetland,
Kjellevold, 2013) o instituciones de
salud (Hakanen et al, 2005).
Hoy el engagement en el trabajo
es reconocido como un elemento
organizacional estrechamente vinculado
a los resultados de negocio de las
empresas, llegando en algunas a ser
integrado incluso como un indicador
de desempeño más dentro de sus KPIs.
Esto lo ha llevado a tomar una posición
privilegiada dentro de las estrategias
de gestión de recursos humanos a
nivel global, y a convertirse en parte
indiscutida de la agenda futura de las
empresas durante los próximos años.
15
Trabajadores de alto engagement:
1
5
SATISFACEN
A SUS CLIENTES
4
DEFIENDEN A LA
EMPRESA
MEJORAN SU
DESEMPEÑO
2
APORTAN
PROACTIVAMENTE Y
CONTAGIAN
3
APRENDEN EN
FORMA ACTIVA
16
4
EL
ENGAGEMENT
EN LAS
EMPRESAS
CHILENAS
17
Hasta ahora, hemos revisado el desarrollo del engagement en la
industria de recursos humanos a nivel global, pero no hemos aludido a
su desarrollo local en las empresas chilenas.
Hacer esto no es fácil, debido a que a diferencia de economías más desarrolladas, en Chile aún no se ha
instalado como un factor determinante de la gestión de recursos humanos. De hecho, las empresas que realizan
algún tipo de gestión sobre sus niveles de engagement son una pequeña minoría, que corresponde más bien
a las grandes transnacionales, quienes están más cercanas a las tendencias globales. Esto ha impulsado a las
empresas nacionales a manifestar interés e informarse respecto del engagement y sus beneficios, aunque
todavía a un ritmo bastante más lento.
18
DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS
NACIONALES E INTERNACIONALES
¿Qué explica la diferencia entre empresas nacionales e internacionales? Por un
lado, podría argumentarse que las tendencias globales de gestión de recursos
humanos llegan antes a las grandes transnacionales y que sólo por esto hoy llevan
la delantera. También se podría plantear que las empresas chilenas aún no se han
visto en la obligación de competir en un mercado tan exigente como el de los países
desarrollados, y que por esta razón no ven en el engagement el mismo valor que las
compañías extranjeras, las que conocen perfectamente la importancia de la inversión
en capital humano. Pero hasta hoy, ésta sigue siendo una pregunta sin respuesta.
El problema es que hoy no existe
una respuesta a esa, ni tampoco
a muchas otras preguntas que
siguen acumulándose respecto al
engagement en Chile. Esto sitúa a
nuestro país un paso por detrás de
las economías más desarrolladas,
quienes ya exploraron la forma en
que se comporta el engagement en su
cultura, y hoy se enfocan más bien en
determinar los costos de la falta de
engagement para las empresas y la
economía nacional.
19
De hecho, al hacer una búsqueda de
los términos “engagement” y “Chile”
en Google, se obtienen algunos pocos
resultados de consultoras de recursos
humanos ofreciendo servicios de
gestión del engagement, y alguna que
otra columna presentando el término.
Pero salvo algunas excepciones,
prácticamente no existe información
o datos chilenos que entreguen luces
respecto a cómo se comporta este
fenómeno en nuestro país, y mucho
menos a cómo puede contribuir
para hacer de Chile un país más
competitivo.
DESAFÍOS DEL ENGAGEMENT
EN CHILE
Existiendo tanta evidencia acumulada
que indica que el engagement lleva a los
trabajadores a conectarse con su trabajo, y
que contribuye a apalancar la productividad
de las empresas, la realidad en Chile es
preocupante: no hay un esfuerzo coordinado
ni de privados, ni investigadores, ni tampoco
de parte del Estado, por saber qué tan
relevante puede ser este concepto para
la competitividad del país, o por conocer
cómo podríamos aprovecharlo. Nuestra
realidad es muy distinta a la de otros países,
como el Reino Unido, donde se ha visto en
el engagement una oportunidad para salir
fortalecidos de la reciente recesión económica
(Macleod & Clarke, 2008).
