Blog 1 Gestión del conocimiento

“Gestión del conocimiento”
(I Congreso de educación y pedagogía de la Región Centro Sur del Perú. Universidad Tecnológica
de los Andes. Abancay, octubre de 2004.)
Jorge Capella Riera (2004)
Decir que el mundo está cambiando puede parecer una osadía, sin embargo
continuamente estamos viendo señales que nos demuestran que estamos inmersos en
una nueva revolución.
A lo largo de los tiempos nuestra economía ha madurado afrontando cambios que se han
convertido en verdaderos hitos de nuestra sociedad. Actualmente son muchos los que
aseguran que somos testigos de un nuevo momento histórico. "La revolución tecnológica"
acelera nuestra economía e incluso nuestras vidas. Cierto o no, lo que sí se puede
asegurar es que son muchos los factores que están cambiando nuestra realidad y que
ahora se hace necesaria la excelencia en la gestión institucional para sobrevivir y obtener
el éxito.
En los últimos años todos nos hemos visto sorprendidos con grandes éxitos
empresariales basados aparentemente en tan solo una "nueva idea , con valor agregado,
que permiten alcanzar cifras astronómicas sin alcanzar a entender qué es lo que está
generando "riqueza".
Quizás la clave esté en que el verdadero cambio reside en que el mercado ha pasado a
valorar por primera vez los intangibles tanto como los activos físicos que hasta el
momento habían sido concebidos como únicos generadores de riqueza.
Los propios analistas financieros han coincidido en razonar el alza de ciertos valores, que
aparentemente "tenían nada detrás", en que el mercado estaba premiando y valorando
por primera vez los intangibles: el equipo, las personas, sus conocimientos, ideas,
habilidades... el Capital Humano.
Por otro lado, estamos siendo partícipes del nacimiento de la sociedad del conocimiento
en el que el crecimiento económico y también del bienestar social, requieren cada vez
más, de la inteligencia , puestas en función de soluciones innovadoras.
Anteriormente no existía una gran diferencia en términos legislativos y retributivos entre
colectivos, mientras que hoy en día las diferencias de pertenecer a uno u otro colectivo
son notables. De esta forma los jóvenes de hoy en día no se conforman ya únicamente
con lograr sus aspiraciones, van más allá y se encauzan a querer formar parte del grupo
de profesionales "cualificados" o dicho de otra forma "talentos". Pero,
¿Qué se denomina hoy en día con el término "cualificado"?
¿Qué buscan las instituciones en los talentos?
En un ambiente de permanente cambio como el rodea al mundo de las organizaciones,
sostiene Steib (2001), una política basada en el conocimiento aporta a las instituciones
que la llevan a cabo una valiosa ventaja respecto a la competencia. En esta situación, la
capacidad para obtener información, organizarla, almacenarla, y compartirla entre todos
los miembros de la organización, se convierte en una virtud de extraordinaria importancia
para aquellas empresas que la posean.
Conscientes de ello, en los últimos años numerosas organizaciones han comenzado a
aplicar políticas basadas en la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management).
Para tratar este tema, que se me ha solicitado, he acudido a algunas de las fuentes que
utilizo en el estudio que estoy realizando sobre la gestión del conocimiento en las
instituciones educativas, (Capella, 2002) y empleo este esquema en base a preguntas:




