China - Universidad Nebrija

Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
China: una necesidad para
una empresa global.
Experiencias de internacionalización de
empresas españolas en mercados emergentes.
© Universidad Antonio de Nebrija
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Coordinación del proyecto:
Gonzalo Solana González
Director de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Edición:
Servicio de Publicaciones
Universidad Antonio de Nebrija
Maquetación: Trigraphis
ISBN-13: 978-84-935587-4-1
Depósito legal: M-50610-2008
Imprime: Trigraphis
Índice
China: una necesidad para una empresa global
Prólogo
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Por Matías Rodríguez Inciarte
Vicepresidente del Banco Santander
Introducción
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Parte I:
Principales conclusiones
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la
internacionalización de las empresas españolas en China
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24
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1.1
La economía china y las relaciones comerciales con España
1.2
Los negocios de las empresas españolas en China
1.3
Estrategias y políticas empresariales en el mercado chino
1.4
Las políticas públicas de apoyo a la internacionalización de la empresa
1.5
A modo de conclusiones tentativas:
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Parte II:
Una panorámica de la evolución reciente de las relaciones empresariales
entre España y China
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas
exportadoras e importadoras con China . . . .
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55
Autor: Raúl Mínguez Fuentes
Dirección de Análisis y Estrategia del Consejo Superior de Cámaras
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2.1
Introducción
2.2
Fuente de información
2.3
Las relaciones comerciales entre España y China
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desde la perspectiva empresarial
Conclusiones
2.4
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Parte III:
Los expertos opinan
Capítulo 3
Oportunidades y riesgos del mercado chino
para la empresa española . . . . . . . . . . . . . .
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83
89
Autor: José-Pedro Sebastián de Erice
Secretario General-Técnicas Reunidas Internacional. Fue Embajador de España en China y Alemania.
Capítulo 4
La República Popular China:
la última revolución industrial
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“Inversión estratégica en China para apoyar clientes de Europa,
Latinoamérica y Estados Unidos”
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109
Autor: Miguel Ceballos
Consejero Económico y Comercial de la Unión Europea para China
Parte IV:
La empresa española en China
IV. 1.
La empresa española en China
Capítulo 5
ALSA:
“Paciencia y perseverancia son claves para trabajar en China”
Autor: Andrés Cosmen
Presidente de ALSA-China
Capítulo 6
BBVA:
Autor: Mayte Ledo
Economista Jefe de Escenarios Económicos y Financieros del Servicio de Estudios
Capítulo 7
BEFESA:
“China aporta seguridad al crecimiento de la empresa”
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Autor: Pedro Almagro
Director Oficina Beijing
Capítulo 8
EUROLATÓN:
“De empresa local a multinacional gracias a China”
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Autor: Carlos Pérez
Presidente del Grupo Eurolatón
Capítulo 9
FERMAX:
“La única manera de competir en China es fabricando allí”
Autor: Alberto Maestre
Director de Desarrollo Corporativo
Capítulo 10
GAMESA:
“Los tiempos fáciles en China ya han pasado”
Autor: Pedro Artigao
Director de negocio Asia-Pacífico
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Índice
Capítulo 11
GARRIGUES ABOGADOS:
“China va a representar en un futuro no muy lejano
una parte importante de la actividad del despacho”
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133
“En un mercado global hay que seguir a nuestros clientes allí donde
fabrican y China es el 2º fabricante de automóviles del mundo” . .
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Autores: Antonio Garrigues y Francisco Soler Caballero
Presidente de Garrigues Abogados y Socio de la oficina de Shanghai
Capítulo 12
GRUPO ANTOLÍN:
Autor: José Manuel Temiño Estefania y Luis Vega Goicolea
Consejero Delegado y Director Económico Financiero
Capítulo 13
GRUPO MONDRAGÓN:
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“Implantarnos en China ha salvado nuestra empresa española
de tres generaciones y 103 años de actividad” . . . . . . . . . .
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151
“China es necesaria para competir globalmente”
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Autor: Iñaki Otaño
Vicepresidente de Mondragón Corporación
Capítulo 14
GRUPO RÓDENAS:
“Pioneros en introducir el cultivo de la alcachofa en China”
Autor: Antonio Ródenas Balibrea
Director General
Capítulo 15
GUITARRAS RODRIGUEZ AND SONS:
Autor: Manuel Rodríguez
Gerente
Capítulo 16
INDRA:
“Diez años en China desarrollando aplicaciones de tecnología
de la información” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autor: José Luis Gascó
Director General de Indra China
Capítulo 17
KERRY SALVAT:
“En China hay que tener un plan a largo plazo
y hay que adaptarse a su cultura” . . . . . . . .
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Autor: Sebastián Bernardo
Director General para España. Responsable de Desarrollo para Italia,
Portugal, Marruecos y Latinoamérica
Capítulo 18
ORBINOX:
“En China se tiene acceso a mejores proveedores”
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Autor: Joseba Azurmendi Zabaleta
Director Gerente
Capítulo 19
SOL MELIÁ:
“China es una importante fuente de negocios y permite
fidelizar clientes para nuestros hoteles en el resto del mundo”
Autor: Daniel Lozano
Executive Vice President Sol Meliá Hotels & Resorts Asia
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Capítulo 20
TELEFÓNICA:
“China es imprescindible para una empresa con visión estratégica global”
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169
Autor: Mario Martín
Asia Chief Regional Officer. Telefónica Internacional.
Capítulo 21
TÉCNICAS REUNIDAS:
“China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y
nuestra actividad internacional” . . . . . . . . . . . . . .
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Autor: Pablo Rovetta
China Country Manager
Capítulo 22
TELVENT:
“El riesgo es no estar en China”
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Autor: Manuel Gasset Loring y José Montoya Pérez
Adjunto a Presidente de Abengoa y Presidente de Telvent transporte
IV. 2.
La empresa española en China
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Autores: Carlos Poza y Patricia Mateo
Profesores de la Universidad Antonio de Nebrija
23.1
Análisis descriptivo por apartados
23.2
Factores relevantes para el éxito empresarial
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ANEXO: Metodología de la investigación
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Parte V:
Bibliografía
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Índice
Índice de tablas
Tabla 2.1
Indicadores económicos de China (2007)
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Tabla 2.2
Empresas españolas exportadoras por tramos de exportación anual,
1997-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Empresas españolas importadoras por tramos de importación anual,
1997-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Tabla 2.4
Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas)
Tabla 2.5
Empresas españolas exportadoras regulares
(nº empresas: variación interanual) . . . . .
Tabla 2.3
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Tabla 2.6
Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas)
Tabla 2.7
Empresas españolas importadoras regulares
(nº empresas: variación interanual) . . . . .
Tabla 2.8
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Empresas españolas simultáneamente exportadoras
e importadoras regulares . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Tabla 2.9
Empresas españolas exportadoras regulares (promedio exportado)
Tabla 2.10
Empresas españolas exportadoras regulares
(promedio exportado: variación interanual)
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Tabla 2.11
Empresas españolas importadoras regulares (promedio importado)
Tabla 2.12
Empresas españolas importadoras regulares
(promedio importado: variación interanual)
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Tabla 2.13
Tasa de cobertura empresarial
Tabla 2.14
Concentración de las exportaciones por empresas
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Tabla 2.15
Concentración de las importaciones por empresas
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Tabla 2.16
Empresas exportadoras por capítulos: nº empresas
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Tabla 2.17
Empresas exportadoras por capítulos: % empresas exportadoras a China
del capítulo sobre total empresas exportadoras españolas a China . . . .
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66
Empresas exportadoras por capítulos: % empresas exportadoras a China
del capítulo sobre total empresas españolas exportadoras del capítulo .
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Empresas exportadoras por capítulos: promedio exportado por empresa
(miles de euros) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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68
Tabla 2.20
Empresas importadoras por capítulos: nº empresas
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68
Tabla 2.21
Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China
del capítulo sobre total empresas importadoras españolas de China . . . .
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69
Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China
del capítulo sobre total empresas españolas importadoras del capítulo . .
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70
Tabla 2.18
Tabla 2.19
Tabla 2.22
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Empresas importadoras por capítulos: promedio importado por empresa
(miles de euros) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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71
Tabla 2.24
Empresas exportadoras a China por CCAA: número de empresas
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72
Tabla 2.25
Empresas exportadoras a China por CCAA:
porcentaje de empresas exportadoras de la Comunidad Autónoma a China
sobre total de exportadoras de España a China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Tabla 2.26
Empresas exportadoras a China por CCAA: porcentaje de empresas
exportadoras a China sobre total de exportadoras de la
Comunidad Autónoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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73
Empresas exportadoras a China por CCAA:
promedio exportado por empresa a China (miles de euros)
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74
Tabla 2.23
Tabla 2.27
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Tabla 2.28
Empresas importadoras de China por CCAA: número de empresas
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Tabla 2.29
Empresas importadoras desde China por CCAA:
porcentaje de empresas importadoras de la Comunidad Autónoma
desde China sobre total de importadoras de España desde China .
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76
Empresas importadoras desde China por CCAA:
porcentaje de empresas importadoras de China sobre total
de importadoras de la Comunidad Autónoma . . . . . . . .
Tabla 2.30
Tabla 2.31
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Empresas importadoras desde China por CCAA:
promedio importado por empresa desde China (miles de euros)
Tabla 23.1
Motivaciones para la instalación
Tabla 23.2
Obstáculos encontrados en el proceso de instalación
Tabla 23.3
Estructura organizativa utilizada (Frecuencias)
Tabla 23.4
Proceso de localización: cómo instalarse
Tabla 23.5
Proceso de localización: tipo de instalación
Tabla 23.6
Estructura organizativa por áreas funcionales
Tabla 23.7
Estrategias de negocio
Tabla 23.8
Apoyo público-privado recibido
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202
Índice
Índice de gráficos
Gráfico 23.1
Año de instalación en China
Gráfico 23.2
Crecimiento de la facturación y del número de empleados
Gráfico 23.3
Expansión de las empresas españolas
Gráfico 23.4
Fórmula de instalación productiva
Gráfico 23.5
Tipo de instalación utilizada
Gráfico 23.6
Obstáculos encontrados en el desarrollo de la actividad empresarial
Gráfico 23.7
Resultados objetivos
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Gráfico 23.8
Valoración subjetiva
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Gráfico 23.9
Valoración de los riesgos en el proceso de instalación
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Gráfico 23.10
Estrategia de localización: búsqueda de mercados
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Gráfico 23.11
Estrategia de localización: búsqueda de factores productivos
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Gráfico 23.12
Estrategia de localización: racionalización y búsqueda de eficiencia
Gráfico 23.13
Valoración de los servicios de apoyo a la internacionalización
Gráfico 23.14
Composición de la variable “resultados”
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200
Prólogo
La internacionalización de la empresa
española en China
Por Matías Rodríguez Inciarte
Vicepresidente del Banco Santander
Si algo está caracterizando al panorama económico estos primeros años del siglo
XXI es, sin duda, la irrupción e integración en la economía global de una serie de
economías emergentes que están modificando, puede que de forma permanente, las relaciones económicas y financieras mundiales. Por su tamaño y su creciente protagonismo, la economía de la República Popular China es la más representativa de todas ellas.
Según el FMI, el peso de la economía china en el conjunto del PIB mundial en
dólares corrientes representó en 2007 el 6% del total, siendo la cuarta economía
más grande del mundo por detrás de EE.UU. (25%), Japón (8,1%) y Alemania
(6,1%). En 1990 su peso no llegaba al 2% y se situaba en décimo lugar en el ránking mundial. Así, en menos de 20 años, el peso de la economía china en el
mundo se ha multiplicado por tres, adelantando a países tan importantes como
Italia, Francia, Reino Unido, Brasil, Canadá y España. Si lo medimos en términos
de Paridad de Compra, su peso es mucho mayor (10,8% del PIB mundial) y es la
segunda potencia por detrás de EE.UU. De mantener su actual ritmo de crecimiento, la economía china superaría a la de EEUU en dos décadas en estos términos de paridad de compra.
El crecimiento de la economía china está teniendo importantes consecuencias en
el escenario económico global, en diferentes aspectos. En primer lugar, en el
comercio mundial. Desde su incorporación a la Organización Mundial del
Comercio en 2001, el peso de las exportaciones chinas en el total del comercio
mundial se ha multiplicado por dos, representado casi el 11% del total, superando a países como Alemania (9,6%), EEUU (8,4%) o Japón (5,2%) y convirtiéndose en la primera potencia comercial del mundo. Con unos costes de producción
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
muy bajos, las manufacturas chinas han introducido una enorme competencia en
todos los mercados y explican, en parte, las tasas de inflación tan bajas que ha
disfrutado la economía global hasta tiempos recientes.
En segundo lugar, el aumento de la demanda que, en paralelo al crecimiento de
su industria, ha introducido China en el mercado internacional de materias primas también explica, al menos en parte, el aumento del precio de estos productos (“commodities”) en estos últimos años. China se ha convertido en uno de los
principales importadores de cobre, acero, cemento, hierro y, por supuesto, petróleo. En 1990, China representaba tan sólo el 3,5% de la demanda mundial de
petróleo, mientras que en 2006 representó alrededor del 9%. Una consecuencia
de la incorporación de China como demandante de materias primas es que se ha
convertido en un socio de gran importancia para Latinoamérica, pasando a representar entre el 5% y el 10% del comercio de los países latinoamericanos, cuando en 1990 no representaba ni el 1%.
También los flujos de capitales en el mundo han sufrido una transformación
desde la irrupción de China en el contexto económico internacional. Si a principios de los noventa, China recibía menos de 5 mil millones de dólares anuales en
forma de Inversión Extranjera Directa (IED), en 2006 recibió más de 112 mil millones. De este modo, ha superado a las regiones tradicionalmente receptoras de
IED como Latinoamérica. Por otro lado, también se ha convertido en un importante emisor, tanto de inversión directa como en activos financieros, gracias a la
acumulación de reservas por parte del banco central en estos años.
La integración de países como China en el escenario económico mundial es uno
más de los ingredientes que componen el llamado proceso de globalización, al
cual la economía española no ha sido ajena en estos últimos años. España es
ahora una economía mucho más abierta al exterior que en el pasado. Desde
varios puntos de vista: i) comercial (el peso de las exportaciones y las importaciones de bienes y servicios sobre el PIB es hoy del 71%, mientras que en 1995 era
del 46%; ii) financiero, con fuertes aumentos de flujos de entrada y salida de
capitales que han hecho que el total de los activos y pasivos de España respeto al
exterior representen actualmente el 178% del PIB, casi el doble que en 1995 y iii)
empresarial, pues hoy contamos con compañías españolas que se sitúan entre las
mayores multinacionales del mundo en sectores como la banca, las telecomunicaciones o las energías renovables.
Cabría esperar que estos dos procesos, el crecimiento de la economía china y la
mayor apertura de la economía española hubieran convergido en algún punto y
plasmado en un aumento de las relaciones comerciales, financieras y empresariales entre ambos países. Y así ha sido, si bien de una forma desigual. En al ámbi14
Prólogo
to comercial, las importaciones españolas procedentes de China se han multiplicado por diez desde 1995, mientras que las exportaciones españolas hacia China
sólo se han triplicado en el mismo período, por lo que el saldo es claramente deficitario y creciente para España (en 2007 el déficit comercial con China representó el 17% del total).
En lo que se refiere a las inversiones en China, la presencia de las empresas españolas es todavía escasa y relativamente reciente. En el período 1995-2005 la
inversión realizada en el país asiático apenas representó el 0,1% de la inversión
exterior de las empresas españolas, a diferencia de las británicas, francesas o estadounidenses, que ya comenzaron a establecerse allí desde hace más de una década. Es a partir de 2005 cuando comienza a observarse un aumento del interés real
de las empresas por invertir en China, en diferentes sectores como: telecomunicaciones (Telefónica compró en 2005 el 9,5% de la empresa China Netcom),
financiero (BBVA posee participaciones en China Citic Bank y en el Citic Financial
Holdings), energías renovables (Acciona, presente desde 1998 realizó una importante inversión en 2005), tecnológico (Indra) o el textil (Inditex abrió su primera
tienda China en 2006).
Las oportunidades que ofrece la economía china para las inversiones de las
empresas españolas es elevado, por el tamaño de su mercado, con más de 1.300
millones de habitantes; por su crecimiento actual y las favorables expectativas
futuras, y por el proceso de apertura del modelo económico emprendido por las
autoridades. De hecho, China es percibida como el país más atractivo para invertir, según AT Kearney, por encima de India, EE.UU. o Brasil.
Entre los sectores que ofrecen más oportunidades para las empresas españolas
destacan: i) el de las energías renovables, ya que China es el segundo país más
importante en emisiones de gases de efecto invernadero y tarde o temprano tendrá que avanzar hacia un sistema de producción con un consumo de energía
menor, más eficiente y menos contaminante, por lo que las autoridades chinas
han comenzado a prestar atención a las alternativas en energías renovables; ii) el
sector de las telecomunicaciones, pues se estima que en 2010, China tendrá ya
más móviles y clientes de banda ancha que toda Europa y tres veces más usuarios de las telecomunicaciones que Estados Unidos, iii) el sector de la construcción, pues el crecimiento de su economía requiere inversiones permanentes para
mejorar y ampliar sus infraestructuras y iv) el sector financiero, ya que con una
tasa de ahorro sobre PIB superior al 40% necesita un sistema financiero sólido y
eficiente para canalizar dicho ahorro hacia inversión productiva, algo en lo que
comienza a avanzar de forma significativa.
15
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
La pregunta que se puede plantear a continuación es: si tantas oportunidades
ofrece la economía china, ¿por qué la presencia de las empresas españolas es tan
escasa? Las razones son varias y de diversa índole: geográfica, cultural y… también económica. En primer lugar, la economía china, a pesar de los avances de los
últimos años, sigue estando muy intervenida y donde la presencia de las empresas públicas en amplios sectores de la economía dificulta el acceso de competidores extranjeros. Además de las trabas informales, existen limitaciones reguladas a
la entrada de capital extranjero en ciertos sectores, como por ejemplo el bancario. Además, la protección de los derechos de propiedad intelectual sigue siendo
baja mientras que en el ámbito laboral, la falta de personal cualificado está incrementando los costes de producción en algunos sectores de la economía.
Con una visión de futuro, no tengo dudas de que el imparable proceso de apertura económica emprendido por las autoridades irá en paralelo a un incremento
de la presencia de las empresas españolas en China, que sabremos aprovechar las
ventajas de un mercado de 1.300 millones de personas en plena expansión.
16
Introducción
La Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas ha
venido desarrollando desde su creación diversas investigaciones y actividades dirigidas a mejorar el conocimiento sobre la internacionalización, con el fin de ofrecer pautas e informaciones que faciliten la expansión de las empresas españolas
en un mundo crecientemente globalizado.
Hasta la fecha se han publicado dos investigaciones. En la primera, “La internacionalización de la empresa española como protagonista de la apertura de nuestra economía” (2003), se recogen las principales teorías que explican los procesos de internacionalización y se constatan los avances realizados por las principales empresas españolas. En el segundo informe, “La internacionalización de la
empresa española: aprendizaje y experiencia”, presentado en el año 2007, se
extraen, después de un pormenorizado análisis, las principales lecciones que se
han aprendido en los últimos años de internacionalización de nuestras empresas
en diferentes sectores.
Llegados a este punto la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección
Internacional de Empresas, tras analizar los resultados de las anteriores investigaciones y las valoraciones y críticas recibidas, consideró necesario centrar sus trabajos en los procesos de internacionalización en los denominados mercados
emergentes.
Con esta decisión se ha buscado, en primer lugar, dar continuidad a lo hasta
ahora publicado por la Cátedra, pasando desde trabajos de carácter más general
a otros más específicos, como es el estudio de la internacionalización de empresas españolas en mercados emergentes. En segundo lugar, se ha pretendido estimular el interés por unos mercados con un peso todavía reducido en nuestro
17
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
comercio exterior, medido tanto por las exportaciones, importaciones o inversiones directas en el exterior, como por la comparación con la mayoría de los países
de nuestro entorno. En tercer lugar, y debido en parte a esta limitada presencia
española en los mercados emergentes, se ha querido hacer una aportación en un
campo descuidado, con pocas investigaciones sobre la extensión y la dinámica
de la implantación del empresariado español en dichos mercados, a pesar del
notable dinamismo que esas economías están mostrando y las previsiones de
fuerte expansión que se tienen sobre ellas.
La primera idea fue analizar el proceso de internacionalización de las empresas
españolas en los principales países emergentes, empezando por los denominados
BRIC (Brasil, Rusia, India y China) pero las notables disparidades existentes entre
estos países y la magnitud del campo de trabajo nos llevó a modificar nuestros
planteamientos.
Finalmente, decidimos realizar análisis separados de cada uno de estos cuatro países, pero guiados por un esquema común que nos permitiese estudiar en profundidad los procesos de internacionalización de las empresas españolas en cada
mercado, y posteriormente, nos sirviese para comparar las conclusiones obtenidas. El método de trabajo utilizado combina el análisis estadístico de distintas
fuentes con la opinión subjetiva de los verdaderos actores de los procesos de
internacionalización, los empresarios y los ejecutivos de las empresas.
En el plano analítico el consejo académico de la Cátedra diseñó un cuestionario
detallado para hacer una “radiografía de la empresa española en cada país”, para
conocer las principales pautas de internacionalización, las dificultades encontradas, el grado de satisfacción de los apoyos recibidos o la evolución de las principales variables empresariales en tales mercados comparados con los que se han
obtenido en otros lugares. Junto a este trabajo se estudia la evolución de las
empresas exportadoras e importadoras españolas en cada economía emergente,
para compararla con otras zonas geográficas. Para ello, se analizan los datos disponibles en la información de Aduanas que publica la Agencia Tributaria.
En lo referente al conocimiento de la realidad empresarial, son los propios empresarios o ejecutivos de distintos sectores, tamaños y características los que cuentan sus experiencias. En el trabajo de campo, realizado entre finales de 2007 y
principios de 2008, sólo se consideran empresas españolas que están instaladas
físicamente y con una presencia regular en los mercados emergentes. Junto a
estas experiencias de empresas específicas se recogen valoraciones y reflexiones
de personas que han estado o están en la Administración en puestos relevantes
para tener un conocimiento más global del país y de las empresas españolas que
allí se han instalado. Finalmente, los miembros de la Cátedra Nebrija-Grupo
18
Introducción
Santander en Dirección Internacional de Empresas, después de estudiar todo este
trabajo, extraen las principales conclusiones de la investigación.