Incluso en Chile encontramos aún algún nivel
de confusión entre clima laboral, compromiso,
satisfacción laboral y engagement. Muchas
veces en las áreas de recursos humanos, estos
conceptos se superponen y no se diferencian
claramente, l o que les impide ver que si bien
la satisfacción, el clima y el compromiso son
relevantes para su gestión, es el engagement
el que permitirá tener impacto financiero
sobre los resultados de la empresa.
20
5
RESULTADOS
ESTUDIO
ENGAGEMENT
EN EMPRESAS
CHILENAS
21
Hoy, las empresas en Chile enfrentan el desafío de aumentar
el engagement en sus trabajadores, sin mayor información ni
investigación local. Innovum de Fundación Chile ha querido impulsar el
desarrollo de un cuerpo de conocimientos y datos locales, respecto a
las características del engagement en Chile y las posibilidades reales
que existen para aumentarlo al interior de las empresas.
Para esto se realizó un estudio durante el segundo semestre del
año 2014 y Enero del 2015, en 20 empresas en Chile y otros países
latinoamericanos, que involucró a más de 5.200 personas, en ocho
industrias. El objetivo de este estudio fue explorar el comportamiento
del engagement en nuestra cultura e identificar las claves del
ambiente de trabajo que lo impactan con mayor fuerza. Los resultados
aquí presentados involucran exclusivamente las 4.642 personas y 19
empresas que participaron del estudio y que trabajaban en Chile.
Los datos fueron recogidos a través de una encuesta que preguntaba
a las personas acerca de la forma en que se sentían en el trabajo
-usando la Utrecht Work Engagement Scale-, las características de
su ambiente de laboral más cercano y también respecto a los tipos de
comportamientos que tienen durante su jornada -usando el Modelo
de Recursos y Demandas Laborales- (Bakker, Demerouti & SanzVergel, 2014). La encuesta fue aplicada de forma online a través de
una plataforma especialmente diseñada para el estudio, que en el caso
de cargos sin acceso a computador, las empresas habilitaron salas de
respuesta grupales.
22
PUNTAJE de engagement
EN CHILE
El puntaje promedio de engagement obtenido
por la muestra de trabajadores chilenos
corresponde a un 4,34 en una escala que va
desde 0 a 6 puntos.
Si comparamos el puntaje de engagement de
la muestra de trabajadores chilenos con los
datos disponibles de otros países, a primera
vista podríamos decir que Chile se encontraría
dentro de los países con mayor engagement.
Pero si ajustamos la comparación a los países
de cultura occidental y dejamos a los países
de Asia Pacífico fuera de la comparación
(históricamente son los que muestran peores
niveles de engagement, por influencias
culturales muy distintas), es posible apreciar
que Chile se encuentra en un punto medio
entre aquellos que muestran mayores y
peores niveles de engagement.
PUNTAJE DE ENGAGEMENT EN EL MUNDO (ESCALA DE 0 A 6)
5
4
3
2
0
Francia
Portugal
Finlandia
Sud África
Reino Unido
Chile
Turquía
Bélgica
Polonia
Alemania
EEUU
Rumania
Australia
Italia
República Checa
Noruega
Canada
Holanda
España
Suecia
Grecia
China
Korea
Japón
1
ENGAGEMENT
23
N
Puntaje Promedio
Desviación Estándar
4642
4,34
1,01
*Gráfico de comparación referencial. Muestras de cada país no mantienen misma cantidad de datos.
Los países de Asia Pacífico muestran esos niveles de
engagement debido a que tienen una cultura que transforma el
trabajo en una obligación: trabajan porque deben cumplir y no
porque sea interesante o motivante. Por esto cumplen jornadas
de altas horas que los lleva a agotarse rápidamente, generando
resultados nocivos para las empresas, incluyendo altas tasas
de suicidio y muerte súbita. Fenómeno conocido en Japón como
Karoshi o Muerte por exceso de trabajo (Ke, 2012).
Esto los hace puntuar muy bajo en engagement, a pesar de
estar altamente activados, debido a que aun cuando trabajen
arduamente y se esfuercen intensamente, la conceptualización
del engagement en el trabajo exige que éste sea agradable.
