Decimoseptimo seminario Catedra Kindelan

L
P
V
S
L
V
T
R
A
MINISTERIO DE DEFENSA
CÁTEDRA “ALFREDO KINDELÁN”
XVII SEMINARIO INTERNACIONAL
C4ISTAR/GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
PARA LAS FUERZAS AÉREAS DEL FUTURO
EJÉRCITO DEL AIRE
ESTADO MAYOR DEL AIRE
CENTRO DE GUERRA AÉREA
MADRID 2007
DORSO PORTADA
EN BLANCO
EJÉRCITO DEL AIRE
ESPAÑA
© Autor y editor, 2008:
Centro de Guerra Aérea
Estado Mayor del Aire
Coordinado por:
Teniente Coronel (CGESO) D. Carlos Pérez Salguero
Teniente Coronel (CGESO) D. Job Placencia Porrero
NIPO:
ISBN:
Depósito Legal:
Imprime: CECAF
Tirada: xxxx ejemplares
Fecha de edición:
CENTRO DE GUERRA AÉREA
CÁTEDRA “ALFREDO KINDELÁN”
DECIMOSÉPTIMO SEMINARIO
INTERNACIONAL
MADRID, 2007
C4ISTAR/GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
PARA LAS FUERZAS AÉREAS DEL FUTURO
ÍNDICE
Página
MENSAJE DE SU MAJESTAD EL REY ……………………………………………….
ORGANIZACIÓN …………………………………………………………………………
PONENTES ……………………………………………………………………………….
PALABRAS DE APERTURA ………………………………………………………….
Excmo. Sr. General de Brigada D. Rafael Sanchiz Pons……....................
Opening Words…………………………………………………………………
PALABRAS DE INAUGURACIÓN ……………………………………………………
Excmo. Sr. General del Aire D. Francisco José García de la Vega.
Inaugural Words…………………………………………………………………
EUROCONTROL
Currículum del Sr. D. Víctor Manuel Aguado,
Director General de EUROCONTROL ………………………………….......
Curriculum, Víctor Manuel Aguado,
Director General de EUROCONTROL ……………….……………………..
Conferencia: “Gestión del Tráfico Aéreo en Europa y su impacto sobre
los sistemas militares de Mando y Control”…………………………………
Presentation: “Air Traffic Management in Europe, and its impact on military
command and control systems” ………………………………………………….
FUERZA AÉREA DE LOS EE.UU. (USAF)
Currículum del Teniente General Michael W. Peterson, Jefe de Integración
de Combate y Oficial de información de la USAF…………………………….. .
Curriculum LTG Michael W. Peterson, USAF Chief of Warfighting
Integration and Chief Information Officer ………………………………………
Conferencia:
“Operaciones
basadas
en
efectos
centradas
en
red.”………………………………………………………………………………….
Presentation: “Effects-Based Net-Centric Operations” ………………………...
ESTADO MAYOR DE UNIÓN EUROPEA (EUMS)
Currículum del Brigadier General Gintaras Bagdonas, 2º Jefe de la División
de Inteligencia del EUMS (Bruselas) …..………………………………………..
Curriculum, Brigadier General Gintaras Bagdonas, Assistant Chief of Staff
Intelligence Division EUMS (Brussels) ..…………………………………………
i
Página
Conferencia: “Aspectos más importantes sobre Inteligencia desde la
perspectiva del EUMS.”
Presentation: “The most important issues of intelligence from the European
Military Staff perspective” …………………….………………………………….
CENTRO CONJUNTO DE COMPETENCIA DEL PODER AÉREO (JAPCCACT/OTAN)
Currículum del Air Commodore Garfield Porter, Asesor para
Transformación del JAPCC .……………………………………………….
la
Currículum, Air Commodore Garfiled Porter, Assistant Director
Transformation JAPCC ……………………………………………………..
Conferencia: “ C4ISTAR desde la perspectiva del JAPCC”…..…….
Presentation: C4ISTAR from the JAPCC perspective …………………..
MANDO DE APOYO LOGÍSTICO DEL E.A.
Currículum del Excmo. Sr. General de División D. Jesús Martín del Moral,
Jefe del Órgano Auxiliar del Mando de Apoyo Logístico …….....
Currículum, Major General Jesús Martín del Moral, Chief of the Auxiliary
Branch Logistics Support Air Command ……………………….
Conferencia: “Sistemas de Armas Aéreos No Tripulados:
ISTAR”…………….………………………………………………………….
Presentation: “Unmanned Aerial Systems: ISTAR”. ……………………..
MANDO DE APOYO LOGÍSTICO DEL E.A.
Currículum del Excmo. Sr. General de División D. Juan Luís Abad Cellini,
Segundo Jefe del Mando de Apoyo Logístico …………..……….
Currículum, Major General Juan Luis Abad Cellini, Deputy Chief of the
Logistics Support Air Command ………………………………………….
Conferencia:
“Aproximación
de
la
Industria
al
concepto
C4ISTAR”………….…………………………………………………………
Presentation: “Industry approach to the C4ISTAR Concept”. …………..
EADS/CASA
Currículum de D José Fco. Pérez Pomares, Jefe del Departamento de Data
Link y del Centro de Competencia de Data Link en EADS Military Air
Systems …….………………………..…………………………..
Curriculum, Mr. José Fco. Pérez Pomares, head of Data Link Department
and Centre of Competence at EADS Military Air Systems…
Conferencia: “Visión de EADS/CASA sobre plataformas aéreas
C4ISTAR”…………………………………………………………………….
–
Presentation:
“C4ISR
Air
Platforms
EADSCASA View”………………..……..…………………………………………………
..
ii
Página
INDRA
Currículum de D. Domingo Castro Fernández, Director de Sistemas de
Defensa Integrados de Indra Sistemas …………………………………….
Curriculum, Mr Domingo Castro Fernández, Integrated Defense Systems
Director ….……………………………………………………
Conferencia: “Diseminación de la información C4ISTAR en un entorno
NEW”.
Presentation: “C4ISTAR information dissemination in a NEW environment”
…………………………………………………………………
ISDEFE
Currículum de D Víctor Rodríguez Herola, Ingeniero de Sistemas en la
Dirección de Sistemas de Defensa y Seguridad de ISDEFE …..………..
Curriculum, Mr. Víctor Rodríguez Herola, System Engineer at the Defence
and Security Systems Division in ISDEFE ………………….. …
Conferencia: “Gestión de la Información en apoyo de C4ISTAR”.
Presentation: “Information Management in support of C4ISTAR”..……..
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID (UPM)
Currículum de D Octavio Nieto-Taladriz García es Director del Departamento
de Ingeniería Electrónica de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de
Telecomunicación
de
la
Universidad
Politécnica
de
Madrid
………………………………………………………………………….
Curriculum, Mr. Octavio Nieto-Taladriz García, Director of the Engineering
Electronic Departament at the Electronic Engineering School in the
Universidad Politécnica de Madrid …………………………
Conferencia: “El papel de la Universidad en C4ISTAR/Gestión de la
Información: Un modelo para la cooperación” ……………………
Presentation: “The Role of University in the C4ISTAR/INFO Management: A
model for cooperation” ……..……………………………
GRUPO DE TRABAJO
Working Group..………………………………………………………………
CURRICULUM JEFES DE ÁREA DEL GRUPO DE TRABAJO
Working Group Area Coordinators´ Curricula……………………………..
CURRICULUM PARTICIPANTES GRUPO DE TRABAJO
Working Group Members´ Curricula………………………………………..
iii
Página
PALABRAS DE INAUGURACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO
Excmo. Sr. General de Brigada D. Rafael Sanchiz Pons
Working Group Inauguration Speech………………………………………
CONCLUSIONES GRUPO DE TRABAJO
Working Group Conclusions.
Area 1:
Marco Conceptual ….…………..…………………………………………...
Area 1:
Doctrinal Framework .……………………………………………………….
Area 2:
Cambios futuros en JISR: Nuevos escenarios …………………………...
Area 2:
Future Challenges in JISR: New Scenarios .……………………………..
Area 3:
Comunicaciones y redes ..……..…………………………………………...
Area 3:
Communications & Networks ..…………………………………………….
Area 4:
Nuevos procesos como conductores para la gestión de la información ..
Area 4:
New processes as drivers for info management ..……………………….
Area 5:
Recursos humanos ……………..…………………………………………...
Area 5:
Human Resources .………………………………………………………….
CEREMONIA DE CLAUSURA
Excmo. Sr. General de Brigada D. Rafael Sanchiz Pons
Discurso sobre el desarrollo del Seminario …………………………………..................
Seminar Summary ………………..…………………………………………………………
Excmo. Sr. General del Aire Jefe de Estado Mayor del Ejército del Aire
D. Francisco José García de la Vega
Palabras sobre las conclusiones del Seminario…………………………………………
Closing Remarks and conclusions ………………………………………………….……
iv
PRESIDENTE DE HONOR
CÁTEDRA “ALFREDO KINDELÁN”
S.M. EL REY DE ESPAÑA D. JUAN CARLOS I
MENSAJE DE SU MAJESTAD EL REY:
Quiero expresaros mis mejores deseos para que este XVII Seminario Internacional de la
Cátedra Alfredo Kindelán, dedicado en esta ocasión al C4ISTAR/INFO MANAGEMENT
para las Fuerzas Aéreas del futuro, sea todo un éxito.
Estoy seguro de que esta nueva edición de la Cátedra conseguirá un enriquecimiento
multinacional mutuo, basado en el desarrollo de la capacidad permanente de reacción y
proyección rápida de las fuerzas sobre la que se asienta el Poder Aéreo, y con el
convencimiento de que ello permitirá aumentar la capacidad de respuesta como un todo
ante las amenazas, dominando la información y las nuevas tecnologías.
v
Mi reconocimiento y gratitud al Ejército del Aire y al Centro de Guerra Aérea que con tanto
interés lleva a cabo esa labor de investigación del Pensamiento y Doctrina Militar Aérea,
así como a los distintos ponentes y observadores y a cuantos, de distintas formas, con su
esfuerzo e ilusión contribuyen al desarrollo de estas jornadas.
vi
vii
PRESIDENTE DE HONOR DE LA CÁTEDRA
SU MAJESTAD EL REY DE ESPAÑA D. JUAN CARLOS I
COMITÉ DE HONOR DE LA CÁTEDRA
MINISTRO DE DEFENSA
EXCMO. SR. D. JOSÉ ANTONIO ALONSO SUÁREZ
JEFE DEL ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA
EXCMO. SR. GRAL. DE EJÉRCITO D. FÉLIX SANZ ROLDÁN
JEFE DE ESTADO MAYOR DEL EJÉRCITO DEL AIRE
EXCMO. SR. GRAL. DEL AIRE D. FRANCISCO JOSÉ GARCÍA DE LA VEGA
PRESIDENTE DE LA CÁTEDRA
GENERAL DIRECTOR DEL CENTRO DE GUERRA AÉREA
EXCMO. SR. GRAL. DE BRIGADA D. RAFAEL SANCHIZ PONS
DIRECTOR DE LA CÁTEDRA
CORONEL JEFE DE LA SECCIÓN DE DOCTRINA, ANÁLISIS Y SEMINARIOS
ILMO. SR. CORONEL D. JOSÉ M. ORTÍZ JIMÉNEZ
CONSEJO DIRECTIVO
TTE. CORONEL
TTE. CORONEL
COMANDANTE
COMANDANTE
D. CARLOS PÉREZ SALGUERO
D. JOB PLACENCIA PORRERO
D. F. JAVIER CÁCERES BOTELLO
D. EMILIO A. BAUTISTA MARTÍNEZ
COORDINADORES GRUPOS DE TRABAJO
ÁREA 1 :
TTE. CORONEL
TTE. CORONEL
D. LUIS F. RUANO RAMOS
D. FERNANDO A. ACERO MARTÍN
ÁREA 2 :
ILMO. SR. CORONEL
COMANDANTE
D. MANUEL LUIS FONSECA URBANO
D. JOSÉ L. CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL
ÁREA 3 :
COMANDANTE
COMANDANTE
D. F. JAVIER VIDAL FERNÁNDEZ
D. JUAN ALBA RIVERA
ÁREA 4:
TTE. CORONEL
TTE. CORONEL
D. JUAN A. DE LA TORRE VALENTÍN
D. MIGUEL IVORRA RUIZ
ÁREA 5:
TTE. CORONEL
COMANDANTE
D. FERNANDO ROSELLÓ VERDAGUER
D. JORGE JUAN FERNÁNDEZ MORENO
viii
HONOR PRESIDENT OF THE CHAIR
HIS MAJESTY THE KING OF SPAIN D. JUAN CARLOS I
HONOR COMMITTEE OF THE CHAIR
MINISTER OF DEFENSE
MR. JOSÉ ANTONIO ALONSO SUÁREZ
CHIEF OF DEFENSE
GENERAL FÉLIX SANZ ROLDÁN
CHIEF OF STAFF OF THE AIR FORCE
GENERAL. FRANCISCO JOSÉ GARCÍA DE LA VEGA
PRESIDENT OF THE CHAIR
AIR WARFARE CENTER DIRECTOR
BRIGADIER GENERAL RAFAEL SANCHIZ PONS
DIRECTOR OF THE CHAIR
CHIEF OF THE DOCTRINE, ANALYSIS AND SEMINARS BRANCH
COLONEL JOSÉ M. ORTIZ JIMÉNEZ
STEERING BOARD
LIEUTENANT COLONEL
LIEUTENANT COLONEL
MAJOR
MAJOR
D. CARLOS PÉREZ SALGUERO
D. JOB PLACENCIA PORRERO
D. F. JAVIER CÁCERES BOTELLO
D. EMILIO A. BAUTISTA MARTÍNEZ
WORKING GROUP AREA COORDINATORS
AREA 1 :
LIEUTENANT COLONEL D. LUIS F. RUANO RAMOS
LIEUTENANT COLONEL D. FERNANDO A. ACERO MARTÍN
AREA 2 :
COLONEL
MAJOR
D. MANUEL LUIS FONSECA URBANO
D. JOSÉ L. CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL
AREA 3 :
MAJOR
MAJOR
D. F. JAVIER VIDAL FERNÁNDEZ
D. JUAN ALBA RIVERA
AREA 4:
LIEUTENANT COLONEL D. JUAN A. DE LA TORRE VALENTÍN
LIEUTENANT COLONEL D. MIGUEL IVORRA RUIZ
AREA 5:
COLONEL
D. JOAQUÍN DÍAZ MARTÍNEZ
LIEUTENANT COLONEL D. FERNANDO ROSELLÓ VERDAGUER
ix
CONFERENCIANTES
EUROCONTROL
SR. D. VÍCTOR MANUEL AGUADO
USAF
EXCMO. SR. TENIENTE GENERAL D. MICHAEL W. PETERSON
EUMS
EXCMO. SR. BRIGADIER GENERAL D. GINTARAS BAGDONAS
JAPCC/OTAN
EXCMO. SR. AIR COMMODORE D. GARFIELD PORTER
EA/MALOG
EXCMO. SR. GRAL. DE DIVISIÓN D. JESÚS MARTÍN DEL MORAL
EA/MALOG
EXCMO. SR. GRAL. DE DIVISIÓN D. JUAN LUÍS ABAD CELLINI
EADS/CASA
SR. D. JOSÉ F. PÉREZ POMARES
INDRA
SR. D. DOMINGO FERNÁNDEZ CASTRO
ISDEFE
SR. D. VÍCTOR RODRÍGUEZ HEROLA
UPM
SR. D. OCTAVIO NIETO-TALADRIZ GARCÍA
MIEMBROS GRUPO DE TRABAJO
1. ACT
COL SMYSER, Jamilyn Jill
2. AUSTRIA
COL STANGL, Werner
3. BELGIUM
LTC DONNET, Laurent
4. CANADÁ
LTC MARTIN, Rob
BG WUNDRAK, Joachim
5. EAG
LTC PEREIRA, Jorge
6. EUROCONTROL
7. FRANCE
COL ETIENNE-LECCIA, Guy
8. FINLAND
LTC MIKKONEN, Jari
9. GERMANY
LTC KLENZ, Stefan
10. GREECE
BG GIANNAROS, Dimitrios
11. HUNGARY
COL SZEP, Jozsef
12. IRELAND
LTC ROCHE, Tom
13. ITALY
LTC COMINI, Luca
14. NACMA
MR. MARTIN, Roger
15. NAPMA
COL ROTHER, Helmut
x
16. NETHERLANDS
COL ARNOLDUSSEN, Willem
17. POLAND
LTC DZIUBA, Pawel OBSERV
18. PORTUGAL
MAJ PASCOA, Carlos
COL BRATULESCU, Florentin
19. ROMANIA
MAJ LUPU, Christian
20. SLOVAKIA
MAJ KOSARISTAN, Dusan OBSERV
21. SLOVENIA
LTC GORSE, Branko
22. TURKEY
COL YUCEL, Erol
23. UNITED KINGDOM
WC POWE, Martyn J.
24. UNITED STATES
COL HENDERSON, Jim
xi
GUEST SPEAKERS
EUROCONTROL
MR. VÍCTOR MANUEL AGUADO
USAF
LIEUTENANT GENERAL MICHAEL W. PETERSON
EUMS
BRIGADIER GENERAL GINTARAS BAGDONAS
JAPCC/OTAN
AIR COMMODORE D. GARFIELD PORTER
EA/MALOG
MAJOR GENERAL JESÚS MARTÍN DEL MORAL
EA/MALOG
MAJOR GENERAL JUAN LUIS ABAD CELLINI
EADS/CASA
MR. JOSÉ F. PÉREZ POMARES
INDRA
MR. DOMINGO FERNÁNDEZ CASTRO
ISDEFE
MR. VÍCTOR RODRÍGUEZ HEROLA
UPM
MR. OCTAVIO NIETO-TALADRIZ GARCÍA
WORKING GROUP MEMBERS
1. ACT
COL SMYSER, Jamilyn Jill
2. AUSTRIA
COL STANGL, Werner
3. BELGIUM
LTC DONNET, Laurent
4. CANADA
LTC MARTIN, Rob
BG WUNDRAK, Joachim
5. EAG
LTC PEREIRA, Jorge
6. EUROCONTROL
7. FRANCE
COL ETIENNE-LECCIA, Guy
8. FINLAND
LTC MIKKONEN, Jari
9. GERMANY
LTC KLENZ, Stefan
10. GREECE
BG GIANNAROS, Dimitrios
11. HUNGARY
COL SZEP, Jozsef
12. IRELAND
LTC ROCHE, Tom
13. ITALY
LTC COMINI, Luca
14. NACMA
MR. MARTIN, Roger
15. NAPMA
COL ROTHER, Helmut
xii
16. NETHERLANDS
COL ARNOLDUSSEN, Willem
17. POLAND
LTC DZIUBA, Pawel OBSERV
18. PORTUGAL
MAJ PASCOA, Carlos
COL BRATULESCU, Florentin
19. ROMANIA
MAJ LUPU, Christian
20. SLOVAKIA
MAJ KOSARISTAN, Dusan OBSERV
21. SLOVENIA
LTC GORSE, Branko
22. TURKEY
COL YUCEL, Erol
23. UNITED KINGDOM
WC POWE, Martyn J.
24. UNITED STATES
COL HENDERSON, Jim
xiii
CENTRO DE GUERRA AÉREA
NOVIEMBRE 2007
PALABRAS DEL PRESIDENTE DE LA
“CÁTEDRA ALFREDO KINDELÁN”
General de Brigada D. RAFAEL SANCHIZ PONS
Mi General, Distinguidos invitados, Señoras y Señores:
Antes de iniciar mi intervención voy a dar lectura al mensaje que SM El Rey ha tenido la
amabilidad de enviarnos:
“Quiero expresaros mis mejores deseos para que este XVII Seminario Internacional de la
Cátedra Alfredo Kindelán, dedicado en esta ocasión al C4ISTAR/INFO MANAGEMENT
para las Fuerzas Aéreas del futuro, sea todo un éxito.
Estoy seguro de que esta nueva edición de la Cátedra conseguirá un enriquecimiento
multinacional mutuo, basado en el desarrollo de la capacidad permanente de reacción y
proyección rápida de las fuerzas sobre la que se asienta el Poder Aéreo, y con el
convencimiento de que ello permitirá aumentar la capacidad de respuesta como un todo
ante las amenazas, dominando la información y las nuevas tecnologías.
Mi reconocimiento y gratitud al Ejército del Aire y al Centro de Guerra Aérea que con tanto
interés lleva a cabo esa labor de investigación del Pensamiento y Doctrina Militar Aérea,
así como a los distintos ponentes y observadores y a cuantos, de distintas formas, con su
esfuerzo e ilusión contribuyen al desarrollo de estas jornadas.”
JUAN CARLOS REY
Conforme a la convocatoria anunciada, damos comienzo hoy en este Centro de Guerra
Aérea, al XVII Seminario Internacional de la Cátedra “Alfredo Kindelán”, con la
participación de representantes de Fuerzas Aéreas Aliadas y amigas, siendo el tema
elegido para la presente edición, la “C4ISTAR/INFO MANAGEMENT PARA LAS
FUERZAS AÉREAS DEL FUTURO”.
1
El propósito del Seminario es analizar el concepto C4ISTAR desde una perspectiva
general y desde las de OTAN y UE, para finalmente integrar los conceptos de la industria
y de la Universidad sobre este nuevo reto tecnológico.
Curiosamente, es más fácil utilizar el concepto que definirlo o explicarlo, puesto que, de
hecho, ni siquiera nos hemos puesto de acuerdo en su nombre, ya que en OTAN se le
conoce como C4ISTAR o JISR y, por ejemplo, en la UE se le llama simplemente ISTAR.
Cada Ejército u Organización lo nombra de forma diferente y eso que puede percibirse
como un obstáculo, creo que puede ser fuente de inspiraciones en el Grupo de Trabajo.
Cada una de estas Organizaciones explicará su punto de vista sobre el empleo de
C4ISTAR en el proceso de transformación de las FAS, el proceso de implementación, los
procedimientos operacionales, la evolución de la doctrina y su utilización en operaciones,
así como sus implicaciones tecnológicas.
En términos generales, el concepto C4ISTAR nació de la necesidad de conseguir
superioridad en la información y de reducir su ciclo de captación-distribución.
La creciente complejidad de los conflictos armados y la aparición de nuevas amenazas
han resaltado la importancia de dicha superioridad, cuyo centro de gravedad es la
implementación y evolución de los sistemas de mando y control.
De esta forma, lo que empezó como una ayuda al combate se convirtió en un sistema de
sistemas en sí, una capacidad de capacidades. Y su importancia crece y crece conforme
la tecnología descubre nuevas capacidades y descarta restricciones para acortar el
enlace entre el nivel de toma de decisiones y los niveles operacionales, y así se facilita un
flujo de acciones más rápido y seguro.
Hablando en términos generales, el concepto C4ISTAR debe cumplimentar las
necesidades de conocimiento, así como el correcto enlace con el nivel político, el
intercambio de información y la relación entre los mandos militares y otras organizaciones
internacionales.
Además, debe facilitar la producción y flujo de la inteligencia necesaria, la definición de
opciones en vez del uso de la fuerza en gestiones de crisis, el planeamiento de
operaciones militares en los niveles estratégico, operacional y táctico, los recursos
necesarios y su distribución y la conducción de las operaciones.
Ahora es momento de recordar la prestigiosa figura de quien toma nombre la Cátedra: el
General Kindelán, quien nos ha legado una apreciable obra escrita en el campo de la
teoría de la Aeronáutica, coincidiendo con Mitchell en la necesidad de una aviación
independiente con carácter esencialmente ofensivo como arma disuasoria por excelencia.
Deseo también manifestar nuestro más sincero agradecimiento a SM. El Rey, Presidente
de Honor de la Cátedra, y a los miembros del Comité de Honor constituido por el Ministro
de Defensa, el General Jefe del Estado Mayor de la Defensa, y el General del Aire Jefe de
Estado Mayor del Ejército del Aire, así como a todos los asistentes, ponentes y
observadores que participan en el Seminario. No tengo duda de que, con su colaboración
y la aportación de su valiosa experiencia, contribuirán al enriquecimiento del mismo.
Desde este Centro de Guerra Aérea, sede de la Cátedra Alfredo Kindelán, animo a todos
a una participación activa, y a que con vuestros conocimientos e indudable experiencia
2
contribuyáis a extraer conclusiones que, recogidas en el documento final, sean de la
mayor utilidad posible a los países y organismos aquí representados.
Igualmente, os deseo una feliz estancia entre nosotros y os animo a que el desarrollo de
este Seminario contribuya también a que se estrechen los lazos de amistad y
camaradería, que tradicionalmente existen entre todos los miembros de las Fuerzas
Armadas.
Que sea una semana de provecho para todos. MUCHAS GRACIAS.
3
AIR WARFARE CENTRE
NOVEMBER 2007
OPENING WORDS BY THE PRESIDENT
OF THE “ALFREDO KINDELÁN” CHAIR
Brigadier General Rafael Sanchiz Pons
General, Distinguished Guests, Ladies and Gentlemen:
Before starting my speech, I will read the message that His Majesty the King has kindly
sent to us:
“Quiero expresaros mis mejores deseos para que este XVII Seminario Internacional de la
Cátedra Alfredo Kindelán, dedicado en esta ocasión al C4ISTAR/INFO MANAGEMENT
para las Fuerzas Aéreas del futuro, sea todo un éxito.
Estoy seguro de que esta nueva edición de la Cátedra conseguirá un enriquecimiento
multinacional mutuo, basado en el desarrollo de la capacidad permanente de reacción y
proyección rápida de las fuerzas sobre la que se asienta el Poder Aéreo, y con el
convencimiento de que ello permitirá aumentar la capacidad de respuesta como un todo
ante las amenazas, dominando la información y las nuevas tecnologías.
Mi reconocimiento y gratitud al Ejército del Aire y al Centro de Guerra Aérea que con tanto
interés lleva a cabo esa labor de investigación del Pensamiento y Doctrina Militar Aérea,
así como a los distintos ponentes y observadores y a cuantos, de distintas formas, con su
esfuerzo e ilusión contribuyen al desarrollo de estas jornadas.”
JUAN CARLOS REY
In accordance with the convening order, we start today here in the Air Warfare Centre the
17th International Seminar of the “Kindelán Chair”, with the participation of representatives
from Allied and Friendly Air Forces. This 17th International Seminar of the Kindelán Chair
will give us the opportunity to discuss extensively a highly significant and topical concept:
“C4ISTAR / INFO MANAGEMENT FOR THE AIR FORCES OF THE FUTURE”.
The purpose of this seminar is to analyze the C4ISTAR concept from a general standpoint
and from the NATO and the EU perspectives and, finally, to integrate the Industry &
University’s inputs in this new technological challenge.
Curiously, this concept is easier to use than to explain or define. In fact, not even its name
has been really unified, because it is known as C4ISTAR or JISR in NATO, and, for
example, it is called just ISTAR in the European Union. Every Service and Organization is
giving it different names, and this may be perceived as an obstacle, but I think it can
provide a source of inspiration for discussions in the Working Group.
Each of these organizations will explain its perception on the way to use C4ISTAR in the
transformation process of the Armed Forces, the implementation process, operational
procedures, doctrinal evolution, its use in operations as well as technological implications
of this concept.
4
Broadly speaking, the C4ISTAR concept was born out of our need to achieve Information
Superiority and to shorten its collection-distribution cycle.
The increasing complexity of armed conflicts and the appearance of new threats have
stressed the importance of that information superiority, whose centre of gravity is the
implementation and evolution of command and control systems.
Thus, what began as a combat-enabler became a system of systems in itself, a “capability
of capabilities”. And its importance grows and grows as technology discovers new
capabilities and removes restrictions, in order to shorten the link between decision-making
and operational levels and to facilitate a more rapid and secure flow of actions.
Generally speaking, the C4ISTAR concept must fulfil the needs of knowledge, as well as
the correct link with the political authorities, the information exchange and the relation
between military commands and other international organizations.
Additionally, it must facilitate the production and flow of the adequate intelligence, the
definition of options instead of using military force in crisis management, the planning of
military operations at strategic, operational and tactical levels, the resources required and
their distribution, and the direction of operations.
Now it certainly fits to remember the prestigious person after whom our Chair is named:
General Kindelán, who left us a considerable written work in the field of aeronautical
thought and in the line of General Mitchell in that a separate and essentially offensive air
force is needed as the deterrent weapon of choice.
I also wish to express our most sincere gratitude to His Majesty the King as Chairman of
Honour of the Chair and to the members of the Honour Committee, composed of the
Minister of Defence, the Chief of Defence Staff and the Chief of Staff of the Air Force as
well as to all speakers, observers and attendees. I have no doubt that their cooperation
and valuable expertise will contribute to enhance the Seminar.
From this Air Warfare Centre, home of the Alfredo Kindelán Chair, I encourage you to
actively participate in the proceedings because your knowledge and unquestionable
expertise will produce a number of conclusions which, compiled in the final document, will
be useful to the countries and organisations represented here.
Finally, I wish you a nice stay and may the Seminar serve to strengthen the bonds of
friendship and comradeship that traditionally exist among members of Armed Forces.
Make it a profitable week for all.
Thank you very much.
5
6
CENTRO DE GUERRA AÉREA
NOVIEMBRE 2007
PALABRAS DEL JEFE DE ESTADO MAYOR DEL EJÉRCITO
DEL AIRE CON MOTIVO DE LA CEREMONIA DE
INAUGURACIÓN DEL XVII SEMINARIO INTERNACIONAL DE LA
CÁTEDRA “ALFREDO KINDELÁN”
General del Aire D. Francisco José García de la Vega
Distinguidas Autoridades, señoras y caballeros, queridos amigos y camaradas en armas.
Para la Fuerza Aérea y para mí, como Jefe de Estado Mayor, es un gran placer albergar
una nueva edición del Seminario Internacional de la Cátedra “Alfredo Kindelán”. Durante
los próximos días, distinguidos conferenciantes invitados y personal proveniente de
naciones y organizaciones internacionales en vanguardia expondrán y discutirán en el
Grupo de Trabajo un cada vez más importante tema: “C4ISTAR/Gestión de la Información
para las Fuerzas Aéreas del futuro”.
La Cátedra Alfredo Kindelán fue creada en 1988, con ocasión del 75º aniversario de la
Aviación Militar Española. Su principal propósito es la promoción de un pensamiento
aeronáutico capaz de enfrentarse con los variados retos tecnológicos, humanos, sociales
y económicos que nuestras Fuerzas Aéreas y Organizaciones tendrán que afrontar
durante este siglo.
Aunque los aviadores somos bien conocidos por tener una actitud de mirar hacia
adelante, también nos gusta echar la vista hacia el pasado. En este sentido, la Cátedra
Alfredo Kindelán quiere rendir homenaje a aquellos aviadores que fijaron las bases que
han permitido a nuestras Fuerzas Aéreas alcanzar los más altos niveles en términos de
capacidad operacional y eficiencia, esto es, convertirnos en un valioso instrumento para
nuestros Gobiernos y Naciones.
7
Con mi agradecimiento y gratitud a todos los participantes en el Seminario, especialmente
a los representantes de las diferentes Fuerzas Aéreas amigas y aliadas y también a los de
las organizaciones internacionales y multinacionales, y con mi deseo de que estos días de
trabajo en común os permitan alcanzar un mejor conocimiento mutuo e identificar las
áreas de interés común y estrechar los lazos entre nuestras Fuerzas Aéreas y
Organizaciones,
DECLARO INAUGURADO EL XVII SEMINARIO INTERNACIONAL DE LA CÁTEDRA
“ALFREDO KINDELÁN”.
8
AIR WARFARE CENTRE
NOVEMBER 2007
INAUGURAL ADDRESS OF THE CHIEF OF THE SPANISH AIR
FORCE, GENERAL FRANCISCO JOSÉ GARCÍA DE LA VEGA IN
THE INAUGURAL CEREMONY OF THE XVII INTERNATIONAL
SEMINAR OF THE “ALFREDO KINDELÁN” CHAIR
General Francisco José García de La Vega
Distinguished authorities, ladies and gentlemen, dear friends and comrades-in-arms:
It is a great pleasure for the Spanish Air Force and for me, as Chief of Staff, to host a new
edition of the International Seminar of the Alfredo Kindelán Chair. During the next few
days, distinguished guest speakers and personnel coming from leading national and
international organizations will address and discuss at different working groups an
increasingly important subject: “C4ISTAR/INFO MANAGEMENT IN THE AIR FORCES OF
THE FUTURE”.
The Alfredo Kindelán Chair was created in 1988, on the occasion of the 75th Anniversary
of the Spanish Military Aviation. Its main purpose is the promotion of an Aeronautical
thought capable of tackling the various technological, human, social and economic
challenges that our Air Forces and Organizations will have to match during this brand new
century.
Although aviators are well recognised as having a forward looking mindset, it is sometimes
advisable to take a look at the past. In that sense, the Alfredo Kindelán Chair wants to pay
tribute to those aviators who set the standards that have enabled our Air Forces to reach
the highest level in terms of operational capabilities, security and efficiency, that is, to
become a valuable instrument for our Governments and Nations.
With my acknowledgement and gratitude to all participants in this event, especially to the
representatives of different allied and friendly Air Forces and also from International,
National and Multinational Organizations, and with my wish that these days of common
work, reflection and perfect understanding will allow us to reach a better knowledge of
each other, identify areas of common interest and to strengthen the relationship between
our Air Forces and Organizations.
9
I DECLARE THAT THE 17TH INTERNATIONAL SEMINAR OF THE “ALFREDO
KINDELÁN” CHAIR IS NOW OPEN.
10
11
EUROCONTROL
VÍCTOR MANUEL AGUADO
DIRECTOR GENERAL DE EUROCONTROL
Víctor Manuel Aguado ha estado profundamente vinculado al mundo de la Aviación por
más de treinta años. Actualmente es Director de EUROCONTROL, la Organización
Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea.
Desde que se hizo cargo del puesto en enero de 2001, Víctor M. Aguado se ha centrado
en la contribución de EUROCONTROL al sistema de Gestión del Tráfico Aéreo (ATM)
europeo. Entre 2003 y 2005, la ATM europea obtuvo sus mejores resultados anuales:
Gran número de vuelos, mínimo número de retrasos. Bajo su dirección, el número de
países miembros de la Organización ha aumentado hasta 37, y está intentando conseguir
la plena ratificación de la Convención Revisada. Las relaciones de EUROCONTROL con
las instituciones europeas se han desarrollado y reforzado con el acceso de la CEE como
miembro de la Organización, y mediante su papel predominante en apoyo del desarrollo
del Cielo Único Europeo (CUNE). Él fue determinante en la consecución del Programa
SESAR (Single European Sky ATM Research) y en lograr que EUROCONTROL se
convirtiera en miembro fundador del mismo.
Antes de su nombramiento para EUROCONTROL, Víctor M. Aguado desempeñó una
amplia gama de puestos en el campo de la Aviación. Empezó sus actividades
12
aeronáuticas en 1975 como estudiante en Lufthansa y en 1977 trabajó como ingeniero
aeronáutico en el Ejército del Aire.
En 1978 se trasladó a Boston para trabajar para la Mitre Corporation como ingeniero de
sistemas en un importante programa cívico-militar para el Control del Tráfico Aéreo. En
1983, volvió a España para ser Director del Programa “Sistemas Avanzados de ATM” en
la Autoridad de Aviación Civil. En 1984, fue nombrado asesor ejecutivo para asuntos
aeroespaciales y de telecomunicaciones de la Secretaría de Estado de Defensa. En 1985,
se le nombró Director General Adjunto de Industria, y en 1988 Director General y Jefe del
Gabinete del Secretario de Estado de Defensa. En 1990, estuvo como Oficial ejecutivo
jefe en ISDEFE, una compañía de sistemas de ingeniería y consulta.
En 1993, Víctor M. Aguado fue nombrado Comisionado de Navegación Aérea de OACI,
Montreal, y en 1995, le nombraron Presidente de la Comisión de Navegación Aérea,
cargo en el que fue elegido cuatro años consecutivos. Durante su mandato, OACI lanzó
varios importantes e innovadores programas, planes y conceptos, incluyendo el Universal
Safety Oversight Program, el Global Aviation Safety Plan, y también establecieron nuevas
formas de diálogo con las líneas aéreas y la industria manufacturera.
Víctor M. Aguado posees numerosos premios y condecoraciones nacionales e
internacionales, como the Global NavCom '97 Laurel Award, the American Legion Award y
la Gran Cruz del Mérito Aeronáutico. Además, pertenece a diversas organizaciones, entre
otras el Cuerpo Especial de Ingenieros Aeronáuticos de Aviación Civil. Ha trabajado como
miembro de juntas directivas de varias compañías, incluyendo ISDEFE, HISPASAT (un
operador de comunicaciones por satélite) e INSA (Ingeniería Aeroespacial), así como en
la Junta de Gobernadores de la Fundación para la Seguridad de Vuelo (Virginia, Estados
Unidos de América).
Víctor M. Aguado nació en Palencia, el 9 de junio de 1953. Tiene un Master en Ingeniería
Aeronáutica por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Aeronáuticos de Madrid.
También tiene varias cualificaciones post-grado, incluyendo un Master of Science degree
del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y un Diploma in Senior Management del
INSEAD-Euroforum.
13
VÍCTOR MANUEL AGUADO
DIRECTOR GENERAL DE EUROCONTROL
Víctor M. Aguado has been closely involved with the world of aerospace and aviation for
over 30 years. He is currently Director General of EUROCONTROL, the European
Organisation for the Safety of Air Navigation.
Since taking office in January 2001, Víctor M. Aguado has focused on EUROCONTROL’s
contribution to the European Air Traffic Management system. Between 2003 and 2005,
European ATM recorded its best ever annual performances with flights at an all-time high
and delays at an all time low. Under his leadership, the Organisation has increased its
membership to 37, and is on track to achieve full ratification of its Revised Convention.
EUROCONTROL has strengthened and developed its relationship with the European
institutions, with the accession of the European Community as member of the
Organisation, and through its key role in supporting the development of the Single
European Sky. He was instrumental in launching the SESAR programme (Single
European Sky ATM Research) and in ensuring that EUROCONTROL became a founding
member of the future SESAR Joint Undertaking.
Prior to his appointment at EUROCONTROL, Víctor M. Aguado held a wide range of posts
in the field of aviation. Having begun his aviation activities in 1975 as a Lufthansa student
trainee, in 1977 he served as Aeronautical Engineer in the Spanish Air Force. In 1978, he
moved to Boston to work with the Mitre Corporation as a Systems Engineer for a major
civil/military ATC programme. In 1983, he returned to Spain to become Programme
Director for Advanced Air Traffic Management Systems at the Civil Aviation Authority. In
1984, he became Executive Advisor for Aerospace and Telecommunication Affairs to the
Secretary of State of Defence. In 1985, he was appointed Deputy Director General for
Industry, and in 1988 he was nominated Director General and Head of the Cabinet of the
Secretary of State for Defence. In 1990 he moved to ISDEFE, a systems engineering and
consulting company where he was Chief Executive Officer.
In 1993, Víctor M. Aguado was appointed Air Navigation Commissioner of ICAO Montreal.
In 1995, he became President of ICAO's Air Navigation Commission (ANC), to which office
he was elected four times in succession. During his mandate, ICAO launched a number of
important and innovative programmes, plans and concepts including the Universal Safety
Oversight Program, the Global Aviation Safety Plan, and also established new forms of
dialogue with airlines and the manufacturing industry.
Víctor M. Aguado holds numerous national and international awards, notably the Global
NavCom '97 Laurel Award, the American Legion Award and the Grand Cross of the
Aeronautical Order of Merit, Spain. In addition, he is a professional member of various
organisations including the Special Corps of Aeronautical Engineers of the Civil Aviation
Authority. He has served as a member of the board of trustees of a number of companies,
including ISDEFE, HISPASAT (a satellite communications operator) and INSA (aerospace
engineering), as well as the Board of Governors of the Flight Safety Foundation (Virginia,
United States of America).
Born in Palencia, Spain, on 9 June 1953, Víctor M. Aguado holds a Master’s Degree in
Aeronautical Engineering from the Escuela Técnica Superior de Ingenieros Aeronáuticos
in Madrid. He also has various postgraduate qualifications, including a Master of Science
14
degree from the Massachusetts Institute of Technology (MIT) and a Diploma in Senior
Management from INSEAD-Euroforum.
15
GESTIÓN DEL TRÁFICO AÉREO EN EUROPA Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE
MANDO Y CONTROL MILITARES
MR. VÍCTOR MANUEL AGUADO, DIRECTOR GENERAL DE EUROCONTROL
Los aviadores profesionales somos afortunados por trabajar en un campo que no sólo
afecta poderosamente a la economía mundial, sino que crece a pasos agigantados.
En 2007, el transporte aéreo mundial soportará unos 28 millones de vuelos, transportará
alrededor de 2200 millones de pasajeros y supondrá volar unos 34.000 millones de
kilómetros. Eso supone dar empleo a 32 millones de personas y contribuye con 2500
millones de euros a la economía mundial, lo que supone un 8% de la misma. Y, en
Europa, se esperan unos 10 millones de vuelos para 2007.
Por supuesto, cuando se citan datos económicos de esta magnitud, uno siempre asume
que la economía se desarrolla en el ambiente normal de los países del primer mundo. Y
para ello, una de las claves que nunca puede olvidarse es contar con unos acuerdos de
defensa sólidos.
Para sostener ese crecimiento y características del transporte aéreo, civil y militar en
Europa, hoy día, unas 11.863 aeronaves militares son parte esencial de una capacidad de
defensa que también ayuda al desarrollo de nuestras economías y del transporte aéreo en
particular. Pero, para mantener ese sostenimiento, se debería contar con una gestión
homogénea e interoperable de los cielos a nivel mundial, lo que debería constituir uno de
los objetivos primarios a nivel global, y para conseguirlo es preciso ponerse a ello, lo que
en el caso de Europa supone disponer de un Cielo Único Europeo, que ha sido una idea
que viene siendo tratada desde mucho tiempo atrás, pero que por la enorme complejidad
que conlleva cuesta mucho implantar.
Da que pensar las palabras que se utilizaban para describir este concepto ya hace 50
años. Por ejemplo, en 1956 un grupo de expertos contratados por OACI recomendaban
en su informe que: “Los acuerdos para Europa occidental deben basarse en un concepto
amplio y verdaderamente regional, sin atenerse a las fronteras nacionales”.
En el 4º Encuentro para la Navegación Aérea Regional en Europa celebrado en Ginebra
en enero de 1958, Alemania, Bélgica, Luxemburgo y Holanda anunciaron su intención de
unirse para formar un centro de control de tráfico aéreo internacional. España y Portugal
establecieron en poco tiempo una región de información de vuelo superior que cubriera
ambos territorios.
Sin olvidar, por supuesto, la 1ª Convención de EUROCONTROL en 1960 que estableció
que: “Los servicios de Tráfico Aéreo no pueden enmarcarse más dentro de los restrictivos
marcos de las fronteras nacionales”, lo que llamaba a “la organización común de los
servicios de tráfico aéreo en el cielo”.
El tiempo que ha llevado alcanzar el estado actual nos demuestra que la complejidad del
Cielo Único Europeo no se puede subestimar, y que es un asunto que aún hoy día
debemos continuar considerando.
Afortunadamente, la puesta en marcha de las regulaciones del CUNE en abril de 2004 le
ha dado nuevos impulsos a estas ideas. La Comisión Europea encargó a
EUROCONTROL la tarea de desarrollar este concepto, que además implica claras
16
medidas de seguridad para las operaciones y ejercicios aéreos militares, y que permite a
los Estados la posibilidad de dilatar o rechazar la implantación de cualquiera de las reglas,
si ésta incide sobre sus intereses de Defensa o sobre su operatividad militar. Sin
embargo, teniendo en cuenta el impacto potencial sobre el sistema, esta acción unilateral
debe estar claramente justificada y debería ser el último recurso.
De acuerdo con lo anterior, los Estados miembros tienen que:
“Mejorar la cooperación cívico-militar, y hasta el límite necesario, facilitar la cooperación
entre sus FAS en todos los asuntos de ATM, teniendo en consideración, en relación con
los asuntos de ATM, la importancia fundamental de EUROCONTROL.”
Los Ejércitos están implicados directa o indirectamente cuando se solicita a los Estados
que reorganicen su espacio aéreo para cooperar con sus vecinos, o cuando la Unión
Europea desarrolla reglas de implementación con previsiones específicas sobre
equipamiento de aeronaves e interoperabilidad de sistemas de tierra.
Aún más, la implementación, sobre la base voluntaria de regulaciones o directivas para
certificación de los proveedores de servicios o licencias para los controladores, puede ser
una forma conveniente de demostrar las características militares en términos de
seguridad y eficiencia.
Además de lo establecido por los Estados miembros de la UE, la propia Comisión
independiente de EUROCONTROL para la revisión de las características, establece que:
“Los Estados tomarán todas las medidas necesarias para implementar estas medidas a
través de EUROCONTROL”. Todo esto refleja claramente el papel fundamental de
EUROCONTROL. A continuación, hablaré un poco acerca de nuestra Organización.
17
Membership of the EU,
EUROCONTROL and
ECAC
IS
FI
RU
SE
NO
Eurocontrol (38 +
European Community)
ECAC (42)
EU (27)
EE
XX
LV
DK
LT
IE
BY
GB
PL
NL
BE
UA
DE
CZ
LU
FR
PT
KZ
AT
CH
SK
AM
SR
MK
AL
IR
TR
GR
CY
MA
DZ
TN
AZ
BG
CG
ES
GE
RO
SI HR
BA
IT
MD
HU
SY
IQ
MT
EUROCONTROL es la Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea.
Con sus 38 Estados miembros, da una cobertura pan-europea a la Organización. La
misión de EUROCONTROL, como se contempla en el Art. 1 de su Convención Revisada,
es armonizar e integrar los servicios de navegación aérea y de gestión de tráfico en
Europa. Busca conseguir el objetivo de crear una ATM unificada para usuarios militares y
civiles que consiga la seguridad, orden y economía del flujo de ese tráfico sobre Europa.
Tarea nada fácil teniendo en cuenta la extensión del terreno a cubrir, unos 13 millones de
kilómetros cuadrados, y la cantidad de vuelos que se producen anualmente (unos 10
millones para este año) y que continuará en ascenso a un ritmo medio de un 4% anual.
Como se entiende, esto representa una cantidad enorme de volumen de espacio aéreo
europeo, especialmente en determinadas áreas a las que nos referimos como el área
principal, que aproximadamente se extiende alrededor, más allá y entre Londres,
Ámsterdam, Frankfurt, Paris, Zurich y Milán.
Pero la complejidad no para ahí. El eje Madrid-Barcelona, por ejemplo, tiene la mayor
densidad de todos los pares de ciudades de Europa (132 vuelos por día), y supone un
80% más que el segundo eje que es Roma-Linate con 73 vuelos diarios.
Es más, del volumen total de tráfico la distancia media de un vuelo es de tan sólo 826 Km.
y alrededor del 85% del tráfico es intra-europeo, lo que significa que contamos con un
montón de tráfico ascendente y descendente, que para el control aéreo es la situación
más demandante y que añade aún más complejidad.
18
Pero con todo lo impresionantes que estos números parezcan, todavía crecerán más; de
hecho este año 2007 la tasa de crecimiento ha excedido el 4%, situándose en un 5,3%
hasta la fecha.
El Tráfico Aéreo en Europa para 2025 será el doble
Para poder gestionar tales niveles de crecimiento, la ATM en Europa ha mejorado
significativamente en los últimos 5 años. ¿Cómo lo sabemos? Gracias a una Comisión de
Revisión de Características establecida en EUROCONTROL hace 10 años, formada
como cuerpo independiente y compuesta por expertos no empleados por otros
proveedores de servicios o reguladores nacionales. Esa Comisión revisa y monitoriza las
características de la ATM: Seguridad, Capacidad, y Eficiencia.
Los resultados de esta metodología nos reflejan un 27% de mejora para los proveedores
de servicios y un 25% de mejoras para los reguladores, solo en los dos últimos años. Y, lo
mejor, no ha habido ningún accidente fatal inducido por ATM desde 2002, tras 3 años de
estadísticas menos favorables.
En términos de capacidad, ATM tuvo éxito al reducir los retrasos en la gestión de flujo en
un 75%, aún cuando el tráfico aéreo se incrementó en un 24% durante los últimos 7 años.
Mientras otras regiones principales del mundo luchaban el verano pasado contra la
congestión, Europa observó ciertos incrementos en el número de retrasos del flujo aéreo,
pero fuimos capaces de contenerlos dentro de unos límites económicos óptimos. (10)
Sobre eficiencia, los costes de ATM, medidos en coste real por kilómetro volado, han
decrecido en un porcentaje del 3% anual desde 2003, y se prevé que continué así hasta
2010. Es más, las mejoras en la eficiencia de vuelo han reportado considerables
beneficios medioambientales.
La reducción de la separación vertical mínima en el espacio entre los niveles 290 y 410, la
gestión de la capacidad y flujo del tráfico aéreo y el FUA generan ahorros de cerca de 2
millones de toneladas de emisiones de CO2 por año.
19
Con todos esos buenos resultados, la ATM en Europa está bien colocada para ser capaz
de acomodarse al constante crecimiento global.
Asumiendo, esto es, que esto puede continuar evolucionando hacia objetivos bien
definidos.
Esos objetivos a largo plazo bien definidos por el Consejo Asesor de la UE para la
investigación aeronáutica en Europa, en el que EUROCONTROL representa la ATM,
suponen:
•
•
•
Una reducción de un 1/5 en la tasa de incidentes de seguridad para 2020.
Que el 99% de las llegadas y salidas estén en el margen de 15 minutos sobre la
hora estimada, en todas las condiciones meteorológicas (hoy el porcentaje es del
80%). Que el tiempo de espera de los pasajeros en vuelos cortos sea inferior a 15
minutos, y de 30 para vuelos de larga duración.
Y, finalmente, una reducción del 50% en el ruido percibido, del 50% en emisiones
de CO² y del 80% en las de óxido de nitrógeno.
El riesgo en seguridad evoluciona con el cuadrado del tráfico. Para doblar los niveles de
tráfico, o mirando a largo plazo, incluso triplicarlos, el riesgo en seguridad debe reducirse
a un factor 4 y después 9.
∆Risk = (∆Traffic)
2
La frecuencia actualmente observada de accidentes inducidos por ATM por hora de vuelo
es aún muy baja, sobre 1,5 x 10-8. Reducir el riesgo en seguridad a un factor 9, por tanto,
representa un objetivo de accidentes inducidos por ATM por hora de vuelo tan bajo como
0,16 x 10-8.
La capacidad debe triplicarse para mantener un flujo de retrasos de ATM en ruta en el
punto económico óptimo de 1 minuto de media por vuelo.
20
Capacity tráfico crece hasta 24 %, los retrasos caen un
75 % en los últimos 7 años
8,00
8,00
10
7,00
9,5
6,00
9
6,00
5,00
8,5
5,00
4,00
8 8,5
3,00
4,00
7,5
8
2,00
3,00
7 7,5
1,00
6,5
0,00
6
10
7,00
9
2,00
1,00
0,00
9,5
7
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
JanAug
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Jan-
Flights (Millions)
Average Delay (Minutes)
Europe--Yearly
Yearly Flights
and
ATFM
delay
Europe
Flights
and
ATFM
delay
6,5
6
Aug
2007
ATFM Delay due to En-Route
ATFM Delay due to Airports
Flights
La eficiencia en vuelo es especialmente interesante. Hoy día, el vuelo medio en Europa,
en su fase en ruta está próximo a los 50 km., más de lo que su gran círculo requeriría.
Esta extensión media de ruta horizontal se mide desde el área de movimiento de la
Terminal en el punto de salida, hasta la entrada en las áreas de movimiento de la
Terminal del aeropuerto de llegada.
Quitar esa extensión supondría un ahorro de en torno a 2.100 millones de euros por año.
Efficiency: costs/km flown – 3 % p.a. since 2003
100
Cost Per Km
Total Costs (2002= index 100)
2012P
0,4
2011P
130
2010P
160
0,5
2009P
0,6
2008P
190
2007P
0,7
2006
220
2005
0,8
2004
250
2003
0,9
2002
En-route ANS costs (€2006)/ km
Real en-route ANS unit costs for European system
Traffic (2002=index 100)
so urce : EUROCONTROL
Forecast Unit costs -2.6% (2003-2010), recommended PRC objective (-3%)
Por todo lo anterior, la Seguridad, la Capacidad y la Eficiencia representan los mayores
retos para la ATM, y para afrontarlos tanto los sistemas de Aero-espacio como de ATM
europeos deben ser mejorados.
En Europa el espacio aéreo compartido entre militares y civiles representa un 32% del
total, y puede, en teoría, ser utilizado por civiles el 74% del tiempo, aunque hoy día tan
sólo se cubre el 50% de esa demanda potencial. Consecuentemente, el Uso Flexible del
21
Espacio Aéreo (FUA) puede optimizarse e ir más allá de los beneficios que su empleo nos
ha proporcionado hasta ahora.
ƒ Shared airspace = 32% of total
ƒ Can be assigned to civil use 74% of the time
ƒ Today only 50% of demand actually accommodated
Solution: enhanced application of FUA
Los objetivos con los que se enfrenta la ATM están todavía muy lejanos, lo que supondrá
afrontar cambios estructurales en nuestra forma de operar. Éste es el objetivo del
programa SESAR, financiado conjuntamente por la Comisión Europea y
EUROCONTROL.
Su punto de partida será un Plan Maestro ATM, actualmente en marcha gracias a un
contrato de EUROCONTROL con un consorcio SESAR de 30 compañías.
De dicho contrato se obtendrán una serie de productos:
•
•
•
•
Objetivos de características y concepto de ATM
Secuencia de despliegue del ATM
Plan Maestro ATM
Programa de trabajo 2008-2013
Dentro de los objetivos políticos previstos, requisitos militares básicos como: Acceso a
todo el espacio aéreo, Respuesta del sistema a cambios de última hora e
Interoperabilidad e Intercambio de información, no aparecen explícitos en principio, pero
no significa que no se contemplen. Sólo significa que el objetivo es principalmente
acomodar más aeronaves a un coste más bajo, con menor impacto medioambiental.
SESAR requiere un gran esfuerzo de todos los estamentos durante las fases de
definición, desarrollo y despliegue.
22
La piedra angular del programa SESAR será una aproximación basada en red donde la
gestión de la información del sistema global permita a los usuarios volar sus trayectorias
preferidas en 4 dimensiones.
Military Mission Trajectory
enables complex military
operations
4D Trajectories
data linked and
negotiated
between aircraftATC
Predicted
Position,
Altitude,
time, speed
Trajectory negotiation
4DT
4DT
4DT
4DT
4DT
4DT
BUSINESS TRAJECTORY vs MILITARY MISSION TRAJECTORY
La gestión de la información del sistema global significa que los datos necesarios para
ATM estarán disponibles para todos en todas las fases de la toma de decisiones: no sólo
en las unidades de control del tráfico aéreo, sino también en las de gestión del flujo y para
los usuarios del espacio aéreo y aeropuertos.
Movernos hacia el empleo de trayectorias 4D es una diferencia fundamental respecto a
los sistemas previos de planes de vuelo. En vez de contar con la relativamente vaga
información que contienen los planes de vuelo actuales, el sistema estará basado en
trayectorias 4D que nos proporcionarán un nivel de exactitud más acorde con lo que se
puede encontrar hoy día en los sistemas de gestión de vuelo.
La trayectoria preferida de los usuarios se emplazará en el centro de una red que
conectará:
•
•
•
•
•
•
La aeronave
Las operaciones de las aerolíneas
Las unidades de control civiles y militares
Las células de gestión del tráfico aéreo
Los servicios meteorológicos
Los aeropuertos
23
Dicha trayectoria contendrá posición prevista, altitud, tiempo y velocidad en una serie de
localizaciones relevantes, y se definirá como trayectoria de trabajo en caso de usuarios
civiles y como trayectoria de misión militar (permitirá realizar misiones complejas) en caso
de usuarios militares.
La trayectoria de la misión militar se construirá dentro del marco de colaboración de
planeamiento, enfocado a las misiones centradas en red. La pieza fundamental que unirá
todo el conjunto será el Sistema Global de Gestión de la Información.
Naturalmente, en ese ambiente de intercambio de información, la seguridad del programa
SESAR es fundamental, y con tal fin la seguridad del espacio aéreo se reforzará
significativamente basándose en:
• Identificación positiva de todos los vuelos en espacios nacionales
• Seguridad en la gestión de los incidentes
• Interoperabilidad entre los sistemas civiles y militares
Un hito importante se alcanzó el pasado 30 de octubre de 2007 con la aprobación de un
Plan de Acción para la Seguridad del Espacio Aéreo, por el Grupo Conjunto Coordinado
de OTAN y EUROCONTROL sobre seguridad de ATM (NEASCOG), enfocado sobre
mejores prácticas, procedimientos, líneas de acción y estándares.
Todos estos conceptos aún por conseguir, requieren investigación y desarrollo para
cubrir:
• La actualización de las aeronaves militares
• La integración militar en la trayectoria 4D SESAR
• Los sistemas de aviónica multi-modo y el data link
Conceptos clave en dicha investigación serán la estandarización y la interoperabilidad,
que requerirán la gradual armonización de sistemas y procedimientos en el continente.
Pero, en contra de lo que pueda pensarse el mayor reto será la inversión requerida,
especialmente en casos donde el beneficio real no es inmediato y para aquellos que no
pueden esperar ninguna devolución ni inversión, como por ejemplo en la aviación militar
(unos 12 billones de euros hasta 2020 para las 3 fases de SESAR, más otros 11,4
billones de coste de inversión en las plataformas aéreas militares).
Los requisitos de inversión deben justificarse con un sólido análisis de coste-beneficios, y
debería minimizarse donde no haya beneficio para los militares. Además, se debe
investigar la posibilidad para los militares de tener acceso a las iniciativas de acceso a
programas de R&D costeados por la UE.
Para paliar estos gastos en un ambiente de escasez de recursos, EUROCONTROL
intenta ser la plataforma para que los militares participen el Programa SESAR, poniendo a
su disposición todas sus “herramientas militares” (personal, medios…)
Así, la Convención Revisada de EUROCONTROL, firmada en 1997, creaba el Comité
“Interface Standing” Cívico-Militar (CMIC) como un cuerpo asesor para el Consejo de
EUROCONTROL que le proporcionase un nivel de colaboración cívico-militar mejorado.
CMIC está compuesto por representantes civiles y militares de alto nivel ejecutivo.
Los acuerdos militares de EUROCONTROL se han consolidado aún más con la creación
recientemente, dentro de la Agencia de un nuevo Directorio de Coordinación cívico-militar
24
para la ATM. Este nuevo Directorio se estableció dentro de la Agencia para proporcionar
información y experiencia militar actualizada sobre la amplia gama de actividades de
EUROCONTROL, para actuar como punto principal para temas militares y para ser un
enlace entre la Agencia y la comunidad militar en asuntos de ATM/CNS.
Más aún, se ha creado una división militar de ATM para dar respuesta a la necesidad de
involucrar a los militares participantes en el proceso de decisión, dentro de
EUROCONTROL. En dicha división los militares coordinan sus puntos de vista y alcanzan
consensos en temas de ATM, facilitando de este modo el proceso de toma de decisiones
a nivel europeo.
La división está compuesta por oficiales militares de alta graduación que a nivel nacional
ejercen la responsabilidad de ATM o su equivalente, por el Director General de
EUROCONTROL y por el Director de DCMAC. Su papel principal es aconsejar al Director
General y al Consejo de EUROCONTROL para asegurar la compatibilidad del programa
de trabajo de EUROCONTROL con las estrategias y planes militares.
Finalmente, esperando que las restricciones económicas puedan solventarse y que el
acuerdo político se alcance, los beneficios del futuro sistema europeo de ATM serán:
•
•
•
•
Acceso a un espacio aéreo mayor
Vigilancia mejorada del espacio aéreo
Mejora del entrenamiento en cruce de fronteras
Licencias reconocidas para pilotos, controladores e ingenieros
En conclusión, uno de los objetivos fundamentales del Espacio Único Europeo es que
civiles y militares utilicen el mismo cielo, así como los mismos medios técnicos y
procedimientos de operación; lo que sólo es posible si hay una convergencia plena en
tecnología para la ATM entre la aviación civil y militar, lo cual es una necesidad urgente
hoy día para poder cumplir con el calendario de implementación del Espacio Único
Europeo, y EUROCONTROL está totalmente a su disposición para tal fin.
25
AIR TRAFFIC MANAGEMENT AND ITS IMPACT ON
MILITARY COMMAND AND CONTROL SYSTEMS
MR. VÍCTOR MANUEL AGUADO, DIRECTOR GENERAL OF EUROCONTROL
We aviation professionals are lucky to be working in a sector which not only matters
hugely to the world economy, but also is growing at strong rates.
In 2007, Air Transport in the world will operate some 28 million flights, carrying some 2.2
billion passengers, and flying some 34 billion kilometres.
And in so doing, Air Transport employs some 32 million people, and contributes some
2,500 billion € to world GDP, i.e. some 8 % of world GDP.
In Europe, we expect some 10 million flights for 2007.
Of course, when one even mentions this kind of economic performance, one always
makes the implicit assumption that the economy is performing in a stable environment
typical of first world countries.
And one key enabler to this observed stability never to be forgotten is always robust
defence arrangements.
In Europe today, some 11,863 military aircraft are part of this essential defence capability
which also helps sustain the development of our stable economies and of air transport in
particular.
Now, to sustain the growth and performance of air transport, one would expect the world’s
skies to operate reasonably homogeneously and interoperably.
This should be an ultimate goal between continents at worldwide level.
And certainly, in order to be able to get there, it should be the case first within continents
themselves to begin with.
In the case of Europe, this means having a Single European Sky.
And indeed, this idea of a Single European Sky has been a long-standing one.
It is sobering to think of the words that were used to describe this concept some 50 years
ago already.
For example, as early as 1956, a group of international experts set up by ICAO
recommended in their report that:
“Arrangements for Western Europe are based on a broad, truly regional concept
disregarding national boundaries.”
At the 4th ICAO European Regional Air Navigation meeting in Geneva in January 1958:
26
“Germany, Belgium, Luxembourg, and the Netherlands announced their intention to set up
a joint international Air Traffic Control Centre. Spain and Portugal will set up at the earliest
possible date an upper flight information region covering both their territories.”
And, of course, EUROCONTROL’s first Convention, signed in 1960, stated that:
“Air traffic services can no longer be envisaged within the restricted framework of national
frontiers”; it called for “the common organisation of the air traffic services in the upper
airspace”.
The time it has taken to reach the current state of things shows the complexity of Single
European Sky cannot be underestimated, and this is something that should be borne in
mind right up until today.
Fortunately, new impetus was brought to these ideas, with the coming into force of Single
European Sky regulations in April 2004.
These most welcome regulations require the European Commission to entrust
EUROCONTROL with the development of implementing rules to create a Single European
Sky.
They also contain clear safeguards for the military.
The European Treaties do not confer competency to the EC on military issues.
A safeguard clause in Single European Sky (SES) regulations protects military training and
military operations.
This clause reads as follows:
“This regulation shall not prevent the application of measures by a Member State … to
safeguard essential security or defence policy interests…”
•
•
•
•
•
for the surveillance of airspace … to safeguard the safety of flights and to take action
to ensure security and defence needs
in the event of serious internal disturbances …
in the event of war … or threat of war
… in relation to the maintenance of peace and international security
… to conduct military operations and training
It means that a State may delay or reject the implementation of a rule if it directly impacts
its military readiness.
However, considering the potential impact on the overall system, this unilateral action must
be dully justified and should be considered as the last resort.
Moreover, a statement by the EU Member States on military issues related to the SES
which has been published on the official journal confirms the willingness to develop civilmilitary and military-military coordination and cooperation.
According to this Statement, Member States are to:
27
“Enhance civil / military cooperation, and, if and to the extent deemed necessary, facilitate
cooperation between their armed forces in all matters of air traffic management, taking into
account, in relation to matters of air traffic management, the fundamental importance of
EUROCONTROL.”
The Military are impacted either directly or indirectly.
Directly:
•
•
When the states are requested to reorganise their airspace, to cooperate with their
neighbours
When the EC is issuing implementing rules with specific provisions for state aircraft
related to avionics equipage, ground systems interoperability.
Indirectly:
•
When there is a need to connect military systems to the civil ones, for airspace
surveillance or simply to take advantage of the GAT services.
Moreover, the implementation, on a voluntary basis of regulations or directives for the
certification of the service providers or licences for controllers may be a convenient way to
demonstrate military performance in terms of safety and efficiency.
Membership of the EU,
EUROCONTROL and
ECAC
IS
FI
RU
SE
NO
Eurocontrol (38 +
European Community)
ECAC (42)
EU (27)
EE
XX
LV
DK
LT
IE
BY
GB
PL
NL
BE
UA
DE
CZ
LU
FR
PT
KZ
AT
CH
SK
AM
SR
MK
AL
IR
TR
GR
CY
MA
DZ
TN
AZ
BG
CG
ES
GE
RO
SI HR
BA
IT
MD
HU
SY
IQ
MT
In addition to the Statement by EU Member States, EUROCONTROL’s own independent
Performance Review Commission also states that:
28
“States are to take all necessary measures to implement the Statement (by EU Member
States) through the EUROCONTROL Organisation.”
All this clearly established the fundamental role of EUROCONTROL.
Let me therefore shed some light on the EUROCONTROL Organisation. EUROCONTROL
is the European Organisation for the safety of air navigation. It has 38 Member States,
giving pan-European coverage to the Organisation.
The mission of EUROCONTROL, as captured in article 1 of its Revised Convention, is to
harmonise and integrate Air Navigation Services Traffic Management in Europe, aiming at
the creation of a uniform Air Traffic Management for civil and military users, in order to
achieve the safe, orderly, expeditious and economic flow of traffic throughout Europe.
Let me start to show you more visually the underlying complexity of this task.
EUROCONTROL’s membership area has a land mass of about 13 million square
kilometres. One might thus be tempted to think that in terms of airspace, to put it simply,
‘there is a lot of space up there’.
Last year, total air traffic in Europe stood at 9.6 million flights. For this year we expect 10
million.
As you can see, this represents a sizeable amount, relative to the volume of European
airspace, particularly in some areas, most notably in what we commonly refer to as the
‘core area’.
The core area is loosely defined as the area subtended around, beyond and between
London, Amsterdam, Frankfurt, Paris, Zurich, and Milan. But complexity does not stop
there.
The Madrid – Barcelona axis, for example, has the highest air traffic density of all city-pairs
in Europe (132 flights per day), and is 80 % higher than the second one which is Rome Linate (73 flights per day).
Moreover, out of the total volume of air traffic, the average length of a flight is only 826
kilometres. Around 85 % of traffic is intra-European.
This means that a lot of traffic is climbing and descending traffic, which for air traffic control
is the most demanding kind to handle, adding further complexity.
Impressive as today’s traffic may seem, not only is it high, it is also growing steadily.
Imagine the previous picture with twice as many flights.
And yet this is precisely what will happen in just about 18 years’ time from now, on current
growth trends.
Air traffic is generally estimated to be growing by an average of 4 % per annum.
The year 2007 is already seeing actual growth exceeding this value, at 5.3 % to date.
29
In order to accommodate such growth levels, we must ensure that Europe’s Air Traffic
Management system is capable of sustaining this growth.
Air Traffic in Europe will double by 2025
Fortunately, the performance of Air Traffic Management in Europe has improved very
significantly in the last 5 years.
How do we know this? Largely thanks to a Performance Review Commission established
within EUROCONTROL 10 years ago.
This is an independent body reporting directly to the Council of EUROCONTROL, and
made up of experts not employed by either service providers or national regulators.
The Performance Review Commission reviews and monitors the performance of Air Traffic
Management.
Today, we see good results in the three overarching business drivers of Air Traffic
Management: safety, capacity, and efficiency.
As regards safety, EUROCONTROL monitors the safety performance of national service
providers and regulators using a methodology which tracks a range of indicators.
The overall index resulting from this methodology shows a 27 % improvement in the last
two years for service providers, and 25 % improvement for regulators, in the past two
years alone.
Moreover, there has been no Air Traffic Management-induced fatal accident since 2002,
after 3 years of less favourable previous events.
In terms of capacity, Air Traffic Management succeeded in reducing flow management
delays by 75 % while traffic was growing by 24 % in the last 7 years.
30
While other major world regions struggled with the throes of congestion over the summer
of this year, Europe did see some rises in Air Traffic Flow Management delays, but was
able nevertheless to contain them at a value not far from the economic optimum.
Regarding efficiency, the costs of Air Traffic Management, measured in real costs per
kilometre flown, have decreased by an average of 3 % per annum since 2003, and are
forecast to continue to do so until the year 2010.
Moreover, improvements in flight efficiency have delivered significant environmental
benefits.
Reduced Vertical Separation Minima in upper airspace between flight levels 290 and 410
inclusive, Air Traffic Flow and Capacity Management, and Flexible Use of Airspace
generate savings of some 2 million tonnes of CO2 emissions every year (tbc).
With all these good results, Air Traffic Management in Europe is probably well placed to be
able to accommodate the upcoming growth.
Assuming, that is, that it can continue to evolve towards some well-defined objectives.
Such objectives for the long-term have been defined by the European Union’s Advisory
Council for Aeronautics Research in Europe, in which EUROCONTROL represented Air
Traffic Management.
•
A fivefold reduction in the rate of safety incidents by 2020.
•
99% of all flights arriving and departing within 15 minutes of the published
timetable, in all weather conditions (today, the percentage reached is 80%). Waiting
time for passengers on short haul flights (less than 15 minutes at the airport before
departure and after arrival) and long-haul (the aim is no more than 30 minutes).
•
And finally, a 50% reduction in perceived noise, a 50% cut in CO2 emissions, and
an 80% cut in nitrogen oxide emissions.
In order to meet these objectives, a number of challenges have to be addressed.
Safety risk evolves like the square of traffic. In order to double levels of traffic, or looking
longer-term, even triple, safety risk must be reduced by a factor 4, and then 9.
31
∆Risk = (∆Traffic)
2
The current observed frequency of Air Traffic Management-induced accidents per flight
hour is already very low, at 1.5 * 10 the power minus 8.
Reducing safety risk by a factor 9 therefore means a target in the rate of Air Traffic
Management-induced accident per flight hour as low as 0.16 times 10 to the power minus
8 per flight hour.
Capacity must triple in order to maintain En-Route Air Traffic Flow Management delays at
the economic optimum of 1 minute average per flight.
ƒ
Capacity traffic up 24 %, delays down 75 % in last 7 years
8,00
8,00
10
7,00
9,5
6,00
9
10
7,00
6,00
9,5
9
5,00
8,5
5,00
4,00
8 8,5
3,00
4,00
7,5
8
2,00
3,00
7 7,5
1,00
6,5
2,00
7
6
0,00
1,00
0,00
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
JanAug
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Jan-
Flights (Millions)
Average Delay (Minutes)
Europe--Yearly
Yearly Flights
and
ATFM
delay
Europe
Flights
and
ATFM
delay
6,5
6
Aug
2007
ATFM Delay due to En-Route
ATFM Delay due to Airports
Flights
Flight efficiency is especially interesting.
Today the average flight in Europe in its En-Route phase flies close to 50 kilometres more
than its great circle would require.
This average horizontal route extension is measured from the exit from the Terminal
Manoeuvring Area at the departure point to the entry into the Terminal Manoeuvring Areas
at the arrival airport.
32
Efficiency: costs/km flown – 3 % p.a. since 2003
100
Cost Per Km
Total Costs (2002= index 100)
2012P
0,4
2011P
130
2010P
0,5
2009P
160
2008P
0,6
2007P
190
2006
220
0,7
2005
0,8
2004
250
2003
0,9
2002
En-route ANS costs (€2006)/ km
Real en-route ANS unit costs for European system
Traffic (2002=index 100)
so urce : EUROCONTROL
Forecast Unit costs -2.6% (2003-2010), recommended PRC objective (-3%)
Removing this extension would generate savings in the order of 2.1 billion euros per
annum.
Safety, capacity, and efficiency all represent major challenges for Air Traffic Management.
In order to address those challenges, both the European Airspace and the European Air
Traffic Management System must be fundamentally enhanced.
In Europe, airspace shared between civil and military users represents 32 % of the total,
and can in theory be used by civil users 74 % of the time. And yet, today, only 50 % of this
potential demand is actually accommodated.
ƒ Shared airspace = 32% of total
ƒ Can be assigned to civil use 74% of the time
ƒ Today only 50% of demand actually accommodated
Solution: enhanced application of FUA
33
Flexible Use of Airspace can therefore also be further optimised, going beyond the
benefits FUA has already provided.
The objectives facing Air Traffic Management are far-reaching, and in the long-term they
will require structural changes to the way Air Traffic Management currently operates.
A transition towards new paradigms in Air Traffic Management is the only way forward for
the years 2020. This is the focus of the SESAR programme, which is jointly funded by
EUROCONTROL and by the European Commission.
Major participation by all Air Traffic Management stakeholders will also be required.
To that end, a Joint Undertaking has been established under European Community
legislation, with EUROCONTROL and the European Commission as founding members.
The SESAR Joint Undertaking will look after the Development phase of the SESAR
programme, over a period of 7 years starting in 2008.
Its starting point will be an ATM Master Plan, which is currently being produced under a
EUROCONTROL contract with a SESAR consortium of 30 companies.
Under this contract, a series of deliverables will be produced:
•
•
•
•
•
ATM performance targets
ATM target concept
ATM deployment sequence
ATM master plan
Work programme for 2008 - 2013.
The operational concept of SESAR was approved in September of this year.
If we look at the political objectives of SESAR on this slide, at this very high level, basic
military requirements like:
•
•
•
Access to all airspace
Responsiveness of the system to last minute changes, and
Interoperability and exchange of information.
Do not appear explicitly at first, but this doesn’t mean that military requirements are not
captured.
It just means that the objective is mainly to accommodate more aircraft at a lower cost with
a lower impact on the environment.
SESAR requires a huge effort from all stakeholders during the definition, development,
and deployment phases.
The cornerstone of the SESAR programme will be a network-centred approach, where
System Wide Information Management will enable users to fly their preferred 4D trajectory.
34
Military Mission Trajectory
enables complex military
operations
4D Trajectories
data linked and
negotiated
between aircraftATC
Predicted
Position,
Altitude,
time, speed
Trajectory negotiation
4DT
4DT
4DT
4DT
4DT
4DT
BUSINESS TRAJECTORY vs MILITARY MISSION TRAJECTORY
System Wide Information Management means that data needed for Air Traffic
Management will be made available to all parties in all phases of decision-making: not only
Air Traffic Control units, but also flow management units, airspace users and airports.
The move towards a user’s 4D trajectory is a fundamental departure from the previous
system of flight plans.
Instead of the comparatively vague originally information contained in today’s flight plans,
the system will be based on a user’s full 4-dimensional trajectory, with a level of accuracy
more in line with is found already today in typical Flight Management Systems.
Users’ preferred trajectory will be placed at the centre of a network connecting:
•
•
•
•
•
•
The aircraft
Airline operations
Civil and Military control units
Airspace Management cells (e.g. in FUA Level 2)
Meteorological services
Airports.
Aircraft will be equipped with Airborne Separation Assurance Systems.
Users’ preferred trajectory will contain predicted position, altitude, time, and speed at a
series of relevant locations.
35
This preferred trajectory will be defined as a business trajectory in the case of civil users,
and as a Military Mission trajectory in the case of military users.
The 4D trajectory will be data-linked and negotiated between aircraft and all relevant
entities on the ground.
The military mission trajectory will enable complex military missions.
The military mission trajectory will be constructed within a framework of Collaborative
Planning, towards Network-centric operations.
The essential glue bringing it all together will be System-Wide Information Management.
Naturally, in such an environment where data is exchanged with a number of parties, the
security case of the SESAR programme is fundamental.
To that effect, airspace security will be beefed up very significantly, based on:
•
•
•
The positive identification of all flights in national airspace
Security incident management
Civil and military systems interoperability.
A significant milestone was reached on 30 October 2007, with the approval by
EUROCONTROL and NATO’s joint coordinating group on Air Traffic Management Security
(NEASCOG), of an Action Plan for Airspace Security, focusing on best practices,
procedures, guidelines, and standards.
All these far-reaching concepts require research and development, to cover:
•
•
•
the retrofit of military aircraft
the military integration into the SESAR 4D trajectory
Multi-mode avionics and data link.
A key output of that research will be standardisation and interoperability. There must be
civil-civil interoperability, military-military interoperability, and civil-military interoperability,
and all of that all across Europe and ideally beyond.
This required gradual harmonisation of systems and procedures across the continent,
aiming at minimising exemptions and derogations.
But arguably the biggest challenge will be the investment needed, especially in cases
where the actual benefit is not immediate and for those who cannot expect any return on
investment e.g. military, general aviation.
Estimates of investment required for the military are in the order of 12 billion €, for the 3
phases of SESAR up to the end of the deployment phase planned for 2020.
The overall air platform investment cost for all Military airspace users is estimated at 11.4
billion €.
Investments requirements must be justified with solid cost benefit analysis and should be
minimised where there is no benefit for the military.
36
The possibility for the Military to have access to incentives for retrofit and EC funding for
R&D programmes must be investigated.
Against this cost background and in a context of resource shortages, it must be stated that
EUROCONTROL aims at being the platform for the military’s participation in SESAR, puts
all its military “tools” at the military’s disposal.
EUROCONTROL’s Revised Convention signed in 1997 created the Civil/Military Interface
Standing Committee (CMIC) as an advisory body to the EUROCONTROL Council to
provide an enhanced level of civil/military collaboration.
CMIC is composed of civil and military representatives at senior executive level.
EUROCONTROL’s military arrangements have been further strengthened recently with the
creation within the Agency of a new Civil Military ATM Coordination Directorate.
This new Directorate was established within the Agency to provide current military
knowledge and expertise across the full range of EUROCONTROL Agency activities, to
act as the focal point for military issues within the Agency and to be an interface between
the Agency and the military community on ATM/CNS matters.
Furthermore, a Military Air Traffic Management Board has been created, in response to
the need to effectively involve military stakeholders in the decision-making process within
EUROCONTROL.
The Military Air Traffic Management Board is a body where the military community
coordinates its views and reaches consensus on Air Traffic Management issues, thus
facilitating the decision-making process at European level.
The Military Air Traffic Management Board is composed of senior military officers who
exercise responsibilities as national heads of military Air Traffic Management or its
equivalent, the Director General of EUROCONTROL, and the Director of DCMAC.
The main role of the Military Air Traffic Management Board is to provide advice to the
Director General and EUROCONTROL Council in order to ensure consistency of the
EUROCONTROL Programme of Work with military strategies and plans.
Ultimately, providing budgetary constraints can be overcome and political commitment can
be secured, benefits of Europe’s future Air Traffic Management system will be:
•
•
•
•
Access to larger airspace
Improved airspace surveillance
Facilitation of cross-border training
Recognised licences for pilots / controllers / engineers.
In conclusion, a fundamental objective of the Single European Sky must for the military
and civil to use the same sky, as well as the same technical means and operational
procedures.
This can only be possible if there is full convergence in technology for Air Traffic
Management between the military and civil aviation.
37
This is an urgent need today in light of the implementation schedule of the Single
European Sky, and EUROCONTROL is at the full disposal of the military towards that end.
38
ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA
TENIENTE GENERAL MICHAEL W. PETERSON
JEFE DE INTEGRACIÓN DE COMBATE Y OFICIAL DE INFORMACIÓN DE LA FUERZA
AÉREA DE LOS ESTADOS UNIDOS
El Teniente General Michael W. Peterson es Director de Integración de Combate y Oficial
Jefe de información de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF). Trabaja en la
Oficina del Secretario de la Fuerza Aérea, en el pentágono, Washington D.C.
El Teniente General Peterson ingresó en la Fuerza Aérea en 1974 como graduado
distinguido procedente de la Universidad de Mississippi del Sur.
Su extensa experiencia de Mando y Estado Mayor incluye, entre otras, haber dirigido el
apoyo de comunicaciones para la Fuerza Aérea en la Campaña Aérea sobre Serbia y en
las operaciones de exclusión de vuelo sobre el sur de Irak. Ha servido en numerosos
destinos de Estado Mayor, incluyendo dos mandos aéreos principales como Director de
Comunicaciones y Servicios de información y, recientemente, como Representante del
Componente Aéreo en el mando estratégico de los Estados Unidos. Además, el Teniente
General Peterson ha ejercido mando a nivel de Escuadrón, Grupo y Ala.
Actualmente el Teniente General Peterson dirige cuatro Directorios y cuatro Agencias
Operativas de Campo. En esta posición, él integra la capacidad de Combate de la USAF y
las capacidades de apoyo a las misiones para reducir la cadena de destrucción y el ciclo
39
de decisión mediante medios espaciales, aéreos y terrestres compartidos en red.
Además, es responsable de la Doctrina, Estrategia y política de todas las comunicaciones
y actividades de información en lo que se refiere a dirección, innovación y arquitecturas
para sistemas de información y personal.
El Teniente General Peterson fue promovido a su actual empleo en febrero de 2006. Ha
realizado numerosos cursos nacionales y OTAN y se le han concedido numerosas
condecoraciones y reconocimientos.
40
LIEUTENANT GENERAL MICHAEL W. PETERSON
USAF CHIEF INTEGRATION WARFIGHITING AND
CHIEF INFORMATION OFFICER
Lieutenant General MICHAEL PETERSON Chief of Warfighting Integration and Chief
Information Officer, Office of the Secretary of the Air Force, the Pentagon, in Washington
D.C. entered the Air Force in 1974 as a distinguished graduate of the University of
Southern Mississippi.
His extensive command and staff experience includes directing Air Force communications
supporting the air war over Serbia and no-fly zone operations over southern Iraq. He has
served in multiple staff assignments, including two major air commands as Director of
Communications and Information Systems, and recently as the air component
representative to U.S. Strategic Command. General Peterson has commanded at the
Squadron, Group and Wing levels.
