just in time

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Just in time aplicado a la calidad en el servicio”
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Sandra Selene Pérez López
Asesor:
M.A. José Vicente Díaz Martínez
Xalapa-Enríquez, Veracruz.
Agosto 2009
1
1
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Just in time aplicado a la calidad en el servicio”
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Sandra Selene Pérez López
Asesor:
M.A. José Vicente Díaz Martínez
Xalapa-Enríquez, Veracruz.
Agosto 2009
1
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A D i o s:
“Por darme la dicha de estar aquí, a
lado de las personas que más quiero”
A m i s P a d r e s:
“Como una muestra de mi cariño y agradecimiento, por todo
el amor y el apoyo brindado y porque hoy veo llegar a su fin
una de las metas de mi vida, les agradezco de todo corazón la
orientación que siempre me han otorgado, los quiero mucho”
A m i s H e r m a n a s:
“Por la compañía y el apoyo que me
brindan. Se que siempre cuento con ellas”
I
1
A m i s A m i g a s:
“Porque en todo momento siempre estuvieron ahí para apoyarme en
todo lo que necesite, gracias por tu amistad: Claudia, Yélica, Isabel,
Lupita, Doris, Alma y Mary.”
A mi As esor el maestro
V i c e n t e D í a z:
“Por su apoyo y comprensión en la
realización de este trabajo, de antemano
muchas gracias”
A m i s S i n o d a l e s, e l m a e s t r o
Arm ando Dom ínguez
Melgarejo y la
maestra Rai n Rojas
M o l i n a:
“Por su apoyo, conocimiento y ayuda
brindada, gracias”
1II
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN……………………………………………………………………………
1
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….………
3
CAPÍTULO I PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
1.1 LA CALIDAD…...…………………………………………………….……
7
1.1.1 ¿Qué es calidad?........................................................................
7
1.1.2 Objetivos de la calidad……………………………………………...
8
1.1.3 Importancia de la calidad…………………………………………..
9
1.1.4 Principios de calidad………………………………………………..
10
1.1.5 Atributos de la calidad………………………………………………
11
1.1.6 Principales filósofos de la calidad…………………………………
12
1.1.6.1 Philip Crosby……………………………………………..
12
1.1.6.2 W. Edward Deming……………………………………..
15
1.1.6.3 Joseph M. Juran…………………………………………
18
1.1.6.4 Kauro Ishikawa…………………………………………..
20
1.2 LA PRODUCTIVIDAD…………………………………………………….
22
1.3 RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD………………....
24
1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD.…….
26
1.5 METODOLOGÍAS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD Y
LA PRODUCTIVIDAD…………………………………………………….
27
1.5.1 El método Seis Sigma………………………………………………
27
1.5.2 El método Kan-Ban…………………………………………………
29
1.5.3 El método Kaisen……………………………………………………
31
1.5.4 El método Hoshin Kanri………………………………………….…
35
1.5.5 El método Poka-Yoke………………………………………………
38
CAPÍTULO II LA CALIDAD EN EL SERVICIO
2.1 EL SERVICIO………………………………………………………………
44
1III
2.2 SERVICIO AL CLIENTE………………………………….………………
45
2.3 CALIDAD EN EL SERVICIO……………………………..………………
47
2.4 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO…………………
48
2.5 BENEFICIOS DE TRABAJAR CON CALIDAD EN EL SERVICIO….
50
2.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD…………..
53
CAPÍTULO III CALIDAD EN EL SERVICIO JUST IN TIME
3.1 JUST IN TIME……………………………………………………………...
56
3.1.1 Historia de la metodología just in time……………………………
56
3.1.2 Concepto……………………………………………………………..
58
3.1.3 Filosofía………………………………………………………………
59
3.1.4 Objetivos……………………………………………………………..
60
3.1.5 Limitaciones………………………………………………………….
61
3.2 EL JUST IN TIME Y LA CALIDAD……………………….....................
62
3.3 JUST IN TIME APLICADO A LA CALIDAD EN EL SERVICIO……..
64
3.3.1 Calidad en el servicio con una filosofía just in time……………..
64
3.3.2 Objetivos de la calidad en el servicio just in time………………..
65
3.3.3 Limitaciones de la calidad en el servicio just in time…………….
66
3.3.4 Just in time: Oportunidad de mejora……………………………...
67
CONCLUSIONES……………………………………………………………………
70
FUENTES DE INFORMACIÓN…….………………………………………………
73
ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………
75
IV
1
RESUMEN
En este trabajo se presenta cómo aplicar una filosofía justo a tiempo a la calidad
en el servicio; siempre se ha relacionado el just in time en la manufactura, en este
caso se aplicará al servicio.
El primer capítulo redacta a la calidad y la productividad, la relación que
tienen y las metodologías para lograrla. En el siguiente capítulo se describe a la
calidad en el servicio, la importancia y los beneficios que podemos encontrar, tanto
en lo personal como en lo laboral.
El último capítulo trata del just in time, su metodología y filosofía. Así como
la aplicación de éste al servicio, para que las empresas tengan un correcto
funcionamiento y puedan alcanzar el éxito que toda organización espera.
1
INTRODUCCIÓN
9
El Just in time, o justo a tiempo, es una nueva manera de concebir la manufactura.
El reto que presenta el justo a tiempo es que constituye un punto de partida
completo respecto a los viejos sistemas operativos que han sido utilizados durante
muchos años en las fábricas.
Al estar leyendo este trabajo se verá que el justo a tiempo no es una
disciplina estrecha aplicada a áreas específicas de la manufactura. En vez de ello,
es un conjunto de disciplinas que abarcan a un gran número de departamentos
cuya naturaleza no se considera como operativa.
El justo a tiempo es un proceso bidimensional que atraviesa las fronteras de
muchos departamentos, y llega a todos y cada uno de los diversos niveles de
trabajadores y administradores.
Muchos de los conceptos del justo a tiempo se desarrollan en Japón, luego
de muchos años de trabajo y de atención a los detalles. En muchos casos, estos
conceptos evolucionaron, dentro de empresas distintas, hacia el principio básico
de que la manufactura de productos debe hacerse de la manera más eficiente y en
una cantidad mínima de las materias primas de las que se dispone.
Al tiempo en que esta evolución ocurría, el concepto de desperdicio, visto
como una actividad que no añade valor alguno al producto, cobro un nuevo
significado con respeto a la producción de bienes de carácter industrial.
Respecto a esta monografía, analiza la forma en que el justo a tiempo
funciona en todos los niveles de la organización. Muestra que el sistema requiere
de una atención constante, no solamente de parte de los trabajadores, sino
también de todos los niveles de la administración.
3
Otro aspecto del just in time que se presenta es la noción del Control Total
de Calidad (CTC). La calidad es un asunto de la mayor importancia en él, pues
una de las primeras cosas que hace es eliminar todo exceso de partes no
necesarias para conformar a los productos. Obliga a los fabricantes a asegurarse
de que las partes de que dispone son buenas y cumplen con las normas de
calidad.
El justo a tiempo obliga a la empresa a mantener normas de alta calidad. En
un principio la calidad se asociaba con las secciones de inspección y control,
donde a través de un análisis estadístico se trataba de determinar si la producción
cumplía con los estándares de calidad previamente establecidos.
El objetivo básico en estos casos consistía en conseguir niveles aceptables
de errores en la fase de producción, y de satisfacer a los clientes desde principio a
fin. La calidad es un asunto de mucha importancia para el just in time, una de las
primeras cosas que hace es eliminar el exceso de partes que no serán usadas.
El justo a tiempo es una disciplina crítica que puede cooperar a enfrentar el
reto con que se encuentra la mayor parte de los fabricantes. La calidad es negocio
de todos y es necesario trabajar muy duro para asegurarse que todos compartan
la responsabilidad de producir un producto de primera clase.
En un sistema justo a tiempo, la calidad es un requerimiento indispensable,
el sistema no permite ninguna justificación para compensar los problemas relativos
a la calidad. El just in time obliga a la organización a poner de renombre los
problemas de calidad tan pronto como ocurren, de lo contrario, ninguna línea
continuaría con la producción.
Para una gran mayoría, el just in time se entendía como una forma de que
los proveedores les hicieran muchas entregas con absoluta puntualidad para no
tener que manejar grandes volúmenes de existencias de materias.
4
Al estar buscando información de just in time y la calidad, se encuentra
muchísima, pero toda esta relacionada con la calidad en los productos, que salgan
bien, sin ningún defecto, que no haya desperdicios y reducir lo más posible los
inventarios.
Pero es raro encontrar información sobre el just in time y la calidad en el
servicio, esto me llamo la atención y decidí elaborar un trabajo donde se hable de
esto. A lo mejor no se abunda mucho en el tema pero se trata de darle un nuevo
enfoque, algo innovador.
Este trabajo abarca tres capítulos, el primero de ellos trata sobre las
metodologías que existen para lograr la productividad y la calidad, así como la
importancia que existe entre ellas. En el siguiente capítulo se trata de la calidad
que existe en el servicio, la cual es muy importante para toda aquella empresa que
quiera sobresalir ante las demás, al tener un excelente servicio al cliente .
En el tercer capítulo se hablará sobre el just in time pero aplicado a la
calidad en el servicio, se analizara n sus objetivos, la filosofía con la que trabaja
cuando se le aplica la calidad en el servicio y si es que existen algunas
limitaciones.
51
CAPÍTULO I
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
6
1.1 LA CALIDAD
Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reacción y preferencias
del cliente. Desde el momento en que éste llega al establecimiento comercial,
sabe exactamente qué va a comprar y dónde ubicarlo, va directo al lugar donde se
encuentra el producto de su preferencia.
1.1.1 ¿Qué es calidad?
Teniendo en consideración que los clientes de la empresa son quienes en última
instancia deciden la aceptación o rechazo de los bienes que genera, por calidad
podemos entender: “la capacidad de un producto y/o servicio, para satisfacer a
plenitud las necesidades de los clientes y contribuir a su bienestar personal, como
seres humanos”. (De la Parra Paz, Eric, 1997).
El término calidad señala un conjunto de características de una persona o
de una cosa, importancia, clasificación, carácter, índole, superioridad, condición
social y civil. Aburto (1992) nos presenta algunas definiciones de calidad, de
distintos autores.
Joseph M. Juran. Define la calidad como cumplimiento de requisitos y
adecuación al uso de un producto o servicio.
W. Edwards Deming. Establece la calidad como una filosofía, el mejorar la
calidad genera de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.
7
Kaoru Ishikawa. El control total de la calidad es una revolución conceptual
de la gerencia, por otra parte nos dice que es el aseguramiento de la calidad.
Philip B. Crosby. Es el cumplimiento de especificaciones, cumplir con los
requisitos establecidos en las normas.
Armand V. Feigenbaum. Es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y
de la superación de calidad, con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, la
ingeniería, la fabricación y el servicio para la satisfacción del consumidor.
Massaki Imai. Mejoramiento continuo que involucra a todos los niveles de la
organización.
Todas las definiciones anteriores se refieren a la satisfacción del cliente y la
mejora continua del servicio, de manera que las empresas al lograr la satisfacción
del cliente pueden alcanzar el éxito en la organización.
1.1.2 Objetivos de la calidad
Para que una empresa pueda estar en posibilidad de generar sus operaciones con
toda eficacia es necesario que establezca a través de su comité los objetivos de
calidad requeridos. La determinación adecuada de estos objetivos es la premisa
básica para definir qué es lo que pretende obtener la empresa mediante sus
actividades y deben servir de guía de acción para todo el personal para estructurar
los métodos, procedimientos y registros necesarios para el logro de los mismos.
Los objetivos principales están formados por la visión y la misión operativa.
La visión representa el objetivo ideal y generalmente está referida a un largo
plazo. La misión representa el objetivo de la calidad a lograr en un corto plazo.
8
Es recomendable que toda empresa inicie el proceso de su organización
determinando sus objetivos, pues sólo en esta forma podrá decirse qué
actividades son necesarias y en qué orden deben llevarse a cabo para poder
alcanzar sus propósitos empleando el menor tiempo, costo y esfuerzo.
Los objetivos deben comunicarse, formalmente, al personal mediante el uso
de folletos, murales, etc., para que se les facilite a sus integrantes identificarse y
cumplir con los mismos, además de estar en aptitud de proponer alternativas para
lograr una mayor eficiencia en su desarrollo. Los objetivos de calidad son los
siguientes:
 Satisfacer las necesidades de los clientes.
 Cumplir las disposiciones legales.
 Mejorar nuestros procesos.
 Buscar las mejores prácticas para la innovación tecnológica.
 Proporcionar personal competente a los procesos de la empresa.
 Operar bajo un sistema de gestión de la calidad.
1.1.3 Importancia de la calidad
Actualmente, la calidad es un concepto del cual todos debemos de estar
interesados, para alcanzarla se requiere de liderazgo, sistemas, personas y sobre
todo trabajo rígido. La calidad juega un papel muy importante dentro de las
organizaciones del mundo actual. Las empresas que han ido mejorando sus
mecanismos y sistemas de calidad, han tenido un mejor desempeño en relación
con la competencia, viéndose favorecidas en la unidad económica, la oferta y la
demanda.
Administrar con claridad no sólo implica desempeñar un proceso de ir
satisfaciendo las necesidades del cliente externo, abarca mucho más. La
administración de la calidad se enfoca a satisfacer primero las necesidades del
91
cliente interno (trabajador), después en ir desarrollando los sistemas y procesos
de mejora continua. Lo primero permite que el trabajador acepte de manera
voluntaria desempeñar todos esos procesos que permita ir mejorando todas las
actividades que van a impactar en el servicio al cliente, viéndose este último
favorecido, pues adquirirá un buen servicio que le satisfaga sus necesidades.
1.1.4 Principios de calidad
Para que exista calidad, se requiere, que los insumos, el trabajo y en los servicios
o productos, se cumplan los requisitos establecidos para el buen funcionamiento
en toda la organización. Debemos hacer énfasis en la prevención y no en la
inspección, así como hacer el trabajo bien desde la primera vez.
Existen cuatro principios absolutos de la calidad, propuestos por Philip
Crosby, que se convierten en básicos para toda la empresa que implementa una
estrategia de calidad para alcanzar el éxito y la competitividad en el mercado,
estos principios son: (Evans y Lindsay, 2005).
1. La calidad se define como cumplir con los requisitos. Debemos lograr
que todas las personas entiendan que la calidad se logra haciendo que
las cosas se hagan bien desde la primera vez.
Cuando se habla de hacer bien las cosas desde la primera vez, los
directivos de una empresa deben de asumir dicha responsabilidad y con ello
desarrollar las siguientes actividades:
 Establecer requisitos que deben cumplir los empleados.
 Dedicar todo el tiempo necesario para estimular y seguir esos requisitos.
 Ayudar al personal a dar cumplimiento de esos requisitos.
1
10
2. El sistema de calidad es la prevención. Se deben de implementar las
técnicas de calidad que implique ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo, por
ello prevenir todos los errores posibles que pueden presentarse dentro
de los procesos de producción, son necesarios para no tener que
corregirlos consecutivamente, ya que nos traería retrazo, costo y mayor
cantidad de trabajo. El sistema para lograr la calidad es la prevención,
no la verificación.
3. El estándar de realización es cero defectos. Durante muchos años las
personas han explicado que cero defectos constituye una meta
imposible. Los errores son causados por factores, como: la falta de
conocimiento y la falta de atención. El estándar de realización debe de
ser cero defectos, no “así esta bastante bien”, lo que pudiera ser
tolerante.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. El costo de la
calidad se divide en dos áreas: el precio del incumplimiento y el precio
del cumplimiento.

