Gomez and Garrido

SMBR: VOL. 2(1), pp. 17-24 (2011)
Gómez y Garrido
PRÁCTICAS EFECTIVAS E INNOVADORAS DE CRECIMIENTO Y
COMPETITIVIDAD DE NEGOCIOS: CRECIENDO EN ÉPOCAS DE CRISIS
Y COMPLEJIDAD EN LOS MERCADOS
EFFECTIVE AND INNOVATIVE PRACTICES OF GROWTH AND BUSINESS
COMPETITIVENESS: GROWING IN EPOCHS OF CRISIS AND COMPLEXITY
ON THE MARKETS
Jaime A. Gómez1 y Francisco J. Garrido2
(1) Instituto Tecnológico de Monterrey, Ave. Eugenio Garza Sada 2501 Sur, Monterrey - México
(2) Executive Business School, Av. Cisternas 2200, La Serena - Chile
(e-mail: [email protected])
RESUMEN
Este artículo presenta, en el contexto de globalización, retos y oportunidades económicas, cuatro estrategias
efectivas e innovadoras de crecimiento de negocio. Desde una perspectiva estratégica se enfatizan las ventajas,
implicaciones organizacionales, y casos/experiencias exitosas para cada una de las estrategias genéricas
aportadas. Las prácticas se han vinculado con experiencias latinoamericanas, lo que permite una mejor
comprensión y posible aplicación de las orientaciones a un contexto conocido por el lector. La competitividad de
negocio se recomienda a partir de elementos tales como el incremento del portafolio de productos,
diferenciación de los productos actuales, incursión en nuevos mercados, nuevas líneas de negocios e innovación
estratégica, entre otros. Se concluye que los empresarios y las empresas globales asentadas en la región, han
vivido en los últimos cincuenta años ciclos, etapas y contextos político-económicos que los han habilitado para
administrar la incertidumbre, en mayor medida que en otras regiones del globo.
ABSTRACT
This article presents, in the context of globalization, economic challenges and opportunities, four effective and
innovative strategies in business growth. From a strategic perspective the advantages, organizational
implications, and case/successful experiences are emphasized for each of the generic strategies provided. The
practices have been linked to Latin American experiences, allowing better understanding and potential
application of the guidelines in a familiar context for the reader. The competitiveness of business is
recommended from elements such as the increase of the portfolio of products, differentiation of the current
products, incursion on new markets, new business lines and strategic innovation, among others. We conclude
that businessmen and global companies settled in the region have lived in the last fifty years cycles, stages and
political-economic contexts that have enabled them to manage the uncertainty, more than in other regions of
the globe.
Palabras clave: globalización; estrategia; crecimiento; incertidumbre
Keywords: globalization; strategy; growth; uncertainty
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INTRODUCCIÓN
En el inicio del nuevo milenio los gobiernos, las empresas y los individuos enfrentan, sufren y disfrutan de un
entorno de negocio sustantivamente diferente al que se tenía hace 20-25 años. Entre las situaciones mas
evidentes de este entorno se encuentran: 1. Un proceso de globalización que incluye acuerdos de integración
como el tratado de libre comercio de América del norte (TLCAN), la Unión Europea (UE), el Merco-sur (Brasil,
Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile) y una gran cantidad de acuerdos bilaterales entre países que fomentan la
interacción comercial y económica que transfieren riqueza y escasez entra las partes 2. Una economía que
busca salir del ciclo contractivo de la crisis financiera-económica de alcances globales y 3. La necesidad de
reformar la arquitectura global y fomentar el crecimiento competitivo para satisfacer la necesidades del siglo 21
como el crecimiento económico, la creación de nueva riqueza basada en conocimiento, y la sustentabilidad
social y ecológica de países y organizaciones.
En este contexto, los países de América Latina (y de todo el mundo) buscan salir adelante a través del
crecimiento, la competitividad, y la creación de riqueza sustentable. Estos temas son imperativos y se
encuentran prácticamente en todas las agendas de desarrollo económico y social de los gobiernos en todas las
regiones del globo.