Currently, General Peterson leads four directorates and four field operating agencies. In
this capacity, he integrates Air Force Warfighting and mission support capabilities to
shorten the kill chain and decision cycle by networking space, air and terrestrial assets.
Additionally, he shapes doctrine, strategy, and policy for all communications and
information activities while driving standards governance, innovation, and architectures for
information systems and personnel.
General Peterson was promoted to his current rank in February 2006. He has attended
numerous national and NATO courses and has been awarded a number of Awards and
Decorations.
41
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA FUERZA AÉREA DE LOS ESTADOS UNIDOS
DE AMÉRICA
TENIENTE GENERAL MICHAEL W. PETERSON
La tecnología, en este caso, informa mejor a los operadores. La buena noticia es que voy
a hablar de algo útil, porque de otro modo sé que querrían que hablase acerca de las
próximas elecciones a la Presidencia en Estados Unidos, pero es aún mejor noticia que
no me permiten hablar sobre política.
Como recordatorio, todos tuvimos un principio con nuestras Fuerzas Aéreas. Ciertamente
el Ejército del Aire español tiene mucha más historia que la USAF como Servicio
separado, puesto que, como conocerán, nosotros nos convertimos en Fuerza Aérea en
1947, justo después de la II Guerra Mundial, así que acabamos de celebrar nuestro 60
aniversario. Desde entonces, observamos aviones antiguos por una parte y nuevos por
otra, de dónde venimos y hacia dónde vamos. No hace falta recordar que todos tenemos
multitud de misiones: combate hoy, cargar con nuestras responsabilidades por todo el
mundo… pero siempre con la vista puesta en el futuro: ¿qué nos deparará?
La USAF hace sólo dos años modificó su visión estratégica ligeramente, pues por largo
tiempo sólo había estado basada en el Poder Aéreo. Entonces, en 1983, añadimos las
operaciones espaciales a nuestras misiones y hace dos años les añadimos el
ciberespacio, y no porque tuviéramos inmediatamente capacidad para operar en el
mismo, sino porque sabíamos lo importante que iba a ser en el futuro en el contexto de la
gestión de la información.
Permítanme hablar de ciberespacio por un momento: Inmediatamente saltamos a la
conclusión de que hablamos de batallas en la red. Bien, quizás, pero ese no es el centro
de la misión del ciberespacio, sino que es sencillamente proporcionar información, crear
un dominio humano conocido como ciberespacio, preparar a esos hombres y mujeres
responsables de luchar con o de operar en el ciberespacio, para emplear los productos de
información del mismo. Consecuentemente, estamos en las primeras etapas de nuestro
viaje en ese dominio del ciberespacio.
Volviendo a las operaciones espaciales, diré que pasé unos años metido en ellas y
entonces no teníamos doctrina aeroespacial, pero sí aérea; así que pensamos que sería
bueno crearla. Sin hacer ninguna preparación ni estudio, escribimos nuestra doctrina
espacial. Francamente, no tenía sentido para nadie que la leyó. Lo diré de nuevo, ni los
autores podían entender lo que habían escrito porque no tenía contexto. Alguien sugirió
que leyésemos doctrinas aérea, marítima y terrestre para encontrar acerca de qué podría
ir y lo hicimos; así que si alguien lee ahora nuestra doctrina aeroespacial, ésta refleja lo
que ya se escribió y tiene bastante sentido respecto a las doctrinas aérea, marítima y
terrestre.
Seguimos avanzamos en la senda del ciberespacio: hemos establecido un mando,
provisional, al frente de un General de División, que empezará a conformar la plantilla y el
trabajo organizativo. Comenzará con poco, sobre nuestros flujos de información y redes,
nuestra capacidad para proporcionar redes, enlaces de datos, operar y mantener,
defender y, si fuera necesario, atacar a un enemigo.
42
Tendremos nuestra primera cumbre sobre ciberespacio en dos semanas. Espero ansioso
esa reunión porque somos lo suficientemente inteligentes para saber que esta vez
deberíamos empezar por leer la doctrina aérea y espacial primero. Seremos capaces de
avanzar con nuestra doctrina sobre ciberespacio.
Me puse a trabajar en esto con nuestro Estado Mayor justo cuando llegaron nuestro Jefe
de Estado Mayor, General Moseley y nuestro actual Secretario de la Fuerza Aérea,
Michael Wynn. Ambos nos contaron lo que esperaban de nosotros para los próximos
cuatro años y nos establecieron tres prioridades.
La primera era ganar la guerra global contra el terror, prioridad que no ha cambiado desde
el principio, tanto si se dirigen a un pequeño grupo de tres o cuatro oficiales, o en una
audiencia pública, o si se dirigieran a este auditorio. Siempre ha sido la primera prioridad,
y eso hace mi trabajo fácil porque sé lo que mi Jefe quiere que haga.
La segunda es cuidar de nuestros aviadores y de sus familias. Eso puede sonar a mejorar
la paga y las condiciones sociales, pero cuando buceas un poco supone preparar a esos
hombres y mujeres para el futuro, darles las herramientas y el entrenamiento para que
puedan operar en entornos futuros, como los que vemos en Irak y Afganistán, que
ciertamente son diferentes de todos los que imaginamos o planeamos hace 10, 15 ó 20
años.
Y finalmente, la tercera prioridad es recapitalizar y modernizar nuestros sistemas. A
finales de la década de los 90, nos encontramos en un momento muy delicado. Sabíamos
honestamente que no habíamos invertido en una fuerza aérea moderna. Incluso en 1997,
nuestros F-15 tenían 20 años de antigüedad, los F-16 de 15 a 20 años… Conocen la
historia porque todas las fuerzas aéreas del mundo afrontan los mismos retos. Pensamos
que la próxima Administración, la siguiente a la de Clinton, querría recapitalizar la Fuerza.
Cuando se empezaba por ese camino, llegó el 11 de septiembre. No era tiempo de hablar
de recapitalización o modernización, sino de afrontar lo que teníamos que hacer en la
lucha contra el terror.
Ahora, nos damos cuenta de que debemos ir hacia delante. Lo que nos verán hacer en
los próximos años es iniciar muchos programas de recapitalización. Empezamos con el
avión de repostaje en vuelo. La decisión sobre cuál comprar aún no se ha tomado; creo
que el anuncio se hará en febrero, pero no es mi trabajo tomar esa determinación.
También hemos seleccionado un nuevo helicóptero de SAR. Todas las demás prioridades
girarán en torno al ambiente espacial, pues nuestra flota espacial está envejeciendo. Esto
está más cerca de mí; he trabajado un montón de tiempo en ello. Las prioridades aquí son
los sistemas de alerta de misiles, las flotas de comunicaciones, navegación y GPS.
Durante los próximos dos años verán incidir mucho sobre esto.
Además de esto está el F-35, el Joint Strike Fighter, que estamos desarrollando, y
finalmente un bombardero de nueva generación. Creemos que debemos tener la nueva
generación de bombarderos volando, al menos con capacidad inicial operativa, para el
2018. Pensamos que hemos desarrollado suficiente liderazgo tecnológico en ese campo,
por lo que eso será posible. Tenemos cantidad de programas, muchas adquisiciones. El
problema, desde luego, que todos compartimos es que todas esas son iniciativas
excelentes, pero ¿cómo las pagamos? Estamos trabajando duro dentro de la USAF y del
Departamento de Defensa, seguros de que nuestro Presidente y el Congreso nos
apoyarán en el futuro.
43
Volviendo sobre las prioridades y la guerra global contra el terror, déjenme decir que la
semana pasada pasé tres días con un oficial aéreo en el Teatro en un seminario sobre
cómo avanzar en la gestión de la información. Él tenía grandes noticias para nosotros y
creo que aquí están al tanto de las mismas: la violencia en y alrededor de Bagdad, lo que
antes era iraquíes contra iraquíes, ha disminuido drásticamente en los últimos seis meses.
El número de artefactos explosivos improvisados (IED) utilizado contra las fuerzas
iraquíes que hace seis meses era algo diario, literalmente cientos sino miles morían en el
área de Bagdad, ha decrecido hasta docenas al mes, que sigue siendo horrible, pero está
en el buen camino. La presencia de tropas iraquíes entrenadas en la zona ha continuado
creciendo y mejorando.
¿A qué atribuimos eso? Mucho se debe a que los iraquíes han decidido que ya es hora de
poner fin a la violencia y de volver al liderazgo que antes reinaba en el país. Pero nosotros
hemos hecho cosas que han ayudado: Dos en particular. Hace dos años cuando
dirigíamos convoyes por Irak para abastecer a nuestros puestos, nuestros problemas eran
los IED. Pusimos más medios en la zona, pero los convoyes han tenido que continuar
dentro y fuera del radio de cobertura. Esto era muy difícil porque si los atacaban fuera del
radio de cobertura, la capacidad de pedir apoyo era muy poca. Además, no contaban con
el beneficio de disponer de inteligencia al día, ni de saber qué pasaba a su alrededor.
Construimos, lo que parecía muy simple al principio protegido en asentamientos, una
serie de torres con antenas de radio, pero eran mucho más que simples enlaces de radio,
eran radios con enlaces IP (Internet Protocol).
En cada convoy, todos los que operaban desde tierra tenían no sólo conexión de voz
segura, sino también acceso a la red. Así podías chatear, mandar emails o bajarte
productos de la red, porque era como disponer de Wi-Fi en los convoyes. Eso nos ha
ampliado hasta 600 millas las rutas de nuestros convoyes y ha sido todo un éxito.
Mientras que los convoyes utilizaban esta red, nuestras fuerzas sobre el terreno,
fundamentalmente el Ejército de Tierra y los Marines, comenzaron a emplearla para sus
tácticas, técnicas y procedimientos. Ellos atribuyen mucho de lo que han sido capaces de
hacer contra Al Qaeda a lo que llamamos la Rippernet, Radio IP Router Network.
Permítanme ahora contarles como va el día a día de las operaciones. Hay muchos
equipos de tierra y no siempre tantos Predator para apoyarlos. Así que un equipo de tierra
fijará una posición enemiga, y cuando están dispuestos para ir más allá llamarán a un
Predator. Hemos incrementado su número de órbitas en la zona, que suponen una
presencia continua con múltiples aeronaves, hasta 23 órbitas. Así que el equipo de tierra
localizará al enemigo y llamará al Predator que utilizará esta información como “situational
awareness”.
El equipo de tierra dispone de un equipo denominado Rover, que es simplemente un
receptor y un ordenador con el que pueden ver la misma imagen que está viendo el
Predator, y así por radio pueden hablar con la tripulación si fuera necesario. Pueden
volver a hablar con el Predator sabiendo que está siendo volado y controlado por alguien
desde Las Vegas, pero que dispone de comunicaciones para hacer su trabajo.
El que los equipos de tierra y los Predator puedan trabajar juntos, dándoles a los primeros
completo acceso a la información, ha cambiado radicalmente sus posibilidades de éxito
en el trabajo.
¿Quién dijo que el peor trabajo en Al Qaeda es J3? Esto es porque no han durado mucho
tiempo como J3. ¿Recuerdan que nosotros elaboramos las barajas de perseguidos?
44
Hicimos muchos contenedores de ellas, todas con diferentes caras, que han sido capaces
de apartar de la circulación, cada vez con más éxito, a los operadores de Al Qaeda con el
esfuerzo de toda la Coalición. Así que, en general, una vez que levantas la mano y dices
yo soy el J3, sólo tendrás meses para operar antes de que te localicemos.
Creo que cualquier éxito que consigamos en Irak permitirá eventualmente a las tropas de
tierra volver a casa. Sin embargo, estoy seguro de las fuerzas aéreas en cualquier tipo de
operación como Irak o Afganistán estarán allí más tiempo. Claramente contemplamos que
nuestra Fuerza Aérea siga allí diez años a partir de ahora, más para entrenamiento y
apoyo, proporcionando infraestructura de comunicaciones y construyendo la fuerza aérea
iraquí. En Afganistán habrá más trabajo que hacer; proporcionar apoyo aéreo cercano,
preparación de las zonas de operaciones para tropas terrestres…Por eso opino que
nuestra tarea continuará en la zona la próxima década.
¿Qué más estamos haciendo allí? Si van a Estados Unidos y dicen a un ciudadano de a
pie que son de la fuerza aérea, él supondrá que la USAF dejó Irak en 2004. Soy sincero,
esto es porque lo único que observan en las noticias de TV es lo que ven las fuerzas
sobre el terreno. Cuando ven una explosión nadie piensa que la tomó una aeronave, o el
vídeo de un UAV, o alguien localizando la posición con un GPS emplazado en el espacio,
pero no importa. Sólo como recordatorio, seguimos por allí y cada día tenemos
desplegados 34.000 hombres y mujeres por todo el globo, 25.000 de los cuales están en
o cerca de Irak.
Tenemos una serie de anuncios televisivos que utilizamos para el reclutamiento en los
que la frase es “haz algo sorprendente”. Aparecen aviadores durante 30 segundos para
explicar en qué consiste su trabajo: desde alguien que está volando un satélite a alguien
que sólo desactiva un IED, miembro de uno de nuestros equipos "Explosive Disposal
Ordinate”, alguien que está conduciendo un convoy, o participando en un equipo de
interrogatorios, o en un PRT (provincial reconstruction team), montones de aviadores
haciendo trabajos extraordinarios en Irak o Afganistán.
Verán que los equipos que conducen nuestros convoyes son una mezcla de todos los
ejércitos: Tierra, Armada, Aire o Marines. También observarán que la composición de los
equipos de operaciones especiales es bastante similar y la persona que va a pedir un
apoyo aéreo cercano es un aviador: un joven que se formó en la USAF, pero que su
puesto actual es servir junto al resto del equipo de operaciones especiales que está
trabajando en Irak. Les hemos asignado aeronaves con capacidades adicionales.
Las aero-evacuaciones han sido enormemente satisfactorias. Si podemos recogerte e
introducirte en el sistema por completo, tienes un 97% de posibilidades de sobrevivir. Si
estás lo suficientemente estable como para poderte mover, en 72 horas estás de vuelta
en los Estados Unidos, pero si no lo estás se te estabiliza en el teatro, se te lleva a
Alemania y la decisión sobre trasladarte o no se toma allí.
En algunos casos, por ejemplo el de un soldado que sufrió serias lesiones oculares en
Afganistán; los doctores nos lo comunicaron porque el ojo había sido perforado y ellos
creían que podría soportar una presurización y despresurización, así que mandamos
llamar a la tripulación del C-17, se planeó el repostaje en vuelo, se le recogió en Bag ram
y se le llevó desde ahí directo a San Antonio, Texas, con dos repostajes en vuelo en ruta
para estar seguros de que podríamos cuidar de él.
45
Además de, por supuesto, las otras cosas de las que hablé: inteligencia, vigilancia y
reconocimiento en el espacio.
Esto nos ofrece dos alternativas. ¿Recuerdan cuando acabamos con Al Zarqawi? El
equipo de operaciones especiales en la zona había estado siguiendo su rastro durante
semanas y nuestras fuentes de inteligencia habían estado intentando conocer con quién
trabajaba habitualmente, así que pudimos observar a esos individuos y en cierto momento
fuimos capaces de seguir a Al Zarqawi hasta un emplazamiento, y al final ocurrió.
Mientras tanto, no había ningún Predator apoyando la operación hasta que era requerido.
Cuando pensamos que teníamos la pista suficientemente trazada, se pidió un Predator y
más tarde un F-16 para atacar el blanco. Lo que esto nos sugiere es que la mayoría de
los blancos que la USAF dirige y controla lo son a nivel operacional. Por tanto, como, por
supuesto, Al Zarqawi era una objetivo prioritario, inmediatamente que fue localizado, el
Predator estaba disponible para asistir durante el suceso. Cuando finalmente decidimos,
basados en el conocimiento del Comandante sobre el terreno, fue el momento de atacar
el objetivo y entonces se avisó al F-16.
Permítanme recapitular y hablar un poco acerca de integración de combate, mí puesto de
trabajo. ¿Qué es esto? En la I Guerra del Golfo Saddam lanzó 85 Scuds. No destruimos
un solo Scud en sus emplazamientos, ni ningún emplazamiento después de que lanzaran
los Scud. La buena noticia es que disponíamos de Patriots para interceptar esos Scud
cuando nos venían.
Eso fue en 1991. Muévanse ahora hasta Kosovo. Había un SA6 sobre Pristina: personal
con muy buena doctrina y excepcional entrenamiento. La buena noticia es que era
tecnología de los 70´, porque se movían con un patrón regular a diferentes escondrijos.
Cuando reunimos toda la información no pudimos destruirlo y hasta que no lo hiciéramos
no podíamos atacar a las fuerzas de superficie. Finalmente, tuvimos noticia de que el SA6
estaba emitiendo desde su radar. Nos llevó cuatro horas y media atacar el objetivo. Fue
un milagro que destruyésemos aquel SA6 con aquel proceso nada estructurado, ni con la
tecnología para reunir conjuntamente la cadena de información.
En 2003, se localizó a Saddam Hussein en un restaurante e hicimos salir un B1 con
JDAMs. Llevó 40 minutos desde que alguien llamó para decir que le habíamos
encontrado, hasta colocar un JDAM en el restaurante.
El tiempo medio que nos lleva poner los medios sobre un objetivo desde que hoy día nos
avisan, o desde que un piloto declara que está listo para hacer fuego, es de 12 minutos
desde que tú llamas hasta que el comandante de la aeronave llama diciendo que está
listo. Probablemente piensen que todo mi trabajo está hecho; hemos pasado de 4 horas y
media o más, a 12 minutos y ¿qué más podría quedar por hacer? La respuesta es mucho,
porque de los 12 minutos, 8 son de comunicaciones manuales: llamadas de voz, pasando
datos a una base sobre un teclado, o buscando algo en un papel. Así que 8 minutos es
mucho tiempo ¿Cuándo podremos transformarlo en pura física? ¿Cuánto le lleva a la
aeronave llegar? Eso es, por cierto, gestión de la información también. ¿Hasta que punto
entendimos la batalla espacial? Si la hubiéramos entendido bien, habríamos
preposicionado ese ataque.
Este el punto donde estamos ahora con el papel del TST (time sensitive targeting). Luego,
en este caso, para finalizar la historia: de los dos F-16 uno estaba repostando, así que el
otro no iba a esperar a que terminara: lo dejó y atacó el objetivo. Los dos pilotos no
46
sabían el objetivo que habían atacado hasta el debrief de esa noche. Fue otra misión de
rutina, que es como ellos operan cada día. Creo que esa parte nos encanta a todos los
aviadores, cómo podemos construir estos procesos, estas tecnologías. Sobre esto habrá
un mensaje final.
En cuanto a arquitectura de sistemas, le pedí al Coronel Jim Henderson que me
acompañara hoy y está sentado atrás. Él es piloto de F-16 y esto particularmente no le
atrae, pero le saqué de las operaciones aéreas. Él es nuestro arquitecto en jefe. Tanto si
son redes aerotransportadas o espaciales-terrestres, él es quien reúne toda esa
información para nosotros. Quería contárselo por dos razones: La arquitectura no
empieza con un dibujo, sino con una serie de reglas sobre cómo funcionamos, cuál es la
política y cuál el concepto de operaciones, o sobre cómo emplearíamos estas plataformas
y estas capacidades.
Finalmente, uno consigue una visión operacional, desde la que uno iría hacia la
tecnología. Cuando uno logra esa vista operacional, la mayoría pensamos que el trabajo
está hecho, y no es así. El hecho de que una aeronave disponga de link 16 no garantiza
que ésta pueda procesar todos los mensajes que necesite, ni tampoco explica los
diferentes dominios de clasificación en los que operamos.
Jim participó recientemente en un ejercicio en Alemania. Todos disponían de link 16, pero
había 4 diferentes redes de link 16, de las cuales dos no podían comunicar con nadie. La
arquitectura nos ayuda a informar en términos de decisiones de inversión, cómo
deberíamos gastar el dinero y nos informa de qué oportunidades tenemos. También
cuando uno va más allá, nos informa sobre cuáles son nuestras deficiencias. ¿Por qué
deberíamos tener 4 redes diferentes? ¿Por qué los AWACS de la USAF y los E3 de
OTAN operan de forma diferente? ¿Qué podemos hacer para solucionar estas carencias?
Esto es un trabajo muy importante.
El nivel de detalles es crítico y hay que referirse a ello. En un sentido bilateral, uno puede
tratar de Estados Unidos a Canadá, de Canadá a España y en sentido bilateral podemos
comparar las capacidades y potenciales para ser interoperables. Entonces, sabremos
conjuntamente qué clase de inversiones hacer en el futuro. Tenemos mucha confianza en
este proyecto.
47
WGS
AEHF
Dynamic, high-bandwidth
Internet Protocol network
in space via cross-linked
satellites
MUOS
TSAT
VIP Aircraft
Airborne Gateways
Internet Protocol
connectivity between
space, air, and
ground networks
Airborne Network
Airborne Network
Coalition Aircraft
Mobility Aircraft
Fighter Aircraft
SEAD Aircraft
SOF Aircraft
CAS Aircraft
Bombers
Tankers
Weapons
Link-16 / TADL
ISR Network
ISR Platforms
C2 Platforms
UAVs
Common Data Link
JTRS
CAOC
Mobile Land, Surface
and Sub-surface
DCGS
WFHQ
Teleport
Terrestrial Networks – GIG BE
Creo de verdad que las “airborne gateways”, o puertas de enlace entre dos redes
diferentes, serán la clave para triunfar en el futuro. Ninguno tenemos el suficiente dinero
como para regenerar nuestras flotas aéreas en la próxima generación. Incluso si lo
tuviéramos nos llevaría dos décadas o más llevar renovar todas nuestras aeronaves. Y
eso no resuelve tampoco el problema de nuestra interoperabilidad con el resto de
Servicios.
Las “Gateways” no comprimen los límites de la tecnología para los próximos 20 años en
cuanto a interoperabilidad, sino que hacen aún más fácil compaginar a dos aliados,
incluso si sus plataformas no son compatibles entre sí.
El año pasado les conté un poco acerca del objetivo “Gateway”, y este año lo hemos
instalado en el Gulf Stream 550, porque necesitamos altitud para operarlo. Vamos a
empezar nuestros vuelos de pruebas y evaluaciones en breve. Después tendremos un
año de participación en ejercicios, del que esperamos conseguir algo interesante.
Esto es una representación generada por ordenador de todos los sistemas y aplicaciones
en la USAF. Hicimos un buen trabajo en su configuración, así que sólo pueden
comunicarse una a una, o al menos estoy convencido de que esa era nuestra intención.
Las pequeñas líneas negras entre cada una de estas cajas se denominan interfaces y a
través de ellas es como un sistema habla con otro. Primero se han establecido conjuntos
de protocolos, estándares de información, qué información tiene que intercambiarse,
cómo y cuándo, y después definimos el software.
En los Estados Unidos, crear una de esas líneas negras cuesta alrededor de 100.000
dólares, unos 60.000 euros. Después, cada año, cada una de esas líneas requiere
mantenimiento o sostenimiento, porque tenemos el mal hábito de hacer cambios o
actualizar las cajas. Así que después, cada año, el coste de sostenimiento de las líneas
negras se incrementa en 50.000 dólares. Podemos observar hasta 19.000 aplicaciones y
1.700 sistemas, y hemos gastado mucho dinero evitando que sistemas no-interoperables
puedan hablar entre sí.
48
Current
Configuration
2012 Target
Configuration
G
C
S
SA
F
DEAM
S
20XX Objective
Configuration
Weapons
Managem
Financial
Managem
ECSS
HR
Managem
Real
Property
DIMHR
S
Joint
Other
Managem
GI
G,
N
C
E
S,
W
e
b
S
er
vi
Ops
Support
Maintenan
ce
Medical
Warfighter
Other
Support
Joint
Islands of Automation
Legacy and Service Group Mix
Interoperable Service Groups
~19,000 applications, ~1,700
~10,000 applications, ~700 systems
~10,000 applications, ~700
Por ejemplo, en el CAOC o en el IUD utilizamos sistemas principales de gestión de batalla
de teatro, como herramienta principal para crear nuestro ATO (Air Tasking Order) en el
IUD. Por supuesto, aquí en OTAN contamos con el ICC, con lo que se facilita el Mando y
la Capacidad de Control y que irá a los AWACS de OTAN en el futuro. Como saben, el
ICC no conecta directamente con el TBMCS, ni siquiera todos los datos del ICC casan
con los datos de campo del TBMCS. Cuando hace 8 años yo estaba en USAFIES no
podía creer cuanto dinero resultaba. Teníamos un ordenador portátil que una empresa
mantenía para nosotros para trasladar datos del ICC al TBMCS y al CTAPS, el sistema
que usábamos entonces. Y entre unas cosas y otras, eran cientos de miles de dólares al
año, sólo para mantenimiento; no encontrábamos más forma de salir de ese ciclo que con
la orden de que todos debían operar el mismo sistema.
A continuación, puntualizó que la industria es mucho más lista que nosotros, pues si uno
observa lo que las compañías han hecho con el mercado en la red y comprando en
Internet, casi podemos decir que nos han solucionado el problema, por lo que sólo
tenemos que aprender de ellas.
Incluso si se dispone de sistemas legales en los que uno no va a invertir dinero alguno,
pero se necesita información de dichos sistemas, siempre hay una fórmula para
modernizar cualquier sistema que lo precise. Lo que sigue es algo que deberíamos haber
construido nuevo, porque resolvió muchos de nuestros problemas sobre gestión de la
información en el campo de batalla.
No queremos gastar mil millones de dólares al año en las líneas negras; no nos importaría
gastar la décima parte, pero no los mil millones, y lo hacemos por dos sencillas reglas que
explicaré a continuación.
Si permitimos a todos estos sistemas hablar entre ellos, flujo libre de información,
inmediatamente alguien con un pase de seguridad levantará la mano y nos dirá: “Un
momento, no tan rápido; no podemos permitir que la información fluya de tal forma”. Por
ejemplo, si gestionamos esto como nuestro IUD, probablemente nuestros aliados se
sentirían más cómodos con acuerdos de intercambio bilaterales. En otras palabras, esto
es el conjunto de reglas que yo emplearé para intercambiar información con el Ejército del
49
Aire español y la Fuerza Aérea Kuwaití, o con ese Gobierno o con el de España, el de
Estados Unidos o las Fuerzas Iraquíes. De esta forma, todos los acuerdos son bilaterales.
La única forma de hacer esto con la tecnología actual es establecer 19 redes con 19
interfaces y 19 seguros. En ese sentido, estoy seguro de que nadie hablaría entre sí de
forma temporal.
Todos sabemos que en el CAOC, cuando nos encontramos dos personas, la información
fluye como debería hacerlo. Nuestro problema es la red extendida que tenemos para
tratar el flujo de la gestión de la información, y cuando la información no está disponible, la
gente muere.
¿Cómo exponemos los datos, compartimos los servicios y registramos nuestras
capacidades? Esta pequeña caja, no es más que una colección de servidores
informáticos, pero que hacen un importante trabajo para uno: Te permiten extraer, si
tienes datos, información de cada aplicación que quieres compartir con alguien, que
puedas ir a ese conjunto de cajas y decir: me gustaría compartir esto.
Joint and Coalition
E.g. DCGS
D
M
Z
AOC
Module
TR
US
T
RE
LAT
ION
SHI
Special Ops
Module
MDE
TRUST
RELATIONSHIP
Family Retirees
Internet Industry
D
M
Z
TR
US
T
RE
LAT
ION
SHI
MDE
TR
US
T
RE
LAT
ION
SHI
Space C2
Module
MDE
TRUST
RELATIONSHIP
TRUST
RELATIONSHIP
INTEL
Module
TRUST
RELATIONSHIP
Combat
Support
Module
MDE
MDE
National
Intelligence
Community
DMZ
Metadata Environment
MDE
Structural &
Semantic
Metadata
D
M
Z
OSD
E.g. DIMHRS
Service
Metadata
Discovery
Metadata
También puedes decir: me gustaría compartir esto con mi aliado español y esto otro con
mi aliado canadiense. También puedo decirle a esta colección de cajas, que llamamos
aplicaciones cuando están cerradas, que alguien puede usarlas: yo puedo entrar en tu
entorno y utilizar tu servicio para mensajería, descubrir información, o construir un patrón
de vuelo. Tú registras esos servicios que deseas compartir, los haces disponibles y
entonces habilitas un servicio para que la gente pueda encontrarlo y tú puedas
renombrarlos. Esto podría ser NATO AWACS para las misiones de policía españolas,
dominios no necesariamente físicos, sino más bien áreas de trabajo. En otros términos,
que la comunidad funciona conjuntamente.
50
Lo excitante de este concepto es que finalmente hemos encontrado una forma de
controlar esas áreas de dominio y sé que aquí se conoce porque estos chips, los PKI, se
han hecho en Francia y extendido por toda Europa también.
Por tanto, es un negocio global, y ya que nosotros sabemos quienes son ustedes,
podemos darles la misma clase de capacidad de gestión de identidad en portales,
servidores, o en cualquier aparato que entrase en la red. Uno sabe ciertamente quién está
entrando en su dominio, en ese enclave, en ese módulo, y una vez que sabes quién es, tú
puedes poner a su disposición la información que él te pide y tú le permites ver. Si uno no
tiene esas relaciones de confianza, entonces quizás tenga que hacer negocios con otras
comunidades.
Hablemos ahora no de la comunidad de seguridad nacional, sino de una ONG, la Cruz
Roja que está ayudando en una misión humanitaria y con quien tú quieres compartir
información de vigilancia y reconocimiento que ha captado un UAV. Uno puede recrear
zonas desmilitarizadas, que es un término industrial que yo no inventé, donde poner la
información que quieres que ellos vean. Por ejemplo, alguno de ustedes trabajará con su
cuenta on-line. Yo no lo hago, mi mujer se ocupa de ello. En la banca on-line sabes
realmente que el banco no te va a dejar entrar en su sistema y en su base de datos para
manipular los datos en tiempo real, ni por asomo. Lo que hacen es replicar sus bases de
datos tantas veces al día que tú vas y haces los movimientos que necesites que ellos
actualizarán en sus bases de datos reales más tarde. De esta forma, nunca tienes la
oportunidad de manipular sus códigos o los datos de alguien más, y esto es lo que pasa
con este entorno.
No se preocupen, ninguno de los que estamos aquí tiene que construir eso, ya
disponemos de ello hoy día, todo está disponible en la industria. Nosotros realizamos
nuestros lanzamientos espaciales desde Cabo Cañaveral en el Centro Espacial Kennedy.
El Comandante allí es una antigua astronauta, Susan Helms, que estaba frustrada porque
quería saber cuál de los status de los sistemas de alcance soportaba un lanzamiento:
montones de papel y de presentaciones en power point, y ninguna respuesta convincente.
Pero ella estaba segura de que había una forma, así que dijo: ¿Cómo saben que los
radares están encendidos? Vamos a esta base de datos, a este sistema. En un periodo
de dos años les llevó mucho tiempo porque no disponían de mucho dinero que invertir. Lo
hicieron como en un pequeño negocio, contrataron a dos científicos informáticos que
acudieron a numerosas reuniones. Hay que tener la cabeza muy bien amueblada para
esto, se lo aseguro.
Pero los científicos solos no podían llevar este asunto. Tienes que coger lo que sabes de
la operación, de la información para tener éxito. Tras dos años, Susan puede ir a su
despacho entrar en una página web y buscar el número de misión que volará:
inmediatamente cada estado del sistema de alcance, de seguridad, radares, radios, todo,
aparece como en un salpicadero. Si cuando aparece lo hace en ámbar o rojo, ella puede
picar y encontrar la información exacta y esto puede hacerlo desde cualquier lugar en el
que pueda haber una Terminal de información clasificada. La ventaja de esto es que no
tienes que esperar a la reunión del personal para enterarte.
Hoy día, dentro de nuestros CAOC, el director de operaciones de combate tiene una
estupenda conciencia situacional, todo la información está ahí. Retomemos el caso de los
dos F-16 que fueron sacados a hacer una misión contra IED, que estaban frente a un
convoy y les dirigieron a la misión contra Al Zarqawi.
51
Ese día el entorno era más complejo y el director necesitaba cierta ayuda, porque no
disponía de capacidad de planeamiento dinámica automatizada, era todo papel y
marcadores amarillos.
Cuando se sacan dos F-16 para atacar a Al Zarqawi ¿Qué haces con la misión IED? En
este caso, tras finalizarla los enviamos de vuelta a esa misión. En un ambiente más
complejo ¿cómo ayudas al director de operaciones de combate a tomar decisiones?
Necesitas un entorno de planeamiento dinámico, que es exactamente lo que se describe
aquí en un sentido técnico. Uno puede entrar en el dominio de otro, pinchar en la
información con un ratón, ponerla aquí e inmediatamente el dominio desde el que venían
los F-16 reconoce que no tengo más aparatos para cubrir todas mis prioridades, y una
ventana se abre con posibles soluciones. La persona que esté en el ciclo puede tomar
una decisión: ¿es el objetivo que acabo de dejar sin cubrir más importante, o puede
esperar hasta la próxima serie de salidas? Esto es lo que estamos construyendo.
Les conté que a pequeña escala lo construimos en la Base Aérea Patrick en Florida, pero
estamos preparando una capacidad a nivel empresa mayor que se albergará en Alabama,
aunque ahora no es importante dónde vaya a emplazarse, sino que nos permitirá hacer
cosas como que si un Comandante quiere saber si sus fuerzas están listas para
desplegar, una vez más le vienen con papeles, presentaciones y cantidad de información
desfasada, y yo creo que todos necesitamos saberlo enseguida y esto es mucho más
sencillo cuando se piensa. Escribimos el software para determinar si sus vacunas estaban
al día, porque lo usábamos como sesión de entrenamiento, y llevaba varias horas
desplegar toda esa información.
Lo siguiente es qué patrones y planes de vuelo y de tripulaciones podremos utilizar en la
USAF, y lo cierto sobre esto es que el dinero que hemos invertido en ello está lejos, es
mucho menos, del que hemos ahorrado porque ahora no tenemos que escribir interfaces,
ni sistemas legales, ni sostenerlos. Por ejemplo, hoy día en la USAF tenemos tres
sistemas de organización de vuelos, ninguno de los cuales solo hará todo el trabajo.
Nuestra flota de movilidad aérea usa éste, algunos apaga-fuegos, cazas, incluso
helicópteros…, se entiende.
Si construimos uno utilizando este concepto, abarcará el coste anual de sostenimiento de
esos sistemas, y sin exagerar ahorrará 50 millones de dólares, mientras que el coste de
construir y sostener el nuevo es inferior a 4 millones al año.
¿Qué he estado describiendo? La Arquitectura Orientada de Servicios (SOA), que no es
un sistema operacional.
Hace un tiempo, estaba sentado junto a un marine en una conferencia y alguien estaba
explicando este concepto (ahora entiendo que todos esos rumores acerca de los marines
son correctos: ellos son altos, claros y dispuestos). Total, que él se levantó y golpeando la
mesa con su puño dijo: ¿Quién inventó esa arquitectura? Fue muy divertido informarle, y
ahora él está bastante versado en el tema.
Convencimos a nuestros sistemas de adquisiciones para que se hicieran con los derechos
de propiedad, e incluso con los estándares abiertos (un estándar está abierto si se publica
y el público puede usarlo o comprar una licencia para usarlo) del sistema. Encontrarán
vendedores que se hacen expertos en una aproximación particular y tras apilar esta forma
estandarizada de hacer negocios encima de otra y otra, empieza a parecer propiedad.
Hemos acudido a los organismos internacionales de regulación y preguntado qué utiliza la
52
industria regularmente; organizaciones como Oasis, y hemos comparado notas. Nuestros
organismos de adquisiciones nos han permitido ahora ordenar que si alguien va a
construir un sistema o una capacidad para nosotros, lo tenga que hacer basándose en
estos estándares abiertos, de Internet, reconocidos nacionalmente y comúnmente usados,
lo que ayudará mucho.
Por tanto, lo que hay que hacer es coger comunidades, pueden ser tus organismos
médicos o logísticos, para empezar a trabajar en los datos y procesos que ellos emplean.
Lo primero es comprender los datos, cómo describirlos y cuál es su contexto. Si yo
preguntase a nuestros artilleros qué es un tanque, ellos nos lo dirían; si fuera a los
aviadores podrían decirnos que es algo alargado que se lleva bajo las alas para contar
con más carburante, todo depende del contexto.
Queda mucho que hacer para describir el proceso, el flujo de información, de qué datos
estoy hablando…, entonces puedes reunirte con los expertos y crear esta clase de
capacidad una y otra vez.
No voy a explicar
qué es un XML, pero
XML
XML
Discovery
es el software que
Storage
se emplea para
Info
extraer datos de los
COTS
Assurance
sistemas legales: tú
Collaboration
haces lo que se
Messaging
llama empaquetado,
Global Combat Support System
Others…
ponerlo en forma
que sea entendible
en otros entornos, lo
extraes y lo usas
allí. La primera cosa que hace es presentarnos la información de sistemas inoperables
previamente, o de donde estaba oculta. Nos hace mucho más fuertes al mismo tiempo
que se obtienen unos beneficios.
Hace un momento hablé sobre interoperabilidad en coaliciones. Tenemos 19 Centrixs
(Combined Enterprise Regional Information Exchange System) o redes en IUD hoy.
CENTRIXS Capabilities
• Interoperable Messaging and Voice
• Common Operational Picture
• ATO Distribution and Deconfliction
• Shared Intelligence and Weather
• Theater Missile Defense Notification
• Shared Web Apps
53
La información no fluye fuera de ese edificio como debería, lo sabemos. El PKI, la tarjeta
de la que hablamos hace un rato, el diagrama de burbujas con las relaciones de confianza
y los DMZ… estamos convencidos de que esto solventará los problemas. Podemos
incluso sentarnos en la misma Terminal, introducir la tarjeta y decir que somos de Estados
Unidos, o de Canadá o de España o de donde sea que estemos emplazados y no sólo por
el hecho de ser ciudadano americano, puesto que quizás yo no tenga la apropiada
autorización de seguridad para ver toda la información de vigilancia y reconocimiento, y
no necesite verla. El sistema me permite ver sólo lo que esté autorizado a ver.
Una de las claves fundamentales de esto es el Army G2: el Jefe de Información ha estado
experimentando con el software que nuestras autoridades de acreditación creen que hará
esta clase de trabajo.
El otro problema con las redes centralizadas es el tiempo que lleva construirlas. Uno
construye una red central y luego nosotros construiríamos una red exclusiva
norteamericana. Entonces para quien apareciera después en el CAOC construiríamos esa
red, y para cualquier cosa que fuera rápida sería lenta. Lleva días si no semanas construir
las capacidades donde la información fluya, tal como llevaba antes la antigua forma de
funcionar. Lo conseguiremos mucho más rápidamente en el futuro.
Cada vez que uno da una presentación en power point piensa que es la forma de hacerlo.
Una vez que has trabajado de esa forma en el Pentágono y empiezas a creer que sabes
acerca de qué estás hablando, necesitas tocar tierra una y otra vez con información de
gente sobre el terreno. El año pasado iba en el autobús del Pentágono a la Base Aérea de
Holding, sólo a unas millas de la ciudad. Iba yo sentado junto al pasillo y un suboficial se
acercó y me dijo: Señor, ¿es Vd. el General Peterson que lleva todo ese asunto de
comunicaciones? -Pensé que eso iba a ser interesante: sí, soy yo-. ¿Le importa si me
siento y hablo con Vd.? -Ciertamente-. Se sentó frente a mí y me dijo que él era un
administrador de sistemas, una persona que se ocupa de las redes de ordenadores que
acababa de llegar de la Base Aérea de Hill, en Utah, donde habían estado probando algo
de la tecnología que yo había propuesto. Entonces pensé que iba a recibir algo de
“feedback” real. Me dijo que quería hablar sobre la iniciativa para un ordenador de mesa
estándar (cada PC en la USAF tiene la misma capacidad y configuración: Nosotros
seguimos ese camino para poder asegurar la red, pero uno no puede asegurar múltiples
configuraciones, porque siempre hay vulnerabilidades surgiendo aquí y allá y sólo
disponemos de recursos para atender un problema cada vez). Sabía que si hacíamos
esto, podría haber otros problemas. Sin embargo, la seguridad era la prioridad número
uno, así que seguimos por ese camino.
La otra cosa que yo sabía era que, incluso aunque la seguridad era prioritaria, no quería
gastar un montón de dinero extra, por lo que renegociamos con Microsoft, que es nuestra
configuración estándar, y como sólo teníamos una configuración el precio disminuyó un
10% y lo que pagábamos por licencia de ordenadores en la Fuerza Aérea, lo que
suponían buenas noticias.
Entonces descubrí que si tienes una sola configuración (la razón por la que fuimos a esto
fue que quitamos todos los derechos de administración locales, así que uno podía, ni
intencional ni inadvertidamente cargar una aplicación o un software que no debiera), la
misma, entonces tú podrías solventarlo más rápidamente y gestionarlo centralmente.
Consecuentemente, tú no tienes que hacer mantenimiento físico.
54
Volviendo al suboficial, éste me dijo: “Señor, acabo de volver de la Base Aérea de Hill.
Los administradores del sistema y yo hemos estado trabajando 65 horas durante
semanas intentando conectar la red en línea y repararla. Llegábamos a un punto y
volvíamos atrás, cada día un poco más. Empezamos con el proyecto hace seis meses;
ahora estamos a mitad de camino, pero hemos reducido el número de horas de trabajo
por semana a 47. Creo que cuando acabemos con esto vamos a trabajar menos de 40
horas por semana”. -Adoro esta clase de feedback-. Entonces él me dijo que es realmente
bueno porque el próximo año vamos a reducir la mitad del personal, lo cuál es hoy día
una realidad.
Esa es una de las cosas acerca de liberar recursos para recapitalizar, puesto que no
quiero que nuestros aviadores hagan un trabajo innecesario, sino que tengan las
herramientas necesarias para que puedan utilizar sus cerebros.
Si introducimos un SOA en un CAOC, liberaremos un 50% del personal en el Centro. No
obstante, hemos sido comedidos porque ahí se hacían planes de combate en los que
esencialmente se designa la fuerza conjunta.
La estrategia de los Comandantes es construir un ATO. Lo que se hace realmente es
perder un montón de tiempo cumplimentando hojas de papel y luego introduciéndolas en
bases de datos. Entonces, los ordenadores realizan el resto del trabajo por ti.
Literalmente, el 50% del personal en el CAOC estaba haciendo trabajos manuales, sin
utilizar sus mentes, y eso es por lo que queremos ir adelante con esto, porque no sólo nos
dará mejor acceso a la información, sino que liberará recursos humanos para hacer el
importante trabajo que ellos deben hacer.
55
INFORMATION MANAGEMENT IN THE UNITED STATES AIR FORCE
LIEUTENANT GENERAL MICHAEL W. PETERSON
Technology, in this case, better informs the operators. The good news is that I am going to
talk about something useful, otherwise I know that you would want me to stand up here
and comment on the US elections that are about to unfold. The very good news is that I
am not permitted to talk about politics.
As a reminder to every one of us, we all had a beginning some where with our Air Forces.
Certainly the Spanish Air Force has a much longer history than the USAF in terms of being
a separate entity. I think you know we became a separate Air Force right after World War
II in 1947, so we just celebrated our 60th anniversary. From that point of time, if you look at
the aircraft on the left and on the right, where we come from and where we are going. It is
a reminder for all of us that we have multiple missions. It is fight tonight; carry out our
responsibilities around the world, but with an eye on the future. What will the future hold for
us?
One of the things the USAF did 2 years ago when our current Chief and the Secretary
came together was to change our vision slightly. For a long time it had been about air
power. Then, in 1983, we added space operations to our mission statement. Two years
ago, we began to talk about and add cyberspace. This was not because you immediately
had cyberspace capability. It was because we knew how important cyberspace, in the
context of information management, was going to be for the future.
Allow me to talk about cyberspace for a moment. Immediately we jump to the conclusion
that it is about fighting wars on the network. Well, maybe, but that is not the heart of the
cyberspace mission. The heart is the breadth of simply providing information, creating a
manmade domain known as cyberspace, preparing those men and women responsible to
fight with or operate with cyberspace to use the information products. Therefore, we are
very early in our journey in that cyberspace domain.
I want to point back to the space operations. I spent a number of years in space operations
and early on we had no space doctrine. We had air doctrine, no space doctrine. So, we
thought it would be good to create space doctrine. Without doing any preparation or study,
we wrote space doctrine. It frankly made no sense to anyone who read it. I will say that
again, even the authors could understand what they had written because it had no context.
Someone suggested that we read air doctrine, maritime doctrine and land warfare doctrine
to find out what doctrine was about. We did that. So, if you read our space doctrine today,
it reflects what was already written and makes a great deal of sense with respect to air,
maritime and terrestrial warfare doctrine.
As we go down the path toward cyberspace, we have stood up a command, it is called
provisional. It has a two-star commander who will begin to do the staff and organizational
work. It will start small. It will be about our networks and information flow.
It will be about our ability to provide networks, data links, operate and sustain, defend and
if necessary, attack an enemy.
We have our first summit for cyberspace doctrine in two weeks. I am looking forward to
that summit because we are smart enough to know this time that we should start by
56
reading the air and space doctrine first. We will be able to move ahead with our
cyberspace doctrine.
I came to work on our air staff at just about the same time as our Chief of Staff, General
Moseley and our current Secretary of the Air Force, Michael Wynn arrived. When they
came together as a team and told us what they wanted us to do for the next four years as
they served together, they laid out three priorities.
It starts out with win the global war on terror. That priority has not changed from day one. It
does not change if it is in a small office of three or four officers, a public audience or
addressing this group here. It is always the first priority. That makes my job easy because I
know what my boss wants me to do.
The second is to care for airmen and their families. That may sound like better pay and
housing. When you look into it, it is to prepare those men and women for the future; give
them the tools and training so that they can operate in future environments. The
environment we see in Iraq and Afghanistan is certainly different than anything we
witnessed or planned for 10, 15 or 20 years ago.
And finally, the third priority is to recapitalize and modernize our systems. We found
ourselves in a very difficult time in the late 1990´s. We knew that we had not invested in a
modern air force, honestly. Even in 1997, our F-15´s were 20-plus years of age, F-16´s 15
to 20 years of age… You know the story because every air force of the world faces the
same challenges. We thought that the next administration, following the Clinton
Administration, would want to recapitalize the force. As they started on that path, 9-11
occurred. It was not the time to talk about modernization and recapitalization. It was time
to address what we needed to do in the war on terror.
Now, we find that we must move ahead. What you will see us do in the next few years is
begin many recapitalization programs. We started with the tanker. The decision about
which tanker to buy has not been made yet. I think the announcement will be made in
February, but it is not my job to make that determination. We have also selected a new
search and rescue helicopter. The next priorities all roll into the space environment. Our
space constellations are aging. This is closer to home for me; I have spent a lot of time
working on that. The priorities here are the missile warning constellations, the
communication constellations and the navigation and timing, GPS constellation. Over the
next two years you will see much focus here.
Beyond this there is the F-35, the Joint Strike Fighter that we are developing, and finally, a
next generation bomber. We think that we have to have a next generation bomber flying
before, at least initial operational capability, by 2018. We think we have done enough
leading work on the technology so that will be possible. We have lots of programs, lots of
acquisitions. The problem, of course, that we all share is that they are wonderful initiatives,
but how do we pay for them. We are working hard internally within the Air Force, the
Department of Defense, certainly with our congress and our president on what they will
support in the future.
Going back to these priorities and this global war on terror, let me say, I spent three days
last week with one of the senor air force officers in the theater in a conference on how we
move ahead in Information Management. He had some great news for us collectively and I
think you are hearing some of the same things, violence in and around Baghdad, where it
was Iraqi versus Iraqi, has gone down dramatically in the last 6 months. The number of
57
improvised explosive devices used against follow Iraqis 6 months ago was a daily
occurrence; literally hundreds if not thousands were dying around the Baghdad area. The
number has gone down to dozens per month, which is still horrible, but it is the right
direction. The presence of trained Iraqi troops on the ground has continued to climb and
improve.
Now, what do we attribute that to? A lot must be the Iraqi people deciding it must be time
to end the violence and bringing control in from the traditional leadership that was there in
that country. But we have been able to do some things that have helped. There are two in
particular. Two years ago when we were driving convoys across Iraq to supply the
outposts, our problems were the IED´s. We put more air assets in place, but the convoys
still had to continue. The convoys would drive in and out of radio coverage. That was very
difficult because if they were attacked outside of radio coverage, the ability to call for help
was difficult. Also, they had no benefit of updated intelligence information, no situational
awareness of what was happening around them. We built, what looked to be very simple
at first, it was in protected compounds, a series of towers with radio antennas, but it was
much more than a simple radio network, it was radio with converged IP, Internet Protocol.
In every convoy, everybody operating on the ground, had not only voice connection,
secure voice, he/she also had access to the network. So, you could do chat, send e-mails,
you could pull down products because this was like having Wi-Fi on your desk, on the
convoys. That has stretched us today over 600 miles of the convoy routes. It has been
very successful.
While the convoys were making use of it, our ground forces, principally the army and some
of the marines, started bringing it over to their tactics, techniques and procedures. They
attribute so much of what they have been able to do to counter Al Qaeda with this, what
we call the Rippernet, Radio IP Router Network.
Let me tell you how the day to day operation goes now. There are many ground teams and
not as many Predators to support every ground team full time. So a ground team will do its
best to fix an enemy location and when they are ready to proceed farther they will call in a
Predator. We have increased the Predator orbits over there, an orbit or a CAP, which
means a continuous presence with multiply aircraft, continuous presence with up to 23
orbits. So the ground team will fix the enemy, call in the Predator so they can use it for
situational awareness. The ground team has a box called Rover; it is simply a receiver and
a laptop. They can see the same image that the Predator sees and then with radio they
can talk with the air crew if necessary. You can talk back with the Predator and you know
the predator is being flown by someone in Las Vegas and controlled that way, but they
have the communications to do their job. Teaming the predator with the ground teams so
they can proceed, giving the ground teams full access to information, has completely
turned their success rate around.
What was it, the quip or the quote, “the worst job in AL Qaeda is the J3?” That is because
you do not get to be the J3 very long. Do you remember we produced the playing cards?
We produced many decks of playing cards. They all have different faces on them and
being able to remove those Al Qaeda operators from circulation, with the entire Coalition
effort, is more and more successful. So, in general, once you raise your hand and say I am
the J3, you may only have months to operate before we track you down.
I believe whatever successes we have in Iraq; it will eventually allow ground forces to
come home. I am confident that air forces in any sort of operation like Iraq, like
Afghanistan, will be there for the long-term. We clearly expect our Air Force to be there for
58
a decade from now, more and more on the training and support side, providing
communications infrastructure and building the Iraqi Air Force. Afghanistan will have more
work to do; provide that close air support, preparation of the battle space for any ground
troops. That is what I think our role will be for the next decade in that theater.
So, what else do we have going on over there? If you go back to America and mention that
you are in the Air Force to a civilian walking down the street, they presume the Air Force
left Iraq in 2004. I am sincere about that because that only thing on TV news is what the
ground forces see. When you see the explosion and nobody thinks the explosion came
from an aircraft or the video from a UAV or someone tracking the position with GPS that
came from space. But that is OK. Just as a reminder, we are over there and everyday we
have 34,000 men and women deployed around the globe, 25,000 are in or around the
region of Iraq.
We have a series of television commercials we use for recruiting and the tag line is, “do
something amazing.” We have real airmen take 30 seconds and explain what their job is,
from someone who is actually flying a satellite to someone who just took apart an IED, one
of our Explosive Disposal Ordinate Teams, to someone who is driving in a convoy or
serving on an interrogation team or on a provincial reconstruction team; lots of airmen
doing amazing things in Iraq and Afghanistan.
You will find that the teams who drive the convoys are a mix of all of our services; army, air
force, navy and marines. You will find that the special operations teams are quite often a
mix and the person who as going to call in the close air support is an airman: a young man
who grew up in the Air Force but his current duty is serving alongside the rest of the
special operations forces team that is working in Iraq. We have assigned additional
mobility aircraft.
Air evacuations have been hugely successful. If we can get you picked up and brought into
the system at all, you have a 97 % chance of survival. If you are stable enough to move,
you are always back in the continental United States in 72 hours. If you are not stable
enough, you are stabilized in the theater, brought to Germany; the decision to move you
on is made there.
In some cases, for instance, there was a very serious eye injury to a soldier in
Afghanistan; the doctors told us that because the eye had been punctured they thought he
could survive one pressurization and one depressurization. So we brought the C-17 crew
in, worked the air refueling, picked him up in Bag ram and flew from there to San Antonio,
Texas direct with two air refuelings en route to make certain that we could care for him.
And, of course, the other things I spoke about; intelligence, surveillance, reconnaissance
in space.
This makes a couple of the points. Do you remember when we struck Al Zarqawi? The
special operations team on the ground had been following and tracking Al Zarqawi for
weeks and our intelligence sources had been trying to nail down who he did business with
routinely, so we could watch those individuals and then at some point in time we could see
the intersection and be able to follow Al Zarqawi back to a location. That finally occurred.
In the meantime, there was no predator supporting that operation until it was called in.
When we thought we had the compound narrowed down, we called in the predator and
later on the F-16s to strike the target. What that reminds you is that most of the assets that
59
the Air Force directs, controls, operate at the operational level. And, because I do not
believe we will ever have the dollars to buy sufficient predators to assign one to each
brigade, nor would I think our ground forces really want to dedicate the resources it
requires in terms of manpower to keep the people trained and the asset flying. I think we
will keep using the UAV, that aerial asset surviving the needs and intent of the joint force
commander because, of course, Al Zarqawi was such a high priority target, immediately
when he was located, the Predator was available to stay there throughout the event. When
we finally decided, based on the knowledge of that ground commander, that it was time to
strike that target, that is when we called the F-16s in.
Let me back up a moment and talk about war fighting integration; you saw that as my duty
title. What is it? In the first Golf War, Saddam launched 85 Scuds. We did not kill a single
Scud sitting on the tail; we did not kill a single tail after it launched a Scud. The good news
is we had some Patriots to intercept some of those Scuds as they came in.
That was in 1991. Roll the clock forward to Kosovo. There was an SA6. I think I told you
last year about a SA6 over Pristina; very good doctrine, some exceptional training and
crews. The good news was that it was 1970´s technology because they were moving on a
very regular basis to different hide sites. By the time we put all the information together, we
just could not strike it and until we killed that SA6 we could not prosecute the ground force.
We finally got a tip that the SA6 was radiating from its radar. It took four and a half hours to
strike the target. It is a miracle we killed that SA6 because of the different steps, we had
not worked out the process, worked out the technology to bring that information chain
together.
Saddam Hussein in the restaurant in 2003; we diverted a B1 with JDAMs. It took 40
minutes from the time somebody called to say we found Saddam to when put a JDAM on
the restaurant.
The time it takes us to put ordinates on a target from the time we are called today or that a
pilot declares that he is ready to fire, that time we tracked for every single time sensitive
strike mission that we were asked to support in Iraq. The average time is 12 minutes from
the time you call to the time the aircraft commander can say I am ready. You probably
think that all my work is done; we have gone from four and a half hours or infinity to 12
minutes and what else more could there be left to do? The answer is a lot because of the
12 minutes, 8 minutes remains manual communications. It is voice calls, typing data back
into a database on a keyboard, or looking up something with a piece of paper. So, 8
minutes is a long time, when we can turn it into pure physics; how long does it take for the
aircraft to arrive? That is, by the way, information management as well. How well did we
understand the battle space? If we understood the battle space well enough, we would
have prepositioned that strike.
That is where is we are at with the time sensitive targeting role. So, in this case, to finish
off the story, the two F-16s, one was on a tanker, so you are not going to wait for him to
get off the tanker, the F-16 comes over, strikes the target. The two pilots did not know the
target they had struck until the debrief that night. It was just another routine mission that is
how they operate every single day. I think that part excites us all as airmen, how you can
build those processes, those technologies. There will not be a test on this, but there will be
an end message.
Architecture: I asked Colonel Jim Henderson to accompany me today. Jim is sitting in the
back. Jim is an F-16 pilot, he is not particularly excited about this but we stole him from air
60
operations. He is our chief architect. Whether it is airborne or space-ground networks, he
is the individual who pulls that information together for us. I wanted to tell you about this for
a couple of reasons. The architecture starts not with a drawing like this. It begins with a set
of rules on how we do business, what is the policy and what is the concept of operations,
how would we employ these platforms and these capabilities.
Finally you get to an operational view. This might be an operational view; from there you
would go to the technology. This operational view, most of us think when you get this far
our work is done. It is not done. The fact that an aircraft has Link 16 capability in no way
tells you that the aircraft can process all of the message sets that it requires, in no way
explains the different classification domains in which we operate. Jim was sharing an
experience he had in an exercise that he participated in Germany recently. Everyone had
Link 16, but there were 4 separate Link 16 networks there, no two of which spoke to one
another. The architecture helps inform us in terms of our investment decisions, how should
we are spending money and it tells us what opportunities there are. Also, when you dig the
next level down, it tells you where your disconnects are. Why would we have 4 separate
networks? Why would the USAF AWACS and the NATO E3 be operating differently? What
can we do to close those seams? This is very important work.
WGS
AEHF
Dynamic, high-bandwidth
Internet Protocol network
in space via cross-linked
satellites
MUOS
TSAT
VIP Aircraft
Airborne Gateways
Internet Protocol
connectivity between
space, air, and
ground networks
Airborne Network
Airborne Network
Coalition Aircraft
Mobility Aircraft
Fighter Aircraft
SEAD Aircraft
SOF Aircraft
CAS Aircraft
Bombers
Tankers
Weapons
Link-16 / TADL
ISR Network
ISR Platforms
C2 Platforms
UAVs
Common Data Link
JTRS
CAOC
Mobile Land, Surface
and Sub-surface
DCGS
WFHQ
Teleport
Terrestrial Networks – GIG BE
So the level of detail is critical: the fact you write this down and can refer to it. In a bilateral
sense, you can come from the US to Canada, you can come from Canada to Spain, in a
bilateral sense, you can compare your capability and the potential to be interoperable.
Then, we know together what kind of investment decisions to make for the future. We are
excited about this.
I really believe airborne gateways will be the key to success in the future. None of us has
the Euros or the dollars to refit every aircraft flying with the next generation box. Even if we
had the money, it would take us two decades or more to put all of our aircraft through a
depot cycle to refit them. And that does not solve the problem of interoperability with our
navies, our armies or marine forces either. Gateways and this is not stretching the limits of
today’s technology, for the next 20 years for interoperability. It makes it even easier to
bring two allies together, even if platforms were not keeping up with each other.
61
Last year I told you a little bit more about the Objective Gateway, this year we have built it
on a Gulf Stream 550. That is because we wanted the altitude to operate at. We are going
to begin our test and evaluation flights quickly. Then there will be a year of participating in
exercises. We are excited about what it will bring to us.
This is one of my favorite slides and I am certain most of you can not understand it. Let me
explain what it is about and why it is important.
That is a computer generated picture of all of the systems and applications in the United
States Air Force. We did a very good job of building them so that no two talk to one
another. At least I am convinced that was our approach. The little black lines between
each of those boxes are called interfaces and those interfaces are how one systems talks
to another system. A set of protocols are established, data standards, what information
has to be exchanged, how and when and then you write the software.
Current
Configuration
2012 Target
Configuration
G
C
S
SA
F
DEAM
S
20XX Objective
Configuration
Weapons
Managem
Financial
Managem
ECSS
HR
Managem
Real
Property
DIMHR
S
Joint
Other
Managem
GI
G,
N
C
E
S,
W
e
b
S
er
vi
Ops
Support
Maintenan
ce
Medical
Warfighter
Other
Support
Joint
Islands of Automation
Legacy and Service Group Mix
Interoperable Service Groups
~19,000 applications, ~1,700
~10,000 applications, ~700 systems
~10,000 applications, ~700
In the US, to create one of those black lines costs about 100,000 dollars, in today’s
money, about 60,000 Euros. Every year there after, every one of those lines requires
maintenance or sustainment because we have a very bad habit of making changes or
updates to the boxes. So every year there after, the cost of sustaining that black line is
about 50,000 $ a year. You can see 19,000 applications, 1,700 systems; we spend a lot of
money keeping non-interoperable systems talking to one another.
For example, at the CAOC at the IUD we use theater battle management core systems as
our principal engine that creates our air tasking order at IUD. Of course, here in NATO,
today we with ICC, the Interim Command and Control Capability and we will go to NATO
AWACS in the future. You know, ICC does not talk directly with TBMCS. Not even all of
the data fields in ICC match the data fields in TBMCS. When I was at USAFIES some 8
years ago, I could not believe how much money it cost even back then, we kept a laptop
that a company maintained for us to translate ICC into TBMCS, into CTAPS, the system
used back then. And back and forth. That was hundreds of thousands of dollars a year,
just to keep that back and forth; we could not find way out of it other than the mandate;
everyone must operate on the same system.
62
What I am going to tell you about in the next couple of slides is that industry is smarter
than we are. If you see what companies have done with web marketing and buying things
across the Internet, they have already solved this problem for us. We just need to go
borrow from them. Even if you have legacy systems that you are not going to spend any
money on, but you need the information from that system, any system that needs
modernizing, there is a formula for modernizing it, and anything that we would have to
build new. I will talk about that because it solved so many of our problems for information
management on the battlefield.
Some where in twenty teens, I do not want to be spending a billion dollars a year on the
black lines, I would not mind spending one tenth of that, but not a billion. You do that by a
couple of simple rules. I will get to those in the next slides.
If we allow all of the systems talk to one another, this free flow of information, immediately
someone with a security badge raises their hand and says, “Whoa, too quick; we can not
allow that information to flow like that.” For instance, if we have an arrangement like we do
at IUD, all of the coalition partners there are more comfortable with bilateral exchange
agreements. In other words, this is the set of rules that I will use to exchange information
with the Spanish Air Force and the Kuwaiti Air Force or the Kuwaiti government or the
Spanish government, the US government, the Iraqi forces. So, all of the agreements are
bilateral. The only way in today’s technology to make that work is to set up 19 networks
with 19 interfaces, 19 guards. In that way I am certain it was to insure that no one talked to
one another in a timely manner. We all know on the CAOC floor, face to face, information
flows just the way it should. Our problem is the extended network we have to deal with for
information management to flow and when information is not available, people die.
Joint and Coalition
e.g. DCGS
D
M
Z
AOC
Module
TR
US
T
RE
LAT
ION
SHI
Special Ops
Module
MDE
TRUST
RELATIONSHIP
Families Retirees
Industry &
Internet
D
M
Z
TR
US
T
RE
LAT
ION
SHI
MDE
TR
US
T
RE
LAT
ION
SHI
Space C2
Module
MDE
TRUST
RELATIONSHIP
TRUST
RELATIONSHIP
INTEL
Module
TRUST
RELATIONSHIP
Combat
Support
Module
MDE
MDE
DMZ
National
Intelligence
Community
Metadata Environment
MDE
Structural &
Semantic
Metadata
D
M
Z
OSD
E.g. DIMHRS
Service
Metadata
Discovery
Metadata
How do we expose data, share services and register our capabilities? This little box over
here, now, there will not be a test. This is nothing more than a collection of computer
servers, but they do some important work for you. They allow you from every application
out there, if you have data, information that you want to share with anybody else, you can
go to this collection of boxes and say, “I’d like to share that.” You can also say, “I’d like to
share this much with my Spanish partner and that much with my Canadian partner.” I can
63
also tell this collection of boxes here, we called them applications when they were closed,
when you open them up and say that anyone can use them, I can come into your
environment and use your service for messaging, discovering information, building a flight
schedule. You register those services you wish to share, make available, then you make a
discovery service in here so people can find it and then you can rename any of these. This
could be NATO AWACS, this could be internal to the Spanish policing mission, those
domains are not necessarily physical, and they are more about areas of business. In other
words that community does business together.
What is really exciting about this concept is that we have finally found a way to control
those cross over domain areas and I know you know about this because this card, this
chip is made in France, it is PKI, it is all over Europe as well, I will not tell you where the
card stock is made, we could not make that in America either. So, it is a global enterprise.
Because we know who you are, we can give that same kind of identity management
capability to devices like portals, like servers, whatever devices enter the network. You can
absolutely know who is coming into your domain, that enclave, that module. Once you
know who they are, you can expose the information that they require that you allow them
to see. If you do not have that trust relationship between these modules, then you have to
do business with perhaps some other community.
Let’s not pick the national security community. Let’s choose a nongovernmental
organization, the Red Cross that is helping with a humanitarian mission that you want to
share surveillance and reconnaissance products with that you picked up with your UAV.
Therefore you can recreate demilitarized zone that is an industry term that I did not make
up, where you push information out here where you want them to see. For instance, do
any of you do on-line banking? (Don’t raise your hands!) I do not, my wife does it all. In online banking you do not really think the bank is going to let you into their system and into
their database for you to manipulate the real-time database. Not a chance. What they are
doing is to replicate those databases so many times a day you go in and move your
money where you need it to move and then they batch process the update later. That way
you never have an opportunity to touch their code or to manipulate some one else’s data.
That is what happens in this environment.
Does not worry, none of us here will have to build this; it exists today. Every bit of this
exists in industry. We do many of our space launches from Cape Canaveral in Florida, at
Kennedy Space Center. The commander there is a former astronaut, Susan Helms. Susan
was frustrated because she would ask what the statuses of the range systems were to
support a launch; lots of paper, lots of PowerPoint. Nothing was up to date. She was
certain there was a way, she said, “how do you know the radars are on line?” We go to this
database, to this system. In period of over two years, it took them that long because they
did not have a lot of money to spend. Over a period of two years they went to a small
business, they hired a couple of computer scientists; they went to lots of meetings. It takes
owner operated brain power to make this work, I promise you. Computer scientist can not
build this alone. You have to take your knowledge of the operation, of the information to
make a success.
After two years, Susan can go to her desk and she goes to a web page and she types in
the mission number that will fly. Immediately every right now status of every range system,
from the security systems, radars, radios, all pop up in a dashboard format. If it pops up
and says it is amber or red, she can drill down and find exact information. She can do that
anywhere she can access a classified information terminal.
64
The power of that is that you do not have to wait for the staff meeting. Inside our CAOC
today, those two F-16s that where pulled off a counter IED mission, they were out in front
of a convoy, to the Al Zarqawi mission; the director of combat operations had great
situational awareness, it was all here. If it had been a more complex environment that day
and he needed some help, today he has no dynamic planning capability that is automated;
it is all paper and yellow stickies. When you pull two F-16s off to strike Al Zarqawi, what do
you do for the IED mission? In this case we just sent them back to the IED mission. In a
more complex environment, how do you help that director of combat operations make the
decision? You need a dynamic planning environment. That is exactly what is described
here in a technical sense. You can go into someone else’s domain, drag the information
with a mouse, put it here, immediately the domain from which the assets came recognizes
that I do not have assets any more to cover all of my priorities. A flag pops up with
possible solutions. The man or woman that is there in the loop can make a decision: Is the
target I just uncovered more important or can that wait for the next series of launches?
Anyway, we are building this. I told you that on a small scale we built it Patrick Air Force
Base in Florida. We are building a broader enterprise level capability. It is going to be
hosted in Alabama, although it is not important where it is going to be hosted. It will allow
us to do things like, if a commander wants to know if his forces are ready to deploy, once
again they come in with a stack of paper, a PowerPoint presentation and lots of out of date
information. I think we all want to know right now and this is much easier to do then you
think. We wrote the software to determine if their immunizations were up to date. Because
we used it as a training session, it took seven hours to write all the software to display the
immunization information.
The one following that is flight scheduling, flight planning, crew scheduling that we will be
able to use across the Air Force, the really neat thing about that is the money we keep
putting into this is far, far less than the money it frees up because you get to stop writing
interfaces, stop writing legacy systems and sustaining them. For instance, we have three
flight scheduling systems today in our Air Force, no single one of which will do the entire
job. Our Air Mobility fleet uses this, some bombers, fighter, even helicopters...you
understand.
If we build one using this concept, it will drive the annual cost of sustaining g those
systems, I am not exaggerating, will drop by 50 million dollars. The cost to build and
sustain the new one is less than 4 million a year.
So, what have I been describing? I have been describing service oriented architecture
(SOA). This is not the operational view. I was sitting next to a US marine. We were at a
conference together. Someone was explaining service oriented architecture. Now, all of
the rumors about our marines are correct; they are all large and loud and ready. Do we
have a marine here? We must, because it is true, they have to have that personality to be
a marine, at least in the United States. So, he is standing up and pounding his fist on the
table; “Who invented this architecture?” It was a lot of fun to help educate him. He is rather
knowledgeable about it now.
We had to get with our acquisition community and have them agree that proprietary
standards and even open standards (a standard is open if it is published and the public
may use it or buy a license to use it), you will find vendors that become expert at a
particular approach, perhaps other vendors are not using it and after you stack this
standard way of doing business on top of each other, it starts to look proprietary. We have
gone back to the international standards bodies and ask what industry uses routinely;
65
organizations like Oasis and compare notes. Our acquisition community will now allow us
to mandate that if you are going to build a system or a capability for us, you build it based
on these open, internet, nationally recognized , commonly used standards. That will help a
lot.
XML
XML
COTS
Global Combat Support System
Discovery
Storage
Info
Assurance
Collaboration
Messaging
Others…
Then what you have to do is get communities, might be your medical community, logistic
community, to start to work on the data and the processes they use. So, first of all you
have to understand the data, how to describe it, what is the context? If I asked all of our
army brethren what a tank was they would tell you. If I asked our air force brethren, they
might tell you it is something slipped under a wing to carry more fuel. It is all about context.
There is much work to be done by the owner-operators to describe the process, the flow of
information, what is the data I am talking about, then you partner with the technical experts
and you can create this kind of capability over and over again. I am not going to explain
XML, but it is the software you use to take data from legacy systems, you do what is called
“wrap it,” put it into a form that is easily understood in other environments, pull it out and
use it there. The number one thing it does is, in previously inoperable systems or systems
where information was hidden, it exposes it. It makes us all much more powerful and at the
same time it pays its own way in terms of doing it.
I talked about coalition interoperability a moment ago. We have 19 centrics (their called) or
networks at IUD today. Information does not flow outside of that building as it should. We
know that. The PKI, the card that I showed you a moment ago, the bubble diagram with
the trust relationships and the DMZs: We are convinced that solves these problems. You
can even sit down at the same terminal and you put in your card and it says you are from
the US one moment, Canada, Spain or wherever and based on who you are, and not just
on the fact that I am a US citizen but perhaps I do not have appropriate clearance to see
all the surveillance and reconnaissance information, I do not need to see all that
information.
C
E
N
T
R
I
X
66
• Interoperable Messaging and Voice
• Common Operational Picture
• ATOP Distribution and Deconfliction
• Shared Intelligence and Weather
• Theater Missile Defense Notification
• Shared Web Apps
The system permits me to see only what I am authorized to see. One of the real keys to
this are the Army G2, the Intelligence Chief has been experimenting with some software
that our accreditation authorities have all become quite exited about that will do that kind of
work.
The other problem with the centric networks is the time it took to build them. You build a
core network and then we would build a US only network. Then, whoever showed up next
in the CAOC we would build that network and for anything that is fast moving that is too
slow: it takes days if not weeks before we build the capabilities to where information is
flowing as well as it can in this old way of doing business. We will get there much more
quickly in the future.
Every time you give a PowerPoint briefing, you think, that is just the way it is. Once you
have worked your way to the Pentagon and to start to belief you actually know what you
are talking about, you need to be grounded every once and a while with feedback from
people in the field. This last year I got on a bus to go from the Pentagon to Bolding Air
Force Base, which is just a few miles across town. I was sitting on the bus in full uniform
and a staff sergeant walked down the aisle and looked at me. It was if we were in the
movies. He said, “Sir, are you that General Peterson who does all that Com stuff?” I
thought this is going to be interesting; “yes, that’s me.” “Do you think I could sit down and
talk to you?” I said, “Certainly.” He sat in the seat in front of me; this is an American bus
without the high headrests. He had his elbows over the back of the seat and said that he
was a systems administrator, a person who takes care of computer networks. He had just
arrived from Hill Air Base, in Utah, where they were trying out some of the new technology
that I proposed. Now I know I am going to get some real feedback. He said he wanted to
talk about the initiative for a standard desktop, which means every desktop every PC in the
Air Force has the same capability and is in the same configuration. We went down that
path so that so we could secure the network. You can not secure multiple configurations
because there is always another vulnerability popping up and there are only enough
resources to focus on one problem at a time. I knew if we did this, there might be other
problems. However security was number one, so we went down that path.
The other thing I knew that even though security was priority, I did not want to spend a lot
of extra money. We renegotiated with Microsoft, who is our standard configuration and
because we only had one configuration, the price dropped by 10 % and what we paid for
desktop licensing across the Air Force. That was good news. Then I found out that if you
had one configuration, the reason we went to this was we took away everyone’s local
admen rights so one could not intentionally or inadvertently load an application or software
that should not. If you had the same configuration, then you could patch it much more
quickly and manage it centrally. Therefore, you do not have to do touch maintenance.
So, back to the staff sergeant, he said, “Sir, I just came from Hill Air Force Base. The
system administrators and I have been working 65 hour weeks trying to keep the network
up on line and patched. We were falling farther behind, everyday we got farther behind.
We started doing Standard Desktop about 6 months ago, we are half way through now
and we are down to 47 hours a week. I think when we get all down with this; we are going
to be working less than 40 hours a week.” I love this kind of feedback. Then he said that is
really good because next year you are going to take half of my manpower: Which was
actually true.
That is one of the things about freeing up resources for recapitalization. I do not want our
airman doing unnecessary work. I do not want them doing busy work, what I want them to
67
have are the preeminent tools so they can use their brains. If we build out of a SOA inside
the CAOC, what that will do is free up 50% of the manpower within a CAOC. The reason I
know that we measured what was done in combat plans. In combat plans you essentially
design the Joint Force Commanders strategy to build an air tasking order. What you
actually do is spend a lot of time filling out sheets of paper, taking yellow stickers, filling out
sheets of paper by hand and then typing them into the database. Then the computer does
all the other stuff for you. Literally 50% of the manpower in the CAOC was doing manual
labor. They were not using their brains. That is where we want to go with this. This not only
gives you far better access to information, it also frees up your work resources to do the
important work we need them to do.
Our path to success…Collaborate, Integrate, Dominate
68
EUMS
BRIGADIER GENERAL GINTARAS BAGDONAS
SEGUNDO JEFE DE LA DIVISIÓN DE INTELIGENCIA DEL ESTADO MAYOR DE LA
UNIÓN EUROPEA
El General de Brigada Gintaras Bagdonas nació el 5 de septiembre de 1965 en Lituania.
Completado el servicio militar obligatorio, cursó sus estudios en la Universidad de Kaunas,
donde se graduó como Ingeniero Electrónico, estudios que compatibilizó con el
entrenamiento para oficiales reservistas en el antiguo Ejército Soviético.
En 1992, después de un año en el curso para oficiales del Ejército Lituano, fue destinado
al Cuartel General de las Fuerzas Voluntarias de Defensa. Dos años más tarde, en 1994 y
en base al acuerdo bilateral entre Lituania y Dinamarca, ocupó distintos puestos en el
Batallón Danés de la fuerza de Protección de Naciones Unidas (UNPROFOR) en Croacia,
donde adquirió experiencia en misiones de mantenimiento de la paz.
Un año más tarde fue designado Agregado de Defensa para las Repúblicas Bálticas de
Letonia y Estonia. En este destino, demostró sus habilidades como diplomático y tuvo una
activa participación en los proyectos Conjuntos de Defensa de los Estados Bálticos.
Durante los dos años siguientes, como Segundo Jefe de Inteligencia y CI, fue responsable
del apoyo al Mando en asuntos de Inteligencia y CI encargándose de la coordinación y
entrenamiento de las Divisiones de Reconocimiento y Seguridad.
En 2001, finalizó el curso de Estado Mayor en la Escuela de Defensa, y un año más tarde,
completó su formación asistiendo a distintos cursos de Inteligencia en Estados Unidos y el
69
Reino Unido. Una vez superados, fue nombrado Director del Servicio Militar de
Inteligencia Lituano, haciéndose cargo de la Protección de la Información en el Sistema
de Defensa Nacional y responsable de la gestión de la Inteligencia y CI.
En marzo de 2007, fue ascendido a General de Brigada y destinado al Estado Mayor de la
Unión Europea como Asesor de Inteligencia del Jefe de Estado Mayor. Actualmente
ocupa el puesto de Jefe de la División de Inteligencia.
El General Bagdonas está casado.
70
BRIGADIER GENERAL GINTARAS BAGDONAS
ADVISORY CHIEF OF STAFF INTELLIGENCE DIVISION EUROPEAN
UNION MILITARY STAFF
Brig. General Gintaras Bagdonas was born September 5, 1965 in Lithuania. After
completing the compulsory Soviet Conscription Service, he attended Kaunas University of
Technology and graduated as Electrical Engineering in 1991; making it compatible with the
Training reserve officers of the Soviet Union Army.
In 1992, after studying during one year the Course for Lithuanian Military Officers, he was
assigned to the Regional HQ of Territorial Defense Voluntary Forces of National Defense.
Two years later, in 1994 according to a bilateral Lithuanian - Danish agreement, he
occupied various positions within the DANBAT as UNPROFOR in Croatia, where he
gained experience in peacekeeping missions.
One year later he assumed the appointment of Defense Attaché to the Republics of Latvia
and Estonia. In this post he proved to be a skilful military diplomat, and has an active
involvement in preparations on the Baltic States Joint Defense projects. For the next two
years he was named Deputy Chief of Staff for Intel & CI (G2), being responsible for
providing intelligence and CI support to the Command and he was in charge of functional
coordination and training of reconnaissance and security branches.
From 2000 to 2001 he completed studies at the Senior Staff Officers at Baltic Defense
College. The following year he attended the International Intelligence Fellows Program at
Joint Military Intelligence College, USA, and upon completion to the International
Intelligence Directors´ Course at Defense Intelligence and Security Centre, UK. After this
tour he became Director of the Lithuanian Military Intelligence Service, in charge of
information protection within the National Defense System and responsible of Intel CI
management.
In March 2007, he was promoted to Brig. General and was posted to European Union
Military Staff as Intelligence Advisor Chief of Staff. Currently he heads the Intelligence
Division (INT) that provides strategic intelligence planning, requirements and procedures,
including early warning and situation assessment.
General Gintaras Bagdonas is married.
71
ISTAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA
GENERAL DE BRIGADA GINTARAS BAGDONAS
El Headline Goal 2010, aprobado por el Consejo de UE, nos dice que la superioridad en la
información es uno de los requisitos imprescindibles, junto con otros como disponibilidad
de la fuerza, enfrentamiento efectivo y supervivencia. Yo personalmente estoy convencido
de que la inteligencia, vigilancia, adquisición de objetivos y reconocimiento, abreviado
ISTAR, es uno de los puentes más estables para alcanzar la superioridad en la
información.
El primer requisito fundamental directamente referido a ISTAR lo promueve la Estrategia
de Seguridad europea al pedir que se comparta más la Inteligencia. Consecuentemente,
mi intención es proporcionar una panorámica de las características más relevantes de
ISTAR y compartir mis puntos de vista sobre cómo afrontar los retos que tenemos por
delante. Y para ello, trataré los siguientes puntos:
•
•
•
•
Sistema ISTAR,
Repaso a sus requisitos,
Condiciones específicas de operaciones de gestión de crisis que ISTAR tiene que
afrontar, y
Finalmente, compartiré mi punto de vista sobre cómo lograr los requisitos más
apremiantes.
Debemos admitir que ISTAR es de por sí un tema atractivo, aunque sin embargo lo
realmente importante es que reúne en un concepto preciso elementos de inteligencia,
vigilancia, adquisición de objetivos y reconocimiento.
Podría preguntárseme por qué la Inteligencia trata sobre actividades de adquisición de
objetivos cubiertos por la Artillería o por Centros de Operaciones Aéreas, o para
planeamiento de apoyo aéreo cercano. O por qué la Inteligencia se ocupa de la vigilancia
para casi todas las fuerzas del Teatro, o si trata más o menos sobre guardar y vigilar
territorios y lo que contienen. Mi respuesta es que ISTAR es mucho más que eso: es más
que vigilancia, o adquisición de objetivos o reconocimiento. Necesitamos más que un
análisis de la situación basado en fuentes abiertas con experiencia política y sentido
común de analistas de inteligencia. Precisamos algo más que unos cuantos bits de
información: Necesitamos montones de bits y configuraciones provenientes de todas las
fuentes disponibles, puesto que no es sólo un poco de información lo que nos da la
perspectiva, sino la sinergia de todas las piezas del puzzle que puedan ser recogidas.
72
I S T A R es mucho más que Vigilancia, Adquisición de Objetivos y
Reconocimiento
En ese sentido, el reconocimiento, la vigilancia y la adquisición de objetivos tienen dos
misiones:
•
•
Proporcionar apoyo de combate a las unidades tácticas, y
Contribuir a la formación del panorama global.
Este último objetivo es lo que esperan quienes toman las decisiones en todos los niveles
de mando. Necesitamos apuntalar la “situational awareness” para comprender lo que
ocurrirá en el entorno de la misión, y de esta forma apoyar la toma de decisión en todos
los niveles de mando y liderazgo.
No se contempla la inteligencia por un lado, y el reconocimiento, la vigilancia y la
adquisición de objetivos por otro, sino que ISTAR es un sistema cuyos elementos se
complementan entre sí y no van por separado. Aquí quisiera resaltar que la inteligencia
tiene un especial interés en el sistema de ISTAR, y que la utilizamos en el mismo como
una red para conformar la “situational awareness”.
En la práctica, por ejemplo, consideremos una instalación de radar que tiene la misión de
vigilar un área específica y alertar a nuestras fuerzas si el enemigo comienza a moverse.
Pero la misma instalación puede detectar datos que no sean de interés directo para las
unidades tácticas a las que atiende. Puede detectar tráfico civil inusual, o notar que se ha
incrementado significativamente el volumen de tránsito y la velocidad del tráfico habitual,
información que probablemente fuera de poco interés para nuestras Fuerzas Aéreas o sus
sistemas de armas; sin embargo, puede ser de gran valor para los analistas nacionales.