¿Qué entendemos por Gestión del Conocimiento?
¿Bajo qué principios se plantea una gestión eficaz del conocimiento?
¿Cómo se establece la gestión del conocimiento?
¿Cómo conseguir que un programa de gestión del conocimiento sea aceptado en
una organización?
 ¿Cuáles son los factores clave que permiten que un proyecto de gestión del
conocimiento tenga éxito?
 ¿Cómo se puede evaluar la implantación de un sistema de
 gestión del conocimiento?
Antes de entrar en el tema tengo en cuenta a Casado (2001) para quien previo al análisis
del concepto de Gestión del Conocimiento y sus aplicaciones es importante resaltar la
diferencia que existe entre información y conocimiento.
“El término conocimiento se refiere a algo más elaborado que un dato o que simplemente
información. En este sentido, un dato es una descripción digital de un hecho, mientras
que información es un conjunto de datos comprensibles situados en el contexto
apropiado. Conocimiento es un tipo especial de información que contiene la suficiente
inteligencia y estructura como para permitir la acción y la resolución de problemas”.
Quiero también aclarar que al realizar la transferencia de la gestión del conocimiento del
campo empresarial al educativo, en vez del término empresa uso institución, organización,
centro educativo, etc.
1. ¿Que entendemos por Gestión del Conocimiento?
Son muchas y variadas las maneras de entender la “Gestión del Conocimiento”.
1.1. Definiciones.
Para Carrión (2003), la Gestión del Conocimiento es “el conjunto de procesos y sistemas
que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma
significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de
forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que
aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias
esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.
Según Steib (2000) “la Gestión del Conocimiento se puede definir como un proceso
sistemático de búsqueda, selección, organización, y difusión de información, cuyo objeto
es aportar a los profesionales de la compañía los conocimientos necesarios para
desarrollar eficazmente su labor”.
Permite a las instituciones obtener información y comprensión sobre sus propias
experiencias para, posteriormente, aplicarlo a la planificación de estrategias, toma de
decisiones, y solución de problemas. Es en definitiva transformar la experiencia en
conocimiento y el conocimiento en experiencia, de forma que los profesionales tengan los
conocimientos necesarios para realizar su labor más eficazmente.
Por último, Edwinson y Malone (1999) consideran que “el conocimiento es un activo
dinámico y como tal hay que gestionarlo; revisarlo y actualizarlo; es un requisito
imprescindible. En tal sentido define el capital de conocimiento de una organización como
el conocimiento que posee una organización y que contribuye a la realización de su
misión corporativa. Este capital, en gran parte intangible a simple vista, está compuesto
por:
Capital
Conformado por el conocimiento y las capacidades de
Humano
los empleados de las empresas.
Parte del activo está en la mente de los trabajadores y se lo llevan consigo cuando
vuelven a sus casas o cuando dejan la empresa.
Capital
Constituye esa parte del activo que permanece en la
Estructural empresa aunque los empleados abandonen la misma (propiedad
intelectual: patentes, marcas, etc.; conocimiento no patentado: know-how, metodologías,
contratos, bases de datos, diseños, nuevas ideas sobre productos, información externa,
data warehouses, rutinas organizativas, cultura, etc.
Capital
Relaciones que las instituciones mantienen con sus
relacional
stakeholders, entre el que se debería incluir a parte de los clientes,
proveedores, etc., los aliados en los procesos de colaboraciones e I+D.
Este capital se subdivide a su vez en:
Capital innovador, representado por la capacidad de renovación y los resultados de las
innovaciones en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual,
entre otros; así como talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado
nuevos productos y servicios.
Capital proceso que son los procesos de trabajo, técnicas y programas que aumentan y
fortalecen la eficiencia de la manufactura o la prestación de los servicios; es el
conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.
El capital de la clientela se basa en las relaciones de la empresa con los clientes,
tomando en cuenta su fidelidad y el grado satisfacción”.
En suma, como dijera Drucker (1999), el recurso económico básico de una organización
ha dejado de ser su capital, sus recursos naturales o su fuerza de trabajo, Ese recurso es
y seguirá siendo su conocimiento. Éste es el activo dinámico que se está convirtiendo en
el intangible que incrementa el valor futuro de una institución en general y de su
capacidad de innovación en particular.
1.2. Las mejores prácticas del capital humano.
Según Echevarría (2001) “los jóvenes disfrutan cada vez más de más y mejores medios
para completar su formación y preparación académica. Las organizaciones se fijan cada
vez más en los valores y actitudes de sus potenciales empleados, buscando combinar los
conocimientos con la inteligencia emocional. Cada vez es más frecuente encontrarnos
con organizaciones que buscan profesionales que conjuguen también una serie de
actitudes del plano emocional que concuerden con su cultura:







