TEMA 6 LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA

TEMA 6: LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
1. La estructura organizativa: los mecanismos de
coordinación y las partes de la organización.
2. La organización como sistema de flujos.
3. Los parámetros de diseño organizativo.
4. Los factores contingentes.
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:
• Entender los resultados que produce la función directiva de
organizar.
• Reconocer la importancia de la coordinación en todo grupo
organizado y conocer los diferentes mecanismos de
coordinación alternativos.
• Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes
partes de la organización.
• Distinguir entre las unidades de línea y las unidades staff.
• Conocer y saber elaborar un organigrama.
• Saber diferenciar la organización formal de la informal.
• Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las
partes de una organización.
• Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el
diseño de los puestos.
• Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y
saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en
función de sus ventajas e inconvenientes.
• Saber identificar el grado de descentralización de una
estructura y determinar su nivel más adecuado en función de
sus caracteristicas particulares.
• Saber destacar la importancia de tener un comportamiento
estratégico y decisional coordinado.
• Entender la importancia de aplicar mecanismos de
comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los
diferentes tipos.
• Entender que la mejor estructura organizativa depende de las
circunstancias particulares de cada organización.
• Conocer los factores que influyen en la elección de los
parámetros de diseño organizativo.
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MAPA CONCEPTUAL
ADAPTACIÓN
MUTUA
FUNCIÓN DE
ADMINISTRACION
ORGANIZACIÓN
SUPERVISIÓN
DIRECTA
COORDINACIÓN
NORMALIZACIÓN
DIVISIÓN DEL
TRABAJO
PROCESOS
HABILIDADES
FUNCIONAMIENTO
CONSECUENCIA
RESULTADOS
IDEOLOGÍA
ORGANIZACIÓN
FORMAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ORGANIGRAMA
ELEMENTOS
COMPONENTES
FLUJOS
REGULADOS
PARTE
INMATERIAL
IDEOLOGÍA
DIRECCIÓN
DE LÍNEA
ALTA
DIRECCIÓN
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PARTE
MATERIAL
UNIDADES
DE LÍNEA
NÚCLEO DE
OPERACIONES
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
GRUPOS DE
TRABAJO
UNIDADES
STAFF
UNIDAD DE
DECISIÓN
TECNOESTRUCTURA
STAFF DE
APOYO
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MAPA CONCEPTUAL
PUESTOS DE
ENLACE
FORMALES
DIRECTIVOS
INTEGRADORES
INFORMALES
GRUPOS DE
TRABAJO
ESTRUCTURA
MATRICIAL
PODER
FACTORES
SUBJETIVOS
ENTORNO
ESTRATEGIA
TAMAÑO
DISPOSITIVOS
DE ENLACE
FACTORES
OBJETIVOS
TECNOLOGÍA
TIPOS
EDAD ORGANIZATIVA
UNIDAD DE
DECISIÓN
SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
CENTRALIZACIÓN/
DESCENTRALIZACIÓN
DISEÑO DE
PUESTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ENFOQUE
CONTINGENTE
FACTORES DE
CONTINGENCIA
PARÁMETROS
DE DISEÑO
ORGANIZATIVO
SELECCIÓN DE LOS
PARÁMETROS DE
DISEÑO ORGANIZATIVO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
TIPOLOGÍA
DEPARTAMENTO
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
BÁSICOS
COMPLEMENTARIOS
NÚMEROS
VERTICAL
FUNCIONES
MERCADOS
TURNOS
FORMALIZACIÓN
PRODUCTOS
PROCESOS
PREPARACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
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ZONAS
GEOGRÁFICAS
CLIENTES
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6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA
• División del trabajo
• Coordinación
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y
entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecución de los objetivos de la empresa”
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos
• COHERENCIA INTERNA
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
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1. ADAPTACIÓN MUTUA
• Comunicación informal
• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas
• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal
• Ordenes y control
• Cadena de mando (jerarquía)
• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo
DIRECTIVO
1
2
SUBORDINADO
SUBORDINADO
3
3. NORMALIZACIÓN
• Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa
• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
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3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO
• Determinación del contenido de trabajo
• Se basa en un análisis racional del trabajo
• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral
• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)
3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
• Especificación de resultados
• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos
3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
• Especificación de la capacitación
• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia
en la empresa
• Adecuado para puestos profesionales
3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
• Creencias y valores compartidos
• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente
en los niveles directivos
• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para
descentralizar la estructura
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CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE
COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
ADAPTACIÓN
MUTUA
SUPERVISIÓN
DIRECTA
+
NORMALIZACIÓN
DE RESULTADOS
Y HABILIDADES
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NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
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PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
UC
TU
NO
OY
AP
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
O
TE
C
DE
ES
TR
ALTA
DIRECCIÓN
F
AF
ST
RA
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
NÚCLEO DE OPERACIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)
• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas
ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)
• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.
