manual de procedimientos dirigidos a los coordinadores de
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i UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE HOTELERÍA, TURISMO Y GESTIÓN DE LA HOSPITALIDAD MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE “EVENT BOOKING CENTER” DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN EL HOTEL JW MARRIOTT CARACAS Por: Ana Carolina Vivas Valero INFORME DE PASANTÍAS Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Licenciada en Gestión de la Hospitalidad Sartenejas, Enero 2012 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE HOTELERÍA, TURISMO Y GESTIÓN DE LA HOSPITALIDAD MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE “EVENT BOOKING CENTER” DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN EL HOTEL JW MARRIOTT CARACAS Por: Ana Carolina Vivas Valero Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Zaida Aguilar Tutor Industrial: Diana Arias INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Licenciada de Gestión de la Hospitalidad Sartenejas, Enero 2012 iii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE HOTELERÍA, TURISMO Y GESTIÓN DE LA HOSPITALIDAD AUTORIZACIÓN Por medio de la presente, yo, Profesora Zaida Aguilar, portadora de la C.I. V-12.536.015, en condición de Tutor Académico y previa revisión del borrador del informe de pasantía, autorizo a la Bachiller Ana Carolina Vivas Valero, Carnet Nº 06-1883, C.I. V-20.343.590 que consigne ante la coordinación docente de su carrera el informe de Pasantía Larga, llevada a cabo en el Hotel “JW Marriott Caracas”, en dos (02) ejemplares anillados, para que le sea asignado al jurado evaluador; asimismo, el lugar y la fecha de la presentación. Sartenejas,______ de Enero de 2012. ________________________________ Prof. Zaida Aguilar C.I. V-12.536.015 iv UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE HOTELERÍA, TURISMO Y GESTIÓN DE LA HOSPITALIDAD ACTA DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE GRADO CÓDIGO DE LA ASIGNATURA: EP FECHA:___/___/______ ESTUDIANTE: CARNET: TÍTULO DEL TRABAJO: TUTOR: Prof. CO-TUTOR: Prof. JURADO: Prof. APROBADO: REPROBADO: OBSERVACIONES: El Jurado considera por unanimidad que el trabajo es EXCEPCIONALMENTE BUENO: SI: NO: En caso positivo, justificar razonadamente: Jurado Jurado Tutor Académico Co-Tutor Jurado Nota: Colocar los sellos de los respectivos Departamentos. Para jurados externos, usar sello de la Coordinación v UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE HOTELERÍA, TURISMO Y GESTIÓN DE LA HOSPITALIDAD MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE “EVENT BOOKING CENTER” DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN EL HOTEL JW MARRIOTT CARACAS Autor: Ana Carolina Vivas Tutor: Lic. Zaida Aguilar Fecha: Enero 2012 Resumen El presente informe de pasantías tiene como objetivo general elaborar un manual de procedimientos dirigido a los coordinadores del “Event Booking Center” dentro del Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas. Dicho manual se pudo llevar a cabo a través una metodología analítica, documental y de campo. Analítica, debido a que se busca descubrir las características de cada uno de los elementos involucrados en la investigación, documental por el uso de técnicas de recolección de datos, tales como: fuentes bibliográficas, entrevistas, entre otras y de campo ya que la pasante se encontraba en el sitio donde acontecen los hechos, en este caso, el Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas. Los resultados durante el proceso de investigación permitieron detectar la existencia de estándares dentro de cada unidad de trabajo en el Hotel JW Marriott Caracas. Una vez que los mismos fueron evaluados, se pudo concluir que no cumplen la función de una herramienta de procesos, permitiéndole a la pasante realizar un Manual de procedimientos en el Departamento de Ventas; con el fin de lograr una uniformidad en el sistema de ventas por parte de los coordinadores del EBC (Event Booking Center) logrando en un corto periodo de tiempo la mejora entre los departamentos involucrados en el proceso de ventas y la satisfacción del cliente, para así poder cumplir con los estándares de calidad de una cadena cinco (5) estrellas internacional como viene siendo el Hotel JW Marriott Caracas. Palabras Claves: Manual, Procesos ,Coordinadores, Ventas, Marriott, Calidad. V vi Agradecimientos Cada uno de nosotros labramos nuestro propio destino, siempre que tengas ímpetu y creas en lo que hagas, cada meta y cada sueño que te propongas lo podrás llevar a cabo con una porción de fe diaria que le coloques y con el apoyo infinito que te brinden tus seres queridos como lo han hecho conmigo. Un famoso escritor estadounidense decía “Sentir gratitud y no expresarla es como envolver un regalo y no darlo.” William Arthur Ward Es por eso que no dejo de agradecer a: Mis padres, que con su apoyo y esfuerzo incondicional me enseñaron a levantarme mil veces y a perseverar cada instante de mi vida. A mis hermanos Mary y Val, que siempre han estado para mí, me han ensañado y apoyado en mis andares. Val te amare por siempre. A mis queridos amigos y hermanos de corazón Roxana y David que me han brindado una amistad incondicional y han estado para mí cuando más lo he necesitado. A mi Cacurito lindo que desde que llegó a mi vida la ha revolucionado a 1000xH, me ha demostrado su apoyo ilimitado y ha hecho descubrir un profundo sentimiento. A mi abuelita, que aunque no esté conmigo sé que esté donde esté se siente muy orgullosa por mis logros. Le doy Mil Gracias a mi amada casa de estudios la USB. Mejor Universidad imposible. Les agradezco enormemente a mi Tutora, Profesora Zaida Aguilar, como también a la profesora a Suhey Pérez y sobre todo a William Contreras, por su dedicación, paciencia, confianza y fe en mi. También le quiero agradecer a mis queridos profesores que influyeron enormemente en mi crecimiento profesional y personal, al profesor (a): Félix Mejía, María Teresa Zancudo, Jean Karam y, demás profesores de Gestión de la Hospitalidad de la Universidad Simón Bolívar, porque sin ustedes esto no fuese posible. Un profundo agradecimiento a la familia Marriott, por abrirme sus las puertas cuando lo necesitaba, por enseñarme los primeros pasos en el mundo laboral y permitirme culminar con éxito mi proyecto de pasantía largas. IV vii ÍNDICE Pág. Resumen……………………………………………………………………………………......... v Agradecimientos…………………………………………………………………………………. vi INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………….. 1 Antecedentes……………………………………………………………………………………... 3 Justificación e Importancia..………………………………………………………………......... 5 Objetivos…………………………………………………………………………………………. 6 a. Objetivo General……………………………………………………………………………… 6 b. Objetivos Específicos………………………………………………………………………… 6 CAPITULO 1……………………………………………………………………………………. 7 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA…………………………………….………………………. 7 1.1. Ubicación de la Empresa…………………………………………………………………… 7 1.2. Reseña Histórica……………………………………………………………………………. 7 1.3. Filosofía Empresarial……………………………………………………………………….. 9 1.4. Productos y Servicios………………………………………………………..…………….. 9 1.5. Perspectiva de los clientes Marriott………………………………………..……………… 15 1.6. Estructura Organizacional del Hotel JW Marriott Caracas……………..…………………. 16 CAPITULO 2……………………………………………………………………………………. 20 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS………………………………………………………….…... 20 1.1.Conceptualización Básica……………………………………………………………....…... 20 a. Proceso……………………………………………………………………………………..… 20 b. Procedimientos…………………………………………………………………………..…... 20 c. Gestión Gerencial ………………………………………………………………….……….... 20 d. Herramienta Gerencial ……………………………………………………………….……… 20 2.2. Departamento de Ventas…………………………………………………………….…….. 21 2.2.1. Proceso de Ventas dentro de un Hotel……………………………………..…………. 21 a. Grupo. ………………………………………………………………………………………… 22 b. Tarifas y Temporadas……………………………………………………………………….. 22 c. Eventos……………………………………………………………………………………….. 22 d.Cotización …………………………………………………………………………………..…. 23 viii e. Seguimiento. ………………………………………………………………………………..... 25 g.Sistema SFA (“sales Force Automation”)Automatización de Fuerza de Ventas……………. 28 2.4.Manual de Procedimientos………………………………………………………………….. 31 a. Definición…………………………………………………………………………………….. 31 b. Objetivos, Políticas y Componentes del Manual de Procedimientos……………………. 33 c. Elementos del sistema de control interno y su justificación con el Contenido del manual de procedimientos………………………………………………………………………………….. d. ¿Quiénes deben utilizar el Manual de Procedimientos?................................................... 34 35 e. Responsabilidad de los jefes de las áreas frente al manual de Procedimientos…………… 36 f. Ventajas de los Manuales……………………………………………………………………… 36 g. Desventaja de los Manuales………………………………………………………………….. 37 CAPITULO 3…………………………………………………………………........................... 38 METODOLOGÍA…………………………………………………………………..................... 35 3.1. Tipo de Metodología………………………………………………………………………. 39 3.2. Técnicas Utilizada……………………………………………………………………….. 39 3.2.1. Datos Primarios…………………………………………………………………………. 39 a. La Observación…………………………………………………………….………............... 39 a. La Entrevista…………………………………………………………..…………................... 40 b.La Encuesta……………………………………………………………………….................... 41 d. El Cuestionario………………………………………………………………..……............... 41 3.2.2. Datos Secundarios: …………………………………………………….……………….. 42 a. Fuentes de Información Bibliográficas……………………………………….……………... 42 3.2.3.Diagrama de Flujo (Flujogramas)………………………………………………………… 44 3.2.4. Diagrama de Gantt ………………………………………..…………………………........ 45 CAPITULO 4………………………………………………………………………..................... 46 RESULTADOS……………………………………………………………………….................. 46 4.1. Visión del Manual de Procedimientos............................................................................. 46 4.2. Misión del Manual de Procedimientos.............................................................................. 46 4.3. Objetivos del Manual de Procedimientos........................................................................ 46 a. Objetivo General………………………………………………………………....................... 46 b. Objetivos Específicos…………………………………………………………..…….............. 46 4.4. Estándares y Procedimientos………………………………………………………………... 48 ix a. Recepción de Llamadas………………………………………………..……………….......... 48 b. Elaboración de Cotizaciones………………………………………………………..….......... 50 c. Seguimientos………………………………………………………...................................... 55 d. Contratos………………………………………………………............................................ 57 e. “Turnover” ………………………………………………………......................................... 59 CONCLUSIÓN………………………………………………………........................................ 61 RECOMENDACIONES……………………………………………………….......................... 63 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………..................................... 64 GLOSARIO………………………………………………………............................................. 68 ANEXOS………………………………………………………................................................ 70 x ÍNDICE DE FIGURAS Pág. Figura Nº1.1 Línea Cronológica de la Corporación Marriott……………………………… 8 Figura Nº 1.2 Salón Armando Reverón…………………………………………….……… 11 Figura Nº 1.3 Salón Arturo Michelena……………………………….................................... 12 Figura N°1.4 Estructura Jerárquica del JW Marriott Hotel………………………………..... 17 Figura Nº 1.5 Estructura Jerárquica del Departamento de Ventas del JW Marriott Caracas 18 Figura 2.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas según Murcia del Hotel Hilton Caracas………………………………………………………………………………………. 27 xi ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla Nº 1.1 Servicios de Alimentos y Bebidas en el JW Marriott Caracas………………... 10 Tabla N° 1.2 Capacidad de Salones del JW Marriott Caracas………………...................... 12 Tabla N° 1.3 Tabla Nº1.3 Tipos de Montajes…………….....……………….....……… 13 Tabla Nº 1.4 Distribución de la Cartera de Clientes.…………….....………………………. 14 Tabla N° 3.5 Diagrama de Flujos…………….....……………….....……………….............. 43 Tabla N° 3.6 Diagrama de Gantt Elaborado para planificar las actividades realizadas durante las pasantías……………….....……….....……………….....…………….....