Indicadores Clave del Proceso de Cobranza

Indicadores Clave
del
Proceso de Cobranza
Septiembre 2007
Agenda
• ¿Por qué Medir?
• Indicadores de Gestión - KPI’s
• Indicadores y Reportes Comunes en la
Cobranza
• Indicadores específicos por Tipo de Gestión
• Balanced Score Card – Cuadro de Mando
Integrado
¿Por qué y para qué medir?
Para CONOCER
Para ADMINISTRAR
Al medir un proceso, una
actividad, un hecho o un
fenómeno obtenemos un
mayor conocimiento de él.
“Si no lo puedes medir, No
lo puedes administrar”.
La MÉTRICA hace sentido.
¿Qué Medir?
4 Todo aquello que nos interese conocer y/o
administrar.
4 Podemos y debemos MEDIR tanto la
Causa, como el Efecto
4 Al medir las CAUSAS (impulsores del
desempeño), obtenemos indicadores
anticipados de los EFECTOS o
RESULTADOS que buscamos.
¿Qué Medir?
De la medición de los EFECTOS o
RESULTADOS obtenemos los indicadores
desfasados de la suma de las CAUSAS que los
generan.
Pero son los RESULTADOS los que a final de
cuentas nos interesan. Éstos resumen el
DESEMPEÑO de todo el sistema, procesos y
actividades como un todo.
¿Para qué establecer una META?
Si la META es el punto al que queremos llegar,
establecemos METAS:
h para COMUNICAR los resultados que
esperamos de una persona, de un equipo o de la
empresa.
h para comparar nuestro desempeño con la META
o con el valor comparado y así poder mejorar.
h con el fin de que los resultados
eseados/planeados SUCEDAN.
¿Para qué establecer una META?
En una Organización, la sucesión de METAS
orientadas a la VISIÓN ESTRATÉGICA dan
sentido y coordinan las actividades de una
persona, equipo o empresa a la consecución del
OBJETIVO deseado
Objetivo = SUMA ( R1, R2, R3, … Rn)
La MÉTRICA y su META forman una
Medida de Desempeño
¿Por qué utilizar Medidas de
Desempeño?
Para que la organización se convierta
en el héroe. Tanto gerentes como
empleados deben entender y contar
con los conocimientos y herramientas
suficientes que les permitan alcanzar
las metas de la empresa.
Sistema de Medidas de
Desempeño
• Alinear las medidas con los objetivos
estratégicos.
• Proveer información relevante en
forma oportuna, consistente y
confiable.
• Proporcionar un panorama
comprensible del desempeño.
Sistema de Medidas de
Desempeño
•
Reducir riesgos.
•
Alentar la comunicación efectiva.
•
Propiciar la apropiación de la visión
y estrategia de la empresa
Indicadores de Gestión
• Manera de definir y medir el progreso de una
organización y comparase con sus metas
• Métricas cuantitativas, acordadas por
anticipado, que reflejan factores de éxito.
• Reflejan las Metas de la Organización
Si
Si no
no se
se puede
puede medir
medir …
…
¡No
¡No Existe!
Existe!
El uso de indicadores permite:
• Retroalimentación inmediata
• Información para medidas correctivas y
preventivas
• Facilitar mejoras a los procesos
• Identificación de tendencias y alertas
• Mejorar la comunicación entre niveles de la
empresa
Indicadores
• Indicadores de Proceso
– Permiten prever resultados
– Posibilitan medidas preventivas
• Indicadores de Resultado
– Fotografías de la situación
– Posibilitan medidas correctivas
• Indicadores de Tendencia
– Repeticiones de indicadores puntuales que permiten identificar la
dirección actual
– Posibilitan medidas preventivas y correctivas de mediano y largo
plazo
Mejora Continua
Círculo de
Deming
P Planear
P
H
A
E
H Hacer
E Estudiar
A Actuar
Mejora Continua
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2.Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
8. Acciones
Correctivas y
Preventivas
9. Mejora e
Innovación
6.Oportunidades
Ciclo de Mejora
Continua
7. Comparación
con las Mejores
Prácticas
4.Medición del
Desempeño
Ciclo de Adecuación
y Control
5. Análisis del
desempeño
Planear
Hacer
Estudiar
Actuar
Agencias
Externas
Créditos
Castigados
Preventiva
Administrativa
Cartera
Vigente y Vencida
Cobradores
Internos
© Inffinix Software, S.A. de C.V.