Esto es lo que diferencia un trabajólico de una persona en
alto engagement: una trabaja porque debe y la otra porque lo
entusiasma.
Por otra parte, el puntaje de engagement de las empresas
chilenas es cercano al de algunos de los principales referentes
de la cultura occidental, como son Estados unidos o Gran
Bretaña, mientras que se muestra algo superior a otros países
occidentales que llevan una historia reciente de convulsiones
económicas y políticas como Grecia o España.
24
Proporción de trabajadores
en estado de total engagement
Si bien el nivel engagement es un continuo que aumenta o disminuye según qué tan
atractivo sea el tipo de trabajo que estamos realizando, también es posible establecer un
punto de corte para identificar la proporción de personas que están en estado de total
engagement en un momento particular.
De esta forma, fue posible determinar que en la muestra de trabajadores chilenos, sólo
una pequeña parte de ellos se encuentra en estado de total engagement.
Estado
NO ENGAGED
ENGAGED
Total
Frecuencia
3.806
836
4.642
Porcentaje
82%
18%
100%
18% engaged
82% NO engaged
Pero, aun cuando la baja cantidad de
trabajadores en ese estado puede
ser alarmante, también plantea un
escenario favorable para su gestión
futura, dado que aún queda mucho
espacio para movilizar el engagement
de las personas en las empresas.
25
Esto hace que la pregunta respecto
a qué cosas permiten aumentar el
engagement en las empresas chilenas,
esté más vigente que nunca. Si éstas
aspiran a revertir su tendencia a la baja
productividad, más allá de las limitantes
estructurales actuales, la capacidad de
intervenir sobre el engagement de los
trabajadores debiera ser un punto de
especial interés tanto para el sector
privado como también para el Estado.
Nivel de engagement
según cortes demográficos
4,90
GÉNERO:
4,70
Al comparar el promedio de engagement de ambos géneros,
no es posible apreciar diferencias relevantes entre los grupos.
4,50
4,30
4,30
4,38
Masculino
Femenino
4,10
3,90
4,90
NIVEL EDUCACIONAL:
4,70
4,50
4,30
4,33
4,39
4,30
4,10
3,90
A excepción del grupo de educación básica completa,
que muestra un nivel considerablemente superior al
resto, el promedio de engagement de los grupos según
nivel educacional prácticamente no varía.
4,73
Educación
Básica
Completa
Educación
Media
Completa
4,34
Educación Educación Post grado
Técnica Universitaria (no aplica
Completa Completa Diplomado)
4,90
PERMANENCIA:
4,70
4,50
4,30
4,51
4,38
4,26
4,25
1a2
años
3a5
años
4,10
3,90
Menos de
1 año
4,32
6 a 10
años
Es posible establecer que el nivel de engagement está
levemente relacionado a la cantidad de tiempo de las
personas en la empresa, donde a mayor tiempo, el
nivel de involucramiento y responsabilidad en el cargo
tiende a crecer. A excepción del grupo de menos de un año,
que probablemente ve influenciado su engagement por el
entusiasmo que típicamente acompaña a un nuevo trabajo. 10 o más
años
Se consideran relevantes las diferencias entre grupos mayores a 4%
26
Nivel de engagement
según cortes demográficos
4,90
TIPO DE CONTRATO:
4,70
El promedio de engagement del grupo de contrato a
plazo fijo muestra un engagement considerablemente
superior al de los de contrato con plazo indefinido,
probablemente influido por la poca duración de
este tipo de trabajos y el consiguiente entusiasmo
involucrado al comenzar un nuevo proyecto laboral.
4,50
4,30
4,55
4,28
Contrato
Plazo Fijo
Contrato Plazo
Indefinido
4,10
3,90
4,90
4,70
4,81
4,50
4,66
4,55
4,30
4,10
3,90
4,43
4,26
4,20
Ninguna
CANTIDAD DE PERSONAS
SUPERVISADAS:
La cantidad de personas supervisadas muestra una clara
relación con el nivel de engagement.