……… 45 1 INTRODUCCIÓN A través de los años, el auge desmesurado de las industrias y compañías se ha visto mermado por la evolución tardía, arcaica y desorganizada de sus conductas y procedimientos administrativos esenciales para el control interno de sus actividades y el mantenimiento de estándares de calidad. A raíz de estos problemas, el desarrollo de diversos análisis, ensayos y estudios profesionales permitieron implementar procesos de mejora dentro de las organizaciones pudiendo obtener un registro de las actividades y el desenvolvimiento de las mismas, dando origen a la elaboración de manuales de procedimiento permitiendo así disminuir las fallas y errores en el control de los estándares industriales y corporativos. Los manuales de procedimiento hoy en día son herramientas fundamentales que forman parte de un control interno para una corporación, tanto así que el mismo no solo se encuentra enfocado de forma macro dentro de la empresa, es decir, dichos manuales, son herramientas útiles que están siendo utilizadas en cada uno de los departamentos para definir las actividades que debe desarrollar cada empleado que constituya la organización. Este tipo de herramienta le brinda a la persona ver de forma clara y concisa cuales son las responsabilidades que debe asumir en su rol de trabajo. De esta manera las organizaciones de hospitalidad también cuentan con este método de control, para evitar que surjan equivocaciones dentro de un producto intangible como lo es el servicio, donde la primera impresión que se le da al cliente es de vital importancia, es decir, las conductas y comportamientos de los usuarios actúan de forma inesperada, estando sujetas de acciones que proporcionen señales. 2 En las organizaciones de hospitalidad existen varias unidades que deben tener mucho cuidado con los clientes externos y entre estos se podría mencionar el departamento de Ventas, en donde el personal debe tener actitudes positivas para orientar al cliente, generar confianza, suministrar conocimientos, entre otros. Para ello el manual de procedimientos que el trabajador debe llevar a cabo tendría que ser equitativo con los principios que se manejan para dicha área de trabajo. El presente informe de pasantías, se centra en la elaboración de un manual de procedimientos en el Departamento de Ventas, dentro en un establecimiento hotelero de categoría cinco estrellas, el JW Marriott Caracas, para lo cual se ha tomado como referencia, teórica la conceptualización de procesos, manuales de procedimientos; así como también información oportuna relacionada con el área de ventas. El informe se ha organizado siguiendo las pautas presentes en las “Normas Generales para la Redacción y Presentación del Libro Final de los Proyectos de Grado y Pasantías Larga e Intermedia”, de la Universidad Simón Bolívar (USB, 2008). En ese sentido, el mismo quedó estructurado de la siguiente manera: La Introducción, la misma estará constituida por: los antecedentes, la justificación e importancia del trabajo, incluyendo la hipótesis de manera implícita, el planteamiento del problema, el objetivo general y los objetivos específicos. Capítulo I, el mismo estará constituido con información resumida del Hotel JW Marriott Caracas, su filosofía, visión, misión, reseña histórica y estructura jerárquica. 3 Capítulo II, en este se aborda todos los conceptos en información teórica que sustenta el informe, la misma se enfoca en información de manuales de procedimientos y actividades relacionadas con un departamento de ventas, entre otros. Capitulo III: En está área es tomada en cuenta el tipo de metodología aplicada y las herramientas que se utilizaron para suministrar la información para el informe. Tales como: flujogramas, entrevistas, entre otros instrumentos de recolección de información. Capítulo IV: Se presentar los resultados y el análisis de los mismos. Para finalizar, se presentan las recomendaciones y conclusiones a las que llego el pasante con la elaboración del manual de procedimientos del Departamento de Ventas en el Hotel JW Marriott Caracas. Antecedentes. Según Da Silva (2002) lo importante de cualquier departamento, es sin duda tener bien definido los métodos que se desarrollan en cada uno de ellos, es decir, saber perfectamente lo que cada persona hace o debe de hacer dentro de él. Al igual que en todos los departamentos dentro de un hotel. Esta serie de normas y procedimientos deben estar plasmados en un documento administrativo conocido como manual de normas y procedimientos. En los manuales deben existir una serie de actividades relacionadas entre sí y en forma cronológica, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado, explicando de forma clara y concisa, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué se realizan cada una de las actividades. 4 Kotler, Bwens y Makens (1997) el equipo de ventas funciona como un vinculo personal de la empresa con el cliente. Para la mayoría de sus clientes el representante de ventas simboliza a la empresa, y a su vez, proporciona gran parte de la información, principalmente para los clientes. González y Peñaloza (2002) ¨el éxito de una venta no se puede lograr por el desempeño de una sola unidad, se necesita la integración y la complementación a la idea de un engranaje perfecto para lograr el triunfo en la organización. Torres (2007) comenta que “Vender es un proceso, no es un problema. Se convierte en problema si no seguimos el proceso”. Acá es posible concluir que toda actividad que se lleve a cabo, siempre estará constituida por pasos previos a seguir, permitiendo un proceso minucioso y con claridad, de ese modo se podrá evitar entorpecer el proceso, para lograr con éxito una venta del producto. De igual manera para que un proceso de ventas logre su objetivo, el cual es vender y obtener ganancias para la organización, es necesaria la implementación de manuales de procedimientos para tener un sistema homogéneo con todos los clientes. Da Silva (2002) ¨si los manuales de procedimientos existen y no se cumplen, se debe a la carencia de supervisión por parte de aquellas personas que tienen la obligación de verificar la correcta ejecución de las actividades de los trabajadores que tienen a su cargo¨ El Hotel JW Marriott no escapa de lo anteriormente expuesto, ya que por ser un establecimiento de categoría cinco (5) estrellas y de cadena hotelera a nivel internacional, cumple no específicamente con manuales de procedimientos, pero si con estándares en cada una de las funciones principales que se realizan en los diferentes departamentos, llamados LOSP. En el Departamento de entrenamiento, Ventas, existen dichos estándares, los cuales 5 pudieron ser revisados por la pasante y tomados en consideración para la elaboración del manual de procedimientos de ventas y que por políticas de confidencialidad del establecimiento no pueden ser mostrados, ni divulgados. Justificación e Importancia Las organizaciones en la actualidad deben manipular mecanismos adecuados que les permitan alcanzar el éxito en los objetivos que deseen cumplir en un tiempo estimado, esto es posible siempre y cuando se les facilite las herramientas puntuales, concisas y detalladas como también la información acorde para poder cumplir con las metas pautadas por la organización con un ínfimo nivel de error. Para que se cumpla lo mencionado con anterioridad, existen niveles gerenciales que se encargan de evaluar, monitorear, controlar cada una de las actividades y errores puntuales presentes en cualquier departamento de una organización. Considerando la complejidad que existe en un hotel de categoría cinco (5) estrella como lo es el JW Marriott Caracas, lo aprendido en el transcurso de la carrera universitaria y lo observado durante el desarrollo de la pasantía corta en mencionado establecimiento, se hace un enfoque gerencial en el Departamento de Ventas durante el periodo de pasantía larga. Este enfoque se realiza con el fin de conocer los estándares de procesos, denominados en el hotel como LOSP. Al revisar los LOPS de ventas, se pudo observar que la información se encuentra de forma general y no específica; por tal motivo surge la necesidad de plantear y/o elaborar un manual de normas y procedimientos del Departamento de Ventas, que funcione como una herramienta de fácil entendimiento y dominio para el equipo de ventas. La pasante busca con este manual de normas y procedimientos mostrar de forma sistemática las actividades que se realizan en el departamento, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados 6 del departamento y del hotel. Además es de crucial importancia que los estándares y normativas sean de carácter homogéneo y logré brindar un servicio de excelencia y calidad Marriott. Objetivos. a. Objetivo General Elaborar un Manual de Procedimientos manejados por los coordinadores del “Event Booking Center” (EBC) del Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas. b. Objetivos Específicos Conocer estructura organizacional del Hotel JW Marriott Caracas. Conocer las políticas y procedimientos que se llevan a cabo dentro del Departamento de Ventas. Indagar en los estándares existentes dentro del Departamento de Ventas. Buscar información asociada con los procesos de ventas. Conocer el funcionamiento del Sistema electrónico de Ventas “Sales Force Automation” (SFA) Observar proceso de “Turnover” (volumen de ventas). Elaborar manual de procedimiento paso a paso. Proponer el manual de procedimiento como herramienta de gestión para el departamento de ventas. 6 CAPITULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1. Ubicación de la Empresa El Hotel J.W. Marriott Caracas, se encuentra ubicado en la Av. Venezuela con calle Mohedano, El Rosal. Cuenta con 269 habitaciones de lujo, distribuidas en dos torres de 17 pisos cada una; la torre Norte consta de 135 habitaciones y la torre Sur de 134 Suites, las cuales tienen una vista excepcional al parque nacional Guaraira-Repano y a la hermosa ciudad de Caracas. 1.2. Reseña Histórica El nombre del Hotel J. W. Marriott proviene de su fundador el Sr. James Willard Marriott quien en el año de 1927 inaugura un pequeño restaurante llamado “The Hot Shoppe” en la ciudad de Washington, DC. A partir de allí J. Willard Marriott obtiene muy buenos resultados en cuanto al servicio prestado e inaugura sucursales en varias ciudades de los Estados Unidos logrando considerables ganancias. En 1957 se inauguró el primer Hotel Marriott “The Twín Bridges Marriott Motor Hotel” en Arlington Virginia , dicha corporación actualmente cuenta con más de 1800 cadenas hoteleras ; y, en 1969, se estrenó el primer hotel fuera de los Estados Unidos, en la ciudad de Acapulco, México. A partir de ese momento, la Corporación comienza un crecimiento sorprendente que le genera ser nombrado en 1986 el mejor de la industria en su ramo. A continuación en la figura N°1.1 se presenta un resumen histórico a través de una línea cronológica de la evolución en la corporación Marriott en el mundo de la hospitalidad. 8 1927: J. Willard Marriott abre “The Hot Shoppe” in Washington, D.C. 1967:El nombre de la Corporación cambia de Hot Shoppes, Inc a Marriott Corporation. Primer Resort, Camelback Inn, Scottdale, Arizona, purchased. 1969: El primer Hotel Internacional de Marriott abre en Acapulco. Primer Hotel de Marriott que se abre como franquicia en California 1957: Abre su primer Hotel – The Twin Bridges Marriott Motor Hotel en Arlington, Virginia. 1987: Marriott adquiere a Residence Inn Company, hoteles de larga temporada. Marriott abre el primer Fairfield Inn en Atlanta Georgia. Al final de este año Marriott ya tiene 360 hoteles con aproximadamente 102.000 habitaciones. 1975: Apertura del primer Hotel de Marriott en Europa, Amsterdam 1993: Marriott se divide en dos compañías. Marriott International y Host Marriott Corporation. 1988:Marriott adquiere Basic American Retirement Communities, dando a la Compañía una mayor presencia en el mercado de casas retiro. 1983: Primer hotel de precio moderado, Courtyard, abre cerca de Atlanta Georgia. Número de cuartos pasa de 50.000. 1997:Marriott International adquiere el Grupo de Renaissance Hotel, doblando su presencia global. Las Marcas TownePlace Suites y Marriott Executive Apartments son introducidas a la corporación. 