Globalidad
Actitud de Aprendizaje
Pasión por el cambio y la innovación
Orientación al servicio
Valores
Inquietud personal y profesional
Búsqueda del proyecto vital
Se trata de buscar, captar, motivar y retener a aquéllos que reúnen el mejor talento
profesional y talante personal.
En este orden de cosas se han elaborado índices como el llamado Human Capital lndex
(HCI), el índice de Capital Humano de Watson Wyatt Worldwide (WWW), etc, que
demuestran una relación entre la efectividad de las distintas prácticas de Capital Humano
de una institución y la creación de valor para los propietarios.
Esta relación se concreta en este conjunto de dimensiones o medidas capaces de
cuantificar qué prácticas de recursos humanos contribuyen a mejorar o debilitar el valor de
mercado de una organización:
Gestión de los recursos
Refleja la gestión operativa de los equipos de trabajo en la organización refiriendo a la
habilidad de los líderes para asignar a los empleados adecuados en el lugar adecuado, lo
que incluye no solo contar con los empleados de la organización, sino también con la
facilidad de una organización capaz de usar trabajadores externos de forma inteligente.
Prácticas de liderazgo Integradas
Consiste en cómo las empresas gestionan sus prácticas con los elementos que integran
esta dimensión y que están entrelazados tan estrechamente que no tendría sentido de
manera aislada. Estamos hablando de las siguientes prácticas:
 Falta de jerarquía
 Liderazgo claro
 Trabajo en Equipo
 Feedback 360'
Al introducir programas de liderazgo y de RRHH, se añade valor a la organización, pero
es necesario que los programas no nazcan de manera aislada, sino como un punto más
en una estrategia global.
Retribución
Tiene en cuenta que factores tan elementales como disponer de un buen salario base o
disfrutar de prestaciones sociales, siguen importando a los empleados y esto redunda
positivamente en el valor de una organización.
Enfoque hacia el empleado
Indica la importancia de la participación activa de los empleados. es decir, el empleado
como centro de interés. La comunicación es uno de los temas claves al hablar de
acercamiento y enfoque de la organización-empleado.
Entorno Paternalista
Supone rebajar las prácticas de Recursos Humanos. Asociadas a:
 Una excesiva retención indiscriminada de los empleados y de
 Una alta seguridad laboral entendida como seguridad en el puesto de trabajo.
2. ¿Bajo qué principios se plantea una gestión eficaz del conocimiento?
Casado (2001) reflexiona en torno a que estamos en la edad de la información y que el
capital intelectual de las organizaciones está convirtiéndose paulatinamente en el bien
más preciado de las mismas y, al mismo tiempo, en el factor diferencial y más importante
respecto a la competencia, es algo con lo que en el mundo de las organizaciones nos
hemos llegado a acostumbrar.
Y luego indica que el paso acelerado de la edad industrial a la edad de la información
supone, de hecho, un importante cambio de paradigma, o forma de interpretar la nueva
realidad, que puede resumiese en lo siguiente:
 Rapidez del cambio. Los cambios que se producen son cada vez más rápidos,
afectan a más personas que en el pasado y se dispone de menor tiempo para
asimilarlos.
 Revolución Tecnológica. Las palancas tecnológicas que sustentan dichos
cambios siguen evolucionando rápida y exponencialmente. El crecimiento del
comercio electrónico a través de lnternet es un buen ejemplo de ello
 Otros factores como las tendencias económicas, la descentralización de la toma
de decisiones, desregulación, privatización, fusiones, alianzas, adquisiciones, joint
ventures, etc. contribuyen a reforzar las palancas tecnológicas del cambio.
Es predecible, añade, que vamos a estar viviendo un prolongado período de cambio,
podríamos decir que "lo único estable y que no cambiará, es que todo seguirá
cambiando".
Existen razones explicativas, tanto externas como internas, para este cambio de
paradigma, que obligan a las organizaciones a sacar el máximo provecho de su capital
humano y por tanto, de su principal intangible: sus conocimientos.
Entre las razones externas podemos citar:
 El contexto
El cyberespacio, en el que se realizan las actividades institucionales, se ha
convertido en una especie de pueblo, en el que no existen barreras de tiempo y
espacio, y en el que la imaginación y conocimiento de las personas se tornan
aspectos críticos.
 Los clientes
La clientela se ha transformado. Demanda una atención cada vez más
personalizada y con un mejor tiempo de respuesta.
 La competencia.
También se está sofisticando. Además muchas de las razones que ya hemos
apuntado, unidas a la bajada vertiginosa del umbral de comercialización, la
aparición de nuevos entrantes, el recorte del ciclo de vida de los productos y
servicios, etc., están obligando a la competencia a reducir los tiempos de entrega
de productos, disminuir el precio, aumentar la calidad y preocuparse por superar
las expectativas de sus compradores.
3. ¿Cómo se establece la gestión del conocimiento?
Como bien dice Pozueta de Paredes, no hay un único camino hacia la Gestión del
Conocimiento, sino tantos como instituciones. Aprendamos de la experiencia, pero
huyamos de las recetas.
Pozuelo (2001) es muy claro al decir: “Me parece adivinar que los que nos dedicamos a
divulgar y promover el desarrollo de proyectos de gestión de las personas y conocimiento
en las empresas y organizaciones nos encontramos como Gutenberg por los albores del
renacimiento intentado divulgar y promover su invento”.
Afortunadamente, el tiempo dio la razón a los defensores a ultranza del nuevo invento y
permitió que la revolución cultural se expandiera por todos los rincones de la tierra.
En nuestros días, las nuevas tecnologías existentes permiten respuestas por lo menos tan
revolucionarias como las que supuso la imprenta.
Pero si tenemos en cuenta que ya casi nadie pone en duda las posibilidades de la gestión
del conocimiento, todavía hay bastante falta de entendimiento de cómo conseguir los
beneficios prometidos de una implantación real. Entonces, como introducción, sugerimos
que se consideren estos pasos:

Optar por una dinámica que permita:
 Aumentar la productividad,
 Acelerar el proceso de innovación o
 Reducir el "time to market".

Buscar mejorar la comunicación . entre departamentos, y entre secciones y países
dentro de la organización y de los clientes. La clave es entender los objetivos
estratégicos de la organización y alinear los objetivos de la gestión del
conocimiento con los primeros.

Entender la estrategia de la organización así como la estrategia de gestión del
conocimiento con la que cuenta. Es necesario también conocer los procesos
involucrados en el flujo del conocimiento y los cambios culturales que pudieran ser
imprescindibles para poder introducir con éxito un clima de comparación y
colaboración en la organización.

Entender cómo generalmente funciona la gestión del conocimiento, dónde tienden
a ocurrir los problemas, y cómo evitar repetirlos. Aunque exista una gran variedad
de aspectos asociados con la gestión del conocimiento, hay una cantidad de
temas importantes que aparecen con más frecuencia que otros. Podemos
referirnos a ellos como:
 Problemas "pregestión del conocimiento"
Son aquéllos que existen en organizaciones que todavía no han desarrollado procesos de
comparación de conocimiento. Son barreras culturales mantenidas a lo largo del tiempo
que impiden el nacimiento de una cultura organizacional basada en la colaboración entre
sus miembros y la reutilización del "saber hacer” obtenido en experiencias.
Estos síntomas suelen tener estos impactos:
o
o
o
o
Falta de alineación entre la estrategia de la organización y sus empleados
Estar contínuamente "reinventando la rueda"
Mala asignación de los recursos humanos a los puestos de trabajo
"Pérdida de oportunidad" emergente de toda infrautilización de recursos.
 Problemas de "post-gestión del conocimiento".
En estas organizaciones, la cultura promueve la comparación del conocimiento y ha
conseguido capturar y explicitar conocimiento en gran cantidad de documentos. El
problema aquí radica en lo que se denomina "polucíón informativa" por cuanto hay tanta
información en el sistema que resulta imposible encontrar aquella relevante en un período
razonable de tiempo. Internet es un claro ejemplo de este tipo de dificultad.
Proponemos una solución a estos dos extremos mediante la puesta en escena de la
denominada "gestión de la atención", cuyo objetivo es conseguir el máximo valor
añadido manteniendo un nivel de atención razonable del individuo. Esta idea consiste en
mantener una mejor estructura y filtración de conocimientos y una personalización eficaz
que tiene en cuenta no solamente lo que quieren aprender los individuos sino también lo
que tiene que aprender la organización entera. Además, la gestión de la atención trata de
analizar dichas necesidades de aprendizaje e incentivar la colaboración para
solucionarlas.