Por incertidumbre se refiere a elementos no relacionados o descubiertos en el flujo informativo, o que
permanecen en potencia (dato) para quienes no están preparados. El caos puro goza de total impredictibilidad,
no obstante, se supone que el caos en estado puro no es necesariamente aleatorio, pues tendría un orden
subyacente en el orden implicado de Bohm (1992) o si se prefiere, un comportamiento donde causa y efecto no
se corresponden totalmente y no se relacionan proporcionalmente.
Se puede suponer que, así como la incertidumbre envuelve a aquellos cuerpos cubiertos por la oscuridad más
absoluta o bien por el reflejo de los destellos más enceguecedores, y que contando con que el sentido de visión
sea el único medio de contacto -únicamente pueden ser descubiertos por nuestros ojos cuando se cuenta con la
presencia de luz adecuada, asimismo la existencia de la información respecto del entorno y sus efectos para la
compañía podrá ser relevante en la medida en que los directivos dispongan de las capacidades o habilidades
necesarias de captación y decodificación (Garrido, 2007) del entorno.
La comprensión de los fenómenos a partir de las ciencias clásicas colaboran a que, dado el paradigma de la
búsqueda del “patrón de orden” (no el “patrón del cambio” como ocurre en las Escuelas de Pensamiento
Estratégico orientales), los investigadores releguen las irregularidades a la categoría de ruidos y por ser
irregulares, finalmente las terminen obviando, apartando y olvidando. Esto supone un problema, dado que la
mayor parte de los fenómenos asumen dicha categoría: “los sistemas no lineales o irregulares, abarcan la mayor
parte de la realidad observable” (Garrido, 2010). Por muy similares que sean dos sistemas no es posible
garantizar la predicción de los estados futuros de uno a partir del comportamiento de otro, lo que es un hecho
en los sistemas sociales. La incertidumbre es parte del contexto social, la economía es una ciencia social y las
empresas navegan en estas aguas (y algunas se ahogan).
En este trabajo los autores buscan demostrar como las condiciones en que los empresarios (estrategas) y las
empresas latinoamericanas operan, les ha permitido desarrollar condiciones especiales de adaptación e
innovación en entornos comparativamente más inciertos que en promedio del globo.
VISIÓN E INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO DE NEGOCIO
Al nivel de la firma, el nuevo entorno macroeconómico y los procesos de globalización presentan grandes
desafíos, pero también grandes oportunidades para el crecimiento de empresas. Muchas son las estrategias
innovadoras que las compañías han estado utilizando para crecer e incrementar competitivamente sus negocios.
Por ejemplo el uso de tecnologías “on-line”, de “telemarketing” y de “co-creación en la Web 2.0” para llegar a
actuales y nuevos consumidores a través de nuevos canales; los conceptos de “outlets” que vía un modelo de
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negocio de bajo costo, permite llevar productos de marca a un mayor número de consumidores, ha alcanzado
en Europa incluso a los propios medios de comunicación; en general, se está hablando de conceptos de negocio
mas ágiles, mas modernos, mas interactivos con el cliente: cada vez más integrados y consistentes con sus
diversos estilos de vida.