Lejos, en el mar, esa misma instalación puede identificar movimientos de refugiados, otros
medios detectar una nueva generación de sistemas de armas, o algunas unidades de
reconocimiento pueden haber captado información sobre un objetivo como coordenadas,
73
altitud, medidas de protección, refugios, etc. De esta forma, quienes atacan disponen de
todo lo que necesitan para disparar o eliminar dicho objetivo, pero sólo la inteligencia
mediante análisis podría descubrir que ese objetivo, por ejemplo una planta eléctrica, no
sólo abastece de energía al adversario, sino que además está próxima a un centro
médico. El concepto nos indica que esta información puede ser de interés para los más
altos niveles de mando en una operación de gestión de crisis.
Lo que estos ejemplos nos muestran es que ya no tiene sentido diferenciar entre
inteligencia táctica y estratégica, sino que lo realmente importante son las necesidades de
información del “cliente”. Por ejemplo, el nuevo Secretario General puede, bajo
determinadas circunstancias, tener el mismo interés en una valoración global del riesgo
que en la simple imagen de un tanque escondido en algún lugar en las cercanías de dicho
hospital. Nuevamente, ISTAR cuenta con la sinergia de todos los posibles datos.
Cuando hablamos de sinergia, hablamos, en principio, de integrar los elementos de
Inteligencia de nuestras Organizaciones, Cuarteles Generales y Ejércitos. Los G2, N2 y
A2 del Ejército de Tierra, de la Armada y del Ejército del Aire deberían comunicar en el
mismo nivel, contar con algunas bases comunes para procedimientos, tecnologías y
formatos. Debería ser rutinario que las G2 de Tierra y los N2 de Armada comprendieran
instantáneamente el mensaje de inteligencia de A2 de un centro operacional aéreo
cercano: que es lo que nosotros denominamos compatibilidad horizontal. El N2 del mando
marítimo debería ser consciente de los asuntos de Inteligencia con impacto potencial en el
proceso de toma de decisión político, que es lo que denominamos compatibilidad vertical.
Hasta ahora hemos tratado el nivel nacional, pero ¿cómo se funciona en operaciones
multinacionales? En éstas se resaltan las carencias en cooperación en el campo de la
Inteligencia, fundamentalmente como resultado de la poca interoperabilidad, y de la
carencia de procedimientos, formatos y equipos técnicos comunes. Y un ejemplo es la
reciente operación en el Congo.
Uno de los requisitos clave derivado del Catálogo de Requerimientos de 2005, que, a su
vez, procede del Headline Goal 2002, es la Interoperabilidad. ¿Somos en la comunidad de
Inteligencia de la UE capaces de cooperar sin retrasos ni carencias significativas? Creo
que en el campo de ISTAR queda mucho por hacer en ese sentido.
Otro punto clave en los requerimientos de capacidades de 2005 es la capacidad para
desplegar. Para una unidad de Inteligencia, debería ser estándar desplegar utilizando
equipos adaptables a aeronaves como el A400-M, o en contenedores normales. Pero no
será el equipo el que nos suponga el reto mayor, sino el tiempo. Si pensamos en
configuraciones de “battle group”, nos enfrentamos a requerimientos de cinco días para
estar dispuesto en un Teatro. Podemos anticipar que esto sólo es posible con un máximo
grado de profesionalidad de nuestro personal. La única forma de solventar los problemas
de tiempo es mediante el planeamiento, la estandarización y el entrenamiento. No
debemos olvidar que esto se aplica no sólo en el terreno, sino también en las
organizaciones CJ2 dentro de la estructura de mando y control.
Desde la perspectiva del EUMS, resumimos así la secuencia de ISTAR en la carrera por
la superioridad de la información: “Ser capaces de interoperar, y encontrar los
requerimientos de despliegue con los que contribuimos en los campos de los conceptos y
procedimientos, incluyendo el planeamiento aéreo y el de contingencia”.
74
En este sentido, la EDA (European Defense Agency) juega un importante papel. En
colaboración con ellos, buscamos soluciones tecnológicas que puedan facilitar la rotación
del ciclo de inteligencia, y participamos también en entrenamientos y ejercicios. Por
ejemplo, a iniciativa de la EDA tenemos un curso de entrenamiento para comprensión de
la Inteligencia del entorno de misión. También la EDA ha iniciado otros proyectos y
soluciones técnicas.
Centro de Operaciones Europeo CJ2
Interoperabilidad
Estandarización
ET
EA
Conceptos / SOPs
Entrenamiento/Ejercicios
ARM
Ya conocen la existencia del nuevo Centro de Operaciones de la UE que está listo para
ser activado desde enero de 2007 como nuevo Cuartel General para el planeamiento y la
conducción de operaciones EC autónomas. El CJ2 y la mayoría del personal de este
Centro de Operaciones son oficiales con “doble gorro” de mi División. En caso de una
activación del Centro, son apoyados por autoridades de los estados miembros. Si ahora
nos referimos a ellos como elementos integrados en el sistema ISTAR, deberían ser
capaces de informar a Bruselas en pocos días y estar, como decimos en la Milicia, listos
para el combate. También deberían ser capaces de hacerse cargo de sus
responsabilidades en el menor tiempo posible y deberían interactuar sin problemas tanto
con otros Cuarteles, como con otros niveles J2 inferiores.
En un futuro próximo dispondremos de más elementos en el área de gestión de la
información, con el establecimiento de la capacidad de vigilancia 24 horas al día, 7 días a
la semana, gracias a un dispositivo con la finalidad de monitorizar estrechamente la
situación y el devenir de las misiones ESP, tanto militares como civiles. Estoy convencido
de que sería constructivo para la comunidad de Inteligencia mantenerse en estrecho
contacto con este nuevo elemento en ESP en la estructura de Mando y Control.
Miremos ahora el carácter futuro de las operaciones de gestión de crisis de la UE.
Actualmente hay más de 10 operaciones de gestión de crisis de la UE desde el Congo a
Moldavia, y desde el oeste de Kosovo al este de Afganistán. Sin embargo, sólo una de
estas misiones es puramente de Naciones Unidas (UN), la Operación Altea, mientras que
el resto son civiles. Hay dos razones por las que uno como oficial de Inteligencia esté
75
interesado en esas misiones puramente civiles. La primera es que cada misión de
personal de UN en el exterior tiene un propósito militar definido, porque cualquier misión
de paz puede volverse violenta muy rápidamente.
¿Qué ocurre cuando esos ciudadanos civiles son secuestrados o les retienen, o qué pasa
si se inician hostilidades fuera o dentro del Teatro de operaciones? En este tipo de
situaciones podemos llamar a un “battle group” de UN, pero nunca sabremos por
anticipado si las fuerzas militares se verán o no envueltas en los conflictos.
Consecuentemente, la situación en torno a las operaciones de gestión de crisis debe ser
monitorizada por la Inteligencia, sean éstas misiones civiles o militares.
La segunda razón por la que uno está interesado en las misiones civiles es por la
información que se podría obtener de ellas. ¿Podemos realmente permitirnos ignorar lo
que las misiones civiles captan en el territorio en que operan? Mi parecer en este sentido
es que debemos cooperar con los actores civiles tanto como sea posible para mejorar
nuestra base de conocimientos.
Esto nos lleva al punto más sensible de Inteligencia, que yo denomino bloqueo
psicológico: y que concierne a compartir dicha Inteligencia. Nuestro lema convencional en
el manejo de la Inteligencia es la regla de “necesidad de conocer” (need to know), que se
ha implantado en las mentes de nuestros oficiales de Inteligencia.
Sólo hay unas pocas razones aceptables para que en la comunidad de Inteligencia nos
aferremos a esta regla:
1. Protección de la fuente,
2. Intención del comandante superior, y
3. Protección de los intereses nacionales.
Sin duda alguna, apoyo esos principios que nos guían, pero lo que no acepto es que esas
razones nos conduzcan a un bloqueo psicológico y a la obligación de recopilar lo máximo
posible, pero no compartir lo que realmente importa. Pero, permítanme ser honesto,
¿cuánto de la inteligencia producida es realmente un riesgo para nuestras fuentes?
¿Cuánto revela la intención de nuestro Comandante?, o ¿qué grado de intereses
nacionales estarán en peligro?
Personalmente opino que el riesgo es pequeño. Pero, además, confío en el
profesionalismo de nuestros analistas al sanear sus productos.
Las operaciones de gestión de crisis no son asunto exclusivo de organismos de los
estados miembros, porque la Inteligencia no apoya una fuerza nacional. De hecho, en los
EU “battle groups” pueden verse involucrados varios estados miembros. Nuestras fuerzas
aéreas pueden estar actuando codo con codo, o incluso en unidades mixtas, cuando
patrullan, ayudan a la reconstrucción o batallan. Si no proporcionamos Inteligencia a
nuestros colegas, ellos pueden morir; los de una misma unidad de nuestras tropas
pueden morir, y si ellos mueren no podrán protegernos después y la misión también
fracasará. Necesitamos cambiar la mentalidad.
Además de la restricción del "need to know”, tenemos al tiempo la del “need to share”
(necesidad de compartir), y precisamente sobre eso la Estrategia de Seguridad Europea
afirma: “Las amenazas comunes son las mejores bases para la acción común y esto
requiere y obliga a compartir Inteligencia entre los estados miembros y sus cooperadores”
76
Para poner punto final a lo anterior, observamos que ISTAR no es sólo una suma de
herramientas o sistemas técnicos para ser empleados por un comandante militar, sino que
también es un complejo sistema de gestión e intercambio de información en términos de
Inteligencia. Tiene que ver con la voluntad, así como con la habilidad para cooperar y
compartir.
Sin embargo, las cuestiones técnicas pueden convertirse en un punto crucial. Todos
sabemos que hay mucha cooperación en marcha entre organismos de Inteligencia de los
países de la UE, de OTAN y de las naciones aliadas, pero ¿cómo se lleva a la práctica?
De vez en cuando, quizás no muy a menudo por las restricciones de tiempo y de dinero,
los expertos en inteligencia viajan y se reúnen, sacan información de sus ordenadores y la
manejan: ¿No es extraño en el siglo XXI? ¿Realmente piensan que se puede alcanzar la
superioridad en la información con tales procedimientos? Creo que necesitamos cada vez
más hace empleo de las capacidades de funcionamiento en red.
En los nuevos Estados Mayores operamos con enlaces reales con los estados miembros
basados en puntos de contacto y, al mismo tiempo, con analistas de inteligencia y con
quienes comunican en sus redes nacionales de las organizaciones de Inteligencia de
Defensa: lo que constituye una red. También tenemos la red de aérea local del EUMS,
que es una red local acortada de la oficina de seguridad, con la posibilidad de añadir otros
actores dentro de la Secretaría del Consejo de la UE.: lo que constituye una segunda red.
EU Ops WAN
DIO
DIORDIO
PoC
DIO
PoC
PoC
DIO
PoC
SOLAN
(Council Secretariat) P
DIO
o
C DIO
PoC
INTEL AN
(EUMS
Intel)
DIO
PoC
DIO
PoC
PoC
PoC
PoC
DIO
DIO
Data Links of EUMS
Member States Defence Intelligence Organisation (DIO)
Otra más es la red de área local pura y exclusiva de Inteligencia y, finalmente, está la red
de área nacional extensible a operaciones de la UE, cuyo propósito es establecer enlaces
con las operaciones. Esto no es duplicar, sino poder contar con un sistema de recogida de
77
información con sus enlaces entre los estados miembros que intercambian inteligencia
OTAN suministrable dentro del marco “Berlín Plus”.
Conviene puntualizar que todos esos sistemas de comunicaciones que se muestran en el
dibujo no están conectados entre sí. ¿Estarían de acuerdo que esto sólo fuera un
intercambio de inteligencia a nivel J5 llevado a cabo bilateralmente, o en paralelo y lejos
de una solución enfocada hacia una red?
Es de todos aceptado que debemos gestionar las crisis de forma más rápida y
competente, y esto se aplica también a la Inteligencia. Si la Inteligencia no acepta
proceder con capacidades centradas en red, fracasará. Sencillamente, como tantas veces
hemos repetido en nuestros escritos, no podrá cumplir los requerimientos del
Comandante.
Tenemos que asegurar ser exhaustivos y dar en el blanco al mismo tiempo, lo que obliga
a la Inteligencia a funcionar en red, y supone:
•
•
•
•
•
•
Reducir el número de sistemas de comunicaciones,
Emplear formatos y protocolos comunes,
Ampliar el ancho de banda,
Establecer una única base de datos,
Enlazar a todos los actores relevantes y, por supuesto,
Controlar de forma precisa el éxito.
Para decirlo de forma clara, es la Inteligencia que ya estamos intercambiando entre
nosotros.
EUMC
EU Joint
EUMS
ASIC = All Sources
Intelligence Cell
MSIC = Multi
Sources
Intelligence Cell
DIO
EU
SatCe
EU OpsCen
1)
MSIC
OHQ 1)
Virtual
Intelligence
Database
1)
FHQ
EU OpsCen or OHQ J2
NIC
ASIC
HQ
MCC
SOCC
LCC-G2
ACC
78
= Sensor, the IFAS link is
needed only
Down to the sensor’s ground
station
Desde una perspectiva más operacional, sería como lo que se ve en el dibujo. Creo que la
interoperabilidad requiere la comprensión de las abreviaturas que empleamos en la UE, y
puede que otras que se empleen. Debajo del gráfico hay una compañía de mando de
operaciones especiales: con elementos de aire, tierra, armada, Estado Mayor de battlegroup y de células de inteligencia nacional. Hay otro cuerpo relacionado con Inteligencia
EU-Joint Situation Center, subordinado al Secretario General de las organizaciones de
Defensa de la UE, y ésta es la arquitectura tomada de uno de los documentos de UN.
Normalmente encontramos dos argumentos en este contexto: el primero relacionado con
la seguridad, y el segundo con el coste, aunque ambos son interdependientes. La
seguridad es un sistema de comunicaciones y un requisito demandante. Hay avances en
tecnología informática, pero siempre está el otro lado que puede llevar ventaja. Ya hay
redes autorizadas para gestionar material secreto para los 27 estados miembros y no
sería un mal negocio invertir en lo común, en vez de pagar inmensas cantidades de dinero
en soluciones nacionales.
Creo que he cubierto algunos aspectos clave de ISTAR, pero me gustaría resaltar que,
dentro del contexto de la creciente demanda que requiere la gestión de crisis en la UE, la
comunidad de Inteligencia tiene que seguir el camino: los principales pasos que se nos
presentan por delante deberían desarrollar el sistema ISTAR en los siguientes términos:
1. Integrar ISTAR en un sistema de elementos complementarios para:
a. Incrementar sus interoperabilidad.
b. Entrenar a nuestras fuerzas para ser desplegables.
c. Mejorar la cooperación entre civiles y militares.
d. Salvar el "need to know”, pero adaptándolo al “need to share”.
e. Proporcionar a ISTAR capacidades de trabajo en red
De esta forma, ISTAR contribuirá significativamente a la superioridad de la información.
79
ISTAR FROM THE EU PERSPECTIVE
BRIGADIER GENERAL GINTARAS BAGDONAS
The European Headline Goal 2010, which has been approved by UE Council, tells us that
information superiority is one of the crucial requirements along with others such as, force
availability, engagement effectiveness and survivability. I am personally convinced that
intelligence, surveillance, target acquisitions and reconnaissance, abbreviated ISTAR, is
one of the most stable bridges to reach information superiority.
The first keystone requirement is promoted by the European Security Strategy directly
referring to ISTAR; it is the call for more sharing of intelligence. Therefore, my intention
today is to provide an overview of the most characteristic attributes of ISTAR and share
my visions about how to meet the challenges ahead. In order to achieve this, I will follow
the outline agenda.
Firstly, I will characterize the ISTAR system, and then I will give a short background of
ISTAR requirements. Then I will look at the specific conditions of crisis management
operations that STAR has to cope with. Lastly, I will share my view on how to meet the
most pressing requirements and after summarizing, there will be time for questions and
answers. My presentation will last about 40-45 minutes.
Ladies and gentlemen, we must admit ISTAR is attractive because it gives the illusion of
the bright stars in our eyes. However, in reality it describes the importance to bring
elements of intelligence, surveillance, target acquisition and reconnaissance together in
one concise concept.
I may be asked why intelligence deals with target acquisition activity covered by artillery or
Air Ops center? Or planning for close air support? Why is intelligence taking care of
surveillance by almost the entire force in the theater? Is it more or less keeping territories
and objects and their surveillance? My answer is that ISTAR is more than that. ISTAR is
more than surveillance, target acquisition and reconnaissance. We need more than
situation assessment based on open source with political expertise, common sense of
intelligence analysts. We need more than some bits of information. Instead we need lots of
bits and pieces and conformations coming from all available sources. It is not one bit of
information that gives the picture. It is the synergy of all the puzzle’s pieces that can be
collected that gives the picture.
80
I S T A R is more than Surveillance,
Target Acquisition and Reconnaissance
In that sense reconnaissance, surveillance and target acquisition have two-folded
missions: to provide combat support to tactical units and to contribute to the overall
picture. The latter is what the decision makers on all levels of command expect from
intelligence. We need to assure situational awareness to understand what is going on in
the mission environment and thus support decision making at all levels of command and
leadership. We do not see intelligence on one side and surveillance, target acquisition and
reconnaissance on the other. Instead, ISTAR is a system whose elements are
complimentary to each other and not separated. Here I would like to highlight, we from
Intelligence have a significant interest in the system of ISTAR and we use intelligence in
ISTAR as a net for catching situational awareness.
In practice there is, for example, a radar set that has the task of surveying a specific area
and to alert the armed forces if the enemy starts to move. But the same radar set may
detect things that are not are not directly interesting for the tactical units to which it is part.
It may detect unusual civilian traffic or may have noted that the usual traffic has increased
its transit volume and speed significantly. This information is probably useless for our Air
Forces or weapons systems; however it may be of high value for the national analysts.
Far out at sea some may identify refugee movements as they may detect a new
generation of weapon systems or some reconnaissance units may have collected very
information about a target such as coordinates, altitude, protective measures, shelter and
so on. So, the gunner has everything he needs to shoot or eliminate the target but only
intelligence and thorough analysis may discover that the object, for example, a power
plant that is not only supplying electricity to adversaries, but also to a medical center
nearby. Now, ladies and gentlemen, the idea says that this information may be of interest
to the highest level of command within a crisis management operation.
81
What these examples are supposed to show is that it no longer makes sense to distinguish
between tactical and strategic intelligence. What is important are the informational
requirements of the customer. For example, the new Secretary General may, under certain
circumstances, have the same interest in an overall risk assessment that in an image of a
single bank hidden somewhere in the premises of the hospital, for example. Again, it is the
synergy of all possible data that ISTAR is counting on.
When I say synergy, I mean at first integrating the intelligence elements attached to our
organizations, headquarters and forces; army, air force and navy and their G2,N2, A2
should communicate on the same level, same basis for procedures, technology and
formats. It should be a matter of routine that the G2 in the army and the H2 instantly
understand the intelligence report of A2 of the neighboring air force operational center.
This we can call horizontal compatibility. The N2 of the maritime command should be
aware of those intelligence issues with the potential impact on the political decision making
process, what we call vertical compatibility.
So far we have looked at the national level, but how does it look in multinational
operations. Multinational operations tent to highlight the shortfalls in the cooperation in the
intelligence field mainly as a result in the lack interoperability, common procedures,
formats and technical equipment. An example of this is the operations in the Congo.
One of the key requirements derived from the Requirements Catalog 2005 which comes
from the Headline Goal 2002, is interoperability. Are we in the EU intelligence community
really able to cooperate without significant delays and gaps? I think that in the field of
ISTAR, there is a lot to be done in this regard.
Another keystone in Requirement Capabilities 2005 is deployability. For an intelligence
unit it should be standard to be deployable using equipment fitting into aircraft such as a
400M, for instance, or in a normal size container. But the equipment may not create the
most serious challenge. It will be time. If we think about battle group configurations we are
confronted with a requirement of 5 days. Five days to be ready in theater. We all anticipate
that this is only manageable with a maximum degree of professionalism of our personnel.
The only opportunity to beat the time restraints is by planning, standardization and training.
We should not forget that this applies not only to the field units but also to the CJ2
organizations within the command and control architecture.
Let me summarize the sequences for ISTAR as I see them from the European Military
Staff perspective in the race for information superiority: to be able to interoperate and meet
the deployment requirements we contribute in the field of concepts and procedures
including the field of air and contingent planning.
82
European Operations Center CJ2
Interoperability
Standardization
Air Force
Army
Concepts / SOPs
Training / Exercises
Navy
In this regard, the European Defense Agency plays a significant role in cooperation with
EDA. We search for new technological solutions which may facilitate the rotation of
intelligence circle and we participate in training and exercise activities. For example, under
EDA initiative we have a training course for intelligence understanding of the mission
environment. EDA also initiates other projects and technical solutions.
You are certainly aware of the new EU Ops center which has been ready for activation
since January 1, 2007 as a new operational headquarters for the planning and conducting
autonomous EC operations. The CJ2 of this new operation center and many of his staff
are double hatted officers from my division. In case of an activation of the EU Ops center
they are enforced by authorities of the member states. If we regard them now as elements
integrated into the ISTAR system, they should be able to report to Brussels within a few
days and be, as we say in the military, full combat ready. They should be able to take over
their responsibilities in the shortest possible time and they have to interact without
difficulties with other CJs, as well as with lower level J2s.
In the near future we will have more assets in the area of information management with
the establishment of the EU watch-keeping capability. It will be 24 hours, 7 days a week
asset with the task of closely monitoring the situation and outgoing ESP missions, both
civilian and military. I am sure it would be informative for the Intelligence community to
maintain close operate with this new element in ESP, Command and Control architecture.
Let us look at the future character of EU crisis management operations. Currently there
are a little more than 10 EU crisis management operations spanning from Congo to
Moldova, from Kosovo in the west to Afghanistan in the east. However, only one of those
missions is a purely UN military mission, Althea Op., all the rest are civilian.
There are two reasons why I as an Intelligence Officer am interested in those purely
civilian missions. Firstly, every engagement of UN personnel abroad has a definite military
purpose because every peaceful situation can turn violent very quickly. What happens
83
when those civilian citizens are kidnapped or held hostage or what if hostilities break out
within the theater of operations? In this type of situation, they may call for a UN battle
group, but we never know in advance if military forces will be involved or not. Therefore
the situation around crisis management operations has to be monitorized by intelligence,
be it a military or civilian mission.
The second reason I am so interested in civilian missions is the information I could harvest
from civilian colleagues. Can we really afford to ignore what civilian missions collect in the
country they are operating in? My plea in this regard is cooperate with civilian actors as
much as possible in order to improve our knowledge base.
This brings me to the most sensitive intelligence issue, which I call a psychological block. It
is about sharing intelligence. Our conventional leading principal in handling intelligence is
the rule of need to know. This rule has been embedded in the minds of Intelligence
Officers. There are only a few acceptable reasons why we in the intelligence community to
stick with this rule: first source protect, second, higher commander intention, and third,
protect national interest. Without any doubt, I support those leading principles. But what I
do not accept is that this rational leads to a psychological block and the imperative to
collect as much as possible, but do not share what really matters. But let us be honest,
how much of all the intelligence produced is really a risk to our sources? How much of
disclosing our air commander’s intent, or to what degree are national interests at risk. I am
personally sure that the risk is small. In addition to that, I am confident in the
professionalism of our analysts in sanitizing their products.
Crisis management operations are not an issue of parallel acting member states.
Intelligence is not supporting a national force. In the EU battle groups several member
states may be involved. Our Air Forces may be acting side by side, or even in mixed units
when patrolling, helping to construct or fighting. If I do not provide intelligence to my
partners, they may die. Those in the same unit of our troops might die. If they die, they can
not protect me later on and my mission will also fail. Let us make the necessary paradigm
change.
In addition to the restriction, need to know, we have at the same time, the need to share.
And here we are exactly where the European Security Strategy wants us to be when it
says: “Common threats are the best bases for common action and this requires and
provides sharing of intelligence among member states and partners.”
To wrap up the above we see that ISTAR is not only an addition of tools or technical
systems to be operated by a military commander, it is also a complex system of
management and exchange of knowledge in terms of intelligence. It is about the will as
well as the ability to cooperate and to share.
However, technical issues may turn out to be a crucial problem. We all know that there is a
lot of cooperation going on between the intelligence organizations throughout the EU
countries, NATO nations and partner countries, but how is it usually practiced? From time
to time, perhaps not very often because time constraints and money, intelligence experts
travel and have meetings, they pull out their CD-ROMs out of their pockets and hand them
over. Is that not strange in the 21st century? Do you really think that we can reach
information superiority with such procedures? Ladies and gentlemen you are probably
aware of more and more articulated demand for Network Enabled Capabilities.
84
EU Ops WAN
DIO
DIO DIO
PoC
DIO
PoC
PoC
DIO
PoC
SOLAN
(Council Secretariat) P
DIO
o
C DIO
PoC
INTEL AN
(EUMS
Intel)
DIO
PoC
DIO
PoC
PoC
PoC
PoC
DIO
DIO
Data Links of EUMS
Member States Defence Intelligence Organisation (DIO)
On the new military staff we are operating real links to the member states based on the
points of contacts and the same time intelligence analysts and who communicate on their
national networks these appropriate Defense Intelligence Organizations. That is one
network. Also, we have the European Military Staff Local Area Network, which is an
abbreviated Security Office Local Network, with the extension to add other actors within
the EU Secretary Council. That is the second one. Another one is the purely and
exclusively Intelligence Local Area Network. And finally there is the EU Operational-wide
Nation Area Network whose purpose is to have links with operations. This is not shown
twice but information collection system for their links with their member states who
exchange intelligence, NATO classified releasable on the Berlin Plus framework.
I have to emphasis that all those communication systems you see on the picture are not
connected to each other. Would you agree that this is only a Staff 5 intelligence exchange
performed bilaterally or parallel and far from a network enabled solution? It is commonly
accepted that we have to develop crisis management more to become faster and more
competent, and this also applies to intelligence. If intelligence refuses to proceed with
network centric capabilities it will fail. It will simply not be able to meet the commander’s
requirements as we have repeated so often in our papers. We need to assure
comprehensiveness and the need to hit the bull’s-eyes at the same time. This forces
intelligence to go network.
This means reduce the number of communication systems, agree to common format and
protocols, use common procedures, maximize bandwidth, establish a data base (a unique
one), link all relevant actors together and, of course, precisely control the success. To say
it loud and clear it is about intelligence we are already exchanging among each other.
85
EUMC
EU Joint
EUMS
ASIC = All Sources
Intelligence Cell
MSIC = Multi
Sources
Intelligence Cell
DIO
EU
SatCe
EU OpsCen
1)
MSIC
OHQ 1)
Virtual
Intelligence
Database
1)
FHQ
EU OpsCen or OHQ J2
NIC
ASIC
HQ
MCC
SOCC
LCC-G2
ACC
On a more operational perspective, I think interoperability requires the understanding the
abbreviation that we use in the EU and it may be different others used. At the very bottom
there is the company command of special operations; air, land, maritime, battle group
headquarters, national intelligence cells. There is another body related to intelligence, UJoint Situation Center subordinated to the Secretary General of EU Defense organizations
and this architecture is depicted from one of the UN documents.
There are normally two arguments that come up in this context. The first deals with
security and the second is about cost. Both of them depend one each other. Security is a
communication system and a challenging requirement. There are advances in computer
technology but there is always the other side to gain an advantage. There are already
networks approved for handling secret material for all of 27 member states. It may not be a
big deal to invest in a common one instead of paying huge amounts of money for national
solutions. I think I have covered some key issues of ISTAR. I would like to emphasize that
in the context of growing demands, the EU crisis management, the intelligence community,
has to follow the pace. The main steps ahead for us should develop the ISTAR system in
terms of these points: first, to integrate intelligence, reconnaissance, surveillance and
target acquisition into a system of complimenting elements to increase their
interoperability, to train our people to be deployable, to improve the cooperate between
civilian and military, to save the need to know but adapt need to share and provide
network capabilities to ISTAR.
Therefore, ladies and gentleman, ISTAR will contribute significantly to information
superiority. However, here you see the European Community in 1957, but we have to
admit the world is growing complex.
86
OTAN-ACT
AIR COMMODORE GARFIELD PORTER
ASESOR PARA TRANSFORMACIÓN DEL DIRECTOR DEL JAPCC
El Air Commodore Porter se crió en la parte occidental del país. Fue educado primero en el
colegio Bristol Catedral y, posteriormente, en el instituto Queen Elizabeth y en la
Universidad de Londres de donde se graduó con honores en 1976. Tras trabajar dos años
para la industria, entró en la RAF como navegante en 1978.
A la finalización del entrenamiento de vuelo, fue destinado a la comunidad aérea marítima,
donde estuvo en el escuadrón nº 42 de la RAf en St. Mawgan y en el escuadrón nº 206 de
la RAF en Kinloss. En este último destino fue premiado con la condecoración Queen’s
Commendation for Valuable Service in the Air por su participación en la operación SAR
que siguió al desastre del Piper Alpha. Al acabar ese destino, fue promovido al empleo de
Comandante (Squadron Leader), y en 1989 embarcó con la Flota Real Británica en un
intercambio como Oficial de Estado Mayor de la RAF para el Comandante de la 3ª Flotilla.
En 1990 volvió a la Base de Kinloss, sirviendo como Comandante de Vuelo en el
escuadrón nº 201, antes de acudir a realizar el Curso de Estado Mayor en 1993.
Ascendió a Wing Commander a la finalización del Curso y fue destinado a la División de
Planes y Programas Aéreos del Ministerio de Defensa. Tras dos años en el Ministerio, el
Commodore Porter retomó las tareas de vuelo otra vez en el escuadrón nº 201 en Kinloss.
87
Tras este destino estuvo un año en el área de Doctrina y Conceptos, primero en el Cuartel
General Conjunto permanente y después en el recién creado Centro para la Doctrina y
Conceptos Conjuntos.
En el año 2000, el Commodore Porter asumió responsabilidades como Group Captain
marítimo en el Grupo 3 del Cuartel General, en el que fue responsable tanto del empleo
operacional como de los asuntos de política de las fuerzas SAR de la RAF. Después,
asumió el mando de Kinloss desde agosto de 2002 hasta 2004, en que regresó al
Ministerio de Defensa donde se ocupó de la Estrategia de Capacidades. Allí estuvo hasta
su ascenso a Air Commodore, tras el que realizó una comisión de servicio como
Comandante Componente Aéreo de Reino Unido en el Medio Este, tras la en abril de 2006
que fue nombrado primer Director de Aire-Espacio del Centro para el Desarrollo, Doctrina y
Conceptos.
En mayo de 2007, el Commodore Porter fue nombrado Asesor para Transformación del
Director del JAPCC en Kalkar, Alemania.
88
AIR COMMODORE GARFIELD PORTER
ASSISTANT TRANSFORMATION DIRECTOR JAPCC
Air Commodore Garfield Porter was raised in the West Country. He was educated at
Bristol Cathedral School, before attending Queen Elizabeth College, University of London
from where he graduated with a BSc Honours degree in 1976. After working for 2 years in
industry, he joined the RAF as a navigator in 1978.
On completion of flying training he was posted to the maritime air community, completing
tours on No 42 Squadron at RAF St Mawgan and No 206 Squadron at RAF Kinloss.
During the latter tour, he was awarded the Queen’s Commendation for Valuable Service in
the Air for his part in the SAR operation following the Piper Alpha disaster. He was also
promoted to Squadron Leader towards the end of this tour and, in early 1989 embarked on
a Royal Navy exchange tour as the RAF Staff Officer to Flag Officer Flotilla 3. He returned
to RAF Kinloss in 1990 and served as a Flight Commander on No 201 Squadron before
attending the RAF Staff College in 1993.
Promoted to Wing Commander on completion of the course, he was posted to the
Directorate of Air Plans and Programmes, MOD. After 2 years in the Ministry, Garfield
resumed flying duties in command of No 201 Squadron, again at Kinloss. This tour was
followed by a year in the doctrine and concepts area, first at the Permanent Joint HQ and
then at the newly formed Joined Doctrine and Concepts Centre.
In 2000, Garfield took up staff duties as Group Captain Maritime, HQ 3 Group, where he
was responsible for both the operational employment and the wider policy issues of the
RAF’s Maritime Air and Search and Rescue Forces. He then assumed command of RAF
Kinloss from Aug 2002-04 prior to his return to the MOD where, principally, he was
responsible for Capability Strategy. Leaving this post on promotion to Air Commodore, he
completed an operational tour as the UK Air Component Commander Middle East before
joining the Development, Concepts and Doctrine Centre as the first Director Air and Space
in Apr 2006.
In May 2007, Air Cdre Porter assumed the appointment of Assistant Director
Transformation at the Joint Air Power Competence Centre in Kalkar, Germany
89
C4ISTAR – GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA LAS FUERZAS AÉREAS DEL
FUTURO – UNA PERSPECTIVA OTAN.
AIR COMMODORE GARFIELD PORTER
Hablar sobre la perspectiva OTAN acerca de C4ISTAR & IM es una tarea difícil, puesto
que estar de acuerdo en definiciones y doctrina en estas áreas es a veces sutil en sus
fundamentos, y en su desarrollo los términos pueden tener muchas y diferentes
acepciones. Una vez dicho esto, nosotros hemos analizado este asunto en el JAPCC y
aunque esta presentación incluya algunas pinceladas desde mi punto de vista, está
basada en nuestro reciente trabajo en esta área.
Antes de empezar me gustaría hablar un poco de mi experiencia profesional, como piloto,
volé aviones de patrulla marítima (MPA), por lo que supongo que eso quiere decir que
tengo alguna experiencia en SAR. Más recientemente, he sido el Air Component
Commander (ACC) Británico en Oriente Medio y luego trabajé en el Development,
Concepts and Doctrine Centre (DCDC). Posteriormente, ya en el JAPCC, mis
obligaciones han incluido ser el defensor conceptual del C4ISTAR, lo que me ha servido
para ver el problema desde una perspectiva teórica. Sin embargo, de lo que carezco es
de una experiencia técnica en el asunto. Por lo tanto, preguntas sobre el ancho de banda
y cómo se asocia la electrónica quedan fuera de mi campo. Estos son por tanto mis
antecedentes sobre el asunto y creo saber cuales son los suyos.
De cualquier manera, a pesar de estas limitaciones, las áreas que cubriré son:
•
JAPCC
•
¿Qué es C4ISR?
•
EBAO y NNEC
•
Naturaleza del Aire-Espacio
•
Hoja de ruta OTAN de C4ISR Aéreo
•
Una visión diferente
Primero les informaré de los antecedentes del JAPCC, para explicar la perspectiva OTAN.
Luego, hablaremos sobre el concepto emergente y lo que hoy en día es el C4ISR: ¡Soy
consciente de haber escrito ISR en vez de ISTAR!, lo he hecho intencionadamente y
volveremos a ello un poco más tarde.
Posteriormente, situaré el C4ISR en el contexto de la Transformación, en particular, en
términos de EBAO y de nuestra visión de las características del futuro Poder
Aeroespacial. Una vez metidos en el tema de la presentación, expondré un resumen de
nuestro trabajo de la hoja de ruta sobre NATO Air C4ISR. El objetivo de este trabajo, que
está a punto de finalizarse, es determinar dónde estamos hoy y cómo podríamos llegar al
final, una vez terminado el proceso de Transformación.
90
Para terminar, averiguaremos cuál es realmente la utilidad del término C4ISR y si hay
alguna alternativa razonable.
Comencemos por hablar sobre el JAPCC que es una Organización patrocinada por
diecisiete naciones creada porque se reconocía que el NATO Commmand Arrangements
no disponía una entidad a nivel estratégico central para fomentar los cometidos Poder
Aeroespacial Conjunto Combinado. De hecho, el Poder Aeroespacial estaba diseminado
en la Estructura de Mando de la OTAN, sin ningún grado de colaboración o integración.
Circunstancias muy concretas previeron la formación de un COE (Centre of Excelente Centro de Excelencia), que ACT reconoció como esencial para el proceso de
Transformación. Así, el JAPCC fue el primer Centro en nacer como tal, aunque en
términos históricos, somos un organismo relativamente nuevo.
Creación
1 de Enero de 2005.
Primer COE acreditado
1 de Junio de 2005.
Plena capacidad operativa
1 de Octubre de 2006.
El Director del JAPCC, el General Hobbins, opina que el JAPCC debe constituir un valor
añadido para la Transformación del Poder Aeroespacial Conjunto en la OTAN, siendo su
Misión:
“Proporcionar cuando corresponda asesoramiento innovador y experiencia en asuntos de
interés, de forma proactiva y responsable, para la Transformación del Poder Aeroespacial
Conjunto en la OTAN y en las Naciones. Como Centro de Excelencia, con un nivel de
enfoque estratégico y operacional, ofrecer pensamiento independiente, análisis y
soluciones”.
Deseo dirigir su atención sobre algunas palabras claves en los siguientes enunciados:
En primer lugar: “Valor añadido”. Nosotros siempre recurriremos al trabajo realizado para
evitar duplicar esfuerzos. En segundo lugar, nuestro propósito será siempre innovar, ser
creativos e involucrarnos en todo momento.
91
NATO UNCLASSIFIED
First Customers
JAPCC
Steering Committee
Allied Command
Transformation
Allied Command
Operations
15/12/2007
5
NATO UNCLASSIFIED
Aquí pueden ver los principales usuarios del JAPCC. El trabajo rutinario procede del ACT,
sobre asuntos de Transformación relacionados con el Poder Aéreo Conjunto y
Combinado, y de manera creciente con el Espacial.
También apoyamos al ACO a través de varios cometidos en el terreno operativo y
doctrinal. El hecho de que nuestro Director sea el Mando Componente Aéreo en
Ramstein, y que también nuestro Director Ejecutivo mande el CAOC nº 2, nos proporciona
una interacción ideal.
También, y aunque con menos frecuencia, las misiones vienen a través del Comité
Director del JAPCC, que es un foro donde coinciden los Comandantes Aéreos y los
Generales del Aire de las naciones patrocinadoras del JAPCC, junto con los
Representantes Superiores del Cuartel General del SACT y SHAPE. Hoy les hablo en
representación del JAPCC, respondiendo a una invitación de una de las naciones
patrocinadoras y es un placer asumir el compromiso.
NATO UNCLASSIFIED
JAPCC Structure
Director
Executive
Director
Director of
Staff
HQ SACT
JAPCC Liaison
Support
Staff
JWC
JAPCC Liaison
Assistant Director
Transformation
Assistant Director
Capabilities
Matrix Staff Organisation
15/12/2007
6
NATO UNCLASSIFIED
92
Volviendo a la organización del JAPCC, su estructura fue principalmente desarrollada con
el propósito de establecer los requisitos funcionales del Poder Aeroespacial. El JAPCC es
una organización multinacional, con sus propios recursos, y reglamentos legales y
administrativos.
Destaca que en la Dirección el único puesto rotativo sea el de Assistant Director
Capabilities. Bajo la Dirección y Guía de los Assistant Directors, hay seis Directores de
Departamento y toda una estructura de expertos en asuntos y materias.
Esta organización conjunta, en la que hay pilotos del Ejército de Tierra y de la Armada, ha
sido diseñada para permitir el trabajo en proyectos. Sólo hay líneas nominales jerárquicas
uniendo los expertos en las materias con los Departamentos. Dependiendo de la tarea, el
proyecto o la actividad, se formarán equipos específicos para asegurar la entrega del
servicio, el asesoramiento o el producto demandado, a los clientes o a los patrocinadores
de los proyectos.
NATO UNCLASSIFIED
Sponsoring Nations
2
4
BELGIUM
2
1
CANADA
1
11
POLAND
9
PORTUGAL
2
THE
NETHERLANDS
1
1
2
GERMANY
FRANCE
10
ITALY
HUNGARY
GREECE
25
2
CZECH
REPUBLIC
3
ROMANIA
NORWAY
2
SPAIN
TURKEY
13
UNITED
KINGDOM
UNITED STATES
OF AMERICA
17 Nations – 97 posts – 91 bids – 85 % fill rate
15/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
7
Las naciones patrocinadoras del JAPCC se comprometieron a cubrir los puestos
específicos en base a sus intereses nacionales y sus capacidades de personal en
destinos multinacionales. La asignación del número total de puestos está representada al
lado de la bandera de cada país. La mayoría de los puestos han sido asignados a cada
nación, en vez de ser rotativos.
El grado en el que están cubiertas las plantillas en comparación con otros organismos
OTAN es alto, actualmente al 85%, lo que significa que seis puestos no se han solicitado
todavía y continuamos buscando naciones OTAN interesadas, especialmente aquellas no
incluidas en el MoU para que completen nuestra plantilla.
93
NATO UNCLASSIFIED
JAPCC Programme of Work
Consolidated
In progress
•
UAS Flight plan
• C4 ISR Roadmap
•
Air Defence 2020
• Air Power in Expeditionary Security and Stability Ops
•
AAR Interoperability
• Air to Ground Operations Improvement (CAS/FAC)
•
JAPCC Conference 2007
• CA FJA SO
• S M A R T (A)
• I2K M
• JAPCC Journal
Nuestro programa de trabajo es bastante extenso y los asuntos que se observan en el
cuadro están lejos de ser la totalidad. Ello da, sin embargo, una idea de la profundidad y
dimensión de nuestro trabajo. Lo menciono para exponer la necesidad un enfoque
matricial. La Hoja de Ruta C4ISR, por ejemplo, tocará todos los ámbitos de nuestra
organización y sin una matriz, sería prácticamente imposible mantener varios proyectos a
la vez.
No entraré en detalle en esta lista, excepto para mencionar CAFJASO (Concept for
Alliance Future Joint Air and Space Operations), nuestro intento de conceptualizar futuras
operaciones aeroespaciales, y si lo hacemos correctamente asentaremos una cúpula bajo
la cual se desarrollará todo nuestro futuro trabajo. Retomaré brevemente este tema
cuando trate la naturaleza del Poder Aeroespacial.
Me gustaría destacar nuestra publicación, de la que, si la distribución se ha realizado
correctamente, seguramente tendrán conocimiento. Vamos por la sexta edición y lo digo,
no para hacer publicidad del trabajo previo, sino para destacar que la séptima edición, que
se espera para finales de la primavera de 2008, se centrará en la BSM (Battlefield
Spectrum Management), sus necesidades y las relaciones con lo aeroespacial.
Si alguno de ustedes tiene noticia sobre algún concepto nuevo, tanto sobre operaciones
en curso como respecto a visión del futuro que vaya en este sentido, su contribución será
muy bien recibida. Aproximadamente 1500 palabras es el objetivo, y para aquellos que
estén interesados en publicar en inglés nosotros proporcionamos ayuda editorial, incluso
asesoramiento legal si su nación es firmante del MoU.
Pero… estamos aquí para hablar de C4ISTAR (C4ISR) e Info Management para las
Fuerzas Aéreas del futuro, aunque ¿que es C4ISTAR? Complicada misión.
No existe una definición de C4ISR en OTAN. Por lo tanto, antes de ir más allá, aclaremos
este concepto. Abordaremos este problema desde el principio. ¿Cómo denominarlo?:
ISTAR, ISR, JISR, RSTA, C2ISR, C4ISTAR, C4ISR, C5ISR. Existen muchas
94
denominaciones dependiendo del punto de vista. Nosotros optamos por C4ISR, porque
queríamos destacar las implicaciones con el Mando.
Incluso optamos por quitar las siglas TA por dos razones: Primero, estaba más enfocado
hacia lo táctico, mientras que nuestro propósito era centrarnos más en lo operacional y
sobre todo, y segundo, nosotros tenemos la idea de que con redes y PNT (Position
Navigation and Timing), la adquisición de blancos TA (Targeting Acquisition) es
fundamentalmente un trabajo de S&R en red, y en un ciclo de respuesta rápida. Si no
están de acuerdo, estoy seguro de que podremos volver a ello más tarde.
¿Qué es entonces C4ISR? Sin una definición formal de C4ISR en OTAN, deberíamos
concluir que es un mero conjunto de funciones, sistemas y procesos, o todo esto a la vez.
En la construcción de la Hoja de Ruta del C4ISTAR, el equipo del JAPCC tuvo la idea de
describir C4ISR como una conjunción de procesos interrelacionados e interdependientes,
un mecanismo si ustedes quieren, o un sistema de sistemas. Esto representa una
secuencia de procesos que contribuyen a materializar un efecto deseado, mediante la
interacción de un número de factores adecuados a las fases de la batalla.
Los procesos involucrados en C4ISR pueden reducirse a cuatro:
1. De Información,
2. De Inteligencia,
3. De Mando y Control (Air Tasking Cycle), y
4. De Objetivos.
Existe un orden para estos procesos, orden que puede orientarse hacia el ciclo OODA
(Observe-Orient-Decide-Act). Observar (Proceso de información), Orientar (Proceso de
inteligencia), Decidir (Proceso C2) y Actuar (Proceso de objetivos), y antes de que me
recuerden el TA, nosotros entendemos “Actuar” como una parte de la ejecución que va
más allá del C4ISR, como la puesta en escena, si lo desean, de la intención/propósito del
Comandante.
Se dice que el “Targeting” no sólo representa acción cinética, sino también no-cinética. El
Mando no está aislado en las decisiones de alto nivel, sino que está presente en todos los
procesos y en todos los niveles, y esas decisiones se orientan hacia el propósito del
Comandante, y hacia la misión del Mando. Los procesos no se excluyen mutuamente (no
son distintos unos de otros), sino que, por el contrario, están interrelacionados y son
interdependientes. La secuencia de los procesos es dinámica, puede ser en serie, en
paralelo o una combinación de ambas, y todo orientado según la cadencia de las fases de
la batalla.
Una vez dicho esto, parece apropiado definir C4ISR. Como conclusión, el JAPCC ha
llegado a esta definición: “El suministro de información e inteligencia al Comandante que
95
permite la Superioridad de Decisión necesaria para ejecutar su propósito, con el
adecuado nivel conocimiento de la situación para alcanzar el efecto deseado.”
Hay aquí una serie de palabras clave, en las que espero centrar las reflexiones C4ISR.
Primero, el elemento ISR versa sobre suministrar la información e inteligencia necesarias
- Información Procesada - que permiten al Comandante la toma de decisiones.
Obviamente, la superioridad en la toma de decisión es la meta para el éxito.
De manera clara, el trabajo en red y las ayudas al procesamiento que suministran las dos
“C´s” – Communications & Computers - Comunicaciones y Ordenadores- son
fundamentales para que la información y la inteligencia estén disponibles en el momento y
lugar adecuados para alcanzar la DS (Superioridad en la Decisión). Pero aun hacen más:
Una vez que se han tomado las decisiones, éstas son el vehículo donde se originan el
propósito del Mando y los distintos mecanismos de control.
Realmente la definición va más allá, y también proporciona el grado de conocimiento de la
situación que supedita el desarrollo de las actividades necesarias para llevar a cabo el
propósito del Comandante.
Este es nuestro punto de partida, quizás quieran discutir nuestra perspectiva, pero que
puesto que OTAN no ha adoptado una definición, cuanto menos esto representa un
primer paso para un posterior debate.
Antes de entrar en más detalle sobre C4ISR & Info Management, sería útil considerar más
en profundidad dos ideas que afectarán a cómo hacemos las cosas en el primer cuarto
del siglo XXI: EBAO (Aproximación a las Operaciones Basadas en los Efectos) y NEC
(Capacidad para Operar en Red).
Desde el punto de vista del ACT, ambos conceptos son fundamentales para el futuro de la
OTAN. Además, seguramente también se habrán dado cuenta de que, de alguna manera,
forman parte de la definición descrita. Un concepto está íntimamente ligado al otro,
aunque sería justo decir que esto fue la esperanza de un producto global y fiable de la era
de la información, que NEC ofrece, y que proporcionó las razones para llevar a cabo una
EBAO.
96
NATO UNCLASSIFIED
ACT Strategic View
EBAO
COHERENT EFFECTS
EFFECTIVE
ENG’MENT &
JT MAN’VRE
ENHANCED
CIMIC
JOINT EXPED OPS
PROJECTION
OF FORCES
MULTINAT’L
JOINT
LOGS
DECISION SUPERIORITY
INFO
SUPERIORITY
NETWORK
ENABLING
JOINT AIR & SPACE OPERATIONS
NATO Network-Enabled Capability – “the Alliance’s cognitive and technical
ability to federate the various components of the operational environment from the
strategic level down to the tactical level, through a networking and information
MC-agreed definition under MCM-003202006, 19 April 2006
infrastructure (NII).”
15/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
14
Esta es la visión estratégica del ACT sobre Transformación en la OTAN, limitada por el
desarrollo de la capacidad global de la Alianza para dirigir una EBAO, que puede
resumirse como “el conjunto de actividades llevadas a cabo para alcanzar unos efectos,
que obligan al establecimiento de unas condiciones decisivas para la consecución de
resultados favorables de larga duración”.
Esta consideración es compatible con los siguientes tres principales objetivos de la
transformación (En azul, en el dibujo):
-
Alcanzar Efectos Coherentes.
Habilidad para dirigir Operaciones Expedicionarias Multinacionales Conjuntas.
Alcanzar Superioridad en la Decisión.
Nuestro debate hoy aquí sobre C4ISTAR & Info Management toca cada una de las tres
metas de la Transformación, y cada uno de sus objetivos (En púrpura en el dibujo). Todos
están relacionados y en áreas con capacidad interdependiente, que son compatibles con
una EBAO y que la apoyan directamente. Además, han sido diseñados para alcanzar las
metas de Transformación de la Alianza.
Sin embargo, es justo decir que el binomio Superioridad de la Información y Capacidad en
Red son de un interés especial. La Superioridad de la decisión depende de una superior
información (conocimiento de la situación), y de redes interoperables para comunicar esa
información, de tal modo que ayuden con conocimiento a los usuarios de la red.
Construir los cimientos para crear este ambiente de EBAO, donde esperamos que las
redes permitan en un cierto grado de superioridad en la decisión, requiere el desarrollo
97
simultáneo de tres dimensiones solapadas e interdependientes, como son el personal, la
red y la información. En poco tiempo será posible en la Capacidad OTAN para Operar en
Red (NNEC), que definimos como “la habilidad para relacionar los componentes a nivel
operacional”, lo que significa que NNEC es la habilidad de hacer algo, y por lo tanto es
una capacidad por definición.
Definir NNEC es una cosa; sin embargo, todavía no se ha conseguido realizar un
programa determinado. ¿Por qué? En primer lugar, por la complejidad de todos los
parámetros involucrados, personal, redes e información. La realización de NNEC sólo
progresará cuando se introduzcan, por parte de la OTAN y de las naciones, los avances
tecnológicos y los cambios necesarios en las diferentes organizaciones. Será un camino
difícil al cual volveremos posteriormente.
Sin embargo, antes de eso permítanme continuar centrando la situación. Como nuestro
debate gira hoy en torno a las capacidades para las fuerzas aéreas del futuro, a saber
C4ISR, es útil continuarlo mirando a la naturaleza del Poder Aeroespacial al cual
contribuye C4ISR.
Dado que la naturaleza de las cosas debería ser perdurar, es razonable preguntarse
¿Qué ha cambiado desde las teorías de Dohuet, Mitchel y Trenchard, por nombrar sólo
tres, que necesitaríamos revisar?
Creemos que hay varias razones, pero tres en particular pueden ser las causantes del
cambio. Estas son EBAO, que se centra en el establecimiento de condiciones a nivel
conjunto de Inter-agencias, aunque también dedican especial énfasis al mando de misión
para obtener resultados. También pensamos en el concepto emergente de los sistemas
espaciales y aéreos no tripulados UAV´s, ambos desafían la idea de falta de persistencia
tan a menudo vista como una debilidad de nuestro entorno.
98
NATO UNCLASSIFIED
Nature of Air & Space Power
A&S
Effect
Op
Manoeuvre
Strat
DEEP
PERSISTENT
OPS
CONTROL OF THE AIR
& SPACE
Tactical
Joint
15/12/2007
JOINT ENABLING
FIRES INFLUENCE C2 ISTAR
MOBILITY BM
16
NATO UNCLASSIFIED
Me gustaría desarrollar esta parte de la exposición sobre una idea basada en la maniobra,
que considero como un planteamiento razonable, dado que es un procedimiento para un
ambiente que puede ser usado para maniobrar, tanto en términos de libertades como
limitaciones y que por eso lo hacen único.
En este sentido, aire y espacio parecen ofrecer una oportunidad casi sin límites. Y ahí es
donde reside la dificultad, porque la historia ha demostrado en numerosas ocasiones que
aire y espacio influyen en profundidad en los otros ambientes físicos, y por tanto no
pueden ser considerados en solitario. Por eso presiento que pronto necesitaremos hablar
de coordinación en nuestras consideraciones.
De hecho, la maniobra en nuestro ambiente puede medirse basándonos en el grado de
coordinación que se requiera. En el origen de este eje es complejo coordinar y en el
extremo superior, aunque subordinado al plan conjunto, la coordinación es la principal
habilidad del Comandante Aéreo.
Nosotros sugerimos dividir en tres categorías básicas de esfuerzo aeroespacial:
1. Capacidad Conjunta. Incluye todo el trabajo en ambiente común desde ISR conjunto
y Movilidad Aérea (AM) hasta Apoyo Aéreo Cercano (CAS). Una consecuencia directa
de esto es que el tiempo y recursos gastados en asignar C4ISR a través de canales
ambientales son críticos. Desgraciadamente, diría que esta circunstancia rara vez se
da, ya que cada ambiente tiene suficientes dificultades organizándose así mismo.
Con esto en mente, yo también me doy cuenta que esta categoría incluye una
intrínseca y profunda contribución a la gestión del Teatro de Operaciones y
Operaciones de Información a través de todo el Teatro. De hecho la contribución
aeroespacial para hacer posible ambas es crítica. Por ejemplo, yo creo que se puede
99
estimar que el 85%
manera.
de toda actividad militar recae en el espacio de una u otra
Sin el Espacio, la habilidad de mover datos de un sitio a otro, gran parte de S&R y
N&T de precisión, sería extremadamente difícil de lograr. Por lo que existe aquí una
relación simbiótica, por un lado C4ISR necesita A&S para completar su capacidad y
por otro lado una idea optimizada de C4ISR trae unos beneficios obvios a la
distribución del Poder Aeroespacial.
2. Control del Aire-Espacio. Esto implica una acción ambiental cruzada, pero es el
meollo del asunto aeroespacial y prioritariamente relacionado con nuestro campo.
Quiero destacar la importancia del espacio aquí. Mantener nuestro acceso es una
actividad clave y no necesariamente un tópico de hoy. OTAN necesita seriamente
considerar su posición respecto al espacio adelantándose a cualquier situación
venidera donde su uso pueda ser disputado.
3. Operaciones en Profundidad Continuadas. Aquí, Aire y Espacio son los elementos
predominantes en las Operaciones en Profundidad Continuadas (DPO), con la
persistencia añadida por el Espacio y la aparición de los Sistemas de Aeronaves no
Tripuladas (UAV´s). Aquí nuestro ambiente ofrece una capacidad única para a la vez
comprender e influir en los asuntos en profundidad. Aunque discutible, es aquí donde
la naturaleza del Poder Aeroespacial ha cambiado significativamente.
Finalmente, sugeriría que hay una pérdida de correlación según uno sube en este eje de
coordinación y los efectos resultantes en el nivel en que puedan constatarse. No hay una
línea clara, sin embargo es una actitud a considerar y no obstante habrá importantes
excepciones.
Hemos repasado EBAO, NNEC y la Naturaleza del ambiente Aeroespacial en el que
nosotros operamos, vamos ahora a fijarnos más de cerca en lo que esto significa para
OTAN en términos de C4ISR.
Según evolucionan las capacidades en OTAN, en las diversas dimensiones y
componentes que he citado, hemos olvidado preguntarnos si nuestros principales
programas están desarrollando lo que necesitamos y cuando lo necesitamos.
Esa fue la pregunta que nuestro Director hizo a la División C4ISR del JAPCC, lo que inició
el desarrollo de la Hoja de Ruta de C4ISR Aéreo de OTAN.
Nosotros sabemos que hay programas C4ISR Terrestres y Marítimos en desarrollo, al
igual que Conjuntos, pero debíamos empezar en algún sitio y el Componente Aéreo ha
recorrido suficiente camino en solitario. Eso significa, como recalqué anteriormente
cuando hablé de Capacidades Conjuntas, que sabemos que es un primer paso, pero que
al final debe converger en lo Conjunto.
Permítanme hablar por unos minutos del trabajo en curso en el JAPCC sobre la Hoja de
Ruta del C4ISR Aéreo. Construir una hoja de ruta no parece una cosa difícil de hacer,
ustedes tiene un punto inicial y un punto final y distintas opciones a lo largo del camino,
100
pero nosotros no podemos fijarnos en una sola nación, lo que hubiera sido fácil, sino que
debemos estudiar 26 posturas nacionales, así como los programas y operaciones cofinanciados. ¡No es una tarea fácil!
No obstante, el Director del JAPCC, General Hobbins, lanzó el trabajo de la hoja de ruta
C4ISR Aéreo OTAN debido a lo fructífero que resultó un esfuerzo similar que él lideró en
los EE.UU. Su meta sería estudiar el C4ISR en relación con todos los ejércitos, la visión
conjunta, pero por ahora afrontaremos la dimensión Aérea.
El proceso para el desarrollo de la hoja de ruta del C4ISR ha sido más una aproximación
desde la base, debido a la falta de una dirección C4ISR en OTAN (no es sencillo
identificar y delimitar claramente el ámbito C4ISR), y a la falta de una orientación
estratégica.
En consecuencia, el equipo afronta el problema estudiándolo desde diferentes ángulos:
liderazgo, organización, capacidades, sistemas, personal, doctrina y operaciones.
Agruparlos en elementos esenciales parece lógico: C2, Comunicaciones y Sistemas
Informáticos, ISR, perspectiva de hoy y del futuro.
Después investigación, consultas y debates con muchos patrocinadores. Nosotros
asumimos el largo proceso de localizar los principales programas de cada nación, que nos
permitieran entender quien pudiera hacer qué, donde y cuando.
El resultado de todo ese trabajo es la Hoja de Ruta C4ISR Aéreo de OTAN y su
presentación y conclusión está próxima. De hecho, el documento va al Director para su
aprobación mañana, luego… tendremos algo muy pronto.
No entraré en detalle en la hoja de ruta porque ello me llevaría una hora, mejor solo haré
unas observaciones y extraeré unas conclusiones. Lo primero, como dije anteriormente,
es una falta de acuerdo en lo que es C4ISR. C4ISR significa distintas cosas para distintas
personas, lo que crea barreras de comunicación y falta de consenso. Esperamos que una
vez publicada nuestra definición gane fuerza, o por lo menos genere el debate que
conduzca a una.
Cualquiera que sea el caso nosotros necesitamos enfocar nuestra postura sobre C4ISR
como un Mando Apoyado y posible, gracias a un entramado de una serie de sistemas. De
hecho, el Mando debería verse como una actividad humana apoyada por sistemas
técnicos, procesos y herramientas de colaboración.
Segundo, la estructura C2 en OTAN y en ISAF está fragmentada. Empecemos hablando
de ISAF primero. Hoy el control de la fuerzas OTAN en ISAF es un desafío debido a la
existencia de múltiples redes no interoperables.
101
Las redes segregadas impiden que la información fluya debido a las limitaciones
nacionales y operacionales. Además, las restricciones respecto al suministro de
información a las distintas naciones miembros implicadas en ISAF, afectan a una eficaz
toma de decisiones y al C2. Parte de esto se debe a los distintos propietarios de los
receptores de plataformas, y a alguna herencia de la mentalidad “Necesidad de Saber” en
contra de la del “Necesidad de Compartir”. Esto se agrava por la tendencia a resolver
todos y cada uno de los problemas tácticos con un “usar una vez y tirar”, una forma
donde la información se pierde una vez usada, en vez de alimentar a un conocimiento
más amplio.
Otro desafío es el Control del Espacio Aéreo. Ni los Procedimientos Operativos Standard
OTAN (SOP), ni el Plan de Control Espacio Aéreo (ACP) definen adecuadamente los
roles, responsabilidades y funciones de las organizaciones de gestión de espacios
aéreos subordinados.
Además, como alternativa a la RAP (Recognised AIr Picture), la operación se basa
demasiado en procedimientos de entrada de datos, en contra de una completa visión total
en tiempo real del espacio aéreo. La actual Imagen de Operación Común Aérea (COP) es
suficiente para operaciones diarias, pero fácilmente podría ponerse en riesgo durante un
aumento previsto de las operaciones de combate.
Por último, la arquitectura C4 que apoya la gestión del espacio aéreo está fragmentada, lo
que invita al error humano. En particular, el ámbito apoyado y los sistemas operativos no
facilitan el libre flujo de la información desde las unidades tácticas de tierra hasta la
Autoridad de Control Aeroespacial (ACA).
Veamos la estructura de Mando y Control C2 en Europa.
NATO UNCLASSIFIED
ASACS - Air Surveillance and Control Systems
Tactical C2 Baseline
•18 NATO
•13 National
UKADGE
•9 Operating Systems
•Core Op Functions
DUNAJ
GIADS/
ARKONA
SCCOA
SEKTOR
POACCS
(M)ASE
10 total
SIMCA
16/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
102
20
Lo que se observa es el sistema de Control y Vigilancia Aérea a día de hoy, que conforma
la estructura de C2 aérea de la OTAN. Actualmente tenemos 18 sistemas OTAN y 13
nacionales, que utilizan entre ellos 9 sistemas operativos distintos. Es de destacar que la
mayoría de las principales funciones operativas necesitan intervención manual, lo que a
menudo implica una parada manual del sistema, que incluso implica trasladar datos de un
edificio a otro.
Hasta cierto punto es adecuado, dado que el mando y control aéreo dentro de las
fronteras OTAN está hoy principalmente estructurado para apoyo de las misiones Artículo
V y Policía Aérea. Sin embargo, como decíamos anteriormente, el ACT está encargado de
la Transformación de la Alianza en línea con una expansión y evolución de su misión,
poniendo especial énfasis en lo expedicionario.
La exigencia es por tanto que las organizaciones y los sistema C2 sean adaptables,
flexibles, modulares, con posibilidad de incrementarse y rápidamente transportables.
Además de todo esto, la operación actual emplea una gran variedad de técnicas. Por
ejemplo, el Mando y Control Aéreo expedicionario en apoyo a las operaciones NRF está
basado en el concepto “Reachback”, mientras que el C2 en apoyo a las operaciones a las
Fuerzas Conjunto Combinadas (CJTF) está basado en el concepto de un CAOC
desplegable avanzado (DCAOC).
El surgir de la capacidad DCAOC es importante para el Componente Aéreo de OTAN en
apoyo a las misiones expedicionarias. Las operaciones aéreas son controladas a través
de una estructura C2 y CIS global centrada en el CAOC. Incluye las estructuras, el
personal, procedimientos y equipamiento necesario para planear, dirigir y controlar
operaciones aéreas y coordinar con otros componentes.
Estas capacidades deberían estar al menos en parte, orientadas para introducir el
Sistema de Control y Mando Aéreo (ACCS), que modernizará los próximos años la
estructura C2 Aéreo OTAN. El primer sistema desplegable está previsto para finales del
2008 y el primer sistema fijo para el año siguiente.
Todavía existen un montón de obstáculos por superar: la estructura ACCS se basaba en
un modelo previo a la ampliación y todavía hay trabajo que hacer para garantizar que las
nuevas naciones estén totalmente incorporadas. De la misma manera, criterios que
insisten en origen nacional de un número de CAOCs, el personal y el uso de los DCAOCs,
sólo oscurecen el nacimiento de la nueva situación.
ACCS ofrece, no obstante, un camino real a seguir que debe ser totalmente adoptado. De
igual manera, debemos asegurar que NAEWF, y de alguna manera el NATO AGS
(Alliance Ground Surveillance), estén totalmente adaptados para apoyar un esfuerzo
global.
Pero, incluso el mismo término ACCS es discutidamente engañoso. Al igual que la
Capacidad de Mando y Control Aéreo, incluye la suma de radares, las necesarias
comunicaciones e informática para la unión de todas. Eso es, por ejemplo, un sistema
103
C4ISR, o quizás C4SR. Como dije anteriormente, todavía estamos a tiempo de cambiar
estas palabras.
Comunidad OTAN C4ISR: Volviendo a nuestras observaciones, hemos notado que no
existe una clara comunidad C4ISR OTAN. El ambiente C4ISR es básicamente un
matrimonio entre C2, comunicaciones J/A6, e ISR. Además, lo que creemos tener, tanto a
nivel OTAN como nacional, es una comunidad “I” aislada de la comunidad S (TA) R. Se
puede argumentar que lo que C4ISR OTAN no tiene es una comunidad lo suficientemente
fusionada a la que dirigir sus necesidades operativas de hoy y del futuro.
Una agenda C4ISR de la Alianza no coherente: Además, las Agencias
Gubernamentales involucradas en asuntos C4ISR en OTAN son numerosas, y en
ocasiones guiadas por intereses divergentes sino opuestos.
No existe una comunidad C4ISR identificable en OTAN, que dificulte el avance de una
agenda C4ISR común. El JISR ICDT ha surgido recientemente para liderar la agenda
C4ISR, pero también se precisan una extensa aportación y la colaboración de la
comunidad C4.
La coordinación con NC3B, el Mando Aliado de Operaciones (ACO), el Mando Aliado de
Transformación (ACT) y otras agencias C4ISR relacionadas es fundamental.
Redes No-Interoperables: Volviendo a la Interoperabilidad, a día de hoy la situación de
las comunicaciones en ISAF y NRF refleja normalmente el estado actual de CIS en
OTAN. Actualmente, la red de comunicaciones en ISAF está evolucionando de una red
llena de parches a una sólida red gracias a la cooperación nacional y OTAN.
Un disparatado conglomerado de redes, analógicas y digitales, que distribuyen tanto
servicios básicos de correo electrónico, teléfono y video conferencia (VTC) como servicios
funcionales limitados a Cuarteles Generales superiores.
Sin embargo, esta situación ha ilustrado que la intención actual de OTAN de adquirir la
capacidad utilizando los requisitos mínimos militares (MMR) ha fracasado. Sin el apoyo de
unos recursos adecuados, con las esperas y las limitaciones por los plazos necesarios
para satisfacer los requisitos a través de los procesos normalizados, las respuestas a las
demandas urgentes y la flexibilidad son en el mejor de los casos lastimosas. Alcanzar las
necesidades operativas requiere la oportuna disponibilidad de recursos.
Entrenamiento Inter-Alianza: Respecto al entrenamiento, uno sólo tiene que fijarse en el
concepto del fuego amigo para demostrar la importancia de la dimensión humana. Este
concepto demuestra aspectos insatisfactorios del entrenamiento y programa de ejercicios
OTAN que, en conjunción con otros factores clave, incrementan el riesgo del error
humano.
El error del fuego amigo puede deberse a factores relacionados con el C4ISR como no
ajustarse con los Procedimientos Operativos Standard (SOP), inteligencia defectuosa,
104
conocimiento de la situación degradado, caída o malentendido en las comunicaciones o
todo lo anterior.
Además, cada vez más durante el entrenamiento, o una vez destacado en apoyo a las
operaciones, se está convirtiendo en la norma. Para darles un ejemplo personal
relacionado con C4ISTAR, cuando llegué a Al-Udeid, yo tenía acceso en mi escritorio a
seis sistemas. Uno era un sistema aéreo nacional, con el que había estado trabajando
desde un año antes. El segundo, un sistema nacional conjunto del que tuve un
entrenamiento previo al despliegue y que utilicé un puñado de veces durante la totalidad
del destacamento. Además, había otros tres sistemas americanos que proporcionaban
diferentes grados de información, los cuales usé durante todo el destacamento, pero de
los que no tenía idea antes de mi llegada. El sexto sistema era autónomo, pero era
necesario porque ninguno de los otros recibía nuestro sistema de informes escritos. A
duras penas representaba la manera ideal de preparar o incluso mantener a un
comandante en el teatro, pero no me resultó extraño.
Por añadidura, personal OTAN de 26 países y 37 naciones apoyando ISAF con distintas
experiencias y conceptos de las operaciones. Sin tener en cuenta las diferencias
culturales y el riesgo que ello representa, la cuestión del deficiente entrenamiento se debe
tomar en consideración por los Comandantes a nivel táctico, operacional y estratégico.
A corto plazo, dentro del ámbito del C4ISR, no podemos hacer mucho más por destacar la
necesidad de aumentar la contribución del asunto de la dimensión humana.
Hoy a través de nuestro análisis de la Hoja de Ruta del C4ISR Aéreo en OTAN y según lo
planeado para el futuro, el equipo ha destacado algunas lagunas y recomendaciones.
Debido a las limitaciones existentes, sólo trataré dos: Dirección y Gestión de la
Información.
C4ISR Governance
NC3B
Governance
C4 / NNEC
Nations
MC
EWG
ACT
ACO
SRB
IC
NACMO
CNAD
NSC
CBC/MBC
NCS
ACT / C4I
JISR-ICDT
JISRJISR-ICDT
Governance
ISR
Stakeholders
Cuando hablamos de la falta de dirección del C4ISR, estamos realmente hablando sobre
una participación en una postura y en crear una agenda común que responda a un
105
imperativo operacional. Necesitamos participes en el proyecto C4ISR que compartan las
necesidades de la Alianza.
Dos importantes organismos OTAN lideran el esfuerzo C4ISR: el Consejo de Mando
Control y Consulta de la OTAN (NC3B) lidera el esfuerzo NNEC y ACT/C4I lidera el
trabajo de ISR a través del trabajo del JISR ICDT (Integrated Capability Development
Team).
El liderazgo en ambos dominios es esencial, como de igual manera lo es conjuntarse para
sacar adelante una agenda C4ISR común, junto a las tres
dimensiones
interdependientes, identificadas por NNEC: redes, información y personal.
C4ISR Governance
NC3B
Governance
C4 / NNEC
Nations
MC
EWG
ACT
ACO
SRB
IC
NACMO
CNAD
NSC
CBC/MBC
NCS
ACT / C4I
JISR-ICDT
JISRJISR-ICDT
Governance
ISR
Stakeholders
What’s Needed: C4ISR champions at every level
NATO UNCLASSIFIED
6/12/2007
24
La meta es que exista una mayor coincidencia y orientación de los interesados en las
necesidades operacionales de C4ISR; y esto es realmente importante. No es bueno que
los operadores muestren un interés pasajero y lo dejen en una orientación técnica que
supuestamente represente lo que ellos realmente desean que sea desarrollado. Los
operadores, especialmente los dirigentes, deben conceptualizar como operarían y
asegurarse de que es lo que se va a desarrollar. Desgraciadamente, eso es un asunto
que consume mucho tiempo y que requiere consenso, continuidad y compromiso. Todas
las dificultades nacionales no interesan a nivel de la Alianza.
Reconocemos que añadir burocracia no será probablemente la solución para mejorar la
dirección de C4ISR, sino que precisaremos una mayor sinergia a través de C4ISR lograda
en todos los niveles si verdaderamente deseamos alcanzar el nivel necesario.
106
Information Management
“Sensemaking”
TI
Link 16
EO
STANAG 4545
??
STANAG 5516
SAR
STANAG 4607
INFO
STANAG 4609
ESM
GMTI
KNOWLEDGE
Video
16/12/2007
STANAG 4658 (Study)
What’s Needed: Better Info Management
NATO UNCLASSIFIED
-- Strategy…Concept…Planning
--
25
La gestión de la información es un desafío real para OTAN en su conjunto y para las
naciones que la conforman; y lo digo con confianza. Pero no deberíamos tener ninguna
duda de que la gestión de la información es una llave que posibilita alcanzar la
superioridad de la información.
Si miramos el dibujo observaremos el embrollo de productos ISR a los que debe hacer
frente el que toma la decisión, y a los que necesita dotar de un sentido global. Existe un
producto IR que nos proporciona coordenadas de Identificación de Objetivos (TI),
productos electro-ópticos (EO), Radar de Apertura Sintética (SAR), Indicador de Blancos
Móviles Terrestres (GMTI), Video, Medidas de Apoyo Electrónico (ESM), Link 16… y no
muestro aquí SIGINT, ELINT, HUMINT y toda una serie de datos que aumentan en el
tiempo, que potencialmente inundan tanto al operador como al Comandante con
información y le impiden el conocimiento.
Muchos de estos, son productos SR con Inteligencia para crear información que el
comandante recibe vía medios de comunicación. Información que se presenta en un
ordenador para ayudarle a que tenga un sentido para él, información que él asimilará
como conocimiento.
También vemos todos los STANAGs OTAN que proporcionan la norma para procesar,
fusionar, compartir y mostrar la información, relacionados con todos los productos
mostrados; los STANAGs. Elaborar estos STANAGs para facilitar una dirección a las
naciones es una importante misión de OTAN y un aspecto vital de la gestión de la
información en la Alianza.
Recientemente en el NC3A hemos podido apreciar el trabajo bien hecho por el equipo
MAJIIC (Multi-sensor Aerospace-ground Joint ISR Interoperability Coalition), que
demostró la fusión de varios datos procedentes de diversos productos ISR en una base
de datos compartida. Datos, junto con la presentación de dicha información para ayudar a
107
la toma de decisiones conforme con los STANAGs. NC3A y la Coalición MAJIIC están
dando grandes pasos en esta área, pasos a los que debemos ajustarnos a la hora de
llevarla al plano operativo.
A un nivel menos vistoso, OTAN está trabajando en las últimas etapas para la aprobación
de una política IM (Info Management - esto es lo más parecido que actualmente tenemos
en doctrina IM en OTAN). Aspectos importantes de esa política incluyen compartir
información, normalizarla y proporcionarle fiabilidad.
Dicha política habla específicamente sobre la “Responsabilidad en compartir”, definida
como “La obligación individual y colectiva de facilitar la información, localizable y
accesible, para aquellas entidades que la demanden para llevar a cabo sus cometidos y
asuntos oficiales”.
Una importante iniciativa entre los socios OTAN respecto a este asunto es el reciente
establecimiento del Centro de Fusión de Inteligencia en la Base de la RAF en Molesworth,
Reino Unido. Las naciones participantes están llevando a la práctica la idea de la
responsabilidad en compartir.
NATO UNCLASSIFIED
NEC Model - Today
Information
Networks
People
16/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
27
Se necesita evolucionar más, y
aunque no existe una estrategia
OTAN sobre IM, el trabajo está
progresando en este frente para
desarrollar un concepto BI-SC IM (BiStrategic
Command),
concepto
estratégico
y
su
Plan
de
Implementación. Sospecho que el
desafío
real
será
continuar
convenciendo al Mando de que el IM
es un campo que debe ser liderado.
Yo estoy convencido de ello y ahora
seré el responsable como el próximo
hombre en entregárselo al equipo
A6.
Realmente mi visión cambió cuando realizamos esto en el DCDC (Development,
Concepts and Doctrine Centre), el primer escalón Británico sobre doctrina IM. Merece la
pena leerlo si pueden obtener una copia. Antes de dejar de hablar de IM, creo que
podríamos perfeccionar su futuro mirando con más detalle al equilibrio entre los tres
elementos que conforman NNEC: Redes, Información y Personal.
Hoy en día es algo parecido a esto. Existen unas redes aunque no son todas las que nos
gustarían, y la información que estamos generando sigue creciendo constantemente.
Conforme vamos avanzando el círculo de la red se va haciendo más grande, pero
probablemente no tan grande como se prevé. Sin considerar la dimensión humana el
círculo de personal permanece igual, pero la información continua creciendo. Por tanto, lo
que debemos hacer es recuperar el equilibrio.
108
Restoring the Balance
Information
Networks
No obstante, mientras la red no
crezca tanto como nos gustaría, hay
cosas que deberíamos hacer para
compensar como:
- Maximizar el uso de cualquiera
existente o conectividad emergente.
- Optimizar la interoperabilidad.
- Gestionar más eficazmente el
ancho de banda existente.
People
La información continuará creciendo
y
expandiéndose.
Lo
que
necesitamos hacer es controlar la
información para que llegue a ser
16/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
manejable y con sentido. Esto dará
una gran importancia al rigor y a la eficiencia en la gestión de nuestra información,
particularmente según vayamos haciendo frente a nuestro limitado recurso de redes.
Por último, la gente es parte de la ecuación, y es en esta área donde más ventajas se
pueden obtener sin gastos de capital: El entrenamiento debería ser re-analizado para
orientar los conceptos NEC. Nos debería ayudar el hecho de contratar personal con
conocimientos sobre NEC – comparen a sus hijos con ustedes.
Necesitamos establecer un cambio de mentalidad, nos encontramos en un mundo digital
en red. No todo el mundo es consciente de ello. Sin embargo, nosotros podemos ayudar
en este proceso desarrollando una red ajustada a nuestra doctrina, que no sólo refleje una
buena práctica, sino que cuando se materialice en una red exponga un mayor
acercamiento al futuro.
Esencialmente, necesitamos construir el pensamiento conceptual y entonces tratar de
transformarlo en operativo, para posteriormente crear los fundamentos y convertirlo en
doctrina. En realidad, yo mantendría que este proceso es fundamental para incentivar el
área de personal tan necesario para restablecer el equilibrio de la ecuación.
Por lo tanto con esta idea, me gustaría presentarles una perspectiva diferente de los
procesos que hemos visto hoy, para lo que me he basado en la siguiente estructura sobre
como debería ser el proceso en un mundo Effects Based y Networked Enabled.
109
NATO UNCLASSIFIED
A different view
CBI2?
C4ISR
In
fo
rm
BSM
IM
Control
le
SR
I2
op
Pe
at
io
n
Command
SSA
NEC
Network
16/12/2007
31
NATO UNCLASSIFIED
En la construcción de la estructura, he elegido un supuesto jerarquizado con el Mando en
la parte superior. Algo tan sencillo, sugeriría que el propósito global es posibilitar el
mando.
Siguiendo con nuestras discusiones, el Mando necesita una fusión de Información e
Inteligencia –I2- para tomar las decisiones correctas. Por otro lado, este producto es
dependiente de vigilancia y reconocimiento S&R para proporcionar nuevos datos (Intel) y
gestión de la información (IM) para proporcionar y recopilar la información adecuada.
Basándome en este proceso, el Mando muestra el camino a seguir, su Plan. Yo sugeriría
que esto es representado en cascada a través del “Mission Command” y la gestión de la
batalla aérea (BSM). No he incluido aquí el Mando de la Misión, ya que lo veo como un
triángulo similar aunque a un nivel más bajo. En un mundo Basado en Efectos, BSM es
posible por la combinación de Control (Regulación de la actividad) y SSA (Habilidad de
auto-sincronizar actividades para el efecto).
Y en la base sujetando todo eso está la Capacidad para Operar en Red que mueve los
datos para que cada parte juegue su papel.
Si este es entonces un modelo razonable para describir como se despliega la función del
Mando, ¿Como de bien encaja el término C4ISR? Creo que no muy acertadamente,
porque como pueden ver aquí Comunicaciones e Informática más o menos se identifican
con NEC, ya que son los equipos de los que precisan, pero hay otros elementos
significativos que no se citan.
Importa esto, quizás no, pero ¿Se pregunta alguna vez el Comandante si tiene todo el
C4ISR que necesita? y si lo hiciera, ¿Tomaría él una decisión estructural?
110
Sería mejor que se centrara en los elementos situados por encima de la línea. Si lo hiciera
el Comandante miraría hacia sus necesidades de I2:
-
¿Cómo está orientado el Mando de Inteligencia?
-
¿Qué planes de IM son correctos?
Y en la parte BSM, basado en la NEC que tiene disponible, él podría decidir el equilibrio
entre Control y SSA que fuera necesario para generar una óptima ejecución. De hecho,
usando este modelo puede incluso producir una respuesta a la pregunta ¿Cuanta NNEC
es suficiente?
Ciertamente esto proporcionaría una perspectiva de las redes, la información y el
personal; por lo que quizás algo como CBI2 podría proporcionar una mejor orientación en
el mando.
Nada de lo que he dicho en esta última parte es ni definitivo ni un punto de vista oficial,
sino mas bien una pregunta sobre si con nuestros análisis estamos haciendo las
preguntas correctas para nuestros resultados y las bases de las redes del mañana. O si
puedo expresarlo de otra manera según un comentario que escuché el otro día: “Nos
pasamos el siglo XX aprendiendo como aplicar efecto entre unos pocos pies”
¡Nuestro desafío para el siglo XXI es asegurarnos de que son los pocos pies correctos!
Conclusión: yo creo caballeros, y lo dejaré aquí, que he suscitado tantas cuestiones
como respuestas he dado, y que en conceptos de Transformación, creo que es el punto
en que nos encontramos. No hay, sin embargo, lugar para la complacencia y cualquier
paso adelante que se de esta semana en aclarar opciones para seguir adelante será
totalmente bienvenido.
111
C4ISTAR – INFO MANAGEMENT FOR THE AIR FORCES
OF THE FUTURE – A NATO PERSPECTIVE
AIR COMMODORE GARFIELD PORTER
I have been asked to provide you with a NATO perspective on Air C4ISTAR and IM this
morning. Quite a task! Given that agreed definitions and doctrine in these areas are
sometimes thin on the ground and, to an extent, the terms can mean all things to all men.
That said, we have recognised the issue at the JAPCC and, whilst this presentation will
include a liberal sprinkling of my own personal views, it is based on our emerging work in
this area.
But before I start a little about my own background – as an aviator I flew MPA, so I guess
that means I have some experience in STAR. More recently, I have been the UK ACC
Middle East and since then worked at the DCDC and, more latterly, the JAPCC where my
duties have included being the conceptual champion for C4ISR – so I’ve been paid to look
at the problem from a theoretical perspective. What I do not have, however, is any
technical background in the subject – so questions on bandwidth and how the electronics
are joined up are way outside my expertise. That then is from where I come at the issue
and I wonder where your backgrounds lie?