1995: Marriott adquiere The Ritz Carlton Hotel Company, L.L.C. La primera marca de hoteles de Lujo. 1984:Marriott entra en el negocio de vacaciones de tiempo compartido con la adquisición de American Resorts Group 1999:Marriott entra en la industria de casas hogar con la adquisición de ExecuStay. 1998: Marriott une su negocio gerencial de servicio y facilidades de comidas con Sodexho Alliance’s North American Operations. Figura Nº1.1 Línea Cronológica de la Corporación Marriott/ Fuente: Informe de pasantías Vivas (2011) 1985: J. Willard Marriott muere a la edad de 84 años. J.W. Marriott, Jr. es nombrado Presidente Comité Ejecutivo. New York and Atlanta Marquis Hotels tienen su apertura. 2011: Renaissance 2002: JW Marriott-Ccs Hotel 9 1.3. Filosofía Empresarial A continuación se desglosada la filosofía empresarial de Hotel JW Marriott Caracas. La misma fue obtenida a través del In the Beginning (curso de entrenamiento o inducción en el JW Marriott Caracas. 2011) a. Misión: Distinguirse en calidad y servicio personalizado trabajando en equipo, resaltando los valores, logrando así la satisfacción de los huéspedes, asociados y propietarios; para alcanzar las metas de la corporación y compartirlas con Venezuela. b. Visión: Ser el principal proveedor del mundo de servicios de hotelería. c. Valores: Compromiso, atención, respeto, honestidad, integridad, lealtad, puntualidad, imparcialidad, confianza. d. Cultura: Se basa en unos principios que la empresa denomina Principios Básicos del Espíritu de Servicio y tienen como pilar fundamental “Ser Diferentes”. 1.4. Productos y Servicios a. Servicio de Alojamiento: El Hotel se encuentra constituido por dos torres, estas constan de 17 pisos cada una, en la Torre Norte hay 135 habitaciones tipo estándar, y en la Torre Sur se encuentran 134 suites ejecutivas. Todas las habitaciones del hotel están elegantemente amuebladas de color oscuro y ofrecen un ambiente cómodo. Las camas están vestidas con cobertores de edredón y tienen almohadas de plumas. Sus grandes ventanas permiten disfrutar la iluminación natural, tienen un escritorio amplio internet y baños de mármol. 10 b. Servicios de Alimentos y Bebidas El hotel cuenta con varios establecimientos que prestan el servicio de alimentos y bebidas, éstos prestan sus servicios en distintos horarios y se caracterizan por su variedad en la comida y los servicios, de este modo cubren las necesidades y expectativas de los clientes. A continuación en la Tabla N° 1.1 se muestran los diferentes servicios de alimentos y bebidas que constituyen al JW Marriott Caracas. Tabla Nº 1.1 Servicios de Alimentos y Bebidas en el JW Marriott Caracas Fuente: Informe de pasantías Vivas (2011) Restaurante Sur (New World Fusion) Ofrece una variedad de platillos latinoamericanos. Otorga a los comensales la opción de los desayunos buffet, como también a la carta, en un horario de 6:30 am hasta las 10:30am. Brinda almuerzos a la carta 12 hasta 15:00Hrs, la cena es de 18 hasta las 23Hrs. En algunas ocasiones se realizan festivales gastronómicos. Lobby Bar, es un lugar en el cual los comensales pueden disfrutar de algunos cocktails y tentempiés, en un horario de 11:30-23Hrs NORI sushi and Ceviche bar, es un restaurante de ambiente japonés en el cual se ofrece los servicios de almuerzos y cenas, donde el cliente tendrá la oportunidad de degustar los mejores platillos japoneses y ceviches latinoamericanos Casa Del Café, es un establecimiento de comida con un enfoque de panadería, en la cual se ofrece los servicios de desayunos, almuerzos o cenas. Room Service, Es un servicio de alimentos y bebidas con el que cuenta el hotel las 24Hrs del día y de la semana, con el fin de dar mayor comodidad a los huéspedes del JW Marriott /… 11 Mini Bar, es un servicio que se encuentra en cada una de las habitaciones, en el cual el cliente dispone de manera inmediata golosinas y bebidas. …/ c. Servicio para Eventos El J.W Marriott Caracas, cuenta con 13 salones, en los cuales se realizan actividades con diferentes conceptos, entre estos se puede mencionar: ejecutivos, sociales o dinámicas internas del hotel. Convirtiéndose esta área en una de las principales fuentes de ingreso para el hotel. A continuación se presentan en las figuras N°1.2 y 1.3 en las cuales se puede observar la distribución de los espacios en los cuales son realizados los eventos tanto externos como internos del Hotel: Figura Nº 1.2 Salón Armando Reverón Fuente: JW Marriott Caracas (2011) 12 Figura Nº 1.3 Salón Arturo Michelena/ Fuente: JW Marriott Caracas (2011) A continuación en la tabla N° 1.2 se muestra la distribución de los salones para el montaje de cada uno de los eventos, de ese modo se pueden garantizar los espacios con propiedad. Tabla N°1.2 Capacidad de Salones del JW Marriott Caracas Fuente: Hotel JW Marriott Caracas /… 13 …/ En la Tabla Nº 1.3 se visualiza cada uno de los respectivos montajes que se llevan a cabo en el hotel, dependiendo del tipo de evento que sea solicitado. Tabla Nº1.3 Tipos de Montajes Fuente: http://www.espanol.marriott.com/hotels/event-planning/room-set-up.mi Disposición Montaje para eventos Descripción Conferencia y cuadro hueco Conveniente para debates interactivos y reuniones que requieran de tomar notas Grupos de menos de 25 personas. Forma de “E”, de “U” y de “T” Grupos de menos 40 personas Conveniente para la interaccion con un líder sentado en la cabecera de la disposicion. Ovales y Redondas Generalmente utilizadas para comidas y reuniones de pequenos grupos (entre 8 y 10 personas por mesa). Teatro Conveniente para reuniones grandes y conferencias cortas que no requieren de la toma de notas. Salón o aula Conveniente para conferencias medianas o grandes. Permite la tomas de notas y despliegue de materiales. Recepción (Bienvenida) Ideal para eventos sociales sin asientos en el que se pueden servir bebidas y comidas ligeras. Las comidas pueden ser presentadas en mesas buffet u ofrecidas por los servers. Banquete Conveniente para comidas y reuniones. Grupos entre 8 y 10 personas por mesa. Muestra 14 En el Hotel JW Marriott Caracas los eventos son manejados por el Departamento de Ventas y el Departamento de Banquetes. Cada uno de los eventos por lo general provienen de una cartera de clientes, la cuales dividida por segmentos y distribuidos a cada coordinador del Departamento de Ventas, para que este se encargue de darle la clasificación correspondiente, según lo que haya discutido con el cliente. El mismo se ve reflejado en la tabla N° 1.4. Tabla Nº 1.4 Distribución de la Cartera de Clientes. Fuente: Elaboración Propia 2011 El JW Marriott a parte de los productos y servicios mencionados con anterioridad, cuenta con servicios complementarios que contribuyen a implementar la excelencia en las instalaciones dirigidas a su clientela externa, tales como: Peluquería y barbería, Gift Shop (tienda de regalos), Piscina, Gimnasio, Salón ejecutivo, Bussines Center (Centro de Negocios). 15 1.5.Perspectiva de los clientes Marriott Los resultados de excelencia que se prestan en esta prestigiosa cadena hotelera se deben al arduo trabajo de su cliente interno, enfocando su trabajo a un cliente externo, los cuales según JW Marriott Caracas son definidos (cliente Interno y Cliente Externo) de la siguiente manera: a. Clientes Internos El JW Marriott Caracas, tiene un concepto de sus empleados como el de Asociados, de este modo genera un sentido de apego y dependencia a la organización, también se podría considerar que los mismos forman parte fundamental de la compañía para que esta tenga los mejores resultados en las actividades diarias, es decir, el recurso humano es el que adopta o no la calidad como una misión de la organización siendo así factor fundamental para los resultados que se deseen obtener. En toda organización los empleados deben cumplir con ciertas políticas al momento de ingresar a laborar en determinadas compañías, para JW Marriott es importante que sus asociados al momento de ingresar en las instalaciones cumplan con ciertos requisitos, tales como la higiene, el uniforme que la persona debe utilizar según el área que le corresponda laborar, responsabilidad, entre otros. b. Clientes Externos El cliente externo es todo aquel individuo que demanda algún bien o servicio para cubrir algún tipo de necesidad, el enfoque que tiene JW Marriott Caracas hacia su cliente externo, es de personas que demandan un servicio alojamiento de lujo y confort, además de alimentos y bebidas orientado principalmente a los ejecutivos de alto nivel. Para dar un enfoque más detallado de cuál es el target del JW Marriott Caracas, se podría describir de la siguiente manera: principalmente hombres ejecutivos de 35 años en adelante, de una clase media-alta, alta y de diversas compañías; normalmente este tipo de cliente se hospeda en las instalaciones de lunes a jueves. Otro target importante son mujeres con las mismas características, pero en menor porcentaje. Es importante resaltar que los clientes que frecuentan el JW Marriott Caracas son personas de negocios es por ello que la privacidad 16 para los huéspedes es de suma importancia. 1.6.Estructura Organizacional del Hotel JW Marriott Caracas El personal ejecutivo del Hotel J.W. Marriott Caracas está constituido por el Gerente General y el Comité Ejecutivo. Este Comité es responsable de determinar las políticas de la empresa y la administración general. (JW Marriott Caracas, 2010). A continuación la pasante da a conocer de forma resumida cuales son los principales cargos jerárquicos que se encuentran en constante monitoreo, para que cada una de las actividades que se desarrollen en el JW Marriott Caracas se desenvuelvan de la mejor manera. Gerente General: Es el responsable de la administración general del Hotel. Dirige la empresa hacia el cumplimiento de todos sus objetivos. Director de Operaciones: Es responsable de la administración y manejo operativo en el Hotel de los Departamentos de Alimentos y Bebidas, Habitaciones y Front Office. Director de Alimentos y Bebidas: Es responsable de la administración y manejo operativo en el Hotel de las áreas de restaurantes, bares y eventos. Director de Finanzas: Controla los recursos financieros del Hotel, mediante la realización de presupuestos, revisión contable, manejo de créditos y cobranzas. Director de Ventas y Mercadeo: Es quien atrae nuevos clientes mediante el manejo de cuentas corporativas e internacionales, contacto con agencias operadoras y reservas. Director de Recursos Humanos: Es el responsable de atraer y retener un grupo de empleados productivos y motivados y brindarles un excelente ambiente de trabajo. Director de Servicios: Supervisa los servicios de business center, piscina, gimnasio y office de pisos. Director de Seguridad: Es quien tiene la función de velar y cuidar por la seguridad integral de todos los asociados (empleados), huéspedes e instalaciones. 17 Director de Ingeniería: Es el responsable de la prevención y el correcto funcionamiento de las instalaciones, equipos y maquinarias del Hotel. En la figura N° 1.4 se puede ver reflejada la estructura jerárquica de la organización, en el cual se puede observa que tiene un organigrama vertical. En esta se puede observar una línea de mando angosta y mucho niveles jerárquicos. Figura Nº 1.4 Estructura Jerárquica Hotel JW Marriott Caracas. Fuente: Vivas. A. Pasantías Intermedias en el JW Marriott Caracas Abril 2011 Luego de haber observado el organigrama generalizado del JW Marriott Caracas y tomando en consideración el Departamento donde fue realizada las pasantías, Ventas, en la 18 Figura Nº 1.5 se muestra de forma mas detallada la estructura jerárquica de mencionada unidad. Director de Mercado Asistente Director de EBC Gerente de análisis de ingresos Gerente de inventario Gerente de EBC Agente de Reservaciones Agente de Marketing Coordinador EBC Figura Nº 1.5 Estructura Jerárquica del Departamento de Ventas del JW Marriott Caracas. Fuente: Vivas. A. Pasantías Intermedias en el JW Marriott Caracas Abril 2011 A continuación se dará una breve descripción de la función principal de cada uno de los cargos que se encuentran en el Departamento de Ventas. Director de Mercado: Es el encargado de que en el Departamento se lleven a cabo las metas de mercado trazadas para un determinado tiempo, así como también de la supervisión de promociones y publicidad del establecimiento, coordinar las campañas de las nuevas promociones, entre otras funciones. 