Este libro sobre la internacionalización de la empresa española en China es el
resultado de un trabajo colectivo, realizado por profesores e investigadores de la
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas, con la
inestimable y desinteresada colaboración de un amplio número de empresarios y
directivos de compañías españolas con intereses económicos en China. También
hemos contado con la aportación de algunas personalidades que ocupan, o han
ocupado, puestos estratégicos en la Administración española y en la Unión
Europea, y que tienen un amplio conocimiento de China y de las empresas españolas y europeas radicadas allí. Ellos nos han trasmitido sus conocimientos y experiencias, tanto en los textos que se publican en este libro, como en las respuestas
al cuestionario que se les remitió sobre la situación de las empresas españolas en
China y sus estrategias de internacionalización. Los miembros de la Cátedra
hemos sistematizado la información recabada con la intención de facilitar un
conocimiento ordenado del proceso de internacionalización de nuestras empresas.
En el diseño y supervisión de este estudio han jugado un papel relevante Matilde
Madrid y Juan Carlos Collado, miembros del consejo académico de la Cátedra,
que han aportado sus conocimientos y reflexiones. También queremos agradecer
expresamente al Rector de la Universidad Antonio de Nebrija, D. Fernando
Fernández, sus comentarios y sugerencias, a D. Carlos Díaz Huder, una de las personas que más sabe de internacionalización de empresas, le damos las gracias por
sus críticas claras, y por sus decididas sugerencias, que nos han ayudado a ser un
poco más incisivos en nuestros planteamientos, a la Cámara Oficial de Comercio
de España en China, y en especial a su Secretario General, D. Gabriel Moyano,
por su colaboración con el envío del cuestionario a empresarios españoles en
China, y a D. Javier Gómez-Navarro, Presidente del Consejo Superior de Cámaras
de Comercio, que nos ha dado ideas y referencias para avanzar en esta investigación.
El capítulo de agradecimientos no podríamos terminarlo sin destacar el importante apoyo que hemos recibido del Banco Santander, que patrocina desde hace
varios años esta Cátedra y sus trabajos. Especialmente queremos destacar la
ayuda recibida de su Vicepresidente, Matías Rodríguez Inciarte, que siempre ha
buscado un hueco en su agenda para intercambiar ideas y puntos de vista que
nos han sido muy útiles en la orientación de la Cátedra.
19
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
20
China: una necesidad para una empresa global
Parte I:
Principales conclusiones
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la
internacionalización de las empresas españolas en China
Iniciamos este trabajo de investigación/divulgación con los principales resultados
obtenidos. Tras analizar los datos globales obtenidos en la encuesta realizada a
empresarios españoles instalados en China, los cruzamos con las opiniones particulares expresadas por cada empresario y finalmente con la visión más institucional de expertos que han ocupado u ocupan puestos muy relevantes en las administraciones.
Hemos de indicar que, después de someter a contraste las evidencias encontradas a través de distintas vías y procedimientos, los resultados son bastantes coincidentes. Lo que no implica el hallazgo de una fórmula estándar, o de “la piedra
filosofal”, para la internacionalización de las empresas españolas en China.
Ni aquí ni en ningún sitio van a encontrar una receta mágica que asegure el éxito.
Lo que en este texto sí tienen a su disposición son realidades y experiencias de
empresas en su aventura china, que posiblemente puedan ayudar a otros
emprendedores a tomar sus propias decisiones. Como nos han dicho muchos
empresarios que han participado en este estudio “estamos contentos pero si volviésemos a hacerlo lo haríamos de otra manera”. Como meridianamente se pone
de manifiesto en este libro, la empresa es decisión, es asumir riesgos, y, por lo
tanto, es muy personal: lo que hace uno no lo puede hacer otro, lo que se hace
en un momento no se puede repetir más tarde,… Por lo tanto, no debe ser considerado como extraño o erróneo que se digan cosas diferentes sobre las mismas
cuestiones.
En este libro no hay casos reales de empresas españolas con fracaso en China.
Pero todos los resultados obtenidos sobre los obstáculos al establecimiento y desarrollo de la empresa española en China pueden ser leídos como los factores
23
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
determinantes del fracaso (si no se superan como es el caso de las empresas que
aquí nos narran su experiencia). El fracaso es el reverso del éxito, al menos en una
gran parte.
Al final de todo este trabajo podemos llegar a muchas conclusiones y reflexiones
personales. Entre ellas sí creemos que hay tres que son importantes y en las que
coincidirán la mayoría de las personas que lean este libro.
En primer lugar, que China es, como dice el título de esta obra, una necesidad
para una empresa global. Esto es, estar en China tiene mucho que ver con su
tamaño y posición geográfica. Sólo vale la pena estar en China si se tiene capacidad para sacar provecho de un mercado de esas dimensiones y de las oportunidades que ofrece para acceder a otros.
En segundo lugar, se esté o no instalado en China hay que permanecer atentos y
conocer con el máximo detalle posible qué movimientos lleva a cabo China dentro y fuera. Los datos que se recogen en este libro de la evolución de los intercambios comerciales entre España y China ponen claramente de manifiesto que
lo que más debe preocupar a la mayoría de nuestras empresas, y más en particular a las PYMES, es la competencia china en nuestros propios mercados.
Por último, aunque muchas veces criticadas y por supuesto susceptibles de numerosas mejoras, destacaríamos la importancia que tienen las políticas de apoyo
público para acceder a mercados tan complejos y tan lejanos, aunque deberían
adaptarse permanentemente a las necesidades reales y concretas de las empresas
que están en disposición de acceder a estos mercados.
A continuación ofrecemos al lector un resumen ordenado de las principales ideas
y experiencias que pueden extraer de este libro, con la intención de que les anime
a leer con más interés cada una de las colaboraciones.
1.1
La economía China y las relaciones comerciales con España
Las grandes cifras de China y de la evolución reciente de nuestras relaciones
comerciales con este país ponen de manifiesto la importancia presente y futura
de China en la economía mundial y la escasa pero creciente presencia de empresas españolas en China.
1.1.1
Las grandes cifras de China: “una economía lanzada hacia el liderazgo
mundial”.
Entre los países emergentes relevantes se encuentra en un lugar destacado China,
tanto por su tamaño y crecimiento como por su posición estratégica en el terre24
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
no político y económico. Como indica en la presentación de este libro Matías
Rodríguez Inciarte (Vicepresidente del Banco Santander) “la economía china en el
conjunto del PIB mundial, en dólares corrientes, representó en el año 2007 el 6%
del total, siendo la cuarta economía más grande del mundo por detrás de EE.UU.
(25%), Japón (8,1%) y Alemania (6,1%). En 1990 no llegaba al 2% y se situaba
en el décimo lugar en el ranking mundial. Así, en menos de 20 años, el peso de
la economía china en el mundo se ha multiplicado por 3, adelantando a países
tan importantes como Italia, Francia, Reino Unido, Brasil, Canadá y España. En
términos de paridad de compra, su peso es mucho mayor (10,8% del PIB mundial) y es la segunda potencia por detrás de EE.UU. De mantener su actual ritmo
de crecimiento, la economía china superaría a la de EE.UU. en dos décadas en términos de paridad de compra”. En este mismo sentido, Miguel Ceballos (consejero económico de la Unión Europea para China) resalta que “el desarrollo y crecimiento económico de China en los últimos treinta años supone un hito en la historia económica del mundo, quizás comparable a las revoluciones industriales de
los siglos XIX y XX. En cualquier caso supondrá seguramente el mayor acontecimiento de la historia económica del siglo XXI”.
1.1.2
China ya es una potencia mundial: “de fábrica del mundo a ser un
gran mercado y una potencia tecnológica”.
Factores como la integración en la OMC, la importante y rápida transformación
de sus estructuras empresariales y financieras, el gran esfuerzo inversor en la
modernización de sus infraestructuras básicas como el transporte viario, ferroviario y la energía, con más de 800 billones de euros de inversión hasta el año 2010,
están contribuyendo a la transformación de China. China ha pasado de ser sólo
la fábrica del mundo a ser también un gran mercado y una potencia tecnológica.
Los datos y valoraciones que ofrece Miguel Ceballos al respecto son contundentes: “La asociación de los productos chinos con aquellos vendidos en las tiendas
de 'todo a cien' está comúnmente extendida entre los consumidores, acostumbrados a ver el 'made in China' en más y más productos de consumo. La estructura productiva y exportadora china ha variado rápidamente en los últimos diez
años y los productos industriales de mayor valor añadido han ido ganando peso,
relegando poco a poco aquellos otros, como el textil que, aunque han crecido en
términos absolutos, lo han hecho de manera menos significativa que los productos agrupados en torno a los capítulos de maquinaria eléctrica y mecánica, que
han experimentado un importante incremento en sus exportaciones. Hoy en día
la exportación de productos considerados de mayor valor añadido e intensivos en
capital sobrepasa ampliamente a los de menor valor añadido e intensivos en
mano de obra. La estructura de exportaciones industriales chinas hoy está alta25
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
mente diversificada, con más de 4.000 capítulos arancelarios exportados, cifra
similar a la estructura exportadora de Alemania, con 4.300 capítulos arancelarios
exportados en 2005. El tamaño del país y de la economía china, la política industrial orientada a desarrollar todos los sectores productivos y una vocación de convertir a China en una superpotencia económica, reduciendo su dependencia de
suministro y tecnología exteriores, está impulsando esta diversificación industrial.
Desde la química, agroalimentaria, acero, automoción, maquinaria, pasando por
el calzado y el textil, los productos y empresarios chinos están presentes en prácticamente todos los sectores. En China se da la característica de coincidir productos de bajo coste, intensivos en mano de obra, de escasa tecnología, con producciones intensivas en capital, que requieren alta tecnología. Aún más curioso resulta observar dentro del mismo sector industrial la coexistencia de empresas con
escasa tecnología y producciones de bajo valor añadido con empresas líderes en
tecnología y capaces de elaborar productos de alta gama. Un buen ejemplo es el
sector del acero, donde China ya es el primer mercado y productor mundial en
toneladas consumidas y producidas, ligeramente por delante de la UE, pero
caracterizado por cubrir prácticamente toda la gama de productos siderúrgicos”.
Además, China está apostando de una manera muy decidida por la innovación.
En palabras de Miguel Ceballos “el último congreso del Partido Comunista Chino
ha apostado firmemente por el desarrollo tecnológico del país, basado en el concepto de “desarrollo científico” acuñado por Hu Jintao. El énfasis en la inversión
en capital y la modernización de la estructura industrial se ha traducido en una
mejora de la productividad en muchos sectores y ha tenido como consecuencia
directa una creación de empleo inferior al crecimiento de la producción industrial.
Entre los objetivos económicos e industriales del Gobierno o de las autoridades
locales rara vez se hace referencia a la creación de empleo, insistiéndose siempre
en la creación de capacidad industrial y objetivos de producción”.
1.1.3
Las relaciones comerciales de España con China: “escasa presencia,
aunque creciente, de la empresa española”.
Como en el resto de economías emergentes la presencia de empresas españolas
es aún relativamente reducida, tanto en comparación con otros países de similares características como con relación al total de nuestras inversiones e intercambios comerciales.
Sin embargo, como recogen las cifras presentadas por Raúl Mínguez (Dirección
de Análisis y Estrategia del Consejo Superior de Cámaras), procedentes del
Departamento de Aduanas e II.EE. de la Agencia Tributaria, “se observa una cre-
26
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
ciente presencia de empresas españolas en estos mercados, sobre todo a partir
de mediados de la actual década, que confirman la madurez del proceso de internacionalización de nuestras empresas. En el año 2006, 5.217 compañías españolas exportaron a China (5,2% del total de exportadoras españolas), frente a las
1.516 empresas registradas en 1997 (2,4% del total), lo que supone un incremento del 244,1%”. Ahora bien, las relaciones con la economía asiática se han
mostrado especialmente intensas en el apartado importador, dado que el 18,9%
de las empresas españolas que importaron en 2006 lo hicieron desde China
(9,9% en 1997), con un incremento del número de compañías importadoras
desde el país asiático del 321,2%. En definitiva, “China continúa siendo, aunque
cada vez en menor medida, un destino puntual y desconocido para la empresa
exportadora española, mientras que para el importador español es un proveedor
habitual”.
El análisis pormenorizado de las relaciones comerciales de las empresas españolas con China revela asimismo una concentración destacada, puesto que 4 compañías exportaron el 19,2% del valor total de lo vendido a China en el año 2006.
La investigación pone de relieve que “la mayor proporción de empresas españolas exportadoras a China (el 7,0% del total) son las que facturan al país asiático
entre 25.000 y 50.000 euros anuales. Desde la perspectiva importadora, las compañías españolas que compraron productos a China en 2006 por importe entre
25.000 y 50.000 euros significaban el 41,3% del total de empresas importadoras del tramo. Esto es, la mayor presencia relativa de empresas españolas con
operaciones de comercio exterior con China se produce en un tramo intermedio,
lo cual sugiere la existencia de un compromiso comercial gradual con el país asiático”.
El detalle por capítulos muestra “similitudes en la estructura de los principales
productos exportados e importados con China por número de empresas españolas regulares. Así, tres capítulos concentraron el mayor número de compañías
españolas con intercambios regulares con China: Máquinas y aparatos mecánicos, Aparatos y material eléctrico y Materias plásticas y sus manufacturas. (...) En
última instancia, la estructura de las relaciones comerciales de España con China
es coincidente en su análisis por capítulos tanto desde la perspectiva del valor de
lo intercambiado como al considerar el número de empresas participantes en las
transacciones”.
Por último, “son las regiones españolas más exportadoras, como Cataluña,
Comunidad Valenciana, País Vasco y Madrid, las que concentran el mayor número de empresas con relaciones comerciales con China”.
27
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
1.2
Los negocios de las empresas españolas en China
Los aspectos destacados por los empresarios sobre las condiciones de acceso y
desarrollo de su actividad en China ofrecen una panorámica bastante exacta de
las especiales particularidades de este mercado.
1.2.1
La peculiar complejidad del mercado chino: “el acceso a todos los
mercados es difícil pero las grandes diferencias culturales lo hace aún
más complicado”.
Los resultados de la investigación ponen de manifiesto que China es un mercado
particularmente complejo pero que ofrece importantes oportunidades. Además,
dado su tamaño, su capacidad de crecimiento y su situación geográfica se convierte en un lugar estratégico para la consolidación y extensión de la internacionalización de muchas empresas españolas, especialmente en la región asiática. De
hecho, parece que el proceso de internacionalización de las empresas en China
es más rápido que en otros mercados. Así, las empresas que han participado en
la encuesta realizada por esta Cátedra han indicado que desde que empezaron a
exportar a China han tardado 6 años en instalarse en este país, cuando en otros
la media se situó en torno a 14 años.
La complejidad del mercado chino, tanto en lo que se refiere a su acceso como
al desarrollo cotidiano de actividades empresariales, es destacada por todos los
empresarios. Así, Telefónica señala que, una compañía con las dimensiones, capacidad técnica y organizativa y experiencia en otros mercados, como es Telefónica,
“ha encontrado un enorme desafío en ajustarse a la cultura china y a la forma
local de hacer negocios. Esto comienza desde hechos aparentemente triviales,
como la imposibilidad de comunicarse directamente por falta de lengua común,
hasta encontrar recursos humanos (otro de los aspectos relevantes en esta investigación) que satisfagan las necesidades y la cultura empresarial de Telefónica”.
Incluso para Garrigues Abogados, el mayor despacho de abogados de Europa
continental, con oficinas en Nueva York, Londres, Bruselas, Lisboa, Oporto,
Varsovia y Casablanca, la entrada en este mercado ha sido especialmente complicada. En palabras de Garrigues “nuestra implantación en China no fue sencilla
pues es un país muy diferente a España y adicionalmente el sector de la abogacía se encuentra altamente regulado. Tras obtener la licencia del Ministerio de
Justicia para poder operar en el país (cosa que resulta ciertamente compleja) nos
encontramos con las mismas dificultades que tiene cualquier empresa para instalarse en China (idioma, diferencia cultural, diferente marco regulatorio, etc.)”.
28
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
1.2.2
La burocracia china: “lenta, compleja y sin reglas claras”.
En esa peculiar complejidad es destacable la elevada y complicada burocracia
administrativa. Así, Alsa, que lleva más de 20 años viviendo en China, indica que
“a la hora de desarrollar nuestra labor empresarial, la principal dificultad es la
compleja y lenta burocracia china, con multitud de normativas a nivel local, provincial y nacional, a veces contradictorias entre ellas”. De hecho, la primera
empresa mixta de Alsa en China, establecida en 1984, tuvo que registrarse como
empresa de taxis, ante la imposibilidad de obtener autorización para establecerse como empresa de transportes en autobús. Hoy en día sí se permite el establecimiento de empresas de transporte en autobús, pero con bastantes limitaciones,
pues este sector no fue incluido en los compromisos de apertura de mercado de
China con motivo de su entrada en la OMC en el año 2001. Puesto que el transporte de viajeros doméstico es un sector altamente regulado, los trámites para la
obtención de nuevas líneas se pueden prolongar mucho en el tiempo, habiéndose dado el caso de transcurrir hasta cinco años desde la solicitud de alguna línea
hasta la obtención de la correspondiente licencia. El concepto del tiempo es muy
distinto al nuestro”.
El sistema administrativo chino es muy burocrático, pesado y único. Así lo atestigua Sol Meliá, al indicar que “dificulta los trámites de regulación de permisos de
trabajo y de constitución de sociedades” y Guitarras Rodríguez and sons al señalar que “también fue complicado el trámite burocrático para crear la empresa y
todo lo relativo a patentes y marca”. Incluso en la actividad de la abogacía se
encuentran dificultades legales para la apertura de nuevas oficinas. Así lo resalta
Garrigues al destacar que “existen restricciones normativas que nos obligan a
esperar un cierto tiempo antes de poder abrir una segunda oficina en China”.
Las relaciones con la Administración china también presentan sus particularidades. Telefónica destaca que una de las dificultades específicas que se ha encontrado Telefónica en China es que “el poder de decisión está poco centralizado,
existen muchos interlocutores para la resolución de una cuestión dada y no se
cuenta con una ventanilla única”. Esto supone que las soluciones, aunque consensuadas, no son siempre óptimas. Además se ralentiza cualquier proceso, lo
cual complica en muchas ocasiones la posibilidad de hacer negocio a nivel global,
precisamente una de las decisiones estratégicas por las que, como veremos posteriormente, las empresas españolas se han internacionalizado en China.
29
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
1.2.3
El “guanxi” y los negocios: “las relaciones personales y la empatía son
especialmente importantes”.
Los empresarios destacan que, más allá de las dificultades propias que existen en
cualquier mercado para implantarse y obtener resultados satisfactorios, en China
existen una serie de peculiaridades del país que requieren de un esfuerzo adicional y de un trato particular. Entre ellas destacan las relaciones personales.
Como señala Telefónica “las formas de hacer negocios en China aún distan de las
costumbres occidentales. Existe todavía un énfasis grande en el concepto de relaciones (guanxi: afinidad personal, respeto, amabilidad y conocimiento de la otra
persona en un ambiente distendido) al que muchas veces se da más importancia
que la maximización del beneficio por ambas partes”. En este mismo sentido,
Befesa, refiriéndose a China, señala que “claramente no es un mercado fácil, las
evidentes diferencias culturales, la barrera idiomática y la dificultad de acceso a la
información, unidas a la presencia en él de competidores tanto globales como
locales hacen necesario un importante esfuerzo de asimilación y adaptación así
como de análisis de las oportunidades para la correcta selección de los proyectos
en los que trabajar”.
1.2.4
Perseverancia y adaptación para trabajar en el mercado chino: “el
tiempo es lento, hay que tener paciencia y voluntad de permanecer”.
Perseverancia y adaptación parecen imprescindibles para trabajar en el mercado
chino. Como indica Kerry Salvat “lo primero que aprendimos es a adaptarnos a
las formas y maneras de pensar y de hacer que tienen los chinos sin pretender
imponer o implantar nuestro estilo de trabajo”.
Así lo constata la experiencia de Gamesa. Esta empresa tuvo su primera aproximación a China en la segunda parte de los años ochenta cuando entró en negociación con grupos aeronáuticos chinos para la construcción de una planta de
producción de estructuras de fibra de carbono. Y aunque esa experiencia no tuvo
continuidad, comprobaron que había un nicho de mercado en la generación de
energías limpias en ese país. De hecho, no fue hasta el año 1998 cuando Gamesa
Eólica se instaló en China, con la puesta en funcionamiento de 12 autogeneradores. En la actualidad es la segunda compañía con más equipos instalados en el
mercado eólico chino.
Un proceso similar ha sido el de Eurolatón, que a finales 1999, “preocupados por
nuestras dificultades de competitividad, realizamos nuestro primer viaje a China.
30
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
La primera impresión fue de sorpresa, al encontrarnos a una China desconocida,
alejada de los tópicos y estereotipos a los que estábamos acostumbrados; una
China llena de contrastes, grandes diferencias, pero una China donde se podía
respirar un aire de progreso, de desarrollo”. Tras un acuerdo con pequeños fabricantes chinos constituyeron una joint venture y en el año 2002 comenzaron con
su producción propia en China, teniendo en estos momentos una superficie fabril
de 22.000 metros cuadrados.
Similar experiencia tuvo Befesa, con desplazamientos periódicos a China durante
los dos años previos a su instalación para “lograr una buena relación de confianza y mostrar sus experiencias, capacidades técnicas y vocación de servicio de la
compañía. [...] Desde el principio tuvimos clara la necesidad de una implantación
física en este país, donde el contacto diario es tan importante”.
1.2.5
Apertura de oficinas de representación para empezar a conocer el
mercado: “hay que estar presente y al día frente a una regulación muy
cambiante”.
La apertura de oficinas de representación para establecer contactos adecuados a
nivel gubernamental y operativo y conocer con tiempo el mercado chino y sus
peculiaridades parece que ha sido un recurso muy utilizado por las empresas, al
menos las de mayor dimensión.