Judicial
Indicadores de Resultado
Indicadores de Proceso
Proceso de Cobranza Integral
Indicadores Comunes
•
•
•
•
•
•
Morosidad
Inventarios
Cascada
Origen
Castigos
Estadísticas por Cobrador
Morosidad
Días de
Impago
Cartera Total
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
Número de
Cuentas
1,000,000
800,000
100,000
50,000
25,000
12,500
6,300
3,000
1,500
Porcentaje
Cartera
100.00%
80.00%
10.00%
5.00%
2.50%
1.25%
0.63%
0.30%
0.15%
Morosidad por Monto
Días de
Impago
Cartera Total
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
Monto
Cartera
12,117,891,557
9,600,000,000
1,235,000,000
635,510,417
327,023,069
168,280,621
87,287,158
42,777,635
22,012,658
Porcentaje
Cartera
100.00%
79.22%
10.19%
5.24%
2.70%
1.39%
0.72%
0.35%
0.18%
Morosidad
No. de Cuentas
Días de
Impago
Cartera Total
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
Número de
Cuentas
1,000,000
800,000
100,000
50,000
25,000
12,500
6,300
3,000
1,500
Monto de la Cartera
Días de
Impago
Porcentaje
Cartera
100.00%
80.00%
10.00%
5.00%
2.50%
1.25%
0.63%
0.30%
0.15%
Días de
Impago
Cartera Total
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
Cartera Total
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
Saldo
Promedio
12,117.89
12,000.00
12,350.00
12,710.21
13,080.92
13,462.45
13,855.10
14,259.21
14,675.11
Monto
Cartera
12,117,891,557
9,600,000,000
1,235,000,000
635,510,417
327,023,069
168,280,621
87,287,158
42,777,635
22,012,658
Porcentaje
Cartera
100.00%
79.22%
10.19%
5.24%
2.70%
1.39%
0.72%
0.35%
0.18%
Deben ser definidos
para cada Producto
Financiero:
– Consumo
– Tarjeta de Crédito,
– Hipotecario, etc.
Inventario
Estatus
Total al inicio del mes
Pagadas al corriente
En Proceso
Localización (cuentas s/teléfono)
Seguimiento Agendado
Promesa de pago pendiente
Promesa de pago Rota
Quiebra
Fradude
Fallecidos
Revisión por el Supervosor
Saldos Bajos (< $1,000)
Número de
Cuentas
100,000
36,000
28,000
4,000
7,000
9,000
4,500
850
200
150
2,300
8,000
Porcentaje
Cartera
100.00%
36.00%
28.00%
4.00%
7.00%
9.00%
4.50%
0.85%
0.20%
0.15%
2.30%
8.00%
Inventario
Estatus
Número de
Cuentas
Total al inicio del mes
Pagadas al corriente
En Proceso
Localización (cuentas s/teléfono)
Seguimiento Agendado
Promesa de pago pendiente
Promesa de pago Rota
Quiebra
Fradude
Fallecidos
Revisión por el Supervosor
Estatus
Saldos
Bajos (< $1,000)
Total al inicio del mes
Pagadas al corriente
En Proceso
Localización (cuentas s/teléfono)
Seguimiento Agendado
Promesa de pago pendiente
Promesa de pago Rota
Quiebra
Fradude
Fallecidos
Revisión por el Supervosor
Saldos Bajos (< $1,000)
Porcentaje
Cartera
100,000
36,000
28,000
4,000
7,000
9,000
4,500
850
200
150
2,300
Monto
8,000
100.00%
36.00%
28.00%
4.00%
7.00%
9.00%
4.50%
0.85%
0.20%
0.15%
2.30%
Porcentaje
8.00%
Cartera
Cartera
1,235,000,000
444,600,000
345,800,000
49,400,000
86,450,000
111,150,000
55,575,000
10,497,500
2,470,000
1,852,500
28,405,000
98,800,000
100.00%
36.00%
28.00%
4.00%
7.00%
9.00%
4.50%
0.85%
0.20%
0.15%
2.30%
8.00%
•
•
•
•
Por tramo de mora y Producto
Financiero
Seguimiento Semanal y Mensual
Analizar la proporción cobrable vs.
