El año en que la comunicación se volvió estratégica

2011: El año en que la comunicación
se volvió estratégica
Rafael Alberto Pérez
El paso de la comunicación a la comunicación estratégica. El lugar donde
hoy se posiciona, diferentes conceptualizaciones y una clara conclusión de
Rafael Alberto Pérez.
“Para mí la aventura del pensamiento estratégico
es inseparable de la aventura del pensamiento
complejo.
Y es cada vez más importante en los tiempos actuales
pensar y elaborar una estrategia para enfrentarlos.
Édgar Morin (2011)
Correspondencia con el autor de este artículo
España
Rafael Alberto Pérez
“Pensar estratégicamente significa hacerlo sin
perder de vista el norte
trazado por el propósito final entendiendo que la
política sustenta a la estrategia
y esta a la acción”
Presidente de Honor de FISEC
Profesor Emerito Complutense
TBP Consulting
Luis Ramiro Beltrán (1993)
Citado por Juan Camilo Jaramillo López (2011)
Algo más que una cuestión semántica:
En este artículo voy a hablar de comunicación
para referirme a lo que en EEUU se entiende por
Relaciones Públicas. Y lo hago por dos razones.
Porque es así como me suelo expresar habitualmente y porque en Europa la expresión Relaciones Públicas está bastante desacreditada como
nos indica el European Communication Monitor
2011. Aunque ese descredito varíe fuertemente
según los países (desde un 65, 8% de Croacia
hasta un 30,7 % de Suecia, pasando por un 55, 1
% en España). Lo importante es que el lector me
entienda y podamos avanzar juntos.
Ver Figura 1.
Según esta misma fuente la rúbrica que los profesionales europeos prefieren es “Comunicación
Corporativa con un 67.9 y “Comunicación estra-
Figura 1.
European communication monitor 2011
Poland
(51.5 %)
Switzerland
(32.1 %)
Germany
(43.4 %)
Spain
Netherlands
(55.1 %)
(31.7 %)
Belgium
Slovenia
(33.3 %)
(65.8 %)
France
Croatia
(40.0 %)
(65.8 %)
United Kingdom
Serbia
(37.1 %)
(62.6 %)
Norwey
Italy
(44.4 %)
Denmark
(38.7 %)
(45.2 %)
Sweden
(30.7 %)
43
DIRCOM 93
tégica” con un 61.3%. Expresiones que por otra
parte no son incompatibles entre sí . El estudio
añade que las empresas se inclinan más por ‘comunicaciones corporativas” mientras las ONG y
las organizaciones gubernamentales prefieren
hablar de “comunicación estratégica”.
Ver Figura 2.
Con este van ya tres re-bautizos
Fue en 1979 cuando Igor Ansoff con su obra
Strategic Management dio por cerrada la etapa
del management operacional para decirnos que
el management o era estratégico o simplemente
no era. Hubo que esperar a los años 80 para
que Philip Kotler desde EEEUU y Jean Jacques
Lambin desde Bélgica hiciesen lo mismo con
el marketing, rebautizándolo de estratégico.
Ahora le ha tocado el turno a la comunicación. Y
si ya en el siglo pasado hemos vivimos un giro
retórico (“the rethorical turn”) ahora nos toca
vivir un giro estratégico.
Basta con echar una mirada por Latinoamérica
para ver como las titulaciones de las carreras,
maestrías y doctorados en comunicación están
cambiando su rúbrica de comunicación a “comunicación estratégica”. En ese contexto no puede
extrañarnos que tres de los eventos más importantes del presente año 2011 estuviesen dedicados
a la comunicación estratégica. Es el caso de la VIII
Bienal Iberoamericana de Puebla (México); del
VII Simposio Latinoamericano de Comunicación
Organizacional celebrado en Cali (Colombia) con
el expresivo título de “Comunicación Estratégica
o Estrategias de Comunicación” y también del IX
Encuentro Iberoamericano Sobres Estrategias de
Comunicación de FISEC celebrado el pasado octubre en la UNA de Belo Horizonte (Brasil) esta vez
para debatir el paso del conflicto a la articulación.
Un largo viaje de casi 100 años:
El espacio conceptual en que se ubica hoy la
“comunicación estratégica” es el resultado de los
desplazamientos convergentes que Estrategia y
Comunicación vienen haciendo.
Y aunque la relación entre estrategia y comunicación viene de muy lejos (hay bastantes
Figura 2.