Esto se ve probablemente influido por el nivel de
autonomía y responsabilidad involucrado en cargos con
mayor cantidad de personas a cargo.
11-25 Más de 25
1-2
3-5
6-10
personas personas personas personas personas
4,90
EDAD:
4,70
4,50
4,61
4,30
4,10
3,90
27
4,38
4,20
Generación Y
(18 a 34)
Generación X
(35 a 50)
Baby Boomers
(51 o más)
En línea con la caracterización reciente de las nuevas
generaciones que han ingresado al mundo laboral
(Generación Y), este grupo muestra los más bajos
niveles de engagement. Probablemente influido por
las características largamente descritas en este
segmento etario, como la disminución de la duración
promedio en cada trabajo, o la constante búsqueda por
nuevos desafíos. Nivel de engagement
según cortes demográficos
4,90
4,70
PERFIL:
4,68
La jerarquía del cargo dentro de la organización
muestra una clara relación con el nivel de engagement,
a excepción del grupo de operarios que es el único en
romper con tal tendencia.
4,50
4,30
4,54
4,34
4,26
4,10
3,90
4,07
Gerentes y Jefatura Profesionales Administrativos
Subgerentes
Operarios
Esto podría explicarse porque los perfiles de
mayor jerarquía tienden a contar con trabajos más
estimulantes y de mayor responsabilidad.
Si bien existen diferencias bastante claras en el nivel de engagement
en la mayoría de los cortes demográficos, también es posible plantear
la posibilidad de que exista algún factor común que esté explicando la
progresión del nivel de engagement en distintos grupos (permanencia en la
empresa, tipo de perfil, edad y personas que supervisa).
28
6
¿Qué pueden hacer
las empresas
para aumentar su
ENGAGEMENT?
29
Si el nivel de engagement de una empresa
es una herramienta de fuerte impacto
sobre el desempeño de los trabajadores
y los resultados de negocio, entonces no
basta solamente con medirlo, sino que es
igualmente necesario intervenirlo. Pero
si bien mucho se ha escrito respecto al
engagement y sus implicancias para las
empresas, existe un importante déficit
respecto a metodologías de intervención,
especialmente porque hasta ahora no
hay información disponible acerca de los
factores organizacionales que activan el
engagement en nuestra cultura.
30
PREDICTORES deL engagement
EN CHILE
El engagement de las personas está
fuertemente influenciado por el entorno
de trabajo, si bien a la base éste depende
de la personalidad de cada uno, el ambiente
laboral puede marcar la diferencia entre una
fuerza de trabajo altamente motivada y otra
simplemente pasiva.
Usando el Modelo de Recursos y Demandas
Laborales (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel,
2014), también se investigó acerca de los
factores que mueven el engagement de las
personas en su trabajo. Para esto, se midieron
cada uno de los factores que conforman el
modelo, con sus respectivas dimensiones:
De esta forma, la capacidad que tengan las
empresas para intervenir sus propios entornos
de trabajo, resultará clave para aumentar de
forma efectiva sus niveles de engagement.
RECURSOS
DEL TRABAJO
DEMANDAS
DEL TRABAJO
RECURSOS
PERSONALES
31
ENGAGEMENT
RESULTADOS
Este modelo permite monitorear las “palancas” o factores
críticos que determinan el engagement al interior de un
grupo e identificar cuáles de ellos lo impactan con mayor
fuerza. Esto es especialmente relevante, dado que a nivel
chileno no hay información o reportes de los factores que
movilizan el engagement en nuestra cultura, sólo existen
reportes internacionales.
1.
RECURSOS
DEL TRABAJO
2.
3.
4.
5.
1.
DEMANDAS
DEL TRABAJO
2.
3.
4.
5.
RECURSOS
PERSONALES
Oportunidades de desarrollo: Espacios que una persona tiene para crecer,
desarrollarse y aprender en su trabajo.
Coaching: Acciones realizadas por un supervisor que apuntan a aumentar
el desempeño de las personas de su equipo y a fomentar la cercanía y
confianza de la relación.