El precio del incumplimiento lo constituyen todos los gastos
realizados en hacer las cosas mal, corregir errores, rectificar,
hacer otra vez, pagar garantías.

El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que
gastar para que las cosas resulten bien, estos gastos incluyen los
esfuerzos de prevención, educación en la calidad.
1.1.5 Atributos de la calidad
Podemos decir que la calidad es un todo y como un todo está constituida por
varios atributos que permiten comprenderla en su diseño y aplicación. Estos
atributos son: (James, 1997).
 Desempeño. Características de un producto primario o servicio.
1
11
 Características. Son los detalles adicionales, accesorios, características
secundarias.
 Confiabilidad. Es la consistencia en el tiempo extra de desempeño,
probabilidad de fallar.
 Durabilidad. Vida útil.
 Servicio. Fácil de reparar.
 Respuesta. Son las características de interrelación humana (velocidad,
educación, competencia).
 Estética. Hace referencia a las características sensoriales (sonido,
sensación, aspecto, etc.)
 Reputación. Es el desempeño pasado y otros intangibles (calidad
percibida)
1.1.6 Principales Filósofos de la Calidad
Existen una gran variedad de autores que aportan muchas definiciones a la
calidad, cada uno de ellos tiene aportaciones diferentes, todas igual de valiosas
que las demás, cada uno tiene perspectiva diferente; entre lo más destacados son
los que se muestran a continuación.
1.1.6.1 Philip Crosby
Se distinguió por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total de
las empresas. Presidente de su propia empresa y del colegio de calidad en Winter
Park, Florida, se inició como inspector de calidad, y trabajó con la compañía
telefónica ITT (International Telephone Tlegraph Corp) como director de calidad y
vicepresidente corporativo, responsable de la calidad en todas las dependencias
de la compañía en todo el mundo.
En 1979 publicó su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto
para asegurar la calidad de un producto, como la inversión de mayor rentabilidad
1
12
que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus
beneficios. Crosby dice que “hacer las cosas bien a la primera vez” no añade
costos al producto o servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlos
posteriormente, y esto si representa costo extra para el productor y el cliente.
Dentro de las aportaciones de Crosby encontramos los catorce pasos de la
administración de calidad, los cuales son los siguientes: (Guajardo, 1996)
1. La dirección debe establecer un compromiso con el programa de
calidad.
2. Formar equipos de trabajo para mejorar la calidad.
3. Capacitar al personal en los temas de calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el “día cero defectos”.
9. Festejar el “día cero defectos”.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
Otra de las aportaciones de Crosby son las 6 “C” de la calidad, ya que
considera que toda organización que aplica la administración de la calidad
atraviesa por estas etapas:
1. Comprensión. La comprensión de la calidad, empieza en la alta
dirección, con la identificación y comprensión de los cuatros principios
1
13
de la administración de la calidad. Después esta comprensión debe ser
atendida por todo el personal de la empresa.
2. Compromiso.
Toda
empresa
que
haga
uso
de
una
buena
administración. Debe estar comprometida con la calidad, asiéndose
cumplir los cuatro principios fundamentales de la calidad.
3. Competencia. Toda organización debe establecer un plan a seguir para
la mejora de la calidad, un plan que todos los miembros de la empresa
conozcan, entiendan y tengan la oportunidad de participar para llevarlos
a cabo. Esto permite tener competencia dentro de la organización lo
cual es sano para lograr la mejora de la calidad.
4. Comunicación. Es necesario tener buena comunicación entre todos los
miembros de la organización. Documentar y dar a conocer la historia de
éxito de la calidad, es un elemento muy motivante para sus ejecutores.
5. Corrección. En cada uno de los departamentos de la empresa debe
existir un sistema formal que permite eliminar los problemas del
incumplimiento.
6. Continuidad. Dentro de las organizaciones existen siempre prioridades.
La calidad debe ser la número uno, lo cual permitirá darle seguimiento a
las tareas para eliminar errores, costos innecesarios, así como darle el
reconocimiento necesario a los trabajadores que cumplan eficazmente
con el programa de mejora de la calidad.
Philip Crosby además hace hincapié en indicarnos que aunque apliquemos
un buen programa de calidad, no es suficiente, sino se cuenta con un buen líder y
los recursos que permita desarrollarlo eficientemente; y que ante esta situación es
necesario contar con tres factores importantes para que la administración haga
una buena realización del programa de calidad. Estos tres factores son conocidos
como “las tres T de la calidad”:
1. Tiempo. Se debe invertir el tiempo para desarrollar el programa de
calidad.
1
14
2. Talento. El directivo debe aportar los conocimientos a los equipos de
mejora de la calidad, así como hacerlos participar en actividades de
calidad.
3. Tesoro. Se deben asignar los recursos necesarios a las soluciones
propuestas por los equipos de mejora de la calidad.
1.1.6.2 W. Edward Deming
Se le conoce como el padre de la revolución de la calidad japonesa. Hizo un
doctorado en física, trabajo en el gobierno de los Estados Unidos en el
Departamento de Agricultura y en la Oficina de Censos. Especialista en la
aplicación de técnicas de muestreo estadístico, Deming fue el mejor alumno de W.
A. Shewhart, famoso estadístico de los laboratorios Bell. (Guajardo, 1996).
Se destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de la calidad; motivo a los administradores a tomar decisiones a
través de datos estadísticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos; promovió el
cambio planeado y sistemático a través del círculo de Shewhart, que la gente
acabó de llamar círculo de Deming. Además de las aportaciones antes planteadas,
también hizo otra igual de importante que las anteriores, los catorce puntos de
Deming, los cuales buscan mejorar la posición competitiva de la empresa, estos
puntos son: (Deming, 1989).
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio.
Establecer siempre el objetivo de llegar a ser competitivos, de
permanecer en el negocio y de propiciar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía de “conciencia de la calidad”. Nos
encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser
conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del
liderazgo para cambiar.
15
1
3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar
la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro
del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello, minimizar el costo total. Estab lecer la tendencia a tener un
solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Estos
sistemas deben estar actualizados, al día en base a los requerimientos
del cliente para lograr mayor productividad y así reducir los costos
continuamente.
6. Instituir la formación en el trabajo. La capacitación y el adiestramiento
deben de ser constantes y completos, apoyándose en métodos
estadísticos que permitan decidir cuando es completo y cuando no. El
supervisor tiene la responsabilidad de darle seguimiento a los planes de
adiestramiento, para asegurar el buen funcionamiento de los procesos
de calidad.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en
ayudar a las personas, a las máquinas y a los aparatos para que hagan
un trabajo mejor.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la organización. Muchas de las personas que ocupan puestos
administrativos, no entienden lo que hacen, lo que está bien o lo que
está mal. Varias de ellas tienen miedo de preguntar acerca de las tareas
a realizar, en que consisten, que es aceptable y que no, o tomar una
posición al respecto, Para lograr la calidad, las personas deben estar
seguras de lo que deben realizar.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes
departamentos deben trabajar en equipo para prever los problemas de
producción y los que podrían surgir en el uso del producto, con el mismo
16
1
o con el usuario. La comunicación entre los departamentos, es un factor
muy importante para derribar esas barreras.
10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los temas que busquen
nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la
consecución de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y
baja productividad pertenece al sistema y por tanto, caen más allá de las
posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo. Los
estándares de trabajo garantizan que la compañía obtendrá cierta
cantidad de artículos defectuosos y desperdicios especificados, y que
nunca se mejoraran. Deben de eliminarse los estándares de trabajo que
no incluyan los parámetros de calidad y costos.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo. Estas barreras son:

Inspectores que no saben cuando su trabajo está bien o mal.