19 Director de EBC (Event Booking Center-Centro de Reservas de Eventos): Encargado de corregir y monitorear todas las actividades sociales que existan entre el hotel-cliente. Gerente de EBC (Event Booking Center): Se encarga de recibir a los clientes para poder vender promociones y ofrecer los servicios del hotel, de ese modo permite aclarar de forma directa las dudas que presentan los clientes. Coordinador del EBC (Event Booking Center): Encargados de elaborar las cotizaciones y presupuestos de los clientes una vez llegado a un mutuo acuerdo. Agente de Reservaciones: Es quien se encarga de asesorar al cliente vía telefónica de las disposiciones que existen con relación a la disponibilidad de las habitaciones y salones del hotel. Mercader de Ventas: Se encarga de hacer llegar el producto a las empresas con el fin de generar un poder de convencimiento o una necesidad para que de ese modo adquieran el servicio ofrecido. Agente de Mercadeo: Se encarga de que la publicidad que se requiera en el hotel para cualquier evento u actividad se lleve a cabo, también mantiene contacto directo con las otras corporaciones Marriott para hacer evaluaciones del progreso del mercado de la organización. Gerente de Inventario: Encargado de velar para que todo el material del departamento dirigido al área publicitaria y directamente a los clientes se utilicen de forma apropiada. Gerente de Análisis de Ingresos: Se encarga de realizar evaluaciones y controles de los ingresos del hotel para determinar los niveles de mejora o desmejora de las ganancias del hotel. 20 CAPITULO 2 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS 2.1.Conceptualización Básica a. Proceso: Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados interrelacionados, orientados a obtener un resultado específico y predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura orgánica. b. Procedimientos Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc. c. Gestión Gerencial Es el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades. d. Herramienta Gerencial: 21 Son elementos sofisticados y complejas por naturaleza, siendo detalladas, sensitivas en el tiempo, con alta dependencia interna y se pueden encontrar continuamente en cambios. Estas herramientas que simplifican tareas complejas requiere de habilidades y un entendimiento total de sus capacidades. 2.2. Departamento de Ventas Sastre (2006) comenta que el Departamento de Ventas es el representante del cliente dentro de la empresa. Su función se centra en la maximización de valor para el consumidor, la satisfacción plena de éste con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa por el incremento de su participación en el mercado. La base informativa que proporciona el departamento de Marketing permite al departamento de ventas realizar eficientemente su primer acercamiento al cliente con vistas a concretar la venta. Para poder realizar un cierre de ventas, según Foster (1994) existen muchos obstáculos, principalmente el precio, las tarifas, los métodos de transacciones, la selección de la compañía, convirtiéndose en un gran impedimento para que el vendedor logre su objetivo (vender). Es por eso esencial lograr que el cliente manifieste una necesidad, para que la misma pueda ser abordada, de este modo el cliente podrá encontrar beneficios en la opción de venta que le será ofrecida. Entre las necesidades que se pueden presentar ante el cliente se pueden encontrar: El precio, de ser así ofrezca una opción un poco más económica. El alojamiento, es decir el proceso de entrada y salida del mismo y las condiciones de pago que se le ofrece al individuo. También existen ciertas necesidades implícitas que el cliente manifiesta, como son: el estilo de vida, posición social, relaciones laborales, intereses, entre otros. Si estas señales son 22 captadas por el personal de ventas, ya sea vía telefónica o personalizada, las mismas son bien manejadas, se puede decir que el proceso de ventas va por buen camino. Proceso de Ventas dentro de un Hotel Para que un proceso de ventas se lleve a cabo de manera apropiada deben existir manuales de procedimientos como también la implementación de ciertos estándares que permitirán reflejar quién realmente se es como empresa de hospitalidad. En el Hotel JW Marriott Caracas solo existen los LSOP, definido como estándares que deben ser cumplido en cada unidad del trabajo que constituya a la propiedad. Estos no pueden ser incluidos en el informe debido a las políticas y clausulas de confidencialidad que tiene el Hotel con las pautas de Marriott International. En el Departamento de Ventas de un Hotel se manejan varios temas para poder ofrecer los servicios de la propiedad. Entre estos se encuentra el manejo de los grupos, eventos externos e internos y grupos conjunto con el evento. A continuación se muestra una pequeña definición de ciertos elementos que son utilizados en cualquier unidad de ventas de un hotel. a. Grupo. Según consultores Hoteleros (2009), un grupo es un número determinado de personas que se reúnen con un interés en común, los grupos se dividen en trabajo o de incentivo. El Hotel JW Marriott Caracas (2003) considera a un grupo, cuando el bloqueo y/o reservación de habitaciones sea igual o mayor a diez (10) habitaciones, por lo menos en uno de los días de la estadía y podría obtener una tarifa especial. b. Tarifas y Temporadas 23 Si se considera a un grupo con un mínimo de 10 a 15 habitaciones o de 38 a 45 pax. en promedio. En las temporadas bajas o medias se podrán confirmar grupos sin un mínimo de noches bajo la autorización del gerente general. Existirá una tarifa grupal prestablecida y autorizada por el Gerente General y el Gerente de Ventas, sin embargo esta tarifa se puede modificar, de acuerdo a los siguientes factores: como competencia de la plaza y pronóstico de ocupación, la tarifa deberá ser monitoreada para no estar fuera del mercado, así mismo en caso de haber una promoción o especial aplicado de acuerdo a la temporada, esta siempre deberá ser evaluada y aprobada por la gerencia. Habitación por cortesía: por cada 15 habitaciones pagadas y en temporada alta por cada 20 pagadas, un grupo grande de 40 habitaciones, se le asigna un “upgrade” (ascenso a suite o a habitación normal). c. Eventos. Los eventos son una de las mayores fuentes de ingreso en un hotel, es por ello que se manejan con detalles, para obtener la mayor cantidad información por parte del cliente y, el mismo se sienta completamente satisfecho en el pre, durante y post de su petición. Según Iruretagoyena (2009) comenta que un evento es un suceso importante programado, de índole social, académico, deportivo, entre otros, motivado por la celebración de algún acontecimiento o por la divulgación de un hecho trascendente. Este puede ser de carácter público o privado. También podría ser conocida como una actividad social determinada, un festival, fiesta, ceremonia, convención, entre otros. Siendo una actividad que se desarrolla en un momento puntual en el tiempo con un principio y un final previamente conocido. Aressia (2011) comenta que un evento es “Un proceso diseñado y llevado a cabo para proporcionar a aquellos que participan de él, una experiencia placentera que llene plenamente las expectativas que le dieron origen.”. El mismo se puede clasificar en: Convenciones, seminarios, sociales, congresos, deportivos, culturales, ruedas de prensa, etc. 24 d. Cotización Para poderse llevar a cabo una solicitud de un cliente relacionada con algún evento o grupo que vaya a ingresar en el JW Marriott Caracas, es necesario pasar por un proceso administrativo denominado cotización, el mismo permite estimar a alguien un pago o una cuota. Quintana (2011) aporta que la cotización del evento es un proceso base que ocurre en el Centro de Ventas. Este proceso es llevado a cabo por el Coordinador de Ventas. Es iniciado cuando el cliente contacta el Hotel JW Marriott Caracas, ya sea a través de un llamado o correo electrónico. El Coordinador debe escuchar atentamente los requerimientos del cliente e irlo anotando en la cotización para elaborar un resumen de gastos, en donde se vean reflejados los costos de alimentos y bebidas, audiovisuales, salón y montaje, entre otros. La cotización es la tasación o valoración de una acción o título económico para determinar su valor en el mercado a los efectos de considerarlo para la compra o venta. La cotización es un documento que maneja el departamento de compra o venta para generar una negociación. Es la tasación o valoración de una acción o título económico, con el propósito de determinar su valor en el mercado a los efectos de considerarlo para la compra o venta. Rodríguez (2009) aporta que una cotización es un valor de un título o moneda. Estimación del valor de un bien, especialmente cuando se requiere la intervención de especialistas, como en joyas y obras de arte. Una cotización debe cumplir con ciertas partes, para que la misma transmita la información que el cliente está solicitando, estas son: Producto a Valorar Descripción del Producto El precio del Producto 25 Fecha de expiración de la factura Tiempo de Vigencia de la misma Firma de la persona que la expide e. Seguimiento. Foster (1994) comenta que un proceso de ventas no se cierra una vez que el cliente haya dado un “si” como respuesta, es fundamental hacerle seguimiento al mismo, de manera que el cliente se sienta satisfecho, es decir, antes del evento o el tiempo de estadía y después del mismo. El departamento de ventas debe tener como principal función planear, ejecutar y controlar las actividades generales del proceso, por lo que se debe dar seguimiento y control continuo a sus actividades. El seguimiento de ventas no solo se debe hacer cuando hay resultados negativos en la organización; Martínez (2009) aporta que el seguimiento al proceso de ventas se inicia sólo después de que las mismas bajan, cae la moral del personal o en la empresa han surgido problemas financieros. Un seguimiento debe iniciar con una junta entre los ejecutivos de las compañías para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que deben realizare, el tiempo y lugar de contacto. Muchas organizaciones cometen el error de que cuando se cierra la venta se ha concluido el trabajo, pero este no es el planteamiento correcto. El vendedor debe asegurarse que el cliente quede completamente satisfecho con el servicio, para lo cual tendrá que realizar actividades de seguimiento de la venta. Esta actividad consiste en asegurarse que todas las acciones que siguen al cierre se efectúan correctamente. De forma Resumida con el seguimiento es posible lograr: Un mejor Servicio de venta. Una mejor imagen de honestidad, Clientes más Satisfechos. 26 Actividades de Seguimiento i. Confirmar que: Se cumplan los plazos de entrega El servicio tenga todas las características prometidas. En caso de ser un producto que el mismo se encuentre en buen estado. ii. Realizar encuestas telefónicas: Para asegurarse que el cliente se encuentra satisfecho con el servicio ofrecido. iii. Atender las Reclamaciones de forma rápida y amable: Si un cliente no queda satisfecho con el producto que ha adquirido, se debe escuchar sus quejas y contestar amablemente. Si se consigue, es probable que adquiera nuevamente los servicios. Desde el punto de vista de Murcia (2000) un proceso de ventas se aplica de la siguiente manera, esta se puede ver reflejada en la figura N° 2.5 27 Figura 2.