European communication monitor 2011
Corporate Communications
67.9 %
Strategic Communication
61.3 %
Communication Management
55.7 %
Public Relations
46.7 %
Integrated Communication
45.9 %
Business Communication
34.0 %
Organisational Communication
32.6 %
Sutentability of alternative concepts to describe the various internal and external
communication activities by an organisation
44
DIRCOM 93
referencias a la comunicación ya en Sun Tzu)
lo cierto es que fue un romance implícito y
soterrado, pues la palabra estrategia solo tenía
sentido militar. Hay que esperar al siglo XX para
encontrar su uso analógico a otros conflictos
civiles sin violencia necesaria y al mercado.
Fue en 1923 cuando Hopkins- en el Capítulo
XII de su “Scientific Advertising”- vincula por
primera vez estrategia con comunicación o, para
ser más precisos, con publicidad. En sus propias
palabras: “Advertising is much like war, or if you
prefer, like a game of chess”. Sin saberlo Hopkins había puesto los cimientos de una nueva
categoría.
De nuevo hay que esperar, esta vez hasta los
años 50´s, para que aparezcan los primeros
libros dedicados explícitamente a las Estrategias Publicitarias y todavía en los 80´s apenas
alcanzan la decena: “Advertising management”
de Borden y Marshall (1959); “The strategy of
Desire” de Dichter (1960); “Estrategias publicitarias” de Bogart (1967); “Elaboración del mensaje
publicitario”, de Cristóbal Marín (1971); “Estrategia publicitaria y de Marketing”, de Audy (1973);
“Advertising Management” de Aaker (1975);
“Estrategias publicitarias” de Rafael Alberto
pérez y Emilio Martinez Ramos (1981); “Strategic Advertising Campaigns” (1979) y “Essentials
of Advertising Strategy” (1981) de Schultz.
Y si Massoni se remite a la comunicación como un método para hacer
emerger nuevos acuerdos relacionales, Manucci (2008) se remite a la
comunicación como una herramienta de gestión estratégica necesaria
para construir el futuro corporativo.
En la mayoría de estos textos la estrategia
publicitaria es entendida como una idea rectora
que da sentido al conjunto de acciones y de esta
forma potencia el poder de la comunicación.
Una idea que ya estaba presente en mi primer
trabajo de investigación sobre estrategia.1 Algunas respuestas de los expertos internacionales
consultados dejaban pocas dudas al respecto:
- “La estrategia publicitaria describe la visión
global con que debe enfocarse la publicidad para
alcanzar los objetivos asignados” Clay S. TIMON
(Senior Vice President International, Doyle,
Dane, Bernbach, New York).
- “La estrategia publicitaria es la guía de oro
para alcanzar una meta”: Prf. Dr. Wayne ALEXANDER (Department of Bussines Administration, “Moorhead University” Minnesota).
- “La estrategia publicitaria se refiere a la dirección y guía que debe utilizarse como columna
vertebral para la formulación de tácticas publicitarias”: Murray W. GROSS (Vice President, Grey
Advertising, New York).
- “Una metodología para la comunicación y la
persuasión” Information Manager (Denver
Research Institute, Colorado).
Creemos que hay que hacer un
mayor esfuerzo por caracterizar la
comunicación estratégica y explicitar que es lo que aporta si queremos
que el ciclo que ahora se abre sea
fructífero.
“Visión global”, “guía de oro” (blueprint),
“columna vertebral”, “métodos” y “metodología”
son expresiones que ponen el énfasis en la
capacidad de vertebración que la estrategia
aporta a la acción publicitaria y comunicativa
por extensión.
De la publicidad, la estrategia pasó a las relaciones públicas: Cutlip y Center, 1952; Gruning y
Hunt (1984); Boyry (1989); Botan y Hazleton
(1989); Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989);
Kendall (1997); A. Arceo Vacas (1999), Steyn
(2003). Y se habla de que los programas de
comunicación deben ser gestionados estratégicamente si se quiere construir relaciones a largo
plazo (Grunig and Repper 1992).
Los expertos argumentan que las relaciones
públicas, y por extensión la comunicación,
juegan un papel clave al ayudar a las organizaciones a escanear y diagnosticar sus entornos,
manejar los roles externos representativos y
a generar los intercambios entre los públicos
externos (stakeholders) y las capacidades y
competencias de la organización (Aldrich and
Herker, 1977; Cutlip et al.,1994). Y, que esa
función estratégica merece ser reconocida por
45
DIRCOM 93
un management que ha vivido de espaldas a la
comunicación.
Despega así una tendencia a “estrategizar” las
comunicaciones de la que no se escapó ni la
propaganda religiosa. Es el caso de Greinacher y
su “Estrategia de una pastoral diocesana” y de la
“Estrategia social de Jesus” de W. Kennedy.