Los inspectores presionan por cantidad y no por la calidad.

Materiales defectuosos.

Máquinas descompuestas o desajustadas.
13. Implantar
un
programa
vigoroso
de
educación
y
automejora.
Implementar métodos estadísticos para el control de la operación diaria.
Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de la estadística
y su aplicación en sus tareas de compras, calidad, ventas, etc.
14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por
conseguir la transformación. Esta es tarea de todos, pues nos debemos
comprometer en la realización de trabajos de calidad.
Deming también nos aporta que las grandes causas de quiebra y
obstáculos que afectan a la mayor parte de las compañías occidentales son:
17
1
 Estas empresas tienen muy poca constancia en el propósito de alcanzar
programas de mejora en la calidad.
 Sólo buscan utilidades a corto plazo.
 Administran en base a la evaluación del desempeño y reconocimiento al
mérito.
 Hacen demasiados cambios en la administración.
1.1.6.3 Joseph M. Juran
Inició su vida profesional como ingeniero en 1924. Así como Deming, Juran fue
invitado a Japón para conducir seminarios para ejecutivos de nivel alto y medio.
Sus conferencias tienen un contenido fuerte enfocado en la planeación,
organización y responsabilidades de la administración de la calidad, y en la
necesidad de establecer metas y objetivos para mejorarla (Guajardo, 1996).
Juran ha recibido más de 30 medallas honoríficas en doce países y, como
Deming, la más alta condecoración que puede obtener un ciudadano extranjero en
Japón: La Segunda Orden del Tesoro Sagrado, como reconocimiento al desarrollo
por su control de la calidad en Japón y en la facilitación de los lazos de amistad
entre países y los Estados Unidos.
Dentro de las principales aportaciones de Juran, están la adecuación al
uso, la trilogía de la calidad y la secuencia universal del mejoramiento. Juran nos
dice que la adecuación al uso implica todas aquellas características de un
producto que el usuario reconoce que lo benefician. Dentro de los parámetros que
nos determinan esta adecuación, están los siguientes:

Calidad de diseño. La investigación de mercados de definir un buen
concepto de calidad, nos brinda las características necesarias en la
realización del producto.
18
1

Calidad de conformancia. Hacer uso de la tecnología requerida, así
como la mano de obra y administración necesaria, para que las
características del producto cumplan con las especificaciones de
proceso y diseño.

Disponibilidad. Tiene que ver con el desempeño del producto y su vida
útil, ya que este debe proporcionar un servicio en forma continua y
confiable. Un producto que falla luego de ser comprado no proporcionó
el servicio que se esperaba, entonces decimos que ya no lo tenemos
disponible.