la incobrable
“En Proceso” puede subdividirse
por: riesgo, comportamiento,
región u otros relevantes a la
estrategia.
Objetivo:
Objetivo:
Contar
Contarcon
coninformación
informaciónpara
parahacer
hacerajustes
ajustes
estratégicos
para
alcanzar
las
metas
estratégicos para alcanzar las metasde
de
cobranza
del
mes.
cobranza del mes.
Visión de Cosecha
Cantidad enviada en un mes a recuperación por el
tiempo de permanencia del crédito.
Exemplo:Créditos
Contratos
enviados
com
dias
e cobrados
45 dias
de atraso
Permanência
de 30 dias
Ejemplo:
enviados
con
15 15
días
y cobrados
enaté
el Call
Center
hasta -45
días – Permanencia
30 días
Setembro
Septiembre
Outubro
Octubre
Fechamento
da performance
de Setembro
Cierre de las
Métricas de Septiembre
Cascada
Spin Down – Roll Rate
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
100,000
99,593
4,998
1,512
739
501
400
5,000
100,430
5,006
99,935
5,008
1,511
98,992
5,020
1,517
756
500
98,802
4,999
1,508
754
501
401
400
1,498
745
502
404
1,500
752
497
403
750
501
400
Número / Monto de las cuentas que envejecen a la siguiente etapa de mora cada mes.
Cascada
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
100,000
100,165
4,971
1,492
753
503
398
5,000
99,214
4,985
1,491
750
505
399
1,500
99,898
4,965
1,503
751
500
403
750
99,313
5,011
1,491
751
502
401
500
98,434
5,028
1,481
756
498
398
400
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
5.00%
4.98%
29.99%
50.27%
66.99%
79.36%
30.00%
5.00%
30.15%
5.02%
30.02%
49.98%
66.67%
5.06%
29.55%
50.71%
66.25%
79.11%
80.00%
50.39%
66.67%
79.79%
50.00%
66.87%
80.12%
Porcentaje de cambio entre el mes anterior comparado y el mes actual.
Cascada
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
•
•
•
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
100,000
100,165
4,971
1,492
753
503
398
5,000
99,214
4,985
1,491
750
505
399
1,500
99,898
4,965
1,503
751
500
403
750
99,313
5,011
1,491
751
502
401
500
98,434
5,028
1,481
756
498
398
400
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
5.00%
4.98%
29.99%
50.27%
66.99%
79.36%
30.00%
5.00%
30.15%
5.02%
30.02%
49.98%
66.67%
5.06%
29.55%
50.71%
66.25%
79.11%
80.00%
50.39%
66.67%
79.79%
50.00%
66.87%
80.12%
Fórmula
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Mes 1 / Mes 2
Mes 2 / Mes 3
Mes 3 / Mes 4
Mes 4 / Mes 5
Mes 5 / Mes 6
Valores
5,000 / 100,000 =
1,500 / 5,000 =
750/1,500 =
500/750 =
400/500 =
5.00%
30.00%
50.00%
66.67%
80.00%
Objetivo:
Objetivo:
Analizar
Analizarlos
loscambios
cambiosen
enmora
mora
temprana,
el
envejecimiento
temprana, el envejecimientode
delala
cartera
carterayylalaefectividad
efectividadde
delala
gestión
gestiónyyestrategias
estrategiasde
decobranza.
cobranza.