A partir de los 90´s surge una literatura
centrada ya francamente en las estrategias de
comunicación y en la comunicación estratégica.
Véase: Caywwod, (1997); R. Kendall (1997); P.
La dimensión estratégica hay que
sustanciarla y vincularla con la
estrategia del negocio/actividad y
con la estrategia corporativa. Y eso
es lo que vamos a intentar.
Capriotti (1999); Dolphin y Fan (2000); Alberto
Pérez (2001; 2008); Tironi (2004) Manucci,
(2004; 2005 ) Massoni (1990 ); Argenti, Howell
y Beck (2005); De Salas (2005) Villegas (2006);
Vasquez (2006) Scheinsohn (2009). Esta literatura germinal se ha ramificando en cuatro líneas
de trabajo:
a. Comunicación estratégica organizacional:
El reconocimiento de la organización como el
gran sujeto estratégico de nuestras sociedades
contemporáneas termina ubicando a la comunicación estratégica en su ámbito de actuación y
es ahí donde se viene desarrollando con fuerza
bajo la rúbrica de comunicación estratégica
organizacional. Un fenómeno que es estudiado
Por; Muriel y Rota (1980); Putnam y Pacanowsky
(1983); Bartoli (1991); Conrad y Poole, 1994;
Van Riel (1997); Schultz (2000); McPhee y Zaug
(2000); Oliveira (2002) ; Cardoso (2002) ; Freitas
(2002) ; Bueno (2003) ; Kunsch (2003); Ávila
(2004); Marchiori (2006); May y Mumby (2006);
Múnera (2007); Oliveira y De Paula, 2008;
Oliveira y Nogueira Soares, 2008) y tantos otros.
b. La Figura del DirCom: Para que la comunicación organizacional fuese estratégica, alguien
tenía que gestionarla y ese alguien es el DirCom.
Una figura profesional que surgió de la práctica
profesional con tanta fuerza que, por sí misma,
es ya un rasgo más del escenario que venimos
comentando y que es objeto de reflexión escrita
por varios autores (Mut Camacho,2006).
46
DIRCOM 93
c. La comunicación estratégica política: la
dimensión política de la Estrategia y de la Comunicación convierten al marketing político en un
campo abonado para las estrategias de comunicación (Desde Edelman (1988) y Maarek (1997)
hasta Lakoff (2003) y Riorda (2006, 2008 ).
d. Las nuevas tecnologías de la información y
como afectan a la sociedad (brecha digital, open
access) y a las organizaciones y sus estrategias
(community manager y social media strategist):
Octavio Islas (2003); Canella (2005); Pimienta y
Barnola (2001); De Salas, (2005) y otros.
Pero, ¿cuál es el alcance de este cambio?
Todo va a depender de qué entendamos por comunicación estratégica. Algo que no resulta tan
simple pues a la hora de concretar cuáles son los
rasgos que definen la comunicación estratégica
encontramos posiciones muy diferenciadas.
Así vemos que se utiliza la expresión comu-
Vincular ya no es ayudar a cumplir
las estrategias definidas por otros
desde dimensiones meramente
cuantitativas. Es ayudar a
concebir la estrategia desde una
mirada relacional, imaginativa,
conectiva y co-evolutiva.
nicación estratégica por autores que no se
preocupan por explicar su sentido y se limitan a
poner “estratégica” donde antes decía “persuasiva” o no decía nada. Es evidente que con esta
actitud no nos ayudan demasiado. Lo estratégico
no puede quedar reducido a una moda o a un
adorno semántico a riesgo de terminar siendo
una expresión hueca y desposeída de su propio
sentido.
Otros intentan precisar su sentido, pero al
seguir anclados en el paradigma racionalista del
management clásico no introducen en sus apreciaciones los cambios conceptuales que la nueva
adjetivación se supone que exigiría. Este grupo
genera más confusión que claridad.
Finalmente un tercer grupo acota la comunicación estratégica desde una lectura acorde a
los nuevos paradigmas. Así Sandra Massoni
(2005, 2007) pone el énfasis en la comunicación estratégica como lugar de encuentro y de
emergencia. Mientras Marcelo Manuccci lo pone
en la significación y nos habla de “realidades
compartidas” (2004; 2006; 2008). Y si Massoni
se remite a la comunicación como un método
para hacer emerger nuevos acuerdos relacionales, Manucci (2008) se remite a la comunicación
como una herramienta de gestión estratégica
necesaria para construir el futuro corporativo
(2005) Mientras, Daniel Scheinsohn pone su
énfasis en el paso del nivel táctico al nivel estratégico/directivo. Como el lector habrá observado
en este grupo militan algunos de los expertos
que lideran el campo.2 Esta es pues la línea que
debemos retener.