Servicio técnico. El personal encargado del servicio técnico, debe
proporcionarlo con velocidad de respuesta, integro y competente.
Otra aportación de Juran fue la trilogía de la calidad la cual está compuesta
por tres acciones que son las siguientes:
1. Acciones de control de la calidad. Los procesos de la calidad pueden ser
siempre mejores, siempre y cuando exista un control q ue nos permita
prevenir y corregir errores.
2. Acciones de mejora de nivel. Debemos realizar los cambios necesarios
en el proceso que nos permita alcanzar mejores niveles de calidad.
3. Acciones de planeación de la calidad. Es el proceso para alcanzar los
objetivos de calidad, pero también nos permite integrar los cambios y
nuevos diseños de forma permanente a la operación normal del
proceso, buscando asegurar no perder lo ganado.
En lo referente a la Secuencia Universal del Mejoramiento, Juran identificó
que en un cambio planeado siempre se va a mejorar constantemente, por ello se
debe:
1. Probar que el cambio es necesario para el bien de todos.
2. Justificar los esfuerzos que se apliquen en dicho cambio.
19
1
3. Elaborar un proyecto que sirva de guía.
4. Tomar acciones para implementar la mejora, así como los mecanismos
de control para asegurar los nuevos niveles de desempeño.
1.1.6.4 Kauro Ishikawa
Obtuvo la licenciatura de Química Aplicada en 1939, en el departamento de
ingeniería de la universidad de Tokio. Ha sido reconocido con diversos premios: el
Deming, el Nihon Keisai Press, el industries Standardisation por sus escritos de
control de la calidad, y en 1971, el Grant de la Asociación Americana de Control
de la Calidad y por su Programa de Educación de Control de la Calidad (Ishikawa,
2007).
Como los otros gurús japoneses de la calidad, puso especial atención en la
utilización de los métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. Sus
trabajos se concentran en la recopilación y presentación de datos, el uso del
Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama CausaEfecto, también llamado Diagrama de Ishikawa o de Pescado.
Presento el diagrama causa-efecto como otra herramienta de apoyo para
los círculos de calidad en su proceso de mejora; se utilizó como una herramienta
sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de
la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.
Según Ishikawa los efectos del movimiento de calidad en toda la empresa
se generan por la participación de todos los trabajadores de la organización en las
funciones de calidad. Cuando todos los trabajadores conocen
los planes y
programas de calidad y elementos que a ellos les corresponde realizar para
cumplir con dichos planes y programas, se generan efectos por la participación de
todos en el cumplimiento de calidad. Estos efectos son:
20
1
1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser más uniforme; se
reducen los defectos.
2. Mejora la confiabilidad de los productos.
3. Bajan los costos, los desperdicios y los reprocesos.
4. Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar
programas más racionales.
5. Se reducen los gastos de inspección y las pruebas.
6. Se racionalizan más los contratos entre vendedor y comprador.
7. Mejora la relación entre los departamentos, así como las relaciones
humanas.
8. Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen
más racionalmente.
Ishikawa establece los círculos de calidad para solucionar problemas dentro
de la empresa y determina que estos deben diseñarse mediante cuatro etapas:
1. Planear. Definir la misión y visión, se establece el objetivo de la
empresa.
2. Hacer. Se pone en práctica el plan de trabajo, estableciendo algún
control de seguimiento para asegurar el apego del programa.
3. Verificar. En esta se aprueban los resultados obtenidos con los
resultados planeados, es importante que se
hayan establecido
indicadores de resultados ya que “lo que no se puede medir no se
puede mejorar, al menos en forma sistemática”.
4. Actuar. Si al verificar los resultados, se obtiene lo planeado, es
importante sistematizarlos y documentar los cambios realizados para
asegurar la continuidad de los beneficios.
Ishikawa plantea que el control total de la calidad se logra cuando se
consigue una completa revolución conceptual en toda la organización. Esta
revolución se expresa en las categorías siguientes:
21
1
1. Lo primero es la calidad. No las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor, no hacia el producto. Pensar
desde el punto de vista de los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente : hay que derribar las
barreras del seleccionismo. Debemos ver al cliente como un miembro de
la empresa, no como alguien ajeno.
4. Utilización de datos y números como filosofía administrativa.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa. Administración
totalmente participante.
6. Administración interfuncional. Trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos o funciones.
El control de calidad es un sistema de métodos de producción que genera
bienes o servicios de calidad, acorde a los requisitos solicitados por el cliente. Los
conceptos y métodos de control de calidad se usan de igual forma en los procesos
de producción, control de abastecimiento de materiales, apoyar a la alta dirección
en la revisión de políticas, solución de problemas, ventas, personal y
administración.
1.2 LA PRODUCTIVIDAD
Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. La productividad tiene que ver con
los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar
la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos. (Everett E. Adam, Jr., Hershauer C., James, Ruch A.,
William, 1994).
Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual
sistema para alcanzar mayores resultados. La calidad inicia viendo al exterior,
hacia los clientes; en tanto, productividad es ver hacia dentro y analizar la forma
22
1
en que está funcionando el actual sistema. La productividad se mide por el
coeficiente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los
recursos logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o
en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por
número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquina, etc.
La productividad nacional ha sido definida como el producto total en
relación con el insumo de fuerza de trabajo. Para algunos propósitos, esta
definición es adecuada, pero a nivel de empresa la fuerza de trabajo debe
equilibrarse con otros recursos productivos en una combinación que sea factible y
redituable. La productividad es un concepto sistemático, que se refiere a la
conversión de insumos en productos, en el sistema que se considere.
En general, la medición de la productividad
resulta de valorar
adecuadamente los recursos empleados para producir ciertos resultados. Vista de
este modo, tiene dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera se refiere a
tratar de que no haya desperdicio de recursos, mientras que eficacia implica
utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados, hacer lo que teníamos
planeado.
Se puede ver a la productividad no como una medida de la producción, ni
de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos
logrados.
Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto
eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el
insumo utilizado para obtenerlo.
1
23
El concepto de productividad ha evolucionado y sobre todo han influido en
ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado
empresarial contemporáneo se considera la calidad.
1.3 RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Frecuentemente, tanto los académicos como los profesionales se refieren a la
“productividad” y a la “calidad” como si se tratara de dos mediciones separadas del
rendimiento. Pero una parte significante de cualquier ecuación de productividad es
la calidad. No hay ningún valor económico en el hecho de incrementar los niveles
de producción si el aumento está compensado por una calidad inferior.
Cualquier estudio de productividad deberá medir la producción como el
número de bienes o servicios usables, comercializables o aceptables producidas.
Se vigilan cuidadosamente muchas operaciones relacionadas con la productividad
sin que se tomen medidas para detectar, medir o informar de errores o defectos en
la producción. En aquellos estudios donde se consideran la cantidad y la calidad,
las pruebas indican que los trueques de cantidad-calidad no son directos sino que
más bien están moderados por variables interrelacionadas.
El término calidad tiene algunos de los mismos problemas, en cuanto a su
definición, que el término productividad. En lenguaje común, un producto de
calidad generalmente significa lo mejor: usualmente el modelo más costoso en un
grupo de productos o servicios similares.
Existen tres criterios comúnmente
utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la
productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. (Recuperado el 30 de marzo de
2009 del sitio web: http://chguv.san.gva.es/descargas/gerencia/planicalidad.html).
1
24
Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran
sinónimos; por lo que es conveniente especificar sus definiciones y su relación con
la calidad y la productividad.
 Eficiencia. Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos significados: la primera, como la
“relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos
estimados o programados”; la segunda, como “grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.
 Efectividad. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, es decir, nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único
criterio se cae en estilo efectivista, aquellos donde lo importante es el
resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la
productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores
productos; sin embargo, padece de la noción del uso de recursos.
 Eficacia. Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados
como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la
productividad.
25
1
1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es
aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una
mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella
requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que
se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los
recursos para lograr determinados niveles de producción.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales,
comerciales y/o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de
la productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más
en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede
elevarse. (Everett et al., 1994).
Una característica de la calida es el de la puntualidad, que a menudo se
pasa por alto. Con frecuencia, este atributo está asociado con los servicios más
que con los productos, pero deberá aplicársele a ambos. Un producto o servicio
que no se encuentre en el lugar correcto y en el momento adecuado, puede
clasificarse como “defectuoso”, así como uno que llega a tiempo, pero que es
inaceptable. Como el tiempo es una escala continua, la puntualidad puede
expresarse dentro de esta definición de calidad como un estándar adicional con un
1
26
rango de aceptabilidad. La importancia de la calidad en el servicio se puede
entender por las siguientes razones: (Everett et al., 1994).
 Crecimiento de la industria del servicio.
 Crecimiento de la competencia.
 Mejor conocimiento de los clientes.
 Calidad de servicio hacia el cliente, queda ndo satisfecho según su
perspectiva.
1.5
METODOLOGÍAS
PARA
EL
LOGRO
DE
CALIDAD
Y
PRODUCTIVIDAD
Para obtener calidad y productividad existen varios enfoques, todos son igual de
útiles, sólo con distintas características, pero nos llevan al mismo fin, mejorar la
eficiencia y la eficacia de la empresa.
1.5.1 El método Seis Sigma
“Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar
las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio,
enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente ”. (Hernández
Del Campo y Rodríguez, 1993).
La estrategia Seis Sigma se apoya en una metodología altamente
sistemática y cuantitativa; orientada a la mejora de la calidad del producto o del
proceso. Tiene áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del
tiempo de ciclo y disminución de los defectos.
La meta de Seis Sigma es lograr procesos que como máximo generen 3.4
defectos por millón de oportunidades. Esta meta se alcanza mediante un
programa vigoroso de mejora, que es diseñado e impulsado por la alta dirección
1
27
de una organización, en el que se desarrollan proyectos Seis Sigma a lo largo y
ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras y remover defectos y
retrasos de los productos, procesos y transacciones.
La metodología en que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada
en las herramientas y el pensamiento estadístico. Algunas de las características
de Seis Sigma son: (Hernández Del Campo y Rodríguez, 1993).
 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es una
estrategia que va desde los niveles más altos de la dirección de la
organización hacia todos los niveles inferiores. Empezando por el máximo
líder de la organización, el líder ejecutivo de la iniciativa y siguiendo por
los campeones o líderes locales.
 Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. Seis Sigma busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en calidad,
tiempo y servicio), y que los niveles de desempeño de la organización
tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.
 Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico
orientan los esfuerzos en la estrategia Seis Sigma, ya que los datos son
necesarios para identificar las variables críticas de la calidad y los
procesos o áreas a ser mejoradas.
 Seis Sigma se apoya en una metodología rigurosa. Los proyectos se
desarrollan en forma rigurosa con una metodología de cinco fases: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar, DMAMC.
 Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. La capacitación se da
sobre la base de un proyecto que se va desarrollando paralelamente, lo
que le da un soporte práctico.
 Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en las ventas. Esto
implica que se seleccionen proyectos clave, que realmente se atiendan
sus verdaderas causas, que se generen soluciones de fondo y duraderas,
1
28
y que finalmente que se cuente con un buen sistema para evaluar los
logros de los proyectos.
 El trabajo de Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo
del tiempo reforzado y reconociendo a los líderes en los que se apoya el
programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.
 Seis Sigma es una iniciativa con futuro, por lo que no desplaza a otras
iniciativas estratégicas, por el contrario se integra y las refuerza. Seis
Sigma es la forma en que es posible medir, aprender y actuar, a través de
las variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología DMAMC.
Entonces, Seis Sigma se integra a las otras iniciativas para que éstas
continúen y sean fortalecidas paulatinamente con la forma de trabajar de
Seis Sigma.
 Seis Sigma se comunica. Los programas Seis Sigma se fundamentan en
una presentación intensa de
comunicación
que
va generando
comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización
como en el exterior.
1.5.2 El método Kan-Ban
“El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo
necesario en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la
fábrica como entre distintas empresas”. (Hernández Del Campo y Rodríguez,
1993). El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
Kanban significa en japonés „etiqueta de instrucción‟. Su principal función es
ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos
da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios y como transportarlo.
1
29
Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y
mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora
continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes
actividades, así como la eliminación del desperdicio, organización del área de
trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc. Kanban en producción se
enfoca a: (Hernández Del Campo y Rodríguez, 1993).
1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales:
1. Eliminación de sobreproducción.
2. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás.
3. Se facilita el control de material.
Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la
cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban. Este se
implementa en cuatro fases:
1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios
de usarlo.
2. Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
1
30
3. Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los
operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
4. Esta fase consiste en la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de
Kanban:
a)
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b)
Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor
inmediatamente.
Para que el Kanban funcioné correctamente, se debe de seguirse una serie
de reglas que se cumplirán exactamente como están marcadas, esto con el fin de
no causar ningún fallo en la fábrica.
1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
4. Balancear la producción.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones.
6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
1.5.3 El método Kaizen
“El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización”. (O´Grady, P.J., 1992). No importa a que actividad se dedique la
1
31
organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos,
logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho
más es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente
competitivas, se trate de lo económico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria
filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar
sin una cierta mejora.
La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación
permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora
continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar
y participar en los avances y adelantos de la humanidad.
El Kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha dispersado
en empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción
just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costos, sistema de
sugerencias, y métodos rápidos de preparación de máquinas-herramientas;
logrando sorprendentes e importantes resultados.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos
y métodos que hacen al Kaizen, a las características de cada empresa y cultura.
Es en éste particular aspecto donde el desarrollo organizacional cobra como
técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las
características socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos
sistemas productivos a las características de las mismas, como así también
facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes
de la organización.
32
1
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y
puesta en práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes: (O´Grady, P.J.,
1992).
 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
 Disminución en la cantidad de accidentes.
 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
 Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
 Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
 Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
 Importante caída en los niveles de fallas y errores.
 Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
 Altos incrementos en materia de productividad.
 Importante reducción en los costos.
 Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y
servicios.
 Aumento en los beneficios y rentabilidad.
 Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los
costos, como así también en los niveles de contaminación ambiental,
entre otros.
 Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
 Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
 Mejoramiento en los flujos de efectivo.
 Menor rotación de clientes y empleados.
 Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econó mica.
 Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
33
1
 Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.
 Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
 Capacidad para competir en los mercados globalizados.
 Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
auténtico trabajo en equipo.
 Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios
en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y
políticas, entre otras).
Éstas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen
en las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal,
clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y
sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,
calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores
productos y servicios, y menores niveles de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas
otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y
otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y
disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales,
continuas e integrales.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el Kaizen es
la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía.
Es por ello que el Kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los
obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa.
34
1
Llegamos al gran objetivo del Kaizen, la eliminación total de los
desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por Onho se
tienen: (O´Grady, P.J., 1992).
1. Las mudas por sobreproducción
2. Las mudas por exceso de inventarios
3. Las mudas de procesamiento
4. Las mudas por transporte
5. Las mudas por movimientos
6. Las mudas por tiempos de espera
7. Las mudas por fallas y reparaciones
El Kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es además necesaria y
obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una
economía
globalizada. Esa mejora
perfeccionamiento
constante
de
continua
profesionales,
debe tener como base el
directivos
y
personal
en
organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio
fundamental de continuar existiendo como tales en las próximas décadas.
1.5.4 El método Hoshin Kanri
“El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba
su principal característica: permite establecer una estructura sistemática y efectiva
para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta
gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su
cumplimiento”. (Hernández Del Campo y Rodríguez, 1993). Los conceptos de
participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se
sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
Contribuye en el desarrollo del recurso humano porque:
 Cada departamento define su papel y responsabilidad.
1
35
 Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto
motivarse para el logro de objetivos más altos.
 Cada gerencia se da cuenta del estado perma nente de sus logros.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a
partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Gestión
de Calidad Total (TQM).
Los principales objetivos de Hoshin son: integrar a todo el personal de una
organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de
presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar
todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave
de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente
los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento
común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es
deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a
la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a
medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte. Hoshin involucra
fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte
compromiso de ésta.
36
1
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y
dirigir la totalidad de actividades de la empresa: (Hernández Del Campo y
Rodríguez, 1993).
 Enfoque basado en el Ciclo Deming. Orientado a sistemas que deben ser
mejorados para el logro de los objetivos estratégicos.
 Integrar la calidad total en la gestión (TQM). Participación de todos los
niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos
anuales y medios para conseguirlo.
 Basado fundamentalmente en hechos. Formulación de objetivos, planes y
metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora
continúa
 Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo
sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. Incorporar los
indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados
de los indicadores de procesos. Valorar y reflejar la contribución de las
personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. La
elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el
nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los
mismos. Implantar un método de revisión del sistema que permita la
implementación de acciones correctivas, evaluación continua. El Hoshin
Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de
documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del
plan y mejorar sus resultados.
El Hoshin Kanri al ser una estructura sistemática y efectiva para trascender
las políticas a largo y corto plazo, tiene una serie de ventajas elementales para la
organización.
37
1
Define y crea un sistema de planeación contra las expectativas de los
grupos de interés. Hace que todas las partes de la organización trabajen de
manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acci ones
que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades
operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles
trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión, un único
futuro.
En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con
todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en
cascada
que
supone
que
cada
persona
de
la
organización
participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la
necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las
habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de
arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de
creatividad constante.
1.5.5 El método Poka-Yoke
“El Poka-Yoke, en idioma japonés, significa “A prueba de errores”, y aún cuando
su uso es generalizado, es en Japón donde ha tenido mayor desarrollo su empleo,
siendo éste a base de artificios y/o dispositivos que tienen como finalidad la de
evitar que surjan los errores, o en caso dado, que puedan ser detectados y
corregidos en forma prácticamente simultánea a la de su ocurrencia”. (Hernández
Del Campo y Rodríguez, 1993). El empleo del Poka-Yoke se basa en que los
errores humanos son los que en términos generales, originan los defectos
productivos, por lo que al preverse y/o corregirse con toda oportunidad se evita el
surgimiento de artículos defectuosos.
38
1
El concepto de prueba de errores se originó en Japón a principios de los
años sesenta, como medio para evitar los errores en un proceso de manufactura.
Se basa en la creencia de que los trabajadores son falibles y que, tarde o
temprano, introducirán defectos no intencionales en un proceso. El Poka-Yoke
implica el uso de pasos sencillos de proceso, o dispositivos poka-yoke, para
producir
una
inspección
al
100%
en
un
proceso.
También
requiere
retroalimentación inmediata cuando un defecto ocurre en el sistema.
Un dispositivo poka-yoke tiene dos funciones. La primera es producir una
inspección de 100% en el proceso evitando toda desviación en los pasos del
proceso. La segunda es proporcionar una retroalimentación inmediata al
trabajador que se dé cuenta que ha ocurrido un defecto. El sistema poka-yoke
implica el uso metódico de estos dispositivos a lo largo del proceso para detectar
defectos. En general, existen dos tipos de sistemas poka-yoke. Uno de ellos
controla el proceso. Este sistema tiene la posibilidad de detenerlo, cuando se llega
a detectar un defecto. Requiere de una acción correctiva inmediata para que el
proceso pueda continuar. El segundo opera de una manera preventiva. Cuando un
dispositivo poka-yoke detecta un defecto, de inmediato desencadena un
dispositivo de alerta que señala el problema. Utiliza alarmas y luces para indicar a
los obreros que algo ha salido mal.
Los dispositivos poka-yoke en general son de naturaleza mecánica. Los
ingenieros de manufactura se los añaden a las máquinas o se colocan en lugares
sensibles en el proceso para monitorear cualquier desviación en el producto. Los
pasos del proceso poka-yoke son operaciones a toda prueba que se añaden al
proceso con el propósito de evitar los errores cometidos por los trabajadores. El
uso extenso de ambos métodos constituye el sistema poka-yoke. Estos
dispositivos son muy eficaces y operan muy bien con un sistema de inspección en
línea. La combinación de pruebas sencillas y autoverificación es mucho más
efectiva que cualquier programa de control estadístico de la calidad. El sistema de
39
1
doble inspección proporciona 100% de verificación y hace posible la meta de
obtener productos de alta calidad.
La práctica del sistema Poka−yoke se realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo
errores en la línea de producción.
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de
producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y
que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de inspección son:
1. Inspección de criterio. Es usada principalmente para descubrir defectos.
2. Inspección para separar lo bueno de lo malo.