Por Producto Financiero y Regiones
Seguimiento Semanal y Mensual
Analizar los cambios en cartera “Al Corriente” y en el primer tramo de
mora para detectar problemas de facturación, posteo de pagos, errores
de sistemas, problemas de entrega de estados de cuenta, etc.
Parámetros de Comparación
(benchmarking)
Tarjeta de Crédito – Bajo Riesgo - USA
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
a 1 - 30
a 31 - 60
a 61 - 90
a 91 - 120
a 121 - 150
+
Benchmark
4 - 5%
25 - 30%
35 - 45%
55 - 65%
75 - 85%
85 - 90%
Origen
Mes 1
Mes 2
Estaba
Está
100,000
99,855
1 - 30
4,975
5,000
31 - 60
1,508
1,508
61 - 90
743
749
91 - 120
501
497
121 - 150
408
405
Al Corriente
68,375
17,500
13,980
3,617
846
537
1,163
219
127
603
104
42
412
65
20
345
49
11
% Cambio
68%
18%
14%
72%
17%
11%
77%
14%
8%
81%
14%
6%
83%
13%
4%
85%
12%
3%
Origen
Mes 1
Mes 2
Estaba
Está
100,000
99,855
1 - 30
4,975
5,000
31 - 60
1,508
1,508
61 - 90
743
749
91 - 120
501
497
121 - 150
408
405
Al Corriente
68,375
17,500
13,980
3,617
846
537
1,163
219
127
603
104
42
412
65
20
345
49
11
% Cambio
68%
18%
14%
72%
17%
11%
77%
14%
8%
81%
14%
6%
83%
13%
4%
85%
12%
3%
•
•
•
Por Producto Financiero
Depende de las reglas contables o
de aplicación de pagos y calculo
de la morosidad
Identifica el tramo de mora origen
de la cartera
Objetivo:
Objetivo:
Provee
Proveeindicaciones
indicacionesde
delalaefectividad
efectividadde
de
los
planes
de
pago,
esfuerzos
de
cobranza
los planes de pago, esfuerzos de cobranza
yyde
delas
lasestrategias
estrategiasde
derecuperación.
recuperación.
Quebrantos e Incobrables
Quebranto:
Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de la
institución.
# Cuentas Quebrantadas / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Quebrantadas / $ Total de Cuentas por Cobrar
Incobrables:
Son cuentas que no se pueden cobrar y es necesario removerlas de las
cuentas por cobrar, deben ser quebrantadas.
# Cuentas Incobrables / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Incobrables / $ Total de Cuentas por Cobrar
Los días de mora para quebrantar o declarar incobrables las cuentas dependen del
producto financiero, de la legislación y de las prácticas contables.
Quebrantos e Incobrables
Comparados vs. Su Origen
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
100,000
105,000
4,976
1,505
763
495
395
5,000
110,250
4,957
115,763
4,969
1,503
121,551
4,986
1,510
744
500
127,628
4,941
1,507
750
496
402
400
1,497
757
492
398
1,500
757
496
396
750
498
400
Antigüedad para quebrantar:
150 días
En este ejemplo 400 cuentas se quebrantarían.
Tasa de Quebranto:
Tasa de Quebranto (al origen):
400 / 127,628
400/ 100,000
= 0.31%
= 0.4%
El crecimiento de la cartera (nuevos productos, campañas de marketing, etc.)
pueden enmascarar problemas ya que los indicadores tradicionales comparan
contra los niveles actuales totales de la cartera.
