Just in time

JUST IN TIME
El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos
productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y
eliminación sistemática de desperdicios. Basta con decir que las empresas que aplican el
sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos
dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas
tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se
logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los
tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón
las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar la espera en la planta
productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades
financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión
de Toyota y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las
ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la
calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y
los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de
1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas
tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del
petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás
empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse
Sistema de Producción Toyota (TPS).
La filosofía de las operaciones just in time
El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro
en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de
intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –
eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que
no añaden valor al producto o servicio.
El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste
total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de
calidad.
Objetivos de JIT
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Producción bajo pedido,
Se reduce el costo de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos
innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronósticos, sino sobre pedidos
reales

Minimizar tiempos de entrega,
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
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Minimizar el Stock,
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock
debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia,
mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar
los datos de los MRP "Material Requirement Planning" nos obligamos a costosos
inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relación con los proveedores
y subcontratistas.

Tolerancia cero a errores,
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ
"sigma"). Para alcanzar esto, el JiT utiliza una serie de técnicas como la de las 5S : el
trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
5S Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más
organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que
cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de
esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el
manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes
ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan
en un aumento de la productividad.

Cero paradas técnicas,
Los paros pueden ser tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en
recorridos (es básico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de
herramientas.
JIT utiliza el método SMED (Single Minute Exchange of Die) que busca reducir el
tiempo de cambio de herramientas.
SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio de útiles(die):
herramientas, matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como:
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Reducir el tiempo de preparación de las máquinas en producción
Reducir el tamaño del inventario
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Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Permitir tiempos de entrega más cortos
Tener unos tiempos de cambio más fiables
Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en
buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo.
TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es clave para
competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia se conoce como
TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre
sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel
de PPM (partes por millón de defectos en proceso).
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método
tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y,
posteriormente, a materializar una organización que garantice permanencia al sistema,
con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio
de la implantación.
Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el
proceso.
La gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica se realiza mediante Kanban
Kanban
Es uno de los elementos centrales del JIT y el más ampliamente usado como sistema
“pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “tarjeta” o una ficha de papel
asociada a un recipiente. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una fábrica,
el movimiento de materiales y su fabricación únicamente cuando el cliente lo demanda.
Reglas del Kanban:
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Si no se recibe Kanban del cliente, no se envían piezas al cliente.
El kanban va asociado a un contenedor de piezas.
En el kanban se indica: referencia y descripción de la pieza, número de piezas
por contenedor, número de kanbans en el circuito, proveedor, punto de entrega o
consumo, etc...
Solo se fabrica el nº de componentes que indica la tarjeta kanban, lo que implica
que sólo se fabrica lo que consume el cliente.
Existen varios tipos de Kanban: transporte, producción, lote, etc...
Debido a la implantación de medios informáticos en las cadenas de producción (redes
de ordenadores, pantallas táctiles, impresoras y lectores de código de barras, etc...) el
Kanban ha dejado de ser una tarjeta de cartón y pasa a ser información que puede ser
visualizada en un pantalla de un ordenador o terminal RF, o impresa varias veces.
PROCESOS DEL JIT
Diseño del producto o servicio
La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros
(mudas) es el diseño del producto o servicio. Los productos o servicios tienen mucho
despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo
para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del
cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique.
En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 5%
del presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto. Por lo tanto
aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos
ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.
Preparar el Centro de Trabajo
En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para
efectuar las tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de
aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está
esto aquí?, para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en
cuestión no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar
valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.
Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben
ser asignados a lugares específicos. Ello implica un análisis a los efectos de determinar
dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste.
Mantenimiento de los equipos e instalaciones
En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas
de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto
que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil, sino
también mejorar la seguridad, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.
El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos
defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de
procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y
comprobaciones resultan críticos.
Organización de la planta
La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes
tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc.
En la búsqueda de menores y en función de los paradigmas taylorianos, se producen en
lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas,
además de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes
desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y
manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes
distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables
requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el
almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor
agregado y sólo consume recursos.
Cada departamento también mantiene un inventario de reserva, precisamente para el
caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales
defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en
proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado
separadas entre sí, lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso
productivo.
Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los
equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrándose los operarios
capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas.
Como alternativa al sistema antes descrito, y en función de las ideas y filosofía del just
in time, se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”.
La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias.
Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje
se reúnen, por lo general, en forma de “U”. Los materiales pasan de una estación a otra
alrededor de la U, y se efectúa en cada estación una operación específica. Este enfoque
es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a
mano de una estación a otra. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca
unas de otras para el traslado a mano. Cada célula de fabricación viene a ser una mini
fábrica, concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes,
piezas o productos finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologías o
requisitos de habilidades.
Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso,
reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de
almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el
procesamiento y la mejora en la calidad.
El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de
producción y las herramientas cerca de la célula. Entregando los proveedores los
materiales directamente en el punto de su utilización, se elimina la trayectoria en
circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo
directo de materiales a la célula y a través de ella, minimiza la distancia de recorrido y
la repetida manipulación durante el proceso de fabricación.
Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue
valor al producto. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un
gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una
meta del enfoque celular, debido a que con este método, los materiales no se detienen
entre operaciones, y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos
o internos.
Como consecuencia natural de la disposición de la célula, se logra una mejora continua
en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la
existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas íntegramente, los
problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los
miembros del equipo su propia producción, el enfoque celular reduce el número de
unidades defectuosas.
De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por
parte de la célula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del
inconveniente a los efectos de su solución. De tal forma el tamaño de las partidas
defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas
convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de
reprocesamiento como así también desechos. Alcanzar este ideal implica la recepción de
insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad.
Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en
grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.
Variación de modelos
Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso, en
tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Debido a elle las
fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los
elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas
debidos a los tiempos de preparación.
Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseño como en tamaño. Ya no es
factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de
cualquier color siempre que sean negros”.
Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema
hoy conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodología destinada a
la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo
Shingo. Así es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez minutos
un tiempo de preparación de trabajo con herramientas; y en 1975 lo redujo todavía a
menos de un minuto, lo cual constituye una reducción de más de 100:1, permitiéndole a
Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.
Cronogramas estables
Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el
sistema Just in Time.
Como el sistema just in time se amolda a la demanda final, es esencial una previsión
sólida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles
con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. De
haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de
proceso de producción del proveedor, será menester concentrar el esfuerzo en su
reducción.
Conclusiones
La tecnología en cuanto a desarrollo forma parte de un proceso mundial, donde las
diversas empresas, industrias, centros de investigación y países interaccionan entre sí
para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. De tal forma lo que comenzó
siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las
empresas japonesas, para ser nuevamente retomadas por las empresas de más avanzada
de los Estados Unidos y Europa. El just in time se esta desplegando en otras latitudes
donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. Así
empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en
mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los
costos, la calidad, la productividad y los tiempos de los ciclos productivos.