Elegir el camino que de mejores resultados. Ello implica entender a la gente, los
procesos, la tecnología y los productos que la rodean, además de por supuesto un
acercamiento que permita a tu organización moverse de la forma más rápida y
rentable posible.
4. ¿Cómo conseguir que un programa de gestión del conocimiento sea aceptado en
una organización?
Gil de Rozas (2001) considera que hay una serie de pasos que pueden ayudarnos a
abordar la difícil tarea de instaurar un cambio de esas características:
"Vender" el proyecto a la dirección de la institución: Si no se cuenta con el beneplácito de
la dirección porque piensa que el proyecto no es suficientemente importante o valioso,
difícilmente se van a obtener los recursos materiales y humanos, los medios, para
convenir en algo real y factible. Pero ¿cómo hacerlo? Una buena solución es realizar una
especie de simulación, es decir, realizar un proyecto piloto que nos sirva para mostrar su
utilidad, desde el punto de vista económico. Se trataría de comunicar a la dirección que el
proceso de implantación va a suponer una inversión X de tiempo y que los beneficios que
se van a obtener como consecuencia de su implantación y empleo van a ser Y.
Conseguido el apoyo de la dirección, ¿cómo implantar un sistema que gestione el
conocimiento? Llegados a este punto es necesario diseñar una base de datos en la que
las personas puedan almacenar los conocimientos que generen, modificarlos y, sobre
todo compartirlos.
¿Y cómo cambiar los hábitos de trabajo de las personas del resto de departamentos?
Primero es contar con su colaboración. Si las personas que "van a dar vida" al sistema
empleándolo y enriqueciéndolo no están convencidas de su utilidad, lo ven como "una
tarea extra", no entienden en qué les beneficia eso a ellos, es prácticamente imposible
que el proyecto acabe por salir adelante. Es necesario convencerles de la utilidad de la
nueva herramienta y entrenarles para que sepan utilizarla.
Hay que ir casi persona a persona para entrenarlas, convencerles y ayudarles a que
cambien sus hábitos de trabajo y empiecen a trabajar según la nueva fórmula y
contribuyan a su desarrollo y perfeccionamiento, Es importantísimo conseguir un feedback
constante de los afectados, con el fin de lograr la mejora continua del sistema y la
aplicación persona todos ellos.
Se trata de que cada uno de los implicados, cuando vaya a realizar determinada tarea lo
que haya aprendido de su día a día, lo traduzca en forma de conocimientos susceptibles
de ser incluidos en la base de datos. Hay, pues, que crear un sistema para entrenar a los
empleados a realizar ese "trasvase" de conocimientos derivados de su experiencia.
Aquí, sin embargo, no termina el trabajo por parte de los innovadores. Es necesario
averiguar, preguntando a las personas, los problemas que tienen cuando se enfrentan a
esa tarea de introducir nuevos conocimientos (por ejemplo, "no entiendo bien la
dinámica", “resulta muy pesado"... ) y tratar de superarlos.
¿Cómo? Mejorando el entorno informático. Creando algún procedimiento o alguna
metodología para que las personas puedan introducir los conocimientos, hacer que esa
tarea se facilite, se haga en menos tiempo. Proporcionando algún tipo de incentivo por las
aportaciones., etc.
Cuando se ha implantado por fin el nuevo sistema de gestión del conocimiento y todos
quieren y saben emplearlo con eficacia, es el momento de dar el siguiente y más
importante paso: Hacer que las personas lo interioricen, lo entiendan como algo suyo,
como algo en que se está comprometido a desarrollar y mejorar en todo momento. Su
uso debe ser continuo y constante, espontáneo y querido, nunca obligado. Es necesario
que el sistema sea percibido como una herramienta que beneficia el trabajo diario, que
acabe por formar parte de los hábitos de trabajo, de la cultura de la empresa (ej: utilizar
los conocimientos de otra personas para sus propias actividades, enriquecer lo que ha
hecho un compañero, proporcionar mejoras al sistema ... ).
Se trata en última instancia de hacer que las personas encuentren un sentido a "esto de
generar nuevo conocimiento". Lo importante es que la gente acabe por compartir sus
experiencias, su saber, a través de ese entorno informático.
5 ¿Cuáles son los factores clave que permiten que un proyecto de gestión del
conocimiento tenga éxito?
Para Davenport (2001) los factores que aparecen asociados a los proyectos exitosos de
Gestión del Conocimiento son los siguientes:

Unir la Gestión del Conocimiento a beneficios económicos.
Ya que los proyectos relativos a la gestión del conocimiento suelen tener un coste
elevado, demostrar que pueden ahorrar costos y producir beneficios facilita el apoyo
desde su inicio. Los beneficios no tienen porqué ser siempre definidos de forma directa
sino que también se pueden presentar asociados a otro tipo de indicadores como: calidad
de servicio, reducción de tiempo, etc.

Tener como soporte una infraestructura tecnológica y organizativa..
Es importante contar con un sistema informático que sirva de apoyo para la puesta en
marcha de las iniciativas de conocimiento, su distribución y almacenamiento, En este
sentido es necesario contar con una infraestructura de redes (intranets). En la parte
humana requiere definir nuevos roles y/o funciones específicos vinculados a este tipo de
proyectos (editores de conocimientos, directores de proyecto, facilitadores de intercambio
de experiencias, etc.). En muchos casos, también se crean equipos específicos que
trabajan implantación de estos proyectos a nivel técnico.

Definir algún nivel de estructura de conocimientos.
No funcionan las bases de datos de conocimientos que no tienen definido ningún tipo de
estructura de clasificación y/o búsqueda. Pero tampoco funcionan aquéllas que estén
definidos de forma muy exhaustiva o con términos que no se emplean habitualmente por
los usuarios pues éstos no se sentirán cómodos y no la utilizarán.

Cultura orientada al conocimiento
Una cultura organizacional que "simpatice" con los proyectos de gestión del conocimiento
es factor clave. Los rasgos de este tipo de cultura son:
 unos empleados orientados hacia el conocimiento (intelectualmente curiosos,
con voluntad y libertad para explorar);
 ausencia de desmotivación y/o resentimiento hacia la institución;
 ausencia de miedo a compartir conocimientos;
 formas de comportamiento donde se valora el aprendizaje dentro y fuera del
trabajo.

Claridad del propósito y lenguaje.
Para que estos planteamientos sean eficaces y se logren los propósitos que se persigan
deben definirse muy claramente. En caso contrario, se corre el riesgo de ser rechazados
por inconcretos e incluso grandielocuentes, Definir claramente los conceptos, usar
términos comprensibles por todos y redactar objetivos que se puedan "tocar", son algunos
consejos prácticos.

Diferentes incentivos a la participación.
La motivación de los usuarios del sistema para crear, compartir y usar el conocimiento
tienen que estimularse con incentivos lo suficientemente importantes como para que esa
implicación se mantenga con el paso del tiempo. Para que esos incentivos sean válidos y
sirvan de motivación deben ser a largo plazo y estar vinculados al sistema de evaluación y
recompensa de la empresa. Si se tratara de incentivos a corto plazo, éstos deberán ser
"tangibles" o fácilmente visibles por los usuarios (que no son triviales).

