Perfiles y Rasgos

Perfiles y Rasgos
Por: Horacio Andrade
Jaque a la jerarquía
Durante mucho tiempo, la estructura jerárquica, vertical y centralizada de
organización no se cuestionó. De hecho, prevaleció desde la Revolución
Industrial hasta ya bien entrada la segunda mitad del siglo XX, y aún ahora una
gran cantidad de empresas siguen estando, en mayor o menor medida,
diseñadas bajo estos principios.
Cuando las nacientes factorías del siglo XVIII buscaron un modelo de
estructura, no encontraron otro que los que tenían la Iglesia y el Ejército, que
por cierto eran, y siguen siendo, muy parecidos; por esta razón, prácticamente
lo calcaron, y a lo largo de dos siglos permaneció sin cambio. Pero el entorno
no.
Ya desde principios de la década de los sesentas, se empezaron a oír diversas
voces diciendo que los cambios constantes y fuertes que se estaban dando en
los ámbitos tecnológico, económico, político y social, hacían urgente la
necesidad de revisar los modelos tradicionales de organización, para
adaptarlas a las nuevas condiciones y asegurar así su supervivencia. Entre
esas voces se encontraban las de los pioneros del Desarrollo Organizacional,
como Bennis y Schein, y la del famoso futurólogo Alvin Toffler.
Éste último, por cierto, publicó un libro poco conocido, llamado “La empresa
flexible”, en el que sostenía que la organización tenía que descentralizarse,
dividiéndola en secciones autónomas: “La forma corporativa superindustrial,
escribió Toffler, consistirá, probablemente, en una ‘armazón’ ligera
semipermanente, de la cual penderá una gran cantidad de módulos pequeños
y temporáneos. Éstos, al igual que las partes de una construcción de Calder,
se moverán en respuesta a los cambios eventuales”.
Lo que todos los teóricos y prácticos de la nueva organización propugnaban
era que, de una u otra forma, había que descentralizar, romper con la
verticalidad, acabar con la jerarquía y dar de esta manera a las empresas una
mayor adaptabilidad y capacidad de respuesta ante los cambios rápidos de su
entorno.
Orden y caos
Con base en la teoría de la complejidad y del enfoque sistémico, quienes
buscan una nueva estructura organizacional, adecuada a los tiempos
cambiantes e inciertos que vivimos, sostienen que ésta debe ubicarse justo
entre el orden y el caos, pues en cualquiera de estos dos extremos no
permitiría la supervivencia de la empresa.
¿Por qué el orden puede llevar a la muerte de la organización? Porque cuando
todo está perfectamente estandarizado, regulado y normatizado; cuando no se
puede hacer nada fuera de las políticas y lineamientos establecidos, cualquier
cambio en el entorno que plantee un nuevo reto y que demande de una
solución distinta a las que están contempladas en los manuales, se encontrará
con la incapacidad del sistema para hacerle frente. El orden extremo genera
rigidez, y la rigidez, vulnerabilidad.
Pero el caos tampoco es la respuesta, porque implica tomar decisiones
precipitadas y llevar a cabo acciones sin ningún tipo de coordinación, además
de que impide todo aprendizaje. Esto, más temprano que tarde, termina
también destruyendo al sistema.
Por eso, de lo que se habla ahora es de flexibilidad, de capacidad adaptativa,
de responder más como un organismo que como una máquina. Los modelos
que han surgido son muy variados, pero la tendencia es caminar hacia la
estructura apoyada en las redes, en las que la inteligencia, y el poder, se
encuentran repartidos por todo el sistema, y no sólo en su parte superior.
Entre la bibliografía existente, se pueden mencionar dos libros que plantean de
manera accesible este concepto: uno es el de Brafman y Beckstrom, “La araña
y la estrella de mar” (Empresa Activa), en el que los autores parten de dicha
analogía para presentar las diferencias entre la centralización, representada
por el primero de estos animales, y la descentralización, simbolizada por el
segundo. Cuando se corta o se pisa la cabeza de la araña, ésta muere; cuando
se corta cualquier parte de la estrella de mar, tanto la parte cortada como la
estrella misma se regeneran.
Otro libro es “Modelo organizativo en red”, de Pedro Pablo Ramos (Prentice
Hall), en el que se habla acerca de cómo se puede diseñar e implementar
exitosamente una estructura de redes.
No cabe duda de que el paradigma organizacional está cambiando, aunque en
muchas empresas exista todavía, o bien un desconocimiento de que esto está
pasando (y por lo tanto una incapacidad para imaginar un modelo que no sea
el vertical jerárquico), o bien una resistencia a dejar atrás esquemas que
pudieron ser válidos en otras circunstancias, pero que han sido claramente
rebasados por un entorno cada vez más rápido, complejo e incierto.