Existe una amplia variedad de ejemplos de empresas que en este entorno, han exitosamente crecido,
evolucionado, o se han diferenciado de otras opciones en el mercado. Son empresas y empresarios que
responden proactivamente con nuevas visiones, con innovación y con una actitud positiva hacia los retos y
oportunidades. Algunas empresas son: Halcón Viajes (servicios turísticos) en el Ecuador con promociones
innovadoras al hacer valer billetes de lotería que no fueron agraciados a cuenta del importe final de un viaje
turístico; Viva Aerobús en México (aerolíneas de bajo costo) con tarifas de costo mínimo por el viaje directo que
son incrementadas por cada elemento adicional que el viajero requiere como número de maletas, tipo de
asiento (ventana o pasillo, espacio adicional para piernas en salida de emergencia), entrada preferencial al
avión, alimentos y bebidas durante el vuelo); CEMEX en México con su innovador modelo de negocio,
Patrimonio Hoy, dirigido al segmento de bajos ingresos y de la auto-construcción que funciona con un sistema
de pagos semanales en grupos de 10 personas y una red de distribución basada en sus tiendas de conveniencia
para la construcción Construramas; CruzSalud en Venezuela, que con su concepto de medicina prepagada
(concepto similar a los teléfonos móviles sistema prepago) y mini-ambulancias con equipo médico un poco
superior al de primeros auxilios llega a los barrios de ingresos limitados en Caracas satisfaciendo las
necesidades primarias de salud o el caso de Clínica Cordillera en Santiago de Chile, que atiende a pacientes de
bajos ingresos a través de la concesión de un hospital público, demostrando que el problema de rentabilidad era
solo de gestión; las tiendas de supermercados que han establecido nuevos formatos de negocio mas pequeños,
mas cerca del cliente (caso de Fresh & Ready en Barcelona, España), con variedad de productos reducida y con
horarios de trabajo flexibles de acuerdo al barrio o vecindad donde operan; y desde luego la lista puede
continuar en todos los países y regiones de nuestros mercados.
Crecer es importante, pero mas lo es la visión, el deseo y el espíritu por crecer, innovar y diferenciarse como
producto, servicio, o empresa en épocas que se presentan como difíciles y complejas
Paradójicamente, las empresas que han logrado salir adelante en este contexto, se han encontrado que el
crecimiento es posible, abre nuevas oportunidades y, en muchos, casos le ha permitido re-estructurar o
revitalizar sus negocios de acuerdo a las nuevas reglas de competitividad del siglo 21.
¿Cómo le han hecho estas empresas? ¿Cuáles son las estrategias ó prácticas que han seguido? ¿En que factores
clave se han apalancado? ¿Cómo crecer en mercados que aparentemente no crecen pero que siempre ofrecen
espacio para opciones innovadoras? La siguiente sección nos presenta un lista de estrategias efectivas e
innovadoras que existen para que las empresas crezcan en ingresos (revenue increase), porcentaje de mercado
(market share) o en posición competitiva.
ESTRATEGIAS EFECTIVAS E INNOVADORAS DE CRECIMIENTO DE NEGOCIO
La siguiente lista incluye prácticas, acciones y estrategias que han probado ser exitosas en los procesos de
crecimiento, desarrollo y competitividad empresarial en diferentes regiones del mundo. El propósito es entonces
crecer y desarrollar competitivamente el negocio a través de:
1. Incrementar la variedad o portafolio de productos en los mercados en los que una organización participa.
Crecer con nuevos productos.
2. Enriquecer en funcionalidad o diferenciar con nuevas características los productos actuales. Crecer
agregando valor a los productos actuales.
3. Incursionar en nuevos mercados con productos actuales o nuevos productos. Crecer en nuevos mercados
con productos actuales o nuevos.
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4. Abrir nuevas líneas de negocios (particularmente frecuente en empresas familiares que abren nuevos
negocios con la siguiente generación). Crecer con nuevas actividad de negocio.
5. Innovar en la estrategia de venta, precio, financiamiento, o presentación de producto. Crecer vía
innovación en estrategia de venta.
6. Comprar empresas establecidas y de esta manera entrar a nuevos mercados. Crecer adquiriendo empresas.
7. Realizar alianzas estratégicas que permiten a una organización el enriquecer el portafolio de productos, el
manejo de nuevas marcas, el acceso a nuevas tecnologías, o alguna otra fórmula de beneficio a los socios
y orientada al crecimiento o competitividad. Crecer con socios estratégicos.
8. Diversificar el portafolio de negocios vía el apalancamiento en las competencias clave de la organización.
Crecer diversificando con apalancamiento en fortalezas y competencias.
