estrategia para la vinculación con clientes

SMBR: VOL. 2(2), pp. 23-29 (2011)
Garrido y Barquero
ESTRATEGIA PARA LA VINCULACIÓN CON CLIENTES
STRATEGY FOR RELATIONSHIP WITH CLIENTS
Francisco J. Garrido1 y José D. Barquero2
(1) Executive Business School, Av. Cisternas 2200, La Serena – Chile
(2) ESERP Business School, Girona 24, Barcelona - España
(e-mail: [email protected]; [email protected])
RESUMEN
En este trabajo se efectúa un análisis centrado en las estrategias de relaciones y vínculos con los clientes. La
forma en que van unidos lo conceptos de estrategia y creatividad aplicadas a como estructurar las bases de un
modelo de atención sobre los “momentos de la verdad”. La relación tradicional con clientes ha sido superada por
los vínculos que generan valor. El cliente del Siglo XXI requiere una gestión de los momentos que realmente se
relaciona con la empresa, o momentos de verdad, y para esta nueva etapa el gestionar los vínculos que se
producen en todo tipo de soportes es fundamental, dadas las complejidades de la sociedad del Siglo XXI, que
hemos venido en denominar vínculos estratégicos de valor agregado. La organización debe adaptar
creativamente sus estrategias para captar al cliente evolucionado de la economía del presente siglo.
ABSTRACT
In this paper, an analysis centered in the strategies of relationships and bonds with the clients is made. The way
in which are joined the concepts of strategy and creativity applied to as the bases of a model of attention based
on "moments of truth" is structured. The traditional relationship with clients has been overcome by the bonds
that generate value. The client of the XXI Century needs a management of the moments that he really relates to
the company, or moments of truth, and for this new stage to manage the bonds that take place in all type of
supports is fundamental, given the complexities of the XXI Century society, that we have come in denominating
strategic bonds of added value. The organization should creatively adapt its strategies to capture the evolved
client of the economy of the present century.
Palabras clave: estrategia; creatividad; vínculo; dirección
Keywords: strategy; creativity; bond; management
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INTRODUCCIÓN
Los conceptos de creatividad y estrategia son recurrentes, necesarios y transversales a la vida de las
organizaciones en general. De una parte, en trabajos anteriores hemos dichoe que “la curiosidad la que nos
lleva hacia el acto creativo” (Garrido, 2007). La creatividad es a su vez causa de la innovación y ésta última un
gran transformador en el mundo empresarial. Esta cadena refuerza la idea de que la creatividad es esencial para
generar los saltos cuánticos necesarios en el desarrollo de las organizaciones (en la humanidad) y explica que
los head hunters deban esforzarse por medir cada día más estas habilidades en los ejecutivos los que les
solicitan seleccionar, dejando además un importante espacio para diagnosticar (a nivel directivo) sus
capacidades o talentos intuitivos. Este tipo de profesionales, capaces de ir de “A a C”, llegando a una conclusión
sin pasar por “B” es cada día más buscado para puestos gerenciales y directivos (claro que, muchos de estos
cerebros brillantes ya tienen sus propias empresas). El ser creativo se asocia a la idea de originalidad, no
obstante no son sinónimos. Al respecto Bohm nos relata su experiencia en el laboratorio, junto a un genio
considerado gran creativo, como lo era Albert Einstein: “había una cantidad considerable de científicos que eran
mejores en matemáticas y que sabían más física que Einstein. La diferencia estaba en que este último tenía el
don de la originalidad” (Bohm, 2001). No obstante numerosas publicaciones recogen la idea de la estrategia
como “el ingenio aplicado a la guerra” (Beaufré, 1963) aún no se han dado todos los espacios necesarios para
levantar una teoría del ingenio y la creatividad aplicada a la estrategia, aun cuando en las experiencias y casos
de éxito del mundo empresarial existen estrategias creativas dignas de admiración. De hecho se sabe que una
empresa que obtiene mejores resultados que el promedio de su industria ha sido capaz de pensar en una
estrategia diferenciada y ciertamente creativa.
De otra parte se tiene el concepto de estrategia. La estrategia puede ser concebida como una ciencia de la
anticipación con arreglo a objetivos, se nutre en su implementación de la praxeología (Aron) o ciencia de la
acción. Esta última es la que entrega sustento a los diseños de largo plazo presentes en la esencia estratégica,
de modo tal que en el escenario de mercado resulta tan inútil una estrategia sin acción, como una acción sin
estrategia (se ajustan los objetivos y pasos de los procesos previos, en función de las metas). Se ha definido
estrategia como “un modelo de futuro a valor presente” (Garrido, 2010).