A este respecto es muy relevante el seguimiento de los cambios legislativos que
se están registrando en China. De hecho en el proceso de internacionalización de
Gamesa jugó un papel decisivo un cambio legislativo y la decidida apuesta de la
Administración china por las energías renovables. Como la mayoría de las compañías, Gamesa comenzó su andadura en China exportando modelos propios y
desarrollando paulatinamente actividades de construcción y mantenimiento en
períodos de garantía. Sin embargo, un cambio en la legislación exigió fabricar
localmente hasta un 70% de los componentes para participar en ciertos tipos de
proyectos. Gamesa procedió a adquirir terrenos para crear una planta de montaje con una capacidad de generación de 1.000 W anuales. La situación que aún
hoy persiste de “economía dirigida” hace necesario que, especialmente en sectores regulados o considerados estratégicos por el gobierno chino, sea necesario
un seguimiento pormenorizado y establecer redes adecuadas de contactos. No
obstante, estos riesgos se han ido reduciendo a medida que la integración de
China en organismos multilaterales es creciente y se va creando un entramado
legislativo y normativo más desarrollado.
31
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
1.2.6
Buscar la colaboración de socios locales: “una alternativa muy
recurrida pero con riesgos”.
Otra característica propia del mercado chino es la dificultad e incluso, por razones legales en muchos sectores, imposibilidad de acceder al mercado sin la colaboración de un socio local. De hecho, la gran mayoría de las empresas españolas
han recurrido en su proceso de internacionalización en el mercado chino a joint
ventures con socios locales o a la compra de participaciones de empresas chinas.
Este ha sido el caso de Telefónica, BBVA, Eurolatón, Alsa o Guitarras Rodríguez
and sons.
Incluso en algunas ocasiones, dadas las características especiales del mercado
chino, las joint ventures se hacen con municipios, como es el caso de Befesa, que
creó una joint venture con la municipalidad de Quingdao para el desarrollo de
una planta desaladora de agua de mar en esa provincia. En otros casos, el recurso a adquirir compañías o participaciones de compañías chinas se ha utilizado
para consolidar avances logrados. Es el caso de Telvent, que en el año 2006 decidió comprar la empresa local Bueshield, experta en ingeniería de tráfico y transporte. Hoy en día desde la filial china ubicada en el Beijing Development Area,
Telvent cuenta con más de 150 ingenieros chinos especializados en transporte y
energía que trabajan activamente en el desarrollo de nuevos proyectos, lo cual
“constituye una importante base logística para el desarrollo y captura de nuevas
oportunidades de negocio en otras actividades”.
Como no podía ser de otra manera, también se encuentran experiencias exitosas
de empresas españolas asentadas en China con capital íntegramente español,
como es el caso de Fermax, empresa familiar valenciana dedicada a la fabricación
y comercialización de porteros y videoporteros electrónicos. Esta compañía, que
participó en la primera feria de electrónica de Shangai, en 1985, abrió una oficina de representación en 1995 para en 1997 inaugurar su centro productivo en
Shangai. Como señala, “la fábrica se constituyó con capital 100% español y no
como suelen hacer la mayoría de las empresas extranjeras que acostumbran a formar joint ventures, ya que por aquel entonces estas operaciones tenían un porcentaje muy elevado de fracaso, quedándose al final los empresarios chinos con
la empresa”.
1.2.7
Aumento progresivo del coste laboral: “al menos en la industria, no
son una clara ventaja competitiva”.
Aunque los costes laborales en China permanecen por debajo de muchos otros
lugares, éstos no son la razón estratégica fundamental por la que la mayoría de
32
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
las empresas entran en el mercado chino. De hecho, los empresarios destacan
que durante los últimos años se está registrando un importante aumento de los
costes laborales. Así, Guitarras Rodríguez and sons señala que “cuando comencé hace cinco años pagábamos 75 euros y ahora estamos en 200 euros”.
Con más detalle explica Miguel Ceballos la situación de los costes laborales en
China al indicar que “a menudo se comparan los salarios absolutos entre operarios chinos y europeos como ejemplo de la imbatibilidad de los productos chinos
en precio y calidad. La realidad es más compleja, y los bajos salarios no son siempre determinantes en aquellos sectores y productos donde la mano de obra representa una parte mínima del coste final, incrementada por los costes de capital,
transporte o almacenamiento. En este respecto es interesante el estudio realizado por la industria del calzado, observando como un par de botas manufacturadas en China se venden en las grandes superficies de Estados Unidos por 50 dólares. La descomposición del precio y de los costes nos revela que el coste de la
mano de obra solo representa 1,5 dólares, la materia prima unos 8 dólares y el
resto es transporte, impuestos, almacenamiento, marketing, principalmente realizados en el mercado de destino. Por ello, aunque el coste salarial se duplicara,
existe margen para absorberlo o incluso trasladarlo al consumidor final. También
es cierto que el salario medio de un operario textil en China es superior al de un
operario vietnamita o hindú y no por ello los textiles chinos son más caros o inferiores en calidad/precio a los textiles producidos en India, Vietnam o Turquía”.
La escasez de profesionales formados en algunos sectores, como contables, abogados, gestores de recursos humanos, gestores financieros, está provocando un
alza importante de salarios en algunas regiones y la dificultad de encontrar profesionales cualificados en zonas menos desarrolladas, fuera de Shanghai o Pekín.
Así, Miguel Ceballos señala que “la reciente expansión de los bancos extranjeros
desde la reforma de diciembre 2006, que ha permitido la apertura de sucursales
extranjeras, se ha topado con estas dificultades en Shanghai, centro financiero
del país, en el que algunos bancos europeos han manifestado que contratar gestores de fondos de inversión venidos de la Unión Europea es más barato que un
profesional chino de formación y experiencia similar. El Director Ejecutivo de una
gran corporación europea, con muchos años de presencia en China, ilustraba
gráficamente este problema definiendo tres categorías de trabajadores: de cuello
azul (blue collars), de cuello blanco (white collars) y de cuello dorado (golden
collars) refiriéndose a aquellos cuyos salarios ya se sitúan en niveles europeos y
que son especialmente difíciles de encontrar y retener”.
33
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
1.2.8
La gestión de los recursos humanos, uno de los principales problemas:
“baja calidad y diferente actitud”.
Uno de los principales obstáculos con los que se encuentran los empresarios españoles en China es la gestión de los recursos humanos, más compleja incluso que
las dificultades que se derivan del idioma, la distancia con España o la competencia existente en el mercado. Así lo ratifica Miguel Ceballos al señalar que “el
número de trabajadores cualificados y la calidad de la formación es a veces inferior a las expectativas que muchos inversores extranjeros tienen al llegar al país.
Muchos empresarios europeos coinciden en afirmar que incluso licenciados o
ingenieros recién salidos de las Universidades carecen de la formación necesaria
para ejecutar las mismas tareas que un licenciado o ingeniero recién salido de una
Universidad europea. Ello obliga a un gran esfuerzo de formación por parte de
las empresas, esfuerzo que no se ve siempre recompensado por la lealtad o agradecimiento del empleado por la escasa fidelidad a la empresa”.
El mismo parecer tiene Alsa al destacar entre las principales dificultades que se
han encontrado la “búsqueda de las personas adecuadas. En nuestro caso hemos
apostado por personal local. A día de hoy, nuestras empresas mixtas son dirigidas
por ciudadanos chinos, que habiendo demostrado buenas capacidades de gestión y pasando el periodo de formación adecuado en España o en otras de nuestras empresas en China, son los que gestionan el día a día de las empresas. Únicamente tenemos dos expatriados trabajando en nuestra oficina corporativa en
Pekín, donde también tenemos nuestro centro de formación y que se encarga de
coordinar y supervisar nuestras empresas chinas”. A este respecto Garrigues
señala que “desde el punto de vista práctico, la mayor dificultad, como es habitual en China, ha sido la contratación de personal. Dado el limitado número de
profesionales que cumplen con los estándares de calidad de la firma y la competencia con los demás bufetes internacionales, esta labor ha sido particularmente
ardua durante los primeros meses, pero debemos señalar que nos sentimos muy
orgullosos de sus resultados”. Similar experiencia es la vivida por Guitarras
Rodríguez and sons, ya que, como se indica, “otra dificultad fue enseñar a los chinos. Ellos están acostumbrados a trabajar muy deprisa y fabricar guitarras de calidad conlleva una precisión y requiere su tiempo”.
Fermax también destaca la “falta de recursos humanos, gente preparada, como
una de las mayores barreras que encontramos a la hora de implantarnos en
China. Uno de nuestros fallos fue no tener un expatriado de confianza desde la
primera etapa. Tuvimos que educar a colaboradores. Hoy en día funcionamos con
expatriados y las cosas van mucho mejor, por lo que potenciamos la expatriación
34
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
de profesionales de Fermax Valencia a Fermax Shangai, siendo ésta una de nuestras estrategias en el mercado chino”.
Estas visiones particulares son ratificadas por Miguel Ceballos al indicar que “la
permanencia o estabilidad de los trabajadores chinos dentro de la misma empresa es una de las más bajas del mundo. El concepto de lealtad a la empresa y permanencia en la misma durante la mayor parte de la vida, tan arraigado en el trabajador japonés, no está enraizado en el obrero chino. Es habitual que un trabajador chino abandone la empresa ante una oferta pecuniaria ligeramente superior o cualquier otra consideración que para una mentalidad occidental no justificaría un cambio de empleo”.
1.2.9
Otras dificultades: “tomar precauciones ante el recurrente y rápido
proceso de copias en el mercado chino”.
Junto a estas dificultades, también son destacables las complejidades que se derivan de un mercado de gran tamaño y diversidad, la soledad y falta de apoyos con
que a veces se encuentran las personas extranjeras destinadas en China o los difíciles y duros que son los chinos en los negocios, los riesgos de copia, etc. A este
respecto es interesante el comentario de Guitarras Rodríguez and sons cuando
señala que “en 2002, cuando China empezaba a inundar de guitarras clásicas
españolas a todo el mundo y por el contrario en España se cerraban plantas de
producción, la única manera de salvar nuestra empresa era aliarnos a nuestros
competidores. [...] Tras crear una joint venture con socios de Hong Kong, empezamos a fabricar y, por supuesto, a enseñar todos nuestros secretos acumulados
tras 103 años de existencia. No me importó enseñarles todo lo que sabía, ya que
tarde o temprano lo iban a copiar. Las principales dificultades que encontramos
al principio fueron la desconfianza que teníamos a que nos copiasen y luego nos
dejasen en fuera de juego, pero no fue así porque necesitan el diseño y la marca
europea para progresar en sus empresas de producción. Aconsejo siempre poner
otro nombre distinto al europeo por si hubiese problemas, ya que no existe ninguna legislación que nos proteja”.
1.2.10
Respuestas empresariales españolas a la necesidad de apoyo y
asesoramiento en China: “algunas ayudas de empresa a empresa”.
Precisamente, como respuesta a estas especiales dificultades del mercado chino,
algunas empresas que han abordado su internacionalización en China ofrecen
servicios de apoyo y asesoramiento, como son los casos contemplados en este
estudio de Técnicas Reunidas, Garrigues Abogados o del Grupo Mondragón.
35
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Como señala Grupo Mondragón refiriéndose a su proyecto empresarial “el otro
gran valor del proyecto pretende ser el de generar un conjunto cuya dimensión y
capacidad sea un capital que resuelva la debilidad actual de las empresas españolas para enfrentarse con su dimensión reducida a la amplitud y problemática del
mercado chino y asiático, pero sobre todo en su interlocución y diaria relación con
las autoridades y burós chinos, y dar una imagen de gran dimensión, capacidad
e importancia ante el mercado, proveedores, trabajadores y autoridades, para
que supongamos una opción de mayor interés, atractivo e importancia para ellos
y nos proporcione una relación e interlocución del máximo nivel con las autoridades”.
1.3
Estrategias y políticas empresariales en el mercado chino
Ahora siguen las prácticas más destacadas de las empresas españolas en China
para obtener los mejores resultados posibles y sus estrategias de negocio para los
próximos años en ese mercado. Sin duda, para la supervivencia presente y futura
de la empresa global, estar en China es imprescindible.
1.3.1
Aprovechar el potencial presente y futuro del mercado chino, clave en
la decisión de internacionalización de la empresa española: “importa el
tamaño y la amplitud de la demanda”.
La importancia del tamaño del mercado chino y su situación estratégica en el
mercado asiático y latinoamericano parece ser especialmente relevante para la
internacionalización de nuestras empresas en China. Por el contrario, los factores
menos relevantes en esta decisión han sido sustituir importaciones o desplazar la
producción doméstica. De hecho, según la encuesta realizada, los empresarios
españoles consideran que los factores más determinantes para implantarse en
China han sido “aprovechar el potencial del mercado chino actual y futuro”, por
encima de estrategias dirigidas a “reducir costes unitarios de producción” u
“obtener mano de obra barata”.
Un buen ejemplo es Alsa, empresa española decana en el mercado chino, donde
está operando desde 1984, que cuenta en China con una extensa red de transporte interprovincial formada por 128 líneas, más 1.000 vehículos, que llegan a
más de 400 destinos y que en 2007 fueron utilizados por 18 millones de viajeros.
Como se señala “nuestro mercado potencial son los aproximadamente 400 millones de chinos que viven en las grandes poblaciones urbanas y la zona costera.
Estimamos que cada año un 1% de la población rural se incorpora a este mercado, por lo que el tamaño de nuestro mercado objetivo aumenta en 13 millones
de personas anualmente. Apenas el 2% de la población china dispone de vehí36
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
culo privado, lo que motiva que la inmensa mayoría de los desplazamientos se
realicen en transporte público”. Una fuente de oportunidades muy importante
han sido las fuertes inversiones programadas por el gobierno chino, como indica
Alsa: “una gran ayuda a nuestro desarrollo en China y al aumento de la productividad de nuestra flota ha sido el impresionante plan de construcción de autopistas puesto en marcha por el gobierno chino, que ha supuesto pasar de 360 kilómetros de autopistas operativos en 1987 a contar con más de 53.600 kilómetros
a finales del año 2007”.
Muchas empresas indican que China es, sin duda, un lugar donde es necesaria la
presencia de una empresa con visión estratégica global. Como dice Telefónica,
“en nuestra visión de convertirnos en el mayor operador internacional integrado,
no podíamos dejar de lado el mercado chino, con 1.300 millones de habitantes y
que aún continúa creciendo a tasas vertiginosas. No sólo el mercado es de grandes dimensiones sino que también continuará creciendo significativamente al juntarse dos factores importantes: el crecimiento acelerado de su economía y la oferta aún insuficiente de servicios dado el nivel de desarrollo alcanzado”. Técnicas
Reunidas comenta que “el espectacular desarrollo industrial de China ha generado oportunidades de negocio. El motivo principal de nuestra entrada en China
fue buscar oportunidades de negocio en un mercado muy atractivo y continuar
nuestro proceso de internacionalización”.
Para la “empresa global” estar en China es absolutamente imprescindible. Como
señala Telvent “el riesgo de China como país emergente es no estar en China.
Este es el único riesgo que no podemos asumir. El resto de riesgos han sido, son
y serán gestionables”.
Según Sol Meliá se espera encontrar en China “no sólo una importante fuente de
negocio sino también de clientes. A través de nuestra presencia en el país surge
la oportunidad de darnos a conocer y captar clientes con poder adquisitivo, que
buscan nuevas experiencias en los diferentes destinos internacionales, en los que
Sol Meliá ya está presente”. Indra es sin duda otra empresa global para la que su
presencia en China es primordial. Con ventas de más de 2.150 millones de euros,
de las cuales más de un tercio proceden del mercado internacional, Indra ha
seguido un proceso gradual en China desde que en el año 1997 empezó a operar en este país. En el año 2000 decidió crear su oficina de representación y el
aumento constante de facturación propició la creación de una WOFI (Wholly
Owned Foreign Investment) en el año 2003.
Lo mismo ocurre en el sector del automóvil. Como indica Grupo Antolín, “al ser
la automoción un mercado global, nuestro posicionamiento es seguir a nuestros
clientes donde fabriquen. De esta manera esperamos conseguir un aumento de
37
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
nuestra facturación en los países de economías emergentes. [...] Hoy en día China
está a punto de convertirse en el segundo fabricante mundial de coches después
de Estados Unidos”.
Igualmente Befesa resalta que “nuestra experiencia en Quingdao es a día de hoy
única al ser el primer gran proyecto de desalación para suministro de agua potable a la población. Esperamos, por tanto, que nos proporcione una ventaja competitiva importante a la hora de trabajar las nuevas oportunidades detectadas”.
Como señala Fermax “nos hemos instalado en China por una cuestión de supervivencia. El que no pueda competir en China tarde o temprano se encontrará
dentro de casa a los fabricantes chinos, pero mucho antes será tu competencia
actual la que esté vendiendo en China. Existen dos razones para ir a China, para
fabricar y vender en el país, siendo así como más rápido se aprende tanto de proveedores como del mercado, o para ser distribuidor propio abriendo una filial y
buscando distribuidores o montando más puntos de distribución. La única manera de competir en China es fabricando allí”.
En este mismo sentido, Guitarras Rodríguez and sons señala que “también podemos vender en el mercado interior de China nuestras guitarras casi con la misma
calidad que las económicas que fabricamos en España. Esto nos permite que el
cliente chino no pague los altos aranceles que existen y poder bajar los márgenes
de transporte y manipulación y vender en toda Asia. Nuestra futura estrategia es
aumentar nuestra producción y calidad y montar nuestro almacén con guitarras
hechas en España y China para abaratar costes de transporte a nuestros clientes
en Nueva Zelanda o Australia y toda Asia Pacífico”.
También ha jugado y desempeña un papel importante en el desarrollo de las
empresas extranjeras la política del gobierno chino de crear Zonas Económicas
Especiales, como instrumento de atracción de inversiones. Este aspecto es resaltado por Miguel Ceballos al comentar que “las zonas francas han sido el instrumento mas utilizado para este fin, lugares ubicados en las zonas costeras para el
perfeccionamiento activo o ensamblaje de productos industriales, a menudo de
consumo, al abrigo de un régimen aduanero preferente, que permite importar
materias primas o bienes intermedios para su ensamblaje y re-exportación. La
existencia hoy en día de más de 50 zonas industriales en régimen aduanero especial ha configurado esta imagen de la industria china basada en el ensamblaje
final de componentes importados, aprovechando abundante mano de obra barata. En torno al 45% de las exportaciones chinas en 2006 correspondían a productos elaborados en régimen aduanero de perfeccionamiento activo en alguna de
las zonas francas”.
38
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
1.3.2
La necesidad de una visión estratégica global: “estoy en China porque
soy global o quiero serlo”.
A la vista de las experiencias recopiladas en este libro se podría concluir que las
decisiones de internacionalización de las empresas españolas en China no responden tanto a estrategias defensivas o de deslocalización como a planteamientos
ofensivos dirigidos a aumentar el volumen de negocios y la diversificación en la
internacionalización.
Como señala Técnicas Reunidas “la experiencia en China nos ha permitido
ampliar nuestras referencias y nuestra actividad internacional. Hemos podido trabajar con algunas de las empresas chinas que figuran ahora entre las más grandes del mundo (como por ejemplo, Petrochina o SINOPEC) y hemos establecido
con ellas una relación estratégica. Al mismo tiempo también hemos podido trabajar en este mercado para importantes clientes internacionales. Todo ello nos ha
brindado una oportunidad para entrar en otros mercados internacionales. Las
referencias en China nos han servido para participar y en muchos casos ganar
proyectos en otros países. La relación estratégica que Técnicas Reunidas tiene con
importantes empresas chinas y nuestro conocimiento del país son una base para
que la expansión de la economía china pueda ser para nosotros una oportunidad
de negocio”. En este mismo sentido Telefónica indica que “en el largo plazo
espera consolidar su presencia en el mercado chino y utilizar esta plataforma para
una posible expansión en la región asiática”.
Eurolatón resalta que “el nivel competitivo que nos ha proporcionado estar en
China sólo se iguala a la importancia que nuestros clientes de todo el mundo dan
al hecho de fabricar en Asia. Todos ellos conocen la necesidad de tener un proveedor global que tenga capacidad para desarrollarse y competir en una economía tan dinámica como la china. A diferencia de nuestros competidores, que
optaron en un principio por desarrollar únicamente relaciones comerciales, la
apuesta de Eurolatón fue realizar inversiones productivas e impregnarse del dinamismo de la economía china. Sería impensable para una empresa de nuestro
tamaño y nuestro sector poder llevar a cabo un desarrollo y una implantación en
todo el mundo sin nuestra actividad productiva en China. Gracias a ello hemos
pasado de ser una pequeña empresa local a ser un fabricante global, lo que supone un cambio importante ya que, de una forma, estaríamos avocados a la desaparición, y de esta otra, estamos en el punto de partida para continuar nuestro
desarrollo y crecimiento. Si hacemos una reflexión sobre cuáles han sido las razones o los condicionantes de este crecimiento y expansión deberíamos destacar, en
primer lugar, la vocación internacional de la compañía, en segundo lugar, la diversificación y, como condicionante fundamental, la presencia productiva en China.
39
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Eurolatón “entiende el mercado mundial como un mercado único en un mundo
globalizado en el que las nuevas tecnologías favorecen el rápido intercambio de
informaciones y en el que las fronteras realmente no existen. La diferencia entre
vender en México o en Alemania es la misma que puede darse en una venta entre
Pontevedra o Madrid. Si tuviéramos que atribuir el éxito de Eurolatón a algo específico, sin duda deberíamos hacerlo a nuestra presencia productiva en China”.
En este mismo sentido, Grupo Ródenas señala que “actualmente el negocio de
la alimentación no perecedera está muy globalizado, el que no esté preparado
para este fenómeno no tendrá más oportunidad que un mercado nicho local que
pueda mantener sufriendo mucho en márgenes”.
La presencia en China genera ventajas para competir en un mercado global como
las que apunta Orbinox: “al estar establecidos en China minimizamos el riesgo de
competidores locales, teniendo acceso a proveedores y clientes no sólo de China
sino también de otros mercados asiáticos. En nuestras instalaciones en China
fabricamos guillotinas para los mercados americano y asiático, así como algunos
componentes estándar para la central de Guipúzcoa”.
En términos similares se refiere Grupo Mondragón al indicar que “es absolutamente necesario, para que nuestro negocio sea global y compita globalmente,
que nuestra posición allí sitúe nuestro negocio con otra dimensión y capacidades
que nos permita competir con las mismas posibilidades que los demás, ahora y
en el futuro, gracias al acceso y conocimiento de otras realidades y ventajas. [...]