Obtención y Frecuencia de Indicadores
Indicador
Dimensiones
Frecuencia
Morosidad
Mora, Producto
Diario y
mensual
Inventario
Mora, producto, cobrador, grupo de
cobradores, región, pre-legal, legal , …
Diario y
mensual
Cascada
Mora y producto, grupo de cobradores y región
Diario y
mensual
Origen
Mora y producto, grupo de cobradores y región
Mensual
Producto
Mensual
Quebrantos e
Incobrables
Agencias
Externas
Créditos
Castigados
Preventiva
Administrativa
Cartera
Vigente y Vencida
Cobradores
Internos
© Inffinix Software, S.A. de C.V.
Judicial
Indicadores de Resultado
Indicadores de Proceso
Proceso de Cobranza Integral
Estrategia de Recuperación
Recuperación
Particulares
Procedimiento
Centro de Cobranza y Recuperación
Detección
de
cuentas
Morosas
Priorización
de colas
de trabajo
Gestión
Telefónica
Acciones
Días
Cobranza Administrativa
1
• Recepción
de posiciones
irregulares
Asignación
a
Agencias
Externas
Negociación
Especial
Gestión
Jurídica
Administración de
Bienes
Adjudicados
Agencias
Admin.
90
91 a 150
151 A 180
• En función
a estrategias
de Cobranza
en Cyber
• Registro
de
gestiones
• Calificación
Precontencio
so
• Calificación
Contencioso
• Inicio de
Demanda
• Cargas a
Call Center
• Definición
de objetivos
a gestores
• Conforme a
políticas de
asignación y
reasignación
de cartera
• Regresa a
Centro de
Recobros
para gestión
personalizada
•Centralización
de demandas
•Negociación
de Quitas o
reestruturas
•Definición
de ruta
critica
• Integración de
expedientes y
turno a legal
a
Legal
181
Gestión de Riesgo Consolidado por Cliente
= > 181
• Reuniones
con
abogados
Castigos
Write Off
> 270
• En función a
políticas de cada
Banco.
Indicadores para Call Center
• Análisis por:
Call Center
Total de Clientes en Call Center
Total de Cuentas en Call Center
Monto Total en Call Center
No. Llamadas Diarias
Duración promedio de la Llamada
Promesas de Pago #
Promesas de Pago $
Promesas de Pago Cumplidas #
Promesas de Pago Cumplidas $
Promesas de Pago Rotas #
Promesas de Pago Rotas $
Monto Recuperado Total
Monto Recuperado x Promesas Cumplidas
No. Clientes Cobrados
No. Cuentas Cobradas
No. Cobradores Equivalentes
Minutos por Cobrador por día
Cartas Enviadas
No. Gestiones por Cuenta por mes
– Producto (Tarjeta,
CDC, Hipotecario, …)
– Región (Geográfica)
– Etapa de Mora (1-30,
31-60, 61-90, …)
• Periodicidad:
– Diaria
– Varias veces al día
(algunos indicadores)
Champion / Challenger
NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005
Tiempo de Cobranza
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
Degradación de la Cartera
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
PODUTO 11 - FX_FIM 30
CARTA
POLITICA
SAFRA
NPNP
05/2005
POLITICA
SAFRA
NPNP
06/2005
Perf
ASSESSORIA
0001
CARTA
Total Global
Total Global
53,65%
54,96%
54,90%
Perf
ASSESSORIA
0001
0440
Total Global
Total Global
49,40%
55,40%
55,09%
NÃO FAZER NADA
Agencias Externas
• Análisis por:
–
–
–
–
Producto
Región
Agencia
Etapa de Mora
• Periodicidad:
– Semanal y
– Mensual
Agencias Externas de Gestión
Cuentas Asignadas #
Cuentas Asignadas $
Clientes Asignados #
Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #
Monto Pago
Pagos Totales #
Pagos Totales $
Pagos Parciales #
Pagos Parciales $
Pagos recibidos de otra Agencia #
Pagos recibidos de otra Agencia $
Pagos Espontáneos #
Pagos Espontáneos $
Cuentas Gestionadas #
Cuentas Gestionadas $
Reglas Claras y Bien Divulgadas
•
Desempeño por tramo de mora, región, riesgo, etc.;
•
Retirada/Aumento de cartera con repetición de resultados
malos/buenos
•
Divulgación periódica de Indicadores
1a Cuota NP
De 1 a 30
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
1a Cuota NP
Peores Resultados
Norte
420
425
288
425
425
420
425
207
420
Noroeste
425
425
440
425
429
425
207
420
440
Sur
288
425
420
421
288
288
425
425
420
Sureste
288
421
421
420
425
207
207
420
207
Occ.