Comparado con el estándar

Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los
artículos defectuosos son descartados. La principal suposición acerca de la
inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones
rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no
elimina la causa o defecto.
3. Inspección informativa. Inspección para obtener datos y tomar acciones
correctivas. Usado típicamente como: Auto inspección.
4. Inspección subsecuente. La persona que realiza el trabajo verifica la
salida y toma una acción correctiva inmediata. Algunas ventajas son:

Rápida retroalimentación

Usualmente inspección al 100%

Más aceptable que critica exterior
40
1
La desventaja es que la auto−inspección es más subjetiva que la inspección
del operador subsecuente.
5. Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
Algunas ventajas son:

Mejor que el auto inspección para encontrar defectos a simple
vista.

Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto.

El descubrimiento es removido de la causa raíz.
6. Inspección en la fuente. Utilizada en la etapa del error, se enfoca en
prevenir que el error se convierta en defecto . La inspección en la fuente
es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este
tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y
condiciones que aumentan los defectos. Se toma acción en la etapa de
error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como
resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible
prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Para un mejor uso de los métodos del Poka-Yoke, se han clasificado en dos
tipos, de contacto y de valor fijo.

Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo
detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
41
1

Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son
detectadas por medio de la inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetir un
número. Las características principales de un buen sistema Poka−Yoke
son:

Simples y baratos.

Son parte del proceso.

Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
142
CAPÍTULO II
LA CALIDAD EN EL SERVICIO
43
2.1 EL SERVICIO
Es indiscutible que cada día que pasa, los clientes toman conciencia de su
derecho exclusivo de exigir cada vez más por lo que pagaron. Partiendo de que
este indicio es completamente justo, las organizaciones y quienes la integran,
deben de estar preparados para responder con actitud, eficacia, atención y calidad
los requerimientos y expectativas que el cliente demanda. Una de las definiciones
que se le ha dado al servicio es: actitudes separadas e identificables e intangibles
que satisfacen las necesidades y no están necesariamente ligadas a la venta de
un producto. Para producir un servicio puede o no requerirse el uso de productos
tangibles.
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del
producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la
reputación del mismo. Los servicios existen porque con ellos se pueden satisfacer
determinadas necesidades de los clientes. Jeró nimo López, Luz Aurora. (1998).
Calidad en el servicio al cliente, en busca de la excelencia de la empresa Telcel.
Tesis, Universidad Veracruzana, Xalapa.
En la actualidad no sólo es necesario destacar la superioridad de nuestro
producto o servicio, por sus características, sino que se ha convertido en algo
esencial para lograr la mayor posición de la organización en el mercado, lo que se
ha denominado: “Atención al cliente”. Otorgar servicios implica la atención que
pongamos en destacar las necesidades del cliente, así como tomar las acciones
indispensables para satisfacerlas de manera óptima y expedita.
44
Aunque el servicio es intangible, es un hecho que enriquece a quien lo
recibe y engrandece a quien lo presta, ya que genera, en ambos, efectos de
orgullo y satisfacción, con el resultado de relaciones constructivas a largo plazo.
Se pueden identificar dos aspectos susceptibles de reforzar: servicio interno
y servicio externo. El objetivo es optimizar la relación (servicio) entre los clientes
internos, es decir los empleados, y los que pagaron por el producto, el cliente. Las
únicas dos cosas que compran las personas son: las que le hacen sentirse bien y
solucionen sus problemas. Debe de hacerse de cada contacto con un cliente una
experiencia agradable, que los cautive y para ello las relaciones son la clave del
éxito, de la obtención de beneficios y de la satisfacción que se logra como servidor
de un negocio.
Creo que los servicios son las actividades esencialmente intangibles y
separadamente identificables, que satisfacen las necesidades y que no están
ligadas a la venta de un producto o de algún otro servicio. Los servicios son de
suma importancia, ya que la mitad de lo que se gasta se destina a los servicios; es
por eso que los directivos de las empresas de servicios deben adoptar técnicas
modernas de mercadotecnia para llegar a sus mercados y cumplir con las metas
fijadas.
2.2 SERVICIO AL CLIENTE
Es necesario conocer que es servicio al cliente, porque de esta forma
entenderemos mejor como funciona y que debemos hacer dentro de una
organización para trabajar con servicios de calidad.
Cuando hablamos de servicio al cliente debemos entender como el conjunto
de actividades que están interrelacionadas y que ofrecen un suministrador con el
fin de que el cliente obtenga un bien o servicio en el momento y lugar adecuado y
se asegure un uso correcto del mismo.
45
También es importante destacar, que el servicio al cliente es una potente
herramienta de mercadotecnia, ya que busca incrementar los niveles de calidad en
el servicio tanto en el cliente interno como en el cliente externo. Jerónimo López,
Luz Aurora. (1998). Calidad en el servicio al cliente, en busca de la excelencia de
la empresa Telcel. Tesis, Universidad Veracruzana, Xalapa.
Es necesario que todas las personas que tengan contacto directo con el
cliente, proyecten una buena actitud, como la recepción en la puerta de entrada, la
asesoría que se brinda cuando el cliente compra un producto del cual desconoce
su funcionamiento, la forma de cerrar la venta, llamarle por teléfono para saber si
ésta satisfecho con el producto. Es muy importante no sólo cerrar la venta, sino la
postventa, ya que de manera inconsciente o consiente el comprador siempre ésta
evaluando la forma de cómo la empresa hace negocios.
Por lo anterior, se debe dar asesoría necesaria a los clientes internos,
empleados, para que conozcan perfectamente cuáles son sus actividades y la
naturaleza de ellas en relación con el producto, es decir, conocer al máximo los
productos o servicios que se manejan y su relación que tienen éstos con la
competencia, y de ésta forma lograran un mejor comportamiento cuando el cliente
externo le solicite información referente a ese bien o servicio. En ocasiones o casi
siempre una mala atención por parte del cliente interno, empleado, hacia el cliente
externo, el consumidor, es resultado por el mal conocimiento que tiene acerca del
bien o servicio que maneja, pues no posee la información correcta y necesaria que
requiere para su trabajo.
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios a la empresa, el
cliente interno trae problemas y dificultades de trabajo. Por ello se debe poner
especial atención en la satisfacción del cliente interno, ya que las consecuencias
siempre terminan perjudicando al cliente externo ya que las consecuencias
siempre terminan perjudicando al cliente externo. Al cliente interno se le debe
tratar como un socio más de la empresa y no como un trabajador de la misma.
1
46
Debemos respetar la dignidad del cliente interno así como brindarle un buen trato,
como todo socio de la compañía debe recibir.
2.3 CALIDAD EN EL SERVICIO
Permite que la organización destaque sobre la competencia, es ahí donde
debemos comprometernos para lograr que cada interacción que se realice con un
cliente signifique una oportunidad para mejorar la percepción que éste tenga del
servicio, de quien lo otorga y de la institución misma.
El concepto de calidad en el servicio parte de la aptitud para el uso. Las
empresas de servicios, están comprometidas a servir a seres humanos, la relación
es constructiva sólo si el servicio responde a las necesidades del cliente, en
precio, plazo de entrega y adecuación a sus objetivos. El grado en que el servicio
satisface con éxito las necesidades del cliente a medida que se presta, es lo que
llamamos aptitud para el uso. La aptitud para el uso queda determinada por unas
características del servicio que el cliente reconoce como beneficiosas.
Cuando se usa la palabra servicio para designar un producto, la misma
palabra, en la expresión “producto y servicio”, puede contener dos significados
completamente diferentes. Uno es el servicio de soporte y ayuda que las
empresas brindan al cliente, en especial después de la venta del producto, como
el servicio de garantía o la asistencia técnica.
El otro es el comportamiento de la persona que provee el servicio, conocido
como “actitud de servicio”, que incluye elementos como la gentileza, la paciencia y
la higiene. El cliente, por lo regular, piensa en servicio, como en una combinación
de los significados anteriores, pero existen dos dimensiones contenidas en su
definición: el servicio en sí que se recibe y las instalaciones físicas donde se
presta el servicio.
1
47
Quien define la calidad es el cliente, con base en la satisfacción de aquellas
necesidades que desea comprar, de sus deseos y de sus expectativas en relación
al producto. Lo que él espera del producto, lo que él considera que debe ser y
cómo desea recibirlo constituyen sus expectativas.
La percepción del cliente sobre la calidad del servicio resulta de la
comparación que haga entre lo que recibe realmente y sus expectativas; tiene que
ver con lo que el cliente cree que está recibiendo. En efecto, si la percepción del
cliente es inferior a sus expectativas, con su seguridad su grado de satisfacción
será bajo. Por el contrario, si su percepción es superior a sus expectativas,
entonces tendrá un alto grado de satisfacción.
La percepción del cliente sobre la calidad del servicio se fundamenta en
diferentes atributos que él considera de prioritaria exigencia cuando adquiere un
servicio. Para el cliente existe una falla en el servicio cuando percibe que lo que
esta recibiendo no cumple con sus expectativas. Por lo tanto, una empresa de
servicios, supongamos una industria, cuyo componente principal es el servicio,
puede analizar la calidad de su producto investigando y estudiando lo que el
cliente espera y lo que percibe como fallas en el servicio.
Por último consideró que para lograr una buena calidad en el servicio se
debe de empezar por motivar y capacitar al personal que esta en contacto directo
con el cliente; un vendedor positivo, dinámico, profesional y entusiasta, puede
hacer más para que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y
sus necesidades. Al existir una buena calidad en el servicio ayudaría a la empresa
a atraer más clientes y seguir destacando por arriba de las demás.
2.4 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Muchas de las empresas mexicanas consideran que no es importante implantar la
calidad es sus servicios porque finalmente subsisten aún sin ella, sin embargo
1
48
deben tomar en cuenta que conforme pasa el tiempo pueden disminuir sus
clientes y por ende sus ventas e incluso ir desapareciendo lentamente si que ellos
se expliquen el por qué. Existen razones por las cuales la calidad en los servicios
es vital:
 Desarrollo de la industria de los servicios. Hoy más que nunca hay
negocios que prestan servicios. Casi la mitad de los negocios
estadounidenses, prestan o se relacionan con los servicios y le dan
empleo a una tercera parte, aproximadamente, de la sociedad laboral. El
desarrollo de las empresas que se relacionan con el servicio siguen
incrementándose.
 Mayor competencia. Sin importar el tamaño de la empresa la competencia
es fuerte. La supervivencia de los negocios depende de lograr la ventaja
competitiva. La calidad en el servicio al cliente es esa ventaja competitiva
de miles a miles de empresas.
 Más conocimientos sobre los consumidores. Si bien es cierto que un
producto de calidad y un precio realista y accesible son indispensable
para que los clientes prefieran cierta empresa, también lo es en que su
búsqueda va más allá, ellos quieren buen trato y una atención especial en
el servicio.
 La calidad en el servicio beneficia económicamente. La particularidad del
éxito en las empresas es la repetición de las transacciones. Las
compañías no sólo deben atraer nuevos clientes sino esforzarse para
conservar los que ya tiene, la calidad en los servicios ayuda a esta misión.
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no analiza sus
componentes. La juzga como un todo. Lo que prevalece es la impresión de
conjunto y no el éxito de una u otra acción específica. El cliente suele detenerse
en el eslabón más débil de la cadena de calidad y tiende a generalizar los defectos
a todo el servicio. Para juzgar la calidad de un servicio, el cliente debe recurrir a
1
49
signos indirectos. Cuando más complejo, e intangible sea un servicio, más se
aferrará el usuario a criterios que él se formará:
 El precio. La exigencia de calidad aumenta en relación directa con el
precio.
 El riesgo percibido. El cliente que percibe inicialmente poca información y
poca ayuda, o que tiene que comprar sin garantías, pensará que el
servicio es de menor calidad, aunque sea falso.
2.5 BENEFICIOS DE TRABAJAR CON CALIDAD EN EL SERVICIO
La calidad total conlleva un esfuerzo serio y formal y por encima de todos, orgullo
y compromiso de buscar nuevas formas de hacer las cosas, muchas cosas
implican romper con hábitos poco constructivos e inconscientes mentales poco
convencionales. Los resultados son espectaculares pues logran niveles de
productividad y rentabilidad que aseguran a las empresas una presencia sólida en
el mercado que les permite responder a los ataques de la competencia nacional e
internacional.
En un contexto de cambio permanente lo que las empresas deben aprender
es como desarrollar la capacidad de aprender más rápido que la competencia. Los
beneficios que puede obtener una empresa al implantar un sistema de calidad
son:
 Mayor retención de clientes actuales.
 Posible atracción de otros.
 Participación del personal más armónico y eficaz.
 Mayor coordinación con los proveedores y obtención de materiales de
mejor calidad.
 Reducción de sus costos.
 Plena satisfacción de las necesidades de sus clientes.
1
50
 Incremento a la productividad.
 Mayor bienestar del personal.
 Orgullo del personal y de sus familias.
 Prestigio e imagen de la empresa.