La diversidad y la diferenciación de los mercados, economías, etc., exigía dar una
respuesta diferente, que abarcarse la proximidad geográfica, diferentes productos y unos costes y requerimientos alejados de nuestros estándares”. Aún más
rotundo es Guitarras Rodríguez and sons al señalar que “el implantar una planta
de producción en China ha salvado nuestra empresa española, de tres generaciones y 103 años de existencia”.
1.3.3
Un mercado de alta rentabilidad y rendimiento: “que permite mejorar
la imagen y las perspectivas de crecimiento”.
Todas estas dificultades parece que se compensan con los resultados que obtienen en el propio mercado chino y las oportunidades estratégicas que se derivan
de estar en este país.
Alrededor del 80% de las empresas encuestadas en este estudio manifiestan
haber obtenido resultados satisfactorios, tanto desde el punto de vista objetivo
(aumento de ventas, cuota de mercado y de beneficios) como subjetivo (percepción de que ha mejorado su imagen y de que aumentan sus perspectivas de cre40
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
cimiento y localización geográfica). También destacan la mayor eficiencia que han
logrado a través de economías de especialización. Como señala Grupo Antolín
“aprovechando las sinergias de implantación industrial en China, se pueden aprovechar las oportunidades de compra local tanto de materia prima como de otros
activos para la exportación”.
El mercado chino, aun con sus riesgos y particularidades, ofrece, sin duda, numerosas oportunidades y tiene un componente estratégico especialmente relevante
en muchas actividades. De hecho, más del 85% de las empresas españolas
encuestadas en esta investigación declaran haber aumentado sus inversiones tras
instalarse en China, cerca del 80% manifiestan que han ganado cuota de mercado y alrededor del 65% dicen que han incrementado sus beneficios. Además, la
gran mayoría indica que su instalación en China mejora su imagen ante competidores y clientes, que aumentan sus perspectivas de crecimiento y beneficio y que
su presencia física en este país posiciona a su empresa frente a la competencia.
1.3.4
En busca de factores productivos naturales en China para mejorar la
competitividad: “la mayoría de los costes, aunque creciendo
rápidamente, todavía son inferiores”.
En este proceso de internacionalización de las empresas españolas en China son
los denominados factores productivos naturales (materias primas, factor trabajo y
localización geográfica) los que más buscan nuestras empresas, por encima de
factores creados (tecnologías, know how y capacidades productivas) y de factores genéricos y específicos. Como señala Miguel Ceballos “si bien es cierto que
los salarios no es la única ventaja competitiva de China en el mundo globalizado,
no hay que olvidar que aún supone un factor importante que viene a añadirse a
otros factores”, como son el coste del suelo, la energía y otras materias primas
así como las buenas infraestructuras físicas.
Sobre el coste del suelo, Miguel Ceballos señala que “este factor viene determinado por un lado por su abundancia y bajo precio (a menudo cedido gratuitamente por las autoridades), si bien, tal y como sucede con los salarios, en algunas zonas, sobre todo en torno a Shanghai y en la provincia de Cantón, empieza
percibirse un aumento del precio del suelo en las zonas más desarrolladas, aprovechado por las provincias del interior para atraer inversiones a cambio de suelo
barato o gratuito”.
Respecto a la energía, Miguel Ceballos indica que su coste “es también inferior
al de los países que compiten con los productos chinos. El 70% de la electricidad
es generada por carbón y éste es abundante. Además, no se traslada al precio
final la totalidad de los costes de extracción y transporte y no se incluye el coste
41
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
medioambiental, ya que la mayor parte de las centrales térmicas carecen de filtros para limitar las emisiones de SO2 o CO2. El precio del gasóleo y gasolinas para
el transporte es sensiblemente inferior a los precios mundiales, al estar el precio
fijado por el gobierno. Según algunos analistas, la diferencia entre el precio del
producto refinado en gasolinera y el del crudo suponía en torno a un 25-30 de
margen negativo a finales del 2007. De esta manera el precio en gasolinera no
cubre ni siquiera los costes de producción en algunos momentos del año. Esta
situación provocó a finales de 2007 escasez de gasóleo para vehículos en las
gasolineras”.
El coste de otras materias intermedias, como el acero o los productos químicos,
se beneficia también, en opinión de Miguel Ceballos “del coste inferior de la
energía (carbón y petróleo) cuando son producidos en China. Sin embargo, China
carece de suficientes materias primas para alimentar gran parte de su industria.
Es el caso de minerales (hierro, bauxita, cobre), madera, o productos agrícolas
(algodón, soja), lo que obliga a importar a precios internacionales, eliminando la
posible ventaja competitiva en estos sectores”.
Por último, entre los factores que más contribuyen a atraer inversiones y añaden
ventajas competitivas a la economía china están las infraestructuras. Así, Miguel
Ceballos resalta que “quizás uno de los factores que más contribuyen a atraer
inversiones y añaden ventaja competitiva al conjunto de la economía productiva
china son las infraestructuras. La fuerte inversión en las últimas décadas por parte
del gobierno central y provincial, destinadas a reforzar la competitividad del sector industrial orientado a la exportación, ha contribuido al desarrollo industrial y
a la reducción de costes. Existe en la actualidad una capacidad portuaria y aeroportuaria, que hace temer en algunos casos un problema de sobrecapacidad,
pero que en la práctica se traduce en fuerte competencia entre los puertos por
atraer tráfico y utilizar al máximo sus instalaciones. Hoy en día los costes de almacenamiento y embarque de contenedores en la mayoría de los grandes puertos
chinos son inferiores al coste de tratamiento por contenedor en un puerto de
Estados Unidos o la Unión Europea. Esto es bien cierto para la logística en las
zonas costeras, sobre todo en el delta del río Perla, Shanghai y la zona costera del
mar de Bohai. La ventaja competitiva se pierde en las zonas del interior que, aunque gozan de infraestructuras ferroviarias, carreteras y fluviales, éstas están a
menudo infrautilizadas o su gestión no es óptima. A pesar de la ventaja que aporta los costes inferiores en los grandes puertos chinos, el precio de un contenedor
de China a Europa es a menudo tres veces superior al mismo trayecto de Europa
a China. Por lo tanto, la oferta y la demanda en este caso es más importante que
la optimización de la capacidad y gestión de los grandes puertos chinos”.
42
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
Junto a estos aspectos, las empresas que han colaborado en este estudio añaden
otros factores relevantes. Así, Orbinox señala que “nuestra decisión de instalarnos en China se debió a la dificultad para conseguir componentes estándar (nivel
tecnológico bajo) en España. Los proveedores habituales en España del sector
metal-mecánico se especializan y dejamos de interesarles (nuestro producto no
requiere grandes series) o van degenerando, de manera que no sirven ni por calidad, ni por plazo, ni por precio. Por estos motivos decidimos instalarnos en China,
donde tenemos mejores proveedores. El mercado local chino es inmenso y está
creciendo, por lo que no podemos dejar pasar esta oportunidad”.
La gestión del riesgo cambiario en empresas globalizadas también ha sido señalada como un factor destacable en los procesos de internacionalización. Así,
Guitarras Rodríguez and sons señala que “aliarnos con nuestros competidores
nos permite fabricar en dólares, lo que nos sirve como seguro de cambio y ser
más competitivos”.
1.3.5
Convertirse en empresas locales, con profesionales chinos: “para
mejorar la competitividad y conocer mejor el mercado”.
En especial, las empresas destacan la necesidad de que sus filiales en China se
conviertan en empresas locales, con profesionales chinos. Como señala Indra “en
China tenemos el reto de convertirnos en una filial con un perfil más local, que
crezca de manera relevante con la incorporación de profesionales chinos que le
permitan continuar profundizando en el conocimiento del mercado y de la realidad china”.
En este mismo sentido, Telefónica indica que está en China “con la intención de
aumentar el protagonismo de los fabricantes chinos en su cartera de pedidos,
tanto por la ventaja de ofrecer precios más competitivos como por las indudables
capacidades en materia de innovación y desarrollo de nuevos productos.
Telefónica espera poder estrechar los lazos de colaboración con sus socios chinos
para conseguir beneficiarse de las sinergias y las economías de escala, mejorar la
propuesta de valor de servicios para los clientes de empresas en sus necesidades
de comunicación internacional, explorar nuevas oportunidades de negocio que
pudiesen surgir sea a nivel local en China o a nivel internacional y, finalmente,
generar valor a la acción de Telefónica a través de la acción China Netcom”.
Igualmente Befesa señala que su voluntad “es permanecer en China y para eso
será necesario un conocimiento lo más profundo posible de este mercado, que
nos permita adaptarnos y trabajar como locales, para así poder competir en todo
el abanico de productos relacionados con el ciclo del agua que esta sociedad
43
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
demanda”. Por último, BBVA “ha aprovechado su ventaja competitiva para posicionarse en el mercado y crear una estrategia lo suficientemente fundada como
para asegurarse un futuro próspero en esta región, convirtiéndola en uno de los
pilares de su negocio”.
1.3.6
Todavía existen oportunidades pero los supuestos “tiempos fáciles” ya
han pasado: “el mercado empieza a estar mallado y la competencia es
dura”.
Entre las oportunidades que ofrece la internacionalización de la empresa en
China también se señala el desconocimiento que todavía hay entre empresarios
locales de ciertas industrias y servicios, si bien estas oportunidades están desapareciendo con bastante rapidez. Es el caso del mercado de desalación de agua en
China, que, como señala Befesa “es todavía aún un mercado emergente y existen unas importantes perspectivas de que adquiera una gran dimensión en los
próximos años. El noreste de China es el gran mercado para la desalación de uso
municipal e industrial. El sur es excedentario en agua por lo que en principio no
hay expectativas de desarrollo para este mercado de uso municipal pero sí puede
serlo para uso industrial por las políticas que el gobierno chino está adoptando al
respecto, con las que intenta evitar que las nuevas instalaciones industriales usen
agua potable para sus necesidades”.
La importancia que dan los chinos a las marcas es sin duda otra oportunidad que
bien gestionada facilita la entrada y el desarrollo en este mercado. Un buen ejemplo del uso correcto de esta estrategia es la seguida por Sol Meliá que utiliza sus
diferentes marcas (Paradisus, Me by Meliá, Tryp y Sol) para aprovechar al máximo
los diferentes segmentos del mercado. En este sentido, Guitarras Rodríguez and
sons destaca que “China y otros países asiáticos del entorno son muy consumistas y buscan calidad y marcas europeas y americanas. Creemos tener mucho futuro por ser una marca europea muy tradicional. Aman la cultura española, el flamenco, tocar la guitarra y los toros”.
No obstante, parece que en la mayoría de los sectores los supuestos “tiempos
fáciles” han pasado. La competencia es creciente y muy intensa en determinadas
actividades, como es el caso del mercado eólico donde, como señala Befesa, hay
“una hiperinflación de fabricantes locales”, con una oferta variada y a precios
competitivos. En este sentido, Técnicas Reunidas indica que “al ser China un país
tan atractivo para la empresa extranjera, nos encontramos allí con nuestros principales competidores internacionales. El cliente chino conoce muy bien el mercado internacional y a nuestra competencia y es muy exigente”. También, Alsa destaca este aspecto al señalar que “si bien inicialmente la competencia era funda44
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
mentalmente de empresas estatales con muy baja calidad y anticuados vehículos,
éstas se han modernizado en los últimos años y además han aparecido nuevas
empresas de capital privado chino”.
Miguel Ceballos confirma estas experiencias al resaltar “la fuerte presencia de
empresas públicas en los sectores estatales estratégicos. Heredadas de la época
de economía centralizada, el Estado mantiene el control y la propiedad de las
grandes empresas industriales que han impulsado en gran medida el desarrollismo industrial de China de los últimos treinta años. Actualmente, el SASAC (State
Assets Supervision and Administration Corporation) es el holding del gobierno
central propietario de 155 empresas estatales en multitud de sectores industriales y comerciales. En algunos casos, como es el sector de la telefonía, la presencia de empresas estatales adquiere carácter de monopolio total, en otros, como
la banca, las empresas estatales compiten con empresas privadas chinas y extranjeras, pero en todos los casos, las empresas estatales se benefician de una situación privilegiada, ya sea por sus dimensiones o por una serie de privilegios o preferencias, como por ejemplo las limitaciones para la apertura de filiales de compañías de seguros extranjeras que no afectan a las empresas de Estado. La política industrial impulsada por el gobierno también tiene una dimensión externa, a
través de la política comercial ejecutada de la mano del Ministerio de Comercio y
del Ministerio de Finanzas (responsable de fijar los aranceles). De esta manera,
cuando el gobierno impone como objetivo impulsar el sector auxiliar del automóvil, reduciendo la importación de componentes para la fabricación y su sustitución por componentes fabricados en China, este objetivo se alcanza con medidas
de política comercial”.
1.3.7
Calidad y proyecto a largo plazo: “sin calidad y un proyecto a largo
plazo son pocas las posibilidades de triunfar”.
Sin duda para entrar y triunfar en el mercado chino hay que ofrecer calidad, tecnología, precios competitivos y servicios postventa adecuados así como mantener
fuertes lazos con proveedores locales y la propia Administración. Así lo señala
Alsa al destacar que “nuestra estrategia de ofrecer un nivel de transporte de alta
calidad nos sitúa como referente para otras empresas, y contamos con importantes hitos, como haber sido la primera empresa extranjera con autorización para
operar líneas regulares interprovinciales o el ser la primera empresa china de
transportes en obtener la certificación de calidad ISO. Dada nuestra temprana llegada a China, hace ya 24 años, tenemos una fama acreditada dentro del sector
e incluso en algunas provincias nos consideran como empresa local”. En este
mismo sentido se pronuncia Grupo Ródenas al indicar que “a la competencia en
China hay que enfrentarse con calidad, diseño e I + D; no hay recetas mágicas
45
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
contra un país que ya es la cuarta economía del mundo y cuyos productos están
ya generalmente aceptados por los consumidores”.
Como señala Kerry Salvat, las principales causas de los fracasos empresariales que
se han registrado en China han sido “la falta de un proyecto a largo plazo, la
inadaptación a las peculiaridades del mercado chino tratando de imponer sistemas de mercado occidentales y la falta de paciencia para llevar a cabo los negocios. China es una carrera de maratón donde los que piensen en hacer negocios
en los 100 metros lisos están condenados al fracaso”.
1.3.8
Latinoamérica, otra fuente de oportunidades para empresas españolas
en China: “apostar por China es también apostar por Latinoamérica”
Los importantes intereses chinos en Latinoamérica también son señalados como
una oportunidad que se deriva para las empresas españolas instaladas en China.
Así lo señala Garrigues al destacar que “han surgido oportunidades en el apoyo
a las empresas chinas en sus crecientes inversiones en el exterior, tanto en España
como especialmente en Latinoamérica. Precisamente este último es uno de los
campos en los que pensamos que se puede hacer más, dado que la inversión
china en Latinoamérica está creciendo exponencialmente y España y las empresas
españolas, que cuentan con una amplia experiencia en inversiones en la región,
pueden ser de gran ayuda y servir de apoyo a China y sus empresas en sus lazos
comerciales en Latinoamérica”.
Las fuertes vinculaciones económicas de China con Latinoamérica también son
resaltadas como una fuente de negocio importante por BBVA al señalar que “otro
de los aspectos positivos para el banco es el rápido incremento de flujos comerciales con Latinoamérica. Creemos que la expansión de las economías emergentes, y en particular de China, afectará de forma positiva a nuestro negocio. Se
pretende apoyar a los clientes en Europa, Latinoamérica y EE.UU. que tengan actividad en esta región. Las exportaciones de Latinoamérica destinadas a China han
crecido en los últimos años de forma sorprendente, pasando de 2 billones de
dólares norteamericanos en 1999 a 22 billones en 2006. Asimismo, la inversión
directa china en Latinoamérica se ha disparado en los cuatro últimos años”.
1.4
Las políticas públicas de apoyo a la internacionalización de
la empresa
Las políticas de apoyo público para la internacionalización en un mercado tan
grande y lejano, tanto geográfica como culturalmente, son especialmente relevantes. En este apartado se recoge la valoración de los empresarios y las grandes
46
Capítulo 1
Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China
líneas de actuación que deberían presidir las actuaciones públicas en los próximos
años para contribuir a aumentar la presencia de nuestras empresas en China.
1.4.1
El apoyo de la Administración española: “es positivo y bien valorado
por las empresas”
Respecto a los servicios que ofrecen a las empresas las Administraciones y otros
organismos especializados, la gran mayoría de los empresarios señalan que han
encontrado suficientes apoyos, siendo los mejores valorados el ICEX, Embajadas
y oficinas comerciales y las Cámaras de Comercio. A este respecto es reseñable la
experiencia de Eurolatón, una empresa familiar que vende sus productos en más
de 38 países y está presente, gracias a empresas filiales propias, en Asia, América
y Europa, que comenzó su proceso de internacionalización a través del Programa
de Internacionalización y Promoción exterior (PIPE) y que estableció su primera
unidad productiva fuera de España en China.
Los servicios financieros públicos (ICO, CESCE, COFIDES,…) han sido utilizados
por más de la mitad de las empresas, siendo valorados de una manera positiva o
muy positiva por la gran mayoría de las compañías (tan sólo el 10% de las empresas que han utilizado estos servicios tienen una valoración negativa de los mismos). Un buen ejemplo es el de Telvent que, ante el lanzamiento por parte del
Gobierno chino de numerosos e importantes proyectos para el equipamiento de
sus ciudades y autopistas, recurrió a créditos FAD del gobierno español, lo que les
permitió ”participar de manera activa tanto en proyectos internacionales como
bilaterales, convirtiéndose de inmediato en un jugador acreditado del mercado
hasta ocupar una posición de liderazgo que hoy mantiene de forma estable y
consolidada”. De hecho, Telvent inició su actividad en China en el mercado de
transporte a finales de la década de los ochenta y hoy participa activamente en
el incipiente mercado ferroviario y en el de la energía, en concreto en el de sistemas de control de generación, transmisión y distribución de gas y petróleo.
1.4.2
La política que debería desarrollar la Administración española:
“apostar por China con una estrategia de Estado”.
Estas valoraciones y reflexiones que individualmente han reflejado los empresarios y directivos de empresas españolas con experiencia en el mercado chino se
ven ratificadas en su mayoría y complementadas con el análisis que hace en este
libro José Pedro Sebastián de Erice, una persona que por su doble condición de
Embajador de España en China durante tres años y su vinculación al mundo
empresarial, conoce en profundidad China y los procesos de internacionalización
de empresas españolas.
47
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Así, José Pedro Sebastián de Erice destaca la nueva realidad de China que “ya no
es sólo la fábrica del mundo, ahora está desarrollando sus propias I+D+i; si en
años anteriores no eran muchos los Gobiernos y empresas comprometidos con
China, ahora hay que competir con una avalancha de inversiones y de cooperaciones; nuestros colegas europeos se han vuelto más agresivos y están siguiendo
estrategias más adecuadas a las nuevas características del mercado chino”.
José Pedro Sebastián de Erice resalta las peculiaridades del mercado chino señaladas por los empresarios que han colaborado en esta investigación y, muy en
particular, la trascendencia de las relaciones con la Administración y la regulación.
A este respecto señala que “aun si la economía china tiene rasgos de mercado
capitalista, no hay que perder de vista el papel central y decisivo de los órganos
políticos y, de modo muy especial, del Partido Comunista Chino en las decisiones
sustanciales de política económica. En todos los sectores regulados, las decisiones
incorporan un factor político, que se añade a los estrictamente comerciales”. Su
experiencia como Embajador en ese país le lleva a resaltar que “el mercado chino,
en comparación con otros mercados, requiere una estrecha y eficaz colaboración
entre Administración y empresas”. En su opinión “la Administración (española)
debe ir ajustando, en todo momento, sus actuaciones en China a la demanda de
las empresas y diseñar instrumentos y llevar a cabo aquellas gestiones ante los
organismos oficiales chinos que sirvan y acompañen los objetivos de las empresas”. Por su parte a las empresas, ante esta peculiaridad del mercado chino, les
recomienda apoyarse en las distintas iniciativas y organismos públicos españoles
en ese país: “es muy recomendable apoyarse en estas iniciativas, especialmente
durante las fases iniciales de una estrategia de marketing en China”.
En opinión de José Pedro Sebastián de Erice hay que “reforzar la estrategia frente a China, dándole la dimensión de una operación de Estado, en el que se aúnen
los esfuerzos del Gobierno, de las empresas e, incluso, de la sociedad civil
(Universidades, medios de comunicación,...). Las empresas deben tener informada a la Administración de las dificultades con las que se enfrentan y tener el valor
de hacer unos planteamientos que permitan asegurar aquella estrategia integral
del Estado. Esta estrategia tendrá, siempre, que tener en cuenta las de otros países,…, que configuran y ejecutan sus acciones con operaciones que van más allá
de una promoción simple y genérica de la imagen país y que la concentran en el
apoyo a sectores y empresas, a través de toda una variedad de acciones”.
48
Índice
1.4.3
La política europea del futuro en China: “ocupa y preocupa”.
Aunque en la práctica China siga siendo un país en desarrollo, ha alcanzado un
nivel de industrialización y capacidad exportadora e inversora que tendrá sus
repercusiones en la política europea respecto a China. En este sentido, Miguel
Ceballos señala que “en los próximos años la relación bilateral entre la UE y China
será mas compleja que en décadas precedentes. La presencia en territorio chino
de la práctica totalidad de las grandes multinacionales europeas y gran número
de PYMEs, un comercio bilateral que en 2007 ya sobrepasó los 300 mil millones
de euros, un déficit comercial galopante de la UE, que ha venido aumentado a
ritmos del 20% en los últimos años hasta alcanzar les 160 mil millones de euros
en 2007, de los que la mitad supone productos eléctricos, electrónicos y maquinaria, demuestran que la UE ya es el primer mercado para las exportaciones chinas y su primer socio comercial pero, China sólo es el cuarto mercado para las
exportaciones europeas, después de Estados Unidos, Suiza y Rusia. Esta diferencia no es debida a la falta de competitividad de los productos europeos, sino a la
presencia cada vez mayor de barreras técnicas y no arancelarias a las exportaciones europeas. Atajar estas medidas, mejorar el marco regulatorio para los productos exportados por las empresas europeas, abrir mercado para productos aún restringidos (como buena parte de los productos alimenticios y agrarios), luchar contra las violaciones de la propiedad intelectual (que desincentiva la venta y distribución en China, además de suponer importantes pérdidas económicas), se
encuentran entre los asuntos de la agenda de la Unión Europea para los próximos años”.
