Plan Empresarial 2015-2018

PLAN EMPRESARIAL
2015-2018
Bucaramanga, noviembre de 2014
PRESENTACIÓN
El Plan Empresarial de ESSA SA ESP es la carta de navegación que consolida e
integra la contribución de la filial a la unidad de negocio Transmisión y Distribución de
Energía Eléctrica a través de las actividades a las cuales se compromete, en
desarrollo de los mandatos recibidos desde la Vice Presidencia T&D Energía y los
proyectos e iniciativas de soporte que se han acordado con la Vice Presidencia de
Servicios Corporativos del Grupo Empresarial EPM.
El modelo a seguir representado en este documento, se apoya en estudios de
satisfacción del cliente, de reputación, diagnóstico del entorno, resultados de
indicadores técnico, financieros y organizacionales y reuniones de expertos que
facilitaron la recolección de información sobre las actividades necesarias y suficientes
que la empresa debe implementar para alcanzar los objetivos de Grupo Empresarial
en los cuales participa.
Este plan empresarial, vigente por el período 2015 - 2018, tiene alcance y visión
integral de Grupo y de negocio, reconociendo los diferentes niveles de intervención
que se han establecido desde el modelo de gestión adoptado por el Grupo
Empresarial EPM. Su ámbito de aplicación incluye a todas las áreas que conforman
la estructura administrativa de ESSA SA ESP.
TABLA DE CONTENIDO
1
Pág
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 4
2
INDICADORES E HITOS DE PROYECTOS CLAVE ....................................... 6
2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS ................................................... 6
2.2 Hitos de proyectos clave ............................................................................ 6
3 Brecha frente a la ruta mega ............................................................................ 8
4
NEGOCIO DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGIA ELÉCTRICA11
4.1
4.2
4.3
5
IMPLICACIONES DEL ENTORNO Y RIESGOS ESTRATÉGICOS ........ 11
Direccionamiento estratégico COMPETITIVO ......................................... 14
focos estratégicos de gestión ................................................................... 15
4.3.1
Definición y alineación de los focos estratégicos de gestión ........................... 15
4.3.2
Iniciativas de los focos estratégicos de gestión ................................................. 16
SERVICIOS CORPORATIVOS ...................................................................... 20
5.1
Iniciativas de soporte exclusivo al negocio .............................................. 20
5.1.1
5.2
6
Proyectos ................................................................................................................. 20
Iniciativas de soporte TRANSVERSALES ............................................... 22
5.2.1
Proyectos ................................................................................................................. 22
5.2.2
Planes de mejora operacional .............................................................................. 25
Plan financiero ................................................................................................ 30
6.1 Estado de Pérdidas RESULTADOS proyectado ...................................... 30
6.2 Balance General Proyectado ................................................................... 31
6.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO ............................................................ 31
6.4 FUENTES Y USOS .................................................................................. 32
6.5 CAMBIOS EN EL PATRIMONIO.............................................................. 33
6.6 Plan de inversiones .................................................................................. 33
APÉNDICES.......................................................................................................... 35
1
RESUMEN EJECUTIVO
La Empresa Electrificadora de Santander S.A. E.S.P. es una empresa de capital
mixto, filial del Grupo Empresarial EPM, dedicada a la prestación de los servicios
públicos de generación, distribución, transmisión, comercialización de energía y
actividades conexas que atiende un área geográfica de 35.537 Km 2 comprendidos
por 87 municipios del Departamento de Santander, 2 municipios del Departamento de
Bolívar, 4 del sur del Cesar y 1 de Norte de Santander para un total de 2.040.Sus
productos y servicios están dirigidos a todos los estratos residenciales, a los sectores
comercial, industrial, oficial y alumbrado público, en las modalidades regulada y no
regulada.
Para diferenciarse en la prestación del servicio de energía eléctrica ESSA declara su
misión como “Somos una empresa del Grupo EPM comprometida con el bienestar de
nuestros clientes y el desarrollo sostenible y competitivo de los territorios donde
proveemos servicios de energía eléctrica con calidad y confiabilidad, creando valor
compartido con nuestros grupos de interés”. Por otro lado, los accionistas declaran en
su visión que “En el 2022 ESSA se consolidará como referente latinoamericano en
servicio al cliente, excelencia operativa, reputación y transparencia; ofreciendo a los
clientes y al mercado un portafolio integral de soluciones competitivas en electricidad,
fundamentadas en prácticas socialmente responsables con todos los grupos de
interés, contribuyendo al cumplimiento de la VISIÓN del Grupo Empresarial EPM”.
Para dar cumplimiento a su misión y visión, ESSA realiza el despliegue del
direccionamiento estratégico definido por el Grupo EPM a partir del propósito de
sostenibilidad, que se desarrolla a través de las iniciativas y planes contempladas en
el presente plan, enmarcadas en los cinco focos estratégicos del negocio de T&D:
Implementar el modelo de intervención: Para capturar las sinergias y eficiencias
que permitirán la sostenibilidad del negocio y maximizar la eficiencia en la prestación
del servicio en los territorios donde actuamos. Lograr actuar Involucrado
operativamente en Colombia y como arquitectos estratégicos internacionalmente.
Optimizar y rentabilizar los negocios: Para rentabilizar operaciones y lograr
mayores capturas de valor. Materializar la forma de jugar Rentabilizador de
operaciones
Desarrollar nuevas ofertas con visión integral del cliente: Para lograr acceso y
comprabilidad, optimizar costos y proveer soluciones diferenciadas para los grupos
de clientes de acuerdo a sus características, mejorando así el relacionamiento
bidireccional.
Desarrollar eficientemente la infraestructura: Para crecer, aumentar la capacidad,
cobertura y participación en el mercado objetivo, mediante un uso eficiente de la
infraestructura actual y habilitando la incorporación de nuevas tecnologías
Diversificar mercados y negocios: Para crecer y alcanzar las metas establecidas
por el Grupo Empresarial para el negocio T&D en todas sus geografías. Asegurar los
ingresos que garanticen la permanencia del negocio en el tiempo.
Para la ejecución de la estrategia la empresa desarrollará las capacidades del talento
humano con las competencias y habilidades necesarias basadas en la promoción de
conductas regidas por los valores empresariales transparencia, responsabilidad,
innovación, compromiso, calidez y confiabilidad.
ESSA realizará inversiones por 442,481 millones de pesos durante los cuatro años
de vigencia del presente plan, distribuidas en las principales iniciativas: Programa