 Contribución más directa al desarrollo social y económico del país.
No nada más existen beneficios en la empresa, cuando se aplica calidad;
también los hay personalmente. La calidad de vida en el trabajo diario y fuera de él
es parte de un sistema de calidad. Medir las condiciones de trabajo, la supervisión,
la comunicación, saber que piensa el personal sobre los servicios, salarios,
préstamos y el trato que recibe, etc. Son factores que pueden ayudar a
incrementar la calidad de los resultados y, por tanto, la productividad.
Una actividad que complementa los esfuerzos de mejoramiento de calidad
de vida en el trabajo es realizar eventos o programas de tipo empresa-familia. Hay
muchas actividades de tipo social que pueden realizarse en beneficio de las
familias de empleados y/o trabajadores, y que contribuyen a una positiva
integración, con resultados muy benéficos para la empresa y que aporten
satisfacción al personal.
Como sabemos la calidad empieza por las personas y ellas son las que
finalmente constituyen la calidad en el servicio y/o producto. Toda inversión en su
capacitación nos traerá efectividad, cero errores y satisfacción en el trabajo,
calidad en diversos aspectos, incluyendo el personal y el familiar.
Si el personal está convencido de los beneficios obtenidos mediante
aplicación en su hogar de la filosofía de la calidad, podrá colaborar con mayor
interés y creatividad al desarrollo de su centro de trabajo. Será necesario que la
administración de toda empresa esté consciente de la necesidad de contribuir al
mejoramiento en la forma de pensar y de actuar de sus miembros como premisa
fundamental, antes de aplicar cualquier tecnología de calidad y productividad.
1
51
El ser humano como integrante de una organización empresarial y de una
colectividad, puede obtener diversos y transcendentales beneficios al aplicar la
filosofía de calidad como una forma de vida, tal y como se puede apreciar a
continuación en el siguiente cuadro.
CALIDAD
APLICACIÓN
En el hogar
SATISFACCIÓN
PRODUCTIVIDAD
Mayor productividad
MEJOR
En el trabajo
Satisfacción de los clientes
TOTAL DE LAS
NECESIDADES
CALIDAD
DE VIDA
Ante la sociedad
Mejor convivencia con
familiares y terceros
Figura 2.1 Beneficios de trabajar con calidad.
Fuent e: Elaboración propia en base a las distintas necesidades del cliente.
1
52
2.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD
La calidad de un servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es
una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Algunas características de
los servicios de calidad son las siguientes: (Recuperado el 29 de junio de 2009 del
sitio
web:
http://www.gestiopolis.com/marketing/caracteristicas-del-servicio-al-
cliente.htm)
 Se produce en el instante de prestarlo, ni antes ni después.
 Se presta donde el cliente quiere.
 No se puede mandar ni mostrar por anticipado.
 Su prestación requiere interacción humana .
 La satisfacción depende del resultado percibido.
 La calidad del servicio es personal.
 El servicio es un componente de valor agregado.
La calidad de un servicio sólo puede ser definida por lo que el cliente está
dispuesto a pagar por él. Y también en su aptitud para el uso; grado en que
satisface al cliente. El servicio posee valor para los ojos de quien lo ofrece y quien
lo recibe.
Lo anterior se puede lograr haciendo que toda la organización trabaje en
función del cliente desarrollando una vocación de servicio, ofreciendo un servicio
extraordinario, satisfaciendo al cliente interno y manteniendo trabajadores
contentos. Trabajadores contentos crean clientes contentos, felices, leales; que
quieren siempre regresar.
Ofrecemos calidad en el servicio cuando el cliente se siente bien recibido,
reconocido o recordado, respetado y/o apreciado. Servicio es preguntarle al cliente
1
53
que quiere y satisfacerlo plenamente . Lo que el cliente espera cuando va a la
empresa es:
 Calidad en la atención.
 Calidad en el servicio.
 Precios adecuados.
 Entregas donde quiera.
 Confiabilidad del producto.
1
54
CAPÍTULO III
JUST IN TIME APLICADO A LA CALIDAD EN EL
SERVICIO
55
3.1 JUST IN TIM E
Después de instituir un sistema a justo a tiempo, una empresa de manufactura
deberá caminar al borde del desastre durante bastante tiempo. Sus empleados
tendrán que hacer más con menos. Señalarán los problemas y defectos tan pronto
como aparezcan. Detendrán la línea de producción si existiera y no la echarán a
andar hasta que haya sido resuelto.
La empresa se comprometerá con una sola fuente de proveedores durante
un periodo más largo y se abstendrá de adquirir siempre las partes más baratas.
Todas
estas
acciones
implican un compromiso
serio
por parte
de la
administración.
La administración es una fuerza muy importante en cualquier industria. Su
apoyo para el sistema justo a tiempo se requiere desde el principio. Con el
transcurso del tiempo, los resultados obtenidos con el justo a tiempo les
demostrarán que
la empresa está haciendo
lo adecuado. Al final, los
administradores serán quienes obtengan la victoria al constatar que el sistema
justo a tiempo da resultados y que la empresa y sus clientes también ganarán.
Todos hemos escuchado el término just in time, más sin embargo no todos
sabemos lo que significa, de donde surgió, para que sirve, etc. En este apartado
se explica de manera detallada lo anterior redactado.
3.1.1 Historia de la metodología just in time
“El just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970”.
(Hernández Del Campo y Rodríguez, 1993). Fue adoptado primeramente por
56
Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupación principal en
ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de
dirección de JIT, Taiichi Ohno se nombró el Padre de JIT.
Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías
siguieron y a mediados de los años setenta, ganó mas fuerza y se extendió
alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.
Algo que motivó a que el just in time se desarrollara junto con otras técnicas
de producción era que después de la Segunda Guerra Mundial, Japón quedo
totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los
pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar
por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas,
trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía .
Obviamente la cultura japonesa es muy distinta a la mexicana, ellos tienen
un funcionamiento étnico muy fuerte que se concentra principalmente en trabajo
en lugar del ocio, mejora continua, compromiso de vida para trabajar, trabajo en
grupo; en lugar de individualismo, y logró de la meta común. Estos son algunos de
los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que
tiene actualmente.
Antes de la introducción del JIT, había muchos defectos industriales para el
sistema que existía en ese momento. Los problemas que se tenían eran:
problemas de inventario, altos costos, producción de la porción grande y retrasos
de la entrega. (Hernández Del Campo y Rodríguez, 1993).
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto
del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un
proceso libre de defecto.
57
Por último, el sistema que existía no se manejaba bien para la demanda
(entrega rápida), había una necesidad de tener un sistema de entrega más rápido
y fiable para manejar las necesidades de clientes.
3.1.2 Concepto
“El justo a tiempo puede entenderse como un sistema de producción diseñado
para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura”. (Hernández Del
Campo y Rodríguez, 1993). Una manera de ampliar esta definición es: el sistema
justo a tiempo implica que los materiales necesarios sean traídos al lugar
necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en q ue
éstos son requeridos.
Como complemento de la definición de justo a tiempo, existen dos reglas
que deben ser observadas para la implantación del sistema. Primero, sólo se
deben emplear partes y procesos de alta calidad. El justo a tiempo requiere de
existencias mínimas de seguridad en materiales y subensambles. Por ello, cuando
llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción,
deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos
rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene que ver
con las dimensiones del lote de los productos a ser elaborados. La magnitud del
lote ideal en el justo a tiempo es uno.
Por ello, la segunda regla es la siguiente: siempre se deberá elaborar el
tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del
volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los
principios de operación del justo a tiempo. Una violación de cualquiera de ellos
ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
1
58
3.1.3 Filosofía
La producción Just-in-Time (JIT) es un método de adaptación a las modificaciones
y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes
necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que
necesita el método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los
tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada proceso
recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como sistema de
arrastre).
Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con
precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que
requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el
tiempo precisos para el montaje o generación del producto, de modo que cada
proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso
siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas
mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con
informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los
productos, de los cambios en los programas de producción.
El principio del Just in Time es eliminar fuentes de pérdida industrial
consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad
correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. (Béranger,
1998). Just in time es un acercamiento a lograr la excelencia en la reducción o
eliminación del total de perdidas. Retrabajo, productos defectuosos, transporte y
tiempo de espera, son algunos ejemplos de lo que puede ser desechado, según la
filosofía JIT.
1
59
3.1.4 Objetivos
Estos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada
organización es única de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los ajustes
de objetivos del JIT para cada forma, para complementar el proceso de la
producción global. Algunos objetivos a corto y largo plazo son: (Béranger Pierre,
1998).
 Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y
permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad
de las empresas es aumentada por el uso de JIT, la competitividad de las
empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos
industriales más óptimos.
 La eficacia creciente dentro del proceso de la producción. Se obtiene
eficacia a través del aumento de productividad y disminución de los
costos.
 Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir
los costos.
 Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las
necesidades de clientes parecen ser ahora el enfoque mayor para
negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que es lo que
quiere el cliente y lo que se requiere para producir.
 La relación costo/calidad óptima. La organización debe enfocarse en tener
un proceso de producción de cero-defecto. Aunque parece ser poco
realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de recursos y esfuerzos
de inspección, el retrabajo y la producción de género desertado.
 Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de
valor adicional a nuestros productos.
 Desarrolle una relación fiable entre los proveedores. Una relación buena y
a largo plazo entre la organización y sus proveedores, ayuda a manejar
un proceso más eficaz en planificación del inventario, planificación de
1
60
material y sistemas de entrega. También asegurará que el suministro es
estable y disponible en cuanto se necesite.
 El plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia. El plan de planta
es esencial en términos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
 Adopte el trabajo étnico de obreros japoneses para mejora continua.
Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo extenso de la
organización. Ayudará a la organización a permanecer competitiva a la
larga. JIT puede ayudar a la organización a permanecer competitiva,
ofreciendo productos de más alta calidad a los consumidores que sus
competidores, esto es algo muy importante para la supervivencia de la
empresa. (Relación Calidad-Costo).
3.1.5 Limitaciones
Sin tener en cuenta los grandes beneficios de just in time, este tiene sus
limitaciones las cuales son: (Hernández Del Campo y Rodríguez, 1993).