Retroalimentación: Grado de información que una persona recibe acerca de
su desempeño y del nivel de cumplimiento de los objetivos de su cargo.
Apoyo Social: Redes de colaboración con colegas, que le permiten a una
persona sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo.
Autonomía: Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee
en su trabajo. A mayor autonomía una persona tiene mayores posibilidades
de decidir cómo realizarlo.
Trabas Administrativas: Burocracia asociada a la resolución de trabas
administrativas que constantemente dificultan y enlentecen el cumplimiento
de objetivos en el trabajo.
Conflicto de Rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan
cosas distintas respecto al trabajo de alguien.
Demandas Emocionales: Carga emocional asociada a la ejecución de un
trabajo determinado, típicamente en cargos asociados a la entrega de
servicios cara a cara a los clientes.
Demandas Cognitivas: Grado en que el trabajo que se realiza requiere de
altos niveles de concentración o excesivo cuidado.
Presión en el trabajo: Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplir
con plazos demandantes o grandes cantidad de trabajo.
1. Optimismo: Forma en que una persona percibe el mundo e
interpreta las cosas que suceden en diversas situaciones.
Otorgándole un sesgo positivo y esperando cosas buenas del
futuro.
2. Auto Eficacia: Sensación de capacidad y preparación de una
persona en relación a las exigencias de su trabajo. A mayor
autoeficacia, una persona se sentirá capaz de enfrentar mayores
desafíos y exigencias.
32
A continuación, se presentan los factores críticos para fomentar el engagement en
trabajadores chilenos, ordenados según nivel de importancia1:
1 2 3 4 5
Aumentar las
Oportunidades
de Desarrollo.
Aumentar el
Optimismo.
Aumentar la
auto eficacia.
Aumentar la
Autonomía.
Aumentar las
Demandas
Cognitivas.
Esto indica que para una estrategia de aumento del engagement, focalizada en las
necesidades particularesde los trabajadores chilenos y nuestra cultura, lo primero
es proveer a las personas de mecanismos que le permitan sentir que su trabajo les
entrega la posiblidad de seguir desarrollandose profesionalmente.
Además es necesario mantener un ambiente de trabajo que reconozca, enseñe y
recompense el optimismo, así como entrenamiento constante que permita que los
trabajadores se sientan altamente efectivos en su trabajo.
Mientras que en último lugar, es importante asegurar que los puestos de trabajo
exigan un nivel mínimo de concentración y esfuerzo mental para hacer sus labores,
y autonomía para poder decidir, en la medida de lo posible, cómo hacer el trabajo.
Dicho de otra forma, un trabajo que atente contra el engagement, sería uno donde
el trabajador sienta que está en un puesto donde no aprenda nada nuevo y vea
desarrollo de carrera, en el que una visión negativa de las cosas ya es parte de la
cultura, en que no se sienta efectivo ni preparado, que no implique ningún nivel de
exigencia de concentración y que no tenga posibilidad de decisión propia.
Para la identificación de las palancas, globales y por segmento, se utilizaron regresiones lineales para estimar la
importancia de cada factor para el puntaje de engagement.