FUNCIONES
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• Velar por la unidad de la organización
• Relaciones con el entorno
• Definición de la estrategia corporativa
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MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)
• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.
• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones
• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL
FUNCIONES
• Intervenir en la corriente de decisiones (½¾ )
• Relaciones fronterizas
• Diseño de la estrategia de su unidad
NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL
NIVEL
ORGANIZATIVO
• Escalón jerárquico en una estructura organizativa
ÁNGULO DE
CONTROL
• Nº de subordinados que dependen de un superior
ESTRUCTURA
ALTA
JE N
RÁ IVE
RQ LE
UI S
CO
S
• Organización con tramos estrechos
ESTRUCTURA
PLANA
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NIVELES
JERÁRQUICOS
• Organización con tramos amplios
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TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados
STAFF DE APOYO
• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.
• Prestar apoyo a la organización
DE
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
O
OY
AP
CT
TE
CN
OE
ST
RU
FF
ALTA
DIRECCIÓN
A
ST
UR
A
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
NÚCLEO DE OPERACIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la
empresa (supervisión directa)
Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)
IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)
• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
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6.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?
LA ORGANIZACIÓN…
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Representación gráfica: ORGANIGRAMA
• División del trabajo
• Cadena de mando o jerarquía
• Niveles de administración
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
SUPERVISIÓN
DIRECTA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
LA ORGANIZACIÓN…
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS
1. De trabajo de operaciones
2. De información y toma de decisiones
3. De información de staff (inteligencia)
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
NORMALIZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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LA ORGANIZACIÓN…
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
CENTROS DE PODER NO OFICIALES
• Vías de comunicación informales
• Relaciones personales y grupales
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN
MUTUA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
LA ORGANIZACIÓN…
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
Grupos de trabajo formales
Grupos de trabajo informales
GRUPOS DE TRABAJO
• Relación horizontal
• Formales e informales
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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LA ORGANIZACIÓN…
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN
CONJUNTO COORDINADO DE
DECISIONES
6
4
5
Decisiones estratégicas
8
3
7
Decisiones tácticas
2
1
9
Decisiones operativas
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
6
4
5
8
3
7
2
1
9
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA
INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DISEÑO DE
PUESTOS
•
•
•
•
Especialización
Formalización
Preparación
Adoctrinamiento
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está
caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal
y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
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ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
VERTICAL
• Nº de tareas diferentes
• Libertad de actuación sobre las
desarrolladas en el puesto
tareas del puesto
• Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
• Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
• Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
• Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
VENTAJAS
INCONVENIENTES
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
• Problemas de coordinación
• Mayor destreza
• Desequilibrio en cargas de trabajo
• Menores pérdidas de tiempo • Problemas de motivación
• Métodos más eficientes
SOLUCIÓN
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:
1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
ESPECIALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
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• Mayor especialización horizontal
en el núcleo de operaciones
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FORMALIZACIÓN
• Uso de reglas y procedimientos en la organización
• Normalización de procesos
OBJETIVO
• Controlar el comportamiento del individuo en el
puesto de trabajo
VENTAJAS
• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo
• Aumentar la eficiencia
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
PROBLEMAS
• Reducción de las relaciones personales
• Rechazo automático a ideas innovadoras
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador
FORMALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
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• Mayor formalización en el núcleo
de operaciones
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PREPARACIÓN
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
• Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN
PREPARACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
MENOR FORMALIZACIÓN
• Es fundamental en cualquier puesto profesional
de la estructura organizativa
ADOCTRINAMIENTO
• Parámetro de socialización de los trabajadores:
• Inculca la cultura de la empresa
• Manera de hacer las cosas en la empresa
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología
ADOCTRINAMIENTO
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
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• Es fundamental en aquellos puestos que
exigen fuerte lealtad
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTO
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
VENTAJA
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades
INCONVENIENTE
• Dificulta la coordinación ENTRE unidades
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
BÁSICOS
• Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
COMPLEMENTARIOS
• Se aplican sólo en los niveles inferiores
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
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1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Director organización
Ramiro Castro
Sección confección
Esteban López
Director producción
Pedro Ibáñez
Sección etiquetado
VENTAJAS
Matilde Sancho
Directora RR.HH.
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Sánchez
Director financiero
Osvaldo Giménez
Director I+D+i
Fernando Pérez
Sección inspección
• Método de agrupación lógico
• Estimula la especialización funcional
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal
• Problemas de coordinación entre las funciones
• Formación de culturas departamentales
INCONVENIENTES • Difícil evaluar la contribución de cada función
• Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
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2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Marketing corporativo
Carmen Rubio
RR.HH.