Es esta idea de ocuparse del futuro de las empresas la que muchas veces se utiliza como argumento, por parte
de muchos gerentes, para centrarse en el valor de la venta y captación de nuevos clientes. Se utiliza para este
afán, muchas técnicas para atraerlos a la compañía, de modo creativo y seductor. El problema de ello es que se
hace la mayor parte de las veces desatendiendo a los clientes que ya están dentro y este modo de actuar,
evaluado a la luz de la estrategia, es a todas luces erróneo. La mejor manera de perder clientes es tenerlos
insatisfechos y la mejor manera de tenerlos insatisfechos es no atenderlos bien. Muchos clientes, de hecho, se
sienten profundamente engañados cuando sienten que el trato que han percibido hasta el momento de la
compra desaparece por completo una vez realizada la transacción. Esta es una reacción básicamente emocional
muy negativa que generará no sólo bajas sino una serie de prescripciones negativas para una empresa. Por
tanto se deben mantener los sistemas necesarios para garantizar una correcta atención a los clientes. Con ello
se asegura la satisfacción de éstos (con sus beneficios derivados de repetición, venta cruzada y prescripción), y
además el feedback constante de qué aspectos de la oferta de valor no está cumpliendo las expectativas
creadas.
En base a este doble objetivo (satisfacción-información) se debería estructurar todo modelo de atención,
considerando lo que se ha denominado en publicaciones anteriores, los cinco pilares (Barquero y Barquero,
2010): los llamados “momentos de verdad”, la atención front-office, los canales de atención, el tratamiento
back-office y el ciclo de éxito del personal de contacto con el cliente.
ESTRATEGIAS CREATIVAS PARA LOS “MOMENTOS DE VERDAD”
Los llamados momentos de verdad son aquellos instantes en los que el cliente entra en contacto con la
empresa. Por ejemplo, en el caso del caballero que pide un menú en el restaurante son momentos de la verdad:
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y
y
y
y
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
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le abre la puerta el portero
la señorita le comprueba su reserva
un camarero le dirige a su mesa
el maitre le enseñe la carta
Como se puede apreciar el “plato” (producto básico entregado al cliente) no aparece en ningún momento. El
contacto puede ser mediante multitud de canales distintos, la clave es que el cliente sienta que en ese momento
está interactuando con la empresa.
A lo largo de la vida de un cliente hay multitud de momentos de verdad que, en el fondo, constituyen una parte
más de la oferta global que se le entrega al cliente. De hecho la atención front-office no deja de ser uno más
entre los múltiples momentos de verdad. Según Lovelock (2003) es importante que las empresas tengan en
cuenta que la sensibilidad del cliente cuando se presenta cualquiera de las situaciones expuestas es extrema y
es entonces el momento de satisfacer sus expectativas:
y Información: el cliente requerirá en multitud de ocasiones que se le informe del producto ó servicio.
y Consejo: el cliente, en determinados sectores, suele solicitar consejo acerca de la mejor manera de enfocar
un asunto de su interés.
y Recepción de pedidos: el ente es especialmente sensible a la notificación de que su pedido ha sido cursado.
Ello otorga un status de seguridad a la empresa.
y Hospitalidad: el cliente espera que cuando interactúe personalmente con la empresa se cumplan ciertas
condiciones básicas.
y Tratamiento de imprevistos: no se puede esperar que el producto o servicio que se ofrece vaya siempre
como la seda. Siempre habrá imprevistos y se tiene que estar preparados para ellos pues el cliente, cuando
surge un imprevisto y acude a una empresa determinada, la está valorando como empresa de confianza pues
en ese momento el se sentirá seguramente confundido, enfadado pero sobretodo vulnerable. La forma en
que se maneje el tema puede ser vital para definir la percepción de calidad global que otorgue el cliente.
y Pago: el cliente se puede poner muy nervioso sino se siente que controla lo que paga. Por ello es tan
importante que la facturación se haga de modo claro y que le dé la seguridad al cliente de que está pagando
lo justo y acordado.