1
33
Dado que cada grupo específico tiene sus propias “palancas” o acciones de intervención, éstas varían también
según perfil y según rango de edad, definiendo para cada uno prioridades de intervención específicas:
TIPO DE
PERFIL
Gerentes y
Subgerente
Jefaturas
MAYOR IMPORTANCIA
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo
MENOR IMPORTANCIA
Aumentar el
Optimismo
Aumentar
la Retroalimentación
Aumentar las
demandas
congnitivas
Aumentar el
Optimismo
Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
Auto Eficacia
Autonomía
congnitivas
Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
Auto Eficacia
Autonomía
congnitivas
Profesionales
Aumentar el
Optimismo
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo
Administrativos
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo
Aumentar el
Optimismo
Disminuir las Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
demandas
Auto Eficacia
Autonomía
emocionales congnitivas
Operarios
Aumentar el
Optimismo
Aumentar
las Oportunidades de
desarrollo
Aumentar la
Autonomía
EDAD
Generación Y
(18 a 34 años)
Generación X
(35 a 50 años)
Baby
Boomers
(51 o más)
MAYOR IMPORTANCIA
Aumentar
las Oportu- Aumentar el
nidades de
Optimismo
desarrollo
Aumentar
Aumentar el las OportuOptimismo
nidades de
desarrollo
Aumentar
Aumentar el las OportuOptimismo
nidades de
desarrollo
Disminuir el
Conflicto de
Rol
Disminuir las Aumentar
demandas
la Retroaliemocionales mentación
Aumentar las
Presión en el
trabajo
Aumentar
la Retroalimentación
Aumentar el
Coaching del
Supervisor
MENOR IMPORTANCIA
Aumentar las
Aumentar la
Aumentar la
demandas
Auto Eficacia
Autonomía
congnitivas
Aumentar el
Aumentar El
Coaching del
Apoyo Social
supervisor
Aumentar la Aumentar la
Auto Eficacia Autonomía
Aumentar las Aumentar
demandas
la Retroalicongnitivas mentación
Aumentar la Aumentar la
Auto Eficacia Autonomía
Aumentar
la Retroalimentación
Disminuir las Aumentar el
demandas
Coaching del
emocionales supervisor
Aun cuando las primeras prioridades son transversales a todos los grupos, los focos de posterior importancia
varían considerablemente, relevando las características diferenciadoras de cada grupo. Esto provee información
valiosa a las empresas que pueda ser usada para personalizar las intervenciones actuales y futuras en
engagement al interior de las empresas chilenas.
34
COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS
Y ENGAGEMENT
La reciente investigación en engagement
ha mostrado que existe una serie de
comportamientos que las personas desarrollan
en su trabajo, que los ayudan a generar
entornos laborales más estimulantes (Bakker,
Demerouti & Sanz-Vergel, 2014). Estos
comportamientos aparecen típicamente cuando
existen mayores niveles de engagement:
mientras más entusiasmado esté alguien en su
trabajo, más se esforzará por hacerlo aún más
agradable y estimulante (modificando en los
recursos y demandas que existen en su entorno
de trabajo), para asegurarse de mantener su
nivel de engagement.
Esto implica que el nivel de engagement de
los trabajadores no depende solamente de lo
que la empresa pueda hacer por ellos, sino que
existe una amplia variedad de acciones que las
mismas personas pueden realizar para afectar
su lugar de trabajo y su nivel de engagement.
Existen cuatro tipos de acciones proactivas
que las personas ejercen en su entorno
laboral cuando sienten altos niveles de
engagement (Bakker, Tims & Derk, 2012).
Estas acciones les permite aumentar o
disminuir los recursos y las demandas que
existen en su entorno de trabajo, según
cómo cada uno de ellos las afecta:
DEMANDAS
LABORALES
RECURSOS
DEL TRABAJO
RECURSOS
PERSONALES
35
ENGAGEMENT
ACCIONES
PROACTIVAS
RESULTADOS
AUMENTO DE
RECURSOS
ESTRUCTURALES
DEL TRABAJO:
1
Acciones que aumentan la
autonomía y oportunidades
de desarrollo en el lugar de
trabajo.
2
AUMENTO DE
RECURSOS
SOCIALES DEL
TRABAJO:
Acciones que aumentan la
cantidad de apoyo social,
feedback y coaching
recibido por los empleados
en su trabajo.
3
AUMENTO DE
DEMANDAS
ESTIMULANTES:
Acciones que buscan hacer
el puesto de trabajo más
desafiante, buscando tares
estimulantes y desafíos
que impliquen un reto para
el ocupante del cargo.
4
DISMINUCIÓN
DE DEMANDAS
OBSTACULIZADORAS:
Acciones que ayudan a
disminuir las exigencias
y demandas en un puesto
de trabajo, que hacen que
una persona se sienta
sobrepasada y que no
representan un desafío.
Por ejemplo, las trabas
administrativas (burocracia)
y el conflicto de rol
(expectativas respecto a
lo que dos o más personas
esperan de mi trabajo, que
entran en conflicto).