1.5
A modo de conclusiones tentativas
Como hemos señalado en el inicio de este trabajo, sería arrogante e insensato
intentar sacar unas recomendaciones de validez universal para la internacionalización de empresas españolas en China. Por eso, sólo a modo de conclusiones
tentativas nos atrevemos a presentar las siguientes sugerencias:
1.5.1
“Hay que estar en China o, por lo menos, estar pendiente de China”.
China, en cualquier caso, es un país con muchos desequilibrios, donde sólo una
parte, especialmente la franja costera, está desarrollada. Los planes de inversión
del gobierno chino para las zonas interiores sin duda ofrecerán numerosas oportunidades así como posibles programas de privatizaciones que pueden desarro-
49
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
llarse en los próximos años. Estar bien posicionados y conocer las especificidades
de China será vital para aprovechar estas ocasiones y profundizar en el proceso
de internacionalización de la empresa española en China. En cualquier caso, dado
su tamaño y sus especiales peculiaridades, para estar en China y triunfar hay que
convertirse en una empresa local con una visión global.
1.5.2
“China, un 'test' para la competitividad de la empresa española”.
Tras todo el trabajo desarrollado se puede concluir que, a pesar de su peculiar
complejidad y su lejanía geográfica, el mercado chino es fundamental para la
empresa española. En palabras de José Pedro Sebastián de Erice “hoy en día la
empresa española no puede ignorar lo que significa China y tiene que integrar en
su estrategia esa economía, bien por una presencia en ese mercado, bien para
aprovechar o reaccionar ante el potencial de la misma. El mercado chino está
siendo uno de los bancos de prueba de nuestra competitividad”.
1.5.3
“Cómo internacionalizarse en China”
Una manera de intentar facilitar el desarrollo del proceso de internacionalización
de la empresa española en China es seguir el esquema de trabajo utilizado, y que
refleja en este libro, por José Pedro Sebastián de Erice en su experiencia empresarial, y que consiste en “distribuir sus esfuerzos en 3 grandes bloques:
33% de interés por conocer la historia y la cultura china.
33% de energía para comprender la realidad actual de los negocios en China.
33% de ingenio para percibir la evolución futura de las empresas chinas”.
Como no podía ser de otra manera, los resultados de este estudio ponen de
manifiesto que no es posible encontrar una “fórmula mágica” para internacionalizarse en China. Son múltiples los factores que influyen en el desarrollo de los
negocios y más en particular en la entrada y consolidación en cualquier mercado.
Y esto es aún más complicado cuando hablamos de un país de las características
políticas, económicas y culturales de China.
1.5.4
“Los factores de éxito para estar en China”.
No obstante, de los estudios realizados y de las opiniones de los empresarios que
han colaborado en esta investigación contando sus experiencias sí podemos
encontrar algunos elementos clave para la internacionalización en China.
50
Índice
En concreto, del análisis estadístico realizado por Carlos Poza y Patricia Mateo,
profesores de la Universidad Nebrija, de los resultados de la encuesta realizada a
empresarios españoles instalados en China, y con las debidas cautelas con que se
deben tomar estos datos, se puede concluir que los mejores resultados los obtienen:
• Las empresas instaladas mediante joint ventures.
• Las que han utilizado la apertura de oficinas de representación así como la
instalación productiva en sus procesos de internacionalización.
• Las compañías cuya forma de organizarse, por áreas funcionales, ha sido
“centralizada” en marketing, “descentralizada” en el área de compras y en
las áreas jurídica y fiscal, y “mixta” en finanzas, recursos humanos y tecnología.
• Las estrategias de negocio basadas en la búsqueda de mercados locales y
adyacentes, factores productivos naturales (materias primas, mano de obra
y localización geográfica) y eficiencia a través de economías de especialización.
• Por último, las empresas que han utilizado los programas de apoyo financiero públicos (ICO; CESCE; COFIDES; etc.).
1.5.5
“Los factores de fracaso en el mercado chino”.
Aunque no hemos conseguido que empresarios o directivos que han fracasado
en China nos relatasen su caso, sí hemos tenido la oportunidad de conversar con
algunos de ellos y extraer alguna reflexión.
Aunque podría decirse que los factores de fracaso en el mercado chino son los
contrarios a los que han contribuido al éxito, también hemos podido encontrar
algunos elementos que, sin ser absolutos, parecen bastante determinantes. Así
podríamos decir que sin calidad, sin proyecto a largo plazo, sin empatía, sin flexibilidad y cintura en las relaciones con las administraciones públicas, sin inteligencia para la relación con socios locales, sin cubrirse las espaldas frente a la diferente ética: como trabajadores, como empresarios o como ciudadanos, será difícil triunfar en China y que, por ende, las posibilidades de fracaso serán más elevadas.
51
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
52
China: una necesidad para una empresa global
Parte II:
Una panorámica de la evolución
reciente de las relaciones empresariales
entre España y China
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas
exportadoras e importadoras con China
Por Raúl Mínguez Fuentes
Dirección de Análisis y Estrategia. Consejo Superior de Cámaras
2.1
Introducción
La participación de la economía china en el comercio mundial se concreta en unas
exportaciones que representan el 44,4% de su PIB y unas importaciones del
orden del 38,0% del PIB, situándose en el tercer puesto del ranking mundial de
exportadores e importadores de bienes (Tabla 2.1), con un saldo superavitario de
la economía china que asciende al 10,0% del PIB.
La expansión exterior de la economía española ha coincidido con el proceso de
progresiva apertura internacional de China, dando lugar a una intensificación de
los intercambios comerciales entre ambos países desde mediados de la década de
los noventa.
No obstante, el impulso en las transacciones ha sido desigual en función del flujo
analizado. Desde la vertiente exportadora, el valor de lo exportado por España a
China se ha multiplicado casi por tres en términos nominales en una década, con
un crecimiento medio anual desde 1995 hasta 2007 en el entorno del 11%. Sin
embargo, la participación de China en el total de exportaciones de España apenas ha variado, situándose en el 1,1%. Los principales productos exportados a
China son máquinas y aparatos mecánicos (18,4% del total de exportaciones
españolas de 2007), máquinas y aparatos eléctricos (12,5%), plástico y sus manufacturas (7,9%) y productos químicos orgánicos (7,4%).
55
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
En materia de importación la evolución reciente refleja un pronunciado aumento
de las compras españolas de bienes a China, multiplicándose su valor por ocho en
una década. De este modo, las importaciones con origen en el país asiático han
pasado de suponer un 2,0% del total del valor de las importaciones españolas en
1995 al 6,7% registrado en 2007, lo cual supone un crecimiento medio interanual
del orden del 22,2% (10,4% para el total de importaciones españolas del período). Las principales compras españolas en 2007 de productos chinos correspondieron a máquinas y aparatos eléctricos (20,0% del total de importaciones españolas), máquinas y aparatos mecánicos (12,6%) y prendas y complementos de vestir
(7,4%).
En consecuencia, el destacado aumento de los intercambios comerciales entre
España y China se ha traducido en un creciente desequilibrio a favor de China,
suponiendo el déficit comercial con el país asiático el 16,8% del déficit comercial
total de la economía española a finales de 2007.
Al margen de estas evidencias, el estudio de la evolución reciente de la participación de la economía española en los mercados mundiales no debe ceñirse exclusivamente a la información disponible de carácter macroeconómico. El análisis
debe completarse con el conocimiento de los fundamentos microeconómicos de
las transacciones comerciales con el exterior.
El objetivo del presente trabajo es el conocimiento de las características de los
intercambios comerciales de España con China desde la perspectiva de la demografía empresarial, superando algunas de las limitaciones propias de las cifras
agregadas. En última instancia, se pretende enriquecer el conocimiento de las
debilidades y potencialidades de la empresa española en sus procesos de expansión internacional, en este caso hacia la economía china.
En el siguiente apartado se detalla la fuente de información utilizada en el trabajo, a partir de la cual se analizan posteriormente en profundidad las relaciones
comerciales entre España y China desde la perspectiva empresarial. Finalmente se
aportan algunas conclusiones relativas a la internacionalización de la empresa
española en China.
56
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Tabla 2.1
Indicadores económicos de China (2007)
Indicador
Unidad
2007
Indicadores globales
Población
Población
Superficie
Superficie
Nº de personas (millones)
% mundial
Km2 (millones)
% mundial
1.320,668
20,0%
9,6
1,9
Indicadores macroeconómicos
PIB
PIB
PIB
PIB per cápita
Exportaciones bys
Importaciones bys
Saldo c/c
Saldo c/c
IED (entradas)
IED (salidas)
Stock IED recibida
Stock IED enviada
$ (precios constantes en millones). Base 2004 2.574.129
% mundial
4,7
Var. anual (%)
11,4
$ (precios constantes)
1.939,4
% PIB
44,4
% PIB
38,0
(miles de millones de USD en precios corrientes)
303,7
% PIB
10,0%
% FBK (año 2006)
8
% FBK (año 2006)
1,9
% PIB (año 2006)
11,1
% PIB (año 2006)
2,8
Indicadores de competitividad
Posición
Posición
Posición
Posición
Posición
Posición
mundial exportaciones bienes
mundial importaciones bienes
mundial exportaciones servicios
mundial importaciones servicios
competitividad global
competitividad negocios
Ranking 2006
Ranking 2006
Ranking 2006
Ranking 2006
Ranking WEF 2007/2008 (131 paises)
Ranking IMD 2007 (55 paises)
3
3
8
6
34
15
Fuente: FMI, UNCTAD, OMC, WEF, IMD.
2.2
Fuente de información
Tradicionalmente la información sobre el sector exterior de la economía española se ha concentrado en la esfera macroeconómica, siendo limitadas las aproximaciones a las características microeconómicas del fenómeno.
Desde el año 2004 se publica información básica sobre las operaciones comerciales de bienes de las empresas españolas, a partir de las declaraciones de comercio exterior presentadas por éstas, suministrada por el Departamento de Aduanas
e Impuestos Especiales de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT)
del Ministerio de Economía y Hacienda.
Con ello, se ha mitigado parcialmente una laguna existente en el conocimiento
estadístico, como recurrentemente lo muestran los diversos esfuerzos constata57
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
dos en los últimos años para sobrepasar esta dificultad (Alonso y Donoso, 1998;
Herrero y Sanz, 2003; Esteve-Pérez et al., 2005; Arteaga y Medina, 2006).
Las variables disponibles para las distintas empresas analizadas son: año (19972006), valor de la exportación/importación (euros), provincia, capítulo de exportación/importación y país de destino/origen de la transacción comercial.
A partir de esta información es posible realizar una aproximación al perfil de la empresa española exportadora e importadora y su evolución durante los últimos años.
2.3
Las relaciones comerciales entre España y China
desde la perspectiva empresarial
2.3.1
El tejido español exportador e importador
El dinamismo de los intercambios españoles de bienes con China durante los últimos años queda patente al abordar el análisis desde la perspectiva empresarial.
En el año 2006, 5.217 compañías españolas exportaron a China, frente a las
1.516 registradas en 1997, lo que supone un incremento del 244,1% (Tabla 2.2).
De este modo, el 5,2% de las 100.177 empresas españolas que exportaron en
2006 lo hicieron hacia el país asiático.
Tabla 2.2
Empresas españolas exportadoras por tramos de exportación anual, 1997-2006
Empresas exportadoras a China
Menos de 5.000€
Entre 5.000 y 25.000 €
Entre 25.000 y 50.000 €
Entre 50.000 y 500.000 €
Entre 500.000 y 5 millones €
Entre 5 y 50 millones €
Más de 50 millones €
TOTAL
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
605
339
142
309
100
21
1.516
300
391
168
368
114
17
1.359
356
436
175
393
136
14
1.511
360
469
208
505
163
27
1.732
369
535
269
589
188
27
1.977
1.156
604
289
661
233
31
2.974
1.266
677
326
749
258
36
3.314
1.554
748
361
786
286
44
3.779
1.971
887
416
872
285
52
4.485
2.353
998
416
1.036
353
57
4
5.217
Empresas exportadoras totales
Menos de 5.000€
Entre 5.000 y 25.000 €
Entre 25.000 y 50.000 €
Entre 50.000 y 500.000 €
Entre 500.000 y 5 millones €
Entre 5 y 50 millones €
Más de 50 millones €
TOTAL
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
19.404
10.223
4.453
16.199
9.807
2.439
200
62.725
13.148
11.494
4.677
16.992
10.556
2.590
217
59.674
14.326
11.792
4.528
16.337
10.875
2.700
232
60.790
15.886
13.012
4.963
17.369
11.739
3.026
283
66.278
16.196
14.203
5.125
17.952
12.268
3.256
307
69.307
34.412
15.355
5.600
18.540
12.504
3.343
328
90.082
36.835
15.869
5.785
18.593
12.475
3.372
350
93.279
39.735
16.491
5.540
18.233
12.602
3.429
371
96.401
41.301
17.284
5.717
18.475
12.594
3.486
375
99.232
40.838
17.840
5.958
18.479
12.992
3.651
419
100.177
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
58
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Similar tendencia se observa desde la vertiente importadora, pasando las compañías españolas importadoras de China de 7.636 en 1997 a 32.164 en 2008, esto
es, un avance del 321,2% (Tabla 2.3). De este modo, el 18,9% de las empresas
españolas que importaron en 2006 lo hicieron desde China, frente al 9,9% de
1997.
Tabla 2.3
Empresas españolas importadoras por tramos de importación anual, 1997-2006
Empresas importadoras de China
Menos de 5.000€
Entre 5.000 y 25.000 €
Entre 25.000 y 50.000 €
Entre 50.000 y 500.000 €
Entre 500.000 y 5 millones €
Entre 5 y 50 millones €
Más de 50 millones €
TOTAL
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
1.372
1.792
1.005
2.547
847
73
7.636
1.031
1.909
1.091
2.812
1.012
84
7.939
1.098
2.207
1.252
3.220
1.174
109
9.061
1.137
2.299
1.335
3.540
1.457
136
9.907
1.252
2.316
1.314
3.805
1.592
148
7
10.434
3.793
2.798
1.156
4.203
1.700
166
11
14.231
5.221
3.396
1.821
4.969
1.872
198
12
17.489
7.100
4.309
2.311
6.010
2.262
254
14
22.260
2005
2006
10.168 11.244
5.039 5.520
2.766 3.118
7.524 8.478
2.862 3.367
314
413
19
24
28.692 32.164
Empresas importadoras totales
Menos de 5.000€
Entre 5.000 y 25.000 €
Entre 25.000 y 50.000 €
Entre 50.000 y 500.000 €
Entre 500.000 y 5 millones €
Entre 5 y 50 millones €
Más de 50 millones €
TOTAL
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
22.621
12.598
5.671
25.446
12.641
2.428
260
76.985
15.642
13.360
5.634
25.454
13.882
2.717
296
78.345
16.953
13.657
5.303
24.462
14.763
2.871
336
80.592
16.859
13.892
5.357
25.349
15.522
3.198
415
81.234
15.991
14.316
5.437
25.769
15.909
3.384
428
81.665
59.639
16.167
6.128
26.562
16.236
3.452
443
128.627
72.447
17.760
6.415
27.533
16.767
3.504
478
144.904
86.808
18.623
6.787
28.146
17.638
3.826
512
162.340
90.574
19.586
7.319
29.031
18.683
4.069
566
169.812
87.947
20.321
7.551
29.046
19.884
4.443
620
169.828
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT
Por tramos de exportación, en el año 2006, el 45,1% de las compañías exportadoras españolas que vendió productos a China lo hizo por un valor inferior a
5.000 euros (35,0% en el caso de las importadoras). Por otra parte, las empresas
cuya exportación anual no superó en 2006 los 50.000 euros representaron el
1,7% del total del valor exportado por España a China en el período (1,4% para
las importaciones).
La mayor proporción de empresas españolas exportadoras a China (el 7,0% del
total) son las que facturan al país asiático entre 25.000 y 50.000 euros anuales.
Desde la perspectiva importadora, las compañías españolas que compraron productos a China en 2006 por importe entre 25.000 y 50.000 euros significaban el
41,3% del total de empresas importadoras del tramo. Esto es, la mayor presencia relativa de empresas españolas con operaciones de comercio exterior con
China se produce en un tramo intermedio, lo cual sugiere la existencia de un
compromiso comercial gradual con el país asiático.
59
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
2.3.2
La empresa española exportadora e importadora “regular”:
evolución reciente
Un análisis preciso y acorde a la realidad empresarial de los intercambios comerciales de España con el exterior exige la adopción de criterios adicionales a los
anteriormente expuestos. El concepto de empresa exportadora/importadora
regular es más adecuado para el estudio de la demografía de la empresa exportadora o importadora. Las empresas exportadoras (importadoras) regulares son
aquellas que han declarado haber realizado exportaciones o expediciones (importaciones o introducciones) en todos y cada uno de los cuatro años comprendidos
en el período analizado. A partir de esta información es posible conocer con más
precisión y realismo la evolución del tejido empresarial internacionalizado comercialmente, ya que las empresas que exportaron regularmente representaron el
90,2% del valor total exportado y el 91,2% del valor total importado por la economía española en el año 2006.
Las empresas españolas que exportaron regularmente a China fueron 1.208 en
2006, frente a las 336 en 2000 (Tabla 2.4). Esto quiere decir que a China exportaron habitualmente el 3,1% de las 38.750 exportadoras españolas regulares de
2006, en contraste con el 1,2% del año 2000.
Tabla 2.4
Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas*)
ÁREA
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
336
2.156
5.891
17.821
28.867
383
2.322
5.953
18.079
29.584
482
2.533
6.379
18.843
31.225
632
2.844
6.825
19.778
33.289
794
3.151
7.179
20.150
34.903
1.054
3.544
7.829
20.209
38.020
1.208
3.815
7.996
20.286
38.750
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
* En las cifras agregadas por áreas económicas o continentes, en aquellos casos en los que una misma empresa pueda
figurar varias veces en función de los países con los que realice intercambios comerciales, únicamente se ha computado una única vez, evitando duplicidades en la contabilización.
En comparación con otras áreas, en 2006 el 31,7% de las empresas españolas
que exportaron con regularidad a los principales países emergentes, los BRIC
(Brasil, Rusia, India y China), lo hicieron hacia China; mientras que el 15,1% de
las exportadoras regulares a Asia durante 2006 tuvieron a China como socio
comercial. El número de compañías exportadoras regulares a China aún dista de
las 20.286 empresas españolas que vendieron sus productos regularmente a la
Unión Europea durante el año 2006 (52,4% del total).
60
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
El tejido español exportador regular a China, a partir de los datos disponibles, ha
experimentado un destacado impulso entre 2000 y 2006, con un incremento
medio interanual del 24,0% (Tabla 2.5). Todo ello en un contexto de expansión
internacional de las empresas españolas, como queda reflejado en el crecimiento
promedio del 5,1% del número total de empresas españolas exportadoras regulares en el período, con avances de 10,0% en el caso de las compañías exportadoras regulares a los BRIC o del 2,2% para el caso de las ventas a la Unión
Europea.
Tabla 2.5
Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas: variación interanual)
Var. Interanual
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Promedio
14,0%
7,7%
1,1%
1,4%
2,5%
25,8%
9,1%
7,2%
4,2%
5,5%
31,1%
12,3%
7,0%
5,0%
6,6%
25,6%
10,8%
5,2%
1,9%
4,8%
32,7%
12,5%
9,1%
0,3%
8,9%
14,6%
7,6%
2,1%
0,4%
1,9%
24,0%
10,0%
5,3%
2,2%
5,1%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Desde la vertiente importadora, la trayectoria reciente ha sido similar a la constatada en el apartado exportador, si bien el entramado de empresas importadoras
regulares es notablemente de mayor dimensión. Las compañías españolas que
importaron de modo regular desde China ascendieron a 8.806 en 2006 (Tabla
2.6), con un incremento medio desde el año 2000 del 15,9% (Tabla 2.7). De este
modo, China fue el origen preferido de sus compras exteriores por el 17,1% de
todas las empresas importadoras españolas. Más destacado aún es el análisis por
áreas, puesto que el 78,6% y el 52,2% de las firmas que importaron desde los
BRIC o Asia, respectivamente, lo hicieron desde China. No obstante, la Unión
Europea continúa representando el principal socio comercial de las importadoras
españolas, puesto que el 60,8% de éstas optaron por las compras a países comunitarios.
Tabla 2.6
Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas*)
ÁREA
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
3.645
4.831
8.958
27.457
36.706
4.064
5.338
9.564
27.544
37.253
4.626
6.127
10.535
28.177
39.184
5.260
6.917
11.534
29.298
41.323
6.064
7.908
12.719
29.856
43.586
7.366
9.542
15.113
30.720
48.708
8.806
11.198
16.866
31.318
51.478
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
* En las cifras agregadas por áreas económicas o continentes, en aquellos casos en los que una misma empresa pueda
figurar varias veces en función de los países con los que realice intercambios comerciales, únicamente se ha computado una única vez, evitando duplicidades en la contabilización.
61
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Tabla 2.7
Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas: variación interanual)
Var. Interanual
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Promedio
11,5%
10,5%
6,8%
0,3%
1,5%
13,8%
14,8%
10,2%
2,3%
5,2%
13,7%
12,9%
9,5%
4,0%
5,5%
15,3%
14,3%
10,3%
1,9%
5,5%
21,5%
20,7%
18,8%
2,9%
11,8%
19,5%
17,4%
11,6%
1,9%
5,7%
15,9%
15,1%
11,2%
2,2%
5,8%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Las cifras de las empresas regulares en sus intercambios comerciales proporcionan
conocimiento sobre las compañías con sólidos vínculos comerciales con el exterior. Este conocimiento puede reforzarse con información sobre las empresas que
simultanearon de modo regular la exportación y la importación, en este caso,
hacia China.
En el año 2006, 483 empresas españolas simultanearon la exportación y la importación regular con China (Tabla 2.8), cifra en constante crecimiento desde el año
2000 (cuando únicamente 54 empresas se encontraban en esta circunstancia). De
este modo, en 2006 el 2,3% de las 21.180 compañías españolas que simultanearon con regularidad la exportación con la importación tuvieron como socio
comercial a China (0,3% en 2000), muestra de la progresiva consolidación de las
transacciones comerciales entre ambos países.
