Desarrollo de Colaboradores Particularidades

Preparado por Lauryn Rodríguez
Curso: Gestión de las organizaciones
Visión y prioridades estratégicas necesarias en una empresa
Estrategias
de Desarrollo
Ingreso
•
•
•
•
•
•
Atracción
de talento
Reclutamiento
Selección
Contratación
On Boarding
• Gestión de colaboradores
(con Modelo SLII®)
• Desarrollo de colaboradores
• Gestión del talento
• Gestión de la sucesión
• Compensación
Salida
• Retiro
• Desincorporación
Oportunidades
Desarrollo
• Promoción
• Asignación
2
Identificar razones comunes por las cuales los
colaboradores se van
Reconocer las señales de aviso de aquellos con
riesgo de irse
Hacer coincidir los factores individuales de
motivación con las estrategias de desarrollo y
retención
Conducir conversaciones de retención exitosas
Enriquecer las capacidades de nuestros
colaboradores para lograr un alto desempeño
Alimentar las ganas de trabajar y dar lo mejor de
sí
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Reconocer que la gente con talento marca la diferencia
entre el éxito y el fracaso de cualquier jefe, área de la
organización y empresa
Clarificar el reto de cada jefe como desarrollador de su
gente
Distinguir que favorecer el desarrollo de sus colaboradores,
está directamente relacionado con su propio desarrollo.
Si a un supervisor le preocupa invertir en el
desarrollo de alguien por el riesgo de que abandone
la compañía, debería más bien preguntarse qué
sucederá si no lo desarrolla y se queda.
Desarrollo es sinónimo de promoción
Las alternativas de desarrollo son sólo para algunos y están
limitadas
El desarrollo depende de RRHH
Las empresas orientadas a las personas no producen
resultados, o nos orientamos a resultados, o nos orientamos a
las personas
Si un gerente desarrolla a su colaborador, está desarrollando
un “competidor” de su propio puesto.
Los talentos que hay en mi equipo me pertenecen
(cuando en realidad le pertenecen a la empresa)
Mi empleado ya asistió a cursos este año y por lo tanto ya se
desarrolló durante este año.
Ejemplos
Mecanismos
Experiencia
Una tarea o proyecto que
Establece retos que impulsan el
impulse el desarrollo
desarrollo. Las exigencias reales de un
dentro de la misma
trabajo generan la motivación para
posición
aprender.
Coaches, mentores, Aprendizaje por Convivencia
modelos ejemplares a Alimentan el aprendizaje y el
seguir desarrollo continuo. Sin constante
Impacto
70%
20%
retroalimentación y coaching, el
Retroalimentación cambio no se produce.
Cursos y lecturas
Aprendizaje Personal
Formación
Proveen el material teórico para
aprender una actividad nueva. Sin
nuevos métodos y técnicas, nada
trascendente puede ocurrir.
10%
La tasa de retiro voluntario es casi el doble en
posiciones no gerenciales (19.3%) contra las
gerenciales (10.3%) 1
Reponer a un nivel no-gerencial, le cuesta a la
organización 1.5 veces su salario anual2
En promedio reponer una posición gerencial,
cuesta tres veces la reposición de un no-gerente
1
1
Fuente: DDI Benchmark Group
Estudio: “Retaining Talent” 2006
Población: 745 ejecutivos de 118 organizaciones miembros a nivel mundial
2 Fuente: CLC High Potential Management Survey 2005
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Un
empleado comprometido es aquel que se
siente motivado para permanecer en la
compañía y dar lo mejor de sí mismo para
contribuir al éxito del grupo.
Según el estudio “Retaining Talent” de DDI:
Sólo el 11% de la fuerza laboral se considera altamente
comprometida
Casi un tercio de los empleados encuestados esperan irse a otro
trabajo dentro del próximo año
Aproximadamente el 20% estiman que la probabilidad de lograr el
pase es mayor al 50%
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Las personas no son recursos perecederos
para ser consumidos,
son activos valiosos que deben ser desarrollados
“En esta época de guerra de talentos,
la mejor forma de retener al talento estratégico
es conocerlos mejor de lo que ellos mismos se conocen
y usar esa información
para diseñar la carrera de sus sueños”
La Guerra por el Talento - McKinsey
El instrumento primario para el desarrollo son las
experiencias desafiantes y aprendizajes significativos.
Ambos se definen en función de la estrategia del
negocio.
La mayor parte de estas experiencias se facilitan a
través de las asignaciones a proyectos.
Una buena regla para el desarrollo es:
Experiencia (“On the job”): 70%
Relaciones, retroalimentación y coaching: 20%
Educación: 10%
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Educación
Programas institucionales
Programas de becas para estudios de grado
Programas de postgrado
Maestría o especialidad local
Programas de desarrollo
Seminarios
Talleres
Experiencia
Líder de proyectos
Implementaciones de sistemas o procesos
Administración de proveedores
Movimientos interfuncionales
Movimientos laterales en el área
Intercambios
Asignaciones con incremento en
alcance
Administrar un nuevo servicio / tecnología
/ proceso
Crecimiento temporal del puesto
Asignaciones con fuerte demanda de
habilidades interpersonales
Manejo de personal: externos / temporales
Liderazgo en funciones de apoyo
Participación en el proceso de presupuestos
en una unidad de negocio
Participación en la implementación de un
nuevo modelo comercial
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1.
La sesión debe focalizarse en dirigir los esfuerzos de desarrollo
del colaborador
2.
Analice los esfuerzos hechos a la fecha y reflexione sobre el
rumbo de la compañía y de su área
3.
Escriba su intención u objetivo al dar esta retroalimentación
4.
Prepare una o más acciones de desarrollo a sugerir para corregir
cada comportamiento no deseado
La sesión puede incluir retroalimentación positiva y/o
negativa, y son tan importantes tanto una como otra
5.
Sea honesto, su intención debe buscar desarrollar al colaborador
6.
Escuche al colaborador
7.
El producto final de la sesión deberá ser un Plan de Desarrollo
Individual
"Lo mejor que puedes hacer por los demás
no es enseñarles tus riquezas
sino hacerles ver la suya propia"
Goethe
¿Qué
hace usted como jefe para que sus
colaboradores se queden en la Compañía
haciendo las cosas bien?
¿Porqué
querrían quedarse a trabajar con
usted?
¿Cómo
le gustaría ser recordado como jefe?
Hay algo muy curioso que sucede con el
bambú japonés y que lo transforma en no
apto para impacientes: siembras la semilla, la
abonas y te ocupas de regarla
constantemente.
Durante los primeros meses no sucede nada
apreciable.
En realidad no pasa nada con la semilla
durante los primeros siete años, a tal punto,
que un cultivador inexperto estaría
convencido de haber comprado semillas
infértiles.
Sin embargo, durante el séptimo año, en un
periodo de solo seis semanas la planta de
bambú crece más de 30 metros