4. desarrollo organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
KEYSY JANETH ARZUAGA PANEFLETH
MARIA JOSÉ BARROS DUICA
JEISON DE JESUS RIOS PLAZA
DIEGO ARMANDO SIERRA IBARRA
Presentado a:
ROBERTO CARLOS PALACIO
Docente – Psicólogo
CATEDRA: PSICOLOGIA EMPRESARIAL
CORPORACIÓN UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR – CUN
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTA MARTA, 2011
1
TABLA DE CONTENIDO
1.
INTRODUCCIÓN
2.
OBJETIVOS
2.1.
Objetivo general
2.2.
Objetivos específicos
3.
JUSTIFICACIÓN
4.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.
BREVE HISTORIA DEL DO
6.
CRITERIOS DE INTERVENCIÓN
7.
SUPUESTOS DEL DO
7.1.
Acerca de las personas en las organizaciones
7.2.
Acerca de los grupos
7.3.
Acerca de los individuos
8.
OBJETIVOS PRINCIPALES DEL DO
9.
METAS DEL DO
10.
VALORES
11.
MODELOS DE APLICACIÓN - ETAPAS
11.1.
Disonancia
11.2.
Posibles alternativas
11.3.
Identificación preliminar del problema
11.4. Recopilación de información
11.5.
Discusión
11.6. Diagnóstico conjunto
11.7.
Diseño de planes de acción
11.8. Implementación de los planes
11.9. Seguimiento y evaluación
11.10. Documentación
12.
TIPOS DE INTERVENCIÓN
12.1.
Sistema total
12.2. Contactos individuo – organización
12.3. Estilo personal de trabajo
12.4. Análisis intrapersonal y relaciones
13.
¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO?
14.
RELACIÓN DEL DO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
15.
ANEXOS - ANALISIS DE VIDEOS ADJUNTOS
15.1.
Tráiler – Venciendo a los Gigantes
15.2. ¿Las personas se resisten al cambio?
16.
CONCLUSIÓN
17.
WEBGRAFÍA
18.
BIBLIOGRAFÍA
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Pág.
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1.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo fue desarrollado con el propósito de estudiar los cambios a los cuales se
deben enfrentar las organizaciones debido a la constante evolución de las necesidades,
expectativas, costumbres y creencias, tanto de clientes internos como externos, para
finalmente lograr diseñar políticas y estrategias para una fácil adaptación de los individuos con
estos cambios. ¿Pero cómo podemos hacer esto?...para ello existe una herramienta muy
importante llamada Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio
en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el
mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad, su satisfacción, etc.
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2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Analizar e interpretar el concepto de desarrollo organizacional tanto en las empresas como en
nuestra vida cotidiana.
2.2. Objetivos específicos
 Definir el concepto de desarrollo organizacional.
 Conocer la historia y el origen del desarrollo organizacional.
 Analizar y comprender los criterios de intervención y los supuestos básicos del
desarrollo organizacional.
 Reconocer los objetivos y metas del desarrollo organizacional.
 Identificar y diferenciar las etapas del desarrollo organizacional.
 Analizar los modelos de aplicación del desarrollo organizacional.
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3. JUSTIFICACION
Este trabajo es relevante porque en él analizamos como el desarrollo organizacional estudia el
comportamiento de las organizaciones y los individuos que la conforman, el estudio antes
realizado nos da a entender que las organizaciones que se planean un modelo de desarrollo
organizacional tendrán una diferencia significativa sobre aquellas que no lo aplican.
Este trabajo será relevante para sus autores como para también todas aquellas personas que
puedan analizarlo puesto que se ubicaran y tendrán en cuenta algunos conceptos necesarios
para la aplicación del desarrollo organizacional en las empresas.
También será como base para futuros trabajos, investigaciones o tesis de los estudiantes de la
CUN, teniendo en cuenta que el desarrollo organizacional es y será imprescindible en el
funcionamiento de toda organización, ya que vivimos en un mundo en constantes evolución y
serán muchos los cambios a los cuales debemos adaptarnos.