De la publicidad, la estrategia pasó
a las relaciones públicas: y se
habla de que los programas de
comunicación deben ser gestionados
estratégicamente si se quiere
construir relaciones a largo plazo.
¿Podemos ser más concretos?
Partiendo de las anteriores premisas que
compartimos, un cuarto grupo- en el que me
encuentro- Alberto Pérez, 2001; Kathy Matilla,
2008; Villegas, 2010; Jaramillo López , 2011, etc.creemos que hay que hacer un mayor esfuerzo
por caracterizar la comunicación estratégica
y explicitar que es lo que aporta si queremos
3
que el ciclo que ahora se abre sea fructífero.
Esta corriente si bien coincide con la anterior
en muchas de sus conclusiones cuestiona que
sea la significación, la relación o el encuentro
lo que permite caracterizar a una comunicación
de estratégica. Todos esos rasgos lo que indican
es únicamente que dichas comunicaciones responden a los nuevos paradigmas. Y eso siendo
conveniente no es suficiente: la dimensión
estratégica hay que sustanciarla y vincularla
con la estrategia del negocio/actividad y con la
estrategia corporativa. Y eso es lo que vamos a
intentar.
Sustanciación: Lo que realmente hace estratégicas a unas acciones- la comunicación incluida- y
no a otras, es que tengan los rasgos que el calificativo estratégico traslada al sustantivo al que
califica. Rasgos que se pueden resumir en tres:
a) que haya sido concebida como parte de una
ruta/camino elegido para alcanzar una determinada meta o escenario futuro deseado (que sea
anticipativa y vertebradora)
b) que en su elección se haya tenido en cuenta
las reacciones y decisiones de terceras personas
(elegida ante incertidumbre)
c) y que se hayan evaluado las diversas alternativas que supuestamente podrían conducir a ese
futuro deseado (como resultado de un análisis
dinámico y sistémico).
Si además- como es nuestro caso- trabajamos
dentro de los nuevos paradigmas, entonces la comunicación estratégica tendría que tener otros
rasgos adicionales: reconfiguración del patrón
de conectividad, articulación de percepciones,
encuentro, emergencias, etc. Pero esto último no
tanto por ser estratégica sino por ser sensible a
los nuevos paradigmas.
El carácter vertebrador y sistémico lo encontramos también en Jaramillo López, en un brillante
trabajo presentado en el ya citado Simposio de
Cali. Para este autor lo estratégico es “lo que direcciona y ordena el trazado de las estrategias”.
Y señala que ha de cumplir tres condiciones:
a) que de una u otra manera puede afectar el
cumplimiento de su misión
El reconocimiento de la
organización como el gran sujeto
estratégico de nuestras sociedades
contemporáneas termina ubicando
a la comunicación estratégica en su
ámbito de actuación y es ahí donde
se viene desarrollando.
b) no dependa de un solo factor sino que es algo
sistémico y por consiguiente requiere de una
política o lineamiento que debe ser coordinado
con eficacia y eficiencia para lograr el resultado
c) no es coyuntural y por tanto demanda un
trazado de acciones en el corto, mediano y largo
plazos para que sea sostenible.
Y por si pudiesen quedar dudas añade: ”…pensar directamente, y sin surtir este proceso, en
acciones específicas, como una campaña o una
pieza comunicativa, no tiene nada que ver con
pensar estratégicamente, por el contrario niega
47
DIRCOM 93
lo estratégico, o, para decirlo de una manera menos cruda, es puramente coyuntural y probablemente azaroso. Y tiene sentido, entonces, que se
fundamente en la intuición y el talento creativo
más que en una lectura juiciosa del propósito,
el contexto y las condiciones específicas; lo que
explica, por otra parte, la enorme dificultad para
evaluar sus resultados”. Agradezco a Jaramillo
Así Sandra Massoni (2005, 2007)
pone el énfasis en la
comunicación estratégica como
lugar de encuentro y de
emergencia. Mientras Marcelo
Manuccci lo pone en la
significación y nos habla de
“realidades compartidas”.
esta explicación pues separa el grano de la paja,
lo estratégico de lo coyuntural y fragmentado.
Detrás de sus palabras está una clara crítica a
unas prácticas profesionales que intentan enmascarar en su oportunismo o en su creatividad
su falta de profundidad estratégica.
De nuevo los datos del European Communicatuion Monitor 2011 nos ayudan a esclarecer este
tema al decirnos que aquellos profesionales que
no actúan como “Faciltadores estratégicos” (67.