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas según Murcia del Hotel Hiltón Caracas Fuente: Murcia R. 2000 Informe de Pasantías de Mercadeo y Ventas del Hotel Hitón Caracas 28 f. Sistema SFA (“sales Force Automation”)Automatización de Fuerza de Ventas Este software es mencionado, debido al uso que se le da en el Hotel JW Marriott Caracas, convirtiéndose en una herramienta fundamental de control dentro de dicha unidad de trabajo. El software SFA es un tipo de programa que automatiza las tareas de negocio, tales como control de inventario, de ventas y seguimiento de las interacciones con los clientes, así como el análisis de las previsiones de ventas y el rendimiento. Las empresas pueden tener una versión personalizada desarrollada específicamente para sus necesidades, o elegir de entre el creciente número de productos de software de automatización de ventas. i.SFA como tecnología: Desde el punto de vista estrictamente tecnológico, un SFA es una simple base de datos dotada de mecanismos distribuidos de entrada y salida de información. Como arquitectura lógica, se puede intuitivamente entender el sistema como un almacén de información proveniente de diversas fuentes, lista para ser procesada y puesta en manos de la fuerza de ventas ii.SFA como ventaja competitiva Una fuerza de ventas compuesta por vendedores formados en tecnología, capaces de entender los desafíos implicados en su adopción a escala corporativa y personal, y dispuestos a una adopción temprana que les proporcione una franquicia sobre los vendedores de la competencia sí puede, en cambio, representar una fuente de ventaja competitiva. La empresa capaz de proveerse, mediante los adecuados procesos de selección y formación de una fuerza de ventas de estas características dispondrá seguramente de una ventaja competitiva sostenible y difícil de igualar. iii.Proceso de Implementación. Esto no quiere decir, sin embargo: que los SFA deban ser calificados como un intento infructuoso de mejorar la gestión comercial. Simplemente significa que, como en muchas otras tecnologías incipientes, la interpretación de su implantación se ha desarrollado de manera incorrecta. Sin embargo, existen casos en los que la implantación de este tipo de tecnologías sí ha contado con las simpatías de una fuerza de ventas que, sintiéndose 29 potenciada gracias a su uso, proporciona a las empresas muchas más ventajas que inconvenientes. iv.Factores fundamentales para la implementación del SFA: La tecnología resulta, por supuesto, un factor fundamental. Debe ser sólida, fiable y fácil de utilizar, y estar apoyada en dispositivos adecuados. La implementación de esta herramienta ha tenido mejores resultados en el personal de ventas, que la implementación de costosas soluciones industriales. Los cambios que se realizan constantemente en el sistema, permiten que los autores implicados perciban el entorno y el efecto que esto causa en el mismo, para que de ese modo exista una alineación con los objetivos de la empresa. Permite elevar a la fuerza de venta su afinidad con la tecnología. Presta un apoyo a la alta dirección, para que su equipo de trabajo mejore en sus objetivos y obtengan resultados más favorables para mejorar sus incentivos. 2.3.Teorías en el área de ventas En el Departamento de Ventas de un hotel se deben manejar muchos procesos para poder llegar al cliente. Para ello es necesaria una serie de pasos, es decir, en algunas ocasiones es importante contar con un manual de procedimientos y para otras es tener un poco de tacto y conocimientos de ciertas técnicas de comunicación. En un Departamento de Ventas se tiende a manejar ciertas tipologías de la venta, entre estas se podría mencionar, según Torres (2007), El Telemarketing, es la técnica enfocada a la venta por teléfono, siendo esta una de las estrategias más antiguas observadas en el mercado. Sin embargo, a lo largo del tiempo han surgido nuevas variantes conocidas, tales como: Tele-atención o tele-recepción: Recepción de llamadas de clientes como consecuencia de diferentes reclamos publicitarios. Tele-concertación: Cuyo trabajo consiste en concertar citas para que los vendedores desarrollen, posteriormente, su exposición de producto. 30 Tele-venta: En esta otra variante, el operador (normalmente una chica) tratará de vender un producto o servicio directamente por teléfono. Las herramientas telefónicas hoy en día tienen una alta demanda en el mundo de la hospitalidad, debido a que no siempre existe el tiempo suficiente para tratar a un cliente personalmente. Este tipo de técnica según Foster (1994), es de vital importancia tener un buen manejo de la comunicación verbal, éste se logra, prestando atención en los detalles, orientado al buen léxico. Para tener un resultado positivo en una conversación vía telefónica, es importante mantener: una buena dicción, articulación adecuada, buena gramática, no entablar una conversación haciendo uso dela jerga cotidiana y local, emitir coherencia en la transmisión del mensaje sin interrupción de muletillas y por último pero no menos importante demostrar personalidad y amabilidad en la conversación. Foster (1994) comenta que para tener un control de llamadas telefónica de los clientes, es necesario: estar siempre preparado, tener un lápiz y un papel a la mano, contestar la llamada con rapidez, a más tardar en la tercera tonada, usar una identificación apropiada de la organización, hablar directamente en la bocina; es importante recordar que la voz es la herramienta de venta, no demostrar una personalidad artificial en el teléfono, usar el nombre del cliente 3 veces durante los 30 primeros segundos, haga preguntas, escuche con atención, tome notas, usar frases reflexivas, tales como: “usted dijo”; comunicarse con el cliente con prontitud y terminar la llamada con cortesía. Todo esto son herramientas que fácilmente se pueden encontrar plasmadas en un manual de procedimientos, pero las mismas deben de ser utilizadas casi de forma natural por parte del individuo, ya que esto permitirá tener una comunicación verbal fluida y posiblemente con una resultado exitoso. Para lograr un éxito en una venta, no solo es necesario la buena comunicación ante el cliente, también se deben aplicar tácticas para cautivar a los mismos. Según Kotler, Bwens y Makens (1997), comentan que las promociones de ventas consisten en ofrecer incentivos a corto plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio. Estas promociones son diseñadas para estimular una respuesta del mercado más solida o anticipada. Los objetivos de 31 las promociones de ventas varían ampliamente e incluyen incrementar las ventas a corto plazo, lograr que los consumidores prueben un nuevo producto, atraer a los clientes para alejarlos de las competidores y fomentar la lealtad de los clientes. 2.4. Manual de Procedimientos a. Definición: Según la Universidad Autónoma de San Luis, (2008), “el manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.” El manual de procedimientos, es el documento que contiene la descripción de las unidades que deben seguirse en la realización de las funciones de un ente administrativo u otros elementos que lo constituyan, precisando su responsabilidad y participación. Gómez (1997) Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control interno, tienen que preparar las operaciones integrales de procedimientos, los cuales son los que conforman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control, autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial. El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia. 32 Es necesario destacar que para el buen cumplimiento de un manual de procedimientos dentro de una organización es importante la participación de todos los empleados, manejando consigo un control interno. El mismo se podría llevar a cabo de manera macro, es decir, en toda la organización o de forma micro que sería por departamento. En caso de existir manuales de procedimientos y políticas internas por cada segmento que componen a la empresa, lo más adecuado es que dichos manuales cumplan con un proceso de control interno por área, de este modo las mediciones de fallas podrán ser más precisas. De acuerdo con Rivera (2009), el control interno es la base donde descansan gran parte de las actividades y operaciones del hotel, instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento de carácter tiránico, es aquel que no daña las relaciones entre empresas y clientes, como también el de mantener un alto nivel de dignidad humana en la interacción del jefe y los trabajadores de la organización. La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria para seleccionar de todas las alternativas, la que mejor convenga a los intereses de la empresa. La gerencia necesita que los datos sean exactos y confiables y esta seguridad solamente puede obtenerla cuando la organización posee un sólido sistema de control interno, es decir, asegurar el estricto cumplimiento de las políticas y procedimientos trazados por la compañía, entre otros. Un buen funcionamiento del control interno dependerá de reconocer algunas estrategias para que el mismo no fracase, estas están dirigidas a los empleados de la organización, las cuales son: 33 Conocimiento de los manuales de procedimientos de cada una de las actividades que desempeñará el trabajador. Supervisión del proceso que realiza cada empleado. Evaluación periódica o continua de las actividades que se llevan a cabo. Reportar anomalías en caso de existir. b. Objetivos, Políticas y Componentes del Manual de Procedimientos El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad para complementar los controles de la organización. Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de los resultados operativos y de organización en el conjunto. Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseñados para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección posible contra errores, fraude y corrupción. La existencia de un sistema presupuestario que establezca el procedimiento de control en las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los objetivos futuros. La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como la extensión de los necesarios. Elementos esenciales para practicar auditorías, evaluaciones internas e independientes o externas. 34 c. Elementos del sistema de control interno y su justificación con el Contenido del manual de procedimientos. Estos manuales de procedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades, áreas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, Los elementos mencionados a continuación permitirán obtener un mejor funcionamiento de lo nombrado con anterioridad: Establecer objetivos para los diferentes procesos. Definir políticas, guías, procedimientos y normas, donde no exista ninguna. Sistema de organización que enmarca la estructura de la empresa. Limitación de autoridad y responsabilidad para cada funcionario. Normas de protección y utilización de los recursos, como elemento de control. Sistema de méritos y sanciones para administración del personal relacionadas con evaluación y cumplimiento. Aplicación de recomendaciones para el mejoramiento continuo. Sistemas de información, base de las comunicaciones y la publicidad. Procedimientos y normas que señalan un mismo lenguaje. Métodos de control y evaluación de la gestión con el fin de que la empresa sea eficiente y productiva. Programas de inducción y capacitación del personal, para mejorar el clima de trabajo organizacional. Simplificación de normas y trámites de los procedimientos para trabajar con menos prisa. Consistencia de todas las operaciones de la empresa, una vez que sus empleados logren dominar todas sus habilidades. Base para la evaluación de los procedimientos y determinar correctivos, como elementos de auditoría y control. Base para el manejo de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa. Elemento esencial para el diseño e implementación de indicadores, como base para ejercer el control de la gestión, cuyo objetivo es proyectar resultados positivos 35 d. ¿Quiénes deben utilizar el Manual de Procedimientos? Todos los empleados de la empresa deberán consultar permanentemente el manual para conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente el autocontrol; además de presentar sugerencias apropiadas para mejorar los procedimientos. Los jefes de las diferentes unidades, debido a que podrán evaluar objetivamente el desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adaptación de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas operaciones. Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la medición del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una de sus áreas y operaciones. e. Responsabilidad de los jefes de las áreas frente al manual de Procedimientos Corresponderá a los Jefes de áreas funcionales, frente a los manuales de procedimientos: Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control. Velar por el cumplimiento y actualización de los manuales establecidos. Detectar las necesidades de creación y actualización de procedimientos de acuerdo a nuevas normas y tecnologías, por medio de un seguimiento permanente. Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la restructuración de las áreas y al cumplimiento de los objetivos. Ser base para la evaluación del desempeño tanto a nivel individual como de la unidad o dependencia. 36 f. Ventajas de los Manuales Los manuales de procedimiento como cualquier herramienta a utilizar pueden tener un aspecto positivo, según Duhalt, K. (1968) enuncia las ventajas que traería a una organización la aplicación de un manual. Estas son las siguientes: Representa una guía de trabajo a ejecutar. Es una fuente de información sobre los componentes básicos de la compañía. Establece uniformidad en los procesos. Ponen en práctica el principio de consignar toda función por escrito, lo que significa la determinación de responsabilidades en caso de fallas o errores. Es un medio simple y eficaz para enseñar el trabajo a los empleados nuevos. Facilita la selección de los empleados, pues son un magnífico medio para examinar sus aptitudes de comprensión e inteligencia para el trabajo. Evita la implementación de métodos incorrectos. Cuando hay cambio de personal, permite que los procedimientos no se modifiquen. g.Desventaja de los Manuales Con anterioridad se menciona las ventajas de un manual de procedimientos, ahora se podrán destacar ciertos aspectos negativos del uso de los mismos. Para Rodríguez (1995) las desventajas de los manuales son las siguientes: Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de la operación. El costo de la producción y actualización puede ser muy alto. Si no se actualiza periódicamente pierde efectividad. Incluyen solo los aspectos formales de la organización. Tienden a ser una herramienta artificial, carecen de utilidad, muy detallados los convierten en complicados. 37 CAPITULO 3 3. METODOLOGÍA 3.1.Tipo de Metodología. La presente investigación es de tipo analítico, documental y de campo. Es analítico porque el propósito es desmembrar todo el problema hasta hallar la naturaleza y los efectos que se están ocasionando por la deficiencia de información y manipulación de unos estándares de procedimientos ya existente en el Departamento de Ventas; documental, porque se utilizará como técnica de recolección de datos, la revisión bibliográfica y electrónica, como también el uso de cuestionarios y entrevistas realizadas al personal que constituyen a la unidad de ventas; de campo, porque se hace presencia en el lugar donde se desenvuelven los hechos, el Hotel JW Marriott Caracas. Durante las pasantías largas las cuales se encontraban en un intervalo de tiempo de veinte (20) semanas se realizó un proceso de investigación y observación para poder llevar a cabo el objetivo general enfocado en la elaboración de un manual de procedimientos para los Coordinadores del EBC en el Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas. En ese sentido, de acuerdo con los objetivos propuestos, la metodología para la búsqueda de la información se fundamento en análisis cualitativos, es aquella técnica donde se estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una determinada situación. La misma procura por lograr una descripción holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un asunto o actividad en particular. Para poder entender el proceso y técnicas de investigación es necesario definir que son los datos primarios y los datos secundarios. 38 3.2.Técnicas Utilizada. 3.2.1. Datos Primarios Son aquellos que se obtienen directamente a partir de la realidad del suceso que se esta investigando, sin sufrir ningún proceso de elaboración previa. En otras palabras, son los que el investigador o sus auxiliares recogen por sí mismos, en contacto con la realidad. Sabino, (1980). Entre los datos primarios se encuentran: La Observación Los Cuestionarios. Las Entrevistas Las Encuestas. Los datos primarios manipulados por la pasante, para desarrollar el presente informe de pasantía fueron los siguientes: a. La Observación: “Puede definirse como el uso sistemático de los sentidos, en la búsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación” (Sabino, 1980). En el proceso de pasantías la pasante fue observado meticulosamente cada una de las actividades y acontecimientos que se iban desarrollando dentro del Departamento de Ventas, de ese modo podría tener una recolección de datos diarios. La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Pasos con los que debe contar la observación Determinar el objeto, situación, caso, entre otros (que se va a observar) Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar) 39 Determinar la forma como se van a registrar los datos Observar cuidadosa y críticamente Registrar los datos observados Analizar e interpretar los datos Elaborar conclusiones. Existen varios tipos de observación, para las pasantías se utilizaron los siguientes tipos: i. La Observación Directa: Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar. ii. La Observación Indirecta: Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona. Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, entre otras, siempre y cuando se encuentre relacionado con lo que se esté investigando. b. Entrevista: Es un acto de comunicación oral entre dos o más (el entrevistador y el entrevistado) con el fin de obtener una información u opinión ó bien para conocer la personalidad de alguien. Balestrini (2002) plantea que la entrevista es una herramienta de gran utilidad, en la que se da “un proceso de comunicación verbal recíproca, con el fin último de recoger información a partir de una finalidad previamente establecida”. Entre las principales formas de entrevistas, las más utilizadas en los trabajos de investigación son las siguientes: i.Entrevistas no Estructuradas: Es aquella en la que no existe un estandarización formal, habiendo por lo tanto un margen mas o menos grande de libertad para formular preguntas y respuestas. 40 ii.Entrevista Informal: Es la modalidad menos estructurada de entrevista, debido a que la misma se reduce a un tema de conversación sobre el tema en estudio. Su principal herramienta es dar al entrevistado la sensación de que puede hablar libremente. iii.Entrevista Focalizada: Se caracteriza por tratar un único tema. El entrevistador deja hablar al entrevistado, pero cuando la persona a la que se realiza la entrevista se desvía del tema, el encuestador vuelve a centrar la conversación en el punto focal. Estos métodos de entrevista fueron utilizados en los cuatro (4) coordinadores del Departamento de Ventas, lo cual le permitió a la pasante conseguir información específica de; procesos de ventas que se lleva a cabo. Las conversaciones abiertas que se sostuvo con la fuerza de trabajo del EBC, contribuyo también de manera significativa a la recolección de información. Utilizadas en la elaboración del manual de procedimientos. c. Encuesta: Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario. En la entrevista se escogió la muestra de los coordinadores de ventas. Tratando de que la misma fuese de forma imparcial, de tal modo que arrojase resultados neutros por parte de los involucrados. Este método se pudo llevar a cabo con la supervisión y aprobación de la Gerente del EBC. Ver anexo Nº 6 D’Ancora (1999) define la encuesta como “la aplicación o puesta en práctica de un procedimiento estandarizado para recabar información (oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la población de interés y la información recogida se limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario precodificado, diseñado al efecto”. d. El Cuestionario. El cuestionario es un instrumento que se utiliza con frecuencia en el campo de las ciencias sociales Best (2000), es un medio útil y eficaz para recoger información; además está constituido por un conjunto de ítems que pueden ser planteados de 41 forma interrogativa, enunciativa, afirmativa o negativa con varias alternativas, con un formato determinado, un orden de preguntas y un contenido concreto sobre el tema que se quiere investigar. Balestrini (2002) sostiene que el cuestionario es un importante instrumento de recolección de información que “facilita traducir los objetivos, a través de una serie de preguntas muy particulares susceptibles de analizarse con el problema estudiado” En este sentido, se aplicó un cuestionario para evaluar los niveles de motivación del personal relacionado con su ambiente laboral en el Hotel JW Marriott Caracas. 3.2.2. Datos Secundarios: Son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya han sido recogidos y, muchas veces procesados por otros investigadores. Sabino, (1980) a. Fuentes de Información Bibliográficas: Son libros, documentos, revistas o cualquier otro medio de registro escrito donde se localizan los antecedentes que sirven para el estudio y fundamentación de un conocimiento. Las fuentes documentales o escritas se pueden dividir en documentos impresos o manuscritos. i.Documentos Impresos: Son los que se realizan mediante un proceso normal de tipografía con el propósito de estandarizar el conocimiento y difundirlo. ii.Fuentes Electrónicas (internet): Fuente importante para consultar cualquier novedad que no aparezca en las bibliografías. Se consultaran sólo páginas oficiales, para que el proyecto de manual financiero no pierda credibilidad. 3.2.3. Diagrama de Flujo (Flujogramas): Es una herramienta o diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de fabricación. También se utiliza para la resolución de problemas, como por ejemplo un algoritmo. Los flujogramas se utilizan normalmente para seguir la secuencia lógica de las acciones en los diseños de los programas de computadoras. En pocas palabras como lo asevera Lázaro V. (1995), un diagrama de flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ha tomado variaciones con el fin de adaptarse a problemas especiales. Por otra parte Quiroja G. (2002), lo define como forma 42 gráfica de la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales; es decir, muestra las unidades orgánicas o los puestos que intervienen para cada operación descrita y pueden identificar el equipo e instrumento que se utilicen en cada caso. Rodríguez. (1995), expresa que, para la realización de diagramas de flujo se utilizan una serie de símbolos los cuales representan un significado específico, entre ellos se pueden mencionar: i. Símbolos Figurativos: Se trata de fotografías, dibujos o caricaturas, que representan alguna operación que ejecuta o experimenta una persona, máquina, etc. ii. Símbolos Abstractos: Se refiere a la figura geométrica a las que convencionalmente se le atribuye un significado. Estos símbolos pueden ser observados en la tabla Nº 3.5. Tabla N° 3.5 Diagrama de Flujos Fuente: Quintana E. 2011 Símbolo Significado Conexión del algoritmo. Indica el inicio y el fin del algoritmo. Indica la realización de una tarea o actividad. Representa el análisis de la situación y una toma de decisión. Existencia de todo tipo de reporte, informe o documento que se produzca después de algún proceso. Señala la dirección del flujo del proceso. Conector indicativo de que el procedimiento continúa en otra página o en otro cargo. 43 3.2.4. Diagrama de Gantt Hinojosa (2003) comenta, conocido también como cronograma de barras o de actividades, Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. En la tabla Nº 3.6 se muestra como la pasante hiso uso del método, para organizar sus tareas para organizar cada una de sus actividades durante sus pasantías. 44 4. Cronograma de Trabajo durante las Pasantías Tabla N° 6 Diagrama de Gantt Elaborado para planificar las actividades realizadas durante las pasantías Nro. Actividad Mes Sem. 1 Inducción en el Dpto. 2 Recopilación de Información 3 Elaboración de Encuestas 5 Corrección de Encuestas 5 Realizar actividades que se involucran con el procedimiento 6 Organizar la Información recopilada 7 Elaboración de Manual de Procedimientos 8 Rediseñar los modelos del manual de procedimientos 9 Elaboración de Flujogramas 10 Corrección de los Flujogramas 11 Revisión y Aprobación del Manual de Procedimientos Tiempo Estimado Tiempo Real Julio 1 2 Agosto 3 4 5 Septiembre 6 7 8 9 10 Octubre 11 12 13 14 Noviembre 15 16 17 18 Diciembre 19 20 21 45 1. CAPITULO 4 RESULTADOS MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE “EVENT BOOKING CENTER” DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN EL HOTEL JW MARRIOTT CARACAS 4.1. Visión del Manual de Procedimientos: La Visión es crear armonía entre el departamento de Ventas y de Eventos. De ese modo se optimizaran los procesos; brindando un trabajo claro, transparente y organizado para así poder garantizar un servicio de excelencia a los clientes externos. 