Para los empresarios es prioritario considerar este trabajo debido a que en el hablamos de los
modelos y teorías que se deban considerar para lograr este gran auge del desarrollo en las
organizaciones y de cómo unirse con el área de recursos humanos para poner en práctica ésta
herramienta.
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4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más
personas reunidas por una o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y
todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización
en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la
organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar
un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o
demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que
la constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que una
organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a
competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es
el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta
razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los
elementos que constituyen la organización.
El Desarrollo Organizacional es una disciplina de reciente creación, por lo que se presenta en
ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de los autores
coinciden –en términos generales– en su definición. Así, Bennis, lo define como:
“…una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.”
Huse lo cataloga como:
“…una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de
la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al cambio.”
Mientras que Beckhard lo considera:
“…un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento.”
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De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas variaciones
en la mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones
generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:
 Es una estrategia educacional compleja
Implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para
su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo las acciones.
 Dirigida a toda la Organización
El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificación en su cultura o en
la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organización.
 Administrada desde la alta gerencia
Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no se
cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.0. Tiene pocas
probabilidades de tener éxito.
 Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la
organización.
Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.
 Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas
Estas intervenciones se dan en los procesos de la organización, usando básicamente el
conocimiento de las ciencias del comportamiento.
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5. BREVE HISTORIA DEL DO
Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como
algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo
organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):
 Entretenimiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera
en utilizar el entretenimiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo
pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de
una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones
interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.
 Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó
además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo
organizacional como un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se
refiere a la investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta.
 Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entretenimiento en el
laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se
acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía
"una forma óptima" de administrar las empresas.
 Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo
organizacional puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos
diseñados en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados
Unidos una década después de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una
década después. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock
Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de
Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la
tecnología y las personas. Generalmente requería la participación conjunta de
sindicatos y directivos para el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los
empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los
resultados. Acaso su característica distintiva de la calidad en el trabajo fue el
descubrimiento de la modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo. En la segunDa
definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y
procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los
siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos auto dirigidos y comités de
administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la
creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.
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 Cambio estratégico: Este precedente ha influido recientemente en la evolución del
desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico,
político y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la
magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere
una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio
planificado.
6. CRITERIOS DE INTERVENCIÓN
En el apartado anterior se hacía referencia a la discrepancia, existente entre los diferentes
autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de D.0. en los diferentes niveles de
la organización. En términos generales, los criterios se dividen en las siguientes opciones:
1. Empezar en la gerencia (nivel organizacional más alto).
2. Empezar con las personas.
3. Empezar donde haya problemas
Beckhard, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de producción) mientras
que Schein, recomienda el nivel personal (enfoque humano). En la práctica, sin embargo, ha
sido el último criterio mencionado (empezar por donde haya problemas), el que ha prevalecido,
si bien contando siempre con el apoyo o la simpatía de la alta gerencia.
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7. SUPUESTOS DEL DO
Los modelos de D.0. Parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los individuos como
de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros
individuos con el medio ambiente que los rodea. En términos generales, esos supuestos han
sido clasificados por Ferrer de la siguiente manera:
7.1. Acerca de los individuos
La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más
susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los
objetivos de la organización que el ambiente organizacional permita.
7.2. Acerca de los grupos
La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con
un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el grupo de
trabajo, o el grupo familiar.
Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la mayoría de la gente
es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior. Así, pues, la mayoría es capaz de
incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y
trabajar eficientemente en grupo.
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se
ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo, dado que el líder principal no
puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.
7.3. Acerca de las personas en las organizaciones
Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del
grupo de trabajo y por la función eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben
ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que
sucede a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de
las partes del sistema.
La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las
personas y entre los que las mandan.
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La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo
personal y la satisfacción en el trabajo.
El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más bajo en la mayoría de
las organizaciones de lo que es deseable.
Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son
óptimas, a la larga, para la solución de los problemas organizacionales.
Los puntos de vista, como dato importante que son para la organización, tienden a abrir
muchos caminos para mejorar la meta establecida, la dirección, la comunicación, la solución de
problemas y la colaboración intergrupal y moral.