425
420
425
207
207
425
193
193
193
Centro
420
288
425
207
425
425
420
207
420
De 1 a 30
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
Mejores
Norte
193
420
421
288
193
207
193
421
288
Noroeste
193
420
425
193
193
420
420
425
425
Sur
421
420
425
420
420
425
420
421
425
Sureste
193
420
425
421
288
420
420
207
425
Occ.
421
193
420
440
440
440
425
420
421
Centro
288
193
421
193
421
193
425
420
288
Productividad Diaria
• Control del número de actividades diarias por
agencia
• Seguimiento de los SLA’s (reintentos y tiempo
para la 1er acción)
Actividades por Día
• Control diario del número de gestores cobrando la
cartera
• Seguimiento de las campañas especiales (Ej.
Fines de Semana)
Control de las Agencias
Calidad de la Gestión
pagamento
0,12%
promessa acordo
0,48%
acordo
2,19%
falecido
0,10%
promessa pagto
7,46%
alega pagto
5,02%
alega pagto
1,48%
localizado
27,93%
promessa
22,25%
ind fraude
0,23%
falecido
0,07%
Lig sem sucesso
32,42%
susp. Fraude
0,93%
não localizado
27,60%
não localizado
4,61%
localizado
67,12%
Cobradores de Terreno
Cobradores Terreno
Cuentas Asignadas #
Cuentas Asignadas $
Clientes Asignados #
Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #
Monto Pago
Pagos Totales #
Pagos Totales $
Pagos Parciales #
Pagos Parciales $
Visitas Realizadas #
Visitas Exitosas #
Llamadas Realizadas #
Promesas de Pago #
Promesas de Pago $
• Análisis por:
–
–
–
–
Producto
Región
Supervisor y Cobrador
Etapa de Mora
• Periodicidad:
– Diario,
– Semanal y
– Mensual
Cobranza Jurídica
• Análisis por:
– Tipo de Juicio
Cobranza Jurídica
No. Juicios
– Región
Monto Promedio del Juicio
– Supervisor y Abogado Valor Total Cartera Contenciosa
• Periodicidad:
– Semanal y
– Mensual
No. Sentencias Favorables
No. Desistimientos Favorables
No. Bienes Adjudicados
Monto Recuperado x Sentencia Favorable
Monto Bienes Adjudicados
Monto Recuperado x Desistimientos
Costo Promedio del Juicio
Duración Promedio del Juicio
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integrado
El “balanced scorecard” es un sistema de administración (no solo de medición)
que permite a las empresas clarificar su visión y estrategia y trasladarlos a la
acción. Provee retroalimentación tanto de los procesos internos del negocio como
de resultados fuera del mismo para mejorar continuamente el desempeño
estratégico y los resultados. Cuando se emplea en toda su capacidad, el
“balanced scorecard” transforma la planeación estratégica de un ejercicio
académico al centro neural de una empresa.