4.2. Misión del Manual de Procedimientos: La misión es lograr un proceso claro y conciso de las actividades que se deben realizar durante el proceso de ventas para poder suministrar toda la información necesaria a los gerentes y directores de eventos, de ese modo obtener una comunicación mas efectiva entre los departamentos y así poder estar libre de errores, con el fin de lograr una organización en el mismo y la satisfacción del cliente. 4.3. Objetivos del Manual de Procedimientos: a. Objetivo General Estandarizar el proceso de ventas para lograr una homogeneidad en las actividades que tienen que realizar las personas encargadas de esta etapa, influyendo también en la mejora de las relaciones entre los departamentos relacionados y los clientes externos. b. Objetivos Específicos Constituir el proceso de recepción de llamadas. Construir el proceso de cotización. 46 Estructurar el proceso de seguimientos. Redactar la elaboración de un Contrato. Definir el proceso de “Turnover”. 47 4.4. Estándares y Procedimientos Departamento: Ventas “Event Booking Center” (EBC) Cargo: Coordinador de Ventas Jefe del Departamento: Director de Mercadeo y Ventas/ Director del EBC Tarea: Recepción de Llamadas. Estándar: El proceso de recepción de llamadas debe transmitir cordialidad, disposición y captar todos los detalles del cliente, de ese modo se podrá realizar una calificación apropiada de las exigencias de la persona (s) que se encuentra(n) relacionada(s) con el evento o el grupo que se llevaran a cabo en el JW Marriott Caracas. Procedimientos a. Al momento de alzar el Teléfono: Es la oportunidad de brindar la mejor impresión al cliente, teniendo buena dicción, articulación, gramática y coherencia en la información que se le quiere hacer llegar al cliente. Buenos Días se ha comunicado con el Departamento de Ventas de hoteles Marriott, le habla XXX. ¿Con quién tengo el gusto de hablar? Me podría indicar el nombre de la Compañía Me podría indicar la ubicación/ números telefónicos / emails b. Explorando las Necesidades y Oportunidades del Cliente: Permite al coordinador determinar cuáles son las principales competidores del entorno y a su vez permite descubrir las fortalezas en las necesidades que demanda el cliente. ¿Sra. XXX que cargo tiene usted dentro de la compañía? ¿Podría detallarme ud. Las características de su evento y cuáles son sus principales necesidades? 48 ¿Quién asistirá al Evento? ¿Qué Hoteles han utilizado anteriormente? ¿Con qué otro Hotel están solicitando cotización? ¿Qué es lo más importante para que el Evento cubra sus expectativas? c. Agenda del Evento: En este proceso se puede calificar o indagar una información más detallada de todo lo que desea el cliente para el evento, indagando en los gustos y preferencias del mismo. ¿Para qué fecha se está planificando el evento? ¿A qué hora comenzará el evento y a qué hora finalizará? Cantidad de personas que asistirán al evento ¿Tiene Flexibilidad en la Fecha? ¿Qué tipo de Montaje desea para el evento? ¿Qué equipo audio Visual necesitará? ¿Va a requerir Habitaciones? ¿Para qué fecha tomarían la decisión? Resumen del Procedimiento Hablar con Claridad y cortesía. Etiqueta telefónica. Indagar en los detalles y necesidades del cliente Transmitir toda la información necesaria. Agradecer la llamada. 49 Departamento: Ventas “Event Booking Center” (EBC) Cargo: Coordinador de Ventas Jefe del Departamento: Director de Mercadeo y Ventas/ Director del EBC Tarea: Elaboración de Cotizaciones Estándar: Presentar al cliente de forma detallada cada uno de los servicios y productos (con sus respectivos precios) que se ofrecen en el Hotel JW Marriott Caracas, siempre y cuando el mismo lo haya solicitado, esta solicitud pudiese ser vía telefónica o por e-mail. El carácter de la cotización es solo informativo. Procedimientos: a. Calificar: En el caso que sea un correo emitido por el cliente, es importante leer con atención para determinar las demandas y datos del cliente. De no encontrarse reflejadas en la solicitud, se debe completar la información. Solicitud vía Email: Enviar al cliente un correo de recepción de la solicitud. Leer con atención la solicitud de cotización, para determinar si no hay dudas y si falta información del cliente o empresa. De no estar completa llamar para aclarar dudas y/o completar datos. Una vez completada la calificación se procede a cotizar. Solicitud vía Telefónica Se Procede a realizar todas la preguntas necesarias para que la cotización sea efectuada con todos los detalles posibles, estas preguntas suelen ser: o Nombre del Contacto o Razón Social de la empresa o Fecha del Evento / Horario 50 o Motivo del Evento / determinar necesidades del cliente o Cantidad de personas que asistirán o Equipos Audio visuales o Alimentos y bebidas que desean para el evento o Solicitud de Habitaciones (≥ 10 Habitaciones) o Identificación de obstáculos. b. Proceso de Cotización: Se utilizan los machitos o formatos establecidos del resumen de gastos, en los cuales salen reflejados los precios de equipos audiovisuales, alimentos y bebidas y salones. Ver anexo Nº 1 Cualquier inquietud que se tenga referente a un montaje en un salón o área del hotel se debe consultar con el equipo del Departamento de Banquetes o el de Eventos. i.Principales Equipos Audiovisuales: a. Audiovisual Charge: Se coloca cuando el cliente trae equipos que no pertenecen a la propiedad, se le cobra un cargo extra por prestación de servicio. b. Pantalla Tripie 1.80 x 1.80 mts: Cuando la cantidad de personas es <30, también depende del tipo de montaje. c. Pantalla Tripie 2.40 x 2.40 mts: Cuando la cantidad de personas es 30≥800, y depende del montaje. d. Pantalla Fast Fold (3.00 x 2.25 mts): Cuando la cantidad de personas es 80≥300, depende del montaje y el espacio que ocupe el mismo, por lo general cuando supera las 300 personas se utiliza TV Plasma 42” como pantallas de apoyo a los alrededores. e. Video Proyector (LCD 2600 Lumens): Se usa con Pantalla Tripie 1.80 x 1.80 mts y Pantalla Tripie 2.40 x 2.40 mts. f. Video Proyector (LCD 4500 Lumens): se usa con Pantalla Tripie 2.40 x 2.40 mts si el cliente lo solicita y Pantalla Fast Fold (3.00 x 2.25 mts). g. Sonido in-house: Se utiliza cuando la cantidad de personas no sobrepasan los 50 y se hace uso de micrófonos. 51 h.Sonido outdoors: Son cornetas que se colocan en la sala, para un sonido más amplio, haciendo uso de micrófono (s), teniendo una salón con una cantidad de personas mayor a 50. i. Sonido para laptop: Cuando en una reunión la presentación tiene algún video o sonido y no se necesite micrófono. ii. Alimentos y Bebidas: o Si la duda que se presenta es relacionada con los precios o estándares que no se encuentren establecidos dentro de la propiedad, éstas deben ser consultadas con los chefs y con el Departamento de eventos. o Si un cliente solicita descorche, se maneja de la siguiente manera: a. Descorche de bebida que requiera del uso de un removedor, tales como: Whisky, Ron, Vodka, Ginebra, se utiliza la siguiente formula: 16 (# de tragos que se obtienen por botella) _____________________________________ # de Personas x # de tragos que se quiere por persona b. Descorche de bebida que no requiera del uso de un removedor, tales como: Vinos, Bebidas espumantes, Champagne, se utiliza la siguiente formula: 6 (# de tragos que se obtienen por botella) _____________________________________ # de Personas x # de tragos que se quiere por persona Por políticas del Hotel es necesario que todo evento contenga mínimo un “coffee break” solido y uno líquido por la cantidad de personas que tenga el evento. Los menús servidos es con un # ≤ 25 personas. Todo lo que sea servido va acompañado de bebidas no alcohólicas, así no lo solicite el cliente. Los menús tipo buffet es con un # ≥ 26 personas, los almuerzos y cenas van acompañados de bebidas no alcohólicas. 52 iii. Salones: Existen 9 Salones, 4 en el piso 1 y 5 en PB (planta Baja). Los precios se colocan dependiendo del horario del evento, es decir, si es todo el día o medio día, también se pueden determinar los costos por día de demanda día bajo, medio o alto, (se cobra día de montaje si el evento así lo requiere). Todo evento que tenga un montaje especial, tiene que ser discutido con la propiedad y es necesario que el cliente paute una cita previa en el hotel, para tener una perspectiva más clara de las dimensiones de los salones. Se encuentra terminantemente prohibido obstaculizar o tapar las salidas de emergencia. Esta prohibido pegar cosas de las paredes y colgar objetos en los techos. Se debe evitar colocar empresas de un mismo segmento del mercado (competencia) cercanas unas de otras, en dado caso se tiene que consultar con los dos clientes para que se apruebe dicha logística. iv. En caso de tener grupo Se consulta el nivel de ocupación del hotel y se establece tarifa. Se cuentan las habitaciones por día y se va realizando una sumatoria acumulativa por día, en dado caso que todas las habitaciones realicen check out la misma fecha. Se carga en el resumen de gastos de habitación. c. Formato y Envió de Cotización Una vez elaborado el resumen de gastos se procede a llenar el machito o formato de la cotización que será mandada al cliente. Ya finalizada la cotización enviar la misma al cliente, teniendo como tiempo tope un máximo de 48 Hrs. por estándares del Hotel. Resumen del Procedimiento Guiarse con los formatos de resumen de gastos existentes. Estar pendiente de los detalles. Consultar cualquier duda. 53 Tiempo tope de respuesta 48 Hrs. Enviar al cliente, esperando una pronta respuesta. Departamento: Ventas “Event Booking Center” (EBC) Cargo: Coordinador de Ventas Jefe del Departamento: Director de Mercadeo y Ventas/ Director del EBC Tarea: Seguimientos Estándar: Un buen seguimiento permitirá aumentar las ventas y mantener contento a los clientes. Esta actividad no solo se debe hacer con las ventas obtenidas, sino también con las que no se han concretado, es importante que el seguimiento se realice durante y después del evento para que el cliente se sienta atendido. Procedimientos: a.Ingresar en SFA (“Sales Force Automation”) Toda cotización que haya sido remitida debe ser ingresada en el sistema. Se cargan los datos de la empresa y de la persona. Los costos de equipos audiovisuales, alimentos y bebidas y salón. Se determinan unas actividades en el sistema. Convirtiéndose en una agenda virtual de las actividades que se realizaron y se realizarán con el cliente. Entre estas se encuentran ver anexo Nº 2. o Recepción de la solicitud. o Cuándo se realizó la calificación. o Cuándo se mandó la propuesta. o El seguimiento: Colocando una fecha en la cual se llamará al cliente. b. Llamadas de Seguimiento: i. Durante Se contacta al cliente para determinar si la propuesta que se envió fue discutida y aprobada por la organización. 54 Obteniendo una respuesta afirmativa, se procede a discutir detalles del evento o modificaciones en la cotización para poder elaborar un contrato. Si la respuesta es negativa, se indaga en los ¿Por qué? o Se seleccionó a la competencia. o Costos. o Cambios de Fecha. o Incomodidad con el servicio y/o las instalaciones. o Experiencias anteriores Esto permite saber cuales fueron las debilidades en el proceso y en la propiedad. ii. Después: Indagar con el cliente si el evento o la estadía cumplió con las expectativas que tenían en mente. Preguntar con detalle que gustó y que no, para aplicar mejoras a futuras situaciones. Disculparse por los posibles inconvenientes causados y, agradecer al cliente por elegir al Hotel JW Marriott Caracas. Resumen del Procedimiento Atención al cliente. Realizar llamadas antes y después del evento. Estar atento a los detalles y necesidades del cliente. Disculparse por cualquier inconveniente. Agradecer por elegir a JW Marriott Caracas. 