El esfuerzo por mejorar las bases del D. 0. necesita estar sustentado por cambios apropiados en
la valuación, compensación, entrenamiento, asesoría y división del trabajo en los
departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos.
11
8. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL DO




Mejorar la calidad de vida laboral.
Elevar la productividad.
Mejorar la adaptabilidad del personal a los cambios.
Conseguir la eficacia.
9. METAS DEL DO
Las metas del D.0. Pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes
apartados:
 Crear en toda la organización una "cultura abierta", orientada a la solución de
problemas.
 Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que
proporciona el conocimiento y la competencia.
 Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más
cerca posible de las fuentes de información.
 Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
 Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al
máximo los esfuerzos cooperativos.
 Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el
logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
 Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos
de la organización.
 Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman parte de la
organización.
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10. VALORES
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como
poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el contrario, enfatizan valores básicos
como:
 Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y
dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.
 Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la
autenticidad, la apertura y un clima solidario.
 Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la
autoridad jerárquica.
 Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.
 Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un cambio las
personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para poner en
práctica esas decisiones.
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11. MODELOS DE APLICACIÓN - ETAPAS
En este punto, podría decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.0. se dan
en las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de ellos obedecen a una estructura general
similar a la mostrada a continuación, que en mucho sigue los lineamientos de la metodología de
la investigación científica (Modelo de planificación):
11.1. Disonancia
Necesidad sentida de cambio
11.2.
Posibles alternativas
 No hacer nada.
 Resolver el problema internamente.
 Solicitar ayuda.
11.3.
En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0 con una
fase de identificación preliminar del problema.
Ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para
determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las
reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir
la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional
identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la
recopilación de datos.
11.4.
Recopilación de información.
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y
discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas,
tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y
la participación de los empleados en la toma de decisiones.
Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de
datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones
contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos
específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal
de desarrollo organizacional.
11.5.
Discusión de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo
denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo
denominado, por la mayoría de los autores, "contrato psicológico".
14
11.6.
11.7.
11.8.
11.9.
11.10.
Diagnóstico conjunto.
Diseño de planes de acción.
Implementación de los planes.
Seguimiento y evaluación.
Documentación
Entre la etapa de implementación (8), y la de evaluación (9), se va a dar una continua
retroalimentación al punto de diagnóstico conjunto (6), hasta que el problema haya quedado
solucionado. Será hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final de
Para la aplicación de estos modelos se requiere, además, que se cumplan ciertas expectativas
acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o
facilitador, como es común que se denominen a sí mismos. Estas expectativas son las
siguientes:
a) Del participante:
Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseñanza aprendizaje, con énfasis en el
aspecto de comprensión de conceptos o práctica de los mismos.
b) Del facilitador:
Lo mismo que el participante, pero con énfasis en el aspecto de clarificación de conceptos o
coordinación de actividades.
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12. TIPOS DE INTERVENCIÓN
La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas
identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a
cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.
La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación
con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de
motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.
La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual
puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el
desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales
según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un
trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.
Las intervenciones de los programas de D.0. Pueden darse a distintos niveles organizacionales y
siguiendo técnicas muy específicas, como se muestra en la siguiente tabla resumen, traducida
del texto de Huse.
Una tipología de cambios acorde a la profundidad de la intervención.
12.1.
Sistema total
 Teorías contingentes de diseño organizacional.
 "Survey feedback".
 Reuniones de confrontación organizacional.
 Desarrollo de "grid" organizacional.
12.2.
Contactos individuo - organización
 Diseño de trabajos.
 Centros de decisión.
 Análisis de roles.
 Administración por objetivos.
12.3.
Estilo personal de trabajo
 Consultoría de procesos.
 Intervención de terceros.
 "Team building".
 Intervención interdepartamental.
 Diagnóstico de grupos familiares por reuniones.
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12.4.
Análisis intrapersonal y relaciones
 Planeación de vida y carrera.
 Entrenamiento en laboratorio.