REMOS 24%, Reposición de la infraestructura SDL 19%, Control y reducción de
pérdidas 16%, Expansión de la infraestructura Ecopetrol 12% y demás inversiones
28%.
Con la ejecución del Plan empresarial ESSA aportará 3.642.354 millones de pesos a
la MEGA de ingresos del Grupo EPM y obtendrá 376.399 millones de pesos de
utilidad neta desde 2015 hasta 2018.
2
INDICADORES E HITOS DE PROYECTOS CLAVE
Los indicadores e hitos de proyectos clave, constituyen los compromisos de
desempeño y resultado a través de los cuales ESSA traduce el direccionamiento
estratégico en intenciones de resultados concretos, para contribuir al logro de los
objetivos del Grupo Empresarial EPM.
2.1
INDICADORES Y METAS ESPERADAS
Los indicadores representan las variables cuantitativas que reflejan las metas de
carácter financiero, operativo, comercial y de sostenibilidad que pretende alcanzar
ESSA durante el período planeado. Estos indicadores fueron tomados del Cuadro de
Mando Integral (CMI) definido corporativamente, con las metas específicas del
negocio explotado por ESSA.
NOMBRE DE INDICADOR
EBITDA
UNIDAD DE
MEDIDA
Millones de $
Margen EBITDA
METAS
Proyección
2014
154.865
235.604
260.289
24,11%
25,38%
26,29%
58.864
97.983
79.465
91.158
107.793
7,17%
11,39%
9,20%
9,82%
10,89%
820.454
860.290
863.599
928.349
990.116
Millones de $
Margen neto
%
Millones de $
2018
208.239
Utilidad neta
Millones de $
2017
25,66%
18,88%
Ingresos operativos
2016
221.781
%
Valor Económico Agregado
2015
Unidades Vendidas
GWh
1.733
1.747
1.808
1.868
1.929
SAIDI
Horas
21,56
23,17
23,06
22,98
22,91
SAIFI
Veces
20,96
23,09
21,95
21,02
20,24
%
11,88%
11,29%
10,79%
10,40%
10,15%
Millones de $
159.743
202.067
98.260
77.246
67.491
%
99,82%
99,85%
99,86%
99,86%
99,87%
Indice de Pérdidas Operador de Red
Inversión en Infraestructura
Disponibilidad de Activos STN-STR
Fuente: Áreas, Unidades y/o Subgerencias.
Tabla 1: Indicadores ESSA período 2015-2018
2.2
HITOS DE PROYECTOS CLAVE
Por su parte, los hitos de proyectos clave hacen referencia a logros específicos y
verificables en proyectos relevantes que ESSA espera cumplir durante la ejecución
del Plan Empresarial, asociados a momentos específicos de la planeación.
INICIATIVA
2015
TRIM I
TRIM II
2016
TRIM III
TRIM IV
Implementación de la estructura
definida por el Programa EPM Sin
Fronteras
Implementación de
Estabilización y
Actualización de la lineamientos del
ajuste del modelo
estructura de cargos esquema de
de equipos de
y salarios
compensación
trabajo
integral
Implementación de procesos
derivados del Programa EPM Sin
Fronteras
Habilitación del
diseño e
implementación de
procesos
priorizados
2017
Definición y
coordinación del
plan de
mejoramiento con
otras iniciativas de
sistemas de gestión
Participación en elaboración y
ejecución
de
acciones
de
relacionamiento
Capacitación en
Diseño y desarrollo
Diagnóstico de
temas de RSE para
de los planes de
RSE con énfasis en garantizar
relacionamiento con
Derechos Humanos operacionalización
GI
del modelo
Implementación de la Auditoría
Corporativa con alcance de grupo
Definición de
actividades para la
Implementación de Definición del
innovación, la
la herramienta
PAMC para el Grupo investigación y el
Audisoft
EPM
desarrollo
tecnológico de la
auditoría
Habilitador de
compras de menor
Implementación de la Cadena de cuantía
implementado y en
Suministros
ambiente de
producción
Metodología de
evaluación
desempeño de
contratistas
implementada
Salida en vivo de
los servicios hoteles
Implementación del Centro de
y transporte,
Servicios Compartidos
ofimática y talento
humano
SEM II
Implementación del
modelo operativo
Revisión por la
dirección del SGC
NTC:GP 1000 y
MECI
Diseño y desarrollo del Sistema
Integrado de Gestión
SEM I
Habilitador de
manejo de
catálogos
asociados a
inventarios y
categorías en
ambiente de
producción
Salida en vivo de
los servicios
beneficiios a
empleados y
aprendizaje
Gestión de
proveedores y
contratistas
implementado
Salida en vivo de
los servicios gestión
Salida en vivo del
de nómina y
servicio recaudo de
prestaciones,
cartera
gestión documental
y alimentación
Solución objetivo
implementada y
cerrada
Salida en vivo de
los servicios contact
center y gestión de
instalaciones
Fuente: Planes de Soporte.
Tabla 2: Hitos Clave de Proyectos ESSA período 2015-2018
3
BRECHA FRENTE A LA RUTA MEGA
La Ruta Mega está determinada por una serie de valores anuales propuestos como
meta a cada filial, para las variables financieras que el Grupo Empresarial EPM ha
considerado como claves en su proceso para alcanzar la Meta Estratégica Grande y
Ambiciosa, las cuales para el período 2013-2022 equivalen a las variables Ingresos y
EBITDA.
La brecha de ESSA frente a la Ruta Mega, se entiende como la diferencia entre las
metas propuestas y las proyecciones del caso base en el cuarto año o año ancla.
Dado que el direccionamiento estratégico está formulado para un período de cuatro
años, el ancla para esta Ruta Mega corresponde al año 2018.
Las acciones contenidas en este Plan Empresarial están encaminadas a reducir la
brecha en los ingresos y en el EBITDA respectivamente, tal como se puede apreciar
en los siguientes gráficos.
Gráfico 1. Ruta MEGA Variable Ingresos ESSA período 2015-2022
Fuente: Proyecciones Financieras 2014.
Las proyecciones financieras de ingresos muestran que en el escenario actual ESSA
cumple las metas trazadas por la Ruta Mega e incluso las proyecciones de ingresos
de ESSA superan la MEGA de ingresos a partir de 2017, teniendo en cuenta los
siguientes supuestos:
1. Para 2015 se presentan los ingresos de acuerdo al Presupuesto y como
hechos relevantes se destacan:
• Aumento en los ingresos del distribuidor por terminación del acotamiento
del componente D establecido por el CONPES.
• Por política de Grupo EPM, para el negocio de comercialización, el
mercado no regulado de ESSA será atendido por EPM
• La Representación comercial de ESSA – Generación será realizada por
EPM.
2. Las proyecciones 2016 - 2018 están pendientes de actualización.
3. Las premisas que se tuvieron en cuenta para el análisis del mercado son las
siguientes:
´
Gráfico 2. Ruta MEGA Variable Ebitda ESSA período 2015-2022
Fuente: Proyecciones Financieras 2014.
Por otro lado, la variable Ebitda presenta valores por debajo de la ruta MEGA, debido
principalmente a las los incrementos en costos de las mayores compensaciones por
el ingreso al nuevo esquema de calidad, los costos adicionales del programa de
control y reducción de pérdidas y la implementación de las iniciativas derivadas del
programa EPM Sin Fronteras.
4
NEGOCIO DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
ENERGIA ELÉCTRICA
4.1
IMPLICACIONES DEL ENTORNO Y RIESGOS ESTRATÉGICOS
La matriz de impactos de ESSA refleja las principales señales del entorno en
términos de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que potencialmente
podrían afectar positiva o negativamente al negocio de Transmisión y Distribución de
Energía Eléctrica.
Esta matriz se construyó a partir del informe de análisis del entorno entregado por la
Dirección de Planeación Estratégica Corporativa del Grupo Empresarial EPM y se
convierte en el insumo principal para la construcción y actualización del Mapa de
Riesgos Estratégicos de ESSA, sobre el cual se deben focalizar las acciones de la
empresa para aprovechar las fortalezas y oportunidades, así como mitigar las
debilidades y amenazas.
EXTERNO