Anyway, against this backdrop, these are the areas I intend to cover:
First, I will provide you with a little background on the JAPCC itself – if you like some
provenance for providing a NATO view.
Then, I will look at our emerging view as to what C4ISR actually is – I am aware that I
have said ISR rather than ISTAR – it is intentional and I will get to it later.
I will then take a little time to place C4ISR in transformational context – in particular, in
terms of EBAO and our view of the nature of future Air & Space Power.
Then, on to the meat of my presentation, here it is a resume of our work on a NATO Air
C4ISR Roadmap.
This work, which is nearing completion, was commissioned to examine where we are now
and how we might get to the other side of transformational change.
Finally, I want to explore how helpful a term C4ISR actually is and whether there is any
reasonable alternative.
First, the JAPCC. The JAPCC is an MOU organisation sponsored by the 17 nations whose
flags head the following slides.
The driver for forming JAPCC was the recognition that NATO Command Arrangements do
not provide a central, strategic-level entity for the promotion of combined and joint Air and
Space Power interests.
Indeed, Air and Space power expertise was spread right across the NATO Command
Structure without any degree of organisational integration or collaboration.
112
In fact, the precise circumstances envisaged for the formation of a COE, which ACT
recognised as being essential for Transformation.
The JAPCC was the first such COE to stand up, although in historical terms, we are a
relatively new organisation:
Established
1st Jan 2005
st
1 Accredited COE
1st Jun 2005
Full Operating Capability 1st Oct 2006
The Director of the JAPCC is Gen Hobbins and, here, is his Vision and the Mission of the
JAPCC.
If I may draw your attention to some of the key words in the statements:
First, “value added” - we will always draw on existing work to avoid duplication of effort.
Secondly, we aim to innovate and to be “proactive” and “responsive” at all times.
First Customers
JAPCC
Steering Committee
Allied Command
Transformation
Allied Command
Operations
15/12/2007
5
NATO UNCLASSIFIED
Here you can see the prime customers of the JAPCC.
Routine tasking comes from ACT on transformational issues related to Combined and
Joint Air and, increasingly, Space Power.
That said, we also support ACO through various taskings in the operational and doctrinal
domain. The fact that our Director is also CC Air Ramstein and our Exec Director
commands CAOC 2 provides ideal interfaces here.
Finally, albeit less frequently, tasking comes through the JAPCC Steering Committee,
which is a forum of Senior Air Commanders and Air Chiefs of the JAPCC Sponsoring
Nations together with Senior Representatives from HQ SACT and SHAPE.
If you like, my presence here today, represents the JAPCC responding to the
needs/requests of one of its sponsoring nations – a task we are delighted to undertake.
113
JAPCC Structure
Director
Executive
Director
Director of
Staff
HQ SACT
JAPCC Liaison
Support
Staff
JWC
JAPCC Liaison
Assistant Director
Transformation
Assistant Director
Capabilities
Matrix Staff Organisation
Turning now to the organisation of the JAPCC and its subsequent structure, which was
mainly developed to meet Air and Space Power functional requirements.
The JAPCC is a multinational organization, based upon the principle of a Memorandum of
Understanding, which covers the allocation of resources, as well as legal and
administrative regulations.
Notably, the Assistant Director Capabilities is the only rotational post in the Directorate
Under the Direction and Guidance of the Assistant Directors, there are six Branch Heads
and a matrix structure of Subject Matter Experts.
This joint matrix organisation – we have land and maritime aviators within our ranks – has
been tailored to facilitate Project Work. There are only nominal hierarchal lines linking
SMEs to branches. Depending on the task, the project or the activity, dedicated teams will
be formed to ensure delivery of the needed service, advice or product to customers or
project sponsors.
Sponsoring Nations
2
4
BELGIUM
2
1
1
11
1
9
10
PORTUGAL
2
THE
NETHERLANDS
3
1
POLAND
GERMANY
FRANCE
ITALY
HUNGARY
GREECE
2
CZECH
REPUBLIC
CANADA
25
2
ROMANIA
NORWAY
2
SPAIN
TURKEY
13
UNITED
KINGDOM
UNITED STATES
OF AMERICA
17 Nations – 97 posts – 91 bids – 85 % fill rate
114
The JAPCC founding nations committed themselves to fill specific posts based upon their
national interests and their manning capabilities for multi-national assignments.
The allocated number of total posts is shown next to the national flags. The majority of
posts have been allocated to individual nations rather than being rotational.
The fill rate is relatively robust in comparison to other NATO organisations – we are 85 %
manned. That said, 6 posts have currently not been bid for and we continue to look to
interest NATO nations, especially those outside the MOU, in filling our books.
JAPCC Programme of Work
Consolidated
In progress
•
UAS Flight plan
• C4 ISR Roadmap
•
Air Defence 2020
• Air Power in Expeditionary Security and Stability Ops
•
AAR Interoperability
• Air to Ground Operations Improvement (CAS/FAC)
•
JAPCC Conference 2007
• CA FJA SO
• S M A R T (A)
• I2K M
• JAPCC Journal
Our Programme of Work is quite extensive and the items you see listed here is far from
complete. It does, however, give you a fill for the depth and breadth of our operation.
I mention it to demonstrate the need for a matrix approach. The C4ISR Roadmap, for
example, will touch every other aspect of our business and, without matrixing, it would be
near impossible to keep the various projects aligned.
I won’t go into this list in detail, except to mention CAFJASO – our attempt to
conceptualise future Air & Space operations, which if we get it right will form the capstone
work under which all our other future work falls. I will briefly touch on this when I look at
the Nature of Air and Space Power.
I would also like to highlight briefly our journal, which if we have got the distribution right
you should have already seen. Now in its 6th Edition, I mention it not to advertise out
previous work, but to highlight that the 7th edition, due out late spring 08, will focus on Air
and Space’s relationship with, and its need for, BSM.
If any of you see anything coming out of this week, either in current operations or your
view of the future, that is aligned to that aim, your contribution would be most welcome –
around 1500 words is the aim and for those that might be concerned at publishing in
English, we do provide editorial assistance, and even a friend in court if your nation is
represented within the MOU.
That is so much for the commercial. We’re here to discuss C4ISTAR (C4ISR) and Info
Management for the Air Forces of the Future, but what is C4ISR?
115
There is no definition of C4ISR in NATO. So before we proceed further, let’s nail this
down first.
In tackling such a problem, where does one begin? What do you call it? ISTAR, ISR,
JISR, RSTA, C2ISR, C4ISTAR, C4ISR, C5ISR – there are any number of variants,
depending on your point of view.
We settled on C4ISR because we wanted to focus on the implications for Command.
We also elected to drop the TA element for 2 reasons: first, it focuses more on the tactical,
where we wanted to concentrate on the operational and above and, second, we have
taken the view that, with networks and PNT, TA is primarily networked S&R with the cycle
on fast spin. If you disagree, I am sure we can pick it up again later.
So what is C4ISR? Without a formal definition of C4ISR in NATO, we might conclude that
it’s merely a collection of functions, systems, processes, or all of the above.
In building the C4ISR Roadmap, the JAPCC team came up with this slide to describe
C4ISR as a grouping of interrelated and interdependent processes, a mechanism if you
will, or a system of systems. It represents a sequence of processes that contribute to
realizing a desired effect through the interaction of a number of agents aligned to the battle
rhythm.
The processes involved in C4ISR can be reduced to the four shown here: the information
process, the intelligence process, the command and control process (Air Tasking Cycle, if
you will), and the targeting process.
There is an order to the processes, an order that can be broadly aligned to the OODA loop
– observe (information process), orient (intelligence process), decide (C2 process), and
act (targeting process) – and before you push TA back at me, we see act as the execution
piece beyond the C4ISR – the playing out, if you will, of Command Intent.
That said, targeting represents not only kinetic action, but also non-kinetic. Command is
not isolated to “high level decisions”, but permeates all processes at all levels, aligned to
the Commander’s Intent and the delegation of Mission Command. The processes are not
mutually exclusive (they are not distinct of each other); rather they are interrelated and
interdependent. The sequence of processes is dynamic; it may be serial, parallel or
combinations of both, aligned to the battle rhythm tempo.
Once this work had emerged, it seemed appropriate to define C4ISR. To this end, JAPCC
has come up with this definition:
‘The provision of information and intelligence to the Commander that enables the Decision
Superiority necessary to execute the Commander’s Intent, along with the appropriate level
of Situational Awareness, to the point of achieving the desired effect.’
There are a number of key words here, which we hope focus in on the C4ISR deliverables.
First, the ISR element is about delivering the necessary information and intelligence –
processed information – that allows the Commander to make decisions – obviously
superiority in decision making is the goal here for success.
116
Clearly, the networking and processing aids available from 2 of the Cs – Communications
and Computers – are important here in making that Information and Intelligence available
in the right time and right place to enable DS.
But they do more than that. Once the decisions have been made they are the vehicles on
which Command Intent and various Control mechanisms are borne.
Actually, they are more than even that; as the definition goes on to say, they also provide
the degree of Situational Awareness necessary for subordinates to carry out the activities
necessary to realise the Commander’s Intent.
That then is our starting point – you may wish to discuss our perspective later. I would
stress, however, that as NATO has no agreed definition, and it represents, at the very
least, a starting point for further debate.
NATO UNCLASSIFIED
ACT Strategic View
EBAO
COHERENT EFFECTS
EFFECTIVE
ENG’MENT &
JT MAN’VRE
ENHANCED
CIMIC
JOINT EXPED OPS
PROJECTION
OF FORCES
MULTINAT’L
JOINT
LOGS
DECISION SUPERIORITY
INFO
SUPERIORITY
NETWORK
ENABLING
JOINT AIR & SPACE OPERATIONS
NATO Network-Enabled Capability – “the Alliance’s cognitive and technical
ability to federate the various components of the operational environment from the
strategic level down to the tactical level, through a networking and information
MC-agreed definition under MCM-003202006, 19 April 2006
infrastructure (NII).”
15/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
14
Before I look at Air C4ISR and Information Management in more detail, it would be useful
to consider, in a little more detail, 2 developments that will increasingly affect the way we
do business in the first quarter of the 21st Century: an Effects Based Approach to
Operations and Network Enabled Capability.
Both are at the heart of the ACT view of NATO’s future. Moreover, you will probably have
noted they also played some part in the definition I just described.
Each is closely linked to the other, although it is probably fair to say that it was the promise
of a compelling, comprehensive product from the Information Age, which NEC offers, that
provided the rationale to pursue an EBAO.
This is ACT’s strategic view of NATO Transformation framed within the context of
developing an overall Alliance capacity to conduct an Effects Based Approach to
Operations. EBAO might be usefully summarised as:
117
“Activities carried out to achieve Effects, which lead to the establishment of decisive
Conditions in the pursuit of favourable long term Outcomes”.
Such an approach is consistent with the 3 main transformational goals identified here in
blue:
•
•
•
Achieving Coherent Effects
Ability to Conduct Multi-national Joint Expeditionary Operations
Achieving Decision Superiority
Our discussion here today of C4ISTAR and Information Management cuts through each of
the three transformational goals, and each of the transformational objectives (in purple).
They are all related and inter-dependent capability areas that are consistent with, and
directly support, an EBAO. Moreover, they are designed to achieve the transformational
goals of NATO.
It is fair to say, however, the right hand pair, Info Superiority and Network Enabling, are of
particular interest. Decision Superiority, depends on superior information (situational
awareness) and interoperable networks to communicate that information, thereby enabling
the network users with knowledge.
Building the foundation to create this environment of EBAO, where we expect networks to
enable, to a certain degree, decision superiority, requires simultaneous development of 3
overlapping and mutually dependent dimensions – people, network and information. In
short, in the NATO Network-Enabled Capability (NNEC) that you see defined here.
Looking at the NNEC definition, “NNEC is the ability to federate the components of the
operational environment,” which means NNEC is an ability to do something and thus it is a
capability by definition.
Defining NNEC is one thing; however, establishing a defined programme for its realization
has not yet been achieved. Why? Primarily, the complexity of all dimensions involved –
people, networks and information. The realization of NNEC will only progress as
technology advances and the required changes are introduced into the various
organisations within both NATO and the nations.
It will inevitably be a difficult journey, which I will return to later.
However, before that, let me continue setting the scene.
Since our discussion today revolves around capabilities for the ‘air forces of the future,’
namely C4ISR, it is helpful to continue our discussion by looking at the ‘nature of Air &
Space power’ to which C4ISR contributes.
Given that the nature of something should be enduring, it is reasonable to ask ‘what has
changed since the tenets of Douhet, Mitchell and Trenchard – to name but 3 – that we
should need to look at this?
We think there are a number of reasons, but 3 in particular promise the potential for shift:
these are an EBAO – which focuses on the Joint, Interagency level setting conditions,
whilst also placing real emphasis on Mission Command for realising effect. Then there is
the emergence of Space and UAVs in our thinking – both of which challenge the notion of
a lack of persistence so often sighted as a relative weakness of our environment.
118
NATO UNCLASSIFIED
Nature of Air & Space Power
A&S
Effect
Op
Manoeuvre
Strat
DEEP
PERSISTENT
OPS
CONTROL OF THE AIR
& SPACE
Tactical
Joint
15/12/2007
JOINT ENABLING
FIRES INFLUENCE C2 ISTAR
MOBILITY BM
16
NATO UNCLASSIFIED
I would like to build this part of our discussion around a manoeuvre based construct.
I think this is a reasonable approach, given that it is the way in which an environment can
be used to manoeuvre, in terms of freedoms and constraints, that makes each one unique.
In this sense, Air & Space appears to offer almost unbounded opportunity.
And there lies the rub – history has demonstrated on numerous occasions that Air &
Space’s consequent influence on the other physical environments is profound and, as a
result, it can not be considered in isolation.
So I would suggest that early on we need to bring co-ordination into our considerations.
Indeed, manoeuvre in our environment can be gauged based on the degree of coordination required.
At the bottom of this axis, it is heavily co-ordinated and at the top end, albeit subordinate to
the joint plan, co-ordination is primarily the gift of the Air Commander.
We would suggest this gives us 3 basic categories of Air & Space endeavour:
First, Joint Enabling – this includes all the work on the environmental interfaces from Joint
ISR through Air Mobility to Close Air Support, A direct implication of this is that time and
resource spent on delivering C4ISR across the environmental seams is critical. Sadly, I
would argue, however, that it is rarely a given when each environment has enough
difficulty organizing itself.
With this in mind, I also note that this category includes an inherent and pervasive
contribution to Battlespace Management and Info Ops across the entire Battlespace.
Indeed, Air & Space’s contribution to enabling both are critical – for example, I understand
the estimate is that 85% of all military activity relies on Space in one way or another.
119
Without Space the ability to move data around, a large element of S&R and precision N&T
would, to say the least, be extremely difficult to achieve. So there is a symbiotic
relationship here – on the one hand, C4ISR needs A&S to fulfil its potential, whilst on the
other an optimised C4ISR approach brings obvious benefits to the delivery of A&S Power.
Which brings us on nicely to the next category, Control of Air & Space – this obviously
involves cross-environmental action, but nevertheless is core Air & Space business and
predominately co-ordinated within our domain.
As an aside, I note the importance of Space here. Maintaining our access is a key activity
and, whilst not necessarily a topic for today, NATO does need to seriously consider its
position on Space in advance of any situation downstream where its use might be
contested.
And, thirdly, Air & Space is the predominant player in Deep Persistent Ops – with
persistence in particular aided by Space and the emergence of Unmanned Aircraft
Systems. Here, our environment offers unique potential to both understand and influence
matters in the deep. Arguably, it is here where the nature of Air and Space Power has
changed most significantly.
Finally, I would suggest that there is a loose correlation as one works up this co-ordination
axis in terms of the level at which resultant effects may be felt.
It is not clear cut, however, and represents more of a trend for consideration – there will be
important exceptions at every turn.
Having looked at EBAO, NNEC, and the Nature of the Air & Space environment in which
we operate, let’s take a closer look at what this means for NATO in terms of C4ISR.
As capabilities evolve within NATO, across the many dimensions and components I’ve
mentioned one is left to question whether our capital programmes are delivering what we
need, when we need them.
That was the question that our Director asked the C4ISR Branch at JAPCC, which in turn
led to the development of the NATO Air C4ISR Roadmap.
We acknowledge that there are Land and Maritime C4ISR programmes out there as well
as the overarching Joint ones, but we needed to start somewhere, and Air alone has
proven an arduous enough journey. That said, as I stressed earlier, when discussing Joint
Enabling, we know that this is a first step that must ultimately converge on to a Joint road.
So let me speak for a few minutes to the ongoing work at JAPCC on the Air C4ISR
Roadmap.
Building a roadmap may not sound like a difficult thing to do – you have a start point, an
end point and some route choices along the way – but we’re not looking at just one nation,
which would have been easy by comparison, we’re looking at 26 nations’ individual
approaches, as well as all the common-funded NATO programmes and operations. Not
an easy task!
Nevertheless, the Director JAPCC, Gen Hobbins launched the NATO Air C4ISR Roadmap
task because of the value gained in a similar effort he led in the US. His goal would also
120
be to look at NATO C4ISR across all the services, the Joint view, but for now we’re
tackling just the Air dimension.
The process to develop the NATO Air C4ISR Roadmap has been very much a bottom-up
approach because of the lack of NATO C4ISR governance – there is no easily identifiable
C4ISR community – and the lack of C4ISR strategic guidance.
Consequently, the team tackled the problem by looking at C4ISR from many angles –
leadership, organization, capabilities, systems, personnel, doctrine, and operations.
Building blocks seemed logical – C2, Communications and Computer Systems, ISR,
today’s view, a future view.
Then lots of research, consultation, and discussion with many stakeholders. In particular,
we undertook the lengthy process of chasing down each nation’s prime programs to
enable us to understand who might be able to do what, where and when.
The results of all that work – the NATO Air C4ISR Roadmap paper and accompanying
presentation – is nearing completion. Indeed, the document goes to the Director for
approval tomorrow – so we should have something on the streets soon.
I won’t get into all the details of the Roadmap because that’s an hour-long discussion in
itself, rather I’ll just hit on some observations and findings of the roadmap here:
1. First there is clearly a lack of understanding of what C4ISR is? As I discussed earlier,
C4ISR means different things to different people, which creates barriers to
communication and consensus building. We would hope that once published our
definition gains some traction, or at least generates the debate that leads to one.
Whatever the case, we need to focus our view of C4ISR as Command supported and
enabled by a linked series of systems. As such, Command should be seen as the
human activity supported by technical systems, processes, and collaboration tools.
2. Second, the Air C2 structure across NATO and in ISAF is fragmented. Let’s discuss
ISAF first. The control of NATO’s forces in ISAF today is challenged due to the multiple
non-interoperable networks in place.
Segregated networks impede information flow due to national and operational
constraints. Moreover, restrictions regarding the passage of information to the different
member nations involved in ISAF impact on effective decision making and C2. Some
of this is down to the sheer variety and ownership of collector platforms and some to
the legacy of a ‘need to know’ vice a ‘requirement to share’ mentality. It is also
compounded by the attraction of solving each and every tactical problem on a ‘use
once and discard’ approach where information is then lost at the point of use rather
than fed into a wider consciousness.
3. Another operational challenge is Airspace Control; neither NATO Standard Operating
Procedures nor the Airspace Control Plan adequately defines the roles, responsibilities
and functions of subordinate airspace management organizations.
Additionally, as an alternative to a RAP, the operation relies heavily on procedural input
versus a complete real time holistic view of the airspace. The current Air Common
121
Operating Picture (COP) is sufficient for daily operations, but could easily be exposed
during deliberate combat operation surges.
Lastly, the C4 construct supporting airspace management is fragmented, which invites
human error. In particular, the supporting domain and operating systems do not facilitate
free information flow from ground tactical units through to the Airspace Control Authority
(ACA).
Now let’s look at the NATO Air C2 structure across Europe.
NATO UNCLASSIFIED
ASACS - Air Surveillance and Control Systems
Tactical C2 Baseline
•18 NATO
•13 National
UKADGE
•9 Operating Systems
•Core Op Functions
DUNAJ
GIADS/
ARKONA
SCCOA
SEKTOR
POACCS
(M)ASE
10 total
SIMCA
16/12/2007
NATO UNCLASSIFIED
20
What we see here is the present day Air Surveillance and Control Systems, which make
up NATO’s Air C2 structure. Presently, we have 18 NATO and 13 National systems
utilizing between them 9 different Operating Systems. Notably, the majority of their Core
Operating Functions require manual intervention – often involving a manual break in the
system that can even involve moving data from one building to another.
To an extent this is adequate, given that Air C2 within NATO’s boundaries today is
structured primarily to support air-policing and the Article V mission. However, as we
discussed earlier ACT is charged with transforming the Alliance in line with an expanding
and evolving mission set with an emphasis on the expeditionary.
The demand is, therefore, for Air C2 systems and organizations that are adaptable,
flexible, modular, scalable and rapidly deployable.
All the more so, given that current practise employs a wide spectrum of technique. For
example, expeditionary Air C2 in support of NRF operations is based on the reach-back
concept, whereas Air C2 in support of Combined Joint Task Force (CJTF) operations is
based on the concept of a forward Deployable CAOC (DCAOC).
The emerging DCAOC capability is important for NATO Air to support expeditionary
missions. Air operations are controlled through an overarching Air C2 and CIS structure
centred on the CAOC. It includes the structures, personnel, procedures and equipment
122
necessary to plan, direct and control air operations, and coordinate with other
components.
These requirements should be, at least in part, addressed by the introduction of the Air
Command and Control System (ACCS), which will modernize the NATO Air C2 structure
over the coming years. We should see the first deployable system in late 2008 and the
first fixed system the following year.
That said, there are a number of hurdles still to overcome - the ACCS structure was based
on the pre-enlargement model and there is still work to do to ensure that the enlargement
nations are fully incorporated. Similarly, persistent national-based arguments over
numbers of CAOCs, and the manning and use of DCAOCs will only obscure the emerging
picture. ACCS does, nevertheless, offer a real way forward and must be wholly embraced.
Similarly, we must ensure that NAEWF and the somewhat troubled NATO AGS are fully
geared to support a holistic effort.
But even the very term ACCS is arguably misleading. As well as enabling Air C2, it also
comprises radar heads and the necessary communications and computers to join it all up.
So, is it, for example, a C4ISR system. Or is it? Perhaps it’s C4SR?
As I said earlier we’re quick to interchange these words – not always helpfully.
NATO C4ISR Community: Returning to our observations, we also noted that there is no
obvious NATO C4ISR community - the C4ISR environment is essentially a marriage
between C2, Communications – J/A6, and ISR. Moreover, what we appear to have, at
both national and NATO level, is an ‘I’ community isolated from an ‘S(TA)R’ community.
Arguably, what NATO C4ISR does not have is a sufficiently fused community to address
the operational needs of today and the future.
Moreover, stakeholder organizations involved with C4ISR matters across NATO are
numerous and often driven by, at least, divergent if not conflicting interests.
There is no identifiable C4ISR community in NATO, making the advancement of a
collective C4ISR agenda difficult. The JISR ICDT has recently emerged to lead the C4ISR
agenda, but comprehensive buy-in and collaboration from the C4 community is also
required.
Coordination with NC3B, Allied Command Operations (ACO), Allied Command
Transformation (ACT) and other C4ISR related stakeholders is essential.
Non-interoperable networks: Turning to interoperability, the present day communications
scene in ISAF and NRF generally reflects the current state of NATO’s CIS. Currently, the
communications network in ISAF is evolving from a patchwork quilt arrangement into a
robust network through NATO and national cooperation: a patchwork of disparate
networks, both digital and analogue, that delivers core services such as email, telephone
and Video Teleconferencing (VTC), as well as limited functional services to higher HQs.
However, this situation has also illustrated that NATO’s current approach to acquiring
capability using the Minimum Military Requirements (MMR) approach is flawed. Without
adequate resource holdings and handicapped by the lengthy timescales necessary to
satisfy requirements through the existing procurement process, response to urgent needs
and flexibility is, at best, strained. Meeting operational demands requires the timely
availability of resources.
123
Inter-Alliance training: As to training, one only has to look at the issue of fratricide to
demonstrate the importance of the human dimension. Fratricide issues expose
unsatisfactory aspects in the NATO training and exercise programme, which along with
other key factors increases the risk of human error.
Fratricide could occur due to problems related to C4ISR such as failure to comply with
Standard Operating Procedures (SOP), faulty intelligence, eroded situational awareness, a
breakdown or misunderstanding in communication or all of the above.
Moreover, on the job training, while deployed in support of operations, is increasingly
becoming the norm. To provide a personal C4ISR related example, when I arrived at Al
Udeid, I had access to 6 systems on my desk. One was a national air system with which I
had worked about a year previously. The 2nd a national joint system, which I had predeployment training on and used only a handful of times during my entire deployment,
Then there were 3 US systems, providing varying degrees of information, which I used all
the time but had no idea about until my arrival. The 6th system was a standalone, which
was necessary because none of the others hosted our report writing system! Hardly, the
ideal way to prepare or even sustains a commander in the field, but I suspect far from rare.
Additionally, personnel from 26 nations within NATO and 37 nations supporting ISAF have
different background and understanding on operations. Regardless of varying cultural
differences in risk adversity, the training deficiency dilemma needs to be carefully
managed by commanders at the strategic, operational and tactical level.
In short, we can not do too much to emphasis the need to enhance the contribution of the
human dimension issue within the C4ISR arena.
Recommendations: Through our Roadmap analysis of C4ISR in NATO Air today, and
that planned for tomorrow, the team has come up with some gaps and recommendations.
Due to the short time available here, I’ll speak to 2: Governance and Info & Management.
C4ISR Governance
NC3B
Governance
C4 / NNEC
Nations
MC
EWG
ACT
ACO
SRB
IC
NACMO
CNAD
NSC
CBC/MBC
NCS
ACT / C4I
JISR-ICDT
JISRJISR-ICDT
Governance
ISR
Stakeholders
When we talk about a lack of C4ISR governance, we’re really talking about stakeholder
alignment and creating a common agenda that responds to the operational imperative.
124
We need C4ISR stakeholders to be aligned to the Alliance’s needs.
Two important NATO bodies lead the C4ISR effort: the NATO Consultation, Command
and Control Board (NC3B) leads the NNEC effort and ACT/C4I leads the ISR effort
through the working of the JISR ICDT (Integrated Capability Development Team).
This leadership in both domains is essential, as is stakeholder alignment to move forward
a common C4ISR agenda along the three overlapping and mutually dependent
dimensions identified by NNEC: networks, information and people.
C4ISR Governance
NC3B
Governance
C4 / NNEC
Nations
MC
EWG
ACT
ACO
SRB
IC
NACMO
CNAD
NSC
CBC/MBC
NCS
ACT / C4I
JISR-ICDT
JISRJISR-ICDT
Governance
ISR
Stakeholders
What’s Needed: C4ISR champions at every level
NATO UNCLASSIFIED
16/12/2007
24
Greater overlap and alignment of C4ISR stakeholders on the operational needs is the goal
here. And this is really important – it is no good the operators showing a passing interest
and then leaving it to the technically orientated to guess what they really wanted to be
delivered. Operators, especially leaders, need to conceptualise how they will operate and
ensure that is what is delivered. Unfortunately, that is a time consuming business that
requires consensus, continuity and commitment – all difficult enough at national, never
mind Alliance, level.
Given that we recognize that added bureaucracy is probably not the solution to enhance
C4ISR governance, greater synergy through C4ISR champions at every level will be
necessary if we are to genuinely raise the bar.
125
NATO UNCLASSIFIED
Information Management
“Sensemaking”
TI
Link 16
EO
STANAG 4545
??
STANAG 5516
SAR
STANAG 4607
INFO
STANAG 4609
ESM
GMTI
KNOWLEDGE
Video
16/12/2007
STANAG 4658 (Study)
What’s Needed: Better Info Management
NATO UNCLASSIFIED
-- Strategy…Concept…Planning
--
25
Information Management is a real challenge for NATO as a whole, as well as in all our
nations, and I say all our nations with confidence. But we should be in no doubt;
Information Management is a key enabler to achieve that information superiority.
Just look at this slide and the jumble of ISR products that face the decision maker, who
needs to make sense of it all. There’s an IR product that delivers us Target Identification
(TI) coordinates, Electro-Optic (EO) products, Synthetic Aperture Radar (SAR), Ground
Moving Target Indicator (GMTI), Video, Electronic Support Measures (ESM), Link 16 data,
and not shown here, SIGINT, ELINT, HUMINT and all the other data built up over time that
potentially drowns both the operator and commander in information and starves him of
knowledge.
Many of these are SR products furnished with Intelligence to create information that the
commander receives via communications means, information that is displayed on a
computer to help him make sense of it, information that he will assimilate into knowledge.
So we have all the elements of C4ISR at work here in this illustration.
Now we see the STANAGs that pertain to all the products shown there, NATO STANAGs
that provide the data standards to process, fuse, share and display the information.
Building these STANAGs to provide direction to the nations is an important task of NATO,
and a vital aspect of Information Management in the Alliance.
Recently at NC3A, we saw the good work done there by the MAJIIC team, the MultiSensor Aerospace / Ground Joint ISR Interoperability Coalition, which demonstrated the
fusion of data from many ISR products into a common shared database, data that’s
STANAG compliant, along with the display of that information to aid the decision maker.
NC3A and the MAJIIC Coalition are making some great strides in this area – strides that
we must now look to operationalize.
At a less glamorous level, NATO is also presently working through the final stages of
approving an IM Policy (that’s the closest we currently have to IM doctrine in NATO).
Important aspects of the policy include Information Sharing, Information Standardisation,
and Information Assurance.
126
The policy specifically talks about “Responsibility-to-share” defined as “The individual and
collective obligation to make information available, discoverable and accessible for those
entities that require the information to perform their official tasks and services.”
An important initiative amongst the NATO partners in this regard is the recent
establishment of the Intelligence Fusion Centre at RAF Molesworth in the UK. The
participating nations are putting the notion of responsibility-to-share into action there.
More progress is needed though. There is no NATO IM Strategy, but work is progressing
on this front to develop the Bi-SC IM Vision, Strategic Concept and Implementation Plan. I
suspect the real challenge will be to continue to make the case to the leadership that IM is
something that must be command lead – I am far from convinced that is the case and
know that I have been as guilty as the next man of leaving it to the A6 team.
Actually, my view changed when we produced this at the DCDC – the UK’s first stab at
some IM doctrine. Worth a read if you can get hold of a copy. Before I leave IM, I think the
way we emphasis its future could be refined by looking in a little more detail at the 3
elements that make up NNEC:
NATO UNCLASSIFIED
This is what NEC is aiming for – a
balance between N I and P. And
today, it probably looks something
like this. There are networks out
there, albeit they are not all we would
like them to be and the information
we are producing is growing all the
time.
NEC Model - Today
Information
Networks
People
16/12/2007
27
NATO UNCLASSIFIED
Restoring the Balance
Information
Networks
People
16/12/2007
As we move forward the network
circle becomes bigger – but
probably not as big as
envisaged. Without addressing
the human dimension, the
people circle remains the same,
but
the
information
circle
continues to grow.
What we need to try to do is
regain the balance. While the
network will not grow as large as
we would like, there are things
we should be able to do to
NATO UNCLASSIFIED
127
compensate like:
Maximise the use of any existing and emerging connectivity.
Optimise interoperability.
Manage existing bandwidth more effectively.
The information will continue to grow and expand. What we need to do is control
information so that it becomes manageable and meaningful:
This will place great emphasis on the rigour and efficiency of our IM, particularly as we
face up to our limited ability to resource networks.
Finally, the people part of the equation and it is in this area that most gains can be made
without capital expenditure:
Training should be re-jigged to address NEC issues.
We should be aided by the fact that we will be recruiting net aware personnel – compare
your children with yourself.
We need a mind-set change - we are in a digital, networked world - not everyone has
realised that.
We can; however, help the process by developing a network enabled edge to our doctrine
– not only reflect best practise, but when it comes to networking lay out an incrementally
enhanced approach to the future.
Essentially, we need to build the conceptual thinking and then aggressively look to
operationalize it, thereby creating the basis to bring it into doctrine. Actually, I would
contend that this process is fundamental to creating the explosion on the people side so
necessary to restore balance across the equation.
NATO UNCLASSIFIED
A different view
CBI2?
C4ISR
In
fo
rm
BSM
IM
Control
le
SR
I2
op
Pe
at
io
n
Command
SSA
NEC
Network
16/12/2007
31
NATO UNCLASSIFIED
128
So with that in mind, I would like to present to you a different view of the processes we
have been discussing today. And I’ve based the following construct on how the process
might look in an Effects Based, Networked Enabled world.
SLIDE – CBI2
In building the construct I’ve taken a hierarchal approach with Command at the top. So
far, so good, as I would suggest the whole purpose is to enable Command.
Following on from our discussions, Command needs a fusion of Information and
Intelligence – I2 – to make the right decisions. In turn, that product is reliant on S&R to
provide new data – intel – and IM to provide and collate the appropriate information.
Based on this process, Command decides the way forward – his plan. And I would
suggest that this is enacted through cascading Mission Command and Battlespace
Management. I have not included Mission Command here as I see it as a similar triangle,
albeit at a lower level. In an Effects Based world, BSM is enabled by a combination of
Control - the regulation of activity – and SSA – the ability to self-synchronise activities for
effect.
And, underpinning all of that is Network Enabling, which moves the data around to allow all
the actors to play their part. If that, then, is a reasonable model to describe how the
Command function will unfurl, how well does the term C4ISR describe it?
I would suggest not particularly well. As you can see here, assuming Comms and
Computers roughly equate to NEC – they are the equipments that it requires – there are
significant elements of the model not addressed.
Does this matter? Perhaps not, but does a Commander ever sit down and say have I got
all the C4ISR I need? And if he did would the term focus him on the structural decisions
he needed to make?
It might be better to focus him on the elements above the line. If we did that, the
Commander would look at his I2 needs:
– Was Intelligence Command driven and how?
– What IM arrangements were in place?
And on the BSM side, based on the NEC available to him, he could decide the balance
between Control and SSA that was necessary to produce optimal performance.
Indeed, using this kind of model might also produce an answer to the question – how
much NNEC is enough? It would certainly put networks, information and people into
perspective!
So maybe, something like CBI2 might provide better command focus.
Nothing I have said in this last part is definitive or an official point of view – more a
question of whether our analysis is asking the right questions for our effects and
networked based tomorrow.
129
Or, if I might put it another way based on a comment I heard only the other day: ‘We spent
the 20th Century learning how to apply effect to within a few feet. Our challenge for the 21st
Century is to make sure it’s the right few feet!’
Conclusion
And I think, gentlemen, I will leave it there. I have probably asked as many questions as I
have provided answers – but in transformational terms, that is where I suspect we are!
The good news is that we are starting to hone in on what we should need downstream,
and at the same time are seeing some, albeit slow, improvements in the here and now.
There is, however, no room for complacency and any steps you make this week in
unlocking options for the way forward are to be wholly welcomed.
130
ESPAÑA
GENERAL JESÚS A. MARTÍN DEL MORAL
JEFE DEL ÓRGANO AUXILIAR DEL MANDO DE APOYO LOGÍSTICO DEL EA
El General de División Jesús Alberto Martín del Moral nació el 7 de agosto de 1949.Tras
graduarse en la Academia General del Aire en 1972 con la aptitud de piloto de combate,
permaneció allí destinado como instructor por un año. Posteriormente, estuvo destinado
en el CECAF, en el Ala 12 y en el CLAEX, hasta que en 1985 realizó el curso de Estado
Mayor tras el que pasó destinado al Cuartel General del Aire / División de Planes y, más
tarde, al Mando del Apoyo Logístico, donde permaneció hasta 1992.
Realizó el mando como Comandante en el Ala 12 (Jefe Escuadrón de Mantenimiento),
hasta 1996, tras lo que pasó destinado a la TLMO (Oficina de enlace de la Fuerza Aérea
Española) y al EF-18 Jefe de Programa.
Ascendió a Coronel en 1999 y pasó destinado al Cuartel General del Aire / Mando del
Apoyo Logístico como Director de Sistemas. El mando de Coronel lo realizó en el Centro
de Cartografía y Fotografía.
Fue ascendido al empleo de General de Brigada en 2003, siendo entonces destinado
como Representante español ante USCENTCOM para operaciones IF y EF, hasta 2004
en que se hizo cargo de la Jefatura de la División de Logística del Estado Mayor del
Ejército del Aire en principio y, más tarde, de la de la División de Planes, hasta 2007 en
que fue ascendido a General de División y nombrado primero Asesor del JEMA y,
posteriormente, Jefe del Órgano Auxiliar del mando de Apoyo Logístico.
131
El General del Moral ha realizado un gran número de cursos entre los que destacamos
los siguientes: Master en Administración de empresas, Curso de Inteligencia, Curso
Internacional de Gestión de Recursos de la Defensa Monterrey (CA) y Curso de Gestión
de Casos FMS.
Ha volado más de 4.000 horas en los siguientes aviones: Bucker, T-34 Mentor, T-6
Texan, DC-3, T-7 Azor, Do-27, I-115, Casa TR-12, Pillan, McD F-4C, McD RF-4C, McD
EF-18, F-5, Cessna -560.
El General del Moral cuenta en su haber con numerosas condecoraciones nacionales e
internacionales, está casado y tiene dos hijos.
132
MAJOR GENERAL JESÚS A. MARTÍN DEL MORAL
CHIEF OF THE AUXILIARY BRANCH SPANISH LOGISTICS COMMAND
Major General Jesús Alberto Martín del Moral was borne the seventh of August of 1949.
After graduating from the Spanish Air Force Academy as a fighter pilot in 1972, he
remained there for one more year serving as a flight instructor. Later, he was stationed in
the Cartography Center, in the 12th Wing and in the Logistic Center for Armament and
Experimentation, until 1985 when he took the Staff Course. On finishing the Staff Course,
he was first appointed to the Plans Division and later to the Logistics Command till 1992.
His command experience includes Chief of the Maintenance Squadron, 12th Wing, till
1996, TLMO (Spanish Liaison Office) and EF-18 Program Manager. As full Colonel he was
firstly assigned to the Air Logistics Command as Systems Director, and later on he was
appointed as Commander of the Cartography and Photography Center, Cuatro Vientos Air
Force Base.
On his promotion to Brigadier General in 2003, he was appointed as Spanish
Representative to the USCENTCOM for IF & EF Operations. In 2004 he first lead the
Logistics Division in the Air Staff and later the Plans Division until 2007 when he was
promoted to Major General and appointed as Assistant to the Chief of the Air Staff and
currently as Chief of the Auxiliary Branch of the Logistics Command.
General del Moral has attended numerous national and international courses, among
others: Master in Business Administration, Joint Intelligence Course, International
Defence Management Course Monterrey (CA) and FMS Cases Management Course.
During his operational assignments, he has logged more than 4000 flying hours, on the
following aircraft: Bucker, T-34 Mentor, T-6 Texan, DC-3, T-7 Azor, Do-27, I-115, Casa
TR-12, Pillan, McD F-4C, McD RF-4C, McD EF-18, F-5, Cessna -560.
He has been awarded a number of Awards and Decorations. General del Moral is married
and they have got two sons.
133
UAS (UAV WEAPON SYSTEM) ISTAR
GENERAL DE DIVISIÓN JESÚS MARTÍN DEL MORAL
La presentación tratará otra aproximación al C4ISTAR y cuestiones relacionadas con los
UAVs (vehículos aéreos no tripulados) en las FFAA españolas.
El primer punto que quisiera plantear aquí es que creemos que los UAVs son parte del
sistema C4ISTAR, en tanto en cuanto, integrados en un Sistema de Mando y Control,
deben detectar, seguir, e identificar un objetivo.
El guión de la presentación es como sigue:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Introducción
Descripción y clasificación general y arquitectura del sistema de UAVs
Requisitos de personal
Limitaciones
Escenarios
Rango operativo
Candidatos
Planes de las FF.AA españolas, y
Conclusiones.
Como descripción general, explicaré en qué consiste un UAV, y qué no puede definirse
como tal.
Obviamente, se trata de un vehículo aéreo dotado de motor, sin operador humano a
bordo, capacitado para el despegue y el aterrizaje, y con la posibilidad de realizar vuelos
autónomos o controlados desde ubicaciones remotas; con la opción de ser recuperado o
no, pudiendo llevar una carga útil, letal o no. Obviamente, los misiles crucero o balísticos y
la munición de artillería, no se consideran UAVs.
En cuanto a su clasificación genérica, normalmente se realiza en base a las distintas
características de los UAVs que ustedes conocen muy bien. Por ejemplo: techo operativo
y de servicio, autonomía, alcance operativo y velocidad de operación. Nosotros, el E.A,
emplearemos los UAVs a altitudes medias (20-25.000 Fts), con gran autonomía de vuelo
(igual o superior a las 24 horas), y con capacidad de operación TODO TIEMPO, sobre
tierra o mar. Estas características satisfacen casi todas nuestras necesidades, como se
explica más adelante.
También se hablará sobre su arquitectura en términos muy generales. Los componentes
genéricos son:
1. El Segmento Aéreo.
2. Las comunicaciones con tierra y/o aéreas (ya sea en el teatro de operaciones (Data
Link o SATCOM), o con el Puesto de Mando lejano a través del citado SATCOM.)
3. Y, por supuesto, el segmento tierra (compuesto de la estación de control del vehículo
en tierra, y un sistema de monitorización o análisis avanzado-explotación- que nos
proporciona información sobre el teatro de operaciones, o en el Puesto de Mando.
134
Para mí, lo más importante, aparte de los componentes de la plataforma, son los sensores
que forman parte de la misma, y que ambos elementos, junto con la Estación de Control y
Explotación; conforman el Sistema UAV.
No es exageradamente difícil construir una plataforma. Las complicaciones vienen cuando
debemos decidir qué instalar en dichas plataformas para cumplir nuestros objetivos y
llevar a cabo la misión encomendada. Qué necesitamos descubrir, qué información
precisamos, y eso depende del sensor/res a instalar; porque esas necesidades son las
que nos orientan a la hora de elegir la plataforma capaz de dar soporte a ese sensor/res.
Veamos un ejemplo: ¿por qué no podemos convertir un Jumbo en un UAV? Hoy existen
múltiples Drones basados en aviones operativos- RF-4C, s,BAC-111,F-106, etc. Depende
de si necesitamos identificar o detectar al “señor Ben Laden” en Afganistán, u otro objetivo
de alto valor desde una distancia de más de 100NM, o en cualquier zona del Teatro,
obviamente necesitaremos, por ejemplo un Hubble, o algún sensor con suficiente longitud
focal. Por ello, será necesario instalar el mencionado “sensor” en una aeronave de
suficiente tamaño que permita su instalación, por tanto de muy grandes dimensiones.
Pero si queremos descubrir o detectar un objetivo en la proximidad de nuestra base,
¿para qué necesitaremos este enorme vehículo? Por consiguiente, en mi opinión el
elemento crucial es ese “sensor”, necesario, que debemos instalar en la plataforma.
Por otro lado, obviamente, necesitamos el enlace de comunicaciones y transmisión de
información a tierra. Existen diversos sistemas de comunicaciones y enlace, como por
ejemplo el Link 16. Los canales de estos sistemas de comunicación están limitados
(tierra/aire—aire/tierra—aire/aire), la congestión que se produce en el enlace de
comunicaciones a/o desde tierra es considerable, y así debemos seleccionar la clase de
enlace (Data Link, o SATCOM), la banda, y el ancho de esta banda.
Evidentemente, el segmento tierra (tanto de control de plataforma, como de
monitorización y/o análisis inicial de la información) es obligatorio, porque debemos
despegar y aterrizar, así como monitorizar la información obtenida por los sensores
embarcados. La estación de explotación de información puede estar: o bien desplegada
en zona de operaciones; o bien en el Puesto de Mando o cerca de él, pudiendo enviarse
la información obtenida por los sensores, en TIEMPO REAL, vía SATCOM .
Posibles prestaciones y misiones de este sistema: ¡todas las que se nos ocurra! Desde la
vigilancia y patrulla marítima, a la detección temprana de lanzamiento de misiles intrateatro, interdicción aérea, misiones aire a tierra o aire a aire, guerra electrónica, relé de
comunicaciones, inteligencia de señales, inteligencia de comunicaciones, etc.
Evidentemente, los UAV,s participan en el programa AGS de la OTAN y podemos esperar
que la vigilancia de alto nivel la proporcionen este tipo de sistemas. Todas las capas
deberán estar presentes, desde la más elevada, del satélite, hasta los mini-UAVs. Todas
esas capas son necesarias para la obtención de información imprescindible, para elaborar
inteligencia, que es el objetivo final de cualquier sistema ISTAR.
Entre las misiones a favor de las Acciones del Gobierno que pueden desarrollar los UAV,s
se pueden incluir: el control de la inmigración; la persecución del narcotráfico; vigilancia y
control de vertidos de agentes contaminantes; influencia en el medio ambiente de las
centrales nucleares y eléctricas; vertidos de barcos petroleros (como sucedió en el
pasado con el Prestige - pudiendo incluso rastrear la contaminación en el mar-); control y
135
seguimiento de desastres naturales(inundaciones, incendios ,terremotos),etc. Y todo ello
dependiendo de la configuración del sistema y del tamaño de la plataforma. Desde el
punto de vista de las capacidades ISTAR, los UAVs permiten la observación, vigilancia y
recopilación de información de forma continua y en extensas superficies, de día o de
noche, en todas las condiciones meteorológicas imaginables, transmitiendo esa
información a tierra en tiempo real. Asimismo, son muy útiles para la evaluación y
seguimiento de crisis durante las misiones humanitarias y operaciones de paz.
Government
Actions
AGS
ISTAR, CSAR,
SIGINT (ELINT AND
COMINT)
COMM RELAY
CAPACIDADES
EW
RDR and COMMS
Jamming
Surveillance and
Maritime Patrol
TBMD, NBCR
A/G
CAS, SEAD, AI
A/A
VR and BVR
En lo referente a su contribución a las acciones del gobierno, es evidente que facilitan
distintas misiones en tiempos de paz, que de otro modo se encomendarían a plataformas
operadas tripuladas y que supondrían mayores costes y riesgos, menor autonomía y
eficiencia. Una acción de este tipo consistiría en el envío de una aeronave para vigilar la
inmigración ilegal, pudiendo estar presente en la zona determinada durante no más de
cinco o seis horas, (dependiendo de la distancia que le separe de la base). Con sistemas
no tripulados, por el contrario, podemos garantizar la vigilancia las veinticuatro horas.
Lógicamente, estos vehículos son extremadamente útiles por sus prestaciones militares.
El siguiente es uno de los posibles escenarios que se plantean las fuerzas aéreas
españolas, también contemplado como posible por el Estado Mayor Conjunto: seguro que
conocen muy bien esta diapositiva, todas las comunicaciones son compatibles en el aire y
todo debe estar conectado con esta sala donde se recibe la inteligencia y se toman
decisiones.
136
HALE-UAV
AD Fighter
Strike Package
SEAD A/C
AEW&C
AAR
UAV
Target Acquisition
& Designation
UAV
HQ
Esto no es monopolio de las FFAA, salvo, claro está, en las misiones militares. Pero en
las misiones de paz o en las acciones de apoyo al Gobierno, ¿por qué habría de
prevalecer este monopolio del Ejército en esta misma sala? ¿Por qué no habrían de estar
presentes, por ejemplo, representantes del Ministerio de Agricultura, Medioambiente,
Interior, Policía, etc.? Los que se nos ocurra, que tengan interés en el área a vigilar,
porque estos sistemas coleccionan y envían información, otro órgano debe preparar la
inteligencia, y todos sabemos lo que esperamos obtener a partir de esta recopilación de
información. Obviamente, debe tener capacidad de operar en red (NEC), en tiempo real,
con todos los agentes participantes en la misión.
Los UAVs tipo HALE en este caso, los AWACS, los aviones de reabastecimiento en vuelo
que participan en operaciones o los que lo hacen en ataques aéreos, deben estar
integrados mediante esa NEC con el puesto de mando, desde donde se controlarán y
coordinarán todas las acciones; pudiendo intervenir en toda la misión.; o bien intervenir en
los sistemas y su función en la misión. El Comandante en Jefe, disponiendo de
información/inteligencia adecuada, debe decidir cuáles son las prioridades.
Una de las principales deficiencias en términos de capacidades en nuestras FFAA son
UAVs destinados a la vigilancia en tierra y mar para la detección de objetivos. Esta
deficiencia operativa fue reconocida por las propias FFAA durante la crisis de la isla de
Perejil, en julio de 2002.
La OTAN también reconoció esta necesidad, tal y como quedó reflejado durante la
cumbre de la OTAN celebrada en Praga y en el acuerdo alcanzado en noviembre de
2002.
Estos sistemas proporcionan información imprescindible para la toma de decisiones, para
la planificación y ejecución de operaciones aéreas, y no sólo específicas aéreas, sino
también de operaciones conjuntas.
137
Ya en 1987, las Fuerzas Aéreas Españolas se planteaban utilizar este tipo de sistemas,
pero por distintos motivos la decisión de su adquisición se pospuso desgraciadamente
una y otra vez. La obtención de esta capacidad (UAV,s) era la cuarta fase del programa
SARA (Sistema Avanzado de Reconocimiento Aéreo) la que contemplaba la incorporación
de estos UAVs. Desgraciadamente, todavía no hemos cumplido nuestros requisitos.
La documentación generada hasta estos momentos por el E.A. es la que se relaciona a
continuación:
•
•
•
•
•
•
•
•
Necesidad de Misión UAV ISTAR se publicó en 1997.
Concepto de Empleo Operativo de UAV del E.A., se publicó en febrero 1999.
Objetivo de Estado de febrero de 1999.
Requisitos de Estado Mayor del E.A para UAV, s. Se establecieron en 2000,
constituyendo el punto de referencia para los Requisitos de Estado Mayor Conjunto
(EMACON).
Concepto de Operación de Sistemas UAV,s. En el E.A se estableció en 2005.
Directiva de Creación de Unidad de UAV,s. En el E.A , se publicó en 2006.
Estudio de Pasillos a Zonas de Espacio Aéreo Restringido. Se realizó en 2007.
Expediente de Obtención de UAV (Interino) MALE. Se realizó en 2007.
Ya se ha establecido un acuerdo preliminar con la organización de Aviación Civil -AENApara los vuelos que se lleven a cabo en zonas restringidas, así como en todos los
corredores desde base/s del E.A . Queda pendiente realizar las últimas conversaciones y
cartas de Acuerdo especificas, en función de las necesidades del E.A.
El año pasado se elaboró el expediente de adquisición de estos sistemas como solución
provisional, pero, desgraciadamente y por motivos ajenos a al E.A, el proyecto se ha
pospuesto, suponemos que hasta mediados del próximo año 2008, aunque sigue siendo
la prioridad número uno en nuestros planes de adquisición de armamento, así como la del
Estado Mayor Conjunto.
En función de nuestros requerimientos, pensamos que los Requisitos Operativos
indispensables para este tipo de Sistemas son:
¾ Multisensores simultáneos (EO / IR; SAR / MPA): la plataforma deberá ser capaz
de transportar y operar al mismo tiempo los sensores mencionados operativamente en
cualquier condición meteorológica, de día y de noche (operación las veinticuatro horas
del día, siete días a la semana); de esta manera, se obtiene capacidad TODO
TIEMPO, y DETECCIÓN A LARGAS DISTANCIAS (Stand-off).
¾ Sistema ATOL (Automatic Take off and Landing System): sistema de despegue y
aterrizaje automáticos. Más adelante comentaré que estos sistemas son
extremadamente frágiles, porque están hechos de fibra de carbón.
¾ Satcom (Comunicaciones Satélite) y Data Link: que confiere a estos sistemas
capacidad de comunicación, tanto de ordenes de operación de la plataforma, como de
transmisión de información en TIEMPO REAL y de recepción de órdenes; desde
largas distancias o evitando interferencias de obstáculos naturales, además de
disponer de Data-Link, tanto en LOS ( Line of Site), como en BLOS (Beyond Line of
Site).
138
¾ El subsistema SAR/MPA- Radar de Apertura Sintética/Vigilancia Marítima- , deberá
tener también la capacidad de detectar blancos en movimiento-MTI/GMTI-, tanto en
tierra como en mar.
Day and Night
Fishing Boat Detection in 25 Kms. (E/O + IR)
D-19 (F150-F300)
Day and Night
All Time
Surveillance in 70 Kms. (SEA SAR)
Las características básicas (mínimas) requeridas a las plataformas/vehículos que
soportan el Sistema son:
o Techo Operativo, superior a los 20-25.000 pies.
o Autonomía, superior a las 24 horas de vuelo.
o Capacidad de transmisión y recepción de órdenes e información, tanto a través
de SATCOM como de LOS/BLOS.
o Compatibilidad con los medios actuales y futuros del E.A., OTAN /EU.
o Desplegable con los medios del E.A en menos de 24 horas.
o Operable desde Bases del E.A , y desplegable y operable desde una “Bare Base”.
o Velocidad Sobre el Suelo (GS) sin viento y a nivel de operación, superior a los 100
Kts.
Los sistemas UAV/MALE cumplen con todos estos requisitos, y por tanto, los sistemas a
adquirir deberían satisfacer como mínimo los requisitos mencionados. Los UAV Tácticos
no los satisfacen.
139
Los Requisitos de Estado Mayor requeridos para los sensores, configurados en las
plataformas son:
o Necesitamos que los sensores ópticos (EO e IR) estén ubicados en un único módulo, y
siempre en modo autofocus.
o -En particular el EO -1,4 micrones-, teniendo el en cuenta el sistema de interpretación
de imágenes de la OTAN- NIIRS (Nato Interpretability Image Rate System)- a 20.000
pies de altura, y 9 Km. de distancia de obtención, Stand-off) deberá de ser , al menos
de: 8.
o En cuanto al IR -3/5 micrones-, y para las mismas condiciones, distancias y mismo
sistema de medida de OTAN-NIIRS que el sensor EO, se requiere no menos de: 7.
o En cuanto al SAR/MPA- Radar de Apertura Sintética/Vigilancia Marítima-, se requiere
como mínimo, en términos de NIIRS,: 4 en tierra.
250 NM
D -26
SEA – FL460
D -19
F150-F300
500 NM
Lo que quiere decir que:
o En
modo SPOT -imagen de un punto o área determinada- deberá tener una
capacidad de distinguir objetos de: 0,3 m. de lado.
o En modo BÚSQUEDA deberá distinguir objetos de 1 m., de lado.
o En ambos modos, con una distancia fuera del objetivo (Stand-off), de 10 a 70 Km.
o También el SAR/MPA tendrá capacidad de detección de blancos en movimiento con
un rango de velocidades de: 4 - 70 kts.
140
En relación con sus capacidades en Vigilancia Marítima, deberá tener, al menos, las
siguientes características (teniendo como mínimo la capacidad de detección, en términos
de NIIRS de: 4, y con unas condiciones de Estado del Mar de 0-5:
o BÚSQUEDA en 360º y 300 Km.
o Capacidad de detección de barcos con el rango de velocidades de 1-70 kts.
o Seguimiento y gestión de, al menos, 250 objetivos.
Otro equipamiento MUY necesario para operar este tipo de Sistemas UAV, en cualquier
tipo de espacio, SEGREGADO o NO, es:
9 Sistema de navegación INERCIAL Y GPS - modo MILITAR-.
9 Sistemas de recepción y transmisión de comunicaciones y datos.
9 Conexión con las Agencias de Control de Tráfico Aéreo (ATC).
9 Sistema de Control de vuelo AUTOMÁTICO, incluidas las fases de despegue y
aterrizaje.
9 IFF y Anticolisión (ACAS /TCAS).
9 Estación de Control en Tierra (GCS): Control de plataforma y sensores, Recepción,
Monitorización de imágenes y Diseminación de Información.
9 Un simulador para entrenar a la tripulación en el planeamiento y desarrollo de la
Misión.
Somos muy conscientes de que estos sistemas a día de hoy tienen muchas limitaciones,
como por ejemplo:
9 No integración en zonas no segregadas (FINAS): En su presentación, el Director
General de Eurocontrol aludió a las discusiones actuales existentes acerca de cómo
hacer el sobrevuelo de estas plataformas (UAVs) a todo lo largo y ancho del espacio
aéreo de Eurocontrol, e incluso en el espacio aéreo estadounidense. Así que la
polémica está servida.
Pero no se dice nada en cuanto a las zonas segregadas. Las zonas segregadas no
parecen un asunto que preocupe a Eurocontrol, al menos por el momento. No
obstante, sigue permaneciendo el problema ante, por ejemplo: un fallo de
comunicaciones, o una emergencia que provoque la irrupción en una parte del espacio
NO SEGREGADO.
Imaginemos una plataforma sin control cruzando por el espacio de tres aeropuertos al
mismo tiempo (por ejemplo, el área de Madrid), con cuatro toneladas de peso y
volando a doscientos nudos: sería un tanto arriesgado, y claro está, que ni Eurocontrol
ni las autoridades civiles nacionales quieren asumir esta responsabilidad.
Nosotros necesitaremos volar con este tipo de vehículos, pero debemos establecer un
procedimiento de coordinación con las autoridades civiles, y reglamentar esos vuelos
(principalmente en áreas SEGREGADAS); porque la demanda de estos sistemas UAVs- crece con el paso de los días, a pesar de que somos conscientes de las
141
dificultades que entrañan estos sistemas en España y el resto de Europa, dada la
congestión de su espacio aéreo.
9 Certificación para zonas no segregadas: Este punto guarda una estrecha relación con
el anterior. Peso, volumen, carga eléctrica, sistema seguro de detección de otros
aviones, así como su evitación-TCAS, ACAS, etc. Como ya dije al iniciar la
presentación, incluso un B-747 puede llegar a ser un UAV.
9 La meteorología: Debido a la fragilidad de estos sistemas, a su funcionamiento 24
horas del día, siete días a la semana, sean cuales sean las condiciones
meteorológicas, debemos evitar fundamentalmente los problemas meteorológicos
como por ejemplo el engelamiento.
9 Altos índices de atrición: Debido a la fragilidad de estos sistemas, es más que
recomendable el uso de sistemas de control automático de vuelo incluidas,
fundamentalmente, las fases de despegue y aterrizaje: sistema ATOL.
Mover con un “joystick” sistemas del tamaño de un C-295 o un B-737 es por el
momento demasiado arriesgado; y no se juzga conveniente asumir esos riesgos (a
pesar de que existen sistemas que están volando en zona de operaciones: Predator A
y B), porque se trata de sistemas muy caros, pero sobretodo, muy escasos.
9 Escasos medios de autodefensa: No cuentan, por el momento, con ninguno, por lo
que, sobre todo si el enemigo dispone del armamento adecuado, están totalmente
indefensos. Su ÚNICO sistema de autodefensa, se basa en la discreción de su
operación.
Usuarios potenciales:
¾ El Estado Mayor Conjunto: estableció una serie de necesidades y requisitos para los
medios estratégicos y operativos de las fuerzas aéreas españolas y sus UAVs. Eran
como mínimo para los MALE: altitud media y gran autonomía, que coinciden con los
establecidos por el E.A.
¾ El Ejército de Tierra: ya declaró su intención de adquirir un sistema táctico de UAVs;
y de hecho lo adquirió (el Searcher). Por otra parte, también están utilizando el SIVA,
(un producto nacional -desarrollo de INTA-), como prototipo de demostración y
generación de doctrina, aunque no para uso real en Teatro de Operaciones. Las
misiones de este sistema -SIVA- (con carga útil de 100 o 150 libras,
aproximadamente) son: vigilancia, detección de objetivos, dirección de tiro de artillería,
etc.
¾ La Armada: ahora está en proceso de analizar y seleccionar potencialmente unos
UAVs transportables en buques de su inventario. En esencia son UAV,s basados en
diseños de helicópteros de pequeñas dimensiones, porque deben operar fuera de la
base y precisan de cierta autonomía. También en este caso la carga útil oscilaría entre
las 200 y 300 libras.
¾ Gobierno (Uso de UAV,s en beneficio de las acciones que pudiesen ser más
apremiantes). Estas pueden implicar a los siguientes Organismos: Ministerio del
142
Interior (Dirección General de la Policía Nacional y Guardia Civil), Ministerio de
Medioambiente, de Agricultura etc.
Principalmente se podrían aplicar este tipo de sistemas para: control de la inmigración
ilegal y del narcotráfico; coordinación de mando y control en cualquier tipo de estas
operaciones, y también, particularmente, en el control de emergencias y/o catástrofes
naturales, así como el control de contaminación ambiental (marítima o terrestre),
expansión de plagas vegetales, etc.
Todos los tipos de misiones enumeradas, aumentan la demanda de estos sistemas
fundamentalmente por su persistencia en el aire, su independencia de las condiciones
meteorológicas reinantes y su discreción, independientemente del problema al que nos
enfrentemos.
El tipo de sistema a elegir dependerá de si, por ejemplo el Ministerio del Interior quiere
perseguir la inmigración ilegal o el narcotráfico (cercano), en cuyo caso no precisarán
elementos de gran magnitud -dimensiones-, sino persistencia y discreción, con
características TODO TIEMPO. Pero para otros requisitos del Ministerio del Interior como
puedan ser perseguir el narcotráfico a larga distancia (por ejemplo, del otro lado del
océano Atlántico), se precisarán otro tipo de sistema: tales como pueda ser el HALES
(elevada altitud de vuelo y gran autonomía), y/o los satélites. Evidentemente, estamos
hablando de otra dimensión, con otra problemática asociada -logística, operativa, etc., y…
“otros precios”.
Afortunadamente, en España y su espacio de responsabilidad tenemos varias zonas
restringidas (SEGREGADAS) en posiciones muy estratégicas. En las Islas Canarias, en el
mar Mediterráneo, y en la Zona del Estrecho de Gibraltar, además de en el Centro, Sur y
Levante, de España. También disponemos de Bases Aéreas cercanas a todas estas
zonas; lo que puede permitir el despliegue de este tipo de vehículos en las mismas, y
desde allí proceder a su operación directamente a las áreas restringidas aludidas;
pudiendo re-enviar la información obtenida a las mismas bases de despliegue (Estación
de Control y monitorización de imágenes, o al Centro de Mando y Control/Centro de
Control de Crisis -vía comunicaciones satélite- que se establezca para hacer la
explotación de la información, ya sea con fines militares y/o civiles.
A modo de ejemplo, podemos decir que con UAV dotado de sensores SAR/MPA volando
en la zona restringida-SEGREGADA – del Estrecho, se puede observar “cualquier” tráfico
marítimo desde el norte de África, a las costas de Málaga y Almería, las 24 horas del día,
con independencia de las condiciones meteorológicas existentes; el nivel de detección
podría llegar hasta el tamaño de una embarcación tipo “Zodiac”. Si además no hay
condiciones de nubes adversas, se podría llegar a “leer” la matrícula de la misma, y/o a
contar el número de ocupantes, desde una distancia del UAV de unos 10 km., en
condiciones de DIA o NOCHE.
En el Teatro de Operaciones de Afganistán, y desde nuestra Base de despliegue de
Herat, con estos sistemas -MALE,s- podríamos ser capaces de vigilar toda nuestra zona
de responsabilidad, durante más de 24 horas; pudiendo hacer una cobertura, por ejemplo,
hasta la ciudad de Kabul, con una persistencia en ella de más de 14 horas.
143
Formas de obtención
¿Cómo conseguir el sistema que necesitamos? Dos son los procedimientos que podemos
utilizar, cada uno con sus Ventajas y sus Inconvenientes:
1. Podríamos participar junto con otros países en el desarrollo de un sistema Cooperación en un Desarrollo Internacional-.
2. Desarrollarlo dentro de nuestras fronteras -Programa de Desarrollo Nacional-, o
Adquisición en Mercado Internacional-.
Las Ventajas preliminares que se obtendrían en el caso 1 pueden ser:
¾ Compartir costes e interés nacional.
¾ Participación de la Industria Nacional,
o Desarrollo de capacidades de producción
o Mejora de puestos de trabajo, etc.
Pero también puede presentar Inconvenientes, tales como:
¾ Largos tiempos de desarrollo
¾ Complicada coordinación de intereses nacionales
¾ Retrasos inaceptables en la entrada en servicio
¾ Incrementos de precios a lo largo del desarrollo, etc.
Las Ventajas preliminares que se obtendrían con el caso 2 pueden ser:
o Tiempo controlado de entrada en servicio con la configuración deseada
o Costes fijos y conocidos desde la contratación
o Muchos menores riesgos de la obtención, etc.
No obstante también puede presentar Inconvenientes, tales como:
o Difícil participación de la Industria nacional, y sólo a través de “compensaciones” si
llega el caso
o Escasa adquisición de producción, y del Know/how necesario del sistema -no
adquisición de tecnologíao Escaso conocimiento del sistema en su totalidad, y del software requerido
o Escaso impacto en la producción de empleo
o Existencia de “cajas negras”, etc.
144
Como últimos desarrollos que en el plano tecnológico, en relación con este tipo de
vehículos UAVs, se están produciendo en Europa, tenemos:
o Barracuda, fabricado por Alemania.
o Neuron, un proyecto internacional con participación española y francesa, entre otras,
para crear un prototipo de demostración.
o Estos desarrollos no sólo podrán portar sensores recolectores de información, sino
que además contarán, en su momento, con armamento susceptible de ser lanzado al
suelo, en un Teatro de Operaciones.
BARRACUDA
NEURÓN
Posibles candidatos estudiados
Los candidatos que tuvo en cuenta el EA para preparar el Expediente de Adquisición y
buscar una solución interina para los UAVs, fueron:
o Advanced UAV. Estamos a la espera de que este sistema finalice su “fase de
reducción de riesgos”, que se espera acabe en el segundo trimestre del 2008. Esa fue
la razón de que el proyecto del EA se retrasase en 2007.
o EUROMALE. Un proyecto ya en fase de desaparición.
o Otros Sistemas que ya están en el mercado, varios de ellos operativos en distintas
zonas de operaciones, y que pueden satisfacer nuestras demandas y que existen ya
en el mercado, tales como: Heron I, HERON II, PREDATOR A, PREDATOR B o
EAGLE I.
145
Planes del EA para los UAV,s
1. En primer lugar: seguir respaldando todas las iniciativas de I + D para lograr adquirir
este tipo de sistemas y así mitigar nuestras limitaciones actuales. Participar en
distintos foros nacionales e internacionales relacionados con UAVs para obtener
información y compartir experiencias, así como en foros de la OTAN y/o UE
relacionadas.
2. En segundo lugar: de forma INTERINA, proponemos la adquisición de un sistema ya
existente que cumpla los requisitos de EA y de EMACON; brindar nuestro apoyo a las
Acciones del Gobierno y a otros Ministerios y /u Organismos, con este tipo de sistemas
operados por el EA, y adquirir conocimientos operativos y doctrinales, como ya están
haciendo otros países, hasta contar con el sistema definitivo que resuelva adquirir el
Ministerio de Defensa.
Nuestra necesidad es muy apremiante, precisamente porque debemos pasar de la
fase de IOC -Capacidad Inicial de Operación- a la de FOC -Capacidad Final de
Operación-, y eso lleva tiempo, no sólo a los pilotos, sino también a los controladores y
a los analistas de sensores (sobre todo con el SAR, que es un sistema muy complejo,
y nunca antes en inventario del EA.)
Como Conclusiones, quiero destacar, a modo de resumen, los puntos esenciales
tratados, repartidos en tres bloques:
1) El primero está relacionado con el sistema-plataforma UAV, -HALE o MALE-: los
que se adquieran cuando la oportunidad lo permita, deben disponer de:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Una configuración de “multisensores”
Capacidad de operar en cualquier condición meteorológica
Gran alcance operativo
Gran autonomía de vuelo
Control a gran distancia de la estación en tierra- SATCOM y Data LinkTransmisión información obtenida en tiempo real a cualquier punto, ya sea
en el teatro de operaciones, o en la base operación.
2) Otro bloque concierne a la Estación en Tierra, encargada de obtener la información
válida para luego generar Inteligencia. La información obtenida se debe enviar a
la/s entidad/es dedicadas a generar esa Inteligencia. Es necesario establecer un
vínculo con el sistema de Mando y Control que la dirija, a través de sistema de
comunicaciones en tiempo real y gran distancia de control- SATCOM y Data Link-.
3) La certificación para vuelo de los sistemas UAVs una cuestión clave, así como los
vuelos en zonas no segregadas. Actualmente agencias tales como: Eurocontrol y
la FAA están estudiando los requisitos civiles para los UAVs, pero hasta el
momento no existe un criterio único para el vuelo de este tipo de vehículos en
cualquier tipo de zona, o integrados en el trafico común comercial.
Sobre la seguridad del sistema, debemos disponer de un enlace de datos seguro y
afirmar que los que operen este tipo de vehículos sean pilotos (esta es condición
imprescindible), puesto que, en última instancia, ellos serán los responsables de lo
146
que suceda con el vehículo, igual que un piloto comercial. De ahí deducimos que
los pilotos son absolutamente imprescindibles.
147
UAS (UAV WEAPON SYSTEM) ISTAR
MAJOR GENERAL JESÚS MARTÍN DEL MORAL
We will discuss a different approach in relation with the UAVs (Unmanned Air Vehicles) in
the Spanish Air Force (SAF). First, I would like to emphasize on our belief that UAVs are
part of the C4ISTAR system; in as much they must detect, pursue and identify an objective
while being integrated in a Command and Control System.
The outline of my presentation today is as follows: introduction, description and general
classification and architecture of the UAV system, personnel requirements, limitations,
scenarios, operational range, candidates, the plans of the Spanish Air Force (SAF), and
the conclusions I will expose at the end of the brief.
As a general description I will try to explain what an UAV consists of, and what cannot be
defined as UAV. It is an air vehicle provided with an engine, without a human operator,
with the capability of takeoff and landing and with the possibility of performing
autonomous, or remotely controlled, flights, with the option of being recovered or not, and
able to carry a lethal or non-lethal payload. Obviously, cruise or ballistic missiles and
artillery ammunition are not considered UAVs.
Regarding its generic classification, it is usually based on the different characteristics of
the UAVs, which all of you know well. For example: operational service and ceiling,
endurance, operational scope and speed of operation. We, the SAF, will use UAVs at
average altitudes (20-25,000 Ft), with great endurance (equal or greater than 24 hours)
and with ALL TIME operational capability over land or sea. These characteristics satisfy
almost all our needs as I will describe further on.
I will also discuss the architecture in general terms. The generic components are:
1) The air segment
2) The ground and/or air communications, either in the Theater of Operations (Data
Link or SATCOM) or with a remote Command Post by SATCOM; and, of course,
3) The ground segment, composed of the vehicle’s ground control station and of a
monitoring or advanced analysis –exploitation- system that provides us with information
about the Theater of Operations or at the Command Post.
It is my belief that the most important component, apart from the ones of the platform, is
the sensors that form part of the platform, and that both elements, along with the Control
and Exploitation Station, constitute the UAV System. It is not very difficult to construct a
platform. Complications arise when we need to decide what to install on these platforms in
order to meet our objectives and carry out the assigned mission.
What do we need to discover? What information is necessary? This will all depend on the
sensor(s) to be installed. The needs will orient us in the selection of a platform capable of
supporting the sensor(s). Here is an example: Why can’t we convert a Jumbo into an
UAV? At present many Drones based on operational aircraft (RF-4Cs, BAC-111, F-106,
etc.) exist.
Depending on our need to identify or detect “Mr. Ben Laden” in Afghanistan or another
objective of great value from a distance greater than 100NM, or in any zone of the
148
Theater, we will obviously need a Hubble, for example, or a sensor with sufficient focal
length. For these reasons, it will be necessary to install the mentioned “sensor” on an
aircraft large enough to allow for its installation, thereby of very large dimensions. On the
contrary, if what we need to discover or detect is an objective in the proximity of our base;
why do we need this enormous vehicle? Thereby, in my opinion, the critical element is this
necessary “sensor” that we need to install on the platform.
On the other hand, we find the communications link and the transmission of information to
land? Several link and communications systems exist, i.e. Link16. The channels are
limited to these communications systems (ground/air, air/ground, air/air), the congestion
produced by these systems to/from ground is considerable, and therefore we must select
the type of link (Data Link or SATCOM), the band, and the bandwidth.
Evidently, the ground segment (both of platform control and the monitoring and/or initial
analysis of information) is compulsory because we must takeoff and land as well as
monitor the information obtained by the embarked sensors. The information exploitation
station can be: either in the zone of operations or at the Command Post or in its proximity;
being able to send the information obtained by the sensors in REAL TIME via SATCOM.
Possible capabilities and missions of this system: Any we can think of! From maritime
patrol to early detection of intra-theater missile launch, interdiction, air-to-ground or air-toair missions, electronic warfare, relay of communications, signal intelligence,
communications intelligence, etc. Of course UAVs participate in NATO’s AGS Program
and we can expect that top level surveillance will be provided by this type of systems. All
layers should be present, from the highest (satellite) to the mini-UAVs. All layers are
necessary in obtaining the essential information to prepare Intelligence, which is the final
objective of any ISTAR system.
Government
Actions
AGS
ISTAR, CSAR,
SIGINT (ELINT AND
COMINT)
COMM RELAY
CAPABILITIES
EW
RDR and COMMS
Jamming
Surveillance and
Maritime Patrol
TBMD, NBCR
A/G
CAS, SEAD, AI
A/A
VR and BVR
149
Among the missions in support of Government Actions that UAVs can carry out, we may
include: immigration control, drug trafficking persecution, surveillance and control of
contaminant agent spills, environmental impact of electrical and nuclear plants, oil spills
from ships –as in the past with the Prestige- and control and tracking of natural disasters
(floods, fires, earthquakes, etc.). It will all depend on the system’s configuration and the
size of the platform.
From the ISTAR capabilities point of view, UAVs allow the observation, surveillance, and
compiling of information continuously and in vast areas, by day or night, in all imaginable
weather conditions, transmitting this information to ground in real time. They are also very
useful in the evaluation and tracking of a crisis during humanitarian missions and
peacekeeping operations.
Regarding its contribution to Government Actions, evidently it makes peacetime missions
easier; otherwise these would be assigned to manned platforms that involve greater costs
and risks, less autonomy and efficiency. An action of this type would consist in sending an
aircraft to survey illegal immigration, being present in the zone no more than five or six
hours (depending on the distance from the base). By the contrary, with unmanned vehicles
we can guarantee twenty four hour surveillance. Logically, these vehicles are extremely
useful due to their military features.
The following is one of the possible scenarios contemplated by the SAF, and also by the
Joint Staff. Surely you all are familiar with this picture, all communications are compatible
in the air and everything must be connected with this room where Intelligence is received
and decisions are made.
HALE-UAV
AD Fighter
Strike Package
SEAD A/C
AEW&C
AAR
UAV
Target Acquisition
& Designation
UAV
HQ
This is not monopolized by the Air Forces. Of course it is in military missions, but why
should this monopoly by the Air Forces prevail in the same room during peace missions or
in support of Government actions? Why shouldn’t representatives of other Ministries
(Agriculture, Environment, State, Police, etc.) who also have interests in the surveyed area
150
be present? Because these systems collect and send information, another department
must prepare the Intelligence, and we are all aware of what we expect to obtain from the
information compiled. Of course it needs to be connected in NEC in real time and with all
agents participating in the mission. The HALE type UAVs, in this case the AWACS, tanker
aircraft participating in air operations or attacks must be connected by means of the NEC
with the command post, where all actions are controlled and coordinated, being able to
intervene throughout the entire mission; or by intervening in the systems and their function
in the mission. The Chief in Command must decide the priorities upon being provided with
the adequate information/intelligence.
One of the most important shortages, in terms of capabilities, of our Air Forces is an UAV
assigned to ground and maritime patrol for detection of objectives. This operational
deficiency was recognized by the Air Forces during the “Perejil Isle crisis” in July 2002.
NATO also recognized this need, as reflected during the Prague NATO Summit and the
agreement reached upon in November 2002.
These systems provide essential information for decision making, for the planning and
execution of air operations, and are not only air specific, but also for joint operations.
In 1987, the SAF already considered the use of this type of systems, but due to different
reasons the decision of its procurement was unfortunately postponed once and again.
Obtaining this capability was the fourth phase of the SARA (Advance Air Recce System),
which contemplated the inclusion of these UAVs. Regrettably we have yet to comply with
our requirements.
The documentation generated to date by the SAF is the following:
UAV ISTAR Mission Need, (1997).
SAF UAV Operational Concept (February 1999).
UAV Staff Objective, (February 1999).
SAF Staff Requirements for UAV (2000), baseline of the Joint Staff (EMACON)
Requirements.
SAF Operational Concept of UAVS (2005).
Directive for UAV Unit Implementation (2006).
Study of corridors to Restricted Airspaces (2007).
UAV Obtention Dossier (interim) MALE (2007).
A preliminary agreement has already been established with the civil aviation organization AENA- for flights in restricted zones, as well as corridors from SAF bases. Pending are the
last conversations and specific Agreement Memorandums regarding the SAF’s needs.
Last year the dossier for the procurement of these systems was developed as an interim
solution; unfortunately, and due to reasons beyond the SAF’s control, this project has been
postponed until mid 2008 supposedly. However, it continues to be the number one priority
in our, as well as the Joint Staff’s, plans of armament procurement
We believe that the essential Operational Requirements for this type of system are:
151
Simultaneous multisensor configurations (EO/IR; SAR/MPA): the platform should
be able to transport and operate the mentioned sensors operationally and under any
weather condition, by day and night (24 hours/7 days a week operation); this way ALL
TIME capability and LONG RANGE (Stand-off) is achieved.
ATOL System: Automatic Takeoff and Landing System. I will later comment that these
systems are extremely fragile because of there composition.
SATCOM (Satellite Communications) and Data Link: provide these systems with
communication capability, both of platform operation commands and of REAL TIME
information transmission and command reception; from long distances or avoiding
interferences from natural obstacles, as well as having Data-Link on hand, in LOS (Line
of Site) and BLOS (Beyond Line of Site).
-SAR/MPA Subsystem- Synthetic Aperture Radar/Maritime Patrol Aircraft- should also
have the capability to detect moving targets -MTI/GMTI- on land and sea.
Day and Night
Fishing Boat Detection in 25 Kms. (E/O + IR)
D-19 (F150-F300)
Day and Night
All Time
Surveillance in 70 Kms. (SEA SAR)
152
In relation with the basic (minimum) characteristics required from the platforms/vehicles
that support the System are:
o Operational Ceiling, superior to 20-25,000 ft.
o Endurance, superior to 24 hours...
o Transmission of flight and data commands, both SATCOM and LOS/BLOS.
o Compatibility with present and future SAF, NATO/EU means.
o Deployable in less than 24 hours with SAF resources.
o Operable from SAF Bases, and deployable and operable to/from a “Bare Base”.
o Ground Speed (GS) without wind and at operation level, superior to 100 Kits.
The MALE UAV Systems comply with all these requirements. Therefore the systems to
obtain should comply with, at least, the mentioned requirements. Tactical UAVs do not
satisfy these requirements.
Staff Requirements for the sensors configured on the platforms:
¾ We need the optical sensors (EO e IR) located in a unique module, and always in auto
focus mode.
¾ Specially the EO (1.4 microns), the NIIRS rate (altitude: 20,000 ft. and Stand-off
distance of 9 km) should be of: at least 8.
¾ Regarding the IR (3-5 microns), under the same conditions, distances and NIIRS rate
system as for the EO sensor, the requirement is: no less than 7.
¾ The SAR/MPA requires at least (under NIIRS terms): 4 on ground.
250 NM
D -26
SEA – FL460
D -19
F150-F300
500 NM
153
This means that in SPOT mode (image of a specific point or area) it should have a
resolution of 0.3 m. In SEARCH mode the resolution should be of 1 m. In both modes, the
Stand-off distance of target should be of 10 to 70 km. Also, the SAR/MPA will have a
target MTI of: 4-70 kts.
In relation with its Maritime Patrol capabilities, with a detection capability (NIIRS terms) of:
4 and a Sea state of 0-5, it should, at a minimum, meet the following requirements:
¾ 360º SEARCH and 300 km.
¾ TGT MTI of no less than 1-70 kts.
¾ Simultaneous tracking and management of at least 250 targets.
Other equipment needed to operate this type of UAV systems, in any kind of airspace,
SEGREGATED or NON-SEGREGATED, is:
¾ INERTIAL and GPS navigation system – MILITARY mode.
¾ Communication and data reception and transmission systems.
¾ Connection with Air Traffic Control Agencies.
¾ AUTOMATIC flight control system, including the takeoff and landing phases.
¾ IFF and Anti-collision (ACAS/TCAS).
¾ Ground Control Station (GCS): Platform and sensor control, reception, image
monitoring, and information broadcasting.
¾ A simulator to train the crew in the planning and development of a Mission.
We are aware that these systems have many limitations, for example:
The lack of integration of non-segregated zones (FINAS). The Eurocontrol
representative mentioned the current existing discussions regarding over flights with
these platforms (UAVs) in the entire Eurocontrol airspace, and even the USA airspace.
Nothing is spoken of segregated zones. Eurocontrol does not seem to be worried about
the segregated zones, at least for the moment. However, problems persist upon: failure
in communications or emergencies that require NON-SEGREGATED airspace entry.
Let us imagine an uncontrolled platform crossing the airspace of three airports at the
same time (for example the Madrid area), with a weight of four tons and at a speed of
200 knots; it would be risky, and of course, neither Eurocontrol nor the national civilian
authorities want to assume this responsibility.
We need to operate these vehicles, but we must establish a coordination procedure
with the civilian authorities in order to regulate these flights (specially in SEGREGATED
zones), because the demand of these UAV systems grows day by day, although we
are aware of the difficulties these systems entail in Spain, and the rest of Europe, due
to airspace congestion.
Certification for non-segregated zones. This point and the previous one are narrowly
tied. Weight, volume, payload, safe system of detection, as well as avoidance, of other
aircraft–TCAS, ACAS, etc. As I mentioned at the beginning of my brief, even a B-747
can be an UAV.
154
Meteorology: due to the fragility of these systems and their 24 hour function, seven
days a week, under any type of weather condition, we need: detection and avoidance
of icing.