Al examinar las diferencias en los comportamientos que influyen en el engagement, dentro de los
datos recolectados encontramos las siguientes diferencias en esos comportamientos2:
5,00
Aumento de recursos
estructurales del trabajo
4,00
Aumento de demandas
estimulantes
3,00
Aumento de recursos
sociales del trabajo
2,00
4,23
3,62
2,83
4,28
2,59
Disminución de demandas
obstaculizadoras
1,00
2
Este análisis utiliza una escala de 1 a 5.
36
Tales diferencias plantean que el trabajador chileno promedio, busca
potenciar su trabajo a través de nuevas responsabilidades y proyectos, pero
que evita compartir con sus colegas y buscar ayuda cuando hay exigencias
del trabajo que lo sobrepasan. Así como tampoco busca nuevas estrategias
para identificar y disminuir aquellas exigencias laborales que, lejos de
hacerlo sentir desafiado, sólo lo desgastan.
Esto sugiere que los trabajadores chilenos tienden a mostrar sólo una parte
de los comportamientos que pueden afectar el engagement, cuando podrían
estar utilizando un grupo de estrategias bastante más amplia y efectivas.
Todo esto demuestra que existe un camino complementario para aumentar
el engagement en las empresas: enseñar a los miembros de la organización
habilidades laborales que les permitan utilizar de forma igualmente efectiva
los cuatro tipos de acciones proactivas posibles, permitiéndoles ser agentes
activos y responsables sobre su propio nivel de engagement.
37
IMPLICANCIAS DE LOS HALLAZGOS
EN LAS EMPRESAS
Dado el escenario previamente descrito
de falta de información respecto del
comportamiento del engagement en las
empresas chilenas, los hallazgos aquí
presentados implican el establecimiento de
una línea base desde donde comenzar. Desde
la descripción acerca del comportamiento
de este concepto en nuestro país, hasta
los lineamientos de intervención en base
a evidencia local, tanto de las principales
“palancas” del engagement y como también
los comportamientos proactivos que lo
pueden activar.
A través de este estudio, se presenta una
valiosa pieza de información que puede servir
de importante apoyo para todas aquellas
empresas nacionales que estén comenzando
a transitar por el camino del engagement,
pero que sientan que no cuentan con las
herramientas para hacer una gestión efectiva.
Así como también puede convertirse en un
valioso input de información para aquellas
empresas que quizás ya han empezado a
transitar ese camino y busquen información
local que les permita amplificar y potenciar el
impacto de su gestión.
38
7
CONCLUSIONES
39
?
En Chile, el desarrollo del engagement en
las empresas ha sido escaso, siendo liderado
principalmente por empresas transnacionales.
Mientras que a nivel nacional, la penetración del
concepto y sus herramientas de gestión es aún débil.
Por esta razón, aún sabemos poco acerca del
comportamiento del engagement en nuestro país
y cultura, siendo éste estudio, uno de los primeros
intentos por conocer en profundidad la realidad de
este fenómeno en Chile.
Los resultados obtenidos representan un desafío
para las empresas chilenas, principalmente porque
pone en evidencia que existen grupos específicos
dentro de las organizaciones, que hoy están teniendo
bajos niveles de engagement. Esto las obliga no
sólo a integrar el concepto del engagement a la
gestión de recursos humanos, sino que exige hacerlo
rápidamente, antes que este escenario llegue a
afectar el desempeño de la fuerza de trabajo, la
innovación y la retención de los talentos jóvenes al
interior de las empresas.
Para este objetivo, resultan especialmente relevantes
los hallazgos aquí presentados en relación a las
palancas que gatillan el engagement con más fuerza
en los trabajadores chilenos, dado que permite a las
áreas de recursos humanos realizar intervenciones
focalizadas y acorde a nuestra realidad local. Esto,
combinado con la formación de habilidades laborales
en los trabajadores para generar acciones proactivas
que impacten el engagement, proyecta la posibilidad
de empresas de alto desempeño y alta productividad
en nuestro país.