Aprovechar


Mitigar



El modelo colombiano para el negocio
de transmisión de energía, no tiene
productos sustitutos.
Decisión del gobierno central en cuanto
a considerar reformas regulatorias que
posibiliten
atender
requerimientos
energéticos
en
zonas
no
interconectadas.
Las barreras de entrada representadas
en la regulación, los recursos
tecnológicos, los requerimientos de
inversión y las exigencias ambientales,
minimizan el ingreso de nuevos
competidores en el negocio de
distribución, al mercado colombiano.
Altos costos asociados al desarrollo de
proyectos de infraestructura eléctrica,
especialmente por problemas sociales y
de
otorgamiento
de
licencias
ambientales.
El cambio regulatorio respecto de la
remuneración de los cargos C y D,
cambia el panorama de la industria y
afecta tanto los ingresos como los
costos y margen de las empresas.
A pesar de las barreras económicas, de
inversión, ambientales y los costos de
operación, el modelo de transmisión
facilita la entrada de competidores
internacionales.
INTERNO






En el entorno de la industrial, la rentabilidad
para el inversionista resulta atractiva.
Posibilidad de mejorar competencias,
adquirir nuevas tecnologías y potenciar la
autogeneración, para el desarrollo de
proyectos
en
Distribución
y
Comercialización de energía.
En el negocio de Distribución, no existe
competencia directa.
El comportamiento de la demanda con
respecto a la infraestructura instalada,
genera
costos
de
operación
y
mantenimiento que impactan la tarifa del
usuario.
Los esquemas de calidad no son
diferenciados.
Existe la necesidad imperativa de controlar
costos, fortalecer el control y reducción de
pérdidas de energía eléctrica y disminuír la
cartera por cobrar.
Fuente: Análisis de Entorno elaborado por la Dirección de Planeación Estratégica Corporativa.
Tabla 3. Análisis de Entorno Negocio T&D
DEBILIDADES



Aprovechar









Deficiencias en el proceso contractual
Falta
de
materiales
para
la
infraestructura eléctrica
Infraestructura obsoleta, inadecuada o
sobrecargada
Oportunidad en el suministro de
materiales
Renovación y expansión de la
infraestructura eléctrica
Comunicaciones internas
Clima organizacional
Falta de recursos para la interventoría
de los proyectos
Formación de una cultura organizacional
adecuada
Dimensionamiento de la estructura
organizacional
Gestión del proceso de regulación
Control preventivo de la infraestructura
OPORTUNIDADES







DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Mitigar






Estandarización y documentación de
procesos
Planeación de proyectos
Cultura en el enfoque al cliente
Software de diseño eléctrico
Crecimiento económico de 4 por ciento en
2013
Crecimiento de la demanda de energía del
mercado regulado y no regulado.
Municipios con la necesidad de manejar el
AOM de AP con ESSA
Aplicación de las políticas de RSE y
adopción de
tecnologías limpiasen la
compañía y fuera de ella de manera integral.
Decreto 1523 de 2012 – Planes de
emergencia Municipales
Circular 304 Supersociedades - SARLAFT
Tecnologías y equipos para software y
hardware móviles que apoyan los procesos
comerciales
(facturación,
revisiones,
detecciones)