VENTAJAS DE IDENTIFICAR LOS MOMENTOS DE VERDAD
Los momentos de verdad deberían servir para mejorar la percepción que tiene el cliente de la oferta ofrecida de
valor (por ejemplo, cuando se acude a un bar y se pide un croissant para llevar, si el camarero envuelve éste de
forma cuidadosa con una servilleta, posteriormente con papel de plata y por último lo pone en una bolsa,
probablemente nuestra percepción de la calidad del bar habrá subido de forma extraordinaria). Si se gestionan
bien los momentos de la verdad se podrán aprovechar como nuevas oportunidades de fidelizar, captar
información e incrementar ventas.
Los momentos de la verdad son aquellos instantes en los que el cliente siente que interactúa con la empresa, y
su gestión debe permitir mejorar la oferta de valor global percibida por los clientes, pero ¿cómo ser diferentes
en la resolución de nuestros momentos de verdad? Chias (2000), indica que para mejorar la “calidad” de los
momentos de la verdad, se deberán realizar una serie de pasos que se describen a continuación:
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Primero: Identificar los momentos de la verdad y separarlos unos de otros como si fueran escenas de una
película
Segundo: Visualizar la escena con los ojos del cliente. Para ello nos serán de mucha utilidad:
- Realizar encuestas de satisfacción en las que se indiquen los puntos positivos y negativos de la escena
- Utilizar la técnica del mistery shopping (ir de incógnito al local del cual se es el dueño y hacerse pasar por un
cliente)
- Hacer un benchmarking de mistery shopping entre la empresa y otros competidores
Tercero: Describir la escena atendiendo a:
- ¿Cuál es la situación previsible del cliente en esta escena? (cansado, enfadado, con prisa, etc.)
- ¿Qué material se le entrega al cliente?
- ¿Qué mobiliario tiene ante sí el cliente? (luminosidad, comodidad de sofás, baños, etc.)
- ¿En qué ubicación está el cliente? (de pie, sentado, haciendo fila, etc.)
- ¿Cómo está el personal de atención? (sentado en un mostrador, paseando, ausente, etc.)
- ¿Cómo están otros clientes? (haciendo lo mismo que el cliente objetivo, reclamando, etc.)
El mismo cliente que toma un vuelo de puente aéreo por la mañana no está en las mismas condiciones que
cuando que lo toma por la tarde. Por la mañana estará dormido y tendrá mucha prisa, mientras que el de la
tarde estará cansado y con ganas de una buena ducha
Cuarto: Valorar la escena analizando qué espera el cliente de ella y qué obtiene a cambio. También es
importante evaluar si el nivel de calidad ofrecido es constante y se mantiene en el tiempo
Quinto: En base a la evaluación proponer una escena mediante un plan de acción que modifique aspectos de:
- Personal de atención
- Herramientas y aplicaciones
- Información que posee el persona de atención
- Procesos y procedimientos
Se ha de analizar fotograma a fotograma cada momento de la verdad con los ojos del cliente para poderlos
mejorar de modo eficaz.
EVOLUCIÓN DE LOS CANALES DE ATENCIÓN
Los primeros canales de atención fueron básicamente presenciales. En la mayoría de los casos consistían en un
único señor bien vestido detrás de una ventanilla que veía ante sí una larga cola de sufridos clientes. Con la
madurez de los mercados y el incremento de la competencia las empresas comprendieron que este sistema era
ruinoso para ellas por lo que, en primer lugar, dimensionaron mejor los puntos de atención y, en segundo lugar,
abrieron nuevos canales para sus clientes. Hoy en día coexisten infinidad de vías de acceso para los clientes.
Cuantos más canales se ofrezcan a los clientes, más fácil les será interactuar con la empresa y sus servicios y
más satisfechos estarán. Existen cuatro grupos básicos de canales:
Personales: Son los mas caros pero permiten establecer vínculos de relación emocionales duraderos y son
ideales para clientes empresa ó de productos tecnológicos
Telefónicos: Con un coste inferior al canal personal permiten gestionar de forma homogénea la mayoría de los
requerimientos (salvo aquellos en los que se requiera entrega de documentación ó autentificación efectiva del
cliente). Su principal inconveniente es la dificultad de implementación del call-center y la tendencia al
outsourcing con la consiguiente pérdida de control que conlleva.