Este estudio establece un primer paso en la
clarificación del fenómeno del engagement en
el trabajo en nuestro país. Pero plantea nuevas
interrogantes y líneas de investigación que aún
deben ser resueltas.
40
ANEXOS
Anexo 1: Sectores productivos incluidos en el estudio.
SECTOR
Minería
Servicios
Banca y Servicios Financieros
Suministro de Electricidad, Gas y Agua
Non Profit
Servicios Públicos
Contrucción
Agropecuaria
TOTAL
CANTIDAD DE EMPRESAS
5
4
3
3
2
1
1
1
20
Anexo 2: Demográficos de la muestra de trabajadores chilenos
participantes en el estudio.
41
Nivel Educacional
Educación Básica Incompleta
Educación Básica Completa
Educación Media Completa
Educación Técnica Completa
Educación Universitaria Completa
Post grado (no aplica Diplomado)
Total
Frecuencia
8
57
1198
975
2043
361
4642
Porcentaje
0,2
1,2
25,8
21,0
44,0
7,8
100,0
Porcentaje acumulado
0,2
1,4
27,2
48,2
92,2
100,0
Personas Supervisadas
Ninguna
1-2 personas
3-5 personas
6-10 personas
11-25 personas
Más de 25 personas
Total
Sin información
Total
Frecuencia
2645
452
459
390
375
320
4641
1
4642
Porcentaje
57,0
9,7
9,9
8,4
8,1
6,9
100,0
0,0
100,0
Porcentaje acumulado
57,0
66,7
76,6
85,0
93,1
100,0
ANEXOS
Nivel Educacional
Educación Básica Incompleta
Educación Básica Completa
Educación Media Completa
Educación Técnica Completa
Educación Universitaria Completa
Post grado (no aplica Diplomado)
Total
Frecuencia
8
57
1198
975
2043
361
4642
Porcentaje
0,2
1,2
25,8
21,0
44,0
7,8
100,0
Porcentaje acumulado
0,2
1,4
27,2
48,2
92,2
100,0
Frecuencia
2706
1936
4642
Porcentaje
58,3
41,7
100,0
Porcentaje acumulado
58,3
100,0
GEN Y (18 a 34)
GEN X (35 a 50)
BABY BOOMERS (51 o más)
Total
Sin información
Total
Frecuencia
1603
2251
780
4634
8
4642
Porcentaje
34,5
48,5
16,8
99,8
0,2
100,0
Porcentaje acumulado
34,6
83,2
100,0
Permanencia
Menos de 1 año
1 a 2 años
3 a 5 años
6 a 10 años
10 o más años
Total
Sin información
Total
Frecuencia
777
1168
812
965
917
4639
3
4642
Porcentaje
16,7
25,2
17,5
20,8
19,8
99,9
0,1
100,0
Porcentaje acumulado
16,7
41,9
59,4
80,2
100,0
Perfil
Gerentes y Subgerentes
Jefatura
Profesionales
Administrativos
Operarios
Total
Frecuencia
317
1212
1476
1142
495
4642
Porcentaje
6,8
26,1
31,8
24,6
10,7
100,0
Porcentaje acumulado
6,8
32,9
64,7
89,3
100,0
Género
Masculino
Femenino
Total
Edad
42
REFERENCIAS
Albrecht, S. L. (Ed.). (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. Edward Elgar Publishing.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.
Bakker, A.B., Hetland, J., & KjellevoldOlsen, O. (2013). Qualifying the link between work engagement and performance: A diary study
among naval cadets. Under review.
Bakker, A.B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A.I. (2014). Burnout and work engagement: The JD-R approach. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 389–411.
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Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E. A., & Agrawal, S. (2009). Q12 meta-analysis: The relationship between engagement at work and
organizational outcomes. Washington, DC, USA: The Gallup Organization.
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Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the
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engagement among flight attendants. Journal of Occupational Health Psychology, 13, 345-356.
43
Innovum FCh
tiene como misión
contribuir a aumentar la competitividad
y productividad de empresas, instituciones
y sectores productivos del país
a través de soluciones innovadoras en la gestión
y el desarrollo de las personas y su empleabilidad.
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