9. Focalizar en estilos de vida emergente (estilos de vida que no existían hace 20 años por ejemplo) y de esta
manera satisfacer nuevas necesidades que no han alcanzado a ser cubiertas por la oferta de
productos/servicios actuales. Crecer con propuestas de valor y modelos de negocio para los nuevos estilos
de vida.
10. Iniciar negocios que implican diseñar propuestas de valor y modelos de negocio para los mercados de la
base de la pirámide (BOP) con niveles de ingresos inferiores a dos dólares per cápita por día. Crecer en
mercados BOP.
En este artículo y en función de la relativa novedad y efectividad de las estrategias 7, 8, 9 y 10, se concentrará
en presentar para cada una de ellas los siguientes aspectos: definición de la estrategia en cuestión, describir sus
ventajas, ejemplos y/o casos exitosos, y principales implicaciones organizacionales
ESTRATEGIAS EFECTIVAS E INNOVADORAS ENFOCADAS
I. Desarrollar alianzas estratégicas que permiten a una organización y su socio, el enriquecer su portafolio de
productos, el incorporar nuevas marcas, el accesar nuevas tecnologías o canales de distribución, alguna fórmula
de beneficio a los socios orientada al crecimiento o competitividad, o una mejora de la posición local que
disminuya riesgos de implantación-operación. Crecer con socios estratégicos.
En los últimos 20-25 años, las empresas por ejemplo (principalmente las medianas y medianas grandes) de
América Latina y otras regiones en desarrollo, han utilizado esta estrategia de crecimiento como una manera
rápida, apoyada en un socio estratégico con marca y productos posicionados, y con un resultado concreto de
negocio en el corto plazo.
En esta estrategia, las empresas de la región menos desarrollada usualmente identifican un socio extranjero con
marca y productos posicionados en países desarrollados, lo invitan a un proceso de alianza estratégica o “Joint
Venture”, en la que típicamente el socio extranjero proporciona sus productos y marca, cierto nivel de capital,
tecnología de gestión (Management know-how) y algunos otros elementos pertinentes a la alianza.
A cambio, el socio de la región menos desarrollada usualmente proporciona a su contraparte extranjera acceso
a mercados locales, a una red probada de distribución o comercialización con una estructura de bajo costo y
riesgo, conocimiento del consumidor y mercado local, tecnología de gestión en mercados emergentes, mayor
seguridad en el logro de lo que la ISO 26000 llama la “licencia para operar” (de cara a los diversos stakeholders)
y pago de regalías de acuerdo a las condiciones establecidas en el “Joint Venture”.
En este tipo de estrategia de crecimiento se encuentran muchas empresas en la región de América Latina que
han establecido acuerdos con organizaciones extranjeras con producto y marca posicionados como Caterpillar y
Florsheim en calzado, Tommy Hilfiger y Ralph Loren en ropa y textiles, MIT y Chicago Business School en
educación ejecutiva, la aerolínea chilena LAN en Perú, Argentina y Ecuador, y desde luego una amplia rama de
tiendas de departamento que han realizado alianzas estratégicas con empresas cosméticas y del cuidado de la
salud.
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En esta estrategia los dos socios se benefician y las ventajas están claras. Las implicaciones organizacionales
más importantes para las contrapartes en esta estrategia son el aprender a trabajar juntos cuando existen
diferencias culturales importantes en los procesos de gestión y planificación de negocio, en el idioma, en los
tamaños y comportamiento de mercado y en los esquemas de pago y/o financiamiento.
II. Diversificar el portafolio de negocios vía el apalancamiento en las competencias clave de la organización.
Crecer diversificando con apalancamiento en fortalezas y competencias
Esta estrategia consiste en identificar las fortalezas o competencias clave de una organización y aplicarlas de
manera exitosa a una actividad empresarial diferente a la que les dio origen. Las principales ventajas de esta
estrategia es que se parte de una clara competencia o fortaleza comprobadamente ha ofrecido ventajas
competitivas diferenciadas en el segmento de actividad empresarial donde se generaron.