Aumento de las personas con mora en el
pago y posible aumento de las cuentas por
cobrar, mayor desconexión y aumento en el
fraude en los servicios públicos.
Afectación de los resultados de los índices
de satisfacción al cliente y de reputación.
Falta de aplicación de los planes
ordenamiento territorial aplicable a los
centros urbanos.
Entrada en vigencia del nuevo esquema de
calidad del servicio: Resolución CREG
097/08.
Ley de restitución de tierras
Restricciones de infraestructura vial en la
región
Fuente: Análisis de Entorno elaborado por el área Gestión operativa
Tabla 3. Análisis de Entorno Negocio ESSA
El logro de los objetivos estratégicos y operacionales del negocio está sujeto a
eventos internos y externos que no siempre están dentro del control de la
organización; por consiguiente, la gestión del riesgo se convierte en un proceso
administrativo de planeación y control estratégico que debe ofrecer garantías
razonables de que la administración está enterada del grado en el cual la empresa se
está moviendo hacia el logro de estos objetivos.
La gestión de riesgos plantea la identificación de los riesgos asociados a la actividad
empresarial, su evaluación y tratamiento, para mitigar la probabilidad de ocurrencia y
el impacto financiero causado.
Figura 1: Perfil de Riesgos ESSA
Fuente: Análisis de Riesgos elaborado por la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos.
La matriz de riesgos de ESSA contempla 24 riesgos en niveles de criticidad extremo,
alto y tolerable, los cuales de manera general arrojan un índice de riesgo empresarial
de 0.6 puntos porcentuales, posicionando a ESSA en un grado de riesgo alto.
El perfil de riesgos de ESSA de Alta prioridad; requiere de acciones a corto plazo,
ponerse en conocimiento de la vicepresidencia (para análisis de riesgos en proyectos
o procesos, en conocimiento de la dirección), diseñar controles o medidas de
tratamiento que impliquen inversión económica, realizar estudios de Costo-Beneficio,
seguimiento periódico convenido (mínimo tres veces en el año), transferir el riesgo a
los aseguradores o a terceros vía contratos y estudiar posibles alternativas de
retención parcial de riesgos.
A continuación se presenta la matriz de riesgos de ESSA, con la desagregación de
los riesgos identificados durante la vigencia 2014, por la Gerencia de Gestión Integral
de Riesgos del Grupo Empresarial EPM.
Fuente: Análisis de Riesgos elaborado por la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos.
Gráfico 3. Matriz de Riesgos ESSA
(Ver desagregación de los riesgos en el Apéndice A)
4.2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO
El direccionamiento estratégico competitivo del negocio Transmisión y Distribución de
Energía Eléctrica, se entiende como el conjunto de escogencias integradas y
articuladas con el direccionamiento estratégico del Grupo Empresarial EPM, que
orientan las decisiones y acciones del negocio, para crear y mantener ventajas
competitivas en su mercado objetivo y alcanzar las metas establecidas.
El direccionamiento estratégico competitivo lo componen tres elementos básicos:
1. El Imperativo Estratégico: constituye la estrategia fundamental que el negocio
ha de desarrollar para responder a las ambiciones trazadas en el Direccionamiento
Estratégico del Grupo Empresarial EPM.
2. El Modelo de Negocio: describe la forma como el negocio elige crear, entregar y
capturar valor, partiendo del reconocimiento de las ventajas competitivas y su
potencialidad de aprovechamiento en el mercado para que el negocio logre un
posicionamiento superior a la competencia.
3. Los Focos Estratégicos de Gestión: corresponden a la definición y priorización
de temas de gestión que el negocio debe abordar para generar, desarrollar o
mantener las ventajas competitivas y el crecimiento.
4.3
FOCOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN
4.3.1 Definición y alineación de los focos estratégicos de gestión
Los orientadores estratégicos definen el conjunto de temas escogidos por la Unidad
de Negocio Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica para construir, orientar y
focalizar los vectores de gestión y crecimiento del negocio.
Adicionalmente, delimitan los recursos financieros, humanos y tecnológicos
necesarios para responder a tres elementos básicos del direccionamiento
estratégico: las condiciones del entorno en que se desarrolla el negocio (amenazas y
oportunidades), las condiciones internas del negocio (fortalezas y debilidades) y las
directrices corporativas definidas en el Comité de Planeación del Grupo Empresarial
EPM (metas y prioridades).
OBJETIVO
ESTRATEGICO
FOCO ESTRATEGICO
DE GESTION
Generación de
valor
Clientes y Mercados
Incrementar el valor
Crecer en clientes y
para los grupos de
mercados
interés
Fortalecer las
relaciones y la
comunicación
efectiva con los
grupos de interés
externos
Operaciones
Atender
Explorar alternativas
integralmente al
para diversificar el
cliente brindando
portafolio de
soluciones ajustadas
servicios
a sus necesidades
Aprendizaje y Desarrollo
Lograr excelencia
operacional en la
prestación de los
servicios
Desarrollar
capacidades
organizacionales
para la
consolidación y el
crecimiento como
grupo empresarial
Garantizar la
disponibilidad,
Desarrollar
confiabilidad e
capacidades del
integridad de la talento humano con
información para la
visión de grupo
toma de decisiones
Fortalecer las
relaciones y la
comunicación
efectiva con los
grupos de interés
internos
FORMA DE JUGAR
Implementar el modelo
de intervención
Involucrado
operativo
Optimizar y rentabilizar
los negocios
Rentabilizador de
operaciones
Desarrollar nuevas ofertas
con visión integral del
cliente
Desarrollador de
soluciones
Desarrollar
eficientemente la
infraestructura
Desarrollador de
proyectos
Diversificar mercados y
negocios actuales
Comprador
inteligente
Fuente: Dirección de Planeación Estratégica Corporativa.
Figura 2. Alineamiento de Focos Estratégicos ESSA
4.3.2 Iniciativas de los focos estratégicos de gestión
4.3.2.1
Foco estratégico 1 – Implementar el modelo de intervención
Descripción y alcance: Para capturar sinergias y eficiencias que permitan la
sostenibilidad del negocio y la maximización de la eficiencia en la prestación del
servicio en el territorio de influencia, ESSA debe actuar como involucrado operativo
mediante la aplicación de los modelos de relacionamiento definidos para filiales
nacionales, el entendimiento de las necesidades de la región donde presta sus
servicios y la integración de su plataforma tecnológica con la del Grupo Empresarial
EPM.
Justificación: Con la implementación del modelo de intervención en ESSA, se busca
apoyar la consolidación del negocio de Transmisión y Distribución en Colombia a
través del involucramiento operativo de las empresas del Grupo Empresarial EPM, la
incorporación del concepto de territorios competitivos y sostenibles y la consolidación
de las tecnologías de información para la operación del negocio en Santander.
Acciones a realizar:
S ESSA
 Implementación estructura organizacional filiales definida por EPM sin
fronteras.
 Aplicación de Proyecto Arquitectura Integral
 Sistema Integrado de Gestión
 Definición y ejecución de planes de relacionamiento con Grupos de Interés
 Acciones voluntarias de RSE
 Programa becas educativas
 Teatro Santander
 Apoyo a vinculaciones publicitarias de tipo académico, cultural y deportivo de
la región
 Proyecto Expansión Red de Telecomunicaciones: se implementarán sistemas
de telecomunicaciones que servirán como Backbone y Backhaul dentro de la
arquitectura de red de telecomunicaciones del Grupo. Dichas redes
conectarán 154 subestaciones de transmisión y distribución, 2 plantas de
generación, así como 104 oficinas secundarias del grupo EPM.
 Actualización y mantenimiento de los Sistemas de Información definidos por TI
del Grupo
4.3.2.2
Foco estratégico 2 – Optimizar y rentabilizar los negocios
Descripción y alcance: Para lograr que las operaciones sean rentables y alcanzar
mayores capturas de valor, ESSA debe materializar su forma de jugar como
Rentabilizador de Operaciones, mediante una adecuada gestión de las pérdidas de
energía como palanca de valor en el negocio de distribución, el ajuste de los recursos
operativos a las necesidades existentes para reducir tiempos improductivos, el
aprovechamiento de oportunidades y sinergias en abastecimiento y economías de
escala, la realización de acciones para maximizar la vida útil de los activos y optimizar
el costo total de su ciclo de vida, la disminución de costos comerciales asociados a la
operación y la proactividad regulatoria para buscar una remuneración justa y
adecuada que permita la sostenibilidad del negocio en el tiempo.
Justificación: La optimización y rentabilización de los negocios se enfoca en la
estructuración y puesta en marcha de actividades que garanticen la gestión
empresarial para la reducción de pérdidas, la eficiencia operacional, la adecuada
gestión de activos y la optimización de costos asociados a procesos comerciales y
adquisición de bienes y servicios.
Acciones a realizar:
CCIONES ESSA













Reducir el indicador de pérdidas del operador de red del 11,88% en diciembre
de 2014 y al 9.42% al 31 de diciembre de 2019 y crear una cultura de pago y
legalidad en las áreas de influencia de ESSA.
Piloto de introducción de señales de productividad en los nuevos contratos
de podas y mantenimiento. Según mapa de ruta en ESSA se debe
implementar la extrapolación del piloto durante el segundo semestre de 2015.
Reconectadores. Dar cumplimiento a lo establecido en la resolución CREG
043-2010, instalación de equipos telemedidos de identificación de ausencia de
tensión en los circuitos de distribución.
Seccionalizadores. Automatización de 256 suplencias ubicadas en las
cabeceras municipales.
Estrategia del Plan integral de comunicación de ESSA.
Reposición del 0,25% de transformadores de distribución (70) identificados
con contenidos de PCB
Mantenimiento y/o Reparación de trafos de distribución.
Implementación lineamientos de Gestión de Activos del Grupo EPM.
Plan de relacionamiento con Proveedores y contratistas, ejecución del
programa Recyproco.
Gestión de cartera personalizada concentrado en la región del Magdalena
Medio y Bucaramanga.
Implementación de estrategias persuasivas de recordación de pago mediante
llamadas telefónicas, mensajes de IVR y comunicaciones masivas.
Implementación de software "proyecto de crédito y cartera" para el grupo EPM
el cual busca implementar soluciones que permitan una adecuada planeación
ejecución seguimiento y evaluación de la gestión de riesgo crediticio.
Homologación de procesos comerciales en ESSA.
4.3.2.3
Foco estratégico 3 – Desarrollar nuevas ofertas con visión integral
del cliente
Descripción y alcance: El acceso y comprabilidad, la optimización de costos y la
proveeduría de soluciones diferenciadas para los grupos de clientes según sus
características, requieren que ESSA mejore el relacionamiento bidireccional a través
del desarrollo de esquemas de atención a clientes de acuerdo a sus necesidades,
promueva la universalización del servicio de energía eléctrica a costos eficientes y
busque beneficios para transferir a sus usuarios.
Justificación: Clientes es uno de los grupos de interés más importante para ESSA;
por lo tanto el desarrollo de ofertas de valor ajustadas a sus necesidades, la
implementación de campañas de educación comunitaria y el perfeccionamiento de
soluciones sostenibles para garantizar acceso y comprabilidad al servicio de energía
eléctrica, son actividades que impactan fuertemente la sostenibilidad del negocio en
las zonas donde la empresa hace presencia.
Acciones a realizar:









Sistema de energía prepago: Se fortalecerá los canales de atención al
cliente, buscando la excelencia operacional y la consolidación del producto a
través de la atención preventa y posventa que demanda el mercado.
Estudios NSU: ESSA participa anualmente en el estudio de Satisfacción
Clientes IPSOS Y CIER, el cual mide el nivel de satisfacción de nuestros
clientes.
Programa ESSA en Casa: El objetivo es ofrecer al cliente una oportunidad
cómoda y eficaz de mejorar sus condiciones de vida mediante el acceso de
productos y servicios cancelados a través de la factura de energía.
Campañas Cultura de Pago: Es una estrategia que buscara impulsar la
práctica de valores sociales en la comunidad, enfocadas al pago oportuno del
servicio de energía de los estratos 1,2 y 3, 4
Homologación de procesos comerciales en ESSA
Campaña Riesgo Eléctrico
Campaña Alumbrado Público: Campaña Informativa que busca educar y
aclarar al cliente los conceptos, alcances y responsabilidades de ESSA con el
Alumbrado Público.
Programas de Relacionamiento con las comunidades del área de influencia
Estrategia Pacto vigente hasta diciembre del 2015.
4.3.2.4
Foco estratégico 4 – Desarrollar eficientemente la infraestructura
Descripción y alcance: ESSA requiere crecer y aumentar su capacidad, cobertura y
participación en el mercado donde hace presencia, mediante el uso eficiente de la
infraestructura actual y la incorporación de nuevas tecnologías que le permitan
formular y valorar adecuadamente los proyectos de inversión, gestionar de manera
efectiva los componentes ambientales y prediales de los proyectos y adicionalmente,
desarrollar capacidades de gerenciamiento de proyectos para ejecutarlos
oportunamente, minimizando los costos asociados.
Justificación: Tanto el crecimiento de ESSA, como el aumento de sus capacidades
en cuanto a cobertura y participación en el mercado, están fuertemente ligados a un
buen ejercicio de definición e identificación de esas capacidades y competencias, que
permita realizar una adecuada formulación y valoración de proyectos, conocer la
dinámica de reconocimiento de remuneración y mejorar la gestión institucional,
ambiental y social en la ejecución de los proyectos.
Acciones a realizar:









Fortalecimiento de las competencias del personal en Gestión Integral de
Proyectos
Seguimiento de los indicadores de Proyectos
Implementación de la metodología para la Gestión Integral de Proyectos con
enfoque PMI
Elaboración de presupuestos y pliegos de condiciones contractuales con el fin
de manejar economías de escala en la contratación correspondiente.
Plan Ambiental Estratégico
Alumbrado Navideño:
Plan Iluminación Arquitectónica de Monumentos:
Buena energía en Casa
Programa Iluminemos los campos de Santander
4.3.2.5
Foco estratégico 5 – Diversificar mercados y negocios
Descripción y alcance: El aseguramiento de ingresos que garantice la permanencia
en el tiempo del negocio Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica en todas las
geografías donde el Grupo Empresarial EPM hace presencia, exige el crecimiento y
logro de las metas establecidas dentro del direccionamiento estratégico empresarial.
Para lograr este crecimiento es necesario formular ofertas competitivas para
proyectos greenfield en el negocio de Transmisión y el desarrollo de ofertas
asociadas a la infraestructura del negocio, proactivamente a la vanguardia de la
tecnología del mercado y su incorporación en el negocio
Justificación: El cumplimiento de las metas establecidas para ESSA dependen en
gran medida de la estructuración de un plan de crecimiento no vegetativo, el
desarrollo de conexiones de terceros con valor para el negocio y la explotación del
uso de infraestructura.
Acciones a realizar:




Proyectos de Expansión de Infraestructura Ecopetrol.
Se continuará atendiendo los convenios de alumbrado público de los
municipios de Floridablanca y San Gil.
Inversión de $2.200 millones para el 2015 para la adquisición de redes de uso
general en 102 proyectos residenciales que permita ofrecer un mejor servicio e
incrementar los ingresos con la aplicación la una tarifa plena de 366 millones.
Legalización del uso de infraestructura de 110 asociaciones comunitarias de
televisión (parabólicas) y pequeños cable operadores existentes en el área de
influencia de ESSA.
5
SERVICIOS CORPORATIVOS
En desarrollo del proyecto de Planeación Integrada que propuso el programa EPM
Sin Fronteras para el Grupo Empresarial, las áreas de soporte brindan apoyo a los
negocios en aquellas actividades que requieren para apalancar su operación y la
puesta en marcha de las iniciativas que adelanten para garantizar el cumplimiento de
la MEGA.
Este apoyo se consolida en iniciativas de soporte exclusivas para el negocio T&D
Energía y otras que son de interés y aplicación transversal a todos los negocios que
desarrolla el Grupo Empresarial EPM. A continuación se relacionan las iniciativas
propuestas por las áreas de apoyo del núcleo corporativo, que tendrán incidencia en
la filial ESSA:
5.1
INICIATIVAS DE SOPORTE EXCLUSIVO AL NEGOCIO
5.1.1 Proyectos
5.1.1.1
Sistema Integrado de Gestión GP 1000 - MECI
Justificación: Necesidad de asegurar el conocimiento de la empresa, estandarizar
los procesos y mejorar los indicadores de calidad del servicio y productividad de las
operaciones para ingresar al esquema de calidad reglamentado por el Gobierno
Nacional y mejorar las capacidades organizacionales de ESSA.
Descripción: Cierre de brechas y seguimiento del Sistema Integrado de Gestión para
el cumplimiento de los requisitos de las normas de calidad y de control interno GP
1000 Y MECI.
Meta: Certificación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008
5.1.1.2
Estandarización del proceso de formulación, evaluación y
priorización de los proyectos
Justificación: Necesidad de mejorar la ejecución de los proyectos de la empresa
Descripción: Implementación de la metodología para la gestión integral de proyectos
con enfoque PMI para los proyectos de inversión de ESSA.
Meta: Proyectos de inversión gestionados con enfoque del PMI
5.1.1.3
Sistema de Gestión Documental
Justificación: Necesidad de adoptar la normatividad en archivos y aplicativo para
gestionar la información con el fin de asegurar el conocimiento y registros generados
en el desarrollo de los proyectos, contratos y operaciones de ESSA.
Descripción: El Sistema de Gestión Documental asociado a las técnicas y prácticas
de digitalización para la Gestión Inmobiliaria en ESSA, consiste en la organización,
archivo y resguardo de los documentos que soportan dicho proceso (escrituras,
servidumbres, certificados de libertad y tradición) en aras de apoyar el cumplimiento
de la función administrativa, asegurando rapidez, eficiencia y seguridad en respuesta
a requerimientos de información; así mismo, dentro del SGD se contempla la
organización física de los documentos, de acuerdo a los lineamientos establecidos
por el Archivo General de la Nación.
Meta: Contar con la organización física de la información en ESSA conforme a la
normatividad vigente y la digitalización de los documentos asociados a la Gestión
Inmobiliaria, para reducir tiempos de búsqueda y asegurar la conservación de los
documentos.
5.1.1.4
Sistema de Seguridad Electrónica CCTV
Justificación: Requerimiento de minimizar los riesgos por vulnerabilidad en la
seguridad física de las instalaciones de ESSA - Subestaciones, oficinas y redes.
Descripción: El proyecto de seguridad electrónica de ESSA consiste en la
instalación de dispositivos electrónicos como cámaras, sensores, detectores, alarmas
y demás infraestructura de Telecomunicaciones que aumenten la seguridad de los
recursos y disminuyan los riesgos en cada una de las sedes de ESSA.
Meta: Instalar una red de seguridad electrónica en las principales sedes
administrativas de ESSA, así como en las subestaciones asistidas y no asistidas.
Toda la red con centro de monitoreo y gestión remota desde el edificio principal de
ESSA
5.1.1.5
Gestión de derechos humanos
Descripción general: Avanzar en la implementación del indicador de gestión del
entorno sociopolítico de la dimensión social y ambiental de la MEGA.
Propósito: Insertar el modelo de gestión en derechos humanos en el Grupo
Empresarial EPM, fortaleciendo las capacidades de gestión, monitoreando las
variables del modelo y evaluando su efectividad.
Objetivo
al
cual
contribuye
principalmente:
Desarrollar
capacidades
organizacionales para la consolidación y el crecimiento como Grupo Empresarial.
Alcance y principales hitos:
 Levantamiento del mapa de riesgos en derechos humanos.
 Formulación y desarrollo de las estrategias de abordaje.
 Ejecución de un programa de formación interna.
 Operación de un mecanismo de quejas y reclamos en derechos humanos.
5.2
INICIATIVAS DE SOPORTE TRANSVERSALES
5.2.1 Proyectos
A continuación se relacionan los proyectos e iniciativas transversales a todos los
negocios y áreas del Grupo Empresarial, que han sido definidas por las diferentes
vicepresidencias para apoyar las actividades propias de cada unidad de negocio.
5.2.1.1
Implementar la actividad de auditoría interna con alcance de Grupo
Descripción general: Definir el modelo de gestión de la Auditoría con alcance de
Grupo Empresarial, a través de la implementación de una estructura administrativa
de la actividad, de los mecanismos de coordinación e integración, la homologación
total de los procesos, procedimientos, metodologías y herramientas y su aplicación
unificada.
Propósito: Implementar la auditoría con alcance de Grupo Empresarial como apoyo
efectivo a la unidad de propósito y dirección, facilitando la sostenibilidad y el logro de
los objetivos estratégicos, operacionales, financieros y de cumplimiento.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Desarrollar capacidades
organizacionales para la consolidación y el crecimiento como Grupo Empresarial.
Alcance y principales hitos: El alcance del proyecto cubre las filiales nacionales e
internacionales y está estructurado en cuatro componentes principales y/o lotes de
control:
COMPONENTE
Estructura
Personas
Procesos












ENTREGABLES
Estructura administrativa
Estructura de cargos
Equipos de trabajo
Mecanismos de integración
Dimensionamiento de la planta de cargos
Plan para la implementación de la estructura organizacional
Plan de formación y desarrollo de auditores internos
Evaluación de desempeño del grupo de auditores
Estatuto y código de ética aprobado en filiales
Procesos de la actividad de auditoría interna
Programa de aseguramiento y mejora de la calidad implementado
Definición de actividades para la innovación, la investigación y el desarrollo



Comunicación,
Cambio y
Sensibilización
5.2.1.2
tecnológico de la auditoría
Canales de comunicación y portal web para auditoría corporativa
Plan de sensibilización, formación y comunicación
Plan de asimilación del cambio
Implementar el modelo de intervención y desarrollar capacidades
para la consolidación del grupo.
Descripción general: Desde la estrategia, se ha decidido posicionar al Grupo
Empresarial EPM entre las 50 primeras multilatinas por ingresos y crecer con
responsabilidad social, para lo cual es necesario enrutar las acciones de la
organización hacia el desarrollo de las capacidades organizacionales.
Propósito: A partir de los focos estratégicos definidos, se pretende alcanzar el
crecimiento integral de las personas y la sostenibilidad del negocio, orientando
esfuerzos a la ejecución de las iniciativas planteadas.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Desarrollar capacidades
organizacionales para la consolidación y el crecimiento como Grupo Empresarial y
Desarrollar capacidades del talento humano con visión de Grupo Empresarial.
Alcance y principales hitos: El avance esperado para el año 2015, está definido por
los hitos y entregables especificados a continuación:
COMPONENTE