High attrition rates due to the fragility of these systems. That is the reason why the
use of automatic flight control systems is more than recommended, to include takeoff
and landing phases: ATOL system.
To move systems of the size of a C-295 or B-737 with a “joystick” is, at present, very
risky. It is not considered convenient to assume these risks (although there are
systems flying in zones of operations: Predator A and B) because these systems are
very expensive, but mostly, very scarce.
Shortage of self-defense means, there are none, especially if the enemy has the
adequate armament, they are totally defenseless. Its SOLE self-defense system is
based on the discretion of the operation.
Potential users
The Joint Staff established a series of needs and requirements for the SAF’s strategic
and operational UAVs which are, at least, those of the MALE: average altitude, great
endurance. These and the Spanish Air Force requirements coincided.
The Spanish Army already declared its intention of procuring a tactical UAV system,
having already obtained the Searcher. Also using the SIVA (a national product –
developed by the INTA) as a demo and doctrine generation prototype, not for real use
in Theater of Operations; the mission of this SIVA system is: surveillance, target
detection, direction of artillery fire, etc. Its payload would be of approximately 100 or
150 pounds.
Our Navy is now in the process of analysis and potentially selecting UAVs that are
transportable on ships of their inventory. In essence, UAVs based on designs of small
dimension helicopters; because they must operate off-base and they need certain
endurance. In this case the payload would also fluctuate between 200 and 300
pounds.
- Use of UAVs in benefit of Government Actions (utmost priority). These could involve
the following Ministries: Interior (National Police General Directorate and Guardia Civil),
Environment, Agriculture, etc.
This type of system could mainly be used for: illegal immigration control and drug
trafficking; command and control coordination in all types of operations; and particularly in
control of emergencies and/or natural disasters, as well as of environmental contamination
(maritime or land), plagues, etc.
All the aforementioned missions increase the demand of these systems, mainly due to its
air endurance, independence of weather conditions and discretion; independently of the
problem we confront.
The type of system to select will depend on the case: for example: if the Ministry of Interior
wants to pursue illegal immigration or drug trafficking, they will not precise elements of
155
great magnitude (dimensions) but endurance and discretion as ALL TIME characteristics.
However, for other requirements of the Ministry of Interior as long distance persecution of
drug trafficking (i.e. other side of the Atlantic Ocean) another type of system will be
required: the HALES (great flight altitude and endurance), and/or satellites. Evidently, we
are speaking of another dimension, with other associated problems –logistic, operational,
etc- and “other prices”.
Fortunately, in the Spanish airspace under our responsibility we have several restricted
(SEGREGATED) zones in very strategic positions: i.e. the Canary Islands, the
Mediterranean Sea and the zone of the Strait of Gibraltar, as well as in the central,
southern and eastern parts of Spain. We also have Air Bases near all of these zones;
which allows for deployment of these vehicles, and from there the operation can proceed
directly to the mentioned restricted areas; being able to relay the information obtained to
these deployment bases (control and image monitoring Station or a Command and Control
Center/Crisis Control Center –via SATCOM- established to exploit the information for
military and/or civil use).
As an example, we can state that an UAV equipped with SAR/MPA sensors flying in the
restricted –SEGREGATED- zone of the Strait, can observe “any” maritime traffic from the
north of Africa to the coasts of Malaga and Almeria, 24 hours a day, under any existent
weather condition; the detection of a “Zodiac” type boat could be possible. Moreover, if
there is no adverse weather condition, the license of the boat could be “read” and even the
passengers accounted for, at a distance of 10 km from the UAV, in DAY or NITE
conditions.
In the Theater of Operations of Afghanistan, from our deployment Base of Herat, with this
system (MALE) we would be able to control our entire zone of responsibility during more
than 24 hours, reaching the city of Kabul, with an endurance of more than 14 hours.
Obtention Options
How to obtain the system needed? There are two procedures we can use, each with its
pros and cons:
1) Participation in International Development Programs.
2) National Development Program or Procurement in the International Market.
The preliminary advantages obtained in case 1) could be:
Cost sharing and national interest; greater national industry participation, development
of production capabilities and improvement of labor; etc.
But we can also encounter disadvantages, as:
Greater development times; complicated national interest coordination; unacceptable
delays of service entry; price increase throughout development, etc.
The preliminary advantages obtained in case 2) could be:
156
Controlled in-service entry with the desired configuration, fixed costs known from the
moment of the contract; fewer risks; etc.
However, there are also disadvantages, as:
Difficult national industry participation, only through “offsets” if this comes the case;
scarce production acquisition, and the necessary know-how of the system (nonacquisition of technology); scarce knowledge of the system in its entirety, and of its
required software; scarce impact on job production, existence of “black boxes”, etc.
I am sure that you are all aware of the latest developments of European technology in
relation with this type of UAV vehicles:
Barracuda -Germany; Neuron -international project with Spanish and French participation,
among others, to create a demo prototype…
These developments have the vocation, not only of carrying sensors for information
collection, but also of carrying, when time comes, air-to-ground armament in the Theater of
Operations.
Possible candidates studied:
BARRACUDA
NEURÓN
The candidates considered by SAF to prepare the Acquisition Dossier, and also to select
an interim solution for the UAVs, were:
Advanced UAV, we are waiting for this system to complete its “risk reduction phase”,
estimated for the second quarter of 2008 (reason why the SAF project was delayed in
2007).
EUROMALE is a project almost in the phase of disappearing.
Systems already in the market, operating in different zones, that satisfies our demands as
the: HERON I, HERON II, PREDATOR A, PREDATOR B and EAGLE I.
157
SAF Plans for the UAVs
First, continue supporting I&D initiatives for obtention of these systems in order to mitigate
our present limitations; participate in different national and international UAV forums to
obtain information and share experiences, as well as NATO and/or EU forums.
Second: INTERNALLY, we suggest the procurement of an existing system that complies
with the immediate requirements of the SAF and Joint Staff; support Government Actions
with these systems operated by the SAF, and acquires operational and doctrinal
knowledge, as other countries are already doing, until the arrival of the definite system.
We have a pressing need, precisely because it is necessary to pass from the IOC (Initial
Operation Capability) onto the FOC (Final Operation Capability) phase and this is time
consuming, not only for the pilots but also for controllers, sensor analysts (specially SAR, a
very complex system, never before in the SAF inventory).
Last, to conclude, I would like to emphasize on the essential points discussed, as a
summary, divided in three parts.
1. The first is relative to the HALE or MALE system: procured when opportunity permits,
should have a “multisensor” configuration, be able to operate under any weather
condition, long operational range, great endurance, long distance control of ground
station (both SATCOM and Data Link), real time information transmission, either to
operational base or any point of the theater of operations.
2. Another part entails the Ground Station, in charge of obtaining valid information
relayed to the entity dedicated to the generation of Intelligence. It is necessary to
establish a link with the command and control system that will disseminate it, through
the communications system in real time and with control of great distances -SATCOM
and Data Link.
3. The flight certification for the UAV systems is critical, as are the flights in nonsegregated zones. Presently, the civilian requirements for UAVs are being studied. To
date civilian agencies, as Eurocontrol and the FAA, do not have a unique criterion for
this type of flights integrated with common commercial traffic in any zone.
Regarding the security of the system, a safe data link is necessary and pilots should
be responsible for the operation of this vehicle. This is an essential condition. As a last
resort, the pilot will be responsible for what happens to the vehicle, the same as a
commercial pilot. Pilots are absolutely indispensable.
158
GENERAL DE DIVISIÓN D. JUAN LUÍS ABAD CELLINI
SEGUNDO JEFE DEL MANDO DE APOYO LOGÍSTICO
El General de División Juan L. Abad miembro de la XXIV Promoción ingresó en la
Academia General del Aire en el año 1968. En 1972 ascendió a Teniente, y ese mismo
año fue designado para realizar el Curso de Reactores en la B.A. de Talavera en Material
F-5.
Su primer destino fue el Ala Mixta 46. Durante su estancia en la Base Aérea de Gando
voló aviones Saeta, DC-3 y F-5, participando en las operaciones del Sahara.
Entre los años 1980 y 1985, durante el empleo de Capitán, estuvo destinado en el Ala 14,
donde voló el avión Mirage F-1, acumulando durante los primeros años de permanencia,
casi 2000 horas de vuelo.
En 1985 asciende a Comandante y en 1990 a Teniente Coronel. Un año más tarde
obtiene el diploma de E.M. y pasa destinado a la División de Operaciones del EMA.
Destinado en 1993, al Cuartel General de la Región Sur de la OTAN en Nápoles,
CINCSOUTH, participó en ese puesto en las operaciones de la Antigua Yugoslavia.
En 1997, es destinado a la Dirección de Sistemas del MALOG como Jefe de Programa de
Modernización del avión F-1 y un año más tarde asciende al empleo de Coronel.
Durante los años 2000 al 2002 es designado Jefe de la Base Aérea de Albacete y del Ala
14. Finalizado el Mando, pasó destinado a la Dirección de Sistemas del MALOG como
Jefe de la Oficina del Programa EF-2000. Ese año, asciende a General de Brigada y es
nombrado Subdirector de Gestión de Programas.
159
Fue promovido al empleo de General de División en 2007 y nombrado Director de
Sistemas de Armas.
El General de División Abad ha realizado diversos cursos de perfeccionamiento y es
acreedor de numerosos premios y condecoraciones.
En total, ha realizado más de 4500 horas de vuelo.
160
MAJOR GENERAL JUAN LUÍS ABAD CELLINI
DEPUTY CHIEF OF AIR LOGISTIC COMMAND
Major General Juan L. Abad joined the Air Force in 1968. In 1972 he was promoted to
Lieutenant and graduated from the Spanish Air Force Academy. On completing his military
education he was assigned to Gando Air Force Base (Canary Island), where he flew DC-3,
T-6, SAETA and F-5. In 1980, he was posted to Albacete AFB as a Mirage F-1 pilot.
Five years later on promotion to Major, he assumed responsibilities as Squadron
Commander serving again in Albacete Air Force Base. In 1990, he was promoted to
Lieutenant Colonel, and the following year he attended the Air War College receiving his
Staff diploma one year later. After completing his studies, he was posted to Operations
Branch where he took up Staff duties.
From 1993 to 1997 he served at NATO CINCSOUTH in Naples, participating in Bosnia
Operations. On his return, he was stationed at the Weapons Systems Directory as Mirage
F-1 Upgrading Program Manager. The following year, he was promoted to Colonel, and
appointed as Wing Commander in Albacete A.F.B.
In 2000, he assumed the appointment to the EF-2000 Program as Head of Office.
In 2003 he was promoted to Brigadier General, and designated Department Director for
Program Management of the Weapons Systems Directory. Upon promoted to his present
rank in 2007, he was assigned to the Weapons System Directory as Director.
Major General Juan L. Abad has been awarded, among others, the Aeronautical Service
Medal, Military Merit Service Medal, SAHARA Medal, NATO Medal and the Royal and
Military of San Hermenegildo Medal.
During his career he has logged up a total of 4500 flight hours.
161
APROXIMACIÓN DE LA INDUSTRIA
GENERAL JUAN LUÍS ABAD CELLINI
En las conferencias precedentes, representantes de Organizaciones e Instituciones
expertos en el área de C4ISTAR nos han mostrado sus puntos de vista acerca de la
gestión de la información en las Fuerzas Aéreas (FF.AA.) del futuro, enfatizando la
importancia de obtener dichas capacidades apoyándose en las oportunidades ofrecidas
por la Industria.
Puesto que todos consideramos que el papel de la Industria y de los Centros de
Investigación es esencial, para que ambos puedan desarrollar sus tareas, es
indispensable conocer con precisión los requerimientos y establecer un concepto doctrinal
básico.
La Gestión de la Información para las FF.AA. del futuro es un sistema de sistemas: Es un
escenario con un volumen exponencialmente creciente de información en el que los
principales actores son complejos sistemas de armas, de todos los Mandos Componentes
y de diversas organizaciones políticas y sociales, muchos de los cuales disponen de
potentes sensores y armamento de diferentes características (que en determinadas
circunstancias, pueden considerarse como sistemas), la mayoría de los cuales también
solicitan información de sus usuarios, que se almacena y gestiona en una serie de redes y
de bancos de datos.
El dibujo representa diferentes elementos del escenario de batalla conjunto: Elementos de
Cuartel General (HQ), Grupos Navales de Combate, Batallones Terrestres, Regimientos
de Marines, aeronaves
de
combate,
una
C4ISTAR NEC CONCEPT “SYSTEM OF SYSTEMS”
amplia
gama
de
plataformas ISR y de
Mando y Control (C2),
hasta el combatiente
individual que forma
parte de un pelotón de
Infantería, o de un
equipo
de
tácticas
CAOC
especiales.
En la parte de la
izquierda, se observa a
nuestros combatientes
a pie del pelotón o del
equipo
táctico
hablando por SRW.
Apreciamos también como las Unidades de Tierra hablan por WNW, que pueden ser los
Batallones terrestres o el Regimiento de Marines, y el Grupo de Combate Naval también
habla por WNW.
162
Algunos de los participantes en el Grupo de Combate podrían también hablar por ANW,
igual que el propio Grupo en sí, con los aviones de combate. Nuestras plataformas de C2
e ISR, como las RC-135, E-10A o JSTARS, podrían también utilizar ANW, pero su
capacidad primaria LOS sería N-CDL, comunicando por encima de 274 Mbps.
También se observa una estación de satélite de tierra (bien Teleport o Naval Computer
and Telecommunications Area Master Station (NCTAMS)) abajo a la izquierda que puede
recibir transmisiones vía satélite procedentes de cualquier usuario que emplee sistemas
SATCOM.
El papel del Poder Aéreo es esencial en el proceso de definición de los requerimientos y
de la búsqueda de soluciones, tanto desde la perspectiva del usuario como desde la de
quienes proporcionan la información.
Como usuarios: al disponer de complejos sistemas en los que determinados equipos
están conectados mediante redes y bancos de datos de características y protocolos de
conexión diferentes, donde la gestión de la información se consigue mediante la
integración de todos esos bancos de datos y redes para completar el proceso selectivo en
el que cada miembro de la tripulación, equipo o armamento recibe tan sólo la información
que precisa, con la capacidad de distribuirla a otros usuarios.
Como originadores de la información: proporcionando la mayor parte de la información
generada, gracias a las características específicas del entorno aire/espacio en el que el
Poder Aéreo opera.
Además, en las FF.AA. se ha cubierto una importante cantidad de trabajo de campo inicial
mediante el desarrollo de una incipiente doctrina basada en las capacidades existentes de
sistemas como el MIDS, IDM, etc., por lo que no partimos desde cero.
Tomando en consideración el nuevo papel del concepto de Mando y Control en este
proceso, considero muy importante destacar que la presencia de principios doctrinales
para el empleo del Poder Aéreo es de vital importancia en todas las fases del proyecto.
En un sistema en el que la distribución de esfuerzos, la asignación de recursos y el
targeting pueden llevarse a cabo a través de una red, es crucial establecer los
mecanismos necesarios para asegurar que las decisiones del Comandante lleguen en el
momento preciso a quienes estén involucrados (conceptos como TST, DT, Sensor To
Shooter, Sensor To Bullet, etc.), conservando las atribuciones y responsabilidades del
Mando Componente Aéreo (JFACC).
Es en foros como este Seminario de la Cátedra “Alfredo Kindelán” donde mejor puede
establecerse el vital intercambio de ideas entre los usuarios y aquellos que mejor pueden
desarrollar la solución.
La solución, comúnmente aceptada por usuarios e investigadores, para la gestión de la
información de las FF.AA. del futuro está basada en el concepto NEC, donde los mayores
retos son la integración de todos los actores implicados en las diferentes redes y la
definición de los medios de comunicación, que son suficientemente potentes y seguros y,
quizás lo más importante de todo, la identificación del diseño desde el concepto
“Necesidad de conocer/compartir para conocer”, con los objetivos de:
163
•
•
•
•
Reducir el tiempo del Comandante para la toma de decisiones.
Mejorar y acelerar el proceso de Mando y Control.
Mejorar la efectividad del armamento.
Actualizar la “Situational Awareness 1” en tiempo real.
C2 NEC CONCEPT
Este complejo proceso técnico se incrementa cuando una plataforma aérea está sujeta a
controles aéreos muy estrictos, dando como resultado que la integración de cualquier
subsistema o equipo complejo en el diseño se complica todavía más en estos casos. Por
tanto, cualquier solución técnica que se adopte debe tomar en consideración tiempos de
desarrollo compatibles con los requeridos, evitando retrasos imprevistos para así permitir
actualizar lo más posible los sistemas de armas existentes.
Partiendo de este concepto, cualquier solución debe considerarse desde un punto de vista
global, evitando soluciones específicas para satisfacer sólo problemas parciales”.
1
Conciencia Situacional
164
INDUSTRY’S APPROACH
MAJOR GENERAL JUAN LUIS ABAD CELLINI
During the past few days representatives of the organizations and institutions who are
authorities in the C4ISTAR area have presented their approach regarding information
management for the Air Forces of the future, emphasizing on the importance of obtaining
these capabilities, based on the opportunity offered by the industry and as a result of the
existing technological development as well as the urgent need to develop this concept.
Industry’s and the centers of investigation role is essential, but in order for them to develop
their tasks, a precise definition of requirements as well as the development of a doctrinal
base is indispensable to comprehend them.
Today, the presentations that will follow are going to provide us with the vision of both the
University and the Industry.
The information management for the Air Forces of the future scenario is a System of
Systems.
C4ISTAR NEC CONCEPT “SYSTEM OF SYSTEMS”
This
depiction
captures
representative
elements of the joint
battle space:
HQ
elements,
carrier
strike groups, Army
battalions or Marine
Regiments
(or
echelons
above),
fighter aircraft, wide
body ISR and C2
platforms, down to
the
individual
warfighter as part of
an infantry platoon or
special tactics team.
CAOC
Top left shows our warfighters on foot down at the platoon or Special Forces team level
talking SRW.
Ground units talking WNW (can be an Army Brigade or a Marine Regiment or any higher
echelon).
You also can see Carrier Strike Group also talking WNW in the bottom. Some participants
in the carrier strike group could also talk ANW, like the carrier itself, with the fighter aircraft.
Our C2 and ISR platforms like the RC-135, E-10A and JSTARS would also be talking
ANW, but their primary LOS capability would be N-CDL communicating at up to 274 Mbps.
165
You’ll notice the Earth satellite station (either Teleport or Naval Computer and
Telecommunications Area Master Station (NCTAMS)) in the lower left that can receive
satellite transmissions from any deployed user talking over specific SATCOM systems.
It is an arena with an exponentially growing volume of information in which the main
players are complex Weapon Systems of all Component Commands and of diverse
political and social organizations, many of which possess potent sensors of different
characteristics and weapons that can also be considered systems under certain
circumstances. The majority of these Weapon Systems are also in demand of information
from the users, information that is stored and managed by a series of networks and data
buses
This Kindelán Chair is an Air Power Doctrine forum and I would like to stress that the role
of the Air Power in the process of requirement definition and seeking of solutions is
essential, both from the user’s perspective as well as the point of view of those providing
information.
As the user: by having complex systems in which a series of equipment are linked by
networks and data buses of diverse characteristics and connection protocols; where
information management materializes from the integration of all of these different networks
and data buses in order to fulfil the selective process in which only the necessary
information is received by each member of the crew, equipment or weapon with the
capability of distributing it to other users.
As information originator: by providing the majority of information generated due to the
specific characteristics of the air/space environment in which Air Power operates.
In addition, in the area of the Air Forces, an important amount of initial groundwork has
been covered, by developing an incipient doctrine based on the existing capabilities of
systems as are the MIDS, IDM, etc., therefore we do not start from scratch.
Taking into consideration the innovative role of the Command and Control concept in this
process, and although it was mentioned previously, I consider very important to emphasize
that the presence of doctrinal principles for the use of Air Power is critical in all phases of
the project.
In a system in which distribution of efforts, assignment of resources, and “targeting” can be
performed trough the network, it is crucial to establish the necessary mechanisms to
ensure that the Commander’s decisions reach those concerned in the precise moment
(Including concepts as TST, DT, Sensor to Shooter, Sensor to Bullet, etc) preserving the
Air Component Commander/JFACC attributions and responsibilities.
It is in forums like this Kindelán Chair where the crucial flow of ideas between the users
and those who must develop the solution can best be established.
The information Management for the Air Forces of the future solution usually accepted by
users and investigators is based on the NEC concept, where the greatest challenges are
integration of all players concerned in the different networks, definition of communication
means, that are sufficiently powerful and safe, and perhaps most important of all,
identification of the design from the concept “Need to Know/Share to Know”, with the
objectives of:
166
•
•
•
•
Reducing the Commander’s time for decision making.
Improving and speed up the Command and Control process.
Improving weapon effectiveness.
Updating the Situational Awareness in real time.
C2 NEC CONCEPT
This process of technical complexity increases with the problem that arises when an aerial
platform is subject to very strict airworthiness controls. The integration of any already
complex enough subsystem or equipment into the design is hereby complicated even
more.
Any technical solution must take into consideration development times that are compatible
with the required schedule, avoiding obsolescences that are not under control and so allow
retrofitting the existing weapon systems as much as possible.
Parting from this concept, any solutions must be considered from a global point of view,
avoiding simple solutions that attend to a specific flow of information in order to satisfy a
partial solution.
However, at the present time there are numerous initiatives that provide solutions to
specific problems, many times based on commercial technologies that have been adapted
to simple tactical situations, very far from the reality of the technical intricacy of aerial
platforms and of the Air Command and Control Systems.
167
D. JOSÉ FRANCISCO PÉREZ POMARES
EADS/CASA
José Fco. Pérez Pomares es Jefe del Departamento de Data Link y del Centro de
Competencia de Data Link en EADS Military Air Systems.
Ingeniero Técnico Aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid. Entro en la
compañía en 1985 y ha sido responsable de:
•
•
•
•
•
•
•
integrar MIDS en el EF2000 (operando en las fuerzas aéreas de España, Reino Unido,
Italia y Alemania).
integrar MIDS en un nodo de Guerra Electrónica para el Ejercito del Aire español.
especificaciones de interoperabilidad Link 16 para el EF2000, A400M y A330 MRTT.
integrar Data Link Management en el Neuron UCAV.
integrar Data Link en el Advanced-UAV.
integrar Data Link en el SOSTAR-X (Demostrado al Cliente).
dar soporte al Ministerio de Defensa español para desarrollar y operar la Célula de
Gestión de 16; responsable del Diseño de Redes y garantizar Interoperabilidad.
168
MR. JOSÉ FRANCISCO PÉREZ POMARES
EADS/CASA
Jose. F. Perez is head of Data Link Department and Centre of Competence at EADS
Military Air Systems.
Like Aeronautical Engineer (Technical):
He joined the company back in 1985, and he has been responsible for:
- Integrating MIDS into EF2000 (in operation within SP, UK, IT and GE Air Forces).
- Integrating MIDS into an EW node for SP Air Force.
- Link 16 interoperability specifications for EF2000, A400M and A330 MRTT.
- Integrating Data Link Management into Neuron UCAV.
- Integrating Data Link in Advanced-UAV.
- Integrating Data Link in SOSTAR-X (Demonstrated to the Customer).
- Providing SP MoD with technical support to develop and operate the Link 16 Network
Cell responsible for Network Design and Interoperability assurance.
- Providing NETMA with technical support to define EF2000 requirements and interfaces
on the MIDS LVT program
169
VISIÓN DE EADS-CASA SOBRE PLATAFORMAS AÉREAS C4ISR
D. JOSÉ FRANCISCO PÉREZ POMARES
La presentación tratará los siguientes puntos:
•
Conceptos NNEC aplicables a C4ISR
•
Aumentar el uso de Sistemas Aéreos de Armas
•
Los MALE UAVs como plataformas C4ISR
•
Cerrando el circulo: Del sensor al ejecutor y del sensor a la bomba
•
Experiencia de EADS-CASA
Sobre los Conceptos NEC, hay que destacar dos puntos:
•
No se pueden reemplazar todos los sistemas heredados, y por lo tanto es necesario
encontrar una ruta para hacer compatibles los sistemas heredados con los nuevos
sistemas.
•
La industria necesita conceptos operacionales y escenarios para diseñar un sistema
de sistemas. Es necesario también ir paso a paso sobre qué información necesita
enviarse y adónde.
Como Conceptos NEC, resaltar:
•
Los conceptos C4ISR han evolucionado desde Sistemas de Armas aislados hacia
arquitecturas de Sistema de Sistemas.
•
Nuevos Sistemas de Armas deben poder conectarse con Sistemas existentes.
•
Es necesario inyectar información C4ISR, de tal manera que pueda ayudar en la toma
de decisiones por varios usuarios en diferentes niveles (pasando en algunos casos del
nivel táctico al estratégico).
•
Es obligatorio preparar Conceptos Operacionales y definición de Requisitos de
Intercambio de Información (realizados de forma sistemática).
Vamos a dar un par de ejemplos sobre donde pueden usar los sistemas existentes los
Ministerios de Defensa, beneficiándose de ellos como unidades C4ISR:
o Adicionalmente a los nuevos Sistemas de Armas, el C4ISR se puede beneficiar al
expandir el uso de los Sistemas de Armas existentes. Los siguientes son algunos
ejemplos:
o ELINT táctica.
170
ƒ
La última generación de aviones de combate tiene equipos ESM capaces de
detectar amenazas y clasificarlas.
ƒ
Sería razonable tratar de beneficiarse de esta capacidad para conseguir la
triangulación de blancos en tiempo real.
o Distribución de imágenes.
ƒ
La última generación de aviones de combate usa Pods de designación láser.
ƒ
Debería ser posible enviar información sobre el blanco (incluyendo imágenes) al
avión de combate. El avión de combate enviaría imágenes al controlador que
las anotaría y devolvería.
ƒ
El objetivo es identificar el blanco y evitar daños colaterales y fratricidios.
Link 16
En este ejemplo, tenemos un lanzador SAM con radar. Aviones de combate equipados
con equipos ESM pueden transmitir las direcciones en que se encuentra un emisor
determinado, y de esta forma es posible triangular esa información para localizar al
emisor.
171
Link 16
En este otro, imágenes detectadas por un SATÉLITE de un lanzador SSM son enviadas a
un Centro de Inteligencia, que las procesa y pasa a un Centro de Mando. Éste ordena al
avión de combate que ataque el blanco. Imágenes de un pod designador láser pueden ser
enviadas al Centro de Mando, que las anota y devuelve al avión de combate. Esto
reducirá daños colaterales.
El uso de UAVs tipo MALE será muy común en los próximos años, pero su integración en
la arquitectura global es compleja por los siguientes factores:
•
Los datos de inteligencia son los primeros que se consideran.
•
La Vigilancia es el siguiente tema: la mayoría de plataformas necesitan Inteligencia
sobre vigilancia basada en información de vigilancia.
•
La Integración con el centro de mando y con el FAC (normalmente se les olvida) es
otro objetivo.
•
Por ultimo, la dificultad que engloba distribuir las imágenes y video a las tropas en
tierra.
172
X Band
SATCOM
Ku Band
SATCOM
Este dibujo muestra las diferentes líneas de comunicación de un MALE tipo UAV:
•
Un SATCOM en Banda X entre el Centro de Mando y la estación de control del UAV.
•
Un SATCOM en Banda Ku entre la estación de control del UAV y el UAV.
•
Link 16 desde el UAV.
•
IDM desde el UAV al FAC.
Vamos a considerar dos ejemplos que podrían requerir en algunos casos cambios en la
doctrina de operación, para reducir el tiempo de ataque del sensor al ejecutor y del sensor
a la bomba.
Dar información de inteligencia y posicional sobre un blanco puede no ser suficiente para
atacar un blanco, i.e. lanzadores SSM.
Es necesario acelerar el proceso de asignación de blancos:
–
Delegando para algunas misiones, i.e. CAPs aire superficie, de tal forma que el
sistema de armas del sensor asigna el blanco al ejecutor (del sensor al ejecutor).
–
En algunos casos, podría ser necesario que una bomba esté realizando una órbita de
espera, aguardando a que se le asigne un blanco (del sensor a la bomba).
Del Sensor al Ejecutor: En este ejemplo, un UAV detecta un lanzador SSM, envía las
imágenes a la estación de control del UAV, y de aquí a un Centro de Mando, que ordena
a un avión de combate atacar el blanco. Podría ser necesario considerar delegar la
asignación del blanco a la estación de control del UAV, con el fin de reducir el tiempo
necesario para destruirlo.
173
X Band
SATCOM
Ku Band
SATCOM
Link 16
Del sensor a la bomba: Está asociado con una revolución en el campo de las bombas,
puesto que se ha pasado de municiones sin guiado, a municiones guiadas por Láser,
luego GPS y ahora data link combinado con capacidad de planeo. Contamos con nuevos
misiles capaces de orbitar a la espera de recibir coordenadas del blanco.
En el dibujo se observa como se lanza un arma que orbita sobre la zona del blanco,
donde se espera que haya un lanzador SAM y radar. Tan pronto el radar del SAM se
activa, el arma es dirigida hacia el blanco.
174
X Band
SATCOM
Ku Band
SATCOM
Link 16
El Dpto. de Data Link de EADS-CASA tiene amplia experiencia en:
•
Especificaciones de interoperabilidad para EF2000, A400M y A330 MRTT.
•
Integración de Link 16 en EF2000.
•
Integración de “Tactical Common Data Link” (TCDL) en el programa SOSTAR-X (SAR
aéreo).
•
Integración de Link 16 en un nodo de Guerra Electrónica.
•
Transmisión de Imágenes a través de Link 16.
•
BALTASAR Demostrador del Sensor al Ejecutor.
•
Barracuda. Diseño y prueba del Subsistema de Data Link.
•
Neuron. Diseño y prueba del Sistema de Gestión de Data Link.
•
Advanced UAV. Diseño y prueba del Sistema de Comunicaciones.
•
Soporte técnico a la Célula de Gestión de Red e Interoperabilidad española.
BALTASAR, por ejemplo, es un demostrador desde el que se transmiten imágenes SAR a
una Estación de Control. Además, desde la Estación de Control, es posible generar
usando Link 16:
•
Mensajes de vigilancia, localizando la posición del blanco.
•
Asignación de Misión, ordenando un avión de combate que ataque el blanco.
•
Imágenes, para identificar con seguridad al blanco.
175
Por último, EADS-CASA posee una amplia experiencia puesto que:
- Lidera el ATLANTE UAV (programa español).
- Coopera con Francia y Alemania en partes iguales en el Advanced UAV.
- Participa en el Neuron UCAV liderado por Francia.
176
C4ISR AIR PLATFORMS EADS-CASA VIEW
Mr. JOSÉ FRANCISCO PÉREZ POMARES
The following presentation will talk about:
•
NNEC concepts applied to C4ISR
•
Expand the use of current Air Force weapon systems.
•
MALE UAVs as C4ISR assets
•
Closing the loop: Sensor to Shooter and Sensor to Bullet.
•
EADS-CASA Experience.
Regarding NEC Concepts, it must be worth to highlight the following points:
•
All the inherited systems can not be replaced, so it is necessary to find a pace in order
to make those compatible with the new ones.
•
Industry needs operational concepts and scenarios in order to design a system of
systems. It is also needed to go step by step regarding what information is needed to
send and where.
As NEC Concepts we must highlight:
•
C4ISR concepts have evolved from isolated Weapon Systems, into System of Systems
architectures.
•
New Weapon Systems should interface with legacy systems.
•
It is necessary to inject C4ISR information in such a way that it can support decision
taking by several users at different levels (ranging in some cases from the tactical to
the strategic level).
•
Operational Concepts and definition of Information Exchange Requirements (in a
systematic way) have become mandatory.
Now, we are going to talk about some useful examples for our Ministries of Defense in
order to take advantage of them as C4ISTAR units. In addition to new Weapon Systems,
C4ISR can benefit from an expanded use of available assets. The following are some
examples:
9 Tactical ELINT:
o Latest generation of fighters have an Electronic Support Measure (ESM) suite
capable of detecting ESM threats and classified them.
177
o It would be reasonable to try to take some benefit from that capability, in order to
allow real time triangulation of targets.
9 Image Distribution:
o Latest generation of fighters operate normally with Laser Designation Pods.
o It should be possible to send targeting information (including images) to the fighter.
The fighter can send images to the controller, who can annotate them and send
them back to the fighter.
o The objective is to identify the target positively and avoid collateral damages and
blue on blue engagements.
Link 16
In this example we can see a SAM launcher with radar equipment. Fighter aircraft
equipped with ESM devices can transmit the routes in which they can find a specific
emitter. So it is possible to triangle that information in order to localize the emitter.
178
Link 16
In this new example, we can see how images detected by a launcher’s SSM satellite are
sent to an Intelligence Center, where they are processed and sent again to a Command
Center who orders the fighter aircraft to attack the objective. Those images coming from a
laser designator pod can also be sent to the Command Center that take note and sent
them back to the aircraft. All that process will reduce the collateral damages.
Medium Altitude Long Endurance (MALE) Unmanned Air Vehicles (UAVs) are now being
introduced. They are a major C4ISR asset, but their introduction brings multiple
challenges:
–
How to integrate the MALE into an existing C4ISR network.
–
How to exchange information to other network participants:
• Intelligence
• Surveillance
• Control (e.g. with fighters and Forward Air Controllers)
• Broadcast to ground troops.
179
X Band
SATCOM
Ku Band
SATCOM
The picture shows the different MALE (UAV) lines of communication:
•
•
•
•
SATCOM in X Band between the Command Center and the UAV Control Station.
SATCOM in Ku Band Ku between the UAV Control Station and the UAV itself.
Link 16 desde el UAV.
IDM desde el UAV al FAC.
Now let’s take into consideration two examples that in some cases could require making
certain changes in the operational doctrine in order to shorten the attack needed time from
sensor to executor and from sensor to bomb.
Providing quick intelligence and targeting information might not be enough to attack time
sensitive targets (e.g. SSM launchers), so it could be necessary to speed up the tasking
process as well:
–
Delegating tasking for some missions, e.g. Air to Surface CAPs, so that part of the
Sensor Weapon Systems tasks the Shooter (Sensor to Shooter).
–
In some cases, it might be necessary to have the weapon performing a waiting orbit, till
the weapon itself is tasked to attack the target (Sensor to Bullet).
From Sensor to Shooter: In this picture, an UAV detects a SSM launcher. It sends the
images to the UAV Control Station and then to a Command Center that orders a fighter to
attack the objective. It could be necessary to delegate the objective allocation to the UAV
Control Station in order to sorthen the needed time to destroy the objective.
180
X Band
SATCOM
Ku Band
SATCOM
Link 16
From Sensor to Bullet: It is linked with a revolution in the bombs environment, as we have
changed from ammunition without guidance to laser guidance ammunition, later to laser
guided bombs, later to GPS and now to data link combined with gliding capability.
Currently we count on new missiles able to orbit waiting for the objective coordinates.
In the picture you can see the process of launching a bullet over the objective area waiting
to find there a SAM launcher and its radar. As soon as the SAM radar emits, the weapon is
directed to the objective.
181
X Band
SATCOM
Ku Band
SATCOM
Link 16
EADS-CASA Data Link Department has a broad experience in:
•
Interoperability Specifications for EF2000, A400M and A330 MRTT.
•
Link 16 integration for EF2000. Delivered to the Customer.
•
Tactical Common Data Link (TCDL) integration for SOSTAR-X program (airborne
SAR). Demonstrated to the Customer.
•
Link 16 integration into an EW node.
•
Transmission of images via Link 16. Demonstrated to the Customer.
BALTASAR is a Sensor to Shooter demonstrator from which you can send SAR images to
a Control Station, and from that Control Station, using Link 16, you can also generate:
•
Barracuda. Design and Testing of Data Link Subsystem.
•
Neuron. Design and testing of Data Link Management System.
•
Advanced UAV. Design and testing of Communication System.
•
Technical support to SP Network Design and Interoperability Cell.
182
To conclude, EADS-CASA posses a broad experience because we:
- Lead the ATLANTE UAV (Spanish program).
- Cooperates with France and Germany in the Advanced UAV.
- Participates in the Neuron UCAV leaded by France.
183
DOMINGO CASTRO FERNÁNDEZ
INDRA
Domingo nació en 1966 en la Coruña, aunque se graduó como Ingeniero de
Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid.
Ha desarrollado toda su vida profesional dentro de INDRA en el sector de negocios de
Defensa, donde comenzó en 1989 trabajando para ENSA donde jugó un papel importante
como ingeniero de microondas, enfocado hacia las soluciones electrónicas.
Entre sus responsabilidades, desde 1993 él gestiona varios puestos dentro de la división
de guerra electrónica en INDRA, donde en el 2006 alcanzó el puesto de Jefe de los
sistemas embarcados de guerra electrónica.
Actualmente, es Jefe de los Sistemas de Defensa Integrados y entre sus
responsabilidades está a cargo de C4ISR, así como de las nuevas soluciones y
actividades de la Compañía.
Domingo está casado y tiene tres hijos.
184
MR. DOMINGO CASTRO FERNÁNDEZ
INDRA
Domingo was born in 1966 in La Coruña although he was graduated from Universidad
Politécnica de Madrid (Telecommunications Engineer).
He has developed his entire career within INDRA’s Defence Business Market, starting in
1989 working for ENSA where he played an integral role as Microwave Engineer focussing
on Electronics solutions.
Among his portfolio of responsibilities he managed a number of posts within the Electronic
Warfare Division of INDRA Systems since 1993, achieving the level of Airborne Electronic
Warfare Systems Head at 2006.
Currently he is head of the Integrated Defence Systems Market and, as a part of his
responsibilities; he is in charge of the C4ISR as well as NEW Solutions and Activities of
the company.
Domingo is married and he has three sons.
185
DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN C4ISTAR EN UN AMBIENTE NCW
D. DOMINGO CASTRO FERNÁNDEZ
Desde siempre la superioridad en la información ha sido considerada como un factor
clave en la resolución de conflictos.
Con el paso del tiempo todo ha evolucionado, conceptos estratégicos y tácticos,
tecnologías, recursos disponibles, pero la información y el conocimiento han permanecido
como objetivos comunes de todos los Mandos.
Todo conflicto se basa en la decepción
Si conoces al enemigo y te conoces, no temerás
el resultado de cien batallas.
Si te conoces, pero no al enemigo, por cada victoria
también sufrirás una derrota.
Si no te conoces a ti mismo, ni a tu enemigo,
sucumbirás en cada batalla.
(Sun Tzu, Siglo V antes de Cristo)
Con ese objetivo, cada vez se desarrollan más sensores y, como derivada, cada vez más
capaces y efectivos y se habilitan más canales de distribución de la información.
El objetivo, siempre el mismo: poner la información relevante donde pudiera ser utilizada
justo a tiempo.
Con estos parámetros, la evolución de la tecnología, tanto en el campo de los sensores
como en el de la comunicación, produjo una carga adicional de información no deseada
para receptores y usuarios, puesto que cada vez más y más información debe analizarse
menos tiempo en cada vez.
En el problema está la solución, puesto que un excesivo volumen de información se
convierte en una situación de desinformación que agrava el problema.
186
SENSORES
COMUNICACIONES
Por tanto, la importante evolución en comunicaciones y sensores, que ha derivado en un
significativo incremento del volumen de información a procesar es el principal detonante
de la cada vez mayor necesidad de herramientas cada vez más capaces de gestión de la
información para hacer útil esa información de que se dispone.
Sin embargo, decrece el complejo incremento de las operaciones y del ambiente en que
se desenvuelven, que involucran más y más sistemas y usuarios y conexiones en el
concepto clásico dentro de una infraestructura de comunicaciones cada vez más
compleja.
Hay más de 19000 aplicaciones y 1700 sistemas que interoperan
Así, se producen más y más redundancias y duplicaciones de información que
constituyen una fuente adicional de ineficacia debido a los recursos de análisis que han
de hacerse para solventar dichas duplicidades.
187
La compleja capa de C2 acaba de nacer como el intermediario necesario entre sensores y
usuarios siendo una alternativa válida a los dedicados “stovepipes”.
La racionalización en el uso de la información es hoy todavía un DEBE, y debería basarse
en la definición de un par de reglas de la utilización de la información común disponible
(common available information (COP).
Users brains
Information grid
Sensor data grid
ƒ
COP (Common Operational Environment)
ƒ
CROP (Common Relevant Operational Environment)
Shared Situational
Awareness
Cognitive Domain
CROP
COP
Information Domain
Physical Domain
De este mofo, para un número de usuarios de información común (COP) debería
generarse el mismo número de información utilizable basada en tales reglas de empleo
(CROP).
La definición de estas CROPs será esencial para establecer quién necesita saber y para
proporcionar a cada usuario la información relevante que necesita para cumplir su misión.
Estos filtros aplicados en el COP, hacen útil toda la información en función de los usuarios
potenciales y adaptan la información que puede darse a cada uno de ellos.
La clave de la gestión eficiente de la información es la exactitud de los sistemas de C2 en
establecer los diferentes CROPs en función de los usuarios y de las misiones.
Una vez se definen los CROPs, la gestión de la información será tan sólo cuestión de
distribuir cada CROP adecuadamente.
El contenido de cada CROP será útil para el usuario final, y esta filosofía de la gestión
ahorrará muchos análisis de información redundantes, emplazando dichos análisis en la
capa C2.
La racionalización en el uso de la información hace que la disponibilidad de ésta no se
convierta en una desventaja por su volumen, sino que se aplique nuevamente el concepto
de “Información útil”.
188
MISIONES
ACTUATORS
Actuator A
Logístics
Electronic
Warfare
Naval
Operations
CROP
Ground
Operations
Intelligence
CROP
Actuator B
CROP
Actuator C
CROP
Actuator D
CROP
Actuator E
Information
Grid
Aerial
Operations
CROP
COP
Sin embargo, aún queda pendiente un asunto en la racionalización del empleo de la
información que es su diseminación.
La tendencia actual sobre este asunto, mirando al futuro, es la generación de un espacio
común COP con la contribución de todos los aliados en cada operación. Ese COP estará
disponible para todos ellos de la misma forma en que todos ellos contribuirán a su
mantenimiento y actualización.
La gestión del COP se establecerá a través de la definición de servicios que permitan a
todos los miembros adaptarse a ellos en función de sus necesidades.
Esta metodología, ejemplo de la operación en red, debería estar basada en estándares
comunes tanto de códigos de información como de transmisión.
Este es el reto actual de la interoperabilidad que convive con el clásico de la captación de
la información y de su distribución.
LA ESTANDARIZACIÓN
Los UAVs representan un caso muy especial de esta clase de asuntos debido, entre
otras, a dos razones principales:
La primera es la particular naturaleza de esta clase de sistemas puesto que no van
tripulados. La ausencia de la contribución humana directa sobre su control, que es de
189
carácter remoto, obliga a que el enlace entre el vehículo y el puesto de control sea en
tiempo real.
Este tema en particular que se extiende a un montón de diferentes sistemas, operadores y
estaciones de control, nos lleva a un escenario muy similar al que se planteaba en un
dibujo anterior cuando hablábamos sobre el incremento de la complejidad de la red de
comunicaciones cuando la complejidad de las operaciones también se incrementaba.
La interoperabilidad y las operaciones en red, también en términos de control, contribuirán
significativamente a la racionalización en el empleo de los UAVs.
La otra razón principal para definir los UAVs como casos especiales de las operaciones
NCW es su doble naturaleza como sensores (recolectores de información) y como
actuadores (que precisan control externo).
Según los argumentos previos, la diseminación de la información como contribuyente a la
COP será un asunto de importancia en las operaciones en red, y el control externo
constituirá un tema que podría gestionarse según un CROP específico.
La situación actual de los UAVs en escenarios operativos es, en la mayoría de los casos,
algo que habrá que estandarizar tarde o temprano, puesto que su proyección en el futuro
puede ser ingestionable por más de una razón.
Esta necesidad fue identificada hace tiempo por la comunidad internacional y nacieron
varias iniciativas al respecto como el NCOIC para estandarizar los intercambios de
información, MAJIIC para probar los estándares en escenarios controlados, etc.
En cualquier caso, actualmente se valida la definición y especificación de nuevos
sistemas tomando en consideración asuntos de interoperabilidad.
Hoy día hay más de 1000 sistemas desplegados en operaciones
internacionales.
Sólo en el teatro Operacional de Afganistán (OTAN-ISAF):
o Seis (aumentando) países operando esta clase de recursos
o Más de 15 UAVs diferentes (desde mini hasta HALE) operando a
la vez.
o Todos ellos no operan en arquitecturas NEC.
Hay esfuerzos duplicados para conseguir la misma información.
Cada vez es más y más complejo coordinar la situación.
Los Estándares son hoy día deseables y mañana serán
obligatorios.
La compartición de datos mediante estándares optimizará la
coordinación y los esfuerzos.
Las iniciativas actuales se centran en NCOIC, MAJIIC…
Los nuevos sistemas deberán enfocarse a cumplir estos
requerimientos.
190
Así, como ejemplos de este proceso en marcha hay varios estándares en desarrollo para
intercambiar información. Algunos cubren la diseminación de datos desde diferentes tipos
de sensores, pero no sólo la diseminación de datos por sensores está bajo
estandarización, sino también el control como por ejemplo el STANAG 4586.
El final de este proceso debería ser una Arquitectura de Servicios Orientada (Services
Oriented Architecture-SOA) que permitiese operar todos los sistemas conjuntamente
compartiendo información relevante y utilizando al mismo tiempo la información
compartida según necesidades.
Esta forma de operación tiene un montón de sombras, de igual modo que la tienen todas
las operaciones relacionadas con la compartición de la información. La propiedad de la
información es siempre algo difícil de gestionar y, en cualquier caso, debe considerarse y
definirse caso por caso.
Pero el mapa de ruta técnico para permitir operar así es claro, y debería ser tratado con la
Industria para apoyar técnicamente esta posibilidad.
ƒ
SOA definition.
ƒ System Architecture where the relevant functionalities are exposed as well
defined services, using specification languages and standard protocols.
•To Invoke
SERVICES USERS
Automatic search of data services
using Metadata. Data of interest
extraction. Such data are included in
the user structure based on sources
SERVICES SOURCES
Applications and data available
to be used, and accessible
through services. Metadata
added to the services based on
•To Publish
•Services Infrastructure
Security
Services
Register
•Registros
Services
de servicios
•Messaging
services
•Data Services
Monitoring
Services
•To Find
•Transformation
Services
El escenario futuro de operaciones se concibe como algo basado en una red a través de
la cual todos compartirán datos y accederán a datos.
En una aproximación ideal, cada sistema aliado sería capaz de interrelacionarse en dos
direcciones con esta red según los estándares predefinidos, sin adaptaciones ni
modificaciones significativas.
Actualmente esta aproximación está implementada incluso en antiguos sistemas mediante
adaptadores especiales para convertir los interfaces actuales en otros estandarizados.
191
Esta aproximación nos permite empezar con la filosofía de la operación antes incluso de
que todos los sistemas estén disponibles, permitiendo adaptaciones de la doctrina
operativa y entrenamiento.
En escenarios operativos, la configuración de la red será tan flexible como se requiera,
definiendo, según la misma filosofía, tantas sub-redes como se precise para optimizar el
esquema operativo.
Al final, cada usuario accederá a una red que exportará toda la información y beneficios
de una red real operativa de sensores, y permitirá enviar datos e instrucciones a otra red
de operadores.
EO, IR & SAR
EO & SAR
Radar, ESM
MTI & ESM
Motion
Imagery
MTI & SAR
CSD
CSD
Network B
Network C
Network A
CSD
User
User
CSD
User
Network D
Network E
CSD
User
User
User
User
MAJIIC source
Resumiendo, podemos sintetizar la situación en términos de impacto de UAVs asumiendo
la siguiente deducción de una configuración de escenario actual:
•
Los escenarios operativos actuales involucran a fuerzas multinacionales que operan
una amplia gama de sistemas.
•
Las fuerzas actuales están plenamente dedicadas a conseguir la interoperabilidad y la
integración con sus aliados.
•
Los UAVs son los principales receptores de los beneficios de los conceptos NCW.
•
La proliferación de UAVs en los modernos escenarios de conflictos no es un factor que
pueda discutirse. Por tanto, la conclusión debería ser que NO TIENE SENTIDO
PENSAR EN NINGÚN NUEVO SISTEMA SIN UNOS REQUISITOS QUE LE
DOTARÁN DE CAPACIDAD DE TRABAJO EN RED (NEC), ESPECIALMENTE EN EL
CAMPO DE LOS UAVs.
192
C4ISTAR INFORMATION DISSEMINATION IN A NCW ENVIRONMENT
MR. DOMINGO CASTRO FERNÁNDEZ
Since the very beginning, the information superiority was considered as the key point in
the resolution of conflicts.
Through the centuries, everything has evolved, strategic and tactic concepts, technologies,
resources on the table, but the information and knowledge have been permanent and
common objectives for all the commands.
All warfare is based on deception
If you know the enemy and know yourself, you need not fear the result
of a hundred battles
If you know yourself but not the enemy, for every victory gained you will
also suffer a defeat
If you know neither the enemy nor yourself, you will succumb in every
battle
(Sun Tzu, 5th century BC)
With this aim, more and more capable sensors were developed and, as derivative, more
and more capable, effective and faster channels of information distribution were produced.
The goal… every time the same, to put the relevant information where could be used just
in time.
According these drivers, the evolution of the technologies, both in the sensors and in the
communications field, produced one undesirable additional load in the information
receivers and users, because bigger and bigger amount of information must be analysed
and processed in shorter and shorter time.
In the solution is located the problem, become an excessive volume of information
becomes in a non-information situation because the process stress.
193
SENSORS
COMMUNICATIONS
So, the significant evolution in sensors and communications that derived in a significant
increase of the volume of information to be processed is the main trigger of the necessity
of more and more capable information management tools to make useful the available
information.
Nevertheless, the complexity increment of the operations and the environment where they
are developed, involving more and more systems and users, derives, under the classical
concept, in a more and more complex communications infrastructure with the
correspondent effectiveness decrease.
Currently more than 19000 applications and 1700 systems interoperating
So, more and more redundancies and duplications of information are produced becoming
an additional source of inefficiency because the analysis resources to be spent to solve
the duplicities.
194
The C2 complex layer has just born as the necessary interface between sensors and
users as valid alternative to the dedicated stovepipes.
The rationalisation of the use of the information is today a MUST, and should be based on
the definition of a couple of rules of use of the common available information (COP)
Users brains
Information grid
Sensor data grid
ƒ
COP (Common Operational Environment)
ƒ
CROP (Common Relevant Operational Environment)
Shared Situational
Awareness
Cognitive Domain
CROP
COP
Information Domain
Physical Domain
So, for a particular number of users of common information (COP) the same number of
usable information should be generated based on such rules of use (CROP)
The definition of such CROPs will be essential to establish “who needs to know” and to
provide to each use the relevant information that is needed to fulfil the mission.
This filters applied in the COP, make useful all the information in function of the potential
users, and adapt the info to be released to each one.
The key of the efficient management of the information is the accuracy of the C2 systems
for establishing the different CROPs depending on the users and the missions.
Once the CROPs are defined, the information management will be only an issue to
distribute such CROPs properly
All each CROP contents will be useful for the final user, and this management philosophy
will save a lot of redundant analysis of the information, locating such analysis all in the C2
layer.
The rationalisation in the information use, makes that the information availability does not
derive into a disadvantage because its volume, but makes again applicable the classic
concept of “USEFUL INFORMATION”
195
MISSIONS
ACTUATORS
Actuator A
Logístics
Electronic
Warfare
Naval
Operations
CROP
Ground
Operations
Intelligence
CROP
Actuator B
CROP
Actuator C
CROP
Actuator D
CROP
Actuator E
Information
Grid
Aerial
Operations
CROP
COP
Nevertheless, there is a still pending issue in the rationalisation of the use of the
information that is its dissemination.
The current tendency about this, focused to the future, is the generation of a common
space of COP with the contribution of all the allies in each operation. Such COP will be
managed as available for all of them in the same way as all of them will contribute to its
maintenance and update.
The COP management will be established through the definition of Services allowing to all
the members the federation to them depending on their necessities
This methodology, paradigm of the Network Operation should be based on common
standards of both, the information coding and its transmission.
This is the current real challenge of the interoperability, and this challenge lives together
with the classic one of information captation and distribution.
THE STANDARDISATION
The Unmanned Aerial Systems represents a very special case of these kinds of issues
because two main reasons among others:
The first one is the particular nature of these kinds of systems as unmanned ones. The
absence of direct human contribution on site in their control, because only remote, makes
mandatory the reliable link between the vehicle and the control site acting in real time.
196
This particular issue extended to a lot of different systems, different operators and different
control stations, draws a scenario very similar than the represented scheme several slides
before when we spoke about the increment of the complexity of the communications
network when the complexity of operations was also increased.
The interoperability and the network operation, also in terms of control, will contribute
significantly to the rationalisation of the UAVs use.
The other main reason to define the UAVs as special cases of NCW operation is their dual
nature as Sensor (information collector) and Actuator (external control needed)
According previous arguments, the information dissemination will be a relevant issue in
network operation as COP contributor, and the external control will be an issue that could
be managed according a specific CROP.
The current situation of UAVs in operative scenarios is, in the most of the cases,
something to be standardised sooner or later, because its projection to the future seems
will be unmanageable because more than one reason.
This necessity was identified time ago by the international community and several
initiatives have born focused to this as NCOIC to standardise the information exchanging,
MAJIIC to test the standards against controlled scenarios, etc.
In any case, the definition and specification of new systems is currently afforded taking into
account the interoperability issues.
More than 1000 systems are currently deployed in international
operations
Only in Afghanistan Operational Theatre (NATO ISAF):
Six (increasing) countries operating these kind of resources
More than 15 different UAVs (from mini to HALE) operating at the
same time
All of them are not operating in NEC architectures
There are duplicated efforts to get the same information
The situation becomes more and more complex to be coordinated
Standards are today desirable and tomorrow mandatory
Data sharing through standards will optimise the coordination and
efforts
Current initiatives are focused to this (NCOIC, MAJIIC…)
New systems shall aim to these requirements
So, as examples of this on-going process, several standards are under development to
interchange information. Here we can see some of them covering data dissemination from
a couple of types of sensors, but not only sensors data dissemination is under
standardisation, but also the control as for example the STANAG 4586.
The end of this process should be a common Services Oriented Architecture that allows
operating all the systems together sharing relevant information and using, at the same
time the shared information according each necessity.
197
This way of operation has a lot of shades in the same way than all the operations
connected with the information sharing. The information property is ever something difficult
to be managed and, in any case, considered and defined case by case.
But the technical roadmap to enable operating like this is clear, and should be deal with by
the industry in order to support technically this possibility.
ƒ
SOA definition.
ƒ System Architecture where the relevant functionalities are exposed as well
defined services, using specification languages and standard protocols.
•To Invoke
SERVICES USERS
Automatic search of data services
using Metadata. Data of interest
extraction. Such data are included in
the user structure based on sources
SERVICES SOURCES
Applications and data available
to be used, and accessible
through services. Metadata
added to the services based on
•To Publish
•Services Infrastructure
Security
Services
Register
•Registros
Services
de servicios
•Messaging
services
•Data Services
Monitoring
Services
•To Find
•Transformation
Services
The future scenario of operations is conceived as something based on a network through
everybody will share data and will access to data to be exploited.
In the ideal approach every allied system would be able to interface in dual direction with
this network according predefined standards with no adaptations neither major
modification.
Currently this approach is implemented even including ancillary systems through special
adaptors to convert the existing interfaces into standard ones.
This approach allows starting with this operation philosophy before all the existing systems
were ready, enabling all the operative doctrine adaptations and training
In operative scenarios, the network configuration will be as flexible as needed defining
according the same philosophy as sub-networks as necessary in order to optimise the
operational scheme.
Every user, at the end, will access to one network that export all the information and
benefits of an operative real network of sensors, and allow sending data and instructions
to a network of actuators.
198
EO, IR & SAR
EO & SAR
Radar, ESM
MTI & ESM
Motion
Imagery
MTI & SAR
CSD
CSD
Network B
Network C
Network A
CSD
User
User
CSD
User
Network D
Network E
CSD
User
User
User
User
MAJIIC source
Summarising, we can synthesise the situation in terms of UAVs impact assuming the
following deduction from a current normal scenario configuration:
o The modern operative scenarios involve multinational forces operating a spread
portfolio of systems.
o The modern forces are fully committed to achieving interoperability and
integration with the coalition allies.
o The UAVs become the main receivers of NCW concepts benefits.
o The UAVs proliferation in the modern operative scenarios is a fact under not
discussion.
So, the derivative should be…that HAS NO SENSE TO THINK ABOUT A NEW SYSTEM
WITHOUT ANY NETWORK ENABLED CAPABILITY (NEC) REQUIREMENT,
ESPECIALLY IN THE UAVs FIELD.
199
D. VÍCTOR RODRÍGUEZ HEROLA
ISDEFE
Víctor Rodríguez Herola es Ingeniero en Informática por la Universidad de Málaga y en la
actualidad trabaja como Ingeniero de Sistemas en ISDEFE.
En 1993 comenzó su carrera profesional en IBERIA L.A.E. con una beca de la Fundación
Empresa Pública, donde realizó evaluaciones de estándares y aplicaciones de publicación
electrónica.
Posteriormente, en 1994, pasó a la empresa privada, trabajando en SIDOCOR S.L. (que
más tarde pasó a formar parte del Grupo TECNOBIT) como Ingeniero de Software y
posteriormente como Director Técnico, destacando su labor en el análisis de requisitos y
análisis y diseño de sistemas, en particular sobre gestión documental y aplicaciones de
publicación electrónica, tanto en el entorno civil como militar.
En el año 2000 pasó a formar parte de la Agencia de Consultoría, Mando y Control de la
OTAN (NC3A en sus siglas en inglés) como científico senior y como científico principal a
partir de 2005. Durante su estancia en NC3A llevó a cabo labores de dirección de tareas
de diseño, desarrollo e integración de prototipos de portales de información militares,
gateways CIS para interoperabilidad OTAN-Naciones, interfaces de servicios Web XML a
sistemas de sensores terrestres y aéreos y contribuyó en la arquitectura del CIS
desplegable de la OTAN (Deployable CIS Target Architecture) y, principalmente, al
Estudio de Viabilidad del NNEC (NNEC Feasibility Study).
200
En su corta pero intensa labor en ISDEFE desde 2007, es responsable de proyectos sobre
estudios de viabilidad y definición de especificaciones para los futuros sistemas de
comunicaciones e información del Ejército bajo el paradigma de los Entornos Militares
Distribuidos (NEC).
201
MR. VÍCTOR RODRÍGUEZ HEROLA
ISDEFE
Víctor Rodríguez Herola is a Computer Engineer from University of Málaga currently
working as System Engineer in ISDEFE.
He started his career in IBERIA L.A.E. in 1993 with a grant provided by Fundación
Empresa Pública, evaluating standards and electronic publishing applications. In 1994 he
moved to the private sector working in SIDOCOR S.L. (which later on became part of
Grupo TECNOBIT) firstly as a Software Engineer and then as Technical Manager, where
he led requirement analysis and analysis and design of document management systems
and electronic publishing applications, both for civil and military customers.
He became part of NATO Consultation, Command and Control Agency (NC3A) staff in
2000 as a senior scientist and, in 2005, as a principal scientist. During the NC3A period, he
led tasks related to design, development and integration of military information portal
prototypes, information exchange gateways for NATO-Nation interoperability, XML web
service interfaces to land and air sensor systems, and contributed to NATO deployable CIS
architecture (Deployable CIS Target Architecture) and, most importantly, the NNEC
Feasibility Study.
During his short but intensive period in ISDEFE since 2007, he is leading projects related to
feasibility studies and technical specifications for future Spanish Military CIS under the
Network Enable Capability (NEC) paradigm.
202
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN APOYO DE C4ISTAR
D. VÍCTOR RODRÍGUEZ HEROLA
Con esta presentación se pretende dar una visión genérica de los conceptos relacionados
con la Gestión de la Información derivados de NEC (Network Enabled Capabilities) que
tendrá una influencia positiva en cuanto al apoyo de sistemas C4ISTAR
Se identificaran las principales problemáticas y características que C4ISTAR plantea con
respecto a la información. Después describiremos brevemente qué es NEC, qué mejoraría
NEC y, por supuesto, qué implica la aplicación de NEC.
Cruzando las problemáticas de C4ISTAR con los paradigmas de NEC, haré hincapié en
los beneficios que NEC ofrecerá a los futuros sistemas C4ISTAR. Finalmente, sugeriré
algunas recomendaciones en forma de mapa de ruta, con el fin de identificar y definir de
una manera sistemática las capacidades, los sistemas y los servicios operacionales, así
como su implementación.
Los sistemas C4ISTAR plantean ciertas problemáticas en cuanto a la gestión de la
información se refiere. Primero, los sensores proveen continuamente datos en tiempo real
o casi real, lo que significa que se recibirá una cantidad enorme de datos en un periodo
corto de tiempo. Cuantos más sensores estén disponibles, con sus propias
especificaciones y formatos, esta cantidad de información puede llegar a ser inmanejable
y casi imposible de analizar.
Además, cualquier sistema C4ISTAR debería ofrecer capacidades para correlacionar y
fusionar datos provenientes de diversos sensores con el objeto de minimizar el impacto de
la gran cantidad de información, así como de ayudar en el proceso de análisis.
Independientemente, se necesita establecer un proceso previo de colaboración para la
planificación que involucrará entidades separadas físicamente, y de diferentes fuerzas y
naciones, que deben compartir información y comunicarse en tiempo real.
De una manera indirecta, este concepto implicará diferentes niveles de confianza en la
información recibida, dependiendo de qué entidad la ofrece.
Todas estas problemáticas y características están íntimamente relacionadas con nuevos
paradigmas de operaciones, como Effect Based Operations (EBO) y Time Sensitive
Targeting (TST), que obligan a planificar operaciones basándose en los objetivos que se
necesitan alcanzar, y que dichas operaciones se adapten en el tiempo dependiendo de
los cambios que se produzcan durante la adquisición de objetivos, planificación y
enfrentamiento.
Con el fin de abordar algunos de los problemas descritos anteriormente, recientemente se
ha definido un nuevo concepto que se ha venido a llamar Network Enabled Capabilities
(NEC, RU), Network Centric Warfare/Network Centric Operations (NCW/NCO, EEUU),
NATO Network Enabled Capabilities (NNEC, OTAN) o Network Based Defense (NBD,
Suecia). El objetivo es mejorar y extender las capacidades operacionales mediante la
conexión a una red común de los responsables de decisión, los elementos de ejecución y
las fuentes de información.
203
En palabras llanas, se pretende ofrecer un entorno de comunicación común que permita a
cualquier sistema (ya sea un sensor, un sistema de información, un sistema de
comunicaciones o incluso un avión) conectarse y ofrecer y consumir audio, vídeo, datos e
información: Tenemos que pensar en la metáfora de Internet.
Algunos comparan NEC con un sistema de sistemas. La OTAN va más allá y lo concibe
como una federación de sistemas, ya que dichos sistemas los proveerán las naciones,
que mantendrán el control y la seguridad de la información de los mismos.
NEC Conceptos
¿QUÉ ES NEC?
Network Enabled Capabilities
Quienes
toman la
decisión
(NEC)1, Net Centric
“Un sistema de sistemas.
Una federación de sistemas”
(NATO)
Warfare/Network Centric
Operations (NCW/NCO)2, NATO
Network Enabled Capabilities
Effectors
3
(NNEC) , Network Based Defence
Common Network
(NBD)4
¨
UK, Europe
¨
US
makers, effectors, and information
¨
NATO
sources to a common network.
¨
Sweden
Improve and extend operational
Fuentes de
Información
capabilities by connecting decision
Más concretamente, NEC ha de mejorar las etapas de captura, procesamiento y
diseminación de la información. Realizándolo rápidamente y de una manera efectiva,
facilitará la labor de aquellos que deben tomar las decisiones apropiadas. Un entorno de
comunicación homogéneo facilitará el proceso de colaboración entre las entidades
involucradas a niveles tácticos, operacionales y estratégicos. Una interfaz bien definida
que permita conectar cualquier sistema, mejorará la composición de aquellos
componentes necesarios de una manera flexible.
Pero el paradigma NEC implica algunos cambios, además de una mejora en la forma
actual de abordar las operaciones. NEC aportará nuevas tecnologías y especificaciones
técnicas con el fin de definir una red coherente y segura. Implicará nuevas formas de
trabajar, es decir, nuevos procesos donde la forma jerárquica de ordenar y recibir
órdenes, de alguna manera, se aplana. Implicará nuevas herramientas que facilitarán el
acceso a cualquier dato e información (bien procesada, o sin procesar) en tanto en cuanto
nuestro rol nos permita acceso a dicha información: Todo esto necesita nuevos conceptos
de entrenamiento y formación en los nuevos procesos y herramientas.
204
¿Cuáles son las principales implicaciones del uso de los paradigmas NEC para los
sistemas C4ISTAR? O, en otras palabras, ¿qué ofrece NEC para ayudar en la
construcción de sistemas C4ISTAR mejores y más efectivos? He apuntado tres aspectos
principales de la arquitectura de NEC que definitivamente influirá a los sistemas C4ISTAR:
•
•
•
Arquitectura Orientada a Servicios (Service Orientated Architecture, SOA)
Red de redes
Componibilidad de unidades y sistemas basados en la situación.
Isdefe
Ingeniería de Sistemas
NEC in support of C4ISTAR
SOA
ISXXXX-000000-0XX
00.00.0000
-7-
SOA es un estilo de arquitectura de sistemas y no entraré en más detalles. El principio
fundamental es que no tenemos que pensar en términos de sistemas aislados, sino en
términos de funcionalidades, en tipos de información que son necesarios para lograr un
objetivo o realizar una tarea. Por ejemplo, un cuartel general a nivel táctico estaría
interesado en obtener datos de sensores; visualizarlos en un mapa cartográfico; tener
diferentes capas de información geográfica sobre dicho mapa; obtener en todo momento
la posición de las fuerzas propias y las fuerzas del enemigo; colaborar con otras entidades
mediante video-conferencia; correlacionar información de diferentes fuentes... Todos
estos ejemplos son tipos de información que diferentes tipos de sistemas pueden ofrecer
(servidores de mapas, sensores, sistemas de posicionamiento, cámaras...) No existirá un
único sistema C4ISTAR, sino un conjunto de servicios que, combinados, formarán una
capacidad C4ISTAR.
El enfoque anterior necesitará una infraestructura que permitirá la comunicación entre los
sistemas que ofrezcan la información, las capacidades que ofrezcan servicios y las
capacidades que consuman y hagan uso de dichos servicios para el usuario. Es más, esta
infraestructura de comunicación estará formada por diversos tipos de redes, desde redes
205
fijas a redes tácticas de radio, a comunicación por satélite... Y la infraestructura debe
permitir la intercomunicación entre estas redes tan dispares mediante el denominado
protocolo de Internet (Internet Protocol, IP).
Sabemos que, en el mundo comercial, esto es posible. Podemos navegar por Internet con
nuestros teléfonos móviles; podemos tener video-conferencias con alguien que esté, por
ejemplo, en Japón y con una resolución aceptable; tenemos voz sobre IP (Voice over IP,
VoIP). Por supuesto, hay ciertas problemáticas que han de resolverse, como el ancho de
banda limitado de los enlaces de datos tácticos, o la comunicación con unidades móviles,
pero ya hay algunas iniciativas que están trabajando en esta dirección.
Isdefe
Ingeniería de Sistemas
NEC in support of C4ISTAR
Network of networks
Infrastructure
Control Layer
Security
Discovery
Registry
...
Convergence Layer
By means of IP
Connectivity Layer
GSM/WCDMA
Network
Tactical Radio
Network
Fixed Broadband
Network
…
Network
ISXXXX-000000-0XX
00.00.0000
-8-
Finalmente, una vez que tengamos los servicios necesarios que ofrezcan, procesen,
gestionen y filtren toda esta información, así como las capacidades necesarias para dar
sentido al mismo desde el punto de vista del usuario; y una vez que tengamos la
infraestructura necesaria que conecte varios tipos de redes en una única red virtual,
podremos conectar todas estas piezas como deseemos. Es decir, dependiendo de los
requisitos operativos en cualquier momento, podemos hacer uso de estar redes, servicios
y capacidades de usuario que sean necesarios.
Los beneficios de este enfoque con respecto a las capacidades C4ISTAR son:
•
Flexibilidad: Será más rápido conectar diferentes servicios y capacidades
dependiendo de las operaciones. Se adaptará dinámicamente, incluso cuando las
operaciones estén en curso. Permitirá un desarrollo de sistemas más rápido.
206
•
•
•
•
•
•
Eficiencia de costes: Se pueden reutilizar servicios ya desarrollados por otros
sistemas, lo cual reducirá el coste. Es más, existen servicios a nivel comercial que
podrán ser adquiridos y desplegados fácilmente.
Crecimiento evolutivo: Al tiempo que vamos construyendo servicios a partir de
sistemas existentes o nuevos sistemas, se pueden añadir nuevas funcionalidades
sin tener que rediseñar el sistema completo, sino que sólo se cambiarán los
servicios que sean necesarios.
Interoperabilidad: El concepto IP es un ejemplo destacado de interoperabilidad.
Es más, los servicios se construyen sobre un conjunto de especificaciones, por
tanto, todos los servicios serán accesibles y ofrecidos de una forma bien definida y
conocida de antemano.
Disponibilidad de los servicios: De la misma manera que podemos acceder a
nuestro sitio Web de noticias favorito desde donde queramos y a cualquier hora,
podrá accederse a los servicios en la red de redes desde donde estemos en ese
momento.
Robustez: Si el mismo tipo de servicio se ofrece por parte de diferentes
proveedores, no importa si uno de ellos está fuera de servicio por cualquier razón:
se podrá mantener acceso a la información solamente cambiando de servicio (más
bien de proveedor del servicio). Esto evitará tener un único punto de fallo. Además,
las redes basadas en IP tienen ya el concepto de robustez imbricada en su
arquitectura desde sus comienzos (hay que recordar que la génesis de IP está en
ARPANET, encomendada por el Dpto. de Defensa de los EE.UU.).
Seguridad: Existen ya soluciones de seguridad a nivel de red y servicios de
información (y existen proyectos de investigación en curso sobre este respecto
para abordar problemas específicamente militares) que asegurarán la integridad y
fiabilidad de la información que se ofrece y que se consume.
Isdefe
Ingeniería de Sistemas
Recommendations
Specification of Foundation
Experiences
Design Rules
Roadmap for operational capabilities
Ideas and inspiration
Problems to investigate
Functional Design
Evaluation
System implementation
Verification
Areas to test
Experimentation and trials
ISXXXX-000000-0XX
00.00.0000
- 11 -
207
Las recomendaciones se pueden resumir con un gráfico que nos muestra el camino a
seguir con el objeto de aplicar el paradigma NEC. Existirán varias iniciativas en paralelo y
todas ellas habrán de ir sincronizadas con el fin de ofrecer un resultado coherente.
Primero es necesario definir claramente las necesidades operacionales y los objetivos en
el futuro, lo que nos ofrecerá el contexto para definir las capacidades operacionales y el
ritmo con el que dichas capacidades deberían ir creándose.
En paralelo, estas dos iniciativas ofrecerán la parte consistente para la experimentación y
pruebas de nuevos COTS, nuevas doctrinas, etc. Al mismo tiempo, los resultados de
dichos experimentos deberían utilizarse como información relevante para el mapa de ruta.
El proceso anterior consolidará los requisitos que ayuden en el proceso de diseño
funcional y, más tarde, la implementación del sistema. Con el fin de evitar sistemas
aislados, el diseño e implementación de los servicios deberían ofrecer también
experiencia a las necesidades operacionales para que puedan adaptarse si es necesario.
La fase de experimentación no es sólo para probar nuevas ideas, sino que también sirve
para realizar ejercicios con sistemas que se encuentren en las etapas de diseño e
implementación, ya que dicha experimentación ofrecerá informes de evaluación, en el
caso del diseño, y la validación necesaria para que un sistema implementado pueda
utilizarse operacionalmente.
208
INFORMATION MANAGEMENT IN SUPPORT OF C4ISTAR
VÍCTOR RODRÍGUEZ HEROLA
The subject of this presentation is to give an overview of the Information Management
related concepts derived from the NEC (Network Enabled Capabilities) that will have a
positive influence in support of C4ISTAR.
I will identify the main challenges and characteristics that C4ISTAR will pose with respect
to information. Later on I will provide a brief description of what NEC is about, what NEC
would improve and, of course, what NEC will imply. Crossing C4ISTAR challenges with
NEC paradigms, I will stress what benefits NEC would bring to the future C4ISTAR
systems. Finally, I will provide recommendations in the form of a roadmap in order to
systematically identify and define operational capabilities, system and service design as
well as system implementation.
C4ISTAR systems pose some challenges to information management. First of all, sensors
are continuously providing data in real time or near real time, which means that we will
receive an overwhelming amount of data in seconds. As more and more sensors are
available, with their own specifications and formats, this huge amount of information
becomes unmanageable and almost impossible to analyze.
Besides any C4ISTAR should provide capabilities to correlate and fuse data from different
sensors in order to minimize the impact of the amount of information and also to help in
the analysis process.
Independently to that, a previous planning collaboration process is needed and this
involved entities physically separated and entities from different forces and nations that
must share information and communicate in real time.
Indirectly, this concept will imply a different level of trust on the information we receive
depending on what entity is providing such information.
All these challenges and characteristics are tightly related to new operations paradigms,
such as Effect Based Operations (EBO) and Time Sensitive Targeting (TST), which force
to tailor operations based on the objectives that need to be achieved and be adaptive
depending on the target acquisition, planning and engagement in a timely fashion.
In order to tackle some of the issues described before, a new concept has been shaped in
recent years called Network Enabled Capabilities (NEC, UK), Network Centric
Warfare/Network Centric Operations (NCW/NCO, US), NATO Network Enabled
Capabilities (NNEC, NATO) or Network Based Defense (NBD, Sweden).
The aim is to improve and extend operational capabilities by connecting decision makers,
effectors, and information sources to a common network. In plain English, it is intended to
provide a common communication environment that helps any system – be it a sensor, an
information system, a communication system or even an aircraft – to plug in and provide
and consume audio, video, data and information: We have to think of the Internet
metaphor.
209
Some compare the NEC with a system of systems. NATO goes further and conceives the
NEC as a federation of systems, since the systems will be provided by nations, which will
hold control and information assurance over their own systems.
NEC Concepts
¿QUÉ ES NEC?
Network Enabled Capabilities
(NEC)1, Net Centric
Decision
Makers
Warfare/Network Centric
Operations (NCW/NCO)2, NATO
A system of systems
A federation of systems (NATO)
Network Enabled Capabilities
Effectors
3
(NNEC) , Network Based Defence
Common Network
(NBD)4
Improve and extend operational
Information
Sources
capabilities by connecting decision
makers, effectors, and information
sources to a common network.
More specifically, NEC is to improve the information gathering, processing and
dissemination stages. Doing this in a timely fashion and effectively, will help in a fast and
good decision making. A homogeneous communication environment will facilitate the
collaboration process among the entities involved at the tactical, operational and strategic
level. A well-defined interface that will enable to plug in any system, will improve the
composition of those components needed, in a flexible way.
But the NEC paradigm implies some changes besides an improvement on the current way
of tackling operations. NEC will bring new technologies and technical specifications in
order to define a coherent and secured network. It will imply new ways of working, that is,
new processes where the typical hierarchical way of tasking and receiving information is
somewhat flattened. It will imply new ways of working and new tools, as it will facilitate
everybody to have access to any data and information (processed and unprocessed data)
as long as his/her role is entitled to do so: This will need new training concepts in the new
processes and tools.
What are the main implications of using NEC paradigms for C4ISTAR systems? Or, in
another words, what can NEC provide to help building better, more effective C4ISTAR
systems? I have pointed out three main architectural aspects of NEC that will definitely
influence C4ISTAR:
•
•
Service Orientated Architecture (SOA)
Network of networks
210
•
Composability of units and systems based on situation.
Isdefe
Ingeniería de Sistemas
NEC in support of C4ISTAR
SOA
ISXXXX-000000-0XX
00.00.0000
-7-
SOA is an architectural style and I will not go much into details. The main principle is that
we don’t have to think in terms of stovepipe systems but in terms of functionalities, in types
of information that are necessary to achieve a goal or to perform a task. For instance, HQ
at the tactical level would be interested in getting data from sensors, displaying this
information on a map, having different GIS overlays on top of that, getting own forces and
enemy forces location information at all time, collaborate with other entities via video
conference, correlate information from different sources... All of this is type of information
that can be provided by different systems (map servers, sensors, positioning systems,
cameras...). There will not be a single C4ISTAR system, but a set of services that,
combined, will yield a C4ISTAR capability.
The previous approach will need an infrastructure that will enable the communication
among the systems providing information, the capabilities providing services and the
capabilities consuming and making sense of these services for users. Furthermore, this
communication infrastructure will be formed by several types of networks, ranging from
fixed network to tactical radio network, to satellite communication... And the infrastructure
must enable the intercommunication among these disparate networks by means of the so
called Internet Protocol (IP). We know, from the commercial world, that this is completely
possible. We can navigate Internet from our mobile phone, we can have video-conference
with someone as far as Japan with a very acceptable resolution, and we have Voice over
IP (VoIP). Of course, there are some issues that need to be solved, like the limited
bandwidth of tactical data links, or communication with mobile units, but there are some
initiatives that are working on this direction.
211
Isdefe
Ingeniería de Sistemas
NEC in support of C4ISTAR
Network of networks
Infrastructure
Control Layer
Security
Discovery
Registry
...
Convergence Layer
By means of IP
Connectivity Layer
GSM/WCDMA
Network
Tactical Radio
Network
Fixed Broadband
Network
…
Network
ISXXXX-000000-0XX
00.00.0000
-8-
Finally, once we have the necessary services providing, processing, managing, filtering all
this information, along with the necessary capabilities to make sense of it, and once we
have the necessary infrastructure that will connect several types of network in a virtual
single network, we can put all this pieces together as we wish. That is, depending on the
operations requirements at any point in time, we can make use of those networks, services
and user capabilities that are needed.
The benefits of this approach to C4ISTAR capabilities are:
•
•
•
•
•
•
Flexibility: It will be faster to put together different services and capabilities
depending on the operations. It will adapt dynamically even as the operations is
going on and it will make faster any system development.
Cost efficiency: As we think about type of services to be provided, we can reuse
services already developed by existing systems, which will reduce the cost by
reusing instead of reinventing the wheel. Furthermore, there will be commercial off
the shelf services that can be easily acquired and deployed.
Evolutionary growth: As we are building services around either existing systems
or new systems, we can add new features and functionalities without having to
rethink the whole system, but only changing the services, if necessary.
Interoperability: The IP concept is a powerful example of interoperability.
Furthermore, services are built based on a set of specifications, thus, all services
will be accessed and provided in a well-defined, well-known way.
Ubiquitous service availability: In the same way we can access our favorite Web
news site wherever we are at whatever hour we like, any service in the network of
networks may be accessed wherever we happen to be.
Robustness: If the same type of service is provided by different providers, no
matter if one of them is off-line for whatever reason; we will be able to keep on
212
•
accessing the information that we need by changing of service. This will avoid
having a unique point of failure. Besides, IP-based networks had robustness built-in
since the beginning (remember the genesis of IP when ARPANET was
commissioned by the US DoD).
Security: There are already security solutions (and there are research going on in
this respect to tackle military-specific issues) at the network as well as the
information services level that will assure the integrity and reliability of the
information provided and accessed.
Isdefe
Ingeniería de Sistemas
Recommendations
Specification of Foundation
Experiences
Design Rules
Roadmap for operational capabilities
Ideas and inspiration
Problems to investigate
Functional Design
Evaluation
System implementation
Verification
Areas to test
Experimentation and trials
ISXXXX-000000-0XX
00.00.0000
- 11 -
The recommendations can be summarized with a graphic that shows the way to go in
order to apply the NEC paradigm and benefits. There will be several initiatives in parallel
and all of them need to be synchronized in order to provide a coherent and meaningful
result.
First of all, it is necessary to define very clearly the operational needs and what is
expected to be done in the future. This will provide the context for defining the operational
capabilities and the pace by which those operational capabilities should be created.
In parallel, these two initiatives will provide the food for thoughts for experimenting and
trying new COTS, new doctrinal concepts, etc. At the same time, the results of these
experimentations should be used as feedback for the specifications and the roadmap
capabilities.
The previous process will consolidate the requirements that will help in the functional
design process and, later on, the system implementation. In order to avoid stovepipes in
these initiatives, the design and implementation of services should also provide experience
inputs to the operational needs themselves that may be adapted if necessary.
213
The experimentation phase is not only used for testing new ideas but also experimenting
and exercising those systems that are in the design and implementation processes, as
experimentation and exercises will provide evaluation reports, in the case of the design,
and will provide the necessary validation for an implemented system to be fielded.
214
PROFESOR D. OCTAVIO NIETO-TALADRIZ-GARCÍA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
D. Octavio Nieto-Taladriz García recibió el título de Ingeniero de Telecomunicación por la
Universidad Politécnica de Madrid en 1984 y el de Doctor Ingeniero de Telecomunicación
en 1989 por la misma Universidad.
En la actualidad es Catedrático de Universidad adscrito al Departamento de Ingeniería
Electrónica de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación de la
Universidad Politécnica de Madrid, donde realiza sus actividades docentes en
investigadoras.
Actualmente es Director del Departamento de Ingeniería Electrónica y Director Adjunto del
Laboratorio de Sistemas Integrados, grupo de investigación con reconocimiento oficial de
excelencia. Los principales campos de trabajo en investigación y desarrollo se centran en
el desarrollo de sistemas empotrados incluyendo microelectrónica (ASIC´s) y prototipado
rápido sobre FPGA´s, principalmente con la inclusión de comunicaciones radio de banda
ancha y el desarrollo e integración de aplicaciones en movilidad sobre plataformas
heterogéneas con comunicaciones. Actualmente trabaja en la aplicación de estos
sistemas a Entornos Inteligentes, Computación Ubicua y Distribuida y Seguridad.