•
•
Herramienta de Administración
Facilita la obtención,
agrupación y difusión de los
indicadores
Drs. Robert Kaplan
(Universidad de Negocios de
Harvard)
David Norton
Construcción de un
Balanced Score Card
1. Identificar los indicadores apropiados para
predecir el desempeño
2. Asignar una meta a cada indicador
3. Ponderar cada indicador por la relevancia de su
contribución a las metas de la cobranza
4. Obtener el los Indicadores para cada Actor:
Calificar
5. Publicar los Resultados
Identificar los indicadores apropiados
para predecir el desempeño
Indicadores de Productividad
Indicadores de Eficacia
Indicadores de Calidad
No. de Llamadas por Gestor por Hora
Promesas de Pago Cumplidas por Hora
No. de Promesas de pago por Gestor por Hora
Monto Cobrado por Día
Distribución entre el tiempo de llamada y el de
registro de gestión
Puntualidad y Asistencia
No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora
No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Día
Apego a Procesos
Asignar una meta a cada
indicador
Indicadores de Productividad
Indicador
Meta
No. de Llamadas por Gestor por Hora
25
No. de Promesas de pago por Gestor
por Hora
No. de Cuentas trabajadas por
Gestor por Hora
No. De Cuentas Visitadas por Gestor
por Día
3
Indicadores de Eficacia
Indicador
Meta
Promesas de Pago Cumplidas por
Hora
Monto Cobrado por Día
Indicadores de Calidad
Indicador
Meta
67%
Distribución entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestión
370,000.00 Puntualidad y Asistencia
87%
98%
17
Apego a Procesos
90%
37
Ponderar cada indicador por la relevancia de su
contribución a las metas de la cobranza
Indicadores de Productividad
Indicador
Meta
Peso
No. de Llamadas por Gestor por Hora
25
20%
No. de Promesas de pago por Gestor
por Hora
No. de Cuentas trabajadas por
Gestor por Hora
No. De Cuentas Visitadas por Gestor
por Día
3
35%
17
20%
37
15%
Indicadores de Eficacia
Indicador
Meta
Promesas de Pago Cumplidas por
Hora
Monto Cobrado por Día
Peso
67%
50%
370,000.00
50%
Indicadores de Calidad
Indicador
Meta
Peso
Distribución entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestión
Puntualidad y Asistencia
87%
25%
98%
30%
Apego a Procesos
90%
20%
Calificar y Publicar los
Resultados
1a Cuota NP
De 1 a 30
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
1a Cuota NP
Peores Resultados
Norte
420
425
288
425
425
420
425
207
420
Noroeste
425
425
440
425
429
425
207
420
440
Sur
288
425
420
421
288
288
425
425
420
Sureste
288
421
421
420
425
207
207
420
207
Occ.
425
420
425
207
207
425
193
193
193
Centro
420
288
425
207
425
425
420
207
420
De 1 a 30
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
Mejores
Norte
193
420
421
288
193
207
193
421
288
Noroeste
193
420
425
193
193
420
420
425
425
Sur
421
420
425
420
420
425
420
421
425
Sureste
193
420
425
421
288
420
420
207
425
Occ.
421
193
420
440
440
440
425
420
421
Centro
288
193
421
193
421
193
425
420
288
Mostrar los actores (cobradores, agencias, …) con mejores y peores
resultados, en el periodo en curso y en los inmediatos anteriores; con carteras
y morosidades comparables
Calificar y Publicar los
Resultados
Libro de Indicadores
Personalizado con
descripciones, explicaciones
y planes de acción
Vista de Indicadores con
capacidad de ‘drill down’
Los responsables de los indicadores deben saber que se espera de ellos, como
serán medidos y que lugar ocupan para poder alcanzar las metas y destacar
Medir para Motivar
• Facilita la retención de los Actores con Excelentes
Calificaciones
• Incrementa la prouctividad; Eleva las Metas
• Incita a cada participante a maxizar su
productividad diaria
• Facilita las evaluaciones de supervisores con
retroalimentación objetiva
• Elimina la incertidumbre acerca del desempeño de
cada persona
Y recuerden:
Si no se puede medir... NO EXISTE!
MUCHAS GRACIAS
Indicadores Clave del Proceso de Cobranza
Carlos Rodríguez, Director General
Inffinix Software
José María Castorena No. 283, 1er. piso
Col. Cuajimalpa
05000 México, D.F.
Tel: (52 55)5813-1945
Fax (52 55) 5813-3026
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