Tabla 2.8
Empresas españolas simultáneamente exportadoras e importadoras regulares
ÁREA
China
TOTAL
Nº empresas
Promedio (miles €)
Nº empresas
Promedio (miles €)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
54
761,5
15.514
6.257,4
71
924,8
15.549
6.350,4
103
660,2
16.379
6.106,3
138
904,1
17.562
6.084,3
196
946,1
18.594
6.316,8
363
1.090,8
20.630
6.147,2
483
1.192,6
21.180
6.525,7
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
2.3.3
La empresa española exportadora e importadora regular: promedio por
empresa, cobertura y concentración
Un hecho destacado en las relaciones comerciales con China radica en el reducido, si bien creciente, valor medio de las exportaciones por empresa, próximo a 1
millón de euros en 2006 (Tabla 2.9 y Tabla 2.10). En contraposición, el promedio
exportado por el total de empresas exportadoras regulares en el período se situó
en 3,9 millones de euros, mientras que la exportación media por empresa dirigida a la Unión Europea se elevó a 5,4 millones de euros.
62
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Tabla 2.9
Empresas españolas exportadoras regulares (promedio exportado)
ÁREA
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
804,5
734,7
980,0
4.446,9
3.778,7
845,8
762,1
1.029,9
4.559,1
3.790,2
816,6
640,7
966,1
4.584,7
3.755,9
887,5
665,0
888,7
4.672,9
3.740,8
847,1
779,3
953,7
4.856,1
3.806,6
879,7
812,0
905,0
5.081,5
3.710,9
1.000,5
929,5
1.007,5
5.445,3
3.966,9
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Tabla 2.10
Empresas españolas exportadoras regulares
(promedio exportado: variación interanual)
Var. Interanual
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Promedio
5,1%
3,7%
5,1%
2,5%
0,3%
-3,5%
-15,9%
-6,2%
0,6%
-0,9%
8,7%
3,8%
-8,0%
1,9%
-0,4%
-4,6%
17,2%
7,3%
3,9%
1,8%
3,9%
4,2%
-5,1%
4,6%
-2,5%
13,7%
14,5%
11,3%
7,2%
6,9%
3,9%
4,6%
0,7%
3,5%
0,9%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT
Al igual que desde la perspectiva exportadora, el valor de la importación media
por empresa a China se sitúa por debajo de los promedios registrados para el conjunto de las compras y para aquellas procedentes de la Unión Europea (Tabla
2.11), si bien registra un crecimiento paulatino y de mayor intensidad (Tabla
2.12).
Tabla 2.11
Empresas españolas importadoras regulares (promedio importado)
ÁREA
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
964,0
1.405,0
2.098,5
3.573,7
4.098,1
978,2
1.351,9
1.928,0
3.638,5
4.071,7
967,1
1.373,6
1.821,9
3.579,6
3.899,6
976,0
1.386,6
1.848,8
3.692,8
3.977,2
1.053,09
1.483,4
1.992,9
4.004,3
4.269,0
1.234,9
1.704,1
2.059,3
4.150,0
4.318,8
1.238,9
1.825,2
2.217,5
4.431,3
4.651,4
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Tabla 2.12
Empresas españolas importadoras regulares
(promedio importado: variación interanual)
Var. Interanual
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Promedio
1,5%
-3,8%
-8,1%
1,8%
-0,6%
-1,1%
1,6%
-5,5%
-1,6%
-4,2%
0,9%
0,9%
1,5%
3,2%
2,0%
8,0%
7,0%
7,8%
8,4%
7,3%
17,2%
14,9%
3,3%
3,6%
1,2%
0,3%
7,1%
7,7%
6,8%
7,7%
4,5%
4,6%
1,1%
3,7%
2,2%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
63
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
La cobertura de los intercambios comerciales de España con China desde el punto
de vista empresarial (porcentaje que supone el número de empresas exportadoras regulares sobre el número de empresas importadoras regulares) pone de
manifiesto el importante desequilibrio constatado por las cifras de comercio exterior agregado de la economía española (tasa de cobertura del 12,0% y del 11,1%
en 2006 y 2007, respectivamente). De este modo, y como figura en la Tabla 2.13,
la tasa de cobertura en términos de empresa con respecto a China alcanzó el
13,7% en 2006 (9,2% en 2000), en contraposición con el 75,3% para el total de
empresas españolas con operaciones de comercio exterior, y lejos del 34,1%,
47,4% o 64,8% registrados frente a los BRIC, Asia o la Unión Europea, respectivamente.
Tabla 2.13
Tasa de cobertura empresarial
ÁREA
China
BRIC
Asia
UE-27
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
9,2%
44,6%
65,8%
64,9%
78,6%
9,4%
43,5%
62,2%
65,6%
79,4%
10,4%
41,3%
60,6%
66,9%
79,7%
12,0%
41,1%
59,2%
67,5%
80,6%
13,1%
39,8%
56,4%
67,5%
80,1%
14,3%
37,1%
51,8%
65,8%
78,1%
13,7%
34,1%
47,4%
64,8%
75,3%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Una característica habitual en los intercambios comerciales de la economía española es la concentración en un número reducido de empresas de una importante proporción del valor del comercio exterior agregado. En el caso de las transacciones regulares de bienes con China esta característica se intensifica, puesto
que el 19,2% del valor de las exportaciones españolas al país asiático en 2006 se
concentró en 4 empresas, mientras que para el conjunto de España esta cifra
ascendió al 8,8%. Además, únicamente 100 compañías supusieron dos terceras
partes del total exportado por España a China en el mismo período (38,9% para
el total de exportaciones).
Tabla 2.14
Concentración de las exportaciones por empresas
Empresas exportadoras a China (% sobre el total de la exportación española a China del año)
4 primeras empresas exportadoras
10 primeras empresas exportadoras
100 primeras empresas exportadoras
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
11,4%
22,6%
69,8%
8,2%
17,1%
66,6%
12,5%
20,8%
64,5%
22,4%
32,0%
68,9%
11,5%
22,5%
63,8%
17,1%
30,2%
69,5%
19,2%
28,9%
66,2%
Empresas exportadoras totales (% sobre el total de la exportación española del año)
4 primeras empresas exportadoras
10 primeras empresas exportadoras
100 primeras empresas exportadoras
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
10,1%
18,5%
37,3%
9,8%
17,4%
34,9%
9,5%
16,6%
33,9%
10,4%
17,7%
35,2%
10,6%
17,7%
36,5%
9,5%
16,8%
37,4%
8,8%
16,8%
38,9%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
64
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
La situación es contraria desde el punto de vista importador, ya que las 4 principales empresas importadoras desde China representaron el 8,5% del valor total
de las compras al país asiático, mientras que en el cómputo conjunto de la economía española, los 4 mayores importadores concentraron el 10,3% del total
importado. De este modo, el importante número de empresas importadoras
regulares desde China muestra una distribución en términos de valor más equitativa que desde la perspectiva exportadora.
Tabla 2.15
Concentración de las importaciones por empresas
Empresas importadoras de China (% sobre el total de la importación española a China del año)
4 primeras empresas importadoras
10 primeras empresas importadoras
100 primeras empresas importadoras
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
5,1%
10,4%
35,9%
5,4%
11,4%
35,5%
6,0%
12,5%
36,8%
6,9%
13,2%
36,5%
7,1%
12,5%
35,5%
9,0%
14,9%
36,5%
8,5%
14,2%
35,4%
Empresas importadoras totales (% sobre el total de la importación española del año)
4 primeras empresas importadoras
10 primeras empresas importadoras
100 primeras empresas importadoras
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
10,1%
17,8%
40,2%
8,7%
16,0%
38,5%
8,4%
14,9%
37,3%
8,1%
15,0%
37,7%
8,7%
15,1%
38,6%
9,7%
15,7%
39,5%
10,3%
16,2%
40,7%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
2.3.4
La empresa española exportadora e importadora regular: detalle por
capítulos
El producto exportado por mayor número de empresas españolas a China en
2006 fue “Máquinas y aparatos mecánicos”, con 193 compañías (Tabla 2.16). El
16,0% de las empresas españolas regulares que exportaron a China lo hicieron
de este capítulo (Tabla 2.17), con un intenso crecimiento medio del número de
compañías exportadoras del capítulo por año del 25,6%.
A continuación destacan “Aparatos y material eléctricos” y “Materias plásticas y
sus manufacturas”, capítulos exportados por el 9,5% y 5,9% de las empresas
exportadoras españolas a China en el período.
65
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Tabla 2.16
Empresas exportadoras por capítulos: nº empresas
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
Nº de empresas españolas exportadoras a China
CAPÍTULO
84
85
39
87
25
32
29
73
94
38
48
41
69
90
34
2000
53
Máquinas, aparatos y material eléctrico 27
Materias plásticas y sus manufacturas
10
Vehículos automóviles, tractores
12
Sal, yeso, piedras sin tratar
21
Tanino, materias colorantes, pintura
11
Productos químicos orgánicos
13
Manufacturas de fundición, hierro y acero 7
Muebles, sillas, lámparas
15
Otros productos químicos
9
Papel y cartón, sus manufacturas
4
Pieles (excepto la peletería) y cueros
8
Productos cerámicos
26
Aparatos ópticos, de medida, médicos
8
Jabones, lubricantes, ceras
8
Máquinas y aparatos mecánicos
2001
2002
2003
2004
2005
2006
48
33
17
17
21
19
15
8
22
14
5
7
23
12
10
66
46
30
19
24
22
25
12
25
17
8
11
21
17
10
94
63
39
30
34
30
26
20
27
21
12
13
21
22
13
127
85
45
57
41
34
25
27
35
25
10
15
23
23
19
175
104
66
65
52
38
39
42
40
33
24
23
29
33
25
193
115
71
69
61
43
39
39
36
34
32
31
29
28
27
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Tabla 2.17
Empresas exportadoras por capítulos: % de empresas exportadoras a China del
capítulo sobre total empresas exportadoras españolas a China
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
% de empresas exportadoras a China del capítulo sobre el total de empresas exportadoras a China
CAPÍTULO
84
85
39
87
25
32
29
73
94
38
48
41
69
90
34
2000
15,8%
Máquinas, aparatos y material eléctrico 8,0%
Materias plásticas y sus manufacturas 3,0%
Vehículos automóviles, tractores
3,6%
Sal, yeso, piedras sin tratar
6,3%
Tanino, materias colorantes, pintura
3,3%
Productos químicos orgánicos
3,9%
Manufacturas de fundición, hierro y acero 2,1%
Muebles, sillas, lámparas
4,5%
Otros productos químicos
2,7%
Papel y cartón, sus manufacturas
1,2%
Pieles (excepto la peletería) y cueros
2,4%
Productos cerámicos
7,7%
Aparatos ópticos, de medida, médicos 2,4%
Jabones, lubricantes, ceras
2,4%
Máquinas y aparatos mecánicos
2001
2002
2003
2004
2005
2006
12,5%
8,6%
4,4%
4,4%
5,5%
5,0%
3,9%
2,1%
5,7%
3,7%
1,3%
1,8%
6,0%
3,1%
2,6%
13,7%
9,5%
6,2%
3,,9%
5,0%
4,6%
5,2%
2,5%
5,2%
3,5%
1,7%
2,3%
4,4%
3,5%
2,1%
14,9%
10,0%
6,2%
4,7%
5,4%
4,7%
4,1%
3,2%
4,3%
3,3%
1,9%
2,1%
3,3%
3,5%
2,1%
16,0%
10,7%
5,7%
7,2%
5,2%
4,3%
3,1%
3,4%
4,4%
3,1%
1,3%
1,9%
2,9%
2,9%
2,4%
16,6%
9,9%
6,3%
6,2%
4,9%
3,6%
3,7%
4,0%
3,8%
3,1%
2,3%
2,2%
2,8%
3,1%
2,4%
16,0%
9,5%
5,9%
5,7%
5,0%
3,6%
3,2%
3,2%
3,0%
2,8%
2,6%
2,6%
2,4%
2,3%
2,2%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT
66
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
La relevancia de China como destino de las ventas exteriores de las empresas
españolas de determinadas producciones queda patente en el hecho de que el
15,7% de las compañías exportadoras del capítulo de “Peletería y sus confecciones” tuvieron como socio comercial China. Del mismo modo, el 10,2% de las
empresas que vendieron “Cinc y sus manufacturas” y el 9,8% de las que exportaron “Pieles (excepto peletería) y cueros” lo hicieron hacia China (Tabla 2.18).
Tabla 2.18
Empresas exportadoras por capítulos: % empresas exportadoras a China del capítulo
sobre total empresas españolas exportadoras del capítulo
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
% de empresas exportadoras a China del capítulo sobre el total de empresas exportadoras del capítulo
CAPÍTULO
84
85
39
87
25
32
29
73
94
38
48
41
69
90
34
2000
1,1%
Máquinas, aparatos y material eléctrico 1,1%
Materias plásticas y sus manufacturas 0,4%
Vehículos automóviles, tractores
0,8%
Sal, yeso, piedras sin tratar
4,3%
Tanino, materias colorantes, pintura
1,8%
Productos químicos orgánicos
3,1%
Manufacturas de fundición, hierro y acero 0,4%
Muebles, sillas, lámparas
0,6%
Otros productos químicos
1,4%
Papel y cartón, sus manufacturas
0,4%
Pieles (excepto la peletería) y cueros
3,4%
Productos cerámicos
2,7%
Aparatos ópticos, de medida, médicos 0,6%
Jabones, lubricantes, ceras
1,5%
Máquinas y aparatos mecánicos
2001
2002
2003
2004
2005
2006
1,0%
1,3%
0,7%
1,0%
4,1%
3,0%
3,6%
0,4%
0,9%
2,1%
0,4%
2,9%
2,3%
1,0%
1,9%
1,3%
1,7%
1,1%
1,1%
4,3%
3,1%
5,6%
0,6%
1,0%
2,4%
0,7%
4,2%
1,9%
1,3%
1,7%
1,7%
2,1%
1,3%
1,5%
5,6%
4,1%
5,5%
0,9%
1,0%
2,7%
0,9%
4,7%
1,8%
1,5%
2,1%
2,1%
2,6%
1,4%
2,7%
6,2%
4,4%
5,0%
1,2%
1,3%
3,0%
0,7%
5,4%
1,9%
1,5%
2,8%
2,6%
2,7%
1,7%
2,8%
6,9%
4,3%
6,9%
1,6%
1,3%
3,3%
1,4%
7,9%
2,3%
1,8%
3,0%
2,8%
2,9%
1,8%
2,8%
8,1%
4,9%
6,8%
1,5%
1,2%
3,3%
1,7%
9,8%
2,3%
1,5%
3,2%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
El producto con mayor exportación regular media por empresa a China en 2006
correspondió a “Vehículos, material ferroviario”, con 5.560,4 miles de euros.
Entre los quince primeros capítulos que concentraron mayor número de empresas exportadoras regulares se observan diferencias significativas en el valor medio
exportado, oscilando entre los 2362,7 miles de euros de “Productos químicos
orgánicos” y los 117,1 miles de euros de “Muebles, sillas, lámparas” (Tabla 2.19).
En materia de importación, el capítulo “Aparatos y material eléctrico” fue el más
comprado a China por las compañías importadoras españolas regulares en 2006,
sumando 1.617 empresas, el 18,4% del total que adquirieron productos a China
(Tabla 2.20 y Tabla 2.21). Destaca asimismo el número de firmas españolas que
importaron del país asiático de los capítulos de “Materias plásticas y sus manufacturas” (1.325 empresas, el 15,0% del total), “Máquinas y aparatos mecánicos” (1.283 empresas, el 14,6% del total) y “Manufacturas de cuero, marroquinería” (1.279 empresas, el 14,5% del total).
67
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Tabla 2.19
Empresas exportadoras por capítulos:
promedio exportado por empresa (miles de euros)
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
Promedio exportado (miles de euros)
CAPÍTULO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
604,5
1.001,8
630,5
748,4
801,7
844,2
971,5
531,9
1.158,8
84
Máquinas y aparatos mecánicos
85
Máquinas, aparatos y material eléctrico 1.154,4 1.259,1
39
Materias plásticas y sus manufacturas 1.060,9
87
Vehículos automóviles, tractores
25
Sal, yeso, piedras sin tratar
32
Tanino, materias colorantes, pintura
29
Productos químicos orgánicos
73
Manufacturas de fundición, hierro y acero 578,6
525,6
94
Muebles, sillas, lámparas
436,0
38
Otros productos químicos
48
41
704,6
630,4
683,5
697,0
1.454,9
731,3
653,3
537,0
298,4
2.392,7 3.667,8 1.124,4
225,3
864,6
982,0
1.037,3
848,7
720,3
778,1
934,8
1.021,2
146,2
300,6
612,7
835,0
583,9
445,6
443,1
953,4
890,1
559,7
357,8
881,7
687,2
522,8
233,3
108,9
180,7
114,9
117,1
1.463,5
609,7
508,0
343,4
409,2
1.109,4
919,5
Papel y cartón, sus manufacturas
141,8
219,4
840,4
972,7
1.607,8
482,1
422,9
Pieles (excepto la peletería) y cueros
210,5
978,0
979,3
793,2
573,8
583,1
335,5
69
Productos cerámicos
196,6
215,0
196,0
184,0
181,4
137,6
155,8
90
Aparatos ópticos, de medida, médicos
575,4
362,5
316,6
667,5
600,4
722,5
992,9
34
Jabones, lubricantes, ceras
288,3
223,7
466,2
391,0
559,6
451,1
410,1
1.088,1 1.287,6
1.090,4 1.950,2
1.696,2 2.277,5 2.362,7
791,7
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Tabla 2.20
Empresas importadoras por capítulos: nº empresas
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
Nº de empresas españolas importadoras de China
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
85
Máquinas, aparatos y material eléctrico 645
CAPÍTULO
708
791
880
1.037
1.368
1.617
39
Materias plásticas y sus manufacturas
439
493
594
713
862
1.097
1.325
84
Máquinas y aparatos mecánicos
371
431
509
579
711
970
1.283
42
Manufacturas de cuero, marroquinería
511
583
673
768
908
1.144
1.279
95
Juguetes, juegos, artículos deportivos
474
501
575
647
683
810
937
62
Prendas de vestir, excepto las de punto
312
322
389
4500
558
758
936
94
Muebles, sillas, lámparas
272
320
395
474
558
736
936
73
Manufacturas de fundición, hierro y acero 304
344
418
509
612
794
932
90
Aparatos ópticos, de medida, médicos
337
383
427
472
558
659
721
61
Prendas de vestir de punto
208
238
255
291
358
520
655
96
Manufacturas diversas
260
302
345
383
432
545
618
82
Herramientas y cuchillos metálicos
221
253
277
319
380
464
561
83
Manufacturas diversas de metales
196
215
247
295
356
442
544
63
Demás artículos textiles, prendería
175
197
228
245
304
387
490
44
Madera y sus manufacturas
193
219
239
258
317
401
484
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT
68
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Tabla 2.21
Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China del
capítulo sobre total empresas importadoras españolas de China
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
% de empresas importadoras de China del capítulo sobre el total de empresas importadoras de China
2001
2002
2003
2004
2005
2006
85
Máquinas, aparatos y material eléctrico 17,7%
CAPÍTULO
2000
17,4%
17,1%
16,7%
17,1%
18,6%
18,4%
39
Materias plásticas y sus manufacturas
12,0%
12,1%
12,8%
13,6%
14,2%
14,9%
15,0%
84
Máquinas y aparatos mecánicos
10,2%
10,6%
11,0%
11,0%
11,7%
13,2%
14,6%
42
Manufacturas de cuero, marroquinería 14,0%
14,3%
14,5%
14,6%
15,0%
15,5%
14,5%
95
Juguetes, juegos, artículos deportivos
13,0%
12,3%
12,4%
12,3%
11,3%
11,0%
10,6%
62
Prendas de vestir, excepto las de punto 8,6%
7,9%
8,4%
8,6%
9,2%
10,3%
10,6%
94
Muebles, sillas, lámparas
7,5%
7,9%
8,5%
9,0%
9,2%
10,0%
10,6%
73
Manufacturas de fundición, hierro y acero 8,3%
8,5%
9,0%
9,7%
10,1%
10,8%
10,6%
90
Aparatos ópticos, de medida, médicos
9,2%
9,4%
9,2%
9,0%
9,2%
8,9%
8,2%
61
Prendas de vestir de punto
5,7%
5,9%
5,5%
5,5%
5,9%
7,1%
7,4%
96
Manufacturas diversas
7,1%
7,4%
7,5%
7,3%
7,1%
7,4%
7,0%
82
Herramientas y cuchillos metálicos
6,1%
6,2%
6,0%
6,1%
6,3%
6,3%
6,4%
83
Manufacturas diversas de metales
5,4%
5,3%
5,3%
5,6%
5,9%
6,0%
6,2%
63
Demás artículos textiles, prendería
4,8%
4,8%
4,9%
4,7%
5,0%
5,3%
5,6%
44
Madera y sus manufacturas
5,3%
5,4%
5,2%
4,9%
5,2%
5,4%
5,5%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT
De este modo, los tres capítulos que concentraron el mayor número de compañías españolas con operaciones regulares de comercio exterior con China coinciden tanto para exportación como para importación, correspondiéndose con
“Máquinas y aparatos mecánicos”, “Aparatos y material eléctricos” y “Materias
plásticas y sus manufacturas”. Asimismo, estos productos coinciden con los tres
primeros capítulos con mayor número de compañías españolas regulares en sus
intercambios comerciales totales con el exterior.
Un análisis en detalle sobre el total de importaciones españolas revela que China
es el proveedor principal de un destacado número de empresas importadoras
españolas regulares (Tabla 2.22). En particular, destaca el caso de “Plumas y plumón preparados”, dado que el 61,6% de las compañías españolas que compraron productos de dicho capítulo en 2006 lo hicieron desde el país asiático.
Asimismo, el 50,9% del total de empresas españolas regulares que importaron en
2006 del capítulo “Paraguas, sombrillas, bastones”, el 49,7% que compraron
“Manufacturas de cestería”, y el 47,4% que importaron “Relojería”, lo hicieron
desde China.