215
A lo largo de su trayectoria ha realizado numerosas publicaciones, tanto nacionales como
internacionales, en el campo de nuevas tecnologías aplicadas a la educación y
transferencia de tecnología, además de publicaciones en revistas y congresos y
conferencias sobre sus actividades de I+D+i.
Asimismo, dentro de la actividad de I+D+i ha dirigido más de 60 contratos con empresas,
administraciones públicas y centros de investigación, tanto nacionales como extranjeros.
Asimismo, es miembro activo de las plataformas PTEC (Construcción), ESEC (Seguridad)
y PROMETEO (Sistemas electrónicos) y mantiene una estrecha colaboración con centros
de investigación de referencia, tanto nacionales como internacionales.
216
PhD OCTAVIO NIETO-TALADRIZ-GARCÍA
POLYTECHNIC UNIVERSITY OF MADRID
Prof. Nieto-Taladriz got the title of “Telecommunications Engineer” by the “Polytechnic
University of Madrid” in 1984 and the Ph. D. on 1989 by the same University.
Actually he is Full Professor in the “Departamento de Ingeniería Electrónica” at the
“Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación” of the “Polytechnic
University of Madrid” were he carries out both research and teaching activities. Actually he
is the Head of the “Departamento de Ingeniería Electrónica” and Associate Director of the
research group “Laboratorio de Sistemas Integrados” (LSI) with the official seal of
excellence.
Main research and development fields are the development of embedded systems
including microelectronics (ASIC´s) and rapid prototyping based on FPGA´s, mainly
including broad band radio communications and the development and integration of
applications in mobility over heterogeneous communication platforms. Actually he is
applying these systems to Ambient Intelligence, Distributed and Ubiquitous Computing and
Security.
Author of numerous publications, both national and international, in the field of new
technologies applied to education and technology transfer and magazine and congress
publications and conferences on the R&D activities. He also is the responsible of more
than 60 R&D contracts with companies, public administrations and research centers, both
national and international, being participated from 1989 in European competitive projects.
He is also an active member of the interest platforms PTEC (Construction), eSEC
(Security) and PROMETEO (Electronic Systems) and maintains an intense and tight
cooperation with national and international R&D centers.
217
EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD EN C4ISTAR/INFO MANAGEMENT:
UN MODELO PARA LA COOPERACIÓN
DR. OCTAVIO NIETO-TALADRIZ GARCÍA
“La Ciencia y la tecnología probablemente conformarán el futuro del Departamento de
Defensa. Ciencia y tecnología permitirán que el DoD afronte todos los retos y
cambios con los que se enfrente. La Ciencia y la tecnología del DoD continuarán
respaldando tanto la seguridad nacional como nuestra competitividad.”
AAAS (American Association for the Advancement of Science)
SCIENCE AND TECHNOLOGY POLICY YEARBOOK 2003
Tomando como punto de partida la cita del documento “Science and Technology policy
yearbook 2003” que se presenta en el encabezamiento de este articulo y analizando la
evolución que desde esa fecha ha tenido el Departamento de Defensa de Estados
Unidos, puede observarse claramente que dicho postulado es muy acertado.
Los avances en tecnología, bien impulsados por el Departamento de Defensa o bien por
empresas y universidades en el campo de tecnologías civiles o de doble uso y su
aplicación al campo de la Defensa, han propiciado un notable incremento en la efectividad
y posibilidades funcionales de operaciones.
DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO DE LA UNIVERSIDAD
Aunque es difícil unificar criterios y objetivos en una institución formada por unidades
independientes y autónomas que cubren todo el campo del saber, pueden definirse y
priorizarse unos objetivos por parte de las Universidades, que son los siguientes:
•
Educar a los profesionales del futuro en las materias de competencia de cada
Universidad. Este objetivo puede ampliarse también considerando las actividades de
formación continuada y reciclaje de profesionales, incluyendo cursos de
especialización específicos para actualizar los conocimientos y habilidades de
trabajadores en activo, así como la formación de investigadores.
•
Comprender y utilizar los principios y conceptos de la ciencia y la tecnología
dentro del área de conocimiento y competencia de la Universidad. Como
característica más específica de las ingenierías o Universidades Tecnológicas, está el
explotar el potencial de estos principios y conceptos para su utilización práctica, por lo
que este tipo de Universidades se caracteriza por una estrecha colaboración con el
mundo empresarial.
•
Definir la investigación como una parte integral del proceso educativo. Esto
supone no solamente aplicar el conocimiento obtenido en las actividades de
investigación a educación avanzada como el Doctorado, sino también renovar y
adecuar los contenidos educativos tanto en grado como en postgrado y formación
continuada y reciclaje de profesionales.
218
•
Incubadoras de empresas e interacción con el tejido industrial. Las Universidades
Tecnológicas suelen tener una fuerte relación con las empresas de una forma natural,
ya que su principal competencia es explotar el potencial de la ciencia y tecnología para
su utilización práctica. En concreto, un modelo de cooperación habitual es que las
Universidades Tecnológicas realicen actividades fuertes de investigación, desarrollo e
innovación tecnológica en direcciones acordadas con el tejido industrial. En este
modelo, las Universidades reciben financiación de las empresas y proveen
transferencia tecnológica y profesionales formados en las tecnologías sobre las que se
trabaja. Asimismo, y en especial en España, últimamente se está fomentando que los
alumnos que terminan su formación universitaria creen empresas tecnológicas con los
conocimientos que han obtenido, lo que se conoce como “Spin-off Companies” y en
las que las Universidades actúan como incubadoras.
EVOLUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN LA UNIVERSIDAD
Aunque con un cierto retraso en España, la evolución de la actividad investigadora de la
Universidad ha seguido las siguientes pautas generales:
•
Desde mediados de 1960 y en la década de 1970, se concebían los programas de
investigación en torno a un único investigador y sus ayudantes.
•
Entre 1980 y el 2000, se comenzaron a crear equipos universitarios multidisciplinares
basados en objetivos comunes de investigación más amplios que en los del periodo
anterior.
•
Desde el 2000, se imponen agrupaciones temporales “Joint Ventures” de grupos de
investigación universitarios con organismos públicos y privados de investigación y
empresas tanto públicas como privadas para abordar objetivos complejos. Existe
asimismo una fuerte componente internacional en este tipo de relaciones, tanto a nivel
de la Comunidad Europea, con numerosos proyectos de cooperación, como dentro de
organizaciones más amplias como la NATO, FAO, etc.
En el modelo actual se definen los siguientes actores, para los que se ha utilizado la
terminología que emplea el Departamento de Defensa de Estados Unidos:
• Módulo básico. Está compuesto por uno o dos profesores o investigadores de la
Universidad con sus ayudantes. Como ayudantes de esta unidad se suelen considerar
tres o cuatro alumnos de Doctorado o de Master altamente cualificados.
•
Centro de excelencia. Compuesto por un número de profesores e investigadores de
la Universidad comprendido entre quince o veinte y con unos treinta o cuarenta
ayudantes.
•
Instituto de investigación. Compuesto por un número de profesores e investigadores
de la Universidad comprendido entre veinticinco y cuarenta y con un número de
ayudantes entre sesenta y ochenta.
219
ESTRATEGIAS DE LA UNIVERSIDAD
Las estrategias que abordan las Universidades para ser competitivas e incrementar su
peso en mundo docente e investigador pasan por las siguientes fases de una forma
secuencial, lo que da un criterio que es utilizado por el Departamento de Defensa de
Estados Unidos para categorizar Universidades y grupos de investigación:
•
Ser una institución de primera línea en el campo educativo y tener una investigación
de primer orden.
•
Desarrollar una investigación de vanguardia en temas específicos y ligar estos temas
con la educación que se imparte.
•
Obtener un elevado grado de competitividad en la consecución de fondos de
investigación de los organismos oficiales y desarrollar lazos con la industria en
investigación, desarrollo, innovación tecnológica, educación y formación de
estudiantes y trabajadores.
•
Ajustar las líneas de trabajo a las demandas del mercado y ser competitivo en la
consecución de fondos para llevar a cabo dichas líneas de una forma óptima.
Asimismo, y como colofón de este objetivo está el asesorar tanto a empresas como a
entidades públicas y privadas en la definición de las líneas futuras en las que se
moverán la tecnología y el mercado.
MODELO DE COOPERACIÓN
El modelo que actualmente se está utilizando con notable éxito y que ha venido como
evolución de los pasados se basa en la creación de grupos de trabajo y un uso extensivo
de alianzas cooperativas. En estos grupos, para un objetivo determinado, participan los
siguientes actores:
•
Universidades. Su principal papel es la formación, cohesión y homogeneización del
equipo de trabajo, desarrollar los conceptos y principios avanzados que se utilizarán
en el proyecto y velar por la comprensión y la aplicación de estos conceptos y
principios al proyecto.
•
Industria. Suministra aplicaciones y el soporte para la validación y pruebas, fabrica e
industrializa la tecnología y estudia la aplicación de lo desarrollado a nuevos productos
y mercados para maximizar el beneficio del trabajo realizado.
•
Organismos públicos. Actúan como timoneles de las tecnologías y productos que se
han de desarrollar, pues en la mayor parte de los casos son usuarios finales.
EJEMPLOS DE COLABORACIÓN
A continuación se presentan dos ejemplos de sistemas de interés para C4ISTAR/INFO
Management, cuyo desarrollo podría lanzarse dentro del entorno propuesto y que serían
de gran utilidad para las acciones EBAO que se prevén para los próximos años.
220
Nuevas doctrinas
Utilización de tecnologías de uso civil de comunicaciones móviles, con un uso extensivo
de redes de telefonía móvil, para definir nuevas doctrinas y validarlas frente a situaciones
realistas.
El planteamiento es utilizar las capacidades de definir rutas de flujo de información y
portabilidad de los teléfonos móviles para definir nuevos flujos de órdenes e inteligencia
dentro de diferentes teatros de operaciones.
La validación de los resultados se realizaría por medio de maniobras, donde se cubrirían
los diferentes escenarios de operaciones que se contemplen.
o Situación General:
o Nuevos modelos de conflictos (asimétricos) y una rápida y dinámica evolución de
los escenarios en que intervenir (obsolescencia).
o Necesidad de nuevas doctrinas revolucionarias enfocadas a las operaciones y al
tiempo.
o Problema por solucionar:
o Definir una metodología para crear, comprobar y medir las nuevas doctrinas.
o Aproximación Técnica:
o Definición del flujo de órdenes basada en teorías de gráficos.
o Uso extensivo de los “maneuvers” (comprobación y medida de resultados).
o Uso de sistemas de comunicaciones civiles avanzados (i.e. teléfonos móviles, uno
para cada soldado)
o Creación de interruptores de comunicación reconfigurables para comprobar los
diseños de comunicaciones (flujo de órdenes).
o Definición de la figura del “asistente personal para la decisión”.
221
Strategies
Tree versus colored graph
Equipment
Nubes de sensores
Creación de un sistema de inteligencia basado en nubes de sensores que pueda ser
desplegado en cualquier lugar, lanzado por medio de aviones. El objetivo es el desarrollo
de mini sensores con capacidad de inteligencia y colaboración entre ellos con una
estructura similar a las hormigas y el hormiguero. Ninguna hormiga tiene conocimiento
completo del hormiguero, pero todas colaborando crean y mantienen uno. Asimismo, si
mueren hormigas, el hormiguero sigue operativo, como se pretende en el caso de que
sensores sean destruidos o interceptados.
Como estructura blanco se plantean elementos de menos de 1cm3 y costes menores de 1
€, por lo que la estrategia de despliegue se basa en la multiplicidad frente al concepto de
sensor único actualmente vigente.
222
• Situación General:
Objetivo de campo para monitorizar un área
o Necesidad de monitorizar información sobre
personas y tropas en áreas remotas y
peligrosas.
• Problema por solucionar:
o Creación de pequeños sensores autónomos
cooperativos.
o Empleo del EA para diseminar estos
sensores sobre las áreas deseadas.
• Aproximación Técnica
o Empleo de redes de sensores colaborativos.
Diferentes equipos sin carcasa
30
Prototipos
actuales
en LSI
223
UNIVERSITY’S ROLE IN C4ISTAR/INFO MANAGEMENT:
A MODEL FOR COOPERATION
DR. OCTAVIO NIETO-TALADRIZ GARCÍA
•
“Science and technology will surely shape the future of the Department of
Defense. Science and technology can enable DoD to address all of the
challenges and changes it faces. DoD science and technology will continue to
underpin both national security and competitiveness.”
AAAS (American Association for the Advancement of Science)
SCIENCE AND TECHNOLOGY POLICY YEARBOOK 2003
Starting with the above reference extracted from the “Science and technology policy
yearbook 2003” and analyzing the evolution of the Department of Defense of the United
States of America, we can see that this postulate has hit the mark.
Technology progresses pushed by the Department of Defense, companies and
Universities, both in civil and double use, and its application to Defense, have lead to an
spectacular increase in the effectiveness and functional capabilities in the operations
theatre.
DEFINITION OF THE UNIVERSITY BUSINESS MODEL
Although it is difficult to unify criteria and objectives in an institution composed by
independent, autonomous, and very fragmented units that covers the complete human
knowledge, we can find and define priorities of the University objectives:
•
Educate the future workforce in basic sciences and engineering in the fields of
competence of each University. This objective can be extended if we consider
continuous education and professional recycling, including specialized courses to
update the knowledge and abilities of active workers, as well as formation of
researchers.
•
Understand and articulate science and engineering principles and concepts and
explore the potential of these principles and concepts utilization in the fields of
competence of each University. A special case is the Technological Universities
because of its ability to exploit the potential of these principles and concepts for making
a practical use of them. This kind of Universities is characterized by a close relation
with the industrial world.
•
Conduct research as an integral part of the educational process. Covering this
objective not only implies to apply the obtained knowledge to the research and
advanced education, as PhD. Studied, but also renovate and adequate the educative
contents of under and postgraduate, continuous education and professional recycling.
224
•
Incubators and interaction with the industrial complexes. Technological
Universities trend to have a strong relation with companies and industry in a very
natural way because its main ability is to exploit the science and technology potential
for its practical use. A usual cooperation model is that the Technological Universities
perform strong research, development and technology innovation activities in areas
that previously have been commonly agreed with the industrial companies. Within this
model, Universities get funding from companies and transfer technology and
professionals trained on these technologies to the companies. Actually, there are a lot
of initiatives to help the students that finish their studies at the University to create
technological companies with the knowledge they have acquired, the spin-off
companies, in which the Universities perform an important role as incubators.
EVOLUTION OF THE RESEARCH AT THE UNIVERSITY
Although with a certain delay in Spain, the evolution of the research activities at the
University follows the following chronogram:
•
From middle 1960 and along the decade of 1970 research programs were developed
around units composed by a single researcher and his assistants.
•
In the period comprised between 1980 and 2000 the new model was to create
multidisciplinary faculty teams focused on common research objectives more ambitious
that in the precedent period.
•
From 2000 up to now, the model is based on making project guided big groups with
high critical mass, where join venture of research groups with national research
centers, other national agencies and private companies with common research
objectives are created to address more complex and ambitious objectives. It also
leads to an internationalization of the different teams and projects, both at the
European level as wider ones as NATO, FAO, etc.
In the actual scenario, and following the Department of Defense terminology, we can
define the following players:
•
Block. It is composed by one or two University professors and researchers and their
assistants. As assistants of this unit, it is considered to have a group of three or four
highly qualified Ms.D. or Ph.D. students.
•
Center of Excellence. Composed by a number of University professors and
researchers between ten to fifteen and a number of assistants between thirty and forty.
•
Institute. Composed by a number of University professors and researchers between
twenty five to forty and a number of assistants between sixty and eighty.
UNIVERSITY STRATEGIES
225
The strategies that the different Universities follow to be competitive and to increase its
weigh in the educational and research arena is very varied but, in general terms, follow the
next sequence, which is used by the Department of Defense to categorize the Universities
and research groups:
•
Become a premier educational institution and a first-tier research enterprise.
•
Enhance research developing banner areas base on core competencies and tie the
research and the educational process.
•
To be competitive for research funding from the agencies, and to develop industrial
links for research and education and to transfer trained students, as well as research,
to the industry.
•
Match core strengths to market demands and fight for endowments. Finally, to
participate in the forums and lobbies with companies and agencies to define future
technologies to develop for the market and the society.
COOPERATION MODEL
The model is currently being used with a high degree of success and that is the natural
evolution of the previous models is base on the creation of Project driven working groups
base on an extensive use of join ventures and cooperation alliances. These groups,
created specifically for each Project is composed by the following players:
Universities. Their major role is to educate the work force, develop advance concepts
and principles, and encourage the understanding and application of these concepts
and principles to the project.
Industry. Provides application and test beds, manufacture the technology, makes it
affordable and robust, and develops dual-use markets to maximize the benefits of the
effort employed.
Agencies. Tailors the science and technology to mission needs, because in most
cases they are the final users.
COOPERATION EXAMPLES
To finish this presentation with a practical proposal in the role of University has previously
been described, two examples of systems with a high impact in C4ISTAR/INFO
Management whose development could be launched within the proposed cooperation
environment and with a high utility in the EBAO scenario is foreseen for the near future.
•
New doctrines
The use of mobile communication technology for civil uses, with an extensive deploy of
mobile telephony networks to define new doctrines and to validate, test and measure the
results in realistic situations.
226
The plan is to use the flexibility in the definition of information routes that allow the mobile
phone networks and the portability of the phones to define new order and intelligence flow
graphs in different operation theaters.
Result validation is done by the extensive use of maneuvers covering the different
operation scenarios can be found in real operations.
•
•
•
General situation:
o
o
New conflict models (asymmetric) and a rapid and dynamic evolution of the
scenarios to play (obsolescence).
Need for new evolutionary doctrines tuned to operations and time.
Problem to solve:
o
Define a methodology to create, test and measure new doctrines
Technical approach:
o
o
o
o
o
Definition of order flows and structures based on graph theories
Extensive use of maneuvers (testing and result measurement)
Use of civil advanced communication systems (i.e. mobile phones – one
for each soldier)
Creation of a reconfigurable communication switch to test communication
patterns (order flow)
Definition of the “agent” “decision personal assistant”
Strategies
Tree versus colored graph
Equipment
•
Sensor dust
227
This project proposes the creation of an intelligence system based on sensor dust that can
be deployed in all places and under any condition, seeded by planes.
The objective is the development of micro-sensors with intelligence and cooperation
capabilities among them with a structure similar to the ants and anthill. The ants have no
knowledge of the complete anthill and the information it has, but a group of ants can
cooperate to create and maintain an anthill.
By the same way, the anthill continues operating when some ants dead or disappear, as
pretended in the case of sensors that are destroyed or intercepted.
As target, it is proposed the development of single elements with a volume of less than
1cm3 and cost of less than 1 €, allowing an strategy of multiplicity instead of single sensor
strategies are actually used.
•
Field seed to monitor one area
General situation:
o Need of monitoring people and troops
activity information in remote hot and
dangerous areas.
•
Problem to solve:
o Creation of small autonomous
cooperative sensors.
o Use of the air force to seed these
sensors over desired areas.
•
Technical approach
o Use of collaborative sensor networks.
Different equipment without case
228
30
Actual
Prototypes
at LSI
229
XVII SEMINARIO INTERNACIONAL DE LA CÁTEDRA ALFREDO
KINDELÁN
XVII INTERNATIONAL SEMINAR ALFREDO KINDELÁN CHAIR
GRUPO DE TRABAJO DEL XVII SEMINARIO INTERNACIONAL
DE LA
CÁTEDRA ALFREDO KINDELÁN
INTERNATIONAL XVII SEMINARIO ALFREDO KINDELÁN
CHAIR WORKING GROUP
230
JEFES DE ÁREA DEL GRUPO DE TRABAJO
ÁREA 1 :
TTE. CORONEL
TTE. CORONEL
D. LUIS F. RUANO RAMOS
D. FERNANDO A. ACERO MARTÍN
ÁREA 2:
ILMO. SR. CORONEL
COMANDANTE
D. MANUEL LUIS FONSECA URBANO
D. JOSÉ L. CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL
ÁREA 3 :
COMANDANTE
COMANDANTE
D. F. JAVIER VIDAL FERNÁNDEZ
D. JUAN ALBA RIVERA
ÁREA 4:
TTE. CORONEL
TTE. CORONEL
D. JUAN A. DE LA TORRE VALENTÍN
D. MIGUEL IVORRA RUIZ
ÁREA 5:
TTE. CORONEL
COMANDANTE
D. FERNANDO ROSELLÓ VERDAGUER
D. JORGE JUAN FERNÁNDEZ MORENO
WORKING GROUP AREA COORDINATORS
ÁREA 1 :
LIEUTENANT COLONEL D. LUIS F. RUANO RAMOS
LIEUTENANT COLONEL D. FERNANDO A. ACERO MARTÍN
ÁREA 2 :
COLONEL
MAJOR
D. MANUEL LUIS FONSECA URBANO
D. JOSÉ L. CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL
ÁREA 3 :
MAJOR
MAJOR
D. F. JAVIER VIDAL FERNÁNDEZ
D. JUAN ALBA RIVERA
ÁREA 4:
LIEUTENANT COLONEL D. JUAN A. DE LA TORRE VALENTÍN
LIEUTENANT COLONEL D. MIGUEL IVORRA RUIZ
ÁREA 5:
LIEUTENANT COLONEL D. FERNANDO ROSELLÓ VERDAGUER
MAJOR
D. JORGE JUAN FERNÁNDEZ MORENO
231
TTE. CORONEL LUIS F. RUANO RAMOS
COORDINADOR ÁREA 1
El Teniente Coronel Luis Fernando Ruano Ramos ascendió a teniente en 1984, como
piloto ha estado destinado en el Ala 37 de Transporte y en el 43 Grupo de Fuerzas
Aéreas, llegando a acumular un total de 4800 horas de vuelo y ocupando
responsablilidades que le obligaron a familiarizarse con la gestión y uso de la información.
En el año 2001 recibió el diploma de Oficial de Estado Mayor y fue destinado a la Escuela
Superior de las Fuerzas Armadas en el Centro Superior de Estudios de la Defensa
Nacional (CESEDEN). Allí desarrolló su trabajo en la Secretaría de Estudios y en el
Departamento de Operaciones. En el año 2004 fue destinado al centro de Competencia
Conjunto del Poder Aéreo (Joint Air Power Competence Centre – JAPCC), donde fue
nombrado representante de la Sección DE Apoyo al Combate en el Equipo de Gestión de
la Inteligencia, Información y Conocimiento (Intelligence, Information and Knowledge
Team - I2KM), llegando a ocupar el cargo de segundo jefe.
En el año 2007 de nuevo ocupa un cargo en el CESEDEN, en esta ocasión en la sección
de Planes y Publicaciones. A lo largo de su vida militar ha participado en la elaboración y
redacción de varios documentos. Ha publicado los siguientes artículos:
-
Reflexiones sobre la Doctrina. Feb-3003. Boletín de Información del CESEDEN.
-
Poder Aéreo. Cinco nuevos retos. Nov-2004. Revista de Aeronáutica y
Astronáutica.
-
Reabastecimiento Aéreo en Operaciones expedicionarias. Nov. 2006. Web Page
del Air Journal.
Como miembro del equipo I2KM realizó un curso de Gestión del Conocimiento. Aplicando
sus principios a la gestión realizada por la unidad y en todas sus actividades.
Disfruta de la lectura y la historia y tiene dos hijos.
232
LIEUTENANT COLONEL LUIS F. RUANO RAMOS
AREA 1 COORDINATOR
Lieutenant Colonel Luis Fernando Ruano Ramos was promoted to lieutenant in 1984. As a
pilot has been assigned at the 37 Wing of Transportation and in the 43 Group of Air Force,
accumulating a total of 4800 hours flying time and occupying post whose responsibilities
obliged him to be familiarized with the management and use of the information. In the year
2001 received the Official Diploma of Higher Staff Officer and was destined to the Higher
Staff College of the Armed Forces in the Defence Higher Studies Centre of the National
Defense (CESEDEN). There developed its work in the Studies Staff and Operations
Branch. On 2004 was destined to Joint Air Power Competence Center (JAPCC), where
was named representative of the Combat Support Branch in the Intelligence, Information
and Knowledge Team (I2KM), becoming deputy chief of the team.
In 2007 occupies a charge in the CESEDEN again, this time in the Plans and Publications
Section. Along its military life has participated in the elaboration and editing of several
documents. He has published the following articles:
-
Reflections on the Doctrine. Feb-3003. Bulletin of Information of the CESEDEN
-
Air Power.
Five new challenges.
Nov-2004.
Magazine of Aeronautics and
Astronautics.
-
Air Replenishing in expeditionary Operations. Nov 2006.
Webpage of the Air
Journal.
As a member of the team I2KM carried out a course of Management of the Knowledge,
applying its principles over the management of his unit and over all his activities.
He enjoys reading History and he has got two children
233
TTE. CORONEL FERNANDO ACERO MARTÍN
COORDINADOR ÁREA 1
El Teniente Coronel D. Fernando Antonio ACERO MARTÍN, es miembro de la 37
Promoción de la Academia General del Aire, con la que obtuvo el Despacho de Teniente
de la Escala de Tropas y Servicios en el año 1985. Durante su primer año como Teniente,
realiza el Curso de Transmisiones en la Escuela de Transmisiones del Ejército del Aire,
sita en Cuatro Vientos.
Finalizado el curso es destinado al Ala 14 y, posteriormente, realiza el curso de
Electrónica y Transmisión Digital. Al ascender a Capitán pasó destinado al Escuadrón de
Vigilancia Aérea de Villatobas (Toledo) y tras realizar el Curso de Transporte Aéreo Militar
en Salamanca, al 42 Grupo de Fuerzas Aéreas como profesor, contando con 2600 horas
de vuelo.
Al margen de la actividad de vuelo, en todos sus destinos ha tenido cometidos
relacionados con el mantenimiento de sistemas, las comunicaciones, electrónica,
informática, cifra, guerra electrónica, o con la seguridad en las comunicaciones y de la
información. Tras finalizar el VI Curso de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas, fue
destinado a la Sección de Recursos de Material de la División de Logística del Estado
Mayor del Aire, su actual destino. Durante los años 2006-2007 ha realizado el Curso
Superior de Inteligencia de las Fuerzas Armadas.
Cuenta con dos medallas al Mérito Aeronáutico, la Cruz de San Hemenegildo y dos
234
Menciones Honoríficas Sencillas.
En el ámbito Civil y desde el año 1987, ha publicado numerosos libros, artículos y
enciclopedias, sobre temas de seguridad, informática y electrónica, para diversas
editoriales y ha sido durante dos años Jefe de Mantenimiento y Servicio Postventa de
Sperry/Unisys en Albacete para Castilla la Mancha. Desde el año 2001 es miembro de la
Asociación de Usuarios de Software Libre. Como experto en Software Libre y en especial,
del sistema operativo Linux. Ha impartido numerosas conferencias y cursos en
Universidades y otras instituciones, participando en varios grupos de trabajo de la
Administración Pública. En el año 2003 colaboró con la Junta de Extremadura en la
depuración del sistema operativo Linex "Woody. También es autor de varios manuales de
usuario de la suite OpenOffice que han sido traducidos al euskera por el Gobierno Vasco.
Además, es colaborador asiduo de foros especializados en programación, seguridad
informática, derecho informático, privacidad y criptografía.
235
LIEUTENANT COLONEL FERNANDO ACERO MARTÍN
AREA 1 COORDINATOR
Lt. Colonel Fernando Antonio ACERO MARTÍN is a member of the 37TH CLASS of the
SPAF Air Academy, where in 1985 he received his commission as Lieutenant in the
Troops and Services Echelon. During his first year as a Lieutenant he completed the
Signals Course at the SPAF Signals School in Cuatro Vientos, Madrid. Upon its
completion he was assigned to the 14TH Wing, and subsequently he completed the
Electronics and Digital Transmission Course.
After his promotion to Captain he was posted to the Air Surveillance Squadron in
Villatobas (Toledo). Upon completion of the Military Airlift Course in Salamanca, he was
assigned as an instructor to the 42nd Air Force Group, where he logged up 2600 flight
hours. Besides flying, all his assignments have been related to systems maintenance,
communications, electronics, information systems, ciphering, electronic warfare or
communications and information security. After completing the VI Staff Course of the
Armed Forces, he was assigned to the Materiel Resources Section of the Logistics
Division, Air Staff, which is his current post.
He has been awarded two Medals for Aeronautical Merit, the Cross of Saint Hermenegildo
and two Honour Citations.
As for the civilian domain, and starting in 1987, he has written a good number of books,
articles and encyclopaedias on security, information systems and electronics for various
publishing houses. He also was director of Maintenance and After-Sales Service for two
years at Sperry/Unisys in Albacete. Since 2001 he has been a member of the Free
Software Users Association (Hispalinux). As an expert in free software and especially in
the Linux Operational System, he has taught and given lectures in Universities and other
institutions, and he has also participated in government work groups for the
implementation of free software and open standards in public Administrations. In 2003 he
worked with the Junta de Extremadura, an autonomous governing body, in the debugging
of the Linex “Woody” operational system. He has also written several users’ manuals for
the OpenOffice suite which have been translated into the Basque language by the Basque
Government.
He is also a frequent contributor to forums specializing in programming, computer
information security, information systems law, privacy and cryptography, on which he has
published several articles and works.
236
CORONEL MANUEL L. FONSECA URBANO
COORDINADOR ÁREA 2
Nacido en 1.955, el Coronel Manuel L. Fonseca Urbano es el actual Jefe del Centro de
Sistemas Aeroespaciales de Observación (CESAEROB).
En 1.972 se alistó como soldado voluntario del Ejército del Aire. Después de su paso por
el Centro de Selección de la Academia General del Aire, ingresó en la misma en 1.975
saliendo con el empleo de Teniente en 1.979, después de lo cual fue destinado a la
Escuela de Transporte y Tránsito Aéreo donde realizó el curso de piloto de transporte.
En 1.980 pasó destinado al Ala 35 en donde voló el avión CASA-212 series 100. En 1.982
fue uno de los Oficiales que participó en el Programa Aéreo de Guerra Electrónica
(PROAGE) que culminó con la creación de la 408 Escuadrilla de Guerra Electrónica en
donde voló el avión CASA-212 series 200 especialmente equipado para este tipo de
misiones.
Después de su ascenso a Comandante y una vez completado el Curso de Estado Mayor,
fue destinado en 1.992 al Estado Mayor del Ejército del Aire (División de Logística). En
1.995 pasó destinado al Mando Operativo Aéreo (3ª Sección) que un año más tarde
cambio su denominación por la de Mando Aéreo de Combate (MACOM). En 1.998, ya
como Teniente Coronel, fue destinado al Centro de Inteligencia Aérea como jefe del
Grupo Operativo del mismo en donde voló tanto el CASA-212-200 como el Falcon-20 y el
Boeing-707.
En el año 2.004, tras ser promovido al empleo de Coronel, pasó destinado al Estado
Mayor Conjunto (EMACON) en donde prestó sus servicios en la División de Inteligencia
participando en la creación del Centro de Inteligencia de las Fuerzas Armadas (CIFAS).
En el año 2.005 le fue entregado el mando del 47 Grupo Mixto de Fuerzas Aéreas.
Finalmente, en julio de 2.007, recibió el mando del CESAEROB.
Entre otros destacamentos, ha participado en la misión de Naciones Unidas durante el
conflicto de la antigua Yugoslavia como Observador Militar y como oficial de operaciones
237
aéreas, y ha sido representante nacional español en el CAOC núm. 8 de Vicenza (Italia),
también durante el mencionado conflicto.
Con más de 4.000 horas de vuelo, está en posesión de numerosas medallas y cruces
tanto nacionales como internacionales. Entre otros, tiene varios cursos de Guerra
Electrónica, Curso de Logística OTAN y el Curso de Inteligencia Estratégica en los
EE.UU.
El Coronel Fonseca está casado y tienen dos hijas.
238
COLONEL MANUEL L. FONSECA URBANO
ARE 2 COORDINATOR
Born in Madrid in 1955, Colonel Manuel L. Fonseca Urbano is the Commanding Officer of
the Air Force Aerospatiale Observation Systems Center.
He enlisted in the Air Force as an airman in 1972. He Attended the Air Force Academy
from 1975 to 1979 after which he attended the Air Transport School. In 1980 he went to fly
CASA-212 series 100 in the 35th Transport wing. In 1982 he was one of the officers
involved in the Electronic Warfare Air Program that resulted in the creation of the 408 EW
Squadron where he flew CASA-212 series 200 specially equipped for these types of
missions.
After his promotion to Major and Following completion of the SAF Staff College in 1992, he
was posted to the Air Staff (Logistics Division) in the Air Force HQ. In 1995 he got a new
assignment in the Operative Air Command which one year later changed its name to
Combat Air Command (Electronic Warfare and Communications Section). In 1998, and as
Lieutenant Colonel, he took up and appointment as Chief of the Operational Group of the
Air Force Intelligence Center where he flew CASA-212-200, Falcon-20 and Boeing-707.
In 2004 and after being promoted to Colonel, he was assigned to the Joint Staff HQ
(Intelligence Division) participating in the creation of the Armed Forces Intelligence Center
(CIFAS). In 2005 he was given the command of the 47th Mixed Air Force Group flying the
same type of aircrafts mentioned above in its different roles. Finally, in July 2007 he
received his actual command.
Among others and during the Balkans conflict, he has had several tours of duties as
Military Observer and Air Operations Officer serving with United Nations and has been the
Spanish national representative in the Combined Air Operations Center num. 8 in Vicenza
(Italy). With more than 4.000 flying hours, he is in possession of several distinctions and
medals both national and international.
During his career he has attended several courses being some of them the following: Air
Force Electronic Warfare Officer, Electronic Warfare Course in USA, NATO Electronic
Warfare Course for Middle Rank Officers, NATO Logistic Course and the Strategic
Intelligence Course in United States of America.
Col. Fonseca is married and they have two daughters.
239
COMANDANTE JOSÉ L. CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL
COORDINADOR ÁREA 2
Ingresa en la Academia General del Aire en 1989 como miembro de la 45 Promoción;
obtiene el empleo de Alférez en 1991 y el de Teniente en 1994, pasando destinado a la
Escuadrilla de Zapadores Paracaidistas; en 1997 pasa destinado al Grupo del Cuartel
General del MAGEN donde asciende a Capitán en 1998
Tras su ascenso es destinado al Ala 14 en 1999, y permanece allí hasta 2003, fecha en la
que es destinado a la Guardia Real como Jefe de la Escuadrilla Plus Ultra. Asciende a
Comandante en 2005 y es destinado al Centro de Sistemas Aeroespaciales de
Observación donde se encuentra actualmente.
En sus diferentes destinos ha ejercido el mando de sección, escuadrilla y escuadrón.
Habla inglés y francés, y cuenta entre otros cursos con el de Seguridad y Defensa, Básico
de Paracaidismo y Apertura Manual, Supervivencia y Fuga y Evasión en Portugal,
Informativo de EOD en Reino Unido, y Evaluador OTAN en Turquía, curso este último
gracias al que ha participado en diversas ocasiones en evaluaciones realizadas por la
OTAN en diversos países.
240
MAJOR JOSÉ L. CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL
AREA 2 COORDINATOR
He gets into the Air Force Academy in 1989 as member of the 45th Class, being promoted
to 2nd Lieutenant in 1991 and to Lieutenant in 1994 being assigned to the Air Force
Parachuting Squadron; in 1997 he is assigned to the General Air Command HQ Support
Group where he is promoted as Captain in 1998.
Once promoted to Captain he is then assigned to the 14th Wing in 1999, where he stays
until 2003, being assigned then to the Royal Guard as Commander of the Air Force
Squadron. Promoted to Major in 2005, he is assigned to the Observation Aerospace
Systems Centre where he is currently. In his different assignments he has commanded
Platoons and Squadrons.
He speaks English and French, and among other courses he has the following ones:
Defense and Security, Basic Parachuting and Free Fall, Survival and Escape in Portugal,
Basic EOD in United Kingdom, and NATO Evaluator in Turkey, with which he has
participated in different evaluations made by NATO in Europe.
241
COMANDANTE F. JAVIER VIDAL FERNÁNDEZ
COORDINADOR ÁREA 3
El CTE. Francisco Javier Vidal Fernández ingresa en el Ejército del Aire en 1984 como
miembro de la 41ª Promoción. Sus destinos de Teniente y Capitán se dividen entre la
Academia General del Aire, donde ejerció labores de profesor y de piloto de la Patrulla
Acrobática “Águila”; y el Ala 15, como piloto de F-18, donde tuvo la oportunidad de
participar en las operaciones de los Balcanes, así como en numerosos ejercicios
nacionales e internacionales. Tras su ascenso a Comandante en el año 2001, pasa
destinado a la División de Planes del Estado Mayor del Aire, donde trabaja en la
programación a medio y largo plazo del armamento y material que debe equipar el
Ejército del Aire.
En el año 2003 pasa destinado al “Tactical Leadership Programm”, o “TLP”, en Bélgica.
Esta unidad multinacional se encarga de proporcionar entrenamiento especializado a
pilotos de combate de la OTAN, para mejorar tanto el aspecto táctico como la capacidad
de liderazgo. Aquí ejerce su trabajo como instructor y como jefe de sección de tácticas. En
2006, tras su regreso a España, realiza el curso de E. M. como miembro de la VIII
Promoción.
Actualmente está destinado en el Mando de Operaciones del Estado Mayor de la
Defensa. Ocupa un puesto en la sección de operaciones en curso (J3), como analista de
operaciones en el área de Afganistán.
242
Está casado, tiene 2 hijos, y vive con su familia en Madrid. Es aficionado a la lectura y
practica la natación.
243
MAJOR F. JAVIER VIDAL FERNÁNDEZ
AREA 3 COORDINATOR
Major (AF) Javier Vidal Fernández joined the Air Force in 1984. He spent his service time
as Lieutenant and Captain first in the Air Force Academy, as flight instructor and flight
demonstrator pilot, and later in the 15th Fighter Wing, as F-18 pilot, where he had the
opportunity to participate in the military operations over the Balkans, as well in several
national and international air exercises.
Promoted to Major in 2001, he was assigned to the Plans Division of the AF Staff, working
in the mid and long term schedule for the Air Force armament and equipment provision. In
2003 was assigned to the “Tactical Leadership Programm, TLP”, a multinational unit that
provides specialized training to NATO fighter pilots. He performs his job there, as Air-to-Air
combat Instructor and Shop Lead. After his return to Spain, in 2006, he graduated from the
Joint Staff Course.
Nowadays he is assigned to the Operations Command in the Defence Staff, acting as an
operations analyst in the area of Afghanistan.
He is married, and lives with his two children in Madrid. His hobbies are reading and
swimming
244
COMANDANTE JUAN ALBA RIVERA
COORDINADOR ÁREA 3
El Cte. Juan Alba Rivera nace en Málaga en 1966. Hijo y nieto de militar, ingresa en el
Ejército del Aire en 1985 como miembro de la XLII promoción.
En 1991 realiza el Curso de Controlador de Defensa Aérea y desarrolla sus destinos de
Teniente y Capitán entre el Grupo de Alerta y Control (Base Aérea de Gando, Gran
Canaria) y el Grupo Móvil de Mando y Control (Tablada, Sevilla). En ambos destinos
obtiene una gran experiencia en el ámbito de la Defensa Aérea y participa como
Controlador Aéreo avanzado en las operaciones efectuadas en los Balcanes, así como en
diversos ejercicios nacionales e internacionales.
En el año 2001 asciende a Comandante y es destinado como Jefe de la Escuadrilla de la
Circulación Aérea Operativa Nº 2 (Sevilla) donde se relaciona estrechamente con todos
los aspectos de la coordinación aérea civil-militar y el uso flexible del espacio aéreo.
En el año 2005 realiza el curso de Estado Mayor para las FAS como miembro de la VII
promoción.
Tras un año destinado en el Mando de Logística del EA, gestionando temas relacionados
con la modernización del Sistema de Defensa Aéreo Nacional y OTAN (ACCS), es
destinado al Gabinete del Jefe de Estado Mayor, donde continua actualmente destinado,
encuadrado en la Sección de Estudios e Informes del citado Gabinete.
245
Está casado, tiene 2 hijos, y actualmente vive en con su familia en Tomares (Sevilla). Es
aficionado a la lectura y practica el Tenis.
246
MAJOR JUAN ALBA RIVERA
AREA 3 COORDINATOR
Major (AF) Juan Alba Rivera was born in Málaga in 1966. The son and the grandson of
servicemen, he joined The Spanish Air Force in 1985, as a member of the XLII Class.
In 1991 he completed the Weapon Controller Course and performed his assignments as
Lieutenant and Captain between The Alert and Control Group (Gando AB in Gran Canaria)
and The Control Mobile Group (Tablada, Sevilla). In both posts, he acquired great
experience in the field of Air Defence and also participated as a Forward Air Controller in
operations carried out in The Balkans and in several national and international exercises.
In 2001 he was promoted to Major and appointed Commander of 2nd Operational Air
Traffic Squadron (Sevilla), where he obtained a hands-on expertise on every aspect of
civil-military coordination and on the flexible use of air space.
In 2005, he graduated from the Joint Staff Course and after one-year tour of duty with the
Logistic Command (AF) where he was involved with matters related to Spanish Air
Defence System and NATO ACCS; he was assigned to the Chief of Staff’s Cabinet, where
he is currently serving in the Studies and Analysis Section.
Maj. Alba is married and has two children. Nowadays he is living with his family in
Tomares (Sevilla). His personal hobbies include reading and playing tennis
247
TTE. CORONEL JUAN DE LA TORRE VALENTÍN
COORDINADOR ÁREA 4
El Teniente Coronel del Cuerpo General Escala Superior de Oficiales D. Juan Antonio de
la Torre Valentín ingresó en el Servicio en septiembre de 1980 y obtuvo el empleo de
Teniente en julio de 1985.
Está destinado en Centro Inteligencia de la Fuerzas Armadas desde agosto de 2004
Es diplomado de Estado Mayor, en Transmisiones e Ingeniero Técnico en Sistemas
Electrónicos. Ha realizado diversos cursos en instituciones militares y civiles tanto en
España como en el exterior. Entre ellos cabe destacar los de Operación de Satélite y
Gestión y Explotación de Imágenes de Satélites en el INTA, Teledetección e Imagen en el
Infrarrojo en la Universidad Carlos III y Planificación de Operaciones Espaciales en la
NATO School.
Ha sido durante dos años miembro del equipo de campo encargado de la puesta en
servicio de Sistema Helios en el Estado Mayor de la Defensa francés en París.
Además, desde agosto de 2000 a julio 2003 estuvo destinado en la División de
Operaciones del Cuartel General OTAN en Nápoles (AFSOUTH). En 2005 Oficial de
Enlace para Operaciones Aéreas en la Operación Libertad Duradera en el Mando Central
de los Estados Unidos, Tampa (Florida) y desde diciembre 2005 a abril 2006 fue Jefe de
la Célula Nacional de Inteligencia española en el Cuartel General de ISAF en Kabul
(Afganistán).
Actualmente es el representante español en diversos Grupos de Trabajo de la Unión
Europea y la OTAN para los temas relacionados con ISR, satélites de observación y
vehículos aéreos no tripulados.
248
LIEUTENANT COLONEL JUAN DE LA TORRE VALENTÍN
AREA 4 COORDINATOR
Lieutenant Colonel JUAN ANTONIO DE LA TORRE VALENTÍN (AIR FORCE)
LTC De la Torre entered the Air Force Academy in September of 1980 and graduated
Lieutenant in July 1985.
He is assigned to Joint Intelligence Center from August of 2004.
He is General Staff graduate from the Defense, Signal Officer from the Air Force command
and Control School and Technical Engineer in Electronic Systems from Madrid Technical
School. He has made diverse courses in military and civilian institutions as much in Spain
as in the outside. Among them it is possible to emphasize those of Satellite Operation and
Management and Operation Satellite Imagery in the INTA (National Aeronautical and
Space Institute), Remote Sensing and Imagery in the Infrared in the University Carlos III
and Planning of Space Operations in NATO School
It has been during two years member of the International Team in charge of the putting in
good service of Helios System in the French General Staff, Paris.
In addition, from August of 2000 to Julio 2003 was assigned to Operations Division of O of
NATO Headquarters in Naples (AFSOUTH). In 2005 he was Liaison Officer for Air
Operations, Operation Enduring Freedom, in the US CENTCOM, Tampa (Florida), and
from December 2005 to April 2006 he was Chief of the National Intelligence Cell in Kabul
ISAF Headquarters (Afghanistan).
At the moment he is the Spanish representative in diverse Work groups of the European
Union and NATO for the subjects related to ISR, satellites of observation and unmanned
air vehicles.
249
TTE. CORONEL MIGUEL IVORRA RUÍZ
COORDINADOR ÁREA 4
El Teniente Coronel Ivorra nació en Alcoy (Alicante) en 1963. Salió de la Academia
General del Aire como Teniente con la XXXIX promoción en 1982.
Durante su carrera profesional ha sido instructor de vuelo en la Academia General del Aire
y ha formado parte de la patrulla Acrobática Águila. También ha sido piloto de caza en el
151 Escuadrón del Ala 15, tomando parte en diferentes ejercicios y operaciones reales.
Desde 1993 a 1996 llevó a cabo un intercambio con la Armada de los EE.UU. como piloto
instructor de F-18 en la Base de Lemoore (California), donde obtuvo la calificación como
piloto de portaaviones a bordo del “Abraham Lincoln”.
En 1999 ascendió al empleo de Comandante pasando destinado al Mando Aéreo de
Combate, donde ejerció de “Representante Español” en el CAOC de Vicenza durante el
conflicto de Kosovo. Posteriormente fue destinado al Ala 15, donde mandó el 152
Escuadrón de EF-18 y el Escuadrón de Mantenimiento.
Ha realizado varios cursos nacionales y de OTAN. Tras la finalización del Curso de
Estado Mayor de las Fuerzas Armadas en 2006, fue destinado a su actual puesto en el
Mando de Operaciones. Ascendió al empleo de Teniente Coronel en julio de 2007.
El Teniente Coronel Ivorra cuenta con más de 3500 horas de vuelo en aviones de caza,
2000 horas en F-18. Está casado y tiene dos hijos.
250
LIEUTENANT COLONEL MIGUEL IVORRA RUÍZ
AREA 4 COORDINATOR
Lieutenant Colonel Ivorra was born in 1963 in Alcoy (Alicante) and joined the Spanish Air
Academy in 1982. He graduated with the 39th Class as a Lieutenant.
In his professional career he has been assigned as instructor pilot in the Academy, being a
member of the Spanish Aerobatic Team, as well as fighter pilot in the 151st Sqn (15th
Wing), participating in different international exercises and real operations.
From 1993 to 1996 he carried out an exchange with the U.S. Navy as F-18 instructor pilot
in VFA 125, based in Lemoore (California), where he obtained the Carrier Qualification
Landing in the “CV Abraham Lincoln”.
In 1999 he was promoted to Major and was assigned to the Air Combat Command, being
the Spanish Representative in the Vicenza CAOC during the Kosovo conflict. He was later
assigned to the 15th Wing as a Commander of the 152nd Sqn and the Maintenance Sqn.
He has attended several national and NATO courses. Upon the completion of the Armed
Forces Staff Course in 2006, he was assigned to his current post at the Spanish
Operations Command. He was promoted to Lieutenant Colonel in July of 2007.
Lieutenant Colonel Ivorra has logged more than 3500 flight hours, 2000 hours in the F-18
Hornet.
He is married and has two sons.
251
TTE. CORONEL FERNANDO ROSELLÓ VERDAGUER
COORDINADOR ÁREA 5
El Teniente Coronel Fernando Roselló Vedaguer nació en Barcelona en 1962 y salió
como Teniente de la Academia General del Aire en 1985.
Realizó el Curso de Helicópteros acumulando más de 2000 horas de vuelo sobre este tipo
de material, principalmente en Puma y Superpuma. Es experto en Búsqueda y
Salvamento, y mandó las Escuadrillas de Mantenimiento y de Helicópteros del 801
Escuadrón, así como el Centro Coordinador de Búsqueda y Salvamento de Baleares.
Tras realizar el Curso de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas fue destinado al Mando
de Personal, Sección de Planes y Organización. Actualmente está destinado en el Ala 48.
Autor de la obra “El Autogiro y su vuelo” (Thompson Paraninfo, 2005), es un experto en
ala rotatoria y ha realizado el primer vuelo intercontinental entre Europa y las Islas
Canarias en autogiro.
El Teniente Coronel Roselló está casado y es padre de 2 niñas y dos niños.
252
LIEUTENANT COLONEL FERNANDO ROSELLÓ VERDAGUER
AREA 5 COORDINATOR
Lieutenant Colonel Fernando Roselló Vedaguer was born in Barcelona in 1962 and
graduated form the Air Force Academy in 1985.
As a helicopter pilot he has logged more than 2000 flight hours on AS-330 Puma and AS332 Superpuma. He is an expert on Search and Rescue, and he commanded the Balears
Rescue Coordination Center and the 801 Squadron maintenance and helicopters sections.
He graduated from the Joint Staff Course in 2003 and was assigned to Personnel
Command where he worked in the personnel planning. Nowadays he is assigned to the
48th Wing.
Author of the book “El autogiro y su vuelo” (Thompson Paraninfo, 2005), he is an expert
on rotary wing, and he has performed the first intercontinental flight by autogiro between
Europe and the Canary Islands (October 2007).
Lieutenant Colonel Roselló is married and has two daughters and two sons.
253
COMANDANTE JORGE JUAN FERNÁNDEZ MORENO
COORDINADOR ÁREA 5
El Comandante Fernández nació el 24 de febrero de 1968. Ingresó en la Academia
General del Aire en 1988 y se graduó como piloto de transporte en 1993. Su primer
destino fue el 408 Escuadrón de FF.AA. en el Centro de Inteligencia Aérea.
Ha realizado los cursos Telecomunicaciones y Guerra Electrónica y el de Guerra
Electrónica Avanzado, lo que le ha permitido ocupar distintos puestos en el CIA, como
analista de inteligencia y Jefe de operaciones.
Ascendió a Comandante en 2004 y fue destinado a la División de Operaciones del Estado
Mayor del Aire. Actualmente desempeña sus cometidos en el CAOC 8 en la Base Aérea
de Torrejón.
254
MAJOR JORGE JUAN FERNÁNDEZ MORENO
AREA 5 COORDINATOR
Major Fernández was born February 24, 1968. He joined the Air Force in 1988, and
graduated from the Air Force Academy in 1993. The following year he was assigned to the
Air Intelligence Centre, where served as a pilot in the 408th Air Force Squadron.
He has occupied several posts in the Air Intelligence Centre as Intel Analyst and
Operations Chief, where has been familiarized with Intel duties. Major Fernández
completed his education in this area attending to the Telecommunications & EW Course
and Advanced EW Course (TLP-97).
On completion these operative appointments he was promoted to Major and posted to the
Air Staff Operations Branch.
He is currently developing his work in CAOC-8 in Torrejón Air Base.
255
PARTICIPANTES EN EL GRUPO DE TRABAJO
WORKING GROUP ATTENDEES
1. ACT
COL SMYSER, Jamilyn Jill
2. AUSTRIA
COL STANGL, Werner
3. BELGIUM
LTC DONNET, Laurent
4. CANADA
LTC MARTIN, Rob
5. EAG
BG WUNDRAK, Joachim
6. EUROCONTROL
LTC PEREIRA, Jorge
7. FRANCE
COL ETIENNE-LECCIA, Guy
8. FINLAND
LTC MIKKONEN, Jari
9. GERMANY
LTC KLENZ, Stefan
10. GREECE
BG GIANNAROS, Dimitrios
11. HUNGARY
COL SZEP, Jozsef
12. IRELAND
LTC ROCHE, Tom
13. ITALY
LTC COMINI, Luca
14. NACMA
MR. MARTIN, Roger
15. NAPMA
COL ROTHER, Helmut
16. NETHERLANDS
COL ARNOLDUSSEN, Willem
17. POLAND
LTC DZIUBA, Pawel OBSERV
18. PORTUGAL
MAJ PASCOA, Carlos
COL BRATULESCU, Florentin
19. ROMANIA
MAJ LUPU, Christian
20. SLOVAKIA
MAJ KOSARISTAN, Dusan OBSERV
256
21. SLOVENIA
LTC GORSE, Branko
22. TURKEY
COL YUCEL, Erol
23. UNITED KINGDOM
WC POWE, Martyn J.
24. UNITED STATES
COL HENDERSON, Jim
257
ACT-OTAN
CORONEL (USAF) JAMILYN JILL SMYSER
AYUDANTE DEL 2º JEFE DEL ESTADO MAYOR DEL C4 DE ACT
La Coronel Smyser nació en Denver, Colorado. Se graduó de la Academia de la
Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1983 como ingeniero, obteniendo una licenciatura
en ciencias. En el año 1984 inició su entrenamiento básico como Oficial de
Comunicaciones en la Base de Keesler, Mississippi y desde entonces ha desempeñado
distintos cometidos todos ellos relacionados con Comunicaciones, Gestión de Sistemas e
Inteligencia, en distintas Bases en los EE.UU.
En el año 1997 realizó el Curso de Estado Mayor y en 1998 el Curso de Estado
Mayor Conjunto en Norfolk,VA, y fue destinada a la Base Aérea de Ramstein, Alemania
como Oficial del Estado Mayor en OTAN y Oficial Ejecutivo del Director de Planes, en
AIRNORTH.
En el año 2003 superó la fase de correspondencia de la Escuela de Guerra Aérea y
en enero de 2006 fue ascendida al empleo de Coronel. Antes de su actual destino fue
Jefe del 435º Grupo de Apoyo en la Base Aérea de Ramstein. Durante su carrera militar
ha recibido numerosos premios y condecoraciones.
La Coronel Smyser, tiene un hijo, Christopher de diecinueve años de edad.
258
COLONEL JAMILYN JILL SMYSER
DEPUTY ASSISTANT CHIEF OF STAFF C4, ACT-NORFOLK (VA)
Colonel Smyser was born in Denver, Colorado. She graduated from the Air Force
Academy in 1983 with a Bachelor of Science Degree in Engineering. After her
commission, Colonel Smyser attended Basic Communications.
Officer Training at Keesler AFB, Mississippi. Since then, she has performed several
duties related with Communications, Systems Management and Intelligence at different
assignments in the United States.
In 1997 complete the Air Command and Staff College and the Armed Forces Staff
College, Norfolk, VA in 1998. On completion the course, she was posted to Ramstein AFB,
GE as NATO Staff Officer & Executive Officer to Plans and Policy Director, AIRNORTH. In
2003 she attended to the Air War College, and on January 2006 was promoted to Colonel.
Before assuming her present position, she served as the Commander, 435th
Mission Support Group, Ramstein Air Base, in Germany.
Colonel Smyser has one son, Christopher who is 19 years old.
259
AUSTRIA
CORONEL WERNER STANGL
DIRECTOR DEL “AIR OFFICE” EN EL MINISDEF AUSTRÍACO
El Coronel Stangl nació el diecisiete de abril de 1961 en Styria y vive en Tulln, en la
baja Austria. Está casado y tiene un hijo.
Ingresó en las fuerzas Armadas Austriacas en 1979; fue promovido al empleo de
oficial en 1981 y ascendió a Coronel en 2003.
Estudió ciencias políticas y periodismo en la Universidad de Viena. Recibió la
educación militar en la Academia Militar Theresian en Wr. Neustadt, Escuela GBAD en
Langenlebarn, y en la Academia de Defensa Nacional de Viena.
Después del ascenso a 1er Teniente fue destinado al 12º Batallón de Defensa
Aérea -GBAD- (Ground Based Air Defense) como jefe de sección, jefe de batería y otras
diversas funciones de mando.
Desde 1994 hasta 1999 formó parte como Jefe (A2) de la “Air Division”, a la vez
que trabajaba en proyectos especialmente relacionados con la vigilancia aérea.
De 1999 a 2000 fue Jefe del 2º Regimiento GBAD en la Base Aérea de Zeltweg.
Después de regresar a la Air Division trabajó como Oficial de Estado Mayor en el
Ministerio de Defensa para la reorganización de la Fuerza Aérea.
En 2003 fue nombrado Agregado Militar para la República de Croacia y Bosnia
Herzegovina.
El primero de agosto de 2007 tomó posesión de su actual cargo como Director de
Air Office en el Ministerio de Defensa austriaco en Viena.
260
COLONEL WERNER STANGL
DIRECTOR AIR OFFICE IN THE AUSTRIAN MINISTRY OF DEFENCE
Col Stangl was born on 17th April 1961 in Styria and lives now in Tulln, Lower
Austria. He is married and has got one son.
He entered the Austrian Armed Forces in 1979, became officer in 1981 and was
promoted to Col in 2003.
He studied in political science and journalism at the University of Vienna. His
military education took place at the Theresian Military Academy in Wr. Neustadt, the
GBAD School in Langenlebarn and the National Defence Academy in Vienna.
After his promotion to 1st Lt He was assigned to the 12th GBAD-Battalion as platoon
commander, battery commander and different staff functions.
From 1994 to 1999 he joined the Air Division as branch chief (A2) and also worked
in different projects especially concerning matters in the area of Air Surveillance.
From 1999 to 2000 he was commander of the 2nd GBAD Regiment in Zeltweg AFB.
After returning to the Air Division he worked as a project staff officer on Ministry of
Defence level on the reorganization of the Air Force.
In 2003 he was appointed Defence Attaché in the Republic of Croatia and Bosnia &
Herzegovina.
On 1st August 2007, he took over his current post as Director Air Office in the
Austrian Ministry of Defence in Vienna.
261
BELGIUM
TTE. CORONEL LAURENT DONNET
ASESOR AÉREO EN EL DEPARTAMENTO DE ESTRATEGIA
El Teniente Coronel Laurent Donnet nació en Ostende, Bélgica, el 14 de Julio de
1966. Entró en la Fuerza Aérea en 1985 y se graduó de la Academia Militar en 1989. Su
primer destino en 1990, después de superar su formación como piloto militar, fue el 350
Escuadrón de F-16 en Beauvechain, donde estuvo seis años.
Entre los años 1997 y 1998 realizó en Bruselas el Curso de Estado Mayor. Una vez
terminado, fue destinado por cuatro años a Florennes como oficial de Operaciones en el
350 Escuadrón. Posteriormente, tomo posesión de un nuevo destino como oficial de
Planeamiento Defensivo en el IDCAOC en Ramstein. De regreso a Florennes, ocupó el
cargo de oficial de Operaciones e Instrucción en la 2ª Ala Táctica y luego como Jefe de 1º
Escuadrón FBX/TRI.
El Tcol. Donet ha participado en la operación “Allied Force” y formó parte en ISAF
como Jefe del destacamento aéreo belga de los F-16, lo que le valió numerosas
distinciones.
En 1997 finalizó los estudios en la Escuela Conjunta de la Defensa en París, y fue
asignado a su actual destino en el Estado Mayor como Consejero Aéreo en el
Departamento Estratégico.
El Tcol. tiene un total de 2600 horas de vuelo, de las cuales 2100 son en F-16.
262
LIEUTENANT COLONEL LAURENT DONNET
AIR ADVISOR AT THE STRATEGY DEPARTMENT OF THE BELGIAN STAFF
Lieutenant Colonel Donnet Laurent was born in Ostend (Belgium) on 14 July 1966.
He entered the Belgian Air Force in 1985 and graduated from the Military Academy in
Brussels in 1989. His first assignment after completed the training as military pilot in 1990
was the 350 ADX Squadron in Beauvechain, where served for six years flying F-16.
He took the Superior HQ course in Brussels from 1997 to 1998. On finishing this
course, he was posted for four years to Florennes as Operations Officer of the 350th ADX
Squadron. Later he assumed a new appointment as Defensive Plans Planning Officer at
the IDCAOC in Ramstein. On his return to Florennes he occupied the post of Operations
and Training Officer at the 2nd Tactical Wing and later as Commanding Officer of the 1st
FBX/TRI Squadron.
He has been involved in Allied Force operation and participate as Detachment
Commander with ISAF in Kabul, where obtained several awards and decorations.
On completing the Collège Interarmées de Défense in Paris in 2007, he assumed
his current assignment as Air advisor at the Strategy Department of the Belgian Staff in the
Defense Transformation Advice Division.
263
CANADA
TTE. CORONEL ROB MARTIN
JEFE DE LA SECCIÓN DE OPERACIONES DE INFORMACIÓN
El Tcol. Martin ingresó en las Fuerzas Canadienses en el verano de 1976 como
operador de comunicaciones. Durante los siguientes 16 años trabajó en el Sistema de
Radio Auxiliar de las Fuerzas Canadienses, en el 2º Escuadrón de Guerra Electrónica y
en la Escuela Comunicaciones y Electrónica de las Fuerzas Canadienses. Durante este
periodo estudió ruso en Ottawa y cumplió entre 1978 y 1988 cinco comisiones de servicio
en la Estación de Alerta de las Fuerzas Canadienses en Nunavut.
Promovido desde el empleo de Suboficial al principio de 1992, el Tcol Martin ha
tenido varios puestos operativos y de mando en los siguientes 15 años desde su ascenso.
Él ha servido en el 1º Grupo del Cuartel General de la Brigada Mecanizada y Escuadrón
de Señales en Calgary; Tropas de Primera Línea, Kingston; Cuartel General del Grupo de
Seguridad Naval de los EE.UU. destacamento CFSRS (Canadian Forces Supplementary
Radio System) en Fort Meade, Maryland; Estado Mayor Conjunto en Ottawa; puesto de
Leitrim de las Fuerzas Canadienses y Grupo del Cuartel General de la Operaciones de
Información de la Fuerzas Canadienses.
A principios de 2002 el Tcol. Martin fue destacado en la operación Apolo como
Oficial de Inteligencia de Señales y Guerra Electrónica con el 3er Batallón “Princesa
Patricia” del Grupo de Combate de Infantería Ligera Canadiense en Kandahar,
Afganistán, donde estuvo como Oficial al mando de una Unidad conjunta Canadiense y
Estadounidense de EW. Entre 2004 y 2006 mandó el 742 Escuadrón de Señales en
Edmonton.
El Tcol. Martin se graduó del Royal Military College de Canadá en 2004, con una
licenciatura en Ciencia y Arte Militar (BMASc). El verano pasado fue destinado al Centro
de Guerra Aeroespacial en Trenton, Ontario, donde vive con su familia. Actualmente
ocupa el cargo de Jefe de la Sección de Operaciones de Información dentro del desarrollo
de Conceptos y Doctrina de la Fuerza Aérea.
264
LIEUTENANT COLONEL ROB MARTIN
INFORMATION OPERATIONS SECTION HEAD
LTC Martin enrolled in the Canadian Forces in the summer of 1976 as a
Communicator Research operator. For the next 16 years he served within the Canadian
Forces Supplementary Radio System as well as 2 Electronic Warfare Squadron and the
Canadian Forces School of Communications and Electronics. During this time he
undertook Russian Language training in Ottawa and served five tours of duty at Canadian
Forces Station Alert, Nunavut, between 1978 and 1988.
Commissioned from the rank of Warrant Officer in early 1992, LTC Martin has held
various line and staff positions in the 15 years since receiving his commission. He has
served with 1 Canadian Mechanized Brigade Group Headquarters and Signal Squadron,
Calgary; 1 Line Troop, Kingston; United States Naval Security Group
Headquarters/CFSRS Detachment Fort Meade, Maryland; the Joint Staff Ottawa;
Canadian Forces Station Leitrim, and Canadian Forces Information Operations Group
Headquarters. In early 2002 LTC Martin was deployed on OP APOLLO as the Electronic
Warfare and Signal Intelligence Officer with the 3rd Battalion Princess Patricia's Canadian
Light Infantry Battle Group in Kandahar, Afghanistan, where he was Officer-in-Command
of a joint Canadian/U.S. EW unit. From 2004-06 he commanded 742 Signal Squadron,
Edmonton.
LTC Martin graduated from the Royal Military College of Canada in 2004 with a
Bachelors Degree in Military Arts and Science (BMASc). LTC Martin and his family were
posted to the Canadian Forces Aerospace Warfare Centre in Trenton, Ontario, this past
summer, where he serves as the Information Operations Section Head within Air Force
Concepts and Doctrine Development.
265
EUROPEAN AIR GROUP
GENERAL DE BRIGADA JOACHIM WUNDRAK
SUBDIRECTOR DEL GRUPO AÉREO EUROPEO
El General de Brigada Joachim Wundrak nació en Kerpen, Alemania en 1955.
Entró en la Fuerza Aérea Alemana en 1974 al finalizar el bachillerato. Comenzó los
estudios militares en 1975 y se graduó de la universidad en 1980, como Ingeniero
Electrónico.
Terminado el entrenamiento básico y avanzado de vuelo con LUFTHANSA, fue
destinado por seis años al Ala de Transporte 62 como piloto de transporte de DO 28 y C160. Entre 1988 y 1990, realizó el Curso de Estado Mayor y, posteriormente, ejerció sus
cometidos como Jefe de la División de Planes en el Mando Aéreo de Transporte. Dos
años más tarde, asumió el mando como Jefe de Escuadrón en la 63 Ala de Transporte.
En 1994 desarrolló sus cometidos en el Ministerio de Defensa en responsabilidades
de Estado Mayor y como Ayudante del General del Aire en Bonn.
Fue nombrado Jefe del Ala de Transporte 62 desde 1998 al 2000. Después de
pasar dos años como Oficial de enlace al Cuartel General Conjunto en el Reino Unido,
regresó al Ministerio de Defensa como Jefe de la División de Sistemas Aéreos y dos años
más tarde como Segundo Jefe de Operaciones del Estado Mayor Conjunto en Bonn.
Desde 2006 el General Wundrak es Subdirector del grupo Aéreo Europeo.
Está casado desde 1975 y tiene dos hijos.
266
BRIGADIER GENERAL JOACHIM WUNDRAK
DEPUTY DIRECTOR EUROPEAN AIR GROUP
Brigadier General Joachim Wundrak was born in Kerpen, Germany in 1955. He
joined the German Air Force after High School in 1974. Started his military education in
1975, and graduated from university in 1980 obtaining an Electronic Engineering Degree.
On completing the basic and advanced flying training with LUFTHANSA, he
occupied his first assignment as DO 28 and C-160 transport pilot with 62 ATW (Air
Transport Wing), for six years. From 1988 to 1990 he attended to the General Staff Course
and later, took up staff duties as Branch Chief at Plans & Policy Air Transport Command.
Two years later, assumed a new appointment as Squadron Leader ATW 63.
In 1994 he developed his work in the MOD occupying responsibilities at the Air Staff
and, as Military Assistant to German Air Chief in Bonn.
He assumed command of ATW 62 Wing from 1998 to 2000. On completing a two
years tour as Liaison Officer to permanent Joint Headquarters in UK, he return to the MOD
as Branch Chief Airborne Systems and, two years later served as Assistant Chief of Staff
Operations at Armed Forces Staff in Bonn.
From 2006 General Wundrak is Deputy Director European Air Group.
He is married since 1975 and has got two children.
267
EUROCONTROL
TTE. CORONEL JORGE PEREIRA
JEFE DE LA SECCIÓN CÍVICO-MILITAR DE CONCEPTOS Y PROGRAMAS
El Teniente Coronel Jorge Pereira es un oficial con más de 25 años de experiencia
en la Fuerza Aérea Portuguesa. Tiene una gran experiencia en el área de la ingeniería
electrónica y de telecomunicaciones así como en sistemas de Mando y Control (C2)
incluyendo sistemas de comunicaciones, navegación y vigilancia todo ello enfocado
principalmente hacia la interoperabilidad, normalización y seguridad en la información.
Después de servir por un largo periodo en la Dirección de Electrónica de la Fuerza
Aérea Portuguesa, tratando aspectos relativos a procedimientos y regulaciones sobre
sistemas de comunicaciones e información, fue seleccionado para trabajar en el Estado
Mayor por casi una década.
Allí, como Oficial de Estado Mayor tuvo la responsabilidad de definir los requisitos
militares y planea miento de los sistemas de Mando y Control y más específicamente
Sistemas de Comunicación e Información (CIS) y “Data Link” Tácticos. Gracias a sus
conocimientos técnicos, ha representado a Portugal en numerosos foros OTAN e
internacionales.
Desde junio de 2002 el Tcol. Pereira pertenece a la organización de
EUROCONTROL como Jefe de la Sección Cívico-Militar de Conceptos y Programas
dentro de la Dirección de Coordinación de ATM (DCMAC). Además, realiza los cometidos
como Presidente del Grupo de discusión (CNS FG) sobre la Interoperabilidad CívicoMilitar CNS/ATM (Comunicación, navegación, vigilancia y gestión del tráfico aéreo)
268
LIEUTENANT COLONEL JORGE PEREIRA
HEAD OF CIVIL-MILITARY CNS CONCEPTS AND PROGRAMMES SECTION
LTC Jorge PEREIRA, an officer with origin from the Portuguese Air Force (POAF),
has a military career of more than 25 years.
LTC PEREIRA has a background in the area of electronics and telecommunications
engineering and military Command and Control (C2) systems including Communications,
Navigation and Surveillance systems, with a particular focus on interoperability,
standardisation and information security.
After having served for a considerable period in the Portuguese Air Force
Electronics Directorate, dealing with the procurement and regulatory aspects of
communications and information systems, he was selected to perform duties in the
Portuguese Air Staff Headquarters for almost a decade.
There, he was the Staff Officer responsible for the definition of Military
Requirements and Planning of C2 systems and, more specifically Communication and
Information Systems (CIS) and Tactical Data Links. He has represented Portugal in many
NATO and international fora within his technical domain.
Since June 2002, LTC Jorge PEREIRA is attached to the EUROCONTROL
Organisation as the Head of Civil-Military CNS Concepts and Programmes Section within
the Directorate Civil-Military ATM Coordination (DCMAC). In addition, he performs his
duties as Chairman of the EUROCONTROL Civil-Military CNS/ATM Interoperability Focus
Group (CNS FG).
269
FRANCE
CORONEL GUY ETIENNE-LECCIA
JEFE DE LA OFICINA DE DOCTRINA DEL CENTRO DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS
AEROESPACIALES DE LA FUERZA AÉREA FRANCESA
.El Coronel Guy Etienne-Leccia nació en 1967 e ingresó en la Academia de la
Fuerza Aérea en 1986, después de cinco años en escuelas militares. En 1989, se
reincorporó a la Escuela de Caza y Ataque en Tours y obtuvo sus Alas.
Fue destinado a Colmar en el noreste de Francia, donde voló el Mirage III-E (AD) y
el Mirage F1CT (AD&S) hasta 1998. Estuvo dos años en el Cuartel General antes de ser
enviado a Roma al Curso de Estado Mayor. De vuelta a Francia, fue destinado para la
transformación de los Boeing E3F, como Segundo Jefe al Escuadrón francés de AWACS
en la Base Aérea de Avord, donde permaneció dos años más como Jefe. En septiembre
de 2006 se hizo cargo de su actual destino.
El Col. Guy Etienne-Leccia ha realizado más de 4000 horas de vuelo en distinto
tipo de aeronaves. Posee las más altas calificaciones como piloto de caza y es
Comandante de E3F. Ha volado 104 misiones de guerra en cazas sobre la ex-Yugoslavia
y África.
Ascendió a Coronel el 1 de junio de 2006. Él es Ingeniero Aeronáutico, tiene un
Master en Estudios Estratégicos Internacionales y Diplomado como Asesor Legal en
Misiones Humanitarias.
Es caballero de la Legión de Honor y ha sido condecorado con la Medalla
Aeronáutica, Medalla de Guerra y otros diversos reconocimientos.
Se casó con Stéphanie en 2005 y es padre de un niño, Ange de tres años de edad.
270
COLONEL GUY ETIENNE-LECCIA
CHIEF OF THE DOCTRINE AND CONCEPTS OFFICE OF THE CESA (AIR AND
SPACE STRATEGIC STUDIES CENTER) OF THE FRENCH AIR FORCE
Colonel Guy Etienne-Leccia was born in 1967 and entered the Air Force Academy
in 1986, after 5 years in military colleges. In 1989, he rejoined the Fighter Pilot School in
Tours and received his wings. Then, he was posted to Colmar in the north east of France
to fly the Mirage III-E (Air Defense mission) and the Mirage F1CT ( AD and Strike
missions) till 1998.
Assigned in September 1998 to the FAF HQ for 2 years, before being sent to Roma,
Italy for the one year Italian Staff College Course. Back to France, he was assigned to the
French AWACS Squadron at Avord A.B. for a conversion on E3F, serving as deputy Cdr
and then takes Command for 2 years of this unit. He finally came back to Paris at the
beginning of September 2006, to be in charge of the Office dealing with Concept and
Doctrine in the Air Force.
Colonel Guy Etienne-Leccia has flown more than 4000 hrs on various types of
aircraft. He got the highest qualifications on fighter and is Captain on E3F. He performed
104 war missions on fighter above ex-Yugoslavia and Africa.
He was promoted Colonel the 1 June 2006. He is engineer in aeronautics, has a
Master in International Strategic Studies and a Diploma of Legal Adviser for Human Rights
in Operation.
He is « Chevalier de la Légion d'Honneur », and he has been awarded the Medal of
Aeronautics, the Combat Medal and other various commemoration medals.
He got married to Stéphanie in 2005 and is father of a boy, Ange, three years old
271
FINLAND
TTE. CORONEL JARI MIKKONEN
JEFE DE LA DIVISIÓN DE PLANES DE LA FUERZA AÉREA FINLANDESA
El Teniente Coronel Jari Mikael Mikkonen nació en Kouvola, Finlandia en 1967.
Ingresó en la Academia de Fuerza Aérea en 1986, donde recibió la instrucción militar
básica. Completada la formación militar y de vuelo en la Academia en el año 1990 pasó
destinado como oficial al 31 Escuadrón de Caza en Karelia.
En 1992 realizó el Curso de Instructor de Vuelo y en 1996 fue nombrado
Comandante de Vuelo. Tras completar el Curso de Estado Mayor y ascender a
Comandante, hizo el Curso de General.
En 1998 ocupó como oficial de Estado Mayor un puesto en el Cuartel General del
Mando Aéreo en Karelia. En 2007 el Tcol. Mikkonen fue destinado como Segundo Jefe de
la División de Planes al Cuartel general de la Fuerza Aérea Finlandesa. Actualmente, es
Jefe de la División de Planes.
El Tcol. Mikkonen está casado con Anni y tiene dos hijos.
272
LIEUTENANT COLONEL JARI MIKKONEN
CHIEF OF PLANS AND POLICY DIVISION
Lieutenant Colonel Jari Mikael Mikkonen was born in Kouvola, Finland in 1967. He
joined the Air Force in 1986 and attended to the Conscript Training for one year. On
completing the Air Force Cadet Course and the pilot training at the Military Academy in
1990, he was posted to 31 Fighter Sqn in Karelia as Flight Officer.
He attended to the Flight Instructor Course in 1992 and became Flight Commander
in 1996.Upon completion Senior Staff Officer Course and following his promotion to Major
he took the General Staff Officer Course.
In 1998 he took up and appointment as Staff Officer in Karelia Air Command HQ. In
2007, LTC Mikkonen was posted to the Finland Air Force HQ where he served as Deputy
Chief of Plans and Policy Division. He is currently assigned as Chief of Plans and Policy
Division.
LTC Mikkonen is married with Anni and has two sons.
273
GERMANY
TTE. CORONEL STEFAN KLENZ
SEGUNDO JEFE DE LA DIVISIÓN DEL CONCEPTO Y DESARROLLO ESTRATÉGICO
El Teniente Coronel Stefan Klenz nació en abril de 1968 en Landsberg am Lech,
Baviera. Superado el curso de oficiales de la Fuerza Aérea Alemana en 1988 inició su
carrera militar como Oficial de Control Táctico y Director Táctico en el 39 Grupo (HAWK).
En 1992 completó su formación universitaria con una licenciatura en Economía
Política y, posteriormente ocupó distintos puestos como Comandante del Escuadrón de
Apoyo del 41Grupo SAM (ROLAND) y del Tercer Escuadrón SAM del 24 Grupo
(PATRIOT). El Tcol. Klenz tiene una amplia experiencia en sistemas de defensa aérea
basados en tierra y ha superado diversos cursos de formación como el entrenamiento
táctico en sistema HAWK.
Finalizó el Curso de Estado Mayor en el año 2000 y el de General en 2004.
Actualmente ocupa el cargo de Segundo Jefe de la División del Concepto y Desarrollo
Estratégico en el Estado Mayor.
El Tcol. Klenz está casado y tiene dos hijos.
274
LIEUTENANT COLONEL STEFAN KLENZ
DEPUTY CHIEF OF STRATEGIC CONCEPT & DEVELOPMENT DIVISION
LTC Klenz was born April 1968 in Landsberg am Lech, Baviera. On completion the
Lutwafe Officers Course in 1988, he starts his military career as tactical Control Officer
and Tactical Director of the 39 Group (HAWK).
In 1992 he finished his university formation obtaining a degree in Politic Economics
and later he was appointed to several stations as Commander of the 41st Group Support
Squadron SAM (ROLAND) and Chief of the SAM 24th Group (PATRIOT) 3rd Squadron.
LTC Klenz has got a vast experience in GBAD and he has passed different
formation courses, i.e. Tactical Training for the HAWK System.
He finished the Staff Course in 2000 and four years later the Flag Officer Course.
Currently he is serving as Deputy Chief of Strategic Concept & Development Division in
the Air Staff.
LTC is married and they have got two sons.
275
GREECE
GENERAL DE BRIGADA DIMITRIOS GIANNAROS
DIRECTOR DEL CENTRO DE OPERACIONES DEL ESTADO MAYOR
El Brigadier General Dimitrios Giannaros nació el 14 de mayo de 1954 en Elefsis,
Grecia. Inició su formación militar en la Academia de la Fuerza Aérea Helena. Ha tenido
numerosos destinos, entre los que podríamos destacar el de Director de la División de
Defensa Aérea HAFGS, el de Comandante del 131 Grupo de Combate (E-3), Jefe de la
Sección de Formación y Entrenamiento de la Academia de la Fuerza Aérea Helena,
Oficial Ejecutivo del Ministerio de Defensa Griego o piloto de combate en activo del Ala de
Combate 117.
El General Giannaros ha sido condecorado en numerosas ocasiones y posee, entre
otras, la “Order of Honor Commander´s Badge” y la “Order of Honor Gold Cross”.
Actualmente ocupa el puesto de Director del Centro de Operaciones del Estado
Mayor.
276
BRIGADIER GENERAL DIMITRIOS GIANNAROS
DIRECTOR OF THE HAF GENERAL STAFF OPERATION CENTRE
Brigadier General Dimitrios Giannaros was born 14 May 1954 in Elefsis, Greece.
He started his military education at the Hellenic Air Force Academy. He has had several
relevant assignments as Director HAFGS Air Defense Division, Commander 131 Combat
Group (E-3), Section Chief Education and Training Air Force Academy, Executive Officer
MOD and Active Pilot 117 Combat Wing.
General Giannaros has been awarded with numerous decorations, among others,
Order of Honor Commander’s Badge and Order of Honor Gold Cross.
He is currently assuming the position as Director of the HAF General Staff
Operation Centre
277
HUNGARY
CORONEL JOZSEF SZEP
JEFE DE LA SECCIÓN DE COMUNICACIONES E INFORMACIÓN
El Coronel József Szép inició su educación militar en1979 en el centro de Oficiales de
la Reserva, siendo promovido al empleo de Teniente en 1981. Su primer destino fue como jefe
de radio de pelotón en el 115 Batallón Independiente de Señales.
Desde entonces, se ha convertido en un experto en sistemas de comunicaciones e
información. Acabó diferentes estudios sobre dichas áreas en varios países: En 1988,
Signal Commander Branch en el Centro de Señales de Bugyonij, antigua Unión Soviética,
en 1991 Signal Commander Branch en el Centro de Miklós Zrínyi, y en 1997 el Signal
Officer Advance Course en Estados Unidos.
El Cor. Szép, por su educación técnica como organizador de comunicaciones, ha
sido responsable de la formación en dichas áreas de los contingentes húngaros que
participaron en IFOR y SFOR; también ha sido miembro del grupo de planeamiento del
sistema de comunicaciones e información de CENCOOP (Central European Nations'
Cooperation), miembro del NATO NC3B (Consultation, Command and Control Board) del
grupo de trabajo de Comunicaciones Tácticas, etc.
En 1997 fue destinado a la Sección Operacional de la División de Comunicaciones
del Estado Mayor Conjunto, como Jefe Operacional. Tras finalizar el Curso de Estado
Mayor de la OTAN en Alemania, volvió al Estado Mayor Conjunto, esta vez como 2º Jefe
de la misma División, y en 2001 fue nombrado representante C3 en el Cuartel General de
la OTAN en Bruselas.
En su actual puesto está a cargo de la Sección de Comunicaciones e Información
en el JFC.
El Cor. Szép habla correctamente cuatro idiomas, está casado y tiene dos hijas.
278
COLONEL JOSZEF SZEP
HEAD OF COMMUNICATIONS AND INFORMATION BRANCH
Col. József Szép started his military education in1979 at the Reserve Officer School,
and was promoted to Lieutenant in 1981. His first assignment was as radio platoon leader in
the 115th Separate Signal Battalion.
Since then, he has became and expert in Communications and Information
Systems. He completed several studies in this area, in different countries. In 1988, Signal
Commander Branch at Bugyonij Signal College, Soviet Union, in 1991 Signal Commander
Branch Miklós Zrínyi Military College, and in 1997, Signal Officer Advance Course in the
USA.
Col Szép has been in charge of several issue related with his technical education
organizer of communications for Hungarian contingents participating in IFOR and SFOR ,
member of planning group communications and information system of CENCOOP (Central
European Nations' Cooperation), member of NATO NC3B (Consultation, Command and
Control Board) Tactical Communications Working Group etc.