Tomando el caso de la industria turística en Costa Rica que se ha especializado en deportes extremos, aventura,
naturaleza y rural. El posicionamiento claro y diferenciado en estos nichos de mercado le ha permitido a Costa
Rica desarrollar operadores turísticos, hoteles, restaurantes, transporte, operadores bancario-financieros,
personal bilingüe o multilingüe de gran nivel en sus estándares y actitud de servicio. ¿Cuál es la evolución
natural para la industria turística en Costa Rica dados los cambios demográficos y el costo de la salud en los
países desarrollados? La respuesta es clara, transferir todas las fortalezas/competencias mencionadas arriba a la
industria del turismo de salud; lo que les falta son los hospitales, su personal médico certificado, y los contratos
con las compañías de seguros. Ya en este momento se encuentran en pleno desarrollo los procesos de negocio
para llevar a Costa Rica los centros de salud especializados para personas mayores dado que en los próximos 10
años se espera que mas de 10 millones de “baby boomers” se estarán jubilando, requerirán servicios de salud
de calidad a costo accesible, y además disfrutar de una oferta conjunta de turismo médico con turismo de
naturaleza, aventura, o rural.
Un segundo caso son los supermercados o tiendas departamentales que han aplicado sus competencias
adquiridas en la cadena de suministro de bienes de consumo de mercancías del productor al consumidor a
diferentes nichos de operación. Apalancándose en estas fortalezas y competencias, los supermercados y tiendas
departamentales han entrado a nuevos segmentos de mercado como farmacia y cosméticos, agencias de viaje e
incluso, a la banca comercial. La eficiencia en la cadena de suministro (procesos de abastecimiento) combinada
con la localización de las tiendas que las transforma en destinos conocidos y frecuentes para los
clientes/consumidores, les ha permitido aplicar estas fortalezas/competencias a nuevos nichos de negocio que
tradicionalmente no se tenían en el pasado.
Las ventajas son claras: apalancamiento en fortalezas reales, movilización masiva de productos de consumo del
productor al consumidor final, aprovechamiento de la localización para transformarlo en un concepto tipo “one
stop Shopping”. Las principales implicaciones organizacionales consisten en aprender rápidamente los hábitos
de consumo y estándares de calidad relacionados con las nuevas líneas de negocio iniciadas (turismo de
aventura versus turismo de salud en Costa Rica o venta de frutas y verduras versus venta de medicamentos,
cosméticos o paquetes de viaje en un supermercado).
III. Focalizar en estilos de vida emergente (estilos de vida que no existían hace 20 años por ejemplo) y de esta
manera satisfacer nuevas necesidades que no han alcanzado a ser cubiertas por la oferta de productos/servicios
actuales. Crecer con propuestas de valor y modelos de negocio para los nuevos estilos de vida.
Si se exploran los estilos de vida que han surgido o se han manifestado de manera explicita en los últimos 20 o
30 años, fácilmente se encuentran que estilos de vida como la conectividad tecnológica, el turismo ecológico, el
enfoque “verde/green” de sustentabilidad, los consumidores ecológicos, los carbono friendly, el aprendizaje para
toda la vida, las mascotas, las preferencias sexuales dentro del mismo género, el cuidado de la salud y los
negocios en la base de la pirámide que no existían o no de la manera explicita como existen ahora.