 Grupos de encuentro.
 Consultoría persona.
13. ¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO?
El Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos
y resolverlos rápida y oportunamente.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
14. RELACIÓN DEL DO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Algunos autores señalan la cultura como el área fundamental para la actividad de cambio y
encuentran que es un fenómeno complejo difícil de entender y aún más de cambiar.
Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran medida, controlados por la
cultura. La cultura interrelaciona todos los componentes de una organización. No puede haber
una intervención del DO. Por particular que sea, que no afecte el todo.
Planear un cambio es una cosa y ponerlo en práctica es muy distinto. Así pues, para que la
nueva estrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la organización debe
cambiar. Es difícil, sino imposible, poner en práctica una nueva estrategia si la forma de
efectuar las decisiones sigue siendo la misma.
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15. ANEXOS - ANALISIS DE VIDEOS ADJUNTOS
15.1.
¿Las personas se resisten al cambio?
Este video, basado en las teorías de Eliyahu Goldratt, nos ilustra y explica de manera clara todos
los aspectos a tener en cuenta a los momentos de realizar cambio tanto en nuestras vidas
como en nuestros trabajos, así, expone la manera de análisis tanto beneficios como perjuicios
al momento de cambiar o no, detallando la mejor forma de realizar propuestas para que éstas
sean tenidos en cuenta a la hora de tomar de decisiones.
http://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA
15.2.
Tráiler – Venciendo a los Gigantes
Es prioritario entender que en este caso una corporación deportiva o cualquier equipo
practicante de deportes, representa y desarrolla acciones normales de cualquier empresa,
teniendo así un entrenador como gerente y líder, con el mando sobre sus jugadores que en
este caso representan a los trabajadores de nuestra organización.
Este video trata de las situaciones que se presentan dentro de las organizaciones, de como un
líder debe enfrentar las situación y en su momento planear como aplicar nuevos métodos y
políticas para alcanzar las metas u objetivos establecidos, concentrando esfuerzos y analizando
nuestra competencia, a través del acercamiento a las personas que conforman la organización,
evaluando en forma permanente la resistencia al cambio por parte de éstos.
http://www.youtube.com/watch?v=AujHWoAxDfc
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16. CONCLUSIÓN
El desarrollo de la sociedad implica que las organizaciones que actúan en su seno deben
alcanzar alto grado de eficiencia y competitividad para responder a las cambiantes y complejas
demandas que aparecen ante ellas. Esto exige de un dinámico Desarrollo Organizacional, para
el cual el desarrollo de sus recursos humanos se convierte en piedra vital para el éxito.
Interpretar adecuadamente el momento actual y las demandas que implica para la
organización, es la forma de cumplir la misión de la misma; lograr descifrar cuáles serán los
movimientos de cambios y las demandas que aparecerán es imprescindible para proyectar el
movimiento de la organización y concebir su visión. El papel estratégico que en ello juega el
contar con los recursos humanos necesarios a cada momento, concebir el desarrollo de estos
mediante programas de gestión y desarrollo individual, es básico para lograr el DO.
El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa que descansa en valores personales y
organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sería criminal por ignorancia o
negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daños irreparables, por su mala
utilización, en las personas o sistemas intervenidos.
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17. WEBGRAFÍA
 Universidad Autónoma de Tamaulipas
www.excelencia.uat.edu.mx/.../Pariente_DO.pdf
 Enciclopedia Libre – Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional
18. BIBLIOGRAFÍA
Los principales autores en la temática de Desarrollo Organizacional y en los cuales basamos en
gran parte el desarrollo de este trabajo, los resumimos en las siguientes referencias.
 Archilles, Fernando. Desarrollo Organizacional (Enfoque Integral. Primera Edición
Limusa. México, 2001.
 Beckhard, Richard (1969): Desarrollo Organizacional.- Estrategias y Modelos. México:
Fondo Educativo Interamericano, 1973
 Bennis, Warren G. (1969): Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, 1973.
 Huse, Edgar F. (1975): Organization Development and Change. West Publishing Co.
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