In 1997 he was posted to the Defense Staff, Communication Directorate, at
Operational Department as senior operational Officer. After completing the NATO Staff
Officer Course in Germany, was assigned to Defense Staff, Communications Division as
Deputy Head Division and in 2001 to the Headquarters Brussels as National C3
Representative.
In His current position he is in charge of the Joint Force Command, as Head of
Communications and Information Branch.
Col. Szép speaks fluently four languages and, is married and they have two
daughters.
279
IRELAND
TTE. CORONEL TOM ROCHE
JEFE DEL ESCUADRÓN DEL SERVICIO DE COMUNICACIONES
E INFORMACIÓN DUBLÍN 22
El Teniente Coronel Roche nació y se educó en Dublín. Se graduó de la
universidad como Ingeniero Eléctrico y Electrónico en 1976. Ingresó en las Fuerzas de
Defensa Irlandesas en 1979 y como Teniente fue destinado al Escuadrón Aéreo de los
Servicios de Trasmisiones en apoyo de los Servicios Aéreos cerca de Dublín.
Tras un corto periodo de entrenamiento el Tcol comenzó su carrera suministrando
apoyo técnico en un programa de modernización de comunicaciones y ayudas a la
navegación.
En 1981, comenzó en el Reino Unido un Master en el Instituto de Tecnología,
Cranfield, graduándose en Sistemas Aeroespaciales. A mitad de los ochenta, era
miembro del equipo que seleccionó la flota de helicópteros Dauphin para el Servicio
Aéreo. En 1987 completó el Curso de Infantería en la Escuela Militar de las Fuerzas de
Defensa Irlandesas, siendo ascendido a Comandante en 1991. Terminada la formación,
fue comisionado como Observador Militar de Naciones Unidas en América Central
(ONUCA/ONUSAL) y Camboya (UNTAC) en 1992.
Entre 1992 y 1997, el Cte. Roche fue miembro del equipo encargado de evaluar y
adquirir el avión de CASA para Patrulla Marítima. Realizó el Curso de Estado Mayor en la
Escuela Militar en 1995.
En octubre de 1997, fue ascendido a Tcol para participar durante un año con ONU
en Líbano como oficial jefe de Transmisiones en el Cuartel General de UNFIL. De regreso
a Irlanda, fue destinado como Oficial al mando de la Compañía de Apoyo Aéreo del
Servicio de Transmisiones, que más tarde pasó a denominarse Escuadrón CIS. En 2001
ascendió a Tcol y continuó al mando de la Unidad.
Mientras estuvo al mando de este Escuadrón, el Tcol. Roche realizó dos
comisiones, la primera en 2003 por cinco meses en un puesto de Estado Mayor con la
280
OTAN en Afganistán y la segunda durante quince meses como oficial de Enlace con
Naciones Unidas en la Misión UNMIK en Kosovo.
Actualmente ocupa el puesto de Jefe del Escuadrón del Servicio de
Comunicaciones e Información Dublín 22. El Tcol. Roche está casado y tiene tres hijos.
281
LIEUTENANT COLONEL TOM ROCHE
CHIEF OF THE COMMUNICATIONS & INFORMATION SQUADRON DUBLIN 22
Lt Col Roche was born and educated in Dublin. He graduated from University
College Dublin in 1976 with a BE Degree in Electrical and Electronic Engineering. After
three years working in the Telecommunications industry in the UK and Ireland, he joined
the Irish Defence Forces as a Direct Entry Engineer Officer in November 1979. He was
appointed in the rank of Lieutenant to the Air Squadron of the Signal Corps in support of
the Irish Air Corps at Casement Aerodrome in Baldonnel, just outside Dublin.
Following a short period of induction training, Lt Roche began his career providing
technical support for a significant Nav-aids and Communications modernisation
programme for the Air Corps, beginning with the installation of Ireland’s first Doppler VOR
in Baldonnel in 1980.
In 1981, Lt Roche commenced a 12-month Masters Degree programme at Cranfield
Institute of Technology in the UK, graduating with an MSc in Aerospace Systems. On his
return to Baldonnel in Nov 1982 he was promoted to Captain.
During the mid-1980s, Capt Roche was a member of the project team that selected,
procured and accepted the Air Corps fleet of Dauphin helicopters. He completed the
Standard Infantry Course at the Irish Defence Forces Military College in 1987, and was
promoted to Commandant in Mar 1991. Later that year, he was posted as a Military
Observer with the United Nations in Central America (ONUCA/ONUSAL) and spent a
further six months in a similar role with the UN in Cambodia (UNTAC) in 1992.
During 1993-1997, Comdt Roche was a member of the project team that selected
and procured the Air Corps CASA Maritime Patrol Aircraft, specialising in radar, tactical
display and communications systems. He completed the Command and Staff Course at
the Military College in 1995.
In Oct 1997, he was promoted to the rank of A/Lt Col for a 12-month tour of duty
with the UN in Lebanon as the Chief Signal Officer in UNIFIL HQ. On his return to Ireland,
Comdt Roche was appointed Officer Commanding the Air Support Company Signal Corps
until it was disbanded in 2001 and reconstituted as an Air Corps CIS Squadron. In Dec
2001 he was promoted to Lt Col in command of this unit.
Lt Col Roche has remained in command of CIS Sqn since Dec 2001 except for two
further periods of overseas service. The first, in 2003, was for five months in a staff
appointment with the NATO-led ISAF mission in Afghanistan. The second, in 2004, was for
15 months as a Military Liaison Officer with the United Nations Mission in Kosovo
(UNMIK).
Currently he is the Chief of the Communications & information Squadron Dublin 22.
LTC Roche is married and they have got three children.
282
ITALY
TTE. CORONEL LUCA COMINI
DEPARTAMENTO DE PLANEAMIENTO AEROESPACIAL, DIVISIÓN C4ISTAR
El Teniente Coronel Luca Comini nació el veintidós de enero 1968. Estudió en la
Escuela Técnica, obteniendo el título de Ingeniero Aeronáutico. Entró a formar parte de la
Fuerza Aérea Italiana en 1987.
Entre 1987-1994 estuvo destinado en el 67º Escuadrón SAM en Roncà (Verona) en
la División de Operaciones. Más tarde, en 1994 fue trasladado al 14º Escuadrón del Ala 2
de la Base Aérea de Rivolto, donde realizó labores de Inteligencia. En el año 2003 pasó
destinado a Operaciones en el CAOC 8 en Torrejón (España), donde estuvo 3 años
desempeñando labores de Inteligencia. En el año 2003 ascendió a Teniente Coronel, y
actualmente, está en el Estado Mayor del Aire en el Departamento de Planeamiento
Aeroespacial, División C4ISTAR.
El Tcol. Comini está casado con Cristina y tienen dos hijas Claudia y Alexandra.
283
LIEUTENANT COLONEL LUCA COMINI
AEROESPATIAL PLANNING DEPARTMENT, C4ISTAR DIVISION
Lieutenant Colonel Luca Comini was born in Udine, Italy, on the 22nd January
1968. He joined the Italian Air Force in 1987. After completing his education he achieved a
Diploma in Aeronautic Constructions at the Technical High School. When he graduated,
was assigned to the 67th SAM Squadron in Roncà (Verona) where developed his work at
OPS branch. Later he was posted to the14th AFB Squadron, 2ND Wing sited in Rivolto
performing his duties in Intelligence area. In 2003 he was appointed to 8th NATO CAOC
located in Torrejón AFB (Spain) where took up OPS Intel issues.
On his return to IAF he assumed an appointment at the Italian Air Staff, Aerospace
Planning Department assuming responsibilities related with C4ISTAR. In 2003 he was
promoted to Lieutenant Colonel.
LTC Comini is married with Cristina, and he has two daughters Claudia y Alexandra
284
NACMA-NATO
MR. ROGER MARTIN
JEFE DE LA DIVISIÓN DE PLANEAMIENTO Y ESTRUCTURAS DE NACMA
El Sr. Martin ha estado durante 41 años involucrado en el análisis,
especificaciones, implementación y comercialización de complejos sistemas estratégicos,
tácticos y desplegables aéreos de Defensa y de Mando y Control.
El Sr. Martin estuvo 29 años relacionado con el mundo industrial. Comenzó su
carrera como especialista en software, profundizando en la ingeniería de sistemas, y
particularmente en la definición y análisis de requisitos operativos. Pasó unos años
trabajando en la comercialización técnica donde desarrolló su labor “on-line”, con clientes
europeos y de Oriente Medio, para el desarrollo de diseños de sistemas y soluciones
técnicas. La propuesta de nueve compañías mundiales líderes de defensa apoyaron que
fuera Director General de ACCSCO, una empresa belga dedicada al estudio de los
requisitos de sistemas de Mando y Control aéreos y prepara las especificaciones
funcionales que son la piedra angular de de las actuales especificaciones ACCS (Air
Command and Control System).
Ha trabajado los últimos doce años en OTAN como Jefe de la División de NACMA
responsable del planeamiento y estructura. En este puesto, ha estado involucrado en
todos los procesos de planeamiento para ACCS, así como el análisis y desarrollo de
nuevos requisitos, incluyendo liderar la iniciativa para conseguir aceptar un ACCS como
plataforma BMC3I (Battle Management Command, Control, Communications, Intelligence)
para el TBMD (Theater Ballistic Missile Defence).
285
MR. ROGER MARTIN
CHIEF OF THE PLANNING & STRUCTURE DIVISION
Mr Martin has been involved in the analysis, design, specification, implementation
and marketing of complex Strategic, Tactical and Deployable Air Defence and Air
Command and Control Systems for some 41 years.
Mr Martin spent the first 29 years of this involvement in Industry. He started his
career as an S/W specialist, progressing into system engineering, and in particular
Operational Requirement analysis and definition. He then spent a number of years in
Technical Marketing where he was required to work on-line with customers throughout
Europe and the Middle East, to develop system designs and technical solutions. At the
request of nine of the worlds leading defence companies, he was then seconded to be the
General Manager of ACCSC, a Belgium registered company set up to study the ACCS
requirements and prepare functional specifications which formed the cornerstone of the
current ACCS specification.
Mr Martin has spent the last 12 years in NATO as the NACMA Division Chief
responsible for Planning and Architecture. In this position, he has been involved in all
aspects of the Planning for the ACCS as well as the evolution, analysis and development
of new requirements, including leading the initiative to get ACCS accepted as the BMC3I
platform for NATO TBMD.
286
NAPMA-NATO
CORONEL HELMUT ROTHER
JEFE DE LA DIVISIÓN DE PLANES, DESARROLLO Y ENLACE, NAPMA
El Coronel Rother nació en 1954 en Eschwege, Alemania. Ingresó en la Fuerza
Aérea Alemana en 1974. Tres años más tarde, después de terminar su formación militar
en la Universidad de Bundeswehr, fue destinado como controlador al Escuadrón de
Control Aerotáctico en Borgentreich.
Transcurridos tres años, ocupó puestos relacionados con la Instrucción, como Jefe
de Instrucción de un Escuadrón de Control Aéreo y posteriormente como Jefe de
Entrenamiento de Vigilancia en el NAEW&C en Geilenkirchen. En 1992 pasó destinado
Estado Mayor Aéreo de las Fuerzas de Reacción en Kalkar como Oficial Ejecutivo. Tres
años más tarde, asumió diferentes responsabilidades como oficial de Estado Mayor en el
Mando Táctico, en el de Operaciones y en el Estado Mayor del Aire en el Ministerio de
Defensa.
Actualmente, está destinado en la Agencia NAPMA como Jefe de la División de
Planes, Desarrollo y Enlace. El Coronel Rother está casado y tiene dos hijos.
287
COLONEL HELMUT ROTHER
CHIEF PLANS, DEVELOPMENT AND LIAISON BRANCH
Colonel Rother was born 1954 in Eschwege, Germany. He joined the Air force in
1974. Three years later, after completed his military education in Bundeswehr University,
he had his first assignment as Controller at the Tactical Air Control Squadron in
Borgentreich.
Upon completion, he occupied several posts related with education, as Chief
Training Officer of a Controlling Squadron and Chief Surveillance Training at NAEW&C
Component in Geilenkirchen. In 1992 he was posted to the Reaction Forces Air Staff in
Kalkar as Executive Officer. Three years later, he assumed several staff responsibilities
serving at the Tactical Command, Operations Command and the MOD German Air Staff.
He is currently assigned to the NAEW&C Program and Management Agency
(NAPMA) as Chief Plans, Development and Liaison Branch. Colonel Rother is married and
has two sons.
288
THE NETHERLANDS
CORONEL WILLEM ARNOLDUSSEN
OFICIAL JEFE DE INFORMACIÓN (CIO)
El Col. Willem R.M. Arnoldussen nació el veinticuatro de noviembre de 1953, e
ingresó en Academia Militar en 1972. Después de su gradación como Primer Teniente fue
destinado a la 20 Base Aérea como 2º Jefe de la División CIS.
Antes de finalizar el Curso de Estado Mayor en la Escuela de Defensa en 1987,
tuvo varios destinos operativos relacionados con CIS. En 1989 ascendió a Teniente
Coronel y ocupó el puesto de Director del Curso de Estado Mayor Avanzado en la
Escuela de Defensa. Como oficial de E.M. en la Fuerza Aérea Holandesa ha desarrollado
sus cometidos en destinos tales como 2º Jefe de la División CIS y Jefe de la División de
Política y Planeamiento CIS en el Ministerio de Defensa.
Después del ascenso a Col., fue nombrado Director de Programas en la Dirección
de Material y posteriormente Segundo Jefe Oficial de Información en el Estado Mayor del
Jefe de la Fuerza Aérea Holandesa. Desde el año 2007 desarrolla su trabajo como Oficial
Jefe de Información (CIO).
El Col. Arnoldussen está casado con Margriet M.C.T. Niks.
289
COLONEL WILLEM ARNOLDUSSEN
CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)
Col. Arnolddussen Willem R.M. was born on November 1953 and started his
military career at the Royal Military Academy in 1972. After graduation as First Lieutenant,
he was posted to Twentieth Air Base as Deputy Chief CIS Branch.
Before completed the Advanced Staff Course at the Netherlands Defence College
in 1987, he had several operational assignments related with CIS. In 1989 he was
promoted to Lieutenant Colonel and took up Course Leader of the Junior Officer’s Course
and the Advanced Staff Course at the Netherlands Defence College. In his tour as staff
officer in the Royal Netherlands Air Force, he assumed appointments as Deputy Chief CIS
Branch at the Staff Tactical Air Force and Chief of CIS Plans and Policy Branch at the
MODNL.
After his promotion to Col, he assumed the appointments as Project Manager at the
Directorate of Materiel and later as Deputy Chief Information Officer (CIO) at the Staff of
the Commander-in-Chief of the RNLAF. In 2007 he was nominated as Chief Information
Officer (CIO) to the Staff of the Commander of the RNLAF where nowadays develop his
work.
Col. Arnoldussen is married with Margriet M.C.T. Niks.
290
POLAND
TENIENTE CORONEL PAWEL DZIUBA
JEFE SECCIÓN DE INFORMÁTICA DE LA DIVISIÓN CIS
El TCol. Dziuba nació el 13 de agosto de 1967 en Polonia. En 1991 se graduó en la
Universidad Militar Tecnológica de Varsovia, en la Facultad de Cibernética, Instituto de
Ingeniería de Control y Robótica, con el Master en Ciencia Cibernética. En 2004 estudió
en la Universidad de Económicas de Varsovia y obtuvo una diplomatura en Gestión IT.
Desde 1991 al 2000 trabajó en el Centro de Computación de PlA & ADF como
especialista en IT. Desde el 2000 al 2004 fue destinado al Centro de Informática de la
Fuerza Aérea Polaca, como especialista en sistemas y en 2004 fue nombrado Segundo
Jefe del mismo.
Ha participado en reuniones de los Grupos de Trabajo de OTAN y países no-OTAN
relacionados con la integración del Sistema de Defensa Aérea Polaco en NATINADS y en
otras sobre tareas relativas a la implementación del Sistema ACCS de OTAN.
Actualmente es Jefe de la Sección de Informática de la División CIS del Cuartel
General de la Fuerza Aérea Polaca.
291
LIEUTENANT COLONEL PAWEL DZIUBA
SENIOR SPECIALIST OF A6 DEPARTMENT
INFORMATICS & AUTOMATICS BRANCH - PAF HQ
LTC DZIUBA was born on 13th August 1967, in Poland. In 1991 he graduated from
the Military University of Technology in Warsaw, Cybernetics Faculty – Automatics Control
Engineering and Robotics Institute with the Master of Science in Cybernetics. In 2004 he
attended the University of Commerce in Warsaw and he got a degree in the Management
of IT.
From 1991 to 2000 he worked in the Computing Center of PlA&ADF as the
specialist of IT. From 2000 to 2004 he was assigned to the Automation Centre of PAF as
the C2 System Specialist and in 2004 he was appointed as the Deputy Commander.
He has participated in the works of NATO and non-NATO working groups’ meetings
and workshops connected with integration of the Polish Air Defense System into
NATINADS and in undertakings concerning implementation of NATO ACCS system.
Currently he is the Senior Specialist of A6 Department from Informatics and Automatics
Branch in PAF HQ.
292
PORTUGAL
COMANDANTE CARLOS PASCOA
El Comandante Carlos Pascoa ingresó en la Fuerza Aérea Portuguesa en 1981.
Una vez terminada la instrucción como Navegante en la Base Aérea de Tancos, Portugal,
empezó a desarrollar sus cometidos como Navegante en el C-212 y como Oficial de
Guerra Electrónica en el EC-212, volando un total de 1500 horas. Estuvo destinado en la
B.A. de Tancos hasta 1990.
De Capitán, fue destinado al Centro de Guerra Electrónica donde trabajó como
administrador de las bases de datos y en el desarrollo de software.
Posteriormente, pasó a formar parte de las tripulaciones de los C-130 como
navegante. En 1994 fue nombrado Jefe de Centro de Guerra Electrónica hasta el año
2000. Durante este periodo participó en la dirección de los programas encargados de
dotar a los C-130, F-16 y a los helicópteros EH-101 de contramedidas electrónicas.
En el año 2000 fue destinado como navegante a los AWACS OTAN en Alemania,
en el 2º Escuadrón, desarrollando también otras misiones en tierra. Tras el 11 de
septiembre participó como tripulante en las operaciones “Eagle Assist”, y en el apoyo
OTAN a Turquía durante el conflicto Iraquí. Ascendió a Comandante en septiembre de
2002.
En el año 2003 asistió a la Escuela de Estado Mayor donde aprovechó la
oportunidad para desarrollar trabajos de investigación sobre nuevos conceptos
emergentes como ISTAR, Superioridad de la Información o Guerra en Red. Una vez
graduado fue destinado a la División de Operaciones del Estado Mayor, donde trabajó en
la determinación de las necesidades para la adquisición del C-295M.
Actualmente, mantiene la aptitud de Navegante y ha realizado un total de 4000
horas de vuelo. El Comandante Pascoa es Licenciado en Informática en la rama de
Desarrollo de Software por la Universidad de Lisboa y está cursado el Doctorado. Entre
las recompensas y condecoraciones destacan la US Meritory Award y la NATO Eagle
Assist.
293
MAJOR CARLOS PASCOA
Major Carlos Pascoa joined the Portuguese air force in 1981. Following completion
of navigator training at Tancos air base, Portugal, he became a CASA C-212 Navigator
and an EC-212 Electronic Warfare Officer flying a total of 1500 hours. He served at
Tancos Air Base until 1990.
As a Captain, he was assigned to the Electronic Warfare Center where he
performed the duties of electronic warfare database manager and pre-flight data software
developer. As a flyer he was assigned to the C-130h aircraft flying as a navigator. In 1994
he became the Electronic Warfare Center Commander until the year 2000. During that
timeframe he performed staff functions and participated on the programs that equipped the
Portuguese C-130H, the F-16 and the helicopter EH-101 with electronic warfare.
In 2000 we was appointed to the NATO AWACS in Germany flying, as a navigator,
on Squadron two and performing other squadron ground functions like the Security Officer
and the Statistics Officer. As a NATO crew member he participated in the eagle assist
operations, after the September, 11th, and on the NATO assistance to Turkey during the
Iraqi conflict.
In 2003 he attended POAF Staff College and used the opportunity to develop
research work on new concepts that were emerging such as ISTAR, Information
dominance or Network Centric Warfare. Following graduation, he was assigned to the
operations division of the Portuguese Air Force Staff. He is also as a Staff College and
Academy teacher. He also participated in the requirements build up for the casa C-295M
acquisition program. Still flying C-130H maintaining his currency as operational navigator,
he has flown a total of 4000 flying hours.
Major Carlos Pascoa is a 2002 graduate of the Computer Science Degree –
software development branch at the Lusofona University in Lisboa. He is currently a PHD
student at the Technical University is Lisboa.
He has been promoted to his rank in September of 2002. His decorations include
the US Meritory Award, NATO Eagle Assist, Military Merit and Distinguished Service
Medals.
294
ROMANIA
CORONEL FLORENTIN BRATUSLESCU
JEFE A3 - OPERACIONES / MANDO AÉREO OPERATIVO
El Coronel Bratulescu nació el 23 de enero de 1960 en Buzau, Rumania. Ingresó en la
Academia de la Fuerza Aérea en 1979, y una vez graduado comenzó su carrera militar
como Controlador de Interceptación. Posteriormente, ocupó diversos puestos en la
Escuela de la Fuerza Aérea.
En 1989 fue destinado como Jefe de Operaciones a una Base Aérea, puesto que más
tarde ocuparía en la Escuela. Durante esta época, compatibilizó sus actividades con los
estudios y realizó el Curso Conjunto y obtuvo un Doctorado por la Universidad Nacional
de la Defensa. Finalizados los estudios, fue destinado al Mando Operativo Aéreo como
Jefe de Operaciones, y tres años más tarde ocupo el puesto de Jefe de Operaciones de
Apoyo.
Ha participado en el extranjero en numerosos seminarios internacionales, cursos y
ejercicios, entre los que destacan el Curso de Sistemas de Mando y Control y los
ejercicios “Cooperative Key” y “Zenith”.
Actualmente, el Col. Bratulescu es el Jefe de la División A3 en el MAOC.
295
COLONEL FLORENTIN BRATUSLESCU
CHIEF A3 – OPERATIONS / MAOC / ROMANIAN AIR FORCE
Colonel Bratulescu was born January 23, 1960 in Buzau, Romania. He entered the Air
Force Academy in 1979, when graduated he started his military career as Intercept
Controller, and later served in several assignments in the Air Force School. In 1989, he
was responsible of Operations in an Air Force Base and later at the Air Force School.
During his Command he make compatible with the Joint Course and obtaining a PhD at
the National Defense University.
On completing studies, he was posted to the Main Air Operational Command as Chief of
Operations and Training, and three years later he assumed the appointment as Chief of
Support Operations.
He has participated abroad in numerous international seminars, courses and exercises
among others, Air Command & Control Systems Course and Cooperative Key and Zenith
exercises.
Colonel Bratulescu is currently occupying the post of A3 Chief Operations at the MAOC.
296
ROMANIA
TENIENTE CORONEL CHRISTIAN LUPU
DIVISIÓN DE INTELIGENCIA DEL MANDO OPERATIVO
El Teniente Coronel Cristian Lupu nació el 18 de abril de 1971 en Frecatei, Rumania.
Entre 1990 y 1993 cursó sus estudios en la Academia Militar de la Fuerza Aérea. Una vez
graduado, fue destinado como técnico a una Unidad SAM encuadrada en el Sistema de
Defensa Aérea, donde permaneció como Jefe de Grupo tras su ascenso.
En el año 2003, fue destinado al Mando Aéreo Operativo en la División de Inteligencia. Un
año más tarde, completó sus estudios en la Universidad de Bucarest en la Facultad de
Ingeniería Aeroespacial y en el área de transporte. Este mismo año se diplomó como
oficial de Estado Mayor por la Universidad Nacional de la Defensa.
El Tcol. Lupu tiene una amplia experiencia en ejercicios internacionales, habiendo
participado en el “Cooperative Key” sobre operaciones de mantenimiento de paz y en el
ELITE en el área de guerra electrónica.
Actualmente, está destinado en la División de Inteligencia del Mando Aéreo Operativo.
297
LIEUTENANT COLONEL CHRISTIAN LUPU
A2 INTELLIGENCE AT THE MAIN AIR OPERATIONAL COMMAND
Lieutenant Colonel Lupu was born April 18, 1971 in Frecatei, Romania. From 1990 to 1993
he attended to the Air Force Military School. Upon completion his studies he was assigned
as Technical Officer to a SAM Fire Unit of the Ground Based Air Defense System. After his
promotion he was named Group Commander.
In 2003, he was posted to A2 INTEL / MAOC as Targeting Officer, and the following year
he graduated from University Polytechnic of Bucharest, completing his studies of
Aerospace Engineering and Transport. This year he received the Staff Officer diploma of
the National Defense University.
Lieutenant Colonel Lupu is familiarized with international affairs and has participated in
several military exercises related with peace support operations as ”Cooperative Key” that
took place in Bulgaria and electronic warfare exercise like ELITE.
He is currently assigned to A2 Intelligence at the Main Air Operational Command.
298
SLOVAKIA
COMANDANTE DUSAN KOSARISTAN
JEFE DEL DEPARTAMENTO CIS, DIVISIÓN A-6
El Comandante Dušan Košarištan nació el ocho de agosto de 1966 en Martin,
Eslovaquia. Está casado y tiene dos hijos. Vive en Zvolen desde 1991.
En 1988 se graduó de la Universidad Militar Técnica, Facultad de Comunicaciones
“Liptovský Mikuláš” con un Master en Ciencias. Comenzó su carrera militar como Jefe de
pelotón en la Base Aérea de Bechyně, al sur de la República Checa. Cuando la extinta
Checoslovaquia se dividió pasó a formar parte de la Fuerza Aérea Eslovaca. Su primer
destino fue 2ª Jefe de Compañía. Posteriormente, en la Base de Sliač, ocupó los puestos
de Jefe de Compañía y Oficial de Señales.
Desde febrero de 2000 a octubre de 2004 fue Jefe del Departamento de
Comunicaciones A-6 en el Cuartel General de la Fuerza Aérea Eslovaca.
Ascendió al empleo de Comandante en enero de 2000. Su puesto actual es Jefe
del Departamento CIS, División A-6 del Cuartel General del Aire y es responsable del
planeamiento, control y uso de los sistemas CIS.
299
MAJOR DUSAN KOSARISTAN
CHIEF CIS DEPARTMENT, A-6 BRANCH OF HQ SLOVAK AIR
Maj Dušan KOŠARIŠŤANI was born on 8th August 1966 in Martin, Slovakia. He is
married and has got two children. He lives Zvolen, since 1991.
In 1988 he graduated from the Military Technician University, Faculty of
Communications, Liptovský Mikuláš, Slovakia with a Master Degree of Science.
He started his military career as a Platoon Commander in Airbase Bechyně, south
part of Czech Republic. When former Czechoslovakia divided to the Czech Republic and
the Slovak Republic, he served in Slovak Air Force. His first position in Slovak Air Force
was Deputy Company Commander. Next position was Company Commander and next
and last one in Airbase Sliač was a Signal Staff Officer.
From February 2000 to October 2004 worked as a Senior Leader Officer of
Communication Department, A-6 of HQ Slovak Air Force.
He was promoted to this Major on 1st February 2000. His current position is Chief
CIS Department, A-6 branch of HQ Slovak Air and is responsible for planning, controlling
and utilizing CIS issues.
300
SLOVENIA
TTE. CORONEL BRANKO GORSE
JEFE DEL G2 EN EL MANDO DE LA FUERZA
El Teniente Coronel Branko Gorše nació el 16 de abril de 1963 en Lubiana,
Eslovenia. Después de la Escuela Primaria estudió la Secundaria en una Escuela Militar
en Mostar, en la extinta Yugoslavia. Posteriormente ingresó en la Academia Militar de la
Fuerza Aérea en Zadar. Una vez graduado como piloto de combate inició su carrera
militar en la Base Aérea de Bihać. Su primer cometido fue la de policía aérea en la zona
oeste de la ex-Yugoslavia. En 1991 cuando Yugoslavia atacó Eslovenia él se unió a las
unidades de defensa territorial eslovenas.
Desde 1992 a 1994, sirvió en la Brigada de Defensa Aérea como oficial de
inteligencia en la Sección S2. Continuó su carrera en la Brigada de la Fuerza Aérea como
Jefe de S2 hasta 1997. Posterior a la reorganización de la estructura militar en 1998,
cuando la Fuerza Aérea y la Defensa Aérea se unificaron bajo un solo Mando, él pasó a
ser Jefe del Departamento de Inteligencia durante cuatro años. Desde 2004 ocupa el
puesto de Jefe del G2 en el Mando de la Fuerza. Sigue volando y manteniendo la
actividad. Ha participado en la Operación de Respuesta de Crisis (CRO) en Bosnia en la
misión Althea como Jefe de INFO OPS en el Cuartel General de EUFOR.
301
LIEUTENANT COLONEL BRANKO GORSE
HEAD OF INTELLIGENCE DEPARTMENT IN G-2 OF FORCE COMMAND
Lieutenant Colonel Gorše was born 16.04.1963 in Ljubljana. After primary school he
finished military AF secondary school in Mostar (former Yugoslavia) and continued study
in military Air Force Academy in Zadar. He finished the Academy successfully and he
continued with military career in Bihać AF base as a fighter pilot. His first assignment was
air policing above western part of former Yugoslavia. On 1991 when Yugoslavia attacked
Slovenia he joined to the Slovenian territorial defense units.
He served in the AD brigade as an assistant for intelligence in S-2 division (19921994).
He went on his career in the AF brigade as a Head of S-2 (1995-1997). After
reorganization of military structure in1998 when the AF and AD were united together under
one command named AF&AD FC (AF&AD Force command), he become Chief of
Intelligence Department (1999-2003). Since 2004 he works as a Head of Intelligence
Department in G-2 of Force Command which is second command in the chain of
command in the SAF. He flies still and keeps pilot license on.
He has attended a CRO in BiH, in the Althea Mission as Chief of INFO OPS in
EUFOR HQ (Oct. 2006-Mar.2007)
302
TURKEY
CORONEL EROL YUCEL
JEFE DE LA SECCIÓN DE APOYO A LA DECISIÓN CIENTÍFICA
DE LA FUERZA AÉREA TURCA
El Cor. YUCEL nació en Kütahya en 1965. Tras cursar estudios en Işıklar Military
High School, en 1983 se graduó de la Academia de Fuerza Aérea en 1987 como Alférez.
Inició su andadura militar en la 9ª Main Jet Base Command (Balıkesir) como oficial
de control de material en 1988. Obtuvo un master degree por el Instituto de Tecnología de
la USAF en 1993, tras el que fue destinado como Oficial de Investigación en Operaciones
en la División de Operaciones del Cuartel General de la Fuerza Aérea Turca desde 1993
a 1997, y después como alumno en el Curso de Estado Mayor desde 1997 a 1999. Tras
graduarse, fue destinado como Oficial de Gestión de Recurso Humano a la División de
Planes y Política también sita en el Cuartel General de la Fuerza Aérea Turca desde 1999
al 2000, y más tarde como Oficial de Apoyo a la Decisión de 2001 a 2004.
Trabajó como Oficial de Enlace Logístico en el centro Logístico Aéreo de la USAF
en Oklahoma (USA) de 2001 a 2004. En 2003 finalizó el Curso de Estado Mayor de la
USAF y el del Air War College en 2004.
De vuelta a Turquía, fue destinado como Oficial de Planeamiento para relaciones
militares bilaterales a la División de Planes y Política del Cuartel General de la Fuerza
Aérea Turca.
Ascendió a Coronel en 2006 y ahora es el Jefe de la Sección de Apoyo a la
Decisión de la Fuerza Aérea Turca.
Está casado, tiene una hija y un hijo y haba inglés y francés.
303
COLONEL EROL YUCEL
CHIEF OF TUAF SCIENTIFIC DECISION SUPPORT BRANCH
Col YUCEL was born in Kütahya in 1965. Having high school education in Işıklar
Military High School in 1983, he graduated from Air Force Academy with second lieutenant
degree in 1987.
He began to serve in 9th Main Jet Base Command (Balıkesir) as a Material Control
Officer in 1988. He received his master’s degree from the US Air Forces Institute of
Technology in 1993, and then served as an Operations Research Officer in the Air Force
Headquarters’ Operations Division from 1993 to 1997, as a student officer in the Turkish
Air Staff College from 1997 to 1999.
After graduation, he was assigned as a Manpower Management Officer in the Air
Force Headquarters’ Plans and Policy Division from 1999 to 2000, later as a Scientific
Decision Support Officer from 2000 to 2001. He served as a Logistics Liaison Officer in
USAF Air Logistics Center in Oklahoma (USA) from 2001 to 2004. He graduated from
USAF Air Command and Staff College in 2003, USAF Air War College in 2004.
When back in Turkey, he served as a Bilateral Military Relations Planning Officer
the Air Force Headquarters’ Plans and Policy Division.
He is bearing Colonel Rank since 2006. Now he is the chief of TUAF Scientific
Decision Support Branch. He is married to Mrs. Nur Yücel and has a daughter, Busra, and
a son, Erol Atakan. He speaks English and French.
304
UNITED KINGDOM
WING COMMANDER MARTYN J. POWE
OFICIAL DE INFORMACIÓN, DIVISIÓN A6 C.G. MANDO AÉREO
El Teniente Coronel Powe cursó sus primeros estudios en Southampton antes de
obtener su licenciatura en Exactas en el Imperial College de Londres.
Después de trabajar por un corto periodo de tiempo en la Corporación Bowater
como economista, ingresó en noviembre de 1981 en la RAF, graduándose de la
Academia un año más tarde.
Completada su formación como Controlador de Interceptación, tuvo varios destinos
como el Centro de Control en Buchan, instructor en la Escuela de Control de
Interceptación, Oficial de Operaciones en la Unidad de Transmisiones 280, siendo
finalmente calificado en 1992 como Controlador Instructor en el CRC de Neatishead.
Durante este tiempo, fue comisionado en tres ocasiones en las Islas Malvinas en dos
ocasiones como Jefe de Unidades de Vigilancia Aérea.
Ascendido a Comandante en 1991 su primer destino fue la División de Planes en el
Cuartel General del Mando de Combate haciéndose cargo de los asentamientos de
Defensa Aérea, incluida la incipiente Unidad móvil de C2 Nº1. Más tarde pasó destinado
a la División de Operaciones en el C.G. de AIRCENT, donde participó en el desarrollo del
establecimiento de los CAOC así como de sus procedimientos operativos. De regreso al
Reino Unido trabajó en la gestión de los requisitos para un Sistema de Mando y Control
Integrado, estando especialmente implicado en la concepción de un Sistema de Mando y
Control de Defensa Aérea en Tierra.
Tras el ascenso a Teniente Coronel 2002 pasó a ocuparse de nuevo de temas de
operaciones y fue nombrado Representante Nacional en el CAOC 9, HIGH WYCOMBE
(UK). Posteriormente, fue trasladado a la Academia como parte del equipo de Dirección,
donde desarrolló los cursos sobre Gestión de la Información y Capacidades en Red.
305
Recientemente acaba de regresar de Basra donde fue el Oficial de Enlace entre el
Comandante del Componente Aéreo Británico y el Cuartel General de la División
Multinacional del Sureste. Actualmente, forma parte de la de División A6 en el C.G. del
Mando Aéreo, donde se ocupa de la Información como Línea de Defensa de Desarrollo
para el Mando Aéreo; asegurando que las necesidades de Información de las nuevas
plataformas que entren en servicio estén de acuerdo con un diseño coherente según las
diferentes capacidades de defensivas.
306
WING COMMANDER MARTYN J. POWE
A6 DIVISION AT HQ AIR COMMAND
Wing Commander Powe was educated at Barton Peverill Grammar School in
Southampton before going up to study a BSc in Mathematics at Imperial College,
University of London.
After a short spell as a Cost and Management Accountant for the Bowater
Corporation he joined the Royal Air Force in November 1981, passing out from the Royal
Air Force College Cranwell in April 1982 with the Sword of Merit. Having completed
professional training as an Intercept Controller there followed tours at Control and
Reporting Centre (CRC) Buchan; as an instructor at the School of Fighter Control; as the
Senior Ops Officer at 280 Signals Unit, Cyprus finally qualifying as a Master Controller at
CRC Neatishead in 1992. Throughout that time he completed 3 tours in the Falkland
Islands including command of 2 of the radar units.
Promoted to Squadron Leader in 1991 his first staff tour was in the Plans Division at
HQ Strike Command in 1994 looking after UK Air Defence Ground Environment sites,
including the establishment of the embryonic mobile No 1 Air Command and Control unit.
From there he moved to the Ops Division at HQ AIRCENT (later AIRNORTH) where he
worked on the establishment of the NATO Combined Air Operations Centres (CAOCs) and
development of their operating procedures. On return to the UK he spent 2 years as the
Requirements Manager for the Air Command & Control System Integrated Project Team at
the Defence Procurement Agency, Abbey Wood during which time he was heavily involved
in the delivery of a new UK Air Defence Ground Environment Command and Control
System.
There then followed a brief return to operations on promotion to Wing Commander
in 2002, with a tour as the National Representative to CAOC 9. He then moved to the UK
Defence Academy as a member of the Directing Staff, initially mentoring students on the
Defence Technology Course before moving into the Information Division at the Academy
and helping to develop courses in Information Management and also the network
capabilities of the new Defence Capability Centre on the site.
Recently returned from Basra where he was the UK Air Component Commander’s
Liaison Officer to HQ Multi-National Division South East, he is now part of the A6 Division
at HQ Air Command. Here he is part of a small team helping to develop the Information
Defence Line of Development for Air Command, ensuring that the information needs of
new platforms coming into service are met in a coherent fashion across the various
defence capabilities.
307
UNITED STATES OF AMERICA
CORONEL JIM HENDERSON
OFICINA DE INTEGRACIÓN DE COMUNICACIONES DE COMBATE
El Coronel James S. Henderson lidera el trabajo sobre red de comunicaciones de
alta velocidad en operaciones desde la Oficina de Integración de Comunicaciones en
Combate del Secretario de la Fuerza Aérea en Washington DC. El proyecto desarrolla
estrategias, coordina planes y programas para operaciones en red, en todos los
escenarios. Eso asegura, que las actuales necesidades de las operaciones están
pendientes de futuros cambios que permitirán una posible y eficiente transformación a una
futura red global en las operaciones que sirva para apoyar las misiones de la Fuerza
Aérea y disminuir los fallos.
El Coronel Henderson ingresó en la Fuerza Aérea en 1983 como oficial de
Complemento ya una vez graduado de la Universidad Estatal de Oregón. Como piloto de
combate tiene más de 4000 horas de vuelo y ha sido instructor de vuelo en F-16,
probador y ha participado en programas como oficial de intercambio. Ha sido profesor de
en diferentes Escuelas de Vuelo nacionales y extranjeras así como también en diferentes
comisiones como piloto de F-16. El es miembro con dedicación completa de la Guardia
Nacional
308
COLONEL JIM HENDERSON
OFFICE OF WAR FIGHTING INTEGRATION AND CIO
Colonel Henderson leads the War fighter networking effort within the Secretary of
the Air Force, Office of War fighting Integration and CIO, Washington, DC. This effort
develops strategies, coordinates planning and programs for network operations across all
domains. It ensures that current war fighter needs are balanced with the future vision to
allow for an effective and efficient transformation to an advanced, global war fighter
network to support Air Force missions and shorten kill chains.
Colonel Henderson entered the Air Force in 1983 as an Air Force ROTC graduate
from Oregon State University. As a command pilot with over 4000 flight hours, he has
served as an F-16 instructor, evaluator, combat pilot, exchange officer, Operational Test
and Evaluation (OT&E) pilot, program manager and Operations Officer. He has instructed
at four different US and foreign F-16 Fighter Weapons Schools as well as served four
tours as an F-16 OT&E Pilot. He is currently a full time Air National Guard member.
309
PALABRAS INAUGURACIÓN GRUPO DE TRABAJO
GENERAL DE BRIGADA D. RAFAEL SANCHIZ PONS
Tras las dos interesantes presentaciones y el corto descanso que espero haya servido
para romper el hielo, es hora de empezar con las reuniones de trabajo que durarán hasta
el próximo viernes.
Justo antes de comenzar las sesiones, me gustaría reiterar mi más calurosa bienvenida a
todos los representantes, especialmente a los de países amigos y aliados, así como a los
de organizaciones internacionales y multinacionales que, con su presencia, dan realce a
este Seminario y subrayan la importancia del tema elegido para este año. Confío en que
tras esta semana de intenso trabajo alcancemos algunas conclusiones válidas para todos.
Sois conscientes de que el tema elegido para la discusión conlleva gran cantidad de ideas
avanzadas, no sólo para nuestras Fuerzas Aéreas y Organizaciones sino también para la
Industria y la Universidad. C4ISTAR / INFO MANAGEMENT, como tema que a todos nos
afecta, está en constante actividad y sujeto a un gran número de factores que obligan a su
permanente revisión.
Durante los próximos días, estoy firmemente convencido de que el ambiente de trabajo
será excelente, porque creo que todos estamos motivados por la misma idea: queremos
alcanzar algunas conclusiones que espero que nos serán de utilidad para el planeamiento
futuro.
Durante los días que pasaréis entre nosotros, por favor sentiros como en casa, y no
dudéis en pedir lo que pudierais necesitar. Estamos a vuestra disposición y nuestro
objetivo es hacer vuestra estancia aquí tan confortable como sea posible.
Esto es todo por el momento, así que sugiero ahora que os presentéis vosotros mismos.
Gracias por vuestra atención y espero que esta sea una semana productiva para todos.
310
WORKING GROUP OPENING REMARKS
BRIGADIER GENERAL RAFAEL SANCHÍZ PONS
After the two very interesting presentations and the short break that I hope has also served
as an ice breaker, it is time to start the working sessions that will last until next Friday.
Just before beginning the sessions, I would like to reiterate my warmest welcome to all
representatives, especially those from allied and friendly countries as well as international
and multinational organizations that, with their attendance, enhance this Seminar and
underscore the importance of the topic chosen for this year. I am confident that after this
intense week we will reach some very useful conclusions for everybody.
You are all aware that the topic we are going to discuss involves a great deal of forward
thinking not only for our Air Forces and Organizations, but also for the Industry and
University. The C4ISTAR / INFO MANAGEMENT, as an issue affecting all of us, is a topic
in constant activity and subject to a great number of factors that force us to its permanent
revision.
During the next few days, I am truly convinced that the working environment will be
excellent, because I believe everybody is moved by the same idea: We all want to reach
some conclusions which I hope will help us in future planning.
During the days you will be among us, please make yourselves at home, and do not
hesitate to ask for whatever you may need. We are at your disposal and our goal is to
make your stay here as comfortable as possible.
That’s all for the time being. Thank you for your attention and I hope that this will be a
productive week for everyone.
311
CONCLUSIONES DE LAS DIFERENTES
ÁREAS DEL GRUPO DE TRABAJO
312
ÁREA 1: EL MARCO CONCEPTUAL
La relación entre C4ISTAR y la Gestión de la Información (IM)
Si tenemos en cuenta las definiciones dadas para C4ISTAR y Gestión de la Información 2,
podemos comprobar que ésta última excede el ámbito C4ISTAR, pero resulta ser una
herramienta esencial para aplicar a todas las funciones que abarca el acrónimo. La
gestión de la información es sólo una parte de lo que se denomina gestión del
conocimiento.
Por simplificar, y de una manera un tanto general, podemos decir que se parte de unos
datos que se someten a un proceso de:
-
Contextualización. Confirmar si los datos cumplen el propósito para que se han
obtenido o se pretenden utilizar.
-
Categorización. Aplicar a los datos obtenidos los diferentes análisis de sus
componentes principales.
-
Cálculo. Someter a los datos a un análisis matemático y estadístico.
-
Corrección. Eliminar los errores que hay en los datos.
-
Condensación. Resumirlos de una manera concisa.
Tras este proceso los datos se han transformado en información, si no es posible o fiable
alguno de los pasos que se han dado, podemos decir que los datos constituyen lo que se
denomina inteligencia, información que no es del todo fiable. Aunque los datos si lo sean.
Información o inteligencia, en si, no son más que un mensaje con un emisor y un receptor.
Cuando la información, o inteligencia, se puede comparar, de ella se puede extraer
consecuencias, se pueden establecer conexiones y todo ello se puede compartir, se
transforma en conocimiento.
La gestión de la información, y el conocimiento, consiste fundamentalmente en establecer
el flujo que deben seguir datos, información y conocimiento; cómo compartirlos,
identificarlos, ponerlos a disposición de los demás y acceder a los mismos.
Es el mando quien debe establecer la arquitectura de la información, que no tiene por que
coincidir con la arquitectura de mando y control, dado que hay numerosos recursos que
2
C4ISTAR es un acrónimo que representa el grupo de las funciones militares definidas por C4 (Mando, Control,
Comunicaciones y Compuatdores, ahora se plantea añadir Cooperativo), I (Inteligencia militar) y STAR (Vigilancia,
Adquisición de Objetivos y Reconocimiento) con el fin de hacer posible la coordinación entre estas operaciones.
C4ISTAR y sus términos relacionados pueden ser utilizados para referirse a la infraestructura, la misión de unidades
militares o personas, o a los procedmientos que se siguen. (Wikipedia).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Disciplina que promueve la utilización eficaz y eficiente de los activos de información
de una empresa para lograr ventajas competitivas (Serforem, Master en Gestión del Conocimiento).
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN. Una de las áreas de la gestión del conocimiento dedicada a controlar,
fundamentalmente, el flujo de la información. Las otras äreas son: Gestión de la Inteligencia, Gestión de la
Documentación, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión del Campo de la Innovación y Organización del Trabajo.
313
pueden ser utilizados para compartir la información y el conocimiento 3. Otro de los
aspectos a mantener, teniendo en cuenta la fácil identificación y el acceso a la
información, es que se aplica el principio “duty to share”, aunque se mantiene el principio
de inteligencia “need to know” este debe ser aplicado como una excepción. Por otra parte
el conocimiento debe basarse en la información, por lo que el almacenamiento y
actualización de la misma resultará un factor clave. Hay que añadir como colofón final que
debemos cambiar esa vieja idea que establecía que “información es poder” por la más
innovadora que dice “conocimiento es poder”.
Interrelación entre Operaciones, Gestión de la Información y C4ISTAR
Una idea que hay que romper es que gestión de información y C4ISTAR son sólo
aplicables para facilitar la toma de decisión, en realidad ambas deben apoyar el desarrollo
del “OODA loop” (lo denominaremos ciclo de operación). Un ciclo en el que podemos
considerar que la toma de decisión es la clave principal.
Mientras las acciones del OODA loop y el ciclo de inteligencia o información se alternan,
las acciones del ciclo del conocimiento se concentran en el apoyo a la orientación y la
decisión del ciclo de operaciones y el análisis y la distribución de ciclo de inteligencia. La
aplicación y el uso del conocimiento apoyan la acción del ciclo de operaciones (aunque
también pueden apoyar la toma de decisión). En cuanto a las operaciones realizadas en
C4ISTAR, Comunicaciones, Mando, Control y Computadoras deben reforzar y armonizar
el ciclo, a la vez que la vigilancia debe apoyar las determinación de necesidades y la
observación de la situación. La Inteligencia la obtención, Orientación y análisis de los
datos y la adquisición de objetivos debe ser una consecuencia de análisis y decisión.
Discernir más entre las relaciones que puede haber entre unos y otro puede ser tan largo
como improductivo, digamos de una forma muy concisa que la Gestión de la Información
debe dar consistencia coordinación y armonía al sistema y actividades C4ISTAR.
La Organización Central de Conocimiento
El objetivo del Concepto estratégico de la Gestión de la Infomación y el Conocimiento
(IKM) es definir los objetivos comunes y metas que para transformar, conceptualmente,
los mandos de la OTAN en Orzanizaciones Centrales de Conocimiento (Knowledge
Centric Organizaction – KCO). Estas metas y objetivos deben establecer las funciones y
acciones necesarias y deben ser detalladas en los documentos que establezcan los
requerimientos de los Mandos.
Una KCO es una organización en que la centralización del conocimiento es un proceso
más que un estado final. En ella se encierra un proceso constante en la identificación del
conocimiento existente, la adquisición del conocimiento externo, la creación de nuevo
conocimiento y el desarrollo de métodos para almacenar y distribuir el conocimiento. Más
aún, almacenar el conocimiento y utilizarlo con efectividad.
Con ello se consigue mejorar la eficiciencia y efectividad del proceso de toma de decisión
haciendo que no recaiga sólo en las mejoras tecnológicas, sino que también intervenga,
de manera más importante, en la capacidad de cambiar los conceptos asimiliados con
3
Entre los recursos que se pueden utilizar los más importantes son publicaciones, correo, mensajería, e-mail, teléfono,
internet e intranet. Aunque no coincida con la arquitectura de mando y control, la arquitectura de la información debe
restar la organización de mando establecida.
314
respecto a compartir información y conocimiento. La información, que tiene un carácter
explícito, puede ser fácil de transferir si se gestiona correctamente. Sin embargo,
compartir el conocimiento recae en los individuos, en su perspectiva y su experiencia ante
ciertas situaciones; como es un medio implícito e intangible, resulta difícil de identificar.
Especialmente cuando aquellos que lo poseen no están dispuestos, o no saben,
compartirlo. Una KCO comprende la confianza en toda la oraganización, fortaleciendo la
transparencia y la comunicación y enfatizando el hecho de compartir el conocimiento.
SACEUR y SACT han identificado que la superioridad en la información debe traducirse
en un conocimiento que favorezca y permita las acciones. La superioridad en la decisión
depende de la información puntual y adecuada. Suministrar la tecnología que apoye el
intercambio de la información es crítico y debe basarse en la NEC.
Principios del la Gestión de la información y el conocimiento
Información y conocimiento son un recurso corporativo. Son creados y usados como
un recurso clave y debe ser gestionado por una organización central de conocimiento.
Accesibilidad. El acceso a la información y el conocimiento debe permitirse a todos los
miembros de la organización, excepto cuando hay una razón específica y acordada para
no hacerlo.
Registro. Los detalles de todas las decisiones que impliquen una responsabilidad y se
hayan tomado en nombre de los mandos deben ser retenidos.
Precisión. El personal que pertenece a la organización son los responsables de que la
información dada y el conocimiento creado sea el adecuado y preciso para que cumpla su
propósito.
Conformidad. Las prácticas y métodos de información y conocimiento deben cumplir con
los requerimientos y necesidades establecidos por las normas, estatutos y regulaciones
establecidas.
Utilidad. Información y conocimiento deben ser adquiridos una sóla vez y tan cerca de su
fuente como sea posible. Por otra parte, debe compartirse tantas veces como sea
necesario.
Responsabilidad. La totalidad de la organización es responsable de la arquitectura y
gestión de la información y el conocimiento. Cada uno de los miembros de la organización
es responsable de la gestión diaria efectiva y eficiente de la información y conocimiento
que utilizan, originan y crean.
Confianza. TodoS los componentes de una organización deben tener la seguridad que la
información y conocimiento al que acceden es actual y adecuado. Asimismo, deben
asegurar que la información y conocimiento que creen cumple con estas condiciones y
será utilizado de la forma adecuada.
315
La aplicación de los principios IKM a las operaciones aéreas C4ISTAR.
El primer planteamiento que debemos hacernos es si la totalidad de los medios aéreos
que participen en las operaciones aéreas pueden constituir una KCO, ello implica rebajar
todas las ideas contempladas en un concepto estratégico a nivel táctico. De momento, el
perfeccionamiento de este concepto sólo contempla el desarrollo de la arquitectura hasta
un nivel estratégico que empieza a entrar en el operacional.
Siguiendo el planteamiento hay que establecer qué conocimiento e información debe
haber en un CAOC y tener una idea clara de la información y conocimiento que debe ser
transferido a los diferentes medios aéreos y el flujo del mismo. A su vez, la delegación del
mando debe incluir la información a compartir por los diferentes medios aéreos siendo en
este caso el centro neurálgico de esta KCO los medios aéreos de mando y control. Sin
lugar a dudas la tecnología debe perseguir el logro de una óptima representación del
escenario de las operaciones y la disposición de todas las unidades en el mismo y,
además, compartirlo en tiempo real. Para ello es necesario disponer de un buen sistema
de comunicaciones y la capacidad de operar en red. Pero también es fundamental formar
y entrenar a tripulantes y operadores como gestores de información y generadores de
conocimiento. Es necesario potenciar esta faceta en el entrenamiento.
Si bien el trasvase de información es relativamente fácil, la transferencia de conocimiento
aumenta en complejidad y debe ser siempre potenciada. En definitiva, son viejos
principios con nuevos términos: la instrucción, la enseñanza, la preparación de las
operaciones y los briefings son formas de asegurar el conocimiento por todos conocidas.
La complejidad actual de las operaciones, los nuevos conceptos como las operaciones
basadas en efectos y una situación continuamente variable exige una constante
actualización del conocimiento de la situación, no sólo a nivel de la representación de la
misma, sino de órdenes impartidas y las circunstancias que concurren y pueden modificar
en cortos espacios de tiempo las diferentes opciones de cara a la toma de decisión.
Por tanto, hay que tener una idea clara de que los medios aéreos, especialmente los que
participen en misiones C3ISTAR, son generadores de datos y receptores de información y
conocimiento. Un bien que debe ser compartido en tiempo real, o por lo menos tender a
ello. Hay que asegurar el corporativismo en las acciones aéreas.
Por otra parte, hay que tener presente que en gran numero de ocasiones no se opera en
base a información, sino con referencias basadas en la Inteligencia. La confirmación de
los datos que transformen inteligencia en información es vital en el curso de las
operaciones. Por tanto la accesibilidad a esta confirmación no debe limitarse a KCO que
formen los medios aéreos o al CAOC que corresponda, debe ser objeto de transferencia
inmediata a toda la organización.
Intranet e internet son herramientas de gran utilidad a la hora de compartir información y
conocimiento, pero su uso por los tripulantes es muy restringido cuando no imposible, por
otra parte la exigencia de las operaciones aéreas y la carga de actividad requieren un
formato de mensajes codificado, completo y conciso.
También hay que tener en cuenta que los medios aéreos son fuente origen de datos, el
establecimiento del flujo de estos datos al centro de análisis correcto supondrá un
beneficio en cuanto a la reducción del tiempo, disponibilidad y desaparición de cuellos de
botella; disminuyendo a su vez el riesgo de duplicidad y evitando cargas de trabajo. De la
misma forma, el establecimiento del flujo correcto de la información que sea recibida por
los medios aéreos debe establecerse siguiendo los mismos propósitos.
316
CONCLUSIONES
La guía de gestión de la información ya está establecida a nivel estratégico siguiendo
el principio de KCO.
Los centros de dirección de las operaciones aéreas (CAOC y Medios Aéreos de Alerta
y Control) deben constituirse KCO a nivel táctico. Para ello, hay que tener en cuenta
que muchas de las herramientas utilizadas no serán efectivas (por ejemplo, intranet e
Internet), procurando que los medios aéreos sean el núcleo de esta organización.
Es necesario entrenar a los que intervienen en las operaciones aéreas como gestores
de información y generadores de conocimiento.
Los medios aéreos basan gran parte de sus acciones en inteligencia. La confirmación
o modificación de la misma la transforma en conocimiento. Es importante que esta
circunstancia sea transferida en tiempo real o lo más próximo a éste, lo que puede
implicar la automatización de procesos y sistematización de formatos y
procedimientos.
La normalización de transmisión de datos, información y conocimiento así como del
formato de los mismos, es esencial para aumentar la eficacia y mutuo uso de los
mismos; lo que debe solventar los problemas derivados de la consideración de la
inteligencia como recurso nacional.
El establecimiento del flujo correcto de datos, información y conocimiento, debe
atender a criterios de reducir el tiempo de accesibilidad, sencillez y redundancia, sin
repercutir negativamente en la valoración y calidad de los mismos.
Datos, información y conocimiento están al mismo nivel que la tecnología que los
soporta, teniendo en cuenta que la tecnología adquirida y adoptada ha de ser
adecuada para mantener y soportar los flujos de información considerando que no
siempre lo que ofrecen las empresas es lo que realmente se necesita.
Teniendo en cuenta las limitaciones a las que está sujeto un hipotético KCO
aerotransportado, hay que asegurar que los datos, la información y conocimiento
transferidos sean los adecuados para el cumplimiento de la misión y ser usados por el
eslabón más débil de la cadena, el ejecutante humano.
Aunque parezca que la tecnología puede llegar a tomar la decisión, esto NO es cierto:
una cosa es asesoramiento para la toma de decisiones, que puede ser más o menos
automatizado y otra cosa bien distinta, es la toma de decisiones, que incluso puede
seguir quedando subordinada a la intuición y experiencia. No se debe perder de vista
que estamos hablando del arte militar y no de una ciencia exacta y cuantificable.
317
AREA 1: THE CONCEPTUAL FRAMEWORK
The relationship between C4ISTAR and Information Management (IM)
If we keep in mind the definitions for C4ISTAR and Information Management 4, we see that
although IM goes beyond the C4ISTAR environment, it is an essential tool to apply all the
functions that the acronym contains. Information Management is only a part of what is
known as Knowledge Management.
In order to simplify and generalize, we can say that we begin with data that is put into a
process of:
-
Contextualization: Confirm whether the data fulfill the purpose of for which it was
obtained or meant to be used for.
Categorization: Analyze the principle categories of the data.
Calculus: Subject the data to mathematical and statistical analysis.
Correction: Eliminate the errors in the data.
Summarization: Summarize the data concisely.
After this process the data has been transformed into information. If it is not possible to do
any of the steps or if any of the steps are not reliable, we can say the data is intelligence,
that is, information that is not totally reliable (although the data is). Information or
intelligence, in and of themselves, are no more than a message with a transmitter and a
receiver.
When one can compare information or intelligence, conclusions can be formed,
connections established and shared, it is at that point transformed into knowledge.
The management of information and knowledge consist in establishing the flow that data,
information and knowledge should follow, how they should be shared, identify them and
put them at the disposition of others.
It is the command who should establish the architecture of information and, since there are
numerous resources that can be utilized to share information and knowledge, the
architecture does not have to coincide with the architecture of command and control.
Another aspect to maintain, keeping in mind the easy identification and access to
information, is the application of the principle, duty to share, although the principle need to
know is maintained, it should be applied as an exception. On the other hand the
knowledge should based on information; therefore the storage and updating of information
is a vital factor. Finally, we should change that old idea that “information is power” for the
more innovative one that states, “Knowledge is power.”
4
C4ISTAR is an acronym that represents the group of the military functions defined by C4 (Command, Control,
Communications and Computers: I (Military intelligence) and STAR (Surveillance, Targeting Acquisition and
Reconnaissance) with the purpose of coordinating between these operations. Related C4ISTAR and their terms can be
used to talk about infrastructure, the mission of military units or people, or to the procedures that are followed.
(Wikipedia).
KNOWLEDGE MANAGEMENT. Discipline that promotes the effective and efficient use of the assets of information of a
company to obtain competitive advantages (Serforem, Masters in Management of the Knowledge).
INFORMATION MANAGEMENT. One of the management areas dedicated to control, fundamentally, the flow of the
information. The other areas are: Management of Intelligence, Management of the Documentation, Management of the
Human Resources, Management of the Innovation Field and Work Organization.
318
Operations, information and C4ISTAR Interrelationship
One idea that must be changed is that Information Management and C4ISTAR are only
applicable to facilitate decision making. In reality, both should support the development of
the OODA loop (what we call the operation cycle). In this cycle we can consider decision
making is the principle key.
While the actions of the OODA loop and the intelligence and information cycle alternate,
the actions of the knowledge cycle are centered on the support of the orientation and
decision of the operation cycle and the analysis and distribution cycle of intelligence. The
application and use of knowledge support the cycle of operations action (although they can
also support decision making).
With regard to operation realized with C4ISTAR, Communications, Command, Control and
Computers should reinforce and harmonize the cycle at the same time surveillance should
support the effort to determine the necessities and the observation of the situation. The
intelligence, obtaining, orientation and analysis of data and the acquisition of objectives
should be a consequence of analysis and decision.
The effort to distinguish more between the relationships that may exist among the different
elements could a process that is as long as it is unproductive. In order to explain it in a
concise way, Information Management should provide consistency, coordination and
harmony to the system and activities of C4STAR.
Knowledge Centric Organization
The objective of the strategic concept of Information and Knowledge Management (IKM) is
to define the common objectives and goals to conceptually transform NATO command in
Knowledge Centric Organization (KCO). These goals and objectives should establish the
necessary functions and actions and should be detailed in the documents that establish
the requirements of the Command.
A KCO is an organization in which knowledge centralization is more of a process than a
final state. In this organization there is a constant process to identify present knowledge,
acquisition of external knowledge, the creation of new knowledge and the development of
methods to store and distribute the knowledge. And what is most important, use the
knowledge effectively.
Doing this will make the decision making process more efficient and effective by making
sure that it does not depend on technological improvements, but rather it intervenes in a
very important way in the capacity to change assimilated concepts about sharing
information and knowledge. Information, which has an explicit character, can be easy to
transfer if it is managed correctly. However, knowledge sharing is done by individuals, in
their perspective and experience in certain situations and since it is an implicit and
intangible means, it is difficult to identify especially when those who posses it do not want
to, or do not know how to share it. A KCO spreads confidence in the organization,
strengthens transparency and communication and emphasizes knowledge sharing.
SACEUR and SACT have recognized that information superiority should translate into
knowledge that strengthens and allows for actions. Superiority in making decisions
319
depends on prompt and adequate information. Supplying the technology to support the
exchange of information is critical and should be based on NEC.
Principles of Information and Knowledge Management
o Information and knowledge are corporate resources. They are created and used as
a key resource and should be managed by a knowledge centric organization.
o Accessibility. All members of an organization should be permitted access to
information and knowledge except when there is a specific and agreed upon reason to
do it.
o Register. All details of the decisions that imply responsibility and that where made in
the name of commanders should be withheld.
o Precision. The personnel of the organization are responsible that the information given
and the knowledge created are adequate and precise for the purpose.
o Agreement. Information and knowledge practices and methods should adhere to the
requirements and necessities established in the norms, statures and regulations.
o Utility. Information and knowledge should be obtained just one time and as close to
the source as possible. On the other hand, it should be shared as often as is
necessary.
o Responsibility. The whole organization is responsible for the architecture and the
management of information and knowledge. Every member of the organization is
responsible for the effective and efficient management that they use and create every
day.
o Confidence. All the members of a organization should have the security that the
information and knowledge they are seeking is current and adequate, as well they
should be sure the information and knowledge they produce meet these conditions.
The application of the IKM principles to C4ISTAR operations
The first problem we should raise is whether all the aircraft that participate in air operations
can construct a KCO. This implies reducing all the ideas contemplated in a strategic
concept to the tactical level. For the moment making this concept perfect contemplates the
development of architecture to a strategic level that begins to enter the operational level.
To continue this approach we have to establish what information and knowledge should
exist in a COAC and have a clear idea what information and knowledge should be
transferred to the different aircraft and its flow. At the same time, the delegation of the
command should include the information to share with the different aircraft as the the
command and control is the neurological center. Without a doubt technology should try to
have the optimal representation in the theater of operations and be at the disposition of all
the units and shared in real time. For this reason it is necessary to have a good
communication system and the capacity to operate in network. It is also fundamental train
320
crews and operators as managers of information and generators of knowledge. This
training must be fostered.
Even if the transfer of information is relatively easy, the transfer of knowledge increases in
complexity and should always be fostered. In short, these are old principles with new
terminology: instruction, education, the preparation of operations and briefings are the
way to communicate knowledge. The present complexity of operations, new concepts
such as effects based operations and a situation that is continually changing means that
knowledge must be brought up to date continually, not only at a representational level, but
also orders given and the circumstances that occur and can quickly modify options
available to decision makers.
For these reasons we must have a clear idea what aircraft, especially those that
participate in C4ISTAR missions, they are generators of data and receivers of information
and knowledge. This is good that must be shared, or have a tendency to shared, in real
time. We have to make sure that there is corporatism in air actions.
On the other hand, we have to keep in mind how often we do not operate based on
information, but rather with references based on Intelligence. Confirming the data that
transforms intelligence into information during the operations is vital. For this reason, the
access to that confirmation should not be limited to the aircraft that form KCO or to the
CAOC to which they belong; rather it should be transferred immediately to the whole
organization.
Intranet and Internet are very useful tools for comparing information and knowledge, but
their use by crews is very restricted if not impossible. On the other hand, air operations
and the weight of their activity require a message format that is codified, complete and
concise.
We also have to keep in mind that aircraft are sources of data. The establishment of the
flow of these data to the correct analysis center would suppose the benefits of reducing
time, disappearance of bottlenecks and at the same time reducing the risk of duplication
and alleviating the burden of work. In the same way, the establishment of the correct flow
of information that is received by aircraft should be established following the same
intentions.
CONCLUSIONS
o The guide for information management is already established at the strategic level
following the KCO principle.
o The air operation centers (CAOC and Alert and Control Aircraft) should be KCO at a
tactical level. In order to accomplish that, we must keep in mind that many of the tools
used will not be workable (for example, Intranet and Internet). Aircraft must be the
nucleus of the organization.
o It is necessary to train those people who will participate in air operations as managers
of information and generators of knowledge.
o Aircraft base a large part of their actions on intelligence. The confirmation or
transformation of intelligence creates knowledge. This circumstance must be
321
transferred in real time or as close to real time as possible. This might imply making the
process automatic and the formats and procedures systemized.
o The normalization of data, information and knowledge transmission as well as their
format is essential to increase efficiency and their mutual use. This should resolve the
problems created from considering intelligence to be a national resource.
o The establishment of the correct flow of data, information, and knowledge should keep
in mind the criteria to reduce access time, simplicity and redundancy without negatively
affecting their quality and value.
o Data, information and knowledge are at the same level as the technology that supports
them keeping in mind that the technology acquired and adopted has to adequate to
maintain and support the information flow knowing that companies do not always offer
what is really necessary.
o Keeping in mind the limitations that a hypothetical, air transported KCO has, we have
to be sure that the data, information and knowledge transferred are adequate to
complete the mission and be used by the weakest link of the chain, the human
operator.
o Although it may seem that technology can even make decisions, it can not. One thing
is advice, that can be more or less automated, and quite another thing is decision
making that can still subordinated to intuition and experience. We should not lose sight
of the fact we talking about the art of warfare and not an exact and quantifiable
science.
322
ÁREA 2: CAMBIOS FUTUROS EN EL CONCEPTO JISR: NUEVOS
ESCENARIOS
La contribución y evolución del concepto JISR al desarrollo de futuras operaciones
militares fue el tema de discusión que se propuso a este Grupo de Trabajo.
En la exposición introductoria que hizo el coordinador del Grupo se partió de una
definición inicial del concepto. En este sentido se dijo que la JISR es una misión conjunta
cuya razón de ser es la producción de información relevante procedente de todo tipo de
fuentes de una forma comprensiva, que responda a lo solicitado y en el tiempo adecuado,
de tal manera que aquellos que tienen la responsabilidad de la toma de decisiones
puedan alcanzar y mantener una ventaja informativa sobre el adversario.
En algunos foros sólo se entiende a la JISR como inteligencia que, en tiempo real, es
distribuida a los niveles apropiados de mando. En otros se considera que son parte
integrante del ciclo “sensor to shooter” que ayuda a la designación de objetivos en tiempo
real.
En uno y otro caso, una buena organización JISR debe basarse tanto en su personal
como en su material, estructura organizativa, procedimientos operacionales e información.
Dicho lo anterior, no cabe duda de que para que una organización de este tipo funcione,
además de lo mencionado, necesita, esencialmente, sensores de todo tipo, redes
informáticas con sus bases de datos, ordenadores, sistemas de mando y control y
comunicaciones.
Ateniéndonos al principio “sensor to shooter”, y después de lo expuesto, se puede decir
que una organización JISR es algo mucho más complejo que ha de estar,
necesariamente, integrada en un sistema C4ISTAR sin que realmente pueda diferenciarse
donde empieza uno y termina el otro. Del mismo modo, una organización C4ISTAR
necesita de una buena red de redes sobre la que pueda funcionar, lo que
irremediablemente nos lleva al concepto NEC ya discutido en esta Cátedra en años
anteriores.
Basándonos en lo dicho en su día por el Vicealmirante Arthur. K. Cebrowski, considerado
el padrino del “Network Centric Warfare”, podemos concluir que cuando hablamos de
estos conceptos, lo que realmente estamos buscando son:
‐
‐
‐
‐
Unas redes informáticas potentes y seguras que enlacen las unidades para que se
mejore el trasvase de información entre ellas.
Compartir la información mejora la calidad de esta información y el conocimiento de la
situación en el campo de batalla.
Compartir el conocimiento de la situación en el campo de batalla permite la
colaboración entre unidades y mejora la sostenibilidad y la rapidez en la toma de
decisiones.
Todo lo anterior aumenta de forma exponencial la efectividad en la misión asignada.
323
En definitiva, se trata de aumentar nuestra capacidad de combate mediante:
‐
‐
‐
Una mejor sincronización de las diferentes acciones y sus consecuencias en el campo
de batalla.
Facilitar y aumentar la velocidad de las tomas de decisiones.
Incrementar nuestra capacidad ofensiva así como nuestra supervivencia y capacidad
de respuesta.
Una organización JISR o C4ISTAR, si consideramos la una como parte integrante de la
otra y no separables, debe tener una gran capacidad de adaptación al medio en que en
cada momento se vaya a desenvolver y, por supuesto, tiene que ser capaz de hacer llegar
al combatiente la información donde sea necesaria y en el momento preciso.
La aplicación de esta filosofía implica una gran transformación en los ejércitos tanto en lo
material como en su forma de pensar. Principios tales como el “necesita conocer” han
cambiado por el de “compartir para conocer”.
Hoy en día se tiende a tener ejércitos más reducidos en número pero mucho más
efectivos en el cumplimiento de su misión. La acción individual ha desparecido en
beneficio de la acción conjunta.
No cabe duda que, a la hora de aplicar estos conceptos, nos encontramos ante un gran
reto tanto industrial como tecnológico y económico. La necesaria y cada vez mayor
integración de las tecnologías de la información y de la comunicación en nuestros
sistemas de Mando y Control y en nuestros sistemas de armas nos van a obligar a
realizar profundos cambios en nuestra doctrina, estructuras y organización así como en la
gestión de nuestros recursos de personal y material. Con casi toda seguridad, el uso de la
fuerza y las reglas de enfrentamiento se van a ver, también, profundamente afectadas.
En el campo del mando y control, lo cierto es que a día de hoy, y hablando solamente
dentro del entorno de OTAN 5, existen 9 sistemas distintos de procesamiento automático
de datos conectados a 143 radares de alerta temprana de diferentes configuraciones. Si
hablamos de las comunicaciones y ordenadores, los sistemas de comunicaciones OTAN y
nacionales carecen de la necesaria conectividad restringiéndose mucho el intercambio de
información. En cuanto a los sistemas ISR, tampoco se puede decir que la OTAN sea un
ejemplo de estandarización ya que sus países miembros están desarrollando cada uno de
ellos sus propias capacidades la mayoría de las veces de forma aislada.
La OTAN está trabajando en un desarrollo doctrinal nuevo, en acuerdos de
estandarización, en la integración de sistemas y, en definitiva, en la interoperabilidad de
los mismos. Tal y como menciona el General Tom Hobbins, en su artículo “Air C4ISTAR
Roadmaps ya mencionado en el pié de página núm. 1,
“La fusión de la información comienza a nivel de los sensores, se ganará muy poco efecto
NEC añadiendo plataformas ISR si no se hace el énfasis apropiado en la definición de la
estandarización de la información, las categorizaciones y los flujos de intercambios.
Desde una macro perspectiva, la adquisición de sistemas no interoperables sólo supondrá
una carga a los usuarios.”
5
General Tom Hobbins, USAF, Director of the JAPCC. Air C4ISTAR Roadmaps: Convergence of Capabilities towards
Net-Centricity. JAPCC Jornal Edition5, 2007
324
Para poder llevar a cabo esta transformación es totalmente necesaria la aportación del
sector civil en lo que a empresas dedicadas a la defensa se refiere. La introducción de las
nuevas tecnologías supone un reto constante no solamente para quien las emplea sino
para quien las diseña. Mantenerse en la cresta de la ola supone que empresas y militares
deberán trabajar codo con codo para que unos puedan desarrollar lo que los otros
necesitan para el mejor cumplimiento de su misión en un mundo cada vez más
rápidamente cambiante. Todo esto supone una gran inversión económica que puede no
ser todo lo rentable que debiera si no se alcanza la cada vez más necesaria
interoperabilidad entre sistemas, no ya sólo nacionales, sino internacionales entre
aquellos países que tradicionalmente participan en las mismas organizaciones y alianzas.
A este respecto hay que decir 6 que fue 27 de agosto de 2.004 cuando se creó el “Network
Centric Operations Industry Consortium” (NCOIC) encargado de coordinar a las industrias
y facilitar la interoperabilidad y conectividad entre los distintos sistemas nacionales y
comunes que se están desarrollando tanto en EE.UU. como en Europa. El NCOIC 7 es el
contacto más importante industrial que actualmente tiene el Mando de Transformación
Aliado (ACT) de la OTAN y define que su misión es:
“Ayudar a alcanzar los niveles de interoperabilidad necesarios en un ambiente NEC
con, y entre otros, todos los niveles del gobierno de los EE.UU. y sus aliados
involucrados en operaciones conjuntas, interagencias y multinacionales.
Cumplir la misión con la creación de un cuerpo industrial internacional, abierto a todos
aquellos miembros interesados en compartir una visión común de facilitar operaciones
NEC, y cuyos esfuerzos están dirigidos a apoyar a sus respectivos clientes”.
A día de hoy, alrededor del 70% de las empresas involucradas en este Consorcio son
estadounidenses y el resto europeas, cada una de ellas con una participación que está en
relación directa a su aportación económica y tecnológica. A priori, y teniendo en cuenta
que este consorcio está pensado para ayudar a la transformación de las fuerzas armadas
norteamericanas y sus aliados, da la sensación de que la participación europea es
demasiado escasa lo que, a la larga, puede llevar a pensar que esta transformación va a
estar muy influenciada por el concepto americano de las operaciones NEC y, por tanto, de
las soluciones materiales adoptadas por los países aliados.
Sería deseable que tanto la OTAN como la Unión Europea estuvieran representadas en
este consorcio y que los gobiernos europeos potenciaran la participación de sus
empresas puesto que de otra forma, este grupo puede pecar de tener una muy limitada
dimensión internacional lo que a la larga irá en contra de la buscada y necesaria
interoperabilidad. Al final la tecnología punta es la columna vertebral de todo este
concepto.
PREGUNTAS PLANTEADAS AL GRUPO DE TRABAJO
Una vez concluida la introducción se plantearon una serie de preguntas a los asistentes al
Grupo de Trabajo cuyo enunciado y discusión posterior se enumeran a continuación.
6
Informe presentado en la 51ª sesión de la Asamblea de la WUE por el Sr. Klaus Werner Jonas del Comité de Defensa
de la misma el 14 de junio de 2005
7
www.ncoic.org
325
Primera cuestión:
Hoy en día en la OTAN, las ISR están limitadas a los medios que proporcionan las
naciones con la excepción de las capacidades inherentes que ofrece el sistema E3-A. Las
naciones que conforman la OTAN están desarrollando capacidades, frecuentemente de
forma aislada y, en muchos casos, no interoperables con aquellas de otros países de la
Alianza. En esta situación, con la adición de estas plataformas ISR, se conseguirá muy
poco beneficio NEC.
¿Que problemas podemos encontrarnos para los futuros y necesarios acuerdos de
estandarización en relación con la integración e interoperabilidad de los sistemas dentro
del “NATO Network Enabled Capability (NNEC)”?
¿Cómo piensas ustedes que puede afectar a sus respectivos países?
Segunda cuestión:
Tener una capacidad de vigilancia completa, precisa y en tiempo es esencial para
asegurar la paz en el mundo. Actualmente tenemos que estar preparados para apoyar
una gran variedad de misiones militares y cívico-militares tales como:
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Implementación de la paz.
Mantenimiento de la paz.
Búsqueda y rescate.
Ayuda humanitaria.
Desmilitarización.
Actividades de protección de la Fuerza y de reconstrucción nacional.
Vigilancia de fronteras y Protección de infraestructuras.
Guerra contra el terrorismo.
¿Podemos prever en un futuro próximo la aplicación de operaciones ISR conjunto
combinadas en operaciones internacionales en la que, no solamente, participen países de
nuestras alianzas tradicionales sino otros países?
¿Cómo podremos integrar estos terceros países en nuestro sistema de forma que
consigamos obtener su adecuada respuesta?
Tercera cuestión:
En muchas ocasiones, se imponen limitaciones políticas y legales a las operaciones en
curso, sobre todo cuando la guerra no se declara de forma abierta. Es especialmente en
esos conflictos en contra de enemigos asimétricos cuando más obligados estamos de
alcanzar una cohesión y coordinación con todos los elementos involucrados en la
operación, tanto civiles como militares y siempre teniendo en mente que nuestra meta es
reducir nuestro tiempo de reacción.
¿Cómo podemos integrar estas organizaciones (policías locales, políticos regionales,
ONG´s, etc) en nuestro sistema?
326
En estos casos el principio “compartir para conocer” ¿será aplicable?
Cuarta cuestión:
El ambiente urbano no es un nuevo principio en la historia de las acciones militares
aunque durante algún tiempo ha estado un poco olvidado.
Casi todos los sistemas de vigilancia y reconocimiento de las distintas naciones fueron
diseñados para buscar tanques y barcos operando en terrenos y mares abiertos y no en
calles estrechas o dentro de edificios que pueden estar en nuestro propio país.
El entrenamiento, la doctrina y los diferentes procesos y capacidades de los medios
CJISR de la Alianza deben apoyar no sólo a aquellos que tengan que luchar contra
ejércitos enemigos, sino que también tiene que servir para apoyar a los que tengan que
enfrentarse a cualquier tipo de violencia étnica, grupo insurgente, señores de la guerra,
terroristas y/o grupos transnacionales de bandas organizadas que operen quizás en
nuestros propios países.
Desde su propia perspectiva y en relación con las operaciones CJISR, ¿Piensa que esta
idea debe ser asumida como parte del marco establecido para futuras operaciones
militares de la Alianza o, llegado el caso, debe considerarse como una responsabilidad
nacional?
CONCLUSIONES
o Actualmente se asume que existe un grave problema de interoperabilidad que se
debe, principalmente, a factores tales como la multiplicidad de sistemas de los
distintos países que conforman la alianza, posibles intereses nacionales/industriales,
ausencia de procedimientos claros, etc. De todos ellos, se destacó la falta de un marco
de trabajo común que permita establecer un objetivo claro de actuación. Se estuvo de
acuerdo, no obstante, en considerar que la aportación del sector civil no sería un
problema puesto que la capacidad del mismo para desarrollar los equipos necesarios
está hoy a su alcance.
o La mecánica de trabajo propuesta fue la de abordar el tema caso por caso en función
de las distintas operaciones en curso de la alianza, intentando solventar problemas
concretos que se van presentado en el transcurso de las mismas. Al respecto, hay dos
posturas distintas. Una defiende la imposibilidad de que algún día se llegue a
conseguir la deseada interoperabilidad puesto que se considera que las naciones no
están haciendo lo necesario, mientras que la otra sostiene que actualmente se están
dando pequeños pasos al respecto que permiten pensar en una solución futura
aceptable.
o La segunda cuestión planteada relativa a la integración de terceros países en nuestros
sistemas, puso de manifiesto que el hecho de que el problema no esté aún
solucionado a nivel de la alianza, difícilmente permite incluir a estos países en nuestro
esquema de trabajo y mucho menos empleando el principio de “Share to know”. Lo
mismo sucede con la posible integración de otros organismos gubernamentales o no
que aparecen a diario en las zonas de operaciones en las que actualmente la alianza u
otras coaliciones toman parte, tema que se abordó durante la tercera cuestión.
327
o No obstante, la opinión general es que hay que buscar formulas para la integración de
terceros independientemente de su entidad y procedencia, sobre todo a la hora de
transferirles información sensible.
o Para ello es inevitable alimentar el principio de la confianza mutua aunque con las
debidas precauciones tratando de evitar la vulneración de nuestra propia seguridad y
manteniendo el antiguo principio de “Need to know”.
o La cuarta cuestión no acabó de ser analizada aunque todos los presentes
consideraron que cada caso requeriría una forma de actuación determinada.
o No obstante todo lo anterior, si quedó claro que antes de hablar de interoperabilidad
dentro de la alianza, habría que conseguir previamente que cada país fuera
interoperable consigo mismo lo cual difícilmente se da en actualidad a raíz de lo
expresado por los distintos participantes.
o Es opinión común que la solución del problema no recaerá únicamente en el ámbito
militar si bien este es el responsable de iniciar el cambio de cultura necesario que ha
de llegar a los distintos escalones de responsabilidad.
328
AREA 2: FUTURE CHANGES IN THE JISR CONCEPT: NEW SCENARIOS
The contribution and evolution of the JISR concept to the development of future military
operations was the theme proposed to this working group.
The introductory exposition given by the group coordinator started with an initial definition
of the concept. In this sense it was said that JISR comprises a joint mission to produce
relevant information from all sources in a comprehensive, responsive, timely manner so
that military decision-makers may gain and maintain an information advantage over an
adversary.
In some forums the JISR it is only considered just as intelligence that, in a real time
manner, is distributed to the appropriate levels of command. In others, it is considered as
an integral part of the “sensor to shooter” cycle that helps to the target designation in real
time.
In both cases, a good JISR organization should be equally based in its personnel,
material, organizational structure, operational procedures and information.
Taking the above mentioned into consideration, there is no doubt that, in order to make
this organization workable, it is needed, essentially, to have sensors of all types, computer
nets with their own data bases, command and control systems and adequate
communications.
Sticking to the “sensor to shooter” principle, it seems clear that a JISR organization is
something much more complex that has to be, necessarily, integrated into a C4ISTAR
organization in which is difficult to differentiate where one starts and the other finishes. In
the same way, a C4ISTAR organization needs a good network to make it totally
operational. This means that, at the end, inevitably, we have to fall into the NEC concept
already discussed in this forum two years ago.