Manuel Sánchez
Compras
Osvaldo Giménez
Financiero y control de gestión
Antonio Pérez
Asuntos jurídicos
Rosa Lafuerza
Administración y sistemas
Eduardo Sánchez
D. división alimentación
Matilde Sancho
D. división cuidado hogar y personal
Esteban López
D. división helados y congelados
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
GRUPO EMPRESARIAL
UNIDAD DE NEGOCIO
ÁREA FUNCIONAL
Estrategia corporativa
Estrategia de negocio
Estrategia funcional
Organización del grupo
Organización del negocio
Organización de función
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2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de una línea de productos
VENTAJAS
• Se concentra la atención en líneas de productos
• Rápida respuesta a los mercados de productos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente
• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
VENTAJAS
• Se concentra la atención en los mercados geográficos
• Rápida respuesta a los mercados geográficos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
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• La alta dirección pierde control sobre las filiales
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2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
• Rápida respuesta a los mercados de clientes
VENTAJAS
• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
• Agrupación de puestos en función del número de individuos
• Niveles bajos de la organización (baja preparación)
• Agricultura y construcción
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
• Agrupación puestos por turnos
• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
PRINCIPAL
VENTAJA
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• Extender la jornada laboral
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5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
• Suele afectar al área de producción
• Asignar fases del proceso a departamentos
VENTAJA
INCONVENIENTE
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• Especialización tecnológica y humana
• Problemas de coordinación
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DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN
DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización
proceso
• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados
MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización
Favorecen la descentralización
• El entorno es sencillo y estable
• El entorno es complejo e incierto
• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones importantes
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia poco capacitada
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de menor dimensión y
• Empresas de mayor dimensión y mayor
escasa diversificación
diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento lentos
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Dificultad para ejercer control
• Mecanismos de control efectivos
• La empresa se enfrenta a una crisis
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos
REGLAS
GENERALES
FUNCIONES
QUE SE
SUELEN
DELEGAR
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• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica
u operativa
• No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones
estratégicas
• Producción
• Ventas
• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios
y evaluación de puestos
• Compras, dependiendo de su importancia estratégica
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 26
MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
VENTAJAS
• Descarga a la alta dirección
• Fomenta la adopción de decisiones
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
GRADO DE CENTRALIZACIÓN
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AUTORIDAD NO DELEGADA
Supervisión directa
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de habilidades
Normalización de la ideología
Adaptación mutua
AUTORIDAD DELEGADA
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓNDESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS
DE COORDINACIÓN
• Pérdida de control del poder descentralizado
INCONVENIENTES • Dificulta la aplicación de políticas uniformes
• Supone inversiones en capacitación
• Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
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SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
DE ACCIONES
CONTROL DEL
RENDIMIENTO
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE
PRODUCCIÓN
ADMÓN
EMPRENDEDOR
VENTAS
COMPRAS
ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN
GENERAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPRAS
PRODUCCIÓN
RR.HH.
COMERCIAL
FINANCIERO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING
CORPORATIVO
FILIAL 1
PRODUCCIÓN
CONTROL DE
GESTIÓN
FILIAL 2
FILIAL 3
ESTRATEGIA CORPORATIVA
FINANZAS
MARKETING
RR.HH.
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ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
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-
+
DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos
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PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
NIVEL DE CONCRECIÓN
Objetivos estratégicos
Planes estratégicos
MECANISMOS DE CONTROL
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN
NIVEL DE GLOBALIDAD
DECISIONES ESTRATÉGICAS
+
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DISPOSITIVOS DE ENLACE
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
• Contacto directo entre puestos
• Puestos de enlace
• Directivos integradores
• Grupos de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
carácter informal
carácter formal
PUESTOS DE ENLACE
• Puestos de coordinación lateral
• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
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Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 30
DIRECTIVO INTEGRADOR
Dirección
general
DIRECTOR
PROYECTO
compras
fabricación
marketing
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del
proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional
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1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN
4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO
GRUPOS DE TRABAJO
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 31
TIPOS
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
GRUPOS INFORMALES
CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN
Y DISPOSITIVOS DE ENLACE
3. Comités
A MAYOR GRADO DE
DESCENTRALIZACIÓN
MAYOR USO DE
DISPOSITIVOS DE ENLACE
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Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 32
6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES
• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas
TECNOLOGÍA
TAMAÑO
ESTRATEGIA
Especialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
ENTORNO
Dispositivos de enlace
Descentralización
Planificación y control
EDAD
PODER
FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO
ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA
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Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 33