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El establecer estrategias de crecimiento en función de estilos de vida emergentes permite a una organización a)
el entrar a mercados de nula o poca competencia y potencialmente crear océanos azules, b) el innovar para
satisfacer necesidades de comunicación y entretenimiento que no existían hace 20 años como por ejemplo todo
lo relacionado con la redes sociales (tecnológicamente habilitadas), y c) el establecer modelos de negocio con
alta interactividad con el cliente como por ejemplo el caso de Dell Inc. que tiene 5 millones de conversaciones
con sus clientes en todo el mundo gracias a su portal, o el caso de Apple que gracias a su modelo de negocio
basado en una plataforma y arquitectura tecnológica que descarga música desde cualquier punto de
conectividad, y en un innovador portafolio de productos en función de estilos de vida multi-task, y de redes
sociales inherentes a las generaciones llamadas X e Y, llega prácticamente a todos los rincones del mundo
donde sus productos son demandados.
Además de Apple, tenemos en el “mercado de estilos de vida” a compañías como Starbucks, Zara (que sirve a la
“Zara Girl around the globe”), Sephora, Ikea, Sphera, Harley Davidson que mas que vender productos o
servicios, venden experiencias y soluciones alrededor de estilos de vida de sus consumidores
IV. Iniciar negocios que implican diseñar propuestas de valor y modelos de negocio para los mercados de la
base de la pirámide (BOP) con niveles de ingresos inferiores a dos dólares per cápita por día. Crecer en
mercados BOP.
La base de la pirámide, BOP por siglas en inglés, en una sociedad es equivalente en este contexto a los estratos
socio-económicos con ingresos igual o inferiores a dos dólares por día. En una estrategia de mercado
tradicional, estos estratos BOP, no eran considerados dado que se creía que no tenían capacidad de compra, no
eran sujetos de crédito principalmente por ser miembros de una economía informal, no apreciaban la calidad, y
en general eran “sujetos” de poco importancia económica.
En los últimos 20-30 años, personas como C.K. Prahalad, Muhammad Yunus, Jim Austin, Patricia Márquez y
Jaime Alonso Gómez han demostrado que los mercados BOP no solo son de alto crecimiento y gran volumen
(4,000 millones de personas en el mundo), sino que además los consumidores BOP son sujetos de crédito, que
aprecian la calidad y que configuran mercados de gran importancia económica en particular cuando se
consideran países como China, India, Filipinas, Indonesia, Brasil, México, Bangladesh, Nigeria y Pakistán que
tienen grandes poblaciones en mercados BOP.
Operar de manera exitosa en los mercados BOP implica propuestas de valor (productos, servicios, experiencias
y soluciones) y modelos de negocio altamente innovadores y no tradicionales. Por ejemplo, la estrategia de
venta de un producto electro-doméstico en un mercado BOP no esta en función del precio del mismo, sino de la
capacidad de pago semanal de un grupo de diez personas que entre todas se ayuden para hacer un pago/abono
colectivo por semana y que las diez puedan disfrutar individualmente del uso de un articulo de su elección todos
los días. En caso de que 1-2 personas no puedan pagar su cuota semanal, las otras 8-9 apoyan y de esta
manera en términos de solidaridad y apoyo social los pagos se realizan. La esencia del modelo de negocio es el
crédito a la palabra, la cohesividad y confianza social entre los miembros de los grupos que se forman para
adquirir productos elegidos de manera individual por cada miembro, los créditos colectivos con abonos
pequeños en función de la capacidad económica de pago y el sistema de registro y seguimiento efectivo de
clientes y pagos.
El potencial de crecimiento de los mercados BOP es enorme y representa un oportunidad de negocio con alto
sentido de responsabilidad social y beneficio económico de manera simultánea. El número de organizaciones
operando en mercados BOP en los países arriba mencionados se ha multiplicado de manera exponencial y
representa una gran oportunidad para las compañías que ya existen en economías emergentes.