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Impresos (fax, correo, etc.): Aunque su coste es bajo están siendo sustituidos por los medios electrónicos. Son
útiles cuando el cliente desea expresar una queja argumentada y desea que llegue a la persona adecuada.
Electrónicos (mail): Cada vez se usan más debido a su coste mínimo y comodidad para el cliente. No obstante la
falta de interacción directa les impide alcanzar las mismas prestaciones que la llamada telefónica ó la asistencia
personal. Si una empresa ofrece este canal deberá asegurarse antes de su velocidad de respuesta.
En USA los clientes que usan el mail como canal de atención esperan que sus solicitudes generen una respuesta
en un plazo inferior a dos horas
Para racionalizar el uso de los canales de atención los estudios indican que se deberán introducir medidas de
optimización, tales como las siguientes:
-
Incentivar a los clientes para que usen los canales más baratos.
Tratar de que todos los canales tengan las mismas prestaciones básicas, “vendiendo” la idea a los clientes de
que hay ciertos canales “top” especiales para temas específicos.
Comprobar que el tratamiento que reciban las peticiones del cliente sea idéntico independientemente del
canal que use.
Todo esto tiende, conforme a los estudios de Lovelock (2003) y Barquero y Barquero (2010) hacia que los
clientes deben puedan tener la sensación de que la empresa está dispuesta a ser accesible a través de múltiples
canales y que luego puedan comprobar que en todos ellos serán atendidos de modo homogéneo y para ello, los
colaboradores son pieza clave.
Se deben considerar que muchos de los clientes no verán jamás ni a los directivos, técnicos, ni al jefe de taller
ni a tantos otros “personajes” importantes de la empresa. Sin embargo, para ellos todo lo que la empresa
representa se reducirá a quien le atienda (o que entre en contacto con el). De tal forma, cuando se desea
construir un sistema de atención que funcione (o que sea funcional para no restar valor a la compañía), se debe
comenzar por los empleados o colaboradores que están en el front-office.
En el mundo organizacional la puesta en marcha de sistemas nega-entrópicos (que tienden al orden) funcionan
de la mano de un compromiso claro de la dirección de la empresa, sin ello las acciones no serán efectivas.
Paralelamente, los colaboradores necesitan saber que su trabajo es reconocido en la empresa y la suma de
ambos elementos obliga a la dirección a pensar y actuar diferente, de cara al logro de los objetivos de
satisfacción del cliente, como variable estratégica de gestión. Algunos comportamientos recomendados para
conseguir este objetivo son:
y Directivos que demuestren estar comprometidos con el desarrollo profesional de sus colaboradores
y Salario y el sistema de incentivos relacionado con responsabilidades y resultados (con foco en clientes)
y Directivos que permiten participar a sus colaboradores en las decisiones que afectan a sus departamentos
(ellos son quienes mejor sienten el pulso del mercado).
y Directivos que facilitan y estimulan la creación de equipos de atención (colaborativo y auto-correctivo)
Estas definiciones (actos y mensajes) deberían quedar claros para todos los empleados de la empresa, y en
particular para los colaboradores que realizan actividades de atención en el front-office. Ellos necesitan observar
que el resto de compañeros de back-office y personal interno tienen su mismo enfoque, lo que genera un
mecanismo de soporte y genera condiciones para una mayor mantención de comportamientos. Entre los
posibles métodos de formación para empleados de atención, Chias (2000) propone los siguientes:
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-
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Programas estandarizados con consultores externos expertos
Mentoring compañeros de trabajo con experiencia dilatada
Encuentros de calidad (sistematizados en formatos de una Corporate University)
Los propios boletines y anuncios de la compañía
Formación online (reforzada a través de los terminales que usan para la gestión de los clientes)
Coaching en terreno (un operario más experimentado puede sentarse junto al empleado y demostrarle como
atiende a los clientes)
Para muchos clientes la cara y ojos de la empresa son los empleados de atención. En cierto modo son las
personas más importantes de la compañía. Se debe entonces, ser consecuentes con su selección, apoyo y
formación.
HACIA UN MODELO ESTRATÉGICO DE VINCULACIÓN CON EL CLIENTE DEL SIGLO XXI
En la mayoría de las empresas no es posible mantener estándares de oferta de valor y atención tan excelentes,
como para evitar que los clientes deseen irse (ante la decisión de dejar de ser cliente poco se puede hacer), no
obstante las organizaciones pueden diseñar sistemas para evitar la fuga de clientes: un modelo de vinculación.