55 Departamento: Ventas “Event Booking Center” (EBC) Cargo: Coordinador de Ventas Jefe del Departamento: Director de Mercadeo y Ventas/ Director del EBC Tarea: Contratos Estándar: El contrato será una herramienta, que permitirá dejar las pautas claras entre el cliente y el Departamento de ventas. Estableciendo políticas de pago y políticas por anulación. Ver Anexo Nº 3. Procedimientos: Se utilizan los formatos ya establecidos por el hotel para poder montar el contrato. Se utiliza el ‘”quote” (es un código único que arroja el sistema SFA al ingresar la cotización en la base de datos) para identificar el documento. Se deben colocar datos fiscales del cliente, es decir, Rif (empresa) o Cédula de Identidad (personalizada) Incorporar cuadro del bloqueo de los salones y el resumen de gastos con el nombre de los salones incluido y/o los cuadros de grupos. Políticas de pago o Confirmar si el cliente cuenta con crédito (empresas) o Dependiendo de la fecha que sea el evento y no posean crédito, las políticas de pagos se realizan del siguiente modo: Corto Plazo (2-3 Semanas antes del Evento): El pago será de un 100% con un tiempo de mínimo de 5 días antes del evento. Mediano Plazo (1- 3 Meses antes del Evento): El pago se efectuará en dos partes. 50% el primer pago y 50% el segundo pago. La cancelación del 100% debe estar con una 1 semana de anticipación si es un evento sencillo; de ser un evento complejo 1 1/2semana. Largo Plazo (4 meses-1Año antes del Evento): El método de pago se hace mas manejable, si el evento tiene un saldo muy elevado se podría dividir hasta en 4 partes, pero lo normal es 56 dividirlo en 3, siempre el primer monto será el porcentaje más elevado: 40% primer pago, 30% segundo y tercer pago. El pago del 100% debe de estar mínimo con 15 días de anticipación. Políticas por Anulación o Si el evento tiene 3 pagos se hace de forma acumulativa, para la fecha del segundo pago se acumula la cuota del primer pago. o Si se cancela para la fecha del tercer pago se acumula el primero y el segundo. o Si el evento es cancelado el mismo día para el que fue pautado, la tarifa sancionatoria es del 100%. Si el contrato es para un evento a largo plazo, se le coloca la siguiente clausula: “Por tratarse de un evento a largo plazo, los precios cotizados son un estimado de sus gastos. Consecuentemente previa a la fecha de realización de su evento, dichos precios serán revisados por el hotel y estarán sujetos a incremento de acuerdo a la inflación anunciada por el Banco Central de Venezuela” Enviar contrato al cliente, con la firma del coordinador. Todo contrato debe ser firmado por el cliente en todas las páginas. Resumen del Procedimiento Utilizar Formatos Establecidos. Colocar datos fiscales de la persona o razón social de la empresa. Identificar el formato con el “Quote”. Insertar cuadros de Eventos y/o grupos. Colocar clausulas de pago y anulación. Enviar contrato al cliente, con firma del coordinador. Verificar si el contrato se recibió. 57 Departamento: Ventas “Event Booking Center” (EBC) Cargo: Coordinador de Ventas Jefe del Departamento: Director de Mercadeo y Ventas/ Director del EBC Tarea: “Turnover” Estándar: En este proceso se establece el contacto entre los departamentos de: Eventos y Finanzas, para poder informar a la propiedad que se cerró una venta, de ese modo se podrán realizar las actividades necesarias para que el evento se realice con éxito. Procedimientos: Actualizar todos los datos que se encuentran el SFA, es decir, datos del cliente, cantidad de personas que asistirán al evento, número de habitaciones, costos, esta información debe ser igual a la que se encuentra reflejada en el contrato. Se adjunta en el correo dirigido al cliente la carta del Turnover, para informar que el pago y el evento están siendo procesado. Ver anexo Nº 4. Se redacta un correo aparte, informando que el evento ya tiene contrato y pago del 100% (en caso de no contar con crédito) adjuntando todas las notificaciones y conversaciones que se sostuvieron con el contacto, junto con el contrato, el resumen de gastos que se involucran con el evento y los pagos. Esto es pasado a los departamentos de: Finanzas, Gerentes de Banquetes y Eventos, Gerente del EBC y Director de Eventos. Una vez redactados los correos y actualizada la información, el sistema SFA brinda la opción de crear el Turnover y dirigirlo al director de eventos. Informarle al cliente que el Departamento de Eventos le asignará un gerente que lo ayudará a llevar a cabo la actividad. Resumen del Procedimiento Actualizar datos en el sistema SFA. Tener el pago del 100% del Evento a menos que la empresa tenga crédito. Mandar correo al cliente notificando que se está tramitando el evento y pago. 58 Redactar correo con toda la información adjuntada a los directores, gerentes y departamentos interesados. 59 CONCLUSIONES Las organizaciones de la Hospitalidad prácticamente desde sus inicios han cumplido con herramientas gerenciales que permitan efectuar los objetivos pautados a mediano o largo plazo. Según lo observado por la pasante durante sus pasantías en el Hotel JW Marriott Caracas, se pudo determinar la existencia de estándares generalizados por cada departamento, percatándose de la ausencia de manuales de procedimientos que expliquen de manera especifica y detallada como debe ser realizada cada actividad por parte de los coordinadores de las unidad de ventas. Al poder detectar la falta de los manuales de procedimientos en el Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas, le permitió a la pasante elaborar una herramienta especifica y de fácil entendimiento dirigida a los coordinadores de ventas y a cada personas que se encuentre en un ciclo de entrenamiento dentro del Departamento. Todo esto se realizó con la expectativa de poder generar una comunicación mas efectiva de la información y la misma sea de carácter valedero entre los coordinadores del “event booking center”. Si los manuales son manejados con eficiencia y uniformidad dentro del proceso de ventas, traerá como consecuencia a corto, mediano y largo plazo, una mejoría entre la interacción de los departamentos involucrados en las ventas y una satisfacción exitosa de los clientes. 60 Finalizando, la elaboración de un manual de procedimientos por parte de la pasante, le permitió determinar la importancia de los mismos dentro de las organizaciones, para crear un ambiente laboral organizado teniendo procesos que sean claros y concisos. Del mismo modo, pudo tener la oportunidad de poner en práctica conocimientos y herramientas impartidas en su ciclo universitario. La experiencia laboral y profesional que tuvo, le otorgaron métodos y estrategias que pueden ser aplicadas no solo en un campo laboral y en la gestión de procesos, sino también en el día a día. 61 RECOMENDACIONES El informe de pasantía realizado, permite a la pasante ofrecer algunas recomendaciones: El Hotel JW Marriott Caracas debe seguir manteniendo la proactividad de abrirle sus puertas a los pasantes, debido a que estos pudiesen aportar ideas y/o soluciones a situaciones que ameriten ser mejoradas. Chequear de manera permanente si los métodos que se están implementando son los apropiados, para que exista un proceso homogéneo en todos los coordinadores. Realizar reuniones con los departamentos involucrados en el proceso de ventas, para poder realizar un “feedback” de los procedimientos. Implementar técnicas de aptitud de servicio a los empleados. Realizar talleres para que se tenga un mejor dominio del sistema SFA. Implementar el manual de procedimiento en el “Event Booking Center” (EBC) para poder determinar el buen funcionamiento del mismo, de ser así presentarlo como una propuesta a la cadena Marriott International. 62 BIBLIOGRAFÍA. Fuentes Bibliográficas ARIAS. F (1997) El Proyecto de Investigación Introducción a la metodología Científica (5ta Ed.) Episteme C.A. Caracas-Venezuela BALESTRINI, M (2002) Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación (6ta Ed.) Venezuela Caracas: BK. Servicio editorial. BAVARESCO A (1979) Las Técnicas de la Investigación (4ta Ed.) South-Western. USA BEST J. (2000) Cómo Investigar en Educación. Madrid: Ediciones Morata. D’ANCORA C. (1999) Metodología Cuantitativa. Estrategias y Técnicas de Investigación Social. Madrid: Síntesis. DUHALT K (1968) Metodología del Manual de Organización. (1era Ed.) México: McGraw Hill. EVANS J Y LINDSAY W. (2005) Administración y control de la Calidad (6ta Ed.). México: Thomson. 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Internet: 66 GLOSARIO Agente: Persona que actúa como intermediario entre un comprador y un vendedor. Audiovisual Charge: Recargo adicional por traer equipos que no pertenecen a la propiedad. Director: Persona que conduce, dirige, supervisa una organización programa o proyecto. Cliente Externo: Organización o persona que recibe un servicio pero que no forma parte de la organización que lo suministra. Cliente Interno: Departamento o persona que recibe información, bien o servicio de otro departamento de la organización a la que pertenece. Coordinador: Persona que se encarga de disponer cosas de forma metodológica. Cotización: Acción de cotizar. Cotizar: Poner o figurar precio a algo. Coffee Break: Refrigerio. EBC “Event Booking Center”: Centro de Reservaciones de Eventos. Estándares: que sirve como tipo, modelo, norma patrón o referencia. Feedback: Retroalimentación. Gerente: Denomina a quién esta a cargo de la dirección de alguna organización, institución o empresa o parte de ella. Homogénea: Perteneciente o relativo a un mismo genero, poseedor de iguales caracteres. 67 Lobby: Salón de Espera LCD: Pantalla de cristal Liquida por sus siglas en ingles liquid crystal display Mercader: Persona que trata o comercia con géneros vendibles, o sea, mercaderías o mercancías Sonido In House: Sonido del salón a través de cornetas internas adheridas a las paredes de los espacios. Sonido Outdoors: Sonido proyectado por cornetas externas LSOP: Estándares a cumplir dentro de cada unidad de trabajo que constituye al JW Marriott Caracas. Lumens: Es la unidad del Sistema Internacional de Medidas para medir el flujo luminoso Pantalla Tripie: Pantalla que se encuentra sostenía por una base de 3 pies Pax: Personas Quote: Código que arroja el sistema SFA al ingresar un evento en el mismo. SFA (“sales Force Automation”): Automatización de Fuerza de Ventas. Turnover: Flujo de Ventas. Target: Objetivo o segmento en el mercado, en el cual va dirigido un producto. Upgrade: Ascenso a suite o a habitación normal 68 ANEXOS 69 Anexo Nº 1 Resumen de Gastos. Fuente: Formatos existentes en el Departamento de Ventas del JW Marriott Caracas (2011) Precios de Equipos Audiovisuales Precios deAyB Precios de Resumen de Gasto de Salones Habitaciones 70 Anexo Nº 2 SFA Fuente: Sistema que se implementa en el Departamento de Ventas de Hotel JW Marriott Caracas para manejar las actividades de cada evento de forma digitalizada. (2011) Imagen del formato para mostrar la disposición de Salones. Búsqueda de empresa por el nombre de la empresa o por contacto. 71 Búsqueda del contacto que representa la empresa Agenda Digital (actividades). 72 Revenue (Resumen de Gastos del sistema). 73 Anexo Nº 3 Formato de Contrato. Fuente: Departamento de Ventas de JW Marriott Caracas (2011) Formatos estandarizados en el Departamento de Ventas para la Elaboración de un contrato. La información suministrada no es legible, debido a que son datos confidenciales del cliente. Nº de Quote Costos de Salones Costos de Eq. Audio Visuales Condiciones de Pago Costos de AyB 74 Anexo Nº 4 Formato de la Carta del “Turnover” emitida a un cliente. Fuente: Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas 75 Anexo Nº 5 Flujograma del Manual de Procedimientos del Departamento de Ventas en el Hotel JW Marriott Caracas Fuente: Elaboración Propia (2011) 76 Anexo Nº 6 Encuesta realizada a los coordinadores del EBC Fuente: Elaboración Propia (2011). Formato de cuestionario aprobado y evaluado por el Gerente del EBC, para que el mismo pudiese ser aplicado en el periodo de las pasantías. Esta herramienta fue tomada del Método EFQM de evaluación de personal y adaptada al Hotel JW Marriott Caracas. 77 Anexo N° 7 Metodología de Observación en el Departamento de Ventas Fuente: Elaboración Propia (2011) Mecanismo de evaluación y control en el proceso de observación de los coordinadores del EBC en el Departamento de Ventas de Hotel JW Marriott Caracas Manejo de la Información Semanas 1 Boba a Boca Por Formatos 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