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO, VENTAJAS, E IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES
Es importante indicar que las cuatro estrategias anteriormente mencionadas pueden combinarse en su ejecución
(Tabla 1). Por ejemplo, se realiza una alianza estratégica con un socio extranjero de una economía desarrollada
que proporciona capital y tecnología de gestión basada en sistemas de información, con el propósito de iniciar
una nueva línea de negocio en un mercado BOP en una economía emergente. Un segundo caso puede ser crear
un concepto de negocio apoyado en fortalezas o competencias en una actividad de negocio tradicional para
servir a estilos de vida emergentes en un mercado de poca competencia. Por ejemplo los sistemas de
distribución de compañías de bienes de consumo como Bimbo en México, Inka Cola en Perú o CruzSalud en
Venezuela son particularmente eficientes en llegar a todos los estratos socioeconómicos de una región. Esto les
permite “rentar o alquilar” espacio en sus flotillas de distribución a compañías con diseño de productos
orientados a satisfacer necesidades en los mercados de la Base de la Pirámide.
Tabla 1: Resumen de las ventajas e implicaciones de las organizaciones de acuerdo con la estrategia de
crecimiento adoptada.
Estrategia de
Crecimiento
Crecer con
socios
estratégicos
Crecer
diversificando
con apoyo en
fortalezas y
competencias
Crecer con
propuestas de
valor y modelos
de negocio en
los nuevos
estilos de vida
Crecer en
mercados BOP
Ventajas e implicaciones organizacionales
Alianzas estratégicas que permiten a una organización, principalmente en economías en
desarrollo, el enriquecer su portafolio de productos, el manejo de nuevas marcas, el
accesar nuevas tecnologías o canales de distribución, o alguna otra fórmula de beneficio
rápido y con riesgo bajo dado el posicionamiento y/o imagen de los
productos/servicios/compañía del socio estratégico. Los aspectos mas importantes a cuidar
son: las diferencias culturales en gestión y planificación, la adecuación de los
productos/servicios al mercado local, la posibilidad de crecer no solo en los mercados
locales de América Latina; también en los mercados del socio extranjero.
Permite a la organización crear nuevos negocios apoyándose en las competencias y
fortalezas actuales de la organización. Esto garantiza una posición de partida sólida y
robusta en los nuevos negocios, hace sinergia organizacional con los recursos actuales, y
aprovecha el talento y sistemas actuales de la organización. Es importante aprender la
cultura de consumo de los nuevos clientes y el comportamiento de los nuevos mercados
para evitar perder oportunidades de crecimiento.
Focalizar el crecimiento en estilos de vida emergente (v. gr., estilos de vida que no
existían hace 20 años) y de esta manera satisfacer necesidades de clientes y mercados
que no han alcanzado a ser cubiertas por la oferta de productos/servicios actuales. Esto
permite crear océanos azules y además el entender el perfil completo del consumidor para
diseñar propuestas de valor al cliente a lo largo las diferentes etapas de madurez del estilo
de vida seleccionado.
Establecer estrategias de negocio que implican diseñar propuestas de valor y modelos de
negocio de acuerdo a mercados y consumidores con niveles de ingreso limitado pero con
gran volumen y potencial de crecimiento.
El definir, diseñar e implementar una estrategia de crecimiento de negocio requiere de los siguientes aspectos:
1. Una visión clara y concreta de futuro de la organización y del contexto en que ella va a desenvolverse
2. Una postura estratégica ante la incertidumbre orientada más a forjar el futuro, que a adaptarse a el
(creado por otros), y/o esperar, ver que pasa y actuar en consecuencia
3. Identificación de fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades
4. Selección de la estrategia (o combinación de las mismas) de crecimiento
5. Seguimiento disciplinado en el proceso de implementación
6. Administración del proceso de crecimiento
CONCLUSIONES
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Los empresarios y las empresas globales, asentadas en nuestra región han vivido en los últimos cincuenta años
ciclos, etapas y contextos político-económicos que los han habilitado para administrar la incertidumbre, en
mayor medida que en otras regiones del globo.
El desafío ahora es pasar de administrar incertidumbres a definir y construir futuros. Tener e implementar una
estrategia de crecimiento como las presentadas en este artículo es importante y requerida. Desarrollar una
actitud de crecimiento y emprendimiento es fundamental para el negocio y esencial para los líderes globales del
Siglo XXI.
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