En Chiesa De Negri (2009) se evidencia como en los modelos de Customer Relationship Management (CRM) se
pone el acento en lo que se ha venido a llamar la fidelización como forma para intentar una mayor “retención”
de clientes. La posición de los autores de este paper es el optar por un modelo que se centre en el concepto de
vinculación, dado que ello aparece no solo como una herramienta de valor para cualquier empresa e industria,
sino porque además es en realidad en el estado de vínculo (temporal y propio de los momentos de verdad),
donde se construyen las relaciones de valor.
Como muestra la Figura 1 en diversas industrias las empresas podrían tener un modelo de vinculación lo
suficientemente bueno como para evitar el 5% de las bajas que anualmente se producen, el beneficio global se
incrementaría de forma extraordinaria (estimación hecha sobre datos agregados en cuatro industrias auditadas
por la Comisión Europea para la Empresa y la Industria en 2011).
Fig. 1: Incremento del beneficio por sectores si se redujeran en un 5% las bajas
Cuando se produce el quiebre de confianza que el cliente depositó en la empresa, se ponen a prueba las
acciones de vinculación existentes. Por tanto el primer elemento de un correcto modelo de vinculación consistirá
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en comprender los motivos de quiebre. Si se desea que el cliente que ha empezado a dudar de la empresa
vuelva a sentirse a gusto con ella, se debe considerar el contar con un sistema estratégico y creativo, que
permita responder en una forma planificada, ordenada y generadora de valor para el cliente.
Obviamente muchos clientes creen en las propuestas de las compañías o dichas ofertas de retención son
demasiado débiles para el cliente evolucionado de esta economía del Siglo XXI (por lo que acaban dejándolas).
La estrategia de recuperación, cuyo objetivo es convencer al cliente de que la empresa (y sus servicios) han
mejorado y que vale la pena dar una segunda oportunidad, es una manera de pensar diferente de la mano de
un cliente que es finalmente muy diferente.
CONCLUSIONES
En este trabajo se efectuó un análisis centrado en las estrategias de relaciones con los clientes. La forma en que
van unidos lo conceptos de estrategia y creatividad aplicadas a como estructurar las bases de un modelo de
atención sobre cinco pilares: los “momentos de la verdad”, la atención front-office, los canales de atención, el
tratamiento back-office y el ciclo de éxito del personal de contacto con el cliente. Además del punto de vista de
la organización (compromiso de la dirección), hemos analizado la importancia que tienen tanto el empleado de
front-office, como los directivos, frente a un cliente (ya que dependiendo de cómo la organización valore a sus
empleados, será clave en el proceso de vínculo con clientes.
La tradicional relación con clientes ha sido superada por los hechos, aun cuando buena parte de los directivos
siguen pensando en la fidelización de un cliente del siglo pasado. El cliente del Siglo XXI requiere una gestión de
los momentos que realmente se relaciona con la empresa, o momentos de verdad, y para esta nueva etapa el
gestionar los vínculos que se producen en todo tipo de soportes es fundamental, dadas las complejidades de la
sociedad del Siglo XXI, que hemos venido en denominar vínculos estratégicos de valor agregado. La
organización debe adaptar creativamente sus estrategias para captar al cliente evolucionado de esta economía
del siglo XXI.
REFERENCIAS
Barquero, J.D. y Barquero, M. (2010): “Marketing Persuasivo”, Editorial Colección de libros de la Empresa,
Santiago.
Beaufré, T.H. (1963); “Introduction a la stratégie”, Editorial Centre d’Etudes de Politique Etrangere, Paris,
Francia.
Bohm, D. (2001); “Sobre la Creatividad”, Edit. Kairós, Barcelona, España.
Chias, J. (2000); “El Mercado todavía son Personas”, Edit. McGraw Hill, Barcelona, España (2ª Ed).
Chiesa de Negri, C. (2009): “CRM: las cinco pirámides del marketing relacional”, Edit. Deusto, Barcelona,
España.
Garrido, F.J. (2007); “Pensamiento Estratégico”, Editorial Deusto, Barcelona.
Garrido, F.J. (2010); “El Alma del Estratega”, Editorial Colección de libros de la Empresa, Santiago.
Lovelock, C. (2003); “Product Plus”, Edit. McGraw Hill, NY, Estados Unidos.
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