69
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Por último, la importación media por empresa más elevada correspondió a
“Combustibles, aceites minerales”, con 7.035,1 miles de euros en 2006. Entre los
quince primeros capítulos con mayor número de compañías importadoras regulares desde China, destaca la reducida cuantía media de las compras de los capítulos “Manufacturas diversas” (116,0 miles de euros), “Materias plásticas y sus
manufacturas” (140,0 miles de euros) y “Herramientas y cuchillos metálicos”
(152,9 miles de euros) (Tabla 2.23).
Tabla 2.22
Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China del
capítulo sobre total empresas españolas importadoras del capítulo
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
% de empresas importadoras de China del capítulo sobre el total de empresas importadoras del capítulo
CAPÍTULO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
85
Máquinas, aparatos y material eléctrico 11,3%
12,4%
13,0%
13,4%
14,6%
16,0%
17,9%
39
Materias plásticas y sus manufacturas
7,3%
8,1%
9,1%
10,,1% 11,4%
13,0%
14,7%
84
Máquinas y aparatos mecánicos
3,6%
4,1%
4,7%
5,0%
5,9%
7,4%
9,4%
42
Manufacturas de cuero, marroquinería 31,6%
34,7%
36,5%
36,4%
36,2%
35,4%
36,2%
95
Juguetes, juegos, artículos deportivos
37,4%
38,3%
40,9%
44,1%
43,3%
41,3%
41,1%
62
Prendas de vestir, excepto las de punto 16,0%
16,2%
18,0%
19,0%
20,6%
22,3%
25,1%
94
Muebles, sillas, lámparas
12,2%
13,4%
15,1%
16,2%
17,3%
19,9%
23,1%
73
Manufacturas de fundición, hierro y acero 8,6%
9,5%
10,8%
12,1%
13,5%
15,8%
17,4%
90
Aparatos ópticos, de medida, médicos
8,9%
10,0%
10,5%
11,1%
12,5%
13,4%
14,0%
61
Prendas de vestir de punto
13,3%
15,1%
15,2%
15,8%
17,1%
19,6%
21,7%
96
Manufacturas diversas
18,3%
20,3%
22,2%
23,7%
25,3%
27,2%
29,2%
82
Herramientas y cuchillos metálicos
10,6%
11,8%
12,0%
13,0%
14,6%
16,2%
18,3%
83
Manufacturas diversas de metales
11,5%
12,3%
13,4%
14,9%
16,8%
17,9%
20,7%
63
Demás artículos textiles, prendería
16,6%
18,0%
19,0%
19,0%
20,6%
21,0%
23,6%
44
Madera y sus manufacturas
9,1%
9,7%
9,8%
10,0%
11,3%
12,9%
15,0%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
70
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Tabla 2.23
Empresas importadoras por capítulos:
promedio importado por empresa (miles de euros)
(15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas)
Promedio importado (miles de euros)
CAPÍTULO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
85
Máquinas, aparatos y material eléctrico 904,5
930,6
966,3
1.044,8 1.165,5 1.153,6 1.204,8
39
Materias plásticas y sus manufacturas
245,2
192,7
177,4
158,9
84
Máquinas y aparatos mecánicos
796,7
978,3
906,5
976,3
42
Manufacturas de cuero, marroquinería 366,3
341,1
296,4
307,3
303,7
285,1
292,0
95
Juguetes, juegos, artículos deportivos
692,7
689,7
682,8
633,1
641,5
651,8
623,1
62
Prendas de vestir, excepto las de punto 658,6
788,3
1.071,7
931,1
855,7
94
Muebles, sillas, lámparas
331,2
336,9
305,5
348,4
383,2
519,0
525,1
73
Manufacturas de fundición, hierro y acero 305,0
284,2
254,9
281,4
306,6
304,1
314,5
90
Aparatos ópticos, de medida, médicos
302,1
323,7
350,7
261,8
230,0
262,9
286,5
61
Prendas de vestir de punto
783,3
711,7
841,9
832,9
824,9
1.004,6
929,1
96
Manufacturas diversas
150,7
147,2
142,1
135,4
129,2
118,8
116,0
82
Herramientas y cuchillos metálicos
137,4
135,6
130,1
127,0
137,8
171,5
152,9
69
Productos cerámicos
194,6
187,0
194,1
188,0
187,6
222,5
254,6
83
Manufacturas diversas de metales
225,8
213,5
154,9
160,5
183,7
236,2
253,0
63
Demás artículos textiles, prendería
127,0
142,6
152,2
152,9
167,7
205,2
222,5
147,9
140,2
140,0
1.242,1 1.486,7 1.235,3
1.056,2 1.061,0
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
En última instancia, la estructura de las relaciones comerciales de España con
China es coincidente en su análisis por capítulos tanto desde la perspectiva del
valor de lo intercambiado como al considerar el número de empresas participantes en las transacciones.
71
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
2.3.5
La empresa española exportadora e importadora regular:
detalle por CCAA
El análisis por Comunidades Autónomas evidencia una importante concentración
del tejido exportador regular a China. Como se pone de manifiesto en la Tabla
2.24 y en la Tabla 2.25, Cataluña aglutina el 39,8% de compañías españolas
exportadoras con regularidad al país asiático, seguida a notable distancia por la
Comunidad Valenciana (17,1%), País Vasco (10,2%) y Madrid (9,3%).
Tabla 2.24
Empresas exportadoras a China por CCAA: número de empresas
Nº de empresas exportadoras
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Andalucía
9
11
16
18
23
39
54
Aragón
5
7
14
22
24
30
34
Asturias
-
-
-
-
5
7
7
Baleares
-
-
-
-
-
5
4
Canarias
-
-
-
4
4
4
-
Cantabria
-
-
-
7
7
9
12
24
Castilla y León
-
-
6
8
12
18
Castilla-La Mancha
8
7
5
7
16
14
20
Cataluña
125
151
187
233
315
421
481
Com. Valenciana
206
82
92
107
135
147
197
Extremadura
-
-
-
-
-
-
-
Galicia
9
10
13
19
31
32
34
La Rioja
-
-
-
4
4
-
5
Madrid
35
34
44
54
70
104
112
Murcia
4
6
11
16
19
23
29
Navarra
5
7
9
11
20
21
28
País Vasco
39
38
52
68
79
101
123
-
-
-
10
11
10
19
336
383
482
632
794
1.054
1.208
Sin identificar
ESPAÑA
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
72
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Tabla 2.25
Empresas exportadoras a China por CC.AA.: porcentaje de empresas exportadoras de
la Comunidad Autónoma a China sobre total de exportadoras de España a China
Porcentaje de empresas exportadoras de la CC.AA. a China sobre total de exportadoras de España a China
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
Com. Valenciana
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Sin identificar
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2,7%
1,5%
2,4%
37,2%
24,4%
2,7%
10,4%
1,2%
1,5%
11,6%
-
2,9%
1,8%
1,8%
39,4%
24,0%
2,6%
8,9%
1,6%
1,8%
9,9%
-
3,3%
2,9%
1,2%
1,0%
38,8%
22,2%
2,7%
9,1%
2,3%
1,9%
10,8%
-
2,8%
3,5%
0,6%
1,1%
1,3%
1,1%
36,9%
21,4%
3,0%
0,6%
8,5%
2,5%
1,7%
10,8%
1,6%
2,9%
3,0%
0,6%
0,5%
0,9%
1,5%
2,0%
39,7%
18,5%
3,9%
0,5%
8,8%
2,4%
2,5%
9,9%
1,4%
3,7%
2,8%
0,7%
0,5%
0,4%
0,9%
1,7%
1,3%
39,9%
18,7%
3,0%
9,9%
2,2%
2,0%
9,6%
0,9%
4,5%
2,8%
0,6%
0,3%
1,0%
2,0%
1,7%
39,8%
17,1%
2,8%
0,4%
9,3%
2,4%
2,3%
10,2%
1,6%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Tabla 2.26
Empresas exportadoras a China por CCAA: porcentaje de empresas exportadoras a
China sobre total de exportadoras de la Comunidad Autónoma
Porcentaje de empresas exportadoras a China sobre total de exportadoras de la Comunidad Autónoma
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
Com. Valenciana
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Sin identificar
ESPAÑA
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
0,4%
0,6%
1,3%
1,2%
1,5%
0,7%
0,9%
0,4%
1,0%
2,0%
1,2%
0,5%
0,9%
1,1%
1,4%
1,7%
0,7%
0,9%
0,6%
0,3%
1,9%
1,3%
0,6%
1,6%
0,7%
0,7%
1,7%
1,9%
0,8%
1,0%
1,1%
0,5%
2,4%
1,5%
0,6%
2,3%
1,4%
3,2%
0,8%
0,9%
1,9%
2,3%
1,1%
0,9%
1,1%
1,4%
0,8%
3,0%
0,8%
1,9%
0,8%
2,4%
1,6%
1,3%
3,0%
1,2%
1,9%
2,5%
2,4%
1,7%
0,9%
1,4%
1,6%
3,0%
3,3%
0,7%
2,3%
1,1%
2,8%
2,1%
1,5%
1,1%
3,7%
1,6%
1,5%
3,1%
3,2%
1,6%
1,7%
1,9%
3,0%
4,0%
0,5%
2,8%
1,5%
3,1%
2,1%
1,2%
4,6%
2,1%
2,2%
3,5%
3,4%
1,7%
1,1%
1,8%
2,3%
3,9%
4,8%
1,0%
3,1%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
73
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Las regiones cuyas empresas exportadoras regulares están más orientadas en términos relativos a China (Tabla 2.26) son el País Vasco (4,8% de las exportadoras
regulares totales de la Comunidad Autónoma), Cantabria (4,6%), Navarra (3,9%)
y Cataluña (3,5%). Al tiempo, el aumento durante los últimos años en el número de empresas exportadoras regulares a China ha sido generalizado en todas las
Comunidades Autónomas.
El análisis de los promedios exportados por empresa a China varía notablemente
entre Comunidades (Tabla 2.27), pasando de los 4.937,2 miles de euros de la
exportación media desde Murcia a los 149,7 miles de euros registrados en el caso
de las compañías exportadoras riojanas.
Tabla 2.27
Empresas exportadoras a China por CCAA:
promedio exportado por empresa a China (miles de euros)
Promedio exportado por empresa a China (miles de euros)
Andalucía
Aragón
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
965,4
2.162,2
935,2
1.832,3
4.094,6
2.591,0
2.428,0
1.490,3
367,6
494,9
495,5
719,8
398,3
463,1
Asturias
-
-
-
-
1.616,5
626,0
733,2
Baleares
-
-
-
-
-
122,2
285,5
Canarias
-
-
-
77,2
110,9
164,4
-
Cantabria
-
-
-
648,3
946,9
2.214,3
4.040,0
Castilla y León
-
-
756,8
500,4
191,5
1.115,8
1.264,5
Castilla-La Mancha
491,0
351,7
1.028,8
1.006,9
687,8
483,5
545,6
Cataluña
785,5
731,9
641,2
621,6
507,1
627,2
568,3
Com. Valenciana
618,8
585,6
496,5
416,1
479,0
606,2
486,5
-
-
-
-
-
-
-
1.733,4
741,8
1.319,0
1.471,6
991,4
592,0
742,8
Extremadura
Galicia
La Rioja
-
-
-
201,4
111,5
-
149,7
Madrid
929,9
822,9
774,0
846,9
1.030,1
998,1
636,0
Murcia
1.007,0
3.803,4
2.975,6
2.139,7
1.511,6
3.263,0
4.937,2
Navarra
424,3
297,7
455,3
774,0
672,6
544,8
1.499,0
País Vasco
508,9
1.274,9
652,8
757,5
1.111,1
1.196,4
1.383,4
-
-
-
50,2
246,3
627,4
276,1
804,5
845,8
816,6
887,5
847,1
879,7
1.000,5
Sin identificar
ESPAÑA
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
74
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Desde el punto de vista de la importación, el mayor número de compañías que
compraron productos chinos correspondió a Cataluña (34,8% del total de
España), Madrid (19,8%) y Comunidad Valenciana (16,8%) (Tabla 2.28 y Tabla
2.29).
China ha aumentado su presencia entre los importadores de todas las
Comunidades Autónomas desde el año 2000, apareciendo como proveedor fundamental en determinadas regiones (Tabla 2.30); de suerte que el 22,0% de las
compañías importadoras regulares de la Comunidad Valenciana efectuaron compras al país asiático en 2006. Asimismo, el 19,4% de las importadoras regulares
catalanas, el 16,4% de las importadoras madrileñas y el 14,1% de las importadoras vascas compraron productos a China en dicho período.
Según la Tabla 2.31, la importación media por empresa regular con origen en
China oscila entre los 1.837,5 miles de euros de Galicia y los 315,2 miles de euros
registrados en el caso de Asturias.
Tabla 2.28
Empresas importadoras de China por CCAA: número de empresas
Número de empresas importadoras
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Andalucía
139
166
194
243
284
371
470
Aragón
54
71
80
95
111
155
199
Asturias
21
24
29
33
51
58
68
Baleares
35
37
44
46
55
71
87
Canarias
274
267
292
323
331
371
401
Cantabria
19
24
23
23
26
37
42
Castilla y León
46
47
54
63
79
110
127
Castilla-La Mancha
Cataluña
Com. Valenciana
34
47
53
71
92
114
145
1.368
1.481
1.665
1.870
2.139
2.641
3.066
505
592
697
800
967
1.186
1.479
Extremadura
5
5
6
8
11
13
19
Galicia
51
59
67
83
103
142
208
La Rioja
17
20
26
28
32
36
44
Madrid
716
786
888
1.003
1.168
1.477
1.741
Murcia
52
67
83
100
108
120
157
Navarra
26
34
44
47
51
61
78
País Vasco
194
220
246
334
394
426
505
-
11
18
34
50
69
98
3.645
4.064
4.626
5.260
6.064
7.366
8.806
Sin identificar
ESPAÑA
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
75
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Tabla 2.29
Empresas importadoras desde China por CCAA:
porcentaje de empresas importadoras de la Comunidad Autónoma
desde China sobre total de importadoras de España desde China
Porcentaje de empresas importadoras de la CC.AA. desde China sobre total de importadoras españolas de China
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
Com. Valenciana
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Sin identificar
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
3,8%
1,5%
0,6%
1,0%
7,5%
0,5%
1,3%
0,9%
37,5%
13,9%
0,1%
1,4%
0,5%
19,6%
1,4%
0,7%
5,3%
-
4,1%
1,7%
0,6%
0,9%
6,6%
0,6%
1,2%
1,2%
36,4%
14,6%
0,1%
1,5%
0,5%
19,3%
1,6%
0,8%
5,4%
0,3%
4,2%
1,7%
0,6%
1,0%
6,3%
0,5%
1,2%
1,1%
36,0%
15,1%
0,1%
1,4%
0,6%
19,2%
1,8%
1,0%
5,3%
0,4%
4,6%
1,8%
0,6%
0,9%
6,1%
0,4%
1,2%
1,3%
35,6%
15,2%
0,2%
1,6%
0,5%
19,1%
1,9%
0,9%
6,3%
0,6%
4,7%
1,8%
0,8%
0,9%
5,5%
0,4%
1,3%
1,5%
35,3%
15,9%
0,2%
1,7%
0,5%
19,3%
1,8%
0,8%
6,5%
0,8%
5,0%
2,1%
0,8%
1,0%
5,0%
0,5%
1,5%
1,5%
35,9%
16,1%
0,2%
1,9%
0,5%
20,1%
1,6%
0,8%
5,8%
0,9%
5,3%
2,3%
0,8%
1,0%
4,6%
0,5%
1,4%
1,6%
34,8%
16,8%
0,2%
2,4%
0,5%
19,8%
1,8%
0,9%
5,7%
1,1%
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Tabla 2.30
Empresas importadoras desde China por CCAA: porcentaje de empresas
importadoras de China sobre total de importadoras de la Comunidad Autónoma
Porcentaje de empresas importadoras de China sobre total de importadoras de la CC.AA.
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
Com. Valenciana
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Sin identificar
ESPAÑA
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
6,6%
4,9%
4,2%
7,4%
9,0%
5,9%
4,2%
5,2%
11,4%
11,5%
2,2%
3,3%
4,9%
10,4%
7,0%
4,1%
7,1%
9,9%
7,5%
6,3%
4,5%
7,4%
9,0%
7,1%
4,1%
7,1%
11,7%
12,5%
2,1%
3,6%
5,5%
11,3%
8,4%
5,2%
7,8%
13,9%
10,9%
7,8%
6,7%
4,9%
8,0%
9,2%
6,4%
4,4%
7,0%
12,7%
13,7%
2,4%
3,7%
6,5%
11,9%
9,4%
6,2%
8,2%
20,2%
11,8%
9,0%
7,3%
5,1%
7,5%
9,7%
6,0%
4,8%
8,6%
13,8%
14,9%
2,8%
4,3%
6,5%
12,7%
10,8%
6,4%
10,4%
27,9%
12,7%
9,6%
8,0%
7,3%
8,2%
9,2%
6,2%
5,7%
10,5%
15,2%
16,7%
3,5%
5,0%
7,0%
13,8%
10,5%
6,6%
11,9%
28,9%
13,9%
10,5%
10,2%
7,6%
8,6%
8,7%
8,1%
7,1%
11,2%
17,3%
18,7%
3,7%
6,2%
7,4%
14,7%
10,6%
7,3%
12,1%
31,2%
15,1%
12,2%
12,4%
8,7%
9,3%
8,6%
8,5%
7,8%
12,8%
19,4%
22,0%
5,2%
8,5%
8,8%
16,4%
13,1%
9,1%
14,1%
35,5%
17,1%
Fuente:Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
76
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
Tabla 2.31
Empresas importadoras desde China por CCAA:
promedio importado por empresa desde China (miles de euros)
Promedio importado por empresa de China (miles de euros)
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
Com. Valenciana
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Sin identificar
ESPAÑA
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
509,3
758,9
869,8
177,4
469,4
1.019,5
699,1
953,4
1.025,1
900,6
696,3
1.710,8
612,4
1.003,7
854,3
590,4
1.183,4
110,9
518,8
766,9
954,7
186,2
446,8
721,9
844,2
876,2
1.053,2
921,7
698,0
1.975,4
848,2
1.095,7
759,9
430,8
924,1
590,5
553,6
677,0
767,8
183,1
320,4
475,5
669,1
847,3
1.050,8
833,6
481,4
2.203,2
907,1
1.184,8
816,3
527,1
861,3
416,4
505,5
1.032,5
946,1
235,4
344,2
612,5
507,7
835,2
1.000,4
875,5
452,2
2.143,8
682,9
1.246,9
747,4
431,6
731,1
548,9
587,0
1.159,6
752,7
238,6
381,8
644,5
485,0
1.220,0
1.050,2
903,0
662,7
1.704,8
724,8
1.316,7
923,5
611,3
902,5
970,9
613,4
1.167,7
1.187,7
208,5
434,7
827,1
637,7
890,1
1.241,7
927,7
481,0
2.104,8
1.062,8
1.583,4
1.198,6
641,2
1.043,4
752,5
684,3
1.531,2
1.131,8
315,2
466,0
1.139,3
570,3
868,6
1.256,9
870,3
728,5
1.837,5
1.037,7
1.617,5
981,7
1.035,9
1.073,3
567,5
964,0
978,2
967,1
976,0
1.053,9
1.234,9
1.238,9
Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a
partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT.
Las Comunidades Autónomas con mayores vínculos comerciales con China son
Cataluña, Madrid, Comunidad Valenciana y País Vasco. En términos relativos, la
economía asiática desempeña un papel destacado en la estructura exportadora
del País Vasco, Cantabria, Navarra y Cataluña; mientras que desde la vertiente
importadora China es un proveedor de primer orden para la Comunidad
Valenciana, Cataluña, Madrid y País Vasco.
2.4
Conclusiones
China y España comparten una experiencia reciente de intensa apertura internacional, mientras que los intercambios comerciales mutuos también han mostrado
un dinamismo creciente en los últimos años.
Más allá de las cifras agregadas, el análisis de la empresa española con operaciones comerciales regulares con China revela la significativa intensificación de las
relaciones entre ambos países, incrementándose en un 24,0% y un 15,9% el
77
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
número de empresas exportadoras e importadoras regulares con China, respectivamente, entre los años 2000 y 2006. Estas cifras suponen un destacado avance
en los vínculos comerciales con China en comparación con la evolución mostrada por el conjunto del tejido exportador e importador español regular (avances
del 5,1% y 5,7%, respectivamente) o respecto a la Unión Europea (incrementos
del 2,2% y 2,2%, respectivamente).
Las empresas españolas importadoras desde China aún representan una proporción significativamente superior (8.806 compañías, el 17,1% sobre el total de
compañías importadoras) sobre las empresas exportadoras al país asiático (1.208
compañías, el 3,1% sobre el total de compañías exportadoras). China continúa
siendo, aunque cada vez en menor medida, un destino puntual y desconocido
para la empresa exportadora española, mientras que para el importador español
es un proveedor habitual. Esto es, las empresas españolas que exportan a China
representan el 13,7% del total de empresas españolas que importan de China, lo
cual es fiel reflejo del abultado déficit de la economía española respecto al país
asiático.
La comparación por áreas muestra la indudable importancia de China en el
comercio de España con las principales economías emergentes, los BRIC (31,7%
de las compañías exportadoras y 78,6% de las importadoras de la zona), y con el
conjunto de Asia (15,1% de las compañías exportadoras y 52,2% de las importadoras del continente).
El estudio de las cifras de las empresas que simultanearon con regularidad la
exportación y la importación con China arroja un constante incremento (2,3% del
total en 2006, frente al 0,3% de 2000), lo que evidencia la creciente solidez de
los vínculos comerciales establecidos por el empresariado español en la economía
asiática.
La concentración del valor de los intercambios comerciales con China ofrece dos
lecturas diferentes. Desde la perspectiva exportadora, la concentración del valor
total de las exportaciones a China en 4 empresas es superior a lo que ocurre en
el total de las exportaciones españolas. En 2006, 4 compañías exportaron el
19,2% del valor total de lo vendido a China, mientras que este ratio se situó en
el 8,8% para el valor total de las exportaciones españolas del periodo. Por el contrario, la concentración del valor de las importaciones desde China en un reducido número de empresas es inferior a las cifras totales de importación de la economía española (8,5% frente a 10,3%).