Múltiples canales para transferir el conocimiento.
Un proyecto de gestión del conocimiento tendrá más probabilidades de éxito cuantos más
canales existan para transferir y compartir los conocimientos en la empresa, porque cada
uno de esos canales contribuirá con su particular valor a la gestión del conocimiento e
impulsar el uso del sistema. A pesar de los avances tecnológicos, uno de los canales
más efectivos para transferir el conocimiento sigue siendo el cara a cara.

El apoyo de la alta dirección.
El apoyo de los ejecutivos es crítico para reorientar o transformar los proyectos de gestión
del conocimiento, aunque menos necesario en los esfuerzos para que el conocimiento
sirva para mejorar las funciones individuales o los procesos.
Algunos tipos de apoyos útiles pueden ser: enviar, desde la organización, mensajes en los
que se señale que la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional son
factores básicos para el éxito de la empresa; proveer fondos y otros recursos para la
infraestructura; clarificar qué tipos de conocimientos son los más importantes para la
organización.
6. ¿Cómo se puede evaluar la implantación de un sistema de gestión del
conocimiento?
Antes de implantar el sistema de gestión del conocimiento, dice Heras (2001), se deben
haber establecido los objetivos que se quieren alcanzar con este proyecto. Los objetivos
deben ser planteados en forma conjunta por la dirección y las personas que van a dirigir el
proyecto.
Uno de los puntos fundamentales será la toma de datos previa a la implantación del
sistema. de gestión del conocimiento. Esta toma de datos consistirá en la evaluación de
una serie aspectos que se consideran claves en el desarrollo de la organización. Estos
aspectos relevantes para la organización deben haber sido analizados y consensuados
con la dirección como elementos determinantes para el crecimiento de la empresa.
Algunos de estos elementos son comunes a todas las empresas:
 Acceso rápido y fácil a la información relevante para el correcto desempeño de las
tareas de cada puesto de trabajo.
 Fluidez en el intercambio de información relevante para los procesos que se llevan
a cabo en la empresa, así como para la resolución de problemas, y el desarrollo
de nuevas ideas.
 Sistema de aprendizaje accesible que favorezca el crecimiento profesional
continuo.
 Sistema de aportación de ideas de los empleados para la mejora continua.
Habiendo tenido en cuenta estos aspectos, se pueden elaborar cuestionarios de
evaluación de la eficacia en la gestión del conocimiento. Estos cuestionarios miden
aspectos tales como:
 Tiempo de respuesta a los problemas que se plantean comúnmente.
 Pasos que se dan hasta encontrar una información relevante para llevar a cabo
una tarea en un puesto de trabajo. Es decir, número de personas consultadas,
fuentes documentales utilizadas, tiempo dedicado, etc.
 Grado de conocimiento de datos de gran relevancia para la correcta comunicación
dentro de la institución, así como para el buen desempeño de las tareas de un
puesto,
 Número de nuevas ideas aportadas por empleados que hayan favorecido la
mejora de procedimientos, aumento de la calidad, lanzamiento de nuevos
productos, etc
Los cuestionarios consisten en tablas de estimación del tiempo utilizado para acceder a la
información necesitada y calidad de la información obtenida. Estos son dos puntos
relevantes pero no se debe olvidar la aportación de ideas de las personas que son las que
tienen el conocimiento tácito, que en definitiva es el que genera conocimiento en la
institución.
Concluyo poniendo de relieve lo dicho por Heras (2001) “ si se implanta un sistema de
gestión del conocimiento en donde la información es fácilmente accesible, y además se
encuentra recogida toda la información relevante para la toma de decisiones en la
organización, se reducirán los tiempos de búsqueda de la información, y mejorará la
calidad de ésta”.
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