Procesos y
Estructura
Talento
Humano
Riesgos
Laborales














Tecnología de
Información




ENTREGABLES
Habilitación del diseño e implementación de procesos bajo el marco
metodológico definido
Implementación del modelo operativo
Revisión, definición y coordinación del Sistema de Gestión con visión de grupo
Actualización de la estructura de cargos y salarios a nivel nacional
Implementación de lineamientos del esquema de compensaciones
Estabilización y ajuste del modelo de equipos de trabajo
Diseño e implementación de los procesos de arquitectura empresarial,
arquitectura de TI y mejoramiento organizacional
Implementación de prácticas y metodologías orientadas hacia la cultura meta
Desarrollo del talento humano que responda a las nuevas capacidades
requeridas
Fortalecimiento de líderes para la transformación del Grupo EPM
Implementación de sistemas de gestión del riesgo laboral
Implementación y gestión del índice de lesiones incapacitantes
Desarrollo de programas de formación en aspectos de seguridad y salud en el
trabajo para grupos poblacionales con riesgo crítico
Mejoramiento del nivel de confianza del grupo de interés Gente EPM
Acompañamiento efectivo al desarrollo de la estrategia de grupo como
habilitador de proyectos
Interacción virtual y servicios en línea para los grupos de interés
Simplificación del modelo de trabajo para mantener satisfechos a los clientes
de TI
Implantación de soluciones para soportar la toma de decisiones estratégicas
Mejoramiento en la seguridad de activos de información
5.2.1.3
Implementación de la cadena de suministros
Descripción general: Implementación de la cadena de suministro para el Grupo
Empresarial EPM que incluya el desarrollo de categorías de compra, mejoramiento
de los procesos de contratación actuales, ejecución e implementación de ganancias
tempranas, homologación de proveedores y especificaciones, rediseño del proceso
de gestión integral de inventarios, desarrollo de proceso de capacitación para la
formación de capacidades en el tema de cadena de suministro, diseño y ejecución de
estrategias de asimilación y el diseño de otros procesos.
Propósito: Suministrar de manera efectiva los bienes y servicios requeridos para el
normal desarrollo de las actividades del Grupo Empresarial EPM, a través de la
implementación de un modelo de gestión de Cadena de Suministro.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Plan de implementación del proceso logística.
 Habilitador de compras de menor cuantía implementado en ambiente de
producción.
 Habilitador para toma de decisiones con información de proveedores y contratistas
para la cadena de suministro, implementado en ambiente de producción.
 Proceso de catalogación con implantación iniciada.
 Desarrollo de la metodología TCO.
 Metodología de evaluación de desempeño de contratistas implementada.
 Habilitador para modelo de administración de contratos implementado en ambiente
de producción.
 Procesos de logística con implantación iniciada con estrategias definidas.
 Normatividad de CDS aprobada.
 Habilitador de manejo de catálogos asociados a inventarios y categorías
implementado en ambiente de producción.
 Solución TI objetivo Implementada.
5.2.1.4
Centro de monitoreo de seguridad
Descripción general: Optimización de los Centros de Monitoreo de Seguridad.
Propósito: Tercerizar y estandarizar la operación, optimizar la ubicación geográfica y
el uso integrado de tecnologías en Centros de Monitoreo de Seguridad con el fin de
apoyar el logro de la MEGA mediante enfoques centrados en la estrategia, la táctica y
la operación.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Inicio operación tercerizada de los Centros de Monitoreo de Seguridad.
 Centros de Monitoreo de Seguridad con estandarización operativa implementada.
 Centros de Monitoreo de Seguridad optimizados en su ubicación y distribución
geográfica.
 Centros de Monitoreo de Seguridad integrados tecnológicamente.
5.2.1.5
Centro de servicios compartidos
Descripción general: Puesta en operación del modelo de Centro de Servicios
Compartido para el Grupo EPM, así como los servicios contemplados en las
diferentes etapas del proyecto.
Propósito: Gestionar integralmente los procesos de servicios de apoyo, con el fin de
buscar la máxima efectividad para ESSA.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Salida en vivo del servicio transporte y hoteles.
 Salida en vivo del servicio ofimática.
 Salida en vivo del servicio talento humano.
 Salida en vivo del servicio beneficios empleados.
 Salida en vivo del servicio aprendizaje.
 Salida en vivo del servicio recaudo y cartera.
 Salida en vivo del servicio administración nómina y prestaciones sociales.
 Salida en vivo del servicio gestión documentos.
 Salida en vivo del servicio alimentación.
 Salida en vivo del servicio contact center.
 Salida en vivo del servicio gestión de instalaciones.
5.2.2 Planes de mejora operacional
Los planes de mejora operacional buscan fortalecer la gestión empresarial, alinearla
con la estrategia y propósito empresarial y apalancar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
5.2.2.1
Implementar mediciones y reportes sobre el impacto generado en
sostenibilidad
Descripción general: Desarrollar el informe de sostenibilidad del Grupo EPM y de
las filiales nacionales, bajo la metodología GRI G-4.
Propósito: La elaboración del informe de sostenibilidad busca informar a la sociedad
en general sobre el desempeño económico, social y ambiental de las empresas del
grupo empresarial, proporcionando una imagen equilibrada y razonable del
desempeño en materia de sostenibilidad.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Fortalecer las relaciones y la
comunicación efectiva con los grupos de interés externos.
Alcance y principales hitos:
 Elaboración del informe, incluida la recolección, consolidación, redacción, montaje
en sitio web y verificación externa.
 Evaluación del informe de sostenibilidad tanto desde el proceso de elaboración,
como desde la opinión de los grupos de interés.
 Planeación del informe de sostenibilidad para el siguiente año.
5.2.2.2
Criterios de sostenibilidad para la debida diligencia
Descripción general: Definir los criterios mínimos de sostenibilidad para la debida
diligencia, que se deben considerar en el desarrollo de la estrategia de crecimiento.
Propósito: Garantizar el cumplimiento de los compromisos del Grupo EPM frente al
propósito empresarial de "sostenibilidad", las políticas de RSE y Ambiental y aportar
elementos que permitan un mejor desarrollo de la estrategia de crecimiento.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Incrementar valor para los grupos de
interés.
Alcance y principales hitos:
 Identificación de asuntos relevantes a considerar.
 Definición de criterios.
 Guía con lista de chequeo para la debida diligencia en sostenibilidad.
5.2.2.3
Diseño operacional para orientar la integración en territorios
Descripción general: A partir del esquema definido para la participación del Grupo
EPM en la construcción de territorios sostenibles y competitivos, se avanzará en el
diseño de los instrumentos para abordar la presencia en los territorios, integrando
armónicamente los componentes necesarios.
Propósito: Contar con instrumentos que permitan al Grupo EPM abordar la
presencia en los territorios, integrando armónicamente diferentes componentes
sociales, ambientales, económicos, institucionales, entre otros.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Incrementar el valor para los grupos de
interés.
Alcance y principales hitos:
 Componentes para la integración en el territorio definido.
 Diseño operacional definido
 Instrumentos definidos
 Socialización en el grupo
5.2.2.4
Gestión integral de cuencas y servicios ambientales
Descripción general: Direccionar, coordinar y desarrollar iniciativas para la