Based in Vice admiral Arthur K. Cebrowski´s words, considered the godfather of “Network
Centric Warfare”, we can conclude that when we speak about these concepts, what we
really want is:
•
A robustly networked force that improves information sharing.
•
Information sharing enhances the quality of information and shared situational
awareness.
•
Shared situational awareness enables collaboration and self-synchronization, and
enhances sustainability and speed of command.
•
These, in turn, dramatically
increase mission effectiveness.
At the end, we are talking about increasing our combat capacity by:
•
Better synchronizing events and their consequences in the battlespace.
•
Achieving greater speed of command.
•
Increasing lethality, survivability and responsiveness.
329
A JISR or C4ISTAR organization, if we consider the first one as an integrated part of the
other and not independent from each other, needs to have an immense adaptation
capacity to the changing situations and, of course, it has to be able get the desire
information to the combatant where and when necessary.
The application of this philosophy implies a huge transformation in the military not only in
terms of equipment but also in our way of thinking. Principles such as “need to Know” have
changed to “Share to know”.
Nowadays the tendency is to have reduced armed forces in number but much more
effective in their mission accomplishment. The individual action has disappeared in benefit
of the joint action.
There is no doubt that, once we decide to apply these concepts, we face a great industrial,
economic and technological challenge. The needed and increasing necessity of integration
of the communication and information technologies in our command and control and
weapons systems will oblige us to make deep changes in our doctrine, structures and
organizations and, of course, in our way of managing our personnel and material
resources. With total security, the use of force and the rules of engagement are going to
be deeply affected.
As up today in the command and control field, and speaking only within the NATO 8
environment, we have 9 different automatic data processing systems connected to 143
long range air defense radars of different configurations. If we speak about
communications and computers, we find a lack of connectivity further restricting our ability
to exchange information within the Alliance. If we talk about our ISR systems, we cannot
say either the NATO is a standardization example. Our ISR is limited to resources
provided by the nations with the exception of the inherent ISR capability that the E3-A
system offers. NATO nations are developing ISR capabilities, often in isolation.
As mentioned by General Tom Hobbins, NATO is working in a new doctrine development,
system integration, standardization agreements and interoperability.
“Information fusion begins at the sensor, there will be little net-centric effect gained from
the addition of these ISR platforms without proper emphasis on standardized information
definitions, categorizations and exchanges. From a macro perspective, the acquisition of
non interoperable systems only further burdens users”.
To be able to make this transformation is totally necessary the contribution of the civil
sector, especially of those companies related to the defense sector. The introduction of the
new technologies supposes a constant challenge not only for those who employ them but
for those who design them as well.
Keeping on the crest of the wave means that industries and military will have to work close
together so that the firsts will develop and produce what the seconds need for a better
accomplishment of their mission in a constantly changing world. All of this supposes a
great economical inversion that will not be worthy enough if the desire interoperability
between systems is not reached, not only between national systems but between those
systems of the countries traditionally participants in the same organizations and alliances.
8
General Tom Hobbins, USAF, Director of the JAPCC. Air C4ISTAR Roadmaps: Convergence of Capabilities towards
Net-Centricity. JAPCC Journal Edition5, 2007
330
To this respect, it was in august 27th, 2.004 when the “Network Centric Operations Industry
Consortium” (NCOIC) 9 was created to coordinate the industrial side and facilitate the
necessary interoperability and connectivity between the national or common systems
being developed both in the United States of America and Europe.
The NCOIC 10 is the NATO´s Allied Command Transformation (ACT) ´s main industry
contact and states that its mission is:
“To help accelerate the achievement of increased levels of interoperability in a networkcentric environment within, and amongst, all levels of government of the United States
of America and its allies involved in Joint, Interagency and Multinational operations.
We will achieve this mission through the creation of an international industry body,
whose membership is open to all interested parties sharing a common vision of
facilitating Network Centric Operations, and whose efforts are directed in support of the
respective member’s customers”.
Around 70% of the companies involved in this consortium are American and the rest
European. Participants have different rights according to the financial and technological
contribution.
A priori, and taking into consideration that this consortium aims to assist transformation of
the armed forces of the US and its allies, one fills that the European participation is too low
which, in long term, might makes us think that the transformation will be very influence by
the American NEC operations concept and, due to the same reason, the solutions adopted
by the allies.
It would be desirable that both NATO and the European Union would be represented in the
consortium and that the European governments facilitate the participation of their
respective industries, if this doesn´t happens, it is possible that the international dimension
of the consortium will be very limited which, in long term, will affect the necessary
interoperability. At the end the “State of the art” technology is the back bone of this
concept.
QUESTIONS RAISED TO THE WORKING GROUP
Once the introduction was concluded, the coordinator introduced the following questions
that where discussed as follows.
First question:
Today in NATO, ISR is limited to resources provided by the nations with the exception of
the inherent ISR capability that the E3-A system offers. NATO nations are developing
capabilities, often in isolation and, in many cases, not interoperable with those from other
countries within the alliance. In this situation, there will be little net-centric effect gained
from the addition of these ISR platforms.
9
Report presented in the 51st session of the Assembly of Western European Union by Mr. Klaus Werner Jonas
(Defense Committee)
10
www.ncoic.org
331
Which problems do you foresee for the needed future standardization agreements in
relation with the systems integration and interoperability within the NATO Network Enabled
Capability (NNEC)?
How do you personally think that this will affect to your respective countries?
Second question:
Having a complete, timely and accurate surveillance picture is crucial for assuring the
peace throughout the world. Actually we have to be ready to support a large variety of
military and civil-military missions such as:
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Peace-enforcing.
Peace-keeping.
Search & Rescue.
Humanitarian aid.
Demilitarization.
Force protection & Nation building activities.
Border surveillance & Infrastructure protection.
War on terrorism.
Do you foresee the application of Joint Combined ISR Ops in the short term on
international operations covered or not by our traditional Alliances in which third out of our
alliances countries may be involved?
How can we integrate these third countries into our system in order to get the adequate
response from them?
Third question:
Political and legal limitations currently imposed on operations, where war is never declared
openly, especially in those conflicts against an asymmetrical enemy, make it imperative to
achieve the cohesion and coordination of all involved elements from different
organizations, both civil and military taking into consideration that our aim is to reduce our
reaction time.
How do you think we can integrate these organizations (police, NGO´s, etc) into our
system?
In these cases, the “Share to Know” principle will be applicable?
Fourth question:
The urban environment is not a new concept in warfighting history, although it has been
neglected. Most national surveillance and RECCE systems were designed to look for
tanks and ships operating on open plains or seas respectively, not down narrow streets or
inside buildings that can be inside our own homeland.
Alliance CJISR training, doctrine, processes and capabilities must also support operators,
planners and decision-makers when they are not fighting against a foreign army but
332
against some ethnic violence, insurgent group, renegade warlords, religious extremistterrorists or transnational criminal gangs operating, perhaps, in our own countries.
From your own perspective, do you think that this idea should be assumed as part of the
framework for future military operations in relation with our alliance CJISR capacities or
else should be a national responsibility?
CONCLUSIONS
Presently there is a serious problem with interoperability that is principle due to factors
like the multiple systems of the countries that form the alliance potential national on
industrial interests, absence of clear procedures, etc. Of all of the factors, the lack of a
common work structure that allows a clear working goal to be established stands out.
There was agreement, however, that the civil sectors contribution will not be a problem
given that it already has the capacity to develop the necessary equipment.
The proposed work mechanism was to deal with the topic case by case in function of
the different active operations of the alliance, trying to solve concrete problems that
occur in the development of those operations.
With respect to this, there are two different points of view. One detends the possibility
that it will not be possible to achieve the desired interoperability given that nations are
not doing what is necessary. The other point of view supports the idea that presently
small steps are being made that allow us to conceive an acceptable solution in the
future.
The second matter posed relative to the integration of new countries intro our system,
made clear the fact the problem is sill not solved at the alliance level. This makes it
difficult to include these countries in our work scheme and much less so to use the
term share to know. The same thing happens with the possible integration of other
governmental or non-governmental organisms that appear daily in operational zones
where the alliance and other coalitions take part. This is a topic discussed in the third
matter.
In any case, the general opinion is that we must look for formulas that integrate third
parties, independent of their entity or where they come from, above all when sensitive
information is given.
For this reason, the use of the principle of mutual trust is inevitable, although with the
adequate precautions to preserve security and maintain the old principle need to know.
The forth matter was not completely analyzed, although all those present think that
each case requires a specific way of working.
Regardless of everything said, it is clear that before talking about interoperability within
the alliance, we would have to have previously achieved that all counties be
interoperable within (their boundaries), given what has been expressed by the (work
group) participants, this is presently not the case.
333
It is the common opinion that the responsibility for the solution to the problem should
not be exclusively military even it the military community is responsible to initiate the
cultural change necessary to reach all the different levels of responsibility.
334
AREA 3: COMUNICACIONES Y REDES
“While a Communications System alone neither destroy and adversary nor
accomplish any real fire mission, no single activity in military operations is more
important”
JP-6-0 Joint Communications Systems. 2006.
1. INTRODUCCIÓN
Un sistema C4ISR es una herramienta esencial que proporciona a los Comandantes de
una Operación Militar y a sus unidades subordinadas la capacidad para generar,
compartir y usar la información necesaria que permita el éxito de la misión. Una de las
características principales que definen este tipo de sistemas es el hecho de poseer una
arquitectura en red, de forma que todos los usuarios autorizados en dicho sistema sean
capaces de compartir, acceder y emplear la información de forma útil, para llegar al
conocimiento de lo que ocurre en el campo de batalla (ya sea aéreo, terrestre o naval), o
en su zona de interés.
Este sistema de apoyo a las fuerzas militares debe ser capaz de proporcionar al
Comandante la información que necesita, en el momento, lugar, y tiempo adecuados,
protegerla frente a ataques externos, y ser presentada de forma útil, a fin de que pueda,
mediante el empleo de dicha información, alcanzar la superioridad en el conocimiento de
lo que ocurre en su área de interés.
Alcanzar la superioridad en el conocimiento es un paso previo necesario para que el
Comandante pueda tomar las decisiones adecuadas en cada momento (superioridad en
la decisión), de forma que las acciones derivadas lleven al éxito en la misión asignada, o
lo que es lo mismo, a la superioridad en la ejecución.
La capacidad que poseen estos sistemas de adquisición, proceso, almacenamiento,
transporte, control, protección, diseminación y presentación de información puesta en
manos del Comandante de una Fuerza en el desarrollo de una Operación Militar, fue
analizada por el grupo de trabajo constituido con motivo de la Cátedra Kindelán, reunido
en el Centro de Guerra Aérea del CGEA entre los días 19 al 23 de noviembre de 2007.
A continuación se ofrece una síntesis de los temas tratados por el grupo de trabajo en
relación a esta materia, así como las conclusiones alcanzadas.
2. SISTEMAS C4ISR: EL CAMINO HACIA LA SUPERIORIDAD EN LA INFORMACION
Se define la Superioridad en la Información 11 como “aquel dominio en el ámbito de la
información que permite la conducción de operaciones militares sin oposición efectiva”.
Para alcanzar esta superioridad, es preciso obtener la información adecuada sobre las
Operaciones, mediante un sistema cuya arquitectura permita la integración de elementos
muy diversos (diferentes ejércitos, diferentes naciones, diferentes actores), faculte la
recolección, proceso y difusión de información en plazos adecuados de tiempo, y
establezca procesos de priorización y asignación de responsabilidades de acuerdo con
las intenciones del Comandante.
11
JP-6-0
335
Este sistema de mando y control estará compuesto por un elemento humano y otro
material. En la parte humana estará el personal necesario para operarlo, es decir, adquirir
y procesar la información, tomar decisiones adecuadas, llevar a cabo las acciones
derivadas, y comunicarse y colaborar entre los diferentes elementos del sistema para
alcanzar una meta común. En la parte material, encontramos los equipos y medios de
comunicaciones, así como los procedimientos asociados, todos ellos parte esencial del
Comandante en su proceso de planear, dirigir y controlar fuerzas militares operando en el
cumplimiento de la misión asignada.
El objetivo que se pretende alcanzar mediante la implantación y uso de este sistema de
mando y control consiste en: mejorar los procesos de mando y control, alcanzar un
conocimiento preciso de la situación y capacidades de fuerzas propias, enemigas y del
resto de actores implicados, así como realizar una degradación sobre los procesos de
gestión de información que pueda llevar a cabo el adversario en la Zona de Operaciones.
3. PROCESOS PARA LA GESTION DE LA INFORMACION
Para lograr la superioridad en la información, el Comandante de la Operación deberá ser
capaz de gestionar, asimilar, evaluar y procesar una serie de flujos de información
procedentes de unidades subordinadas y otros medios de obtención, que le proporcionen
el conocimiento de la situación en la Zona de Operaciones.
Por otro lado, una vez completado el proceso de decisión, las disposiciones adoptadas se
traducirán a su vez en un nuevo flujo de datos, esta vez en sentido inverso, de forma que
la acción del mando llegue hasta los elementos encargados de ejecutar dichas
decisiones.
Los flujos de información y datos se transmiten en una red que debe ser robusta e
interoperable, de forma que se asegure la conectividad de los diferentes elementos
participantes en dicha red.
3.1.
Gestión de la Información que recibe el Comandante (Procesos “Bottom-Up)
El Comandante de una operación militar busca conocer cuál es la situación real y reciente
en el campo de batalla o en su zona de influencia y/o interés. Para ello, demanda a sus
unidades subordinadas y a los medios propios de obtención de inteligencia que le
proporcionen la información que necesita.
Esta información, que procede de diversas fuentes, no sólo se limita a aspectos
puramente operativos (como puede ser la situación real de las fuerzas propias y
enemigas), sino que abarca campos tan distintos como son las necesidades logísticas o
financieras, las intenciones del mando político o la influencia que constituyen otros actores
presentes en la zona de operaciones (ONGs, personal civil), por poner algunos ejemplos.
El resultado que se produce es un flujo muy grande (por voluminoso) de información
dirigida al escalón superior, en diferentes formatos y con diverso grado de elaboración.
336
Este flujo de datos debe ser filtrado antes de ser entregado al Comandante, de forma que
se seleccione y transmita de forma clara y sencilla aquella parte de la información recibida
que considere necesaria en cada momento. El resto del flujo de información deberá ser
almacenado para su posterior tratamiento, elaborado con más detalle o simplemente
descartado.
Y es que tan perjudicial como la falta de información puede ser el exceso de la misma, de
forma que se llegue a producir una saturación en la capacidad de análisis de la situación,
lo que puede provocar errores en la toma de decisiones y en el cumplimiento de la misión.
Por lo tanto, para que el Comandante sea capaz de adquirir aquella información relevante
que le permita adquirir la superioridad en el conocimiento necesaria en cada momento de
la Operación, deberá contar con un sistema que le permita:
o Recibir la información en tiempo adecuado, dentro de su ciclo de decisión, de modo
que no se generen retrasos ni demoras innecesarias, que podrían repercutir
negativamente en el desarrollo de las operaciones.
o Priorizar la información recibida, de forma que se acceda primeramente a aquella más
relevante y prioritaria para el desarrollo de la operación militar.
o Integrar la información relevante, recibida en diferentes formatos y por diversas
fuentes, para que pueda ser posteriormente presentada de forma común y sintetizada.
o Protegerla frente al acceso del enemigo u otros agentes externos, y almacenarla para
su posterior recuperación.
Este sistema no consiste únicamente en un medio físico (hardware más software), con
sus equipos y medios de conectividad, sino que, y como parte fundamental del mismo,
estará compuesto por personal expresamente designado para utilizarlo (normalmente esta
labor recae en el Estado Mayor), que cuente con unos procedimientos establecidos y
previamente entrenados y validados.
De lo expresado anteriormente se deduce la importancia de filtrar adecuadamente los
flujos de información que van de los niveles inferiores al nivel más alto de decisión, a fin
de evitar la saturación en el proceso de toma de decisiones. De igual importancia es la
necesidad de elaboración y validación de procedimientos a la hora de ejecutar dichos
filtros, de acuerdo con los criterios establecidos por el Comandante.
3.2. Gestión del mando realizado por el Comandante (Procesos “Top-Down”)
Otro punto de discusión por parte del grupo de trabajo consistió en el grado de acción que
el Comandante ejerce sobre sus unidades subordinadas. Los medios C4 actuales
permiten el control exhaustivo de cuanto ocurre en el campo de batalla desde posiciones
remotas, por lo que determinados niveles de decisión elevados pueden verse tentados a
caer en la conducción y control absoluto de los medios implicados en la Operación
(“micromanagement”), evitando delegar cometidos específicos a escalones de mando
inferiores y asumiendo y ejerciendo atribuciones tácticas que corresponden a unidades
que ese encuentran mucho más cercanas a la Zona de Operaciones. Estaríamos
hablando de un proceso de mando basado en el “control y ejecución centralizado”, en vez
del deseable “control centralizado y ejecución descentralizada”.
337
Sin embargo, los avances tecnológicos, bien empleados, favorecen precisamente la
ejecución descentralizada. Este concepto es crítico y debe ser observado siempre en el
ejercicio de las funciones de mando. Para que la misión pueda ser desarrollada de la
manera más descentralizada posible, el Comandante debe procurar que sus intenciones
(“Commander’s Intent”) sean perfectamente conocidas por las unidades subordinadas. El
correcto conocimiento y cumplimiento de los procedimientos establecidos de mando y
control, ayuda a mantener inviolado este principio básico de ejercicio del mando en las
Operaciones.
En conclusión, el famoso precepto sobre el poder aéreo de “control centralizado,
ejecución descentralizada” continúa siendo valido incluso en el caso de que existiesen
importantes razones para ejecutar las operaciones al más alto nivel o en los que el
Comandante quisiera controlar los posibles efectos estratégicos derivados de las mismas
(como por ejemplo, en los casos de objetivos de alto valor sensibles en el tiempo, “Time
Sensitive Targeting” (TST).
3.3.
Integración e Interoperabilidad en los procesos de tratamiento de información
Un último punto de discusión trató acerca de los procedimientos y mentalidad común a la
hora de gestionar la información, en un ambiente conjunto.
Se discutió en el panel la idea de que si bien existe una compatibilidad (o
interoperabilidad) entre los diferentes equipos y medios materiales que forman parte de
los diferentes sistemas de información (o se está avanzando en este camino), debe ser
realizado un esfuerzo mayor a la hora de aunar mentalidades, en cuanto a la aplicación
del poder aéreo, naval y terrestre, en aras de una mayor integración conjunta.
En este sentido, los esfuerzos deben estar dirigidos al campo de la enseñanza y la
formación (de forma que los distintos modos de operar que tiene cada Ejército sean
conocidos desde un principio), el entrenamiento (mediante la programación y realización
de ejercicios conjunto-combinados) y la estandarización de tácticas, técnicas y
procedimientos (TTP) comunes.
CONCLUSIONES
C4ISR es una herramienta esencial que proporciona a los Comandantes y a las unidades
subordinadas capacidad para generar, compartir y usar la información necesaria que
permita el éxito de la misión.
Mediante un complejo sistema de sensores, líneas de comunicación y software adecuado,
los usuarios del sistema serán capaces de obtener el conocimiento suficiente de la
situación en el campo de batalla. A veces, el Comandante de una operación puede
quedar saturado por causa de un exceso de datos y de información recibida. Teniendo en
cuenta este principio, el Grupo de Trabajo debatió sobre la necesidad de imponer filtros
a la información que va de los niveles inferiores al nivel de decisión y sobre los
requisitos necesarios para tomar decisiones.
338
La idea principal es que un sistema C4ISR ayuda a crear un conocimiento muy completo
de la situación del enemigo y que esta información es básica para tomar decisiones y para
dirigir y coordinar las acciones derivadas de dichas decisiones. El sistema debe ser capaz
de proporcionar la información adecuada en el lugar adecuado y en el momento preciso.
Esta es la única manera de satisfacer correctamente las intenciones del Comandante de
la Operación.
Un efectivo sistema C4ISR permite al Comandante conducir operaciones distribuidas en
un espacio de batalla no lineal, debiendo ser dicho sistema interoperable con todos los
usuarios del mismo.
El comandante usa los medios C4ISR para tomar decisiones y necesita una cantidad
determinada de datos que le permitan adoptar acciones precisas y coherentes. Al final, el
proceso es puramente cognitivo y son necesarios filtros que clarifiquen y faciliten dicho
proceso. La falta de información puede provocar errores en la toma de decisiones y en el
cumplimiento de la misión. Finalmente y como conclusión, un sistema adecuado C4ISR
asegura la conectividad y proporciona al Comandante la capacidad para planear, conducir
y desarrollar operaciones conjuntas.
El segundo tema de debate se centro en la Tentación que puede llegar a tener un
Comandante con medios adecuados C4ISR para realizar una microgestión de las
operaciones, centralizando su control y su ejecución.
Los avances tecnológicos favorecen la ejecución descentralizada. Este concepto es crítico
y debe ser observado siempre. Sí la intención del Comandante es perfectamente
conocida por las unidades subordinadas, entonces la misión debe ser desarrollada de la
manera más descentralizada posible. Para evitar consecuencias negativas, es necesario
un conocimiento y cumplimiento absoluto de los procedimientos establecidos.
En conclusión, el famoso principio sobre el poder aéreo “control centralizado, ejecución
descentralizada” continúa siendo valido incluso en el caso de que existiesen importantes
razones para ejecutar las operaciones al más alto nivel o el Comandante quisiera
controlar los posibles efectos estratégicos derivados de la misma (TST).
El tercer tema propuesto para debate fue la mentalidad y los procedimientos
necesarios para las operaciones conjuntas que permitan la integración e
interoperabilidad de los diferentes Ejércitos. Hoy en día es muy difícil conseguir la
plena integración operativa de los diferentes Ejércitos. A veces se logra una mejor
integración entre Fuerzas Aéreas, Navales o terrestres de diferentes piases. La
educación, el entrenamiento y la estandarización juegan un papel decisivo a la hora de
mejorar la interoperabilidad.
339
AREA 3: COMMUNICATIONS & NETWORKS
1. INTRODUCTION
A C4ISR system is an essential tool that provides to the Operational Commanders and to
their subordinated units the capacity to generate, to share and to use the necessary
information that allows the mission success. One of the basic characteristics that defines
this type of systems is the fact of having a network architecture, so that all the authorized
users in this system are able to share, to access and to use the information in a useful
form, to arrive at knowledge of which it happens in the battlefield (aerial, terrestrial or
naval), or in its interest zone.
This system of support to the troops must be able to provide to the Commander the
information he needs, at the adapted moment, place, and time, to protect it against
external attacks and to be presented/displayed of useful form, in order that it can, by
means of the use of this information, to reach Knowledge Superiority in what happens in
its area of interest.
To reach Knowledge Superiority is a previous and necessary step so that the Commander
can make the right decisions at every moment (Decision Superiority), in order to reach the
success in the assigned mission, which is the Execution Superiority.
The capacity that posses these systems of acquisition, process, storage, transport, control,
protection, dissemination and presentation of information placed into the hands of the
Commander of a Force in the development of a Combat operation, was analyzed by the
working group (constituted in the occasion of the Kindelán Chair, Airwarfare Center,
between 19 and 23 of November of 2007).
Next a synthesis of the subjects treated by the work group in relation to this matter is
offered, and the conclusions reached.
2. SYSTEMS C4ISR: THE WAY TOWARDS THE INFORMATION SUPERIORITY
Information Superiority is defined like “that dominion in the scope of the information that
allows the conduction of combat operations without effective opposition”.
To reach that Superiority, it is precise to obtain the exact data on the Operations, by
means of a system whose architecture allows the integration of very diverse elements
(different Services, different Nations, different actors), authorizes the collection, process
and information dissemination in adapted terms of time, and establishes processes of
priorization and allocation of responsibilities in agreement with the intentions of the
Commander.
This command and control system is made up of a human element and a material one. In
the human part there will be the necessary personnel to operate it, that is to say, to
acquire and to process the data, to make suitable decisions, to carry out the derived
actions, and to communicate and to collaborate between the different elements from the
system to reach a common goal. In the material part, we found the equipment and mass
media , as well as the associated procedures, all of them essential part of the Commander
340
in its process to plan, to direct and to control troops operating in the fulfilment of the
assigned mission.
The objective pursued with he implantation and use of this command and control system
consists of: to improve the processes of command and control, to reach a precise
knowledge of our own situation and capacities, of the enemy forces and of the rest of
implied actors, as well as to make a degradation on the processes of information
management that the adversary can carry out in the Operations Theater.
3. PROCESSES FOR THE INFORMATION MANAGEMENT
In order to obtain the information superiority, the Operational Commander will have to be
able to manage, to assimilate, to evaluate and to process a series of information flows
coming from subordinated units and from other means that provide to him the correct
situational awareness.
On the other hand, once completed the decision process, the adopted decisions will be as
well translated in a new data flow, this time in inverse sense, so that the command activity
arrives until the elements in charge to execute these decisions.
The information and data flows are transmitted in a network that must be robust and
interoperable, so that the connectivity of the different elements participating in that network
is assured.
3.1 MANAGEMENT OF THE INFORMATION THAT RECEIVES THE COMMANDER
(PROCESSES “BOTTOM-UP)
The Operational Commander needs to know which is the real and recent battle situation or
its zone of influence and/or interest. For it, he demands to his subordinated units and his
own means of intelligence that provide to him the information he needs.
This information, that comes from diverse sources, not only is limited to purely operative
aspects (as it can be the real situation of the own and enemy forces), but that includes
different fields as the logistic or financial requirements, the intentions of the political
command or the influence exerted by other actors present in the operations zone (NGOs,
civilian personnel, to put some examples).
The result is a very great flow (by voluminous) of information directed to the highest
command echelon, in different formats and with diverse elaboration degrees. This data
flow must be filtered before being given to the Commander, so that part of the received
information can be selected and transmitted in a clear and simple way, as every moment
need. The rest of the information flow will have to be stored for its later treatment,
elaborated with more detail or simply discarded.
The excess of information is as detrimental as its lack, so that it is going to produce
saturation in the capacity of analysis situation, which can cause errors in the decision
making and in the fulfilment of the mission.
341
Therefore, so that the Commander is able to acquire that excellent data that allows him to
acquire the necessary knowledge superiority at every moment of the Operation, he will
have to count on a system that allows him:
o To receive the information in due time, within its cycle of decision, so that no
unnecessary delays are generated, that could negatively affect in the operation
development.
o To prioritize the received information, so that it is firstly acceded to that more excellent
and of high-priority for the military operation development.
o To integrate the excellent information, received in different formats and by diverse
sources, so that it can later be displayed of common and synthesized form.
o To protect it against enemy or other external agents access, and to store it for its later
recovery.
This system does not only consist of a physic environment (hardware plus software), with
its equipment and connectivity means, but also, as a fundamental part of he himself, it will
be made up of specifically designated personnel to use it (normally this work is for the
General Staff), that counts on established and previously trained and validated
procedures.
Following that, it can be deduced the importance of making a suitable filtering of the
information flowing from deeper levels to the upper ones, in order to avoid the saturation in
the process of decision making. It is of equal importance the necessity of elaboration and
validation of procedures at the time of executing these filters, in agreement with the
Commander’s criteria.
3.2. COMMANDER’S CONTROL MANAGEMENT (PROCESSES “TOP-DOWN”)
Another point of discussion by part of the working group consisted of the action degree
that the Commander exerts on his subordinated units. The current C4 means allow an
exhaustive control of whatever happens in the battlefield from remote positions, so that
specific high levels of decision can be attempted to fall in an absolute conduction and
control of the means implied in the Operation (“micromanagement”), avoiding to delegate
specific assignments to inferior echelons of command and exerting tactical attributions that
correspond to units placed much more near to the Operations Zone. We would be
speaking of a control process based on the “control and centralized execution”, instead of
the desirable “centralized control and decentralized execution”.
Nevertheless, technological advances, if used well, indeed favour the decentralized
execution. This concept is critical and must be always observed in the exercise of the
command functions. So that the mission can be developed in the most possible
decentralized way, the Commander must try that his/her intentions (“Commander’s Intent”)
are perfectly known by his/her subordinated units. The correct knowledge and fulfilment of
the established command and control procedures, helps to maintain inviolate the basic
principle of command in the Operations.
In conclusion, the famous air power rule of “centralized control, decentralized execution” is
still valid, even in the case that exist important reasons to execute the operations at the
highest level or in which the Commander wanted to control the possible strategic effects
342
derived from the same ones (like for example, in the cases of sensible objectives of high
value, “Time Sensitive Targeting” (TST).
3.3.
INTEGRATION AND INTEROPERABILITY
INFORMATION TREATMENT
IN
THE
PROCESSES
OF
The last treated point of discussion was about the procedures and common mentality
when managing the information in a joint environment.
We talked about the compatibility (or interoperability) between the current different
equipment and material means that comprise the different information systems (or if there
are some advances in this way). We also stated if there must be made a greater effort at
the time of combining mentalities, regarding the application of the Air, Maritime or
Terrestrial Power, for the sake of a greater joint integration.
In this sense, efforts must be directed to the fields of education and formation (so that the
different ways to operate each Service has are known from the very beginning), training
(by programming and accomplishing of joint & combined exercises) and the
standardization of common tactics, techniques and procedures (TTP).
CONCLUSIONS
C4ISR System is a tool that provides a series of capabilities that enable Forces and
Commanders to generate, use and share information necessary to survive and succeed
on every mission.
Through a complex network of sensors, lines of communications and software, users are
able to obtain the sufficient Knowledge about the situation of the battlefield. However,
sometimes and due to the complex architecture, the Commander could be overloaded with
the amount of data received. Based on this statement, the working group discussed the
first topic: would it be necessary to filter the information as it goes up to higher
levels? What are the necessary requirements to make decisions?
The main idea is that C4ISR helps to create situational Awareness (SA) as the basis for
decision-making and it allows directing and coordinating actions in the execution of the
decision made. It must be able to provide the information (pushing forward) is needed
(right information); where needed (right place); and when needed (right time). This is the
only possibility to seize on opportunity and meet the Commander’s intent correctly.
An Effective C4 ISR system helps the Commander to conduct distributed operations in a
nonlinear battle space. The system must be interoperable to cover the entire coalition.
The Commander uses the system to make decisions and needs data to foster accurate
actions. At the end, the process is cognitive one. Filters are necessary to clarify and ease
this process. The lack of information produces mistakes. Finally C4ISR system ensures
connectivity and provides the Commander with the capability to plan, conduct and sustain
joint operations.
343
A second topic for discussion was if Commanders with tools to control the whole battle
space might be tempted to make micromanagement, shifting to centralized control
and execution.
Technology supports the decentralized execution. This concept is critical and it must be
accomplished at any time. If subordinated units know the Commander’s intent perfectly,
then the mission must be executed as much decentralized as possible. To avoid
undesirable consequences, to apply procedures is compulsory. In conclusion, the air
power tenet “centralized control, decentralized execution” remains valid even if there might
be valid reasons for execution of specific operations at higher levels, or the Commander
wished to control strategic effects (Time sensitive Targets)
Third discussion was about procedures and mentality in a Joint environment, looking
for a better Air-Sea-Land integration. Nowadays is very difficult to achieve a successful
integration of different services. Sometimes to integrate air (land or maritime) forces from
different countries is easier than to integrate different national services. Education, training
and standardization, play important roles to improve interoperability.
344
ÁREA 4: NUEVOS PROCESOS COMO HERRAMIENTAS PARA LA
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Desde finales del siglo pasado dos conceptos, apoyados fundamentalmente en el uso de
las tecnologías de la información, han producido una transformación en todo tipo de
organizaciones. Estos conceptos son la Gestión por Procesos (en ingles Budines Process
Management BPM) y la Gestión de Conocimiento (Knowledge Management KM). Hasta
recientemente ambos conceptos han ido evolucionando en paralelo, sin que se abordara
el problema de la transformación de las organizaciones con un enfoque holístico o
completo. El objeto de debate en el Grupo de Trabajo Cuatro fue precisamente la fusión
de ambos conceptos desde el punto de vista de las Fuerzas Aéreas y específicamente en
el campo C4ISTAR.
La exposición inicial desarrolló ambos conceptos. La Gestión del Conocimiento, en el
mundo empresarial, pretende transferir el conocimiento existente en los empleados, de
modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros empleados dentro de
la organización. El objetivo de la Gestión del Conocimiento y del otro concepto que
habitualmente se asocia con él, la Gestión de la Información, no es otro que obtener
ventajas competitivas a través de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de
la información y las comunicaciones.
Por otra parte, la Gestión por Procesos considera las organizaciones como un sistema
que puede ser descompuesto en procesos y subprocesos. Un proceso es una serie de
prácticas y acciones realizadas para alcanzar un propósito específico y necesitan una
serie de recursos. Por tanto, los procesos incluyen: material, personal, métodos de
trabajo, infraestructura, herramientas, etc. El modelo teórico de la organización basada en
procesos se lleva usando en el entorno empresarial desde hace más de treinta años. Sin
embargo, las metodologías de la Gestión por Procesos no se ha trasladado hasta
recientemente a las organizaciones militares, aunque esta visión no sería en realidad del
todo correcta, ya que la doctrina, los conceptos de empleo, las instrucciones, los
procedimientos operativos... no son otra cosa que una sistematización de los procesos
que realizan los ejércitos. Tal vez, sin saberlo, los militares hemos sido los primeros en
utilizar los fundamentos de la gestión por procesos, pero las organizaciones militares no
han seguido el mismo ritmo de cambio que ha tenido lugar en el mundo empresarial. La
gestión de la inmensa cantidad de datos e información que ahora esta disponible debe
llevar aparejada una modificación de los procesos. Poniéndolo en términos militares, esto
significa que la doctrina, los conceptos de empleo, las tácticas, procedimientos y la
orgánica deben ser modificados para adaptarse a la nueva realidad.
Puede que en ningún otro campo esto sea tan evidente como en el C4ISTAR. La
proliferación de sensores, la tremenda cantidad de información que deben gestionar los
sistemas de mando y control, y finalmente aunque no menos importante la información
disponible en fuentes abiertas (fundamentalmente Internet) hacen necesario abordar la
modificación de la forma tradicional de hacer las cosas.
Uno de los cambios más importantes es la modificación del principio “necesidad de
conocer”, por los principios “necesidad de compartir” y “obligación de compartir”. Como la
discusión del grupo de trabajo puso de manifiesto este cambio de principio en la gestión
345
de los datos/información/inteligencia/conocimiento, en definitiva del capital intelectual de
las organizaciones sigue encontrando muchas barreras dentro de las Fuerzas Armadas.
C4ISTAR (Mando, Control, Comunicaciones, Ordenadores / Inteligencia, Vigilancia,
Adquisición de Objetivos y Reconocimiento) es un acrónimo extensísimo que en realidad
refleja la íntima unión que deben tener las áreas funcionales de operaciones e inteligencia
en el planeamiento y conducción de las operaciones militares. Es además, siguiendo otra
terminología habitual en el mundo empresarial, el “core business” de las Fuerzas
Armadas, es decir el área en el que la organización debe alcanzar la excelencia para
superar a la competencia, es decir la amenaza, y por tanto la parte del negocio que no
debe externalizarse nunca. Podríamos imaginar unas Fuerzas Armadas donde toda la
gestión logística y de personal hubiera sido externalizada, pero difícilmente podríamos
llamar Ejército nacional, como se ha entendido este concepto desde hace siglos, a unas
Fuerzas Armadas en las que las operaciones y la inteligencia hubieran sido
externalizadas.
La primera ineficiencia que se detecta es tal vez fruto de una excesiva compartimentación
que históricamente ha caracterizado a las áreas de operaciones e inteligencia. Por un
lado, el principio o criterio “necesidad de conocer” es considerado esencial para mantener
la seguridad de las operaciones. Pero esto ha llevado en ocasiones a un erróneo sentido
de la propiedad sobre los datos y la información, tanto por inteligencia como por
operaciones, dando como resultado una visión diferente de la situación operacional y
posiblemente una incorrecta toma de decisiones.
El medio esencial para la integración de inteligencia y operaciones es la COP (Common
Operational Picture). La inteligencia, por tanto, tiene que ser difundida de tal manera que
sea automáticamente visualizada a través de la COP haciendo posible que operaciones e
inteligencia compartan una misma visión del campo de batalla. En palabras del
Vicealmirante Jacoby 12 “El éxito en la superioridad de la información depende de la
integración de la información procedente de una amplia variedad de sensores,
plataformas, mandos y centros de producción de inteligencia. La inteligencia debe ser
visualizable, entendible y manejable. La interoperabilidad no es suficiente, se requiere la
integración en la Common Operational Picture”.
En opinión mayoritaria del Grupo de Trabajo la COP, que es una de las manifestaciones
más visibles de la capacidad de operar en red, no significa el poner los datos brutos a
disposición de todos. Los datos, tal como se obtienen de los sensores, siguen requiriendo
una validación, un paso previo a su disposición a los usuarios, que será cada vez más
automatizado, pero que es una herramienta esencial para evitar una errónea
interpretación de lo captado por los sensores.
Las reticencias a compartir información, que no ocurren únicamente en un ambiente
multinacional, y la necesidad de establecer un mecanismo para evaluar y verificar las
informaciones son otros dos retos que exigen la modificación de la organización y el
establecimiento de nuevos procesos que den la suficiente agilidad.
En realidad, se puede pensar que estamos ante un nuevo esquema de mando y control.
En el esquema tradicional (Figura 1), las órdenes de mando y la información necesaria
para comprobar su cumplimiento, o corregir las desviaciones, circulaban a través de un
12
Joint Publication 2-01 Joint and National Intelligence Support to Military Operations
346
número variable de escalones hasta la dirección y en cada de uno estos escalones, hasta
llegar al nivel político se repetía el mismo esquema de mando-información-control.
Este esquema debe ser modificado por uno basado en la información (Figura 2) el que la
información necesaria para el mando y control está siempre disponible a los niveles
directivos y simultáneamente a los ejecutores de los procesos. La misión del mando
incluye ahora la gestión de la información, el determinar qué información es relevante
para ser utilizada por las unidades para la realización de las operaciones.
Este nuevo esquema para la conducción de las operaciones, en opinión del Grupo de
Trabajo, posiblemente escapa de la competencia y de los medios exclusivamente
militares. Una colaboración más estrecha con las otras ramas de la Administración, e
incluso fuera de ella será necesaria. También es preciso replantearse qué funciones
deben seguir siendo realizadas por personal militar, sin abandonar el “core business”, y
qué apoyos técnicos e industriales serán precisos para hacer este nuevo esquema
factible. Pero el cambio hacia una gestión de los procesos de la organización militar en
este sentido es inevitable, sí seguimos con el antiguo esquema de mando y control, el
aumento de datos e información acabará haciendo inmanejable el sistema o situándonos
en una posición de desventaja respecto a aquellos que adopten este esquema.
Las Fuerzas Aéreas deben ser las primeras en adoptar este nuevo esquema de mando y
control, este nuevo proceso para la gestión de la información. Las Fuerzas Aéreas tienen
que desarrollar sus nuevos sistemas de mando y control pensando en una arquitectura
C4ISTAR en la que se produzca una verdadera integración de la información procedente
de todo tipo de sensores (incluido HUMINT) no sólo en la información procedente de los
radares de defensa aérea o de los radares embarcados.
No debemos pensar en el C4ISTAR como un solo sistema, estamos ante un sistema de
sistemas, donde cada sistema proporciona o utiliza servicios. Los servicios no tienen una
aplicación específica, las imágenes, las firmas espectrales, las trazas radar, etc. son
obtenidos independientemente de sus usuarios finales y se proporcionan a todos los
usuarios autorizados.
Los procesos para elaborar y difundir la inteligencia, fundamentalmente SIGINT e IMINT,
pero también la procedente de otros campos, habrán de ser modificados. El ciclo de
inteligencia y el ciclo ISTAR pueden seguir siendo válidos conceptualmente pero la
manera de implementarlos en la realidad debe variar para poder reducir su duración y
obtener el máximo provecho.
La Gestión de RFI (Request for Information) debe ser combinada adecuadamente con la
utilización de los procedimientos de “push” y “pull” en base de datos compartidas.
Mientras que el “push” permite inyectar en el sistema inteligencia, el concepto “pull”
permite obtener la información requerida de las bases de datos sin hacer uso de las
tradicionales RFI. En el primer caso, “push”, la gestión de las listas de distribución y la
validación son los elementos críticos. Es necesario establecer mecanismos de control a la
vez que se facilita la cooperación, éste es el camino elegido por BICES donde
manteniendo la soberanía de las naciones productoras de la inteligencia se han
establecido las necesarias reglas de control. En el segundo caso, “pull”, los usuarios
autorizados acceden electrónicamente a las bases de datos y los archivos proporcionados
por las organizaciones de inteligencia a los distintos niveles.
Uno de los peligros del “pull” es la saturación de las redes de comunicaciones por
accesos inadecuados a ficheros de gran tamaño, sobre todo imágenes y video. En estos
347
casos los procedimientos de utilización deben ser fijados convenientemente. Por ejemplo,
en el caso del FMV (Full Motion Video) procedente de sensores embarcados en UAV,s un
sistema de radiodifusión basado en listas de distribución, cuidadosamente escogidas, es
el procedimiento más adecuado para poder hacer una adecuada gestión de las redes
(una parte mas del C4ISTAR) de comunicaciones y evitar su saturación o incluso bloqueo.
Igualmente, es necesario establecer canales para hacer disponible inmediatamente la
información sensible al tiempo, tanto para el “targeting” como para la protección de las
fuerzas propias. La gestión de redes debe proporcionar la “calidad de servicio” requerida
en cada circunstancia operativa.
La superioridad de la información es en realidad un viejo principio del Arte de la Guerra
desde los tiempos de Sun Tzu (conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo), la eclosión
de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones no han hecho sino
situarlo definitivamente en el lugar que le corresponde dentro del arte militar. Puede que la
doctrina que hemos utilizado como base para el planeamiento y ejecución de operaciones
militares siga siendo válida en el futuro (tal vez sólo en sus principios), pero para obtener
la superioridad de información no hay duda que es necesario modificar los
procedimientos, los procesos, que han sido usados hasta ahora para gestionar la
información.
Una vez más, la interoperabilidad no es suficiente, usando uno de los modelos 13 que
tipifica la madurez de las organizaciones en cinco estadios, podemos considerar que en
general las Fuerzas Aéreas se encuentran en un estadio intermedio entre el 2 y el 3 en el
que los procesos están determinados por la organización, y en ocasiones se es más
reactivo que proactivo. Para poder avanzar en el grado de madurez, eficiencia, de la
organización es necesario que podamos cuantificar el resultado de los procesos y estar
en condiciones de innovar nuevos procesos que permitan optimizar la organización.
13
CMM Capability Maturity Model.
348
AREA 4: NEW PROCESSES AS DRIVERS FOR INFORMATION
MANAGEMENT
NEW PROCESSES AS TOOLS FOR THE INFORMATION MANAGEMENT
From the end of the last century, two concepts, supported fundamentally in the use of the
technologies of the information, have produced a transformation in all type of
organizations. These concepts are the Processes Management (Business Process
Management, BPM) and the Knowledge Management (KM). Until now, both concepts
have been evolving in parallel, without tackling the problem of the organizations
transformation with a complete approach. The object of debate in the Working Group was
indeed the fusion of both concepts from the point of view of the Air Force and specifically
in C4ISTAR field.
The initial lecture developed both concepts. Knowledge Management, in the business
world tries to transfer the existing knowledge into the employees, so it can be used as a
resource available for other employees within the organization. The objective of the
Knowledge Management and the concept that is habitually associated with it, Information
Management, is not other than obtaining competitive advantages through the possibilities
offered by the new information and communications technologies.
On the other hand, Processes Management considers the organizations like a system that
can be divided into processes and sub-processes. A process is a series of practices and
actions conducted to reach a specific intention and need a series of resources. Therefore,
the processes include: material, personnel, methods of work, infrastructure, tools, etc. The
theoretical model of the organization based on processes has been used in the business
world for more than thirty years. Nevertheless, the methodologies of the Processes
Management have not been transferred until to the military organizations, although this
vision would not be absolutely correct, because doctrine, concepts of use, instructions,
operative procedures…. are not other thing than a systematization of the processes that
are developed by the Services. Perhaps, without knowing it, the military have been
pioneers in using the foundations of the processes management, but the military
organizations have not followed the rate of change that has taken place in the business
world. The management of the immense amount of data and information that is now
available must be prepared for a modification of the processes. Putting it in military terms,
this means that doctrine, concepts of use, tactics, procedures and the organization must
be modified to adapt to a new reality.
Perhaps, this isn’t so evident, as in other field as in the C4ISTAR the proliferation of
sensors, the tremendous amount of information that must manage the command and
control systems, and finally although less important, the information available in open
sources (fundamentally Internet) makes necessary the modification of the traditional way
of making things.
One of the most important changes is the modification of the principle “need to know”, into
the principles of “need to share” and “obligation to share”. As the discussion of the working
group showed, this change of principle in the management of the
data/information/intelligence/knowledge, (in fact the intellectual capital of the
organizations) continues finding many barriers within the Armed Forces.
349
C4ISTAR is a broad acronym that in fact reflected the intimate union that should have
between the functional areas of operations and intelligence in the planning and direction of
military operations. In addition, as commonly said in business terminology, “Core
business” is the area in which the organization must reach the excellence to overpass
competitors. It is the part of the business that never should be done externally. We could
imagine of some Armed Forces where all the logistic and personnel management work is
done externally, but hardly could be called National Army, as we understand this concept,
to an Armed Force in which the operations and intelligence is planned outside.
The first inefficiency detected is perhaps the result of an excessive compartmentalization
that historically has characterized the operational and intelligence areas. On the one hand,
the principle or criteria of “need to know” is considered essential to maintain the security of
the operations. But sometimes this has driven to an erroneous sense of property on the
data and information, as much by intelligence as by operations, giving as result a different
vision from the operational situation and possibly an incorrect decision making. The essential means for the intelligence and operations integration are COP (Common
Operational Picture). Intelligence, therefore, must be spread in such a way that
automatically is visualized through the COP, doing possible that operations and
intelligence share the same vision of the battlefield. In words of Vice-admiral Jacoby “The
success in the superiority of the information depends on the integration of the information
coming from an ample variety of sensors, platforms, controls and centers of intelligence.
Intelligence must be visualized, understandable and manageable. Interoperability is not
sufficient, requires integration in the Common Operational Picture”.
Most of people of the Working Group think that the COP is one of the most visible
manifestations of the capacity to operate in network, does not mean showing the gross
data to all disposals. The data, as they are obtained from the sensors, continue requiring a
validation, a previous step for users’ disposal, this will be automated every time more and
more, but that is an essential tool to avoid an erroneous interpretation of what is obtained
by the sensors.
The reluctance to share information do not only happen in a multinational atmosphere, and
the necessity to establish a mechanism to evaluate and verify the information is a
challenge that demands the modification of the organization and the establishment of new
processes that give enough agility.
In fact, it is possible to think that we are facing a new scheme of command and control. In
the traditional scheme, the command orders and the information necessary to verify the
fulfillment or correct deviations before reaching the direction, circulates through a variable
number of steps and in each of them. Until arriving at the political level the same scheme
of command-information-control was repeated. This scheme must be modified by one
based on the information, in one where the necessary information for command and
control is always available at the directive levels and simultaneously to the executors of
the processes. The mission of command now includes the management of the information,
determining what information is relevant to be used by the units for the execution of an
operation.
This new scheme for the direction of combat operations, in opinion of the Working group,
possibly doesn’t come under the exclusively military resources and jurisdiction. A closer
collaboration with other branches of the Administration, and even outside if necessary, is
useful. We also have to reconsider what functions must continue being made by military
350
personnel, without leaving “Core business”, and what technical and industrial supports will
be necessary in order to make this new scheme feasible. But the change towards a
processes management of the military organization in this sense is inevitable, if we
continue with the old scheme of command and control, the increase of data and
information will make the system unmanageable or will place us in a disadvantage position
with respect to those who adopt that scheme.
The Air Forces must be the first in adopting that new scheme of command and control.
This is a new process for the information management. The Air Forces must develop their
new command and control systems thinking about a C4ISTAR architecture, in which a true
integration of the information coming from all type of sensors is made (including HUMINT),
not only the information coming from the GBAD radars but also the one coming from the
airborne radars.
We do not have to think about the C4ISTAR like a single system, but as a system of
systems, where each system provides or uses services. The services do not have a
specific application, images, spectral signs, radar vectors, etc. they are obtained
independently from the final users, and they are provided to all authorized users.
Processes to elaborate and to spread intelligence, fundamentally SIGINT and IMINT, but
also intelligence coming from other fields, have to be modified. The intelligence cycle and
ISTAR cycle can be conceptually valid, but the way to implement them must vary, being
able to reduce its duration and obtaining the maximum benefit.
The RFI Management (Request for Information) must be suitably combined with the use of
the “push” and “pull” procedures of shared data base. Whereas “push” allows introducing
intelligence in the system, the “pull” concept allows obtaining the required data of the data
bases without making use of the traditional RFI. In the first case, “push”, the management
of the distribution lists and the validation are critical elements. It is necessary to establish
control mechanisms simultaneously to facilitate cooperation (this is the way chosen by
BICES where the intelligence producer nations have settled down the necessary rules of
control). In the second case, “pull”, the authorized users accede electronically to the data
bases and the files provided by the intelligence organizations at the different levels.
One of the risks of “pull” is the saturation of the networks communications due to
inadequate accesses to great size files, mainly images and video. In these cases,
procedures used must be properly fixed. For example, in the case of FMV (Full Motion
Video) coming from airborne sensors in UAV, a broadcasting system based on distribution
lists, carefully chosen, is the most suitable procedure to make a proper networks
communications management (a part of the C4ISTAR) and even to avoid saturation or
collapse. It is also necessary to establish channels to make sensible information
immediately available on time, as much for “targeting” as for the protection of own forces.
Networks management must provide the “required quality” in each operative circumstance.
The information superiority is an old principle of the Art of War from the times of Sun Tzu
(knows your enemy and knows yourself). The appearance of new information and
communications technologies has definitively locate this quote in the place that
corresponds within the military art. May be, the doctrine that we have used for the planning
and execution of combat operations will still be valid in the future or perhaps only in its
principles. But to obtain the information superiority there is no doubt that is necessary to
modify the procedures and the processes that have been used for managing the
information.
351
Once again the interoperability is not enough. Using one of the models that states the
maturity of the organizations in five stages, we can consider that in general Air Forces are
in an intermediate stage between the second and the third stages, where processes are
determined by the organization, and sometimes it is more reactive than proactive. In order
to be able to advance in the Organization degree of maturity and efficiency is necessary
that we are able to innovate processes that allow optimizing the organization. ÁREA 5: RECURSOS HUMANOS
352
Uno de los desafíos a los que se enfrenta toda organización es la capacidad del manejo
de la misma que incluye, entre otras áreas: las tareas propias tanto individuales como
colectivas, los procesos y las acciones finales. En último extremo lo que se persigue es
que las decisiones a tomar sean las más apropiadas y satisfactorias. En el proceso de la
decisión se debe integrar de forma armónica todo una serie de aferencias o entradas al
órgano decisor que combinadas y valoradas convenientemente produzcan una eficaz y
óptima respuesta para ejecutar la acción necesaria.
Al estudiar el factor humano que debe interactuar con las nuevas tecnologías nos damos
cuenta que al igual que en otros campos es el factor más sensible y crítico. Es necesario
determinar como actúa e interacciona frente a la máquina, el medio y los procesos. Hoy
en día, educar y formar en esta filosofía es imperativo. La gran especialización en las
tareas, por un lado y la necesaria integración de fuentes y procesos, por otro, obliga a
entrenar y capacitar al personal necesario en cantidad y calidad apropiada para ambos
extremos.
Los procesos C4ISTAR suponen una elevada asignación de recursos humanos para
satisfacer muchas áreas tanto en la obtención de los datos primarios (operadores de
fuentes y sistemas) como de aplicación de conocimientos a estos datos obtenidos
(analistas). Al igual que la recogida de información y el procesamiento de la misma en un
primer nivel de análisis, también es muy necesario dotar a la estructura de la organización
de recursos humanos más cualificados en campos amplios de integración de información
procesada como son las tareas propias de la fusión, presentación y explotación de esa
información procesada.
También es muy importante asignar recursos humanos para decidir, coordinar y controlar
el tráfico de la información procesada o no, para que llegue a donde tenga que llegar y no
llegue a donde no tiene por qué llegar. El acceso a la información por parte de los
diferentes escalones de la organización debe ser establecido con rigor. A medida que se
asciende por la pirámide jerárquica del proceso de la decisión es importante dotar del
mejor recurso humano respecto a la capacidad de análisis y asesoramiento de la propia
situación como de la del adversario y satisfacer, de esta manera, las mayores exigencias
de un buen planeamiento operativo.
El personal que se dedique a estas tareas en los órganos de decisión no puede ser
homogéneo, debiendo abarcar una amplia variedad de perfiles tanto en el grado de
formación y adiestramiento (niveles básico, intermedio y avanzado) como por el grado de
especificidad (generalistas versus especialistas).
El éxito de una acción depende en gran medida de la capacidad humana de reconocer y
valorar el grado de dificultad que puede conllevar una situación, en muchos casos, de
crisis, reflexionar ante las posibles contingencias, tomar la decisión correcta y actuar con
los medios y personal con el adiestramiento y entrenamiento adecuados al nivel de dicha
situación.
Actualmente, con los medios que se disponen, la cantidad de información disponible es
tan enorme que hace que, por una parte, aumente las posibilidades de utilizar esta
información de muy diversas maneras como, por otra parte, también aumenten los
problemas colaterales que se generen si no se realiza o gestiona correctamente. En este
aspecto, los recursos C4ISTAR deben enfocarse a optimizar la cadena o ciclo de
decisión, desde la observación y reconocimiento de una situación hasta la acción
determinada a realizarse.
353
La capacidad C4ISTAR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence,
Surveillance, Target Adquisition and Surveillance) de cualquier fuerzas armadas tiene una
importancia vital en el desarrollo de la nueva visión de futuro que es el NEC (Network
Enabled Capability), que podrá ser usado como medio de gestión de la decisión del
gobierno de una nación, consiguiendo, mediante la gestión de la información y sistemas
de comunicaciones asegurar que la información crítica llegue a tiempo y a la gente
correcta (“decision-makers”).
La importancia de conseguir una óptima capacidad C4ISTAR en las fuerzas armadas se
traduce en que la información más relevante extraída del Ciclo de Decisión sirva de apoyo
fundamental a la toma de decisión (decision-makers) del Mando o el Gobierno para
acometer una acción. Para discernir cual es la información relevante que deberá ser
transferida al Mando, se hace preciso disponer de una buena metodología de uso de los
sistemas de mando y control así como su integración con los sistemas de comunicaciones
e informáticos como herramienta de apoyo a los mismos: el recurso humano, entendiendo
éste como la interacción “hombre-máquina”, se convierte en la herramienta fundamental
para proporcionar esta información relevante a los últimos usuarios, los “decision-makers”,
el Mando.
Concepto NEC
Este recurso humano debe ser gestionado y distribuido en áreas específicas (“job
descriptions”), atendiendo a criterios de cobertura (cantidad) y tiempo de permanencia en
su puesto, nivel de especialización (entrenamiento y cursos), nivel de cualificación
(niveles básico, intermedio y avanzado) y grado de experiencia. De la prestación “hombremáquina” se deriva una nueva visión estratégica que parte de la gestión de la información
encaminada a conformar la base de las nuevas doctrinas denominadas de gestión de la
información y el conocimiento (IKM, Information and Knowledge Management) como
apoyo a los “decision-makers” dentro de la estructura C4ISTAR y, por ende, del NEC.
Aunque IKM es un concepto desarrollado para propósitos comerciales puede ser aplicado
a las organizaciones militares, ya que intrínsicamente, en su propia definición académica
engloba el concepto NNEC (NATO Network Enabled Capability) y donde el recurso
humano es esencial para la acción final.
La pirámide IKM y sus relaciones con NEC, y en particular con los medios C4ISTAR se
pueden explicar de la siguiente manera:
“De los medios ISTAR se obtienen datos, que conformarán los primeros elementos de la
base de la pirámide IKM. La información procesada se subdivide en un principio en las
disciplinas o capacidades básicas de la Inteligencia (IMINT, HUMINT, SIGINT, OSINT,…)
procedentes de muy diversas fuentes y naturaleza (UAV, aviones, satélites,…) y con una
dinámica ascendente, son transformados mediante procesos interactivos en decisiones y
juicios. La experiencia previa y la del propio proceso se va acumulando y transformando
en Conocimiento a las áreas específicas que se requieran (Figura 1). El Recurso Humano
se relaciona directamente, dentro de la NEC (C4ISTAR, en particular), en todas las
facetas pero es más relevante en la fase de extracción de la Información a Conocimiento
como aplicación a un área de acción consensuada y de toma de decisión final por los
decisión-makers.”
354
Con el aumento de datos e información es necesario establecer nuevos procesos y
procedimientos encaminados a suministrar a los decisión-makers el conocimiento e
información más relevante en tiempo y con precisión.
En resumen, la Superioridad de la Información, obtenida de los datos procedentes de
medios ISTAR y transformadas por los medios y metodologías de empleo C4 en el que el
recurso humano es pieza fundamental mediante su integración como “hombre-máquina”
(Info Management), deberá ser traducida y convertida en Conocimiento para ser también
procesado y utilizado en lograr un objetivo o acción identificada como crítica. Para ello, la
Superioridad en la Decisión dependerá en gran medida en que esta Información y
Conocimiento llegue correctamente en coordenadas de espacio y tiempo a su receptor.
Las estrategias económicas y, por ende, tecnológicas, realizadas por las empresas que
apoyan a los distintos gobiernos van encaminadas a conseguir, mediante sus grandes
inversiones, innovaciones y desarrollo de nuevas tecnologías, usadas para la Defensa o
Servicio Público, a que la gestión de la información (Info Management) y todas sus
aplicaciones derivadas (redes de comunicaciones, sistemas de control, intercambio de
información,…) se conviertan en la rama más relevante de poder del gobierno de
cualquier nación.
Para identificar las necesidades y elaborar una óptima estructura C4ISTAR de Fuerzas
Armadas cualquiera, los recursos humanos deberán sentar los principios y bases de la
metodología, conceptos y doctrina de mando y control 14. La investigación, innovación y
las nuevas tecnologías que aportarán las industrias nacionales o intergubernamentales
deberán proporcionar la capacidad tecnológica eficiente para cumplir las premisas
dictadas por los “decisión-makers”.
Diferentes áreas de trabajo serán la fusión de datos proporcionados por sensores ISTAR,
la transferencia e intercambio de información dentro de una robusta e interoperable red y
sistemas de comunicaciones, apoyados por servicios de mantenimiento y supervisión de
aplicaciones (Combat Applications) dentro de la estructura de C2, además de la necesaria
red de seguridad de la información.
Con todas estas áreas funcionando correctamente, la fusión de la información, tratada por
personal con cualificación, adiestramiento y experiencia contrastada, servirá como apoyo
fundamental para la toma de decisión final, esto es, Superioridad de Decisión.
Pero, ¿de qué serviría disponer de la mejor tecnología y mucho personal si los que toman
la decisión de la acción (Superioridad en la Ejecución) no han sabido cómo emplearlos y
distribuirlos en los puestos adecuados?
El éxito de cualquier acción o decisión que requiera capacidades C4ISTAR no es
simplemente una cuestión de querer disponer de la más avanzada tecnología si no se
realiza un adecuado “manning” y no se tiene en cuenta que también influyen otros
factores como:
-
Disponer de Conocimiento e Información de la potencial amenaza (IKM)
Especificar las capacidades C4ISTAR necesarias para contrarrestar la amenaza
potencial
14
Conceptos de Empleo (CONEMP, Concepts of Employment), esenciales para las primeras fases del proceso de
adquisición de sistemas, Conceptos de Uso (CONUSE, Concepts of Use) tras su adquisición y dependiendo del tipo de
operaciones definidas por el Mando, los Conceptos de Operaciones (CONOPS, Concepts of Operations).
355
-
-
Seleccionar los sistemas y equipos más apropiados según criterios de funcionamiento,
interoperabilidad, flexibilidad y coste.
Apoyar a los usuarios de los sistemas mediante la supervisión de los mismos, cursos y
mantenimiento de equipos (“combat applications”) con el fin de maximizar la capacidad
del sistema.
Distribuir, adiestrar y seleccionar al personal (“manning”) atendiendo a criterios de
cualificación y experiencia (“job description”): Gestores, “planners”, “taskers”,
operadores de sistemas, supervisores y administradores CIS...
AREA 5: HUMAN RESOURCES
356
One of the challenges every Organization deals consists of its own management capability
that includes, among others: own individual and collective tasks, processes and final
actions. At last what we are looking for is that decisions to be taken are the best and
satisfactory ones. In the decision process we must integrate a series of entries for the one
who decides that properly combined and considered produce an efficient response to
execute the needed action.
On studying the human factor that must interact with the new technologies we realize that,
the same that in other domains, it is the most sensible and essential one. It is necessary to
determine how it acts and interacts against the machine, the environment and the
processes. Nowadays it is imperative to educate and to form in that philosophy. The great
specialization in the tasks and the needed integration of sources and processes oblige to
train and to specialize the appropriate number of persons (quantity and quality) for both of
the extremes.
C4ISTAR processes require a great amount of people to satisfy so many areas both in the
collection of data (source & systems operators) and in the application of knowledge to
those data (analysts). The same way as the collection and processing of the information in
the first analysis level, it is also very important for the Organization to count on the most
qualified human resource in ample domains of processed information (fusion, presentation
and exploitation).
It is also very important to assign human resources in order to decide, coordinate and
control the flow of the processed and not processed information so that it can arrive to
where it has to and it can’t to where it hasn’t to. Information access for the different levels
of the Organization must be strictly established. As you go high in the decision process, it
is important to assign the best personnel for analysing and assessment and in doing so
you can satisfy the most demanding points of an excellent operational planning.
People doing such tasks in the decision branches can’t be homogeneous, but coming from
a great variety of profiles in their formation and training (basic, medium and advanced
levels) and specialization.
Success of an action depends in a great part of the human capacity in recognizing and
assessing the level of difficulty that implies certain crisis situation, which supposes in many
situations to rethink of the possible contingencies, to take the right decision and to act with
the appropriate means and personnel for that situation.
With the means we count on nowadays, the amount of available information is so huge
that it makes that on the one hand, it increases the possibilities of using this information of
very diverse ways like, on the other hand, also they increase the collateral problems
generated, if it is not made or if it is not correctly managed. In this aspect, C4ISTAR
resources must focus to optimize the chain or cycle of decision, from the observation and
recognition of a situation to the determined action to be made.
C4ISTAR Capacity (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence,
Surveillance, Target Acquisition and Surveillance) of any Armed Forces has a vital
importance in the development of the new vision of future that is NEC (Network Enabled
Capability), that could be used like means of management of the decision of the
government of a nation, obtaining, by means of the management of the information and
systems of communications to assure that the critical information arrives on time and to
the correct people (“decision-makers”).
357
The importance of obtaining an optimal C4ISTAR capacity in the Armed Forces is
translated in which the extracted most excellent information of the Cycle of Decision
serves as fundamental support to the decision making (decision-makers) of the Command
or the Government to undertake an action. In order to discern as it is the excellent
information that it will have to be transferred to the Command, it becomes precise to have
a good methodology of use of the control systems and control as well as its integration
with the computer science systems of communications and like tool of support to such: the
human resource, understanding this one like “ the man-machine” interaction, becomes the
fundamental tool to provide this excellent information to the last users, the “decisionmakers”, the Command.
NEC Concept
This human resource must be managed and distributed in specific areas (“job
descriptions”), taking care of criteria of cover (amount) and dwell time in its position, level
of specialization (training and courses), level of qualification (levels basic, intermediate and
advanced) and degree of experience. From “ the man-machine” benefit a new strategic
vision is derived that leaves from the management of the directed information to conform
the base of the new doctrines named management of the information and the
knowledge (IKM, Information and Knowledge Management) like support to the
“decision-makers” within structure C4ISTAR and, therefore, of the NEC.
Although IKM is a concept developed for commercial intentions, it can be applied to the
military organizations, since in her own academic definition NATO includes NNEC concept
(Network Enabled Capability) where the human resource is essential for the final action.
IKM Pyramid and its relations with NEC and in individual with the average C4ISTAR can
be explained of the following way:
“From the average ISTAR data are obtained, that will conform the first elements of the
base of IKM pyramid. The processed information at first subdivides in the disciplines or
basic capacities of Intelligence (IMINT, HUMINT, SIGINT, OSINT…) coming from very
diverse sources and nature (UAV, airplanes, satellites…) and with an ascending dynamics,
decisions processes in and judgment are transformed by means of interactive. The
previous experience and the one of the own process are accumulated and transforming
into Knowledge to the specific required areas (Figure 1). The Human Resource is related
directly, within the NEC (C4ISTAR, in individual), in all the facets but it is more excellent in
the phase of extraction of the Information to Knowledge (Figure 2) as application to an
area of consensus action and final decision making by the decision-makers.”
With the increase of data and information it is necessary to establish new processes and
directed procedures to accurately provide to the decision-makers the knowledge and more
excellent information precisely and in time.
In summary, Information Superiority, obtained of the ISTAR data and transformed by
C4means and methodologies in which the human resource is fundamental piece by means
of its integration like “man-machine” (Info Management), will also have to be translated
and to be turned into Knowledge to be processed and to be used in obtaining an identified
critic objective or action. For it, the Decision Superiority will depend to a great extent in
which this Information and Knowledge correctly arrive in coordinates from space and time
at its receiver.
358
The economic and technological strategies made by the companies that support the
different governments go directed to obtain, by means of their great investments,
innovations and development of new technologies, used for the Defense or for Public
Service; to that the information management and all its derived applications
(communications networks, systems of control, exchange of information…) become the
most excellent branch of the government of any nation.
In order to identify the necessities and to elaborate an optimal C4ISTAR structure of
Armed Forces, human resources will have to elaborate the principles and bases of the
methodology, concepts and doctrine of command and control [1]. The investigation,
innovation and the new technologies contributed by the national or intergovernmental
industries will have to provide the efficient technological capacity to fulfil the premises
dictated by the “decision-makers”.
Different work areas will be the fusion of data provided by ISTAR sensors, the
transference and exchange of information within a robust and interoperable network and
systems of communications, supported by maintenance services and supervision of
applications (Combat Applications) within the structure of C2, in addition to the necessary
safety net to the information.
With all these areas working correctly, the fusion of the information, dealt by personnel
with qualification, training and resisted experience, will serve as fundamental support for
the final decision that is Decision Superiority.
But, what it would serve to have the best technology and enough personnel if those that
make the decision from the action (Superiority in the Execution) have not known how to
use them and to distribute them in the suitable positions?
The success of any action or decision that requires C4ISTAR capacities is not simply a
question of having the most advanced technology if “manning” is not made in a suitable
way and if it does not also consider other factors like:
‐
‐
‐
‐
‐
To have Knowledge and Information of the potential threat (IKM)
To specify the necessary C4ISTAR capacities to resist the potential threat
To select the most appropriate systems and equipment according to operation,
interoperability, flexibility and cost criteria.
To support the users of the systems by means of the supervision of courses and
maintenance of equipment (“combat applications”) with the aim to maximize the
capacity of the system.
To distribute, to train and to select the personnel (“manning”) taking care of
qualification and experience criteria (“job description”): Managers, “planners”, “taskers”,
sysops, supervisors and administrators CIS…
CONCLUSIONS
o The main constraint to achieve C4ISTAR and NEC is the human factor.
359
o To solve interoperability problems in operations is needed to build a trusting
environment.
o In a changeable world the human resources, our people, is the most important asset.
o The most important challenge is to achieve a change in mind and organizational
culture.
o To adapt personnel mindset to C4ISRAR and NEC won’t be very difficult. It depends
highly in high staff echelons.
o Implementing NEC implies to transform and to establish efficient organizational
structures.
o Air Forces are not able to fulfil NEC in the short term.
o There will be no problem in the mid and long terms, but Air Forces are not going to
increase their staffs: they are going to redistribute them.
o High skilled personnel are a critical resource. It can be partially solved by out casting.
o It is needed to have highly motivated personnel to get good retention ability.
360
CLAUSURA DEL XVII SEMINARIO DE LA
"CÁTEDRA ALFREDO KINDELÁN"
361
CENTRO DE GUERRA AÉREA
NOVIEMBRE 2007
362
DISCURSO SOBRE EL DESARROLLO DEL SEMINARIO
General de Brigada D. Rafael Sanchiz Pons
Sean mis primeras palabras para agradecer la presencia en este sencillo pero importante
acto de Clausura del decimoséptimo Seminario Internacional de la Cátedra "Alfredo
Kindelán", del Jefe del Estado Mayor del Ejército del Aire, así como del resto de
autoridades, agradecimiento que hago extensivo a cuantos nos acompañan y honran con
su asistencia.
Finalizamos hoy las actividades programadas, y nos sentimos orgullosos de comprobar
que se ha avanzado eficazmente en la consecución de los objetivos propuestos.
Quisiera felicitar tanto a los conferenciantes por sus magistrales exposiciones, como a los
participantes en el grupo de trabajo que con sus aportaciones han propuesto ideas y
sugerencias, para poder continuar avanzando hacia la consecución de una Fuerza Aérea
adecuada a las necesidades y exigencias de la situación actual y futura.
El espíritu del Consejo Directivo de la Cátedra, en el momento de proponer a nuestro Jefe
de Estado Mayor del Ejército del Aire el tema del presente Seminario, no era otro que
tratar de profundizar en este tema de candente actualidad, con la aportación de ideas
sobre el mismo por parte de los diferentes países y organizaciones participantes, a partir
de su situación actual y planes y proyectos para el futuro.
Es una gran satisfacción el haber contado con expertos en el siempre actual campo del
C4ISTAR y de la GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, entre los que se incluyen militares de
las Fuerzas Aéreas de las diferentes naciones amigas y aliadas, así como también
expertos de otros ejércitos y de la industria.
Espero y deseo que este decimosexto Seminario Internacional de la Cátedra Alfredo
Kindelán haya aportado luz para la consecución de los objetivos propuestos y que sirva
para profundizar en la necesaria integración de esfuerzos de todos los países en la
consecución de una Fuerza Aérea más eficaz, que nos proporcione las capacidades que
se precisen donde y cuando sea pertinente.
363
Quiero, de nuevo, felicitar en primer lugar a los conferenciantes por la brillantez de sus
intervenciones y por la calidad de la información que nos han proporcionado que, sin
duda, ha sido la base en la que se han apoyado las posteriores actuaciones del Grupo de
Trabajo. Gracias por su colaboración.
En segundo lugar, felicitar también a los componentes del Grupo de Trabajo que con
vuestra dedicación y profesionalidad habéis contribuido, asimismo, a la elaboración de
unas conclusiones que espero sirvan de base para posteriores trabajos.
Y, continuando con la línea de agradecimientos, quisiera mencionar muy especialmente al
personal del Centro de Guerra Aérea, con cuyo esfuerzo e ilusión ha sido posible llegar a
este acto de clausura, sintiéndome plenamente satisfecho de haber cumplido la misión
que nos fue encomendada.
Por último, me gustaría hacer patente nuestra gratitud a SM El Rey por el mensaje dirigido
al Centro de Guerra Aérea que fue leído el día de la inauguración. Sus palabras de aliento
y fe en nuestra tarea, nos estimulan a seguir en la línea de actuación que nos hemos
marcado.
Nuestro más respetuoso testimonio de lealtad a Su Persona y a la alta institución que
representa. Muchas gracias.
AIRWARFARE CENTRE
NOVEMBER 2007
SEMINAR SUMMARY
364
Brigadier General Rafael Sanchiz Pons
First and foremost, I wish to express my gratitude to the Chief of Staff of the Air Force, for
his presence in this simple but important closing ceremony of the 17th International
Seminar of the “Alfredo Kindelán” Chair, and my thanks as well to the other Authorities. I
also want to thank all the attendees for their presence here.
Today we conclude all the programmed activities, and we are proud to verify that great
progress has been made towards the achievement of our goals.
I wish to congratulate the speakers on their masterful lectures and the Coordinators of the
Working Group whose presentations have provided us with insights and suggestions that
will help us continue our efforts towards the transformation of our Air Forces in accordance
with the requirements and challenges of present and future situations.
We are very pleased in having secured the collaboration of experts from the cutting edge
field of C4ISTAR / INFO MANAGEMENT, including Air Force members from friendly and
allied countries and also specialists from other Services and from industry and University.
My congratulations also to the members of the Working Group, whose dedication and
professionalism have paved the way for the production of a number of conclusions, which
will be incorporated in the Seminar Book.
I wish to express our special gratitude to the personnel from the Air Warfare Centre,
whose enthusiasm and good offices have made it possible to arrive to the present closing
ceremony with the proud conviction that we have accomplished the mission assigned to
us.
Lastly, I wish to express our gratitude to His Majesty the King for the message to the Air
Warfare Centre that was read during the opening of the Seminar. His words of
encouragement and his faith in our efforts do give us a boost to continue along the course
we have charted for ourselves.
365
Our most respectful pledge of allegiance to His Person and to the high institution He
represents. Thank you very much.
CENTRO DE GUERRA AÉREA
NOVIEMBRE 2007
DISCURSO DE CLAUSURA DEL SEMINARIO
General del Aire D. Francisco José García de la Vega
366
PALABRAS DEL JEMA EN LA CLAUSURA DEL XVII SEMINARIO INTERNACIONAL
DE LA CÁTEDRA ALFREDO KINDELÁN
Como Jefe de Estado Mayor del Ejército del Aire, es par mí un honor presidir la
Clausura de este XVII Seminario Internacional de la Cátedra “Alfredo Kindelán”, en el cual
han reinado la profesionalidad, el conocimiento y el mutuo entendimiento para contribuir al
desarrollo de lazos más estrechos entre todos los que conformamos la familia
aeronáutica.
La elevada participación de Organizaciones, tanto nacionales como de países
amigos y aliados, es muestra evidente de la relevancia y de la expectación despertadas
por “La Gestión de los medios C4ISTAR en las Fuerzas Aéreas del futuro”, tema de la
Cátedra kindelán de este año.
Creo que es obligado mencionar que no hay duda de que el tema elegido requería
contar en este Seminario con prestigiosos oradores, puesto que nos encontramos
inmersos en la era de la información. Además, conseguir la superioridad sobre esta nueva
dimensión de las operaciones es una prioridad absoluta.
La Aviación, siempre al lado de este vertiginoso ritmo que impone la tecnología,
avanza rápidamente para alcanzar tal superioridad. Y este dominio se logra a través de
tres etapas fundamentales:
Primero, obteniendo información mediante sensores emplazados en satélites y
aeronaves, que sean capaces de detectar todo lo que ocurre en nuestro
ambiente operacional.
La segunda etapa es el proceso de esa información adquirida. Los avanzados
sistemas de Mando, Control, Comunicaciones, Informática, Inteligencia,
Vigilancia y Reconocimiento, conocidos como C4ISR, dan sentido a la
información conseguida y la descargan en las pantallas de los Centros de
Mando y Control y en los sistemas de armas.
367
La tercera etapa consiste en actuar de acuerdo con la información recibida y
procesada, dando prioridades y asignando objetivos en el suelo en función del
desarrollo de las operaciones. El objetivo final es lograr un “sistema de
sistemas” capaz de conseguir “el control de la información en el campo de
batalla” aplicando estas nuevas tecnologías.
A continuación repasaré algunas de las conclusiones más significativas que ha elaborado
el Grupo de Trabajo:
•
Marco Conceptual y Doctrinal:
Es necesario que quienes están involucrados en las operaciones aéreas se
entrenen como generadores de información y conocimiento.
El establecimiento del correcto flujo de datos, información y conocimiento debería
atender a los criterios de simplicidad, redundancia y reducción del tiempo de
accesibilidad, sin que ello afectara negativamente su valoración y calidad.
•
Cambios futuros en JISR. “Nuevos escenarios”:
Debemos encontrar formulas para integrar a terceras partes en una Comunidad
ISR, sin importarnos su entidad o de donde vengan, sobre todo cuando la
información dada es sensible.
Es inevitable la utilización del principio de mutua confianza.
•
Comunicaciones y redes:
C4ISR ayuda a crear la “Situation Awareness” como la base para la toma de la
decisión. Se precisan filtros para que la información fluya de abajo a arriba. Al
mismo tiempo, C4ISR asegura la conectividad y proporciona al Comandante la
adecuada capacidad para planear, dirigir y mantener las operaciones.
368
El dicho del Poder Aéreo “Control Centralizado, Ejecución Descentralizada” sigue
vigente incluso dentro de un ambiente tecnológico continuamente en desarrollo.
•
Nuevos Procesos para la Gestión de la Información:
Para compartir información, habrá dos soluciones posibles: una es el principio
“push and pull”. La segunda es el acceso limitado a las bases de datos.
Los productos COTS son una Buena solución, pero a veces la Industria no cumple
los requerimientos militares.
•
Recursos Humanos:
El Factor Humano constituye la principal restricción para lograr C4ISTAR y NEC.
En un mundo cambiante, los recursos humanos, nuestra gente, son la herramienta
más importante.
El reto más importante es conseguir un cambio en nuestra mentalidad y en la
cultura organizativa.
Como en años precedentes, el Centro de Guerra Aérea ha realizado un gran
esfuerzo para conseguir los objetivos del Seminario de la Cátedra “Alfredo Kindelán” y,
por consiguiente, quisiera expresarles mi más sincero aprecio por ello.
También deseo felicitar a los conferenciantes y a todos aquellos que han
participado en el Seminario este año, por tan brillantes presentaciones y labor de Grupo
de Trabajo.
Sin duda, las conclusiones alcanzadas nos serán de gran utilidad para conseguir
un mejor entendimiento de este nuevo ambiente operacional que representa un reto
apasionante para las Fuerzas Armadas en general, y especialmente para las Fuerzas
Aéreas de nuestras naciones.
369
Muchas gracias.
“AHORA DECLARO QUE EL DECIMOSÉPTIMO SEMINARIO INTERNACIONAL
DE LA CÁTEDRA ALFREDO KINDELÁN QUEDA CLAUSURADO”
AIRWARFARE CENTER
NOVEMBER 2007
CLOSING SEMINAR SPEECH
370
General Francisco José García de la Vega
SPANISH CHIEF OF AIR STAFF’S WORDS IN THE 16TH INTERNATIONAL SEMINAR
ALFREDO KINDELÁN CHAIR CLOSING CEREMONY
As Chief of Staff of the Spanish Air Force, I am honored to preside at the
Closing Event of this Chair, in which professionalism, knowledge, and mutual
understanding have gathered, thereby contributing to the development of closer ties
amongst all those who make up the aeronautical family.
The high participation of organizations, both of national and allied and friendly
countries, has been a tangible sign of the relevance and expectation arisen by “The
Management of C4ISTAR means in the Air Forces of the Future”, theme of this
year’s ‘Kindelán” Chair.
I believe it is worth mentioning and there is no doubt that the chosen theme
has required the gathering of very prestigious orators in the development of this
seminar, as we find ourselves fully immersed in the information era. Thereby, to
achieve superiority over this new dimension of operations is an absolute priority.
Always riding at technology’s vertiginous pace, aviation steadily advances to
reach such superiority. This domain is achieved throughout three milestones:
Firstly, obtaining information by sensors in satellites and aircraft, both
manned or unmanned, that are capable of detecting everything occurring
in our operational environment.
The second milestone is the processing of the acquired information. The
advanced systems of command, control, communications, computers,
intelligence, surveillance and reconnaissance, known as C4ISR, provide
meaning to the information obtained and download it to the Command and
Control Centre screens and to the weapon systems.
371
The third is to act in accordance with the received and processed
information, by giving priorities and assigning targets on grounds
according to the ongoing operations. The final objective is to attain a
“system of systems” being able to achieve “the control of the information
in the battlefield” by applying these new technologies.
Allow me to review the conclusions that some of the working groups have
elaborated:
• Doctrine, guidance and concepts:
It is necessary to train those involved in air operations as information and
knowledge generators.
The establishment of the correct flow of data, information and Knowledge
should attend to the criteria of, simplicity, redundancy and reduction of
accessibility time without negatively affecting their assessment and quality
•
Future challenges in JISR. “New scenarios”:
We must look for formulas that integrate third parties in a ISR Community,
no matter their entity or where they come from; above all when the given
information is sensitive.
The use of the principle of mutual trust is inevitable.
• Communications and Networks:
C4ISR helps to create “Situation Awareness” as the basis for decision–
making. Filters are necessary to move information from down to high. At the
372
same time, C4ISR ensures connectivity and provides Commanders with the
right capability to plan conduct and sustain operations.
The air power tenet “Centralized control, decentralized execution” remains
valid even in a continuously technological improving environment.
• New Processes for Info Management:
In order to share information, there will be two possible solutions: one is
push and pull principle. Second is limited access to data bases.
COTS products are good solution but sometimes Industry doesn’t
accomplish military requirement.
• Human Resources:
The main Constraint to achieve C4ISTAR and NEC is the Human Factor.
In a Changeable World, the human resources, our people, is the most
important asset.
The most important challenge is to achieve a change in mind and
organizational culture.
As in preceding years, the Air War Centre has made a great effort in fulfilling
the objectives of the Kindelán Chair Seminar and therefore I would like to express
my sincere appreciation.
I also want to congratulate the lecturers and all those who have participated
in this year’s Chair for such brilliant presentations and subsequent workgroups.
373
Without a doubt, the conclusions reached will be of great utility to obtain a
better knowledge of this new operational environment that represents a passionate
challenge for the Armed Forces in general, but especially for each of the Air Forces
of our nations.
Thank you very much.
“I HEREBY DECLARE THE SEVENTEENTH INTERNATIONAL SEMINAR OF THE
ALFREDO KINDELÁN CHAIR IS NOW CLOSED”
374
375