Diferencia de culturas. Las culturas orgánicas varían de empresa a
empresa. Es difícil para una organización cambiar sus culturas dentro de
un tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo
plazo.

Acercamiento tradicional. El acercamiento tradicional al fabricar es
almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo
durante un tiempo malo. Esas compañías que confían en acciones de
seguridad, pueden tener un problema con el uso de just in time.

Diferencia en aplicación del just in time. El just in time se estableció
originalmente en Japón, es de algún modo diferente para llevar a cabo en
países occidentales. Los beneficios pueden variar.

Pérdida de autonomía individual. Esto es principalmente debido al ciclo
más corto, que agrega presiones y enfatiza en los obreros.
1
61

La pérdida de autonomía. El método que significa que los obreros deben
actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les
permite tener su propio método para resolver un problema.

El éxito del just in time, es variado de industria a industria. Pocas
industrias obtienen beneficios de él, mientras otras no.

Resistencia al cambio. Just in time involucra un cambio a lo largo de la
organización entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La
resistencia más común es resistencia emocional y la resistencia racional.
La resistencia emocional son esos sentimientos psicológicos, como la
ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la información
necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.
3.2 EL JUST IN TIM E Y LA CALIDAD
Bajo un programa de control total de calidad (CTC) el fabricante toma diversas
acciones correctivas con respecto a los problemas relacionados con la calidad
hasta que el producto se apegue 100% a las especificaciones. El CTC implica el
compromiso de todos los individuos dentro de la empresa para administrar el
proceso de control de calidad de manera que se produzcan los mejores productos
posibles.
El programa CTC es fundamental para el éxito del sistema justo a tiempo.
Pues ningún justo a tiempo puede funcionar sin la excelencia de productos y
partes de alta calidad.
Un programa CTC no requiere inspección para asegurar la calidad de las
partes, más bien transfiere la responsabilidad de la calidad a quienes las fabrican.
Esto implica hacer hincapié en la prevención y en la implantación de un buen
sistema de control del proceso. También requiere un sistema de información de
primera clase para proporcionar retroalimentación a quienes son responsables de
corregir los problemas que surjan.
1
62
“Lograr un sistema de justo a tiempo significa que tenemos que haber
alcanzado cierto nivel de calidad en la gente” (Kazuo y Alan, 1991, p. 92)
El CTC es de la incumbencia de todo el mundo, desde la parte directiva de
la empresa hasta quienes trabajan en la línea de producción. La responsabilidad
de la calidad también se extiende a los proveedores pues el fabricante nunca
podría producir un producto de primera calidad a menos que las partes que se
emplean para elaborarlo tengan la misma calidad.
El enfoque que se sugiere para incrementar la calidad es proceder con una
serie de pasos sucesivos y alcanzando pequeñas mejoras. Es importante no
instituir programas de CTC con todos los proveedores al mismo tiempo. Es
necesario definir el programa y seleccionarlos por orden de importancia o de
acuerdo con un criterio relacionado con la calidad. Luego, a medida que la
empresa gana experiencia, puede implantar programas con otros proveedores.
No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time, pues
ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time
requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios
libres de fallos.
La implantación del Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control
de Calidad, el Poka Yoke, el control y an álisis de los Costos de Calidad y Mala
Calidad, el despliegue de la función de calidad, la utilización de las siete
herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de
gestión, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción
esbelta, pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad
de inventarios. (O´Grady, P.J., 1992).
El círculo de control de calidad es una innovación japonesa y moviliza
formalmente a pequeños grupos de trabajadores con el fin de mejorar la calidad y
1
63
la productividad. Los círculos de control de calidad no son lo mismo que la
simplificación del trabajo ni son idénticos a los programas cero defectos o de
sugerencias de los empleados, más sin embargo se parecen mucho.
3.3 JUST IN TIM E APLICADO A LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Se puede ver al just in time como una oportunidad de mejora, por lo regular
cuando se requiere de un servicio, se espera que se de en el momento adecuado
y justo cuando se dijo que lo iban a entregar, que no se tenga que esperar por un
servicio por el cual ya se pagó.
3.3.1 Calidad en el servicio con una filosofía just in time
Como se sabe, el justo a tiempo es una metodología en la que se deben de tener
los productos requeridos en el lugar y el momento adecuado; ahora bien, al hablar
de calidad en el servicio, nos estamos refiriendo a la aptitud que los trabajadores
muestran cuando se está con el cliente. Si es adecuada o no, y lo que se puede
hacer para mejorarla.
Con una filosofía just in time se puede mejorar la calidad en el servicio, esto
es, si en el justo a tiempo no debe de haber retrasos en la entrega del producto,
entonces cuando se aplica a la calidad en el servicio debe de ser igual, sólo que
aquí ya no se habla de productos sino del servicio que se le ofrece que al cliente.
Es decir, si se requiere de algún servicio urgente y no está cuando se
requiere entonces no es un servicio justo a tiempo, no cumplió con lo que yo
quería, en el momento que yo lo solicitaba.
Según la filosofía del justo a tiempo, los malos productos, el transporte y el
tiempo de espera, es lo que puede ser eliminado. Entonces, cuando se usa en la
1
64
calidad en el servicio lo que se puede eliminar es la mala atención que se le da al
cliente, y el tiempo que se le hace esperar para que se le de el servicio requerido.
Así se le podrá atender de una manera eficiente y rápida, es lo que la
mayoría de los clientes busca, y es por lo que siempre regresan, por la calidad en
el servicio que se les da.
3.3.2 Objetivos de la calidad en el servicio just in time
Los objetivos que se pueden obtener en la calidad en el servicio cuando le
agregamos el just in time, pueden ser los siguientes:
 Empresas más competitivas. Al tener un excelente servicio al cliente y una
entrega inmediata en los productos requeridos, la competitividad será
mayor entre las que aún no lo tienen.
 La eficacia. No es suficiente tener un servicio lo adecuadamente eficiente
en lo que a calidad, se refiere, verdaderamente debemos lograr satisfacer
la necesidad que el cliente desea. Pero para que el cliente quede
satisfecho lo debemos de hacer bien, la primera vez que nos lo pida, y
también tenerlo en el tiempo establecido.
 Identificar necesidades del cliente. Al saber qué es lo que quiere el cliente,
a la empresa se le facilita conocer qué es lo que necesita y las
características que debe de tener el servicio que será ofrecido, para tener
una excelente calidad en el servicio.
 Reducir lo innecesario. Es conveniente que cuando se esté desarrollando
un servicio, eliminar todo lo que estorbe o lo que no sea necesario, para
que cuando estemos ofreciendo el servicio éste no sea de mala calidad y
así el cliente lo acepte rápidamente.
 Desarrollar una buena relación con los clientes. Al tener una buena
relación con los clientes, es posible que cuando decidan comprar algo
1
65
elijan a la mejor empresa, la que mejor los atendió y por supuesto, la que
mejor servicio les dio, y no le puso ningún pretexto al prestárselo.
3.3.3 Limitaciones de la calidad en el servicio just in time
Al analizar los beneficios que el just in time tiene, como la entrega a tiempo de sus
productos y el éxito que ha tenido en los últimos años, considero que no tendría
ninguna limitación cuando se aplique a la calidad en el servicio, claro, esto es si se
aplica correctamente, sin la ideología que tienen algunos mexicanos, como la
resistencia la cambio, ya que al aplicar un justo a tiempo en la organización se
requiere de un cambio radical y a largo plazo, no es fácil que los empleados se
acostumbren a trabajar de una manera distinta a la que lo venían haciendo.
Sin embargo, si se les motiva a laborar de esta manera, en poco tiempo se
verán los resultados que se obtienen cuando se trabaja motivado. A parte de que
se incrementa la productividad los clientes quedan satisfechos con una atención
oportuna y necesaria, justo en el momento que se pide.
A lo mejor la limitación más obvia o más clara del just in time es cuando se
aplica a países occidentales como el nuestro, México, ya que el justo a tiempo es
originario de Japón, y de alguna forma es totalmente diferente aplicarlo aquí que
allá, pero aún así cuando en verdad se quiere aplicar y se quiere que existan
grandes cambios, es posible hacerlo.
Al agregar la calidad en el servicio en el just in time, se tienen nuevas
maneras de atender al cliente, se es más exacto en lo que pide y la atención es
más personalizada. Limitaciones o restricciones de la calidad en el servicio just in
time no existen, como ya lo había mencionado, más bien lo que existe son
beneficios, como la conservación de los clientes actuales y futuros, personal más
dinámico y eficiente, coordinación con los clientes para un mejor servicio, etc.
1
66
3.3.4 Just in time: Oportunidad de mejora
Cuando en nuestros empleados está implementada la filosofía de calidad, es más
fácil que den un buen servicio a los clientes y por supuesto mayor atención a lo
que requieren.
El justo a tiempo es una herramienta que puede ayuda r a mejorar el
servicio, el just in time significa tener las cosas en tiempo y forma, sin faltantes. A l
implementarlo en el servicio éste podrá mejorar en cuestión de atención al cliente.
Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber increme ntar la
productividad. Para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la
actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del trabajo. Así que
para que se pueda incrementar la productividad es necesario lograr excelentes
resultados, claro teniendo en cuenta los recursos que se utilizaron para poder
llegar a ella.
Esto también se puede ver reflejado en la calidad en el servicio si los
trabajadores no son productivos, no será el mismo servicio que se le ofrece al
cliente que cuando el empleado esta siendo productivo; se le atenderá mal, no le
pondrá la atención necesaria para atenderlo con calidad necesaria.
Si nosotros como clientes cuando vamos a una empresa, se nos atiende
bien, lo más seguro es que regresemos para adquirir algún nuevo producto. Lo
mismo debe ser cuando el trabajador lo ofrece debe de sentirse satisfecho de lo
que está haciendo.
El justo a tiempo nos ayudará a saber cómo implantar la calidad en el
servicio, lo que se debe de hacer para que todo salga al momento que se indique
que no haya ningún contratiempo para hacer las cosas. Por ejemplo, si nosotros
vamos a una mueblería y pedimos una sala, pero la queremos para el día de las
1
67
madres, en una hora especifica porque es una sorpresa para mamá; y cuando se
llega la hora en la que según nos la debieron de entregar y no llega ¿qué pasa?,
nos empezamos a preguntar el por qué no llega, ¿qué pasaría?
Esa empresa no está siendo puntual en sus entregas, tienen un mal
servicio, no lo entregan en el tiempo que correspondía, por lo tanto no existe un
justo a tiempo en el servicio; si esta organización lo tuviera, entonces habría
entregado a tiempo su pedido, en el día y la hora que se estableció, sin excusas ni
pretextos.
Otro ejemplo puede ser en las instituciones de gobierno, cuando se va a
realizar un trámite por lo regular es tardado y siempre se atiende de mala gana,
dicen que regresemos otro día a tal hora y que supuestamente ya está lo que
fuimos a requerir; se va ese día y resulta que no, que hasta la próxima semana. Es
obvio que aquí tampoco existe un justo a tiempo, se dice un día y no está , el
servicio que están ofreciendo no tiene calidad y tampoco es a tiempo.
Así ejemplos como los anteriores hay muchos, lo que se puede hacer
cuando se requiere algún servicio, es entregarlo a tiempo y con la mayor calidad
posible para que nuestro cliente se sienta satisfecho y siempre que necesite algo
de nuestra empresa regrese.
1
68
CONCLUSIONES
69
Al hablar de calidad lo primero que se piensa es en la calidad del producto. En el
control total de calidad lo primero y lo más relevante es la calidad de las personas.
Instalar calidad en los trabajadores ha sido fundamental para el control total de la
calidad. Una empresa que tiene personal con calidad produce artículos de calidad.
Construir calidad en las personas significa ayudarlas a ser consientes del
mejoramiento progresivo. El cumplimiento efectivo del control de calidad requiere
de la cooperación de todas las personas de la compañía, incluyendo a los
gerentes y trabajadores de todas las áreas de la empresa.
Las características de la calidad total en la empresa, pueden ser: Control de
calidad en toda la compañía, con la participación de todos los empleados; énfasis
en la educación y en el entrenamiento y las actividades del círculo de calidad.
Las ventajas que podemos obtener en los trabajadores al implantarles la
calidad en sus actividades de trabajo son: Establecer los objetivos del grupo,
fortalecer el sentido de trabajo en equipo; los trabajadores participantes comparten
y coordinan mejor sus funciones; la comunicación entre los trabajadores y la
administración se mejora; los trabajadores adquieren nuevas habilidades; el grupo
se sustenta así mismo y buscan soluciones a los problemas.
Para tener una buena calidad en el servicio es necesario, primero, fomentar
el hábito de mejorar la calidad, el trabajador que ve rápidamente los efectos de su
trabajo se siente naturalmente motivado para mejorar. Podemos esperar que el
trabajador tenga el hábito de mejora r cada día.
70
Otro de los efectos motivadores son el salario, con esto el trabajador está
en la mejor disposición de trabajar con la mejor calidad con tal de seguir
obteniendo ese sueldo y continuar conservando su empleo.
Para aumentar la productividad y la calidad, se debe medir el servicio y la
producción prestada por su personal; para obtener resultados satisfactorios, todos
los empleados deben estar comprometidos con los objetivos de la empresa. Al ser
alta la productividad es más fácil llegar a ser competitivos, entre las demás
empresas.
El principal indicador del mejoramiento de la productividad es una relación
decreciente entre el insumo y el producto, así como una calidad constante o
mejorada. La calidad es el concepto de soporte para la competitividad de las
empresas en todo el mundo, y aún cuando las diferentes definiciones que se
presentaron en este trabajo varían, todas están enfocadas en considerar el control
y el mejoramiento de todas las actividades organizacionales, todo esto con el fin
de entregar al cliente el servicio que satisfaga sus necesidades y/o deseos.
Actualmente, las organizaciones necesitan ser más competitivas, estar
siempre a la vanguardia de los cambios dentro y fuera de la misma, teniendo
siempre una mejora continua, innovando nuestro servicio y así ser el número uno
en el mercado.
Implementar calidad implica cambios en lo individual y en la organización,
primero tendremos que trabajar en las actitudes e ideales de los empleados,
empezar a cultivarles el tener una cultura de calidad y darles a conocer todos los
beneficios que se obtendrán al implementarla, cuando obtengamos el cambio
individual será más fácil llegar al cambio organizacional.
Aquí es donde se demuestran los beneficios que se obtuvieron, mediante el
manejo adecuado de procesos, mejores resultados en los servicios, satisfacción
71
laboral por parte de los trabajadores, y lo más importante obtener la satisfacción
del cliente con el servicio que se le ofrece.
Las partes de baja calidad se hacen muy evidentes en un sistema de justo a
tiempo, pues no existen partes suplementarias para sustituir a las defectuosas. El
resultado más importante de un sistema de calidad es el incremento en la
satisfacción del cliente, pues los productos satisfacen sus expectativas.
La calidad en el servicio se ha convertido en un factor fundamental en la
decisión de compra. La actitud del cliente, con respecto a la calidad del servicio,
cambia a medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida.
En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicios, y por lo
tanto más barato. Poco a poco sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para
terminar deseando lo mejor. El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y
la gentileza. Hace falta además de una sonrisa, proporcionar una buena
información.
Al tener un cliente satisfecho, la empresa también estará satisfecha por la
labor que hizo, por tener un cliente más o por seguir conservando al mismo, esto
le dará mayor competitividad. Sobre todo si tiene un buen sistema de calidad en el
servicio que se le da al cliente, como mayor puntualidad en sus entregas, y el
servicio personalizado.
El just in time como una buena herramienta para mejorar la eficiencia de la
empresa, puede utilizarse para mejorar la calidad de los productos, pero también
para optimar la calidad en el servicio; esto puede ser muy placentero para la
empresa, al tener la suficiente calidad en el servicio que se esta ofreciendo se
mejora la eficacia y eficiencia de la misma. Es una empresa puntual en sus
entregas y sobre todo es de las que mejor servicio ofrece. Todo lo anterior puede
ser logrado si se implementa el just in time. De lo contrario seguiría igual,
retrasándose en sus entregas y teniendo un deficiente servicio al cliente.
1
72
FUENTES DE INFORMACIÓN
 Aburto, M. (1992) Administración por calidad. México: Editorial CECSA.
 Aguilar, L. (2005) La calidad en el servicio como un factor competitivo.
Monografía, Xalapa.
 Badia A. y Bellido S. (1999) Técnicas para la gestión de la calidad. España:
Tecnos.
 Béranger, P. (1998) En busca de la excelencia industrial, just in time y
nuevas reglas de producción. España: CND Ciencias de la Dirección, S.A.
 De la Parra, E. (1997) Guía práctica para lograr calidad en el servicio, un
programa generador de empresas de competitividad mundial. México:
Grupo Editorial ISEF.
 Deming, E. (1997) Calidad, productividad y competitividad. México: Díaz
Santos.
 Evans, J. y Lindsay, W. (2005) Administración y control de la calidad. Sexta
edición. México: Internacional Thompson Editores.
 Everett, A.; Hershauer, C. y Ruch, A. (1994) Productividad y calidad, su
medición como base del mejoramiento. Segunda reimpresión. México:
Editorial Trillas.
 García, A. (2003) La importancia de la calidad en el servicio al cliente para
optimizar las ventas. Xalapa. Monografía.
 Guajardo, E. (1996) Administración de la calidad total. México: Pax México.
1
73
 Hernández, A. y Rodríguez R. (1993) Manufactura justo a tiempo: un
enfoque
práctico. Tercera
reimpresión, México: Compañía
Editorial
Continental, S.A. de C.V.
 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (1997) Manual práctico de
calidad y productividad a nivel internacional. México.
 Ishikawa, K. (2007) ¿Qué es el control total de la calidad? Bogotá: Norma.
 James, P. (1997) La gestión de la calidad total. Madrid: Prentice Hall.
 Jerónimo, L. (1998)
Calidad en el servicio al cliente, en busca de la
excelencia de la empresa Telcel. Xalapa. Tesis.
 Murato, K, y Harrison, A. (1991) Cómo implementar en occidente los
métodos japoneses de gerencia. Colombia: Fondo editorial Legis.
 O´Grady, P. (1992) Just-in-time, una estrategia fundamental para los jefes
de producción. España: Mc Graw Hill.
 Rincón, C. (1994) Planeación estratégica de la calidad total; nueva
dimensión de la administración. Xalapa. Monografía.
 Sitio web: http://chguv.san.gva.es/descargas/gerencia/planicalidad.html
 Sitio web: http://www.gestiopolis.com/marketing/caracteristicas-del-servicioal-cliente.htm
1
74
ÍNDICE DE FIGURAS
CAPÍTULO II
2.1 Beneficios de trabajar con calidad………………...……………………………...
Pág.
52
1
75
1