protección de cuencas hidrográficas y de los bienes y servicios ambientales que
éstas proveen, con el fin de contribuir con la sostenibilidad de las empresas del
Grupo Empresarial EPM.
Propósito: Contribuir con la protección de las cuencas hidrográficas abastecedoras
de agua, con el fin de aportar a la sostenibilidad de los recursos naturales y de las
empresas del Grupo que dependen de ellos.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Validación, ajuste y socialización de la estrategia para la gestión integral de
cuencas y servicios ambientales.
 Elaboración de la primera Comunicación del Progreso (COP) por la adhesión al
CEO Water Mandate.
 Seguimiento y apoyo al desarrollo de las iniciativas asociadas a la gestión integral
de cuencas y servicios ambientales lideradas por otras dependencias.
5.2.2.5
Plan ambiental estratégico de cambio climático
Descripción general: La Estrategia de cambio climático recoge los proyectos y
planes que sobre el tema se desarrollan en EPM, conjuntamente con la Vice
Presidencia de Gestión de Negocios y la Gerencia de Desarrollo e Innovación.
Propósito: Mantener metas anuales de reducción de emisiones de la Empresa,
mediante la gestión de proyectos de reducción registrados; además, estructurar e
implementar el plan de gestión integral para la adaptación de la empresa a eventos
relacionados con clima.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Mitigación: Factor de emisión anual de ESSA por debajo del factor anual de
emisiones del SIN.
 Adaptación: Establecimiento de estrategias, medidas y proyectos debidamente
identificados, evaluados y priorizados en el tiempo según escala de riesgo, para
que brinden soluciones duraderas.
5.2.2.6
Sistema de información ambiental
Descripción general: Aplicativo informático para captura y análisis de los
indicadores ambientales de sostenibilidad.
Propósito: Captura y análisis de los indicadores ambientales de sostenibilidad del
Grupo EPM.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Reportes consolidados trimestrales de Grupo.
 Documento de visión de solución informática para plantillas sociales del informe de
sostenibilidad.
5.2.2.7
Producción y consumo sostenible
Descripción general: Reducir el consumo de agua en 1%, el consumo de energía
eléctrica en 1% y el consumo de papel en 2%, así como aumentar el porcentaje de
aprovechamiento de los residuos en 2% para 2015, con respecto a los valores del
año anterior.
Propósito: Definir, coordinar, implementar y hacer seguimiento a las iniciativas
relacionadas con producción y consumo sostenible, involucrando el concepto a lo
largo de la cadena del proceso productivo, en el marco de la Política Nacional de
Producción y Consumo Sostenible.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr la excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Definición de metas relacionadas con consumos de agua, energía eléctrica y
gestión integral de residuos.
 Seguimiento al avance de iniciativas consignadas en el plan de acción.
 Identificación de buenas prácticas de producción y consumo sostenible que
puedan ser replicadas.
 Conocimiento y fomento de iniciativas de proveedores asociadas al uso eficiente y
racional del agua.
 Obtención de información de proveedores que permita elaborar inventario de
gases efecto invernadero.
5.2.2.8
Pensamiento estratégico del modelo de relacionamiento con los
grupos de interés
Descripción general: Afinar los temas materiales, señales y objetivos de
relacionamiento con la participación directa de los grupos de interés de ESSA.
Propósito: Identificación de las razones para relacionarse con los grupos de interés y
los temas que generan valor para ellos y para la organización, asegurando que la
relación con estos grupos forme parte de la estrategia de negocio del Grupo EPM.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Fortalecer las relaciones y la
comunicación efectiva con los grupos de interés internos y externos.
Alcance y principales hitos:
 Contratación de consultoría para la actualización del pensamiento estratégico con
participación directa de los grupos de interés.
 Aprobación del documento final de afinación de materialidad.
 Devolución de los resultados a los participantes de los grupos de interés y de las
filiales.
 Entrega parcial de avances a Planeación para señales de entorno del
direccionamiento estratégico.
 Entrega de los resultados para alimentar los planes de negocio y los planes de
relacionamiento del Grupo EPM.
5.2.2.9
Indicador de trayectoria en RSE
Descripción general: Evaluar la implementación de la política de RSE en el grupo
Empresarial EPM,
Propósito: Asegurar que la política de RSE sea incorporada en los negocios y las
actividades, para el logro de la sostenibilidad del Grupo Empresarial EPM.
Objetivo al cual contribuye principalmente: Lograr excelencia operacional en la
prestación de los servicios.
Alcance y principales hitos:
 Contrato de consultoría para medición del indicador por un tercero.
 Implementación de ajustes y mejoras al indicador de trayectoria.
 Seguimiento trimestral de planes de acción de la trayectoria.
 Medición anual del indicador de trayectoria.
6
PLAN FINANCIERO
6.1
ESTADO DE PÉRDIDAS RESULTADOS PROYECTADO
Fuente: Proyecciones Financieras 2014
Tabla 4. Estado de Resultados Proyectado vigencia 2015-2018.
6.2
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Fuente: Proyecciones Financieras 2014
Tabla 5. Balance General Proyectado vigencia 2015-2018.
6.3
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Fuente: Proyecciones Financieras 2014
Tabla 6. Estado de Flujo de Efectivo Proyectado vigencia 2015-2018.
6.4
FUENTES Y USOS
Fuente: Proyecciones Financieras 2014
Tabla 7. Estado de Fuentes y Usos Proyectado vigencia 2015-2018
6.5
CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
Fuente: Proyecciones Financieras 2014
Tabla 8. Estado de Cambios en el Patrimonio Proyectado vigencia 2015-2018.
6.6
PLAN DE INVERSIONES
Descripción
2015
Generación
Transmisión y Distribución
Comercialización
Administración
Subtotal
Materiales Inventariables
Total a aprobar
Inversión estimada-Proyectos
plan de expansión
Adecuación bodegas de
almacenamiento de equipos
contaminados con PCB y otros
residuos peligrosos
Total general + proyectos con
inversión estimada
Fuente: Proyecciones Financieras 2014
2016
2017
2018
Total 20152018
4,920
162,106
28
21.371
188.425
16,301
204.726
1,020
93,202
2,341
96,563
300
73,042
2,158
75,500
63,534
2,158
65,692
96,563
75,500
65,692
6,240
391,884
28
28.028
426.180
16,301
442.481
20,677
17,403
76,568
111,566
226,214
2,295
227.698
2,295
113,966
152,068
Tabla 9. Plan de Inversiones de ESSA vigencia 2015-2018.
177,258
670.990
A continuación se muestran las inversiones distribuidas por las iniciativas asociadas a
los negocios de ESSA:
Negocio Transmisión y DistribuciónGeneración
Expansión de la infraestructura Ecopetrol
Programa REMOS
Control y reducción de pérdidas
Activos fijos
Reposición de la infraestructura SDL
Expansión de la infraestructura SDL
Electrificación rural
Generación
Calidad del servicio
Reposición de la infraestructura STR
Expansión de la infraestructura STR
Estudios
Total general
Negocio Administración y comercial
Informáticos
Desarrollo empresarial
Edificaciones
Activos fijos
Servicio al cliente
Gestión humana
Total general
2015
37,591
35,766
24,131
18,662
17,234
13,008
5,932
4,920
4,840
4,420
350
172
167,026
2015
9.900
4,233
4,043
3,189
28
6
21.399
2016
13,504
23,166
17,951
6,275
20,666
3,128
4,032
1,020
1,000
3,480
94,222
2016
47
2,294
2,341
2017
25,040
14,556
4,783
21,989
3,249
3,425
300
73,342
2017
2,158
2,158
2018
19,353
12,316
3,175
22,631
3,368
2,691
63,534
2,018
2,158
2,158
Suma de
Total 20152018
51,095
103,325
68,954
32,895
82,520
22,753
16,080
6,240
5,840
7,900
350
172
398,124
Suma de
Total 20152018
9.947
10,843
4,043
3,189
28
6
28.056
APÉNDICES
APÉNDICE A