6%) se desempeñan como Apoyo Operacional
(23.2%)
Ver Figura 3
Vinculación: Pero no es suficiente con tener
claro lo que es estratégico y lo que no lo es.
Además hay que entender y asumir a qué nos
compromete
Y lo que ocurre es que la comunicación ha
adquirido una gran función desde que en 1987
Itami y Roehl abrieran la puerta del management a los intangibles. Pocos discutirían hoy
que la comunicación es la madre de todos los
intangibles. (Véanse los resultados del European
Monitor 2010 de la figura 1). Lo malo es que
todavía para muchos sigue cumpliendo un papel
instrumental: algo que sirve para vender productos, servicios o la propia estrategia organizacional a sus públicos.
Figura 3
European communication monitor 2011
Professional roles: Most practitioners act as strategic facilitators
or operational supporters
48
DIRCOM 93
Por el contrario al hacerse estratégico lo comunicativo deja de ser instrumental para volverse
constituyente de la propia organización, de
su cultura y de su reputación , de su rumbo
(recuérdese a Luhmann). Palabras como conectividad, imaginación. innovación, emergencia,
Para que la comunicación
organizacional fuese estratégica,
alguien tenía que gestionarla y
ese alguien es el DirCom. Una
figura profesional que surgió de
la práctica profesional con tanta
fuerza que, por sí misma, es ya
un rasgo más del escenario que
venimos comentando.
complehidad, co-evolución etc. toman ahora su
pleno sentido y eso hace que la comunicación no
pueda ir a su aire y tenga que vincularse con las
metas y estrategias corporativas corporativas.
Así lo dejan claro los expertos consultados en el
European Communication Monitor 2011.
Ver figura 4.
Retomando la frase que da título a estas líneas
se podría decir que 2011 es el año en que la
comunicación ha dejado de ser una cuestión
propia de comunicadores instrumentales para
pasar a ser una cuestión directiva propia de
comunicadores directivos. Y es ahí donde la
comunicación estratégica redefine el papel del
DIRCOM. Vincular ya no es ayudar a cumplir
las estrategias definidas por otros desde dimensiones meramente cuantitativas. Es ayudar a
concebir la estrategia desde una mirada relacional, imaginativa, conectiva y co-evolutiva.
Estamos en el camino ahora hay que transitarlo
Para todos los que llevamos años trabajando en
el campo de las estrategias de comunicacióny yo lo estoy como profesional desde 1966,
como profesor desde 1973 y como autor desde
1977- este es un gran momento. ¡Hay tanto que
podemos hacer y hasta ahora no nos han dejado
hacerlo!
Si mis ideas no están demasiado desorientadas,
2011 quedará como la fecha en que la comunicación se hizo estratégica y al hacerlo nos abre
una gran oportunidad. Ahora nos toca a todos el
saber aprovecharla. ¡Que así sea!. DIRCOM
Bibliografía:
- Alberto Pérez, R. (2011): El estado del arte en la Comunicación
Estratégica” Ponencia presentada
en la IX Bienal Iberoamericana de
Puebla (México)
- Jaramillo López, J.C. (2011):
“¿Comunicación Estratégica o
Estrategias de Comunicación?
“El Arte del Ajedrecista” en “La
Iniciativa de la Comunicación”
www.comminit.com captura del
19/11/2011* Ponencia presentada en el VII Simposio Latinoamericano de Comunicación
Organizacional, “Comunicación
Estratégica o Estrategias de
Comunicación, he ahí la cuestión
del DIRCOM, sep 28-30/2011
Universidad Autónoma de Occidente, Cali, (Colombia).
- Zerfass, A., Verhoeven, P.,
Tench, R., Moreno, A., & Verčič, D.
(2011):European Communication
Monitor 2011. Empirical Insights
into Strategic Communica-
Figura 4.
tion in Europe. Results of an
European communication monitor 2011
Empirical Survey in 43 Countries
(Chart Version).Brussels: EACD,
Most important issues at a glance
EUPRERA (available at: www.
communicationmonitor.eu)
Notas:
1. Alberto Pérez, R, y Martínez
Ramos, E: (1981) Estrategias de
Publicidad, Instituto Nacional de
Publicidad
2. Para mi además son amigos e
incluso, en un caso, coautores
3. Sirva de ejemplo del esfuerzo
al que me refiero el que refleja
el título: “O que é comunicaçâo
estratégica nas organizaçôes”
de Ivonne de Lourdes Oliveira y
María Aparecida de Paula (2008).
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