78
Capítulo 2
Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China
El detalle por capítulos muestra similitudes en la estructura de los principales productos exportados e importados con China por número de empresas españolas
regulares. Así, tres capítulos concentraron el mayor número de compañías españolas con intercambios regulares con China: “Máquinas y aparatos mecánicos”,
“Aparatos y material eléctricos” y “Materias plásticas y sus manufacturas”. En
última instancia, esta estructura por capítulos de las relaciones comerciales de
España con China desde la vertiente del número de empresas es coincidente con
la lectura desde la perspectiva del valor de lo intercambiado.
Por Comunidades Autónomas, Cataluña concentra el mayor número de compañías con relaciones comerciales regulares con China, seguida de Comunidad
Valenciana, País Vasco y Madrid.
79
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
80
China: una necesidad para una empresa global
Parte III:
Los expertos opinan
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Capítulo 3
Oportunidades y riesgos del mercado chino
para la empresa española
Por José-Pedro Sebastián de Erice *
Secretario General - Técnicas Reunidas Internacional. Fue Embajador de España en China y Alemania.
Después de 18 años de relación con China -3 años como Embajador de España
en Pekín y 15 como Ejecutivo de una empresa que dedica especial atención a ese
país, me gustaría hacer algunas simples constataciones:
• Es demasiado pretencioso llegar a considerarse experto en China, aún habiendo vivido y viajado tanto a ese país.
• La propia experiencia empresarial difícilmente es extrapolable a otras empresas.
Este capitulo expone una estrategia, personal y empresarial, que ha tenido un
objetivo a lo largo de los años : hacer un hueco a la exportación española, en uno
de los mercados que es considerado, en estos momentos, como uno de los más
competitivos y difíciles.
_________________
China comenzó a ser un desafío para las empresas españolas a comienzos de los
años 80. Fue con motivo de un viaje del Presidente del Gobierno, Felipe González,
a China en septiembre de 1985 cuando se lanzó la llamada “Estrategia de España
en China”. El eje fundamental de esa estrategia era la coordinación de los esfuerzos del Gobierno y de las empresas, para penetrar en el mercado chino. Y los éxitos fueron haciéndose realidad a lo largo de los años 80 y 90, adelantándose
incluso en algunos sectores específicos la presencia española a la de otros países
europeos.
* José-Pedro Sebastián de Erice es diplomático de profesión. Ha sido Embajador de España en China y en Alemania,
Subsecretario de Asuntos Exteriores, Consejero Comercial en Washington y Viena. Actualmente es Secretario General de
Técnicas Reunidas Internacional, una de las empresas europeas lideres en el sector de la ingeniería y construcción de plantas industriales.
83
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Desde comienzos de los años 2000, China ha cogido una velocidad de cambio,
que ha requerido adaptar esa estrategia - de la Administración y de las empresas
- a la nueva realidad : China ya no es sólo la “fabrica barata del mundo”; ahora
está desarrollando sus propias I + D + i; si en los años anteriores no eran muchos
los Gobiernos y empresas, los que estaban comprometidos con China, ahora hay
que competir con una avalancha de inversiones y de cooperaciones; nuestros
colegas europeos se han vuelto más agresivos y están siguiendo estrategias más
adecuadas a las nuevas características del mercado chino.
La respuesta a esta situación debe estar en reforzar la estrategia frente a China,
dándole la dimensión de una operación de Estado, en la que se aúnen los
esfuerzos del Gobierno, de las empresas e, incluso, de la sociedad civil
(Universidades, medios de comunicación, artistas y escritores, atletas y deportistas, etc.).
A este respecto, vale la pena poner de relieve 3 hitos de los últimos años cuyo
objetivo ha sido poner en marcha esa “operación de Estado”:
1
La relación estratégica entre España y China
Con ocasión de la visita de estado a España del Presidente de la RP China, Hu
Jintao, en Noviembre de 2005, se concluyó una “relación de asociación estratégica integral”, una de las primeras de esta naturaleza entre China y un país
europeo. Su objetivo ha sido y es, entre otros, establecer un marco de “relación privilegiada”, que puede servir de apoyo a las empresas españolas para
entrar en el mercado chino. A este respecto, es preciso poner de manifiesto
ciertos factores del mismo:
• De un lado, y aún si la economía china tiene rasgos de mercado capitalista, no hay que perder de vista el papel central y decisivo de los Órganos
políticos y, de modo muy especial, del Partido Comunista Chino en las decisiones sustanciales de política económica;
• De otro lado, en todos los sectores regulados, las decisiones incorporan un
factor político, que se añade a los estrictamente comerciales.
Este marco de “relación estratégica privilegiada” puede, por tanto, ser aprovechado por la empresa española, a fin de concretar en acciones puntuales el
compromiso del Gobierno chino “por intensificar las relaciones económicas
con España”.
84
Capítulo 3
2
Oportunidades y riesgos del mercado chino para la empresa española
El Plan Integral de Desarrollo del mercado chino (PIDM)
El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio presentó, en mayo de 2005,
este Plan de Acción, que incluye un conjunto de medidas de apoyo a las actividades empresariales.
Las Oficinas Económicas y Comerciales de España en Pekín, Shanghai y Hong
Kong, así como la Consejeria de Turismo en Pekín desarrollan un programa
muy intenso y variado de promoción comercial, a través de ferias, misiones
comerciales, centros de negocios, becarios, estudios de mercado, etc. Todas
estas actuaciones son especialmente eficaces en un mercado como el chino.
Es muy recomendable apoyarse en estas iniciativas, especialmente durante las
fases iniciales de una estrategia de marketing en China.
3
El Año de España en China 2007
Se concibió como una operación con un objetivo: adecuar la imagen de
España en China a la realidad de nuestro país, a través de un programa de
visitas institucionales, la ejecución de las actuaciones previstas en el PIDM y
un despliegue del arte y de la cultura de España.
_________________
Mi experiencia como embajador me lleva a constatar que el mercado chino, en
comparación con otros mercados, requiere esta estrecha y eficaz colaboración
entre Administración y empresas.
La Administración debe ir ajustando, en todo momento, sus actuaciones en China
a la demanda de las empresas, y diseñar instrumentos y llevar a cabo aquellas
gestiones antes los organismos oficiales chinos que sirvan y acompañen los objetivos de las empresas.
Paralelamente, las empresas deben de tener informada a la Administración de las
dificultades con las que se enfrentan, y tener el valor de hacer unos planteamientos que permitan asegurar aquella estrategia integral del Estado.
Esta estrategia tendrá, siempre, que tener en cuenta las estrategias de otros países, como Reino Unido, Francia, Italia o Alemania, que configuran y ejecutan sus
acciones como operaciones que van más allá de una promoción simple y genérica de la imagen/país, y que la concentran en el apoyo a sectores y empresas, a
través de toda una variedad de acciones.
_________________
85
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
A veces, y como consecuencia de que no se conoce, o no se entiende, la realidad
de China, puede existir el peligro de simplificar los análisis y evaluaciones de ese
mercado. En mis años como Directivo empresarial comprometido con una relación con China, he agrupado mis esfuerzos en 3 grandes bloques de atención:
• 33% de interés para conocer la historia y la cultura china. Muchas de las
dificultades que tenemos los occidentales para hacer frente a la forma de ser
de nuestros interlocutores o socios chinos encuentran una explicación en sus
propias tradiciones y en nuestras diferencias culturales.
• 33% de energía para comprender la realidad actual de los negocios en
China. Con frecuencia, arrastramos una imagen de China que se corresponde
más bien a la década de los 90, y tenemos que llegar a un conocimiento más
matizado del mercado, a fin de adecuar el enfoque más rentable.
• 33% de ingenio para percibir la evolución futura de las empresas chinas. Hay que tratar de adelantarse a lo que va a significar la competencia de
esas empresas chinas, y ver en qué forma podemos sacar provecho, bien de la
economía china, bien de sus empresas.
_________________
Las claves del éxito o los riesgos del fracaso en las estrategias empresariales en
China pueden ser múltiples y dependerán de cada caso. Por ello, prefiero reducir
estos comentarios a algunos que pueden ser significativos:
1
Compromiso de la Alta Dirección
La complejidad y dificultad de los negocios en China exigen, desde el principio, un compromiso, claro y decidido, con la “Operación de la empresa en
China” por parte de los máximos responsables de la empresa. Y ello requiere
un seguimiento continuo y periódico por parte de los órganos de Dirección;
una frecuencia en las visitas a China; y la formulación de una estrategia y de
unas prioridades, muy perceptibles por nuestros interlocutores locales (lo que
la Harvard Business School ha denominado “One face to China”).
2
Rigor en la tramitación administrativa y jurídica
Muchos expertos en China hacen especial hincapié en la importancia, en los
negocios con los chinos, de desarrollar la confianza mutua. Pero, por ello, no
hay que descuidar el necesario rigor en la tramitación administrativa y jurídica de las operaciones. La marcha hacia un Estado de Derecho, comparable
con el de nuestros sistemas económicos, es, y lo será aún más en el futuro,
86
Capítulo 3
Oportunidades y riesgos del mercado chino para la empresa española
uno de los avances (y una de las condiciones) del desarrollo y de la estabilidad de la economía china. Como ejemplo, la legislación actual para la protección de la propiedad intelectual ofrece ya un marco de garantía, siempre que
se cumplan los trámites establecidos en la misma.
3
Ejecutivos chinos, pero contables españoles
Siendo el mercado chino tan singular, se justifica dejar en manos de directivos chinos la ejecución de las estrategias fijadas por la central en España para
la el desarrollo del negocio en China : es decir, localización de las inversiones,
recursos humanos, política comercial, etc., Pero los presupuestos y la contabilidad tienen que estar siempre controlados por la matriz. Se cuenta que las
empresas en China llevan varias contabilidades: una para Hacienda, una para
el socio extranjero, una para los socios minoritarios chinos y las verdaderas
cuentas para el propietario-gerente. Esa misma pauta hemos de seguir los
empresarios españoles.
4
Retención del talento
Mantener a los empleados chinos es uno de los grandes retos para el desarrollo de los negocios: el empleado chino busca constantemente una mejora en
su sueldo o posición jerárquica, por muy pequeña que sea. Hay que asegurar
la “fidelización” del personal, a través de: i) explicarles e implicarles en los
objetivos de la empresa (aplicación de la regla del consenso confuciano); ii)
ofrecerles un plan de formación y de desarrollo profesional; y iii) todo ello
acompañado de una retribución competitiva, que incluya esquemas de bonificación por objetivos.
5
Control permanente de beneficios y riesgos
La oportunidad que supone el mercado chino puede llegar a deslumbrar
sobre su verdadero alcance. Muchas empresas pueden sufrir una doble penalización : las que apuestan por el corto plazo, al frustrarse por los muy elevados costes iniciales para entrar en el mercado; las que apuestan por el largo
plazo, al diferir la entrada en beneficios de la subsidiaria en China a un plazo
más allá de lo razonable. Es fundamental una evaluación continua de los riesgos y de las expectativas reales de ganancias.
6
Protocolo chino también para los chinos
Con excesiva frecuencia, los negociadores chinos se escudan en sus reglas de
protocolo para colocar a la defensiva al comerciante o inversor occidental
(p.ej.: la regla de “no hacer perder cara”). El empresario español tiene también que usar ese protocolo en su favor y beneficio.
87
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Hoy en día la empresa española no puede ignorar lo que significa China y tiene
que integrar en su estrategia esa economía, bien por una presencia en ese mercado, bien para aprovechar o reaccionar ante el potencial de la misma.
Por ello, y como conclusión final, tenemos que tener presente que el mercado
chino está siendo uno de los bancos de prueba de nuestra competitividad. Si
tenemos éxito en China, conseguiremos una “imagen de éxito” que nos lo hará
más fácil en otros mercados.
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Capítulo 4
La República Popular China:
la última revolución industrial
Por Miguel Ceballos
Consejero Económico y Comercial de la Unión Europea para China
El desarrollo y crecimiento económico de China en los últimos treinta años supone un hito en la historia económica del mundo, quizás comparable a las revoluciones industriales de los siglos XIX y XX. En cualquier caso, el desarrollo industrial y económico de China supondrá seguramente el mayor acontecimiento histórico de la economía del siglo XXI.
En tan solo treinta años la economía China ha sufrido una transformación desde
un sistema casi autárquico, cerrado al comercio exterior, con una economía planificada propia de un modelo socialista, con un sector agrícola preponderante y
principal sector de ocupación laboral. En tan solo treinta años el sector industrial
y, en menor medida, el de servicios han sufrido una transformaron total, abriéndose al mundo, culminando con la entrada en la OMC en diciembre de 2001,
generando un crecimiento sostenido del PIB de una media del 9%, sacando del
nivel de pobreza a decenas de millones de personas. Algunos analistas comparan
la modernización del sector industrial chino a las sucesivas revoluciones industriales en Occidente. Sin embargo, el mérito de China va mas allá de haber alcanzando un nivel de industrialización similar al de otros países en tan solo tres décadas:
China ha completado en esos treinta años todas la revoluciones industriales por
las que ha pasado Occidente desde 1830, y entra en el siglo XXI como una economía recién estrenada, con una infraestructura reciente y con una clase empresarial dispuesta a codearse con los empresarios de Wall Street, la City o Frankfurt.
El éxito del desarrollo económico despierta admiración sobre todo entre los países en desarrollo, deseosos de imitar un modelo que potencia el crecimiento a la
vez que preserva la paz social. Este desarrollo económico sin parangón es evidentemente el resultado de una conjunción de factores y seguramente difícil de
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
transponer o exportar a otras economías. Podemos resaltar algunos de ellos: por
un lado, la particular situación de la historia reciente de China, aislada económica y políticamente del resto del mundo, comienza a abrirse a principios de la
década de los ochenta del siglo pasado de manos de Deng Xiaoping. En estas circunstancias la apertura tiene unos efectos dinamizadores muy superiores a si el
país hubiera ya estado parcialmente abierto antes al exterior. Por otro lado, el
milagro económico chino es sin duda mérito de sus dirigentes y toda la población.
El deseo de todos y cada uno de los ciudadanos chinos de mejorar su situación
económica, unido a una cultura tradicional de esfuerzo y predisposición innata al
mundo de los negocios, una formación académica a menudo centrada en las
áreas técnicas y de ingeniería son, sin duda, factores determinantes del éxito de
China, que lo hace a la vez único y difícil de exportar. Cuando este esfuerzo individual se convierte en colectivo y este colectivo supone más de mil trescientos
millones de personas, entonces nos encontramos sin ninguna duda ante el fenómeno económico y social más importante de los últimos siglos. Importante, además, porque se realiza sin grandes sobresaltos, de manera continuada y pacifica.
Aunque con una cierta concentración del crecimiento en las zonas costeras, primero en la provincia de Cantón, Shanghai, se extiende rápidamente a casi todas
las zonas costeras del centro, Este y Sur del país, abarcando una enorme superficie, precisamente en aquellas zonas de mayor densidad de población. Hoy en día
el proceso de industrialización y desarrollo va avanzando de las zonas costeras al
interior en busca de mano de obra y terreno industrial, de la mano de la inversión
en infraestructuras. Todos los ciudadanos chinos observan la transformación de
su país, miran con ojos optimistas hacia el futuro, saben que su calidad de vida
es mucho mejor que la de sus padres y la de sus hijos será aun mejor. También
saben que queda mucho esfuerzo, han visto a sus padres y abuelos trabajar con
tesón primero en el campo, luego en las ciudades, un tesón que da sus frutos en
forma de bienestar. Y saben que les espera más trabajo y esfuerzo pero que merece la pena, y es esa fuerza de voluntad la que va a guiar a las próximas generaciones hacia el camino del desarrollo y hacia una sociedad de mayor bienestar. Sin
duda el siglo XXI será el siglo de China.
4.1
El Gobierno y el Partido al timón de las reformas y el
desarrollo
La política de reformas económicas y apertura al exterior iniciadas con Den
Xiaoping a finales de los años setenta y principios de los ochenta alcanzan su
cenit el 11de diciembre del 2001, cuando China se incorpora a la Organizaron
Mundial del Comercio. Atrás quedan quince años de duras negociaciones pero,
sobre todo, de grandes ajustes, trabajo legislativo en la preparación de normas en
90
Capítulo 4
La Republica Popular China: la última revolución industrial
áreas anteriormente inexistentes, como la propiedad intelectual o las licitaciones
públicas. Un largo trabajo de negociación para obtener la codiciada llave de acceso a los mercados internacionales y el reconocimiento político del mundo por el
desarrollo ya alcanzado, y conseguir de este modo más inversión extranjera, atraída ya no sólo por el enorme mercado interno sino también por la posibilidad de
producir desde China para el mundo bajo el marco regulatorio y arancelario de la
OMC. Los sucesivos gobiernos chinos que negociaron la adhesión a la OMC se
fijaron siempre como objetivo un calendario de reformas internas acompasado
con los planes y objetivos nacionales, que no se limitaban simplemente a entrar
en la OMC y obtener excepciones para aquellos sectores necesitados de protección, sino que todo el proceso de reforma iba encaminado al largo plazo, la perspectiva de las próximas décadas, y la determinación de colocar a China al mismo
nivel que las grandes economías desarrolladas. Por esa razón el periodo en que
entramos en este momento es especialmente interesante: siete años después de
la entrada en la OMC prácticamente todos los plazos para adaptarse a las reglas
del comercio mundial se han completado, ya no existe el aliciente de continuar
las reformas (la perspectiva de entrar en la OMC y su reconocimiento político han
actuado como catalizador durante años) y a ello se une una cierta ‘fatiga’ legislativa y de reformas. Son muchos años de ajuste y legislación que no siempre son
fáciles, el resultado final es positivo para la economía y la sociedad, por lo que
muchos analistas e incluso muchos ciudadanos de a pie se preguntan por qué
habría que seguir reformando un sistema y unas políticas que han dado crecimientos del PIB superiores al 10%, sin paro y escasa o nula inflación (al menos
hasta finales del 2007). Pero la realidad es que la bonanza de hoy es el resultado
de las reformas emprendidas y ejecutadas hace diez y quince años. Una mayoría
en el Gobierno y el Partido siguen apostando decididamente por continuar las
reformas, aunque no sólo de cara al exterior, como se hizo para entrar a la OMC,
sino centrándolas más en mejorar el medio ambiente y la calidad de vida de los
ciudadanos, y desarrollando una sociedad basada en el conocimiento científico.
Estas reformas de ejecución a largo plazo han quedado definidas en los debates
del
XVII Congreso del Partido Comunista de China que tuvo lugar en
octubre de 2007 y, más recientemente, en la XI sesión del Congreso Nacional
Popular en marzo de 2008.
El primer aspecto a resaltar de la política de reformas económicas chinas es la claridad de los objetivos fijados por los líderes a través de los congresos del partido,
la asamblea nacional y los documentos que ejecutan estas grandes direcciones.
Entre estos destacan por su importancia y detalle el plan quinquenal, redactado
por la Comisión Nacional de Reforma y Desarrollo.
91
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Hoy en día el NDRC sigue siendo responsable de definir e impulsar las grandes
líneas de reforma económica, fijando los objetivos macroeconómicos y de desarrollo industrial. Lo hace sector por sector, prestando particular atención a las
áreas económicas donde el Estado mantiene un control directo, ya sea por vía de
regulación o por una fuerte presencia de empresas estatales. En la XI sesión del
Congreso Nacional Popular en marzo de 2008 se produjeron importantes ajustes
ministeriales y de carteras gubernamentales que afectarán al funcionamiento del
NDRC. A partir de este momento el NDRC adquiere un papel más centrado en la
planificación estratégica y de largo plazo mientras la ejecución y el seguimiento
queda en manos de los ministerios, en particular del nuevo Ministerio de Industria
e Información. Al concluir la redacción de estas páginas aún se desconocía el
detalle de cómo se producirá el reparto de competencias entre el NDRC y los
demás ministerios.
La redacción de los planes quinquenales destaca por la claridad con que se definen los objetivos a alcanzar, como el número de automóviles que debe de producir el sector y cuántos de ellos por parte de empresas chinas, o la capacidad de
los astilleros, etc.
4.2
Una fuerte presencia de empresas públicas en los sectores
estatales 'estratégicos'
Como herencia de la época de economía centralizada, el Estado mantiene el control y la propiedad de las grandes empresas industriales que han impulsado en
gran medida el desarrollo industrial de China en los últimos treinta años.
Actualmente, el SASAC, (State Assets Supersision and Administation
Corporation) es el holding del gobierno central, propietario de 155 empresas
estatales en multitud de sectores industriales y comerciales. En algunos casos,
como en el sector de la telefonía, la presencia de empresas estatales adquiere
carácter de monopolio total. En casos como el de la banca, las empresas estatales compiten con empresas privadas chinas y extranjeras. En cualquier caso, las
empresas del estado se benefician de una situación favorable, ya sea por sus
dimensiones o por una serie de privilegios o preferencias, como por ejemplo las
limitaciones que sufren las compañías de seguros extranjeras a la hora de abrir
filiales, trabas que no se ponen si se trata de una compañía del Estado.
La política industrial impulsada por el NDRC también tiene una dimensión externa, a través de la política comercial, que desarrolla junto con el Ministerio de
Comercio y el Ministerio de Finanzas (responsable de fijar los aranceles). De esta
forma, cuando el NDRC impone como objetivo reducir la importación de piezas
para fabricar vehículos y fomentar así que se utilicen componentes fabricados en
92
Capítulo 4
La Republica Popular China: la última revolución industrial
China, se busca impulsar el sector auxiliar del automóvil, y se alcanza ese objetivo con medidas de política comercial. Estas medidas, adoptadas en 2005, modifican los aranceles (de una media del 10%) de los componentes de los automóviles, asimilándolos al arancel del 25% aplicado a los automóviles completos.
Consideraba el NDRC que el arancel del 10% para piezas estimulaba la importación de componentes para ser ensamblados. El desarrollo de la industria auxiliar
del automóvil pasaba por desincentivar la importación de componentes extranjeros y fomentar el uso (y con ello la deslocalización de empresas extranjeras) de
productos nacionales. Este caso concreto supuso en 2006 la primera disputa
comercial entre la Unión Europea y China, cuando la UE decidió solicitar el mecanismo de resolución de disputas de la Organización Mundial del Comercio (OMC)
contra las medidas del NDRC para la promoción del sector auxiliar del automóvil.
Estas medidas han sido consideradas contrarias a las reglas de la OMC en el veredicto provisional dictado por el órgano de solución de diferencias de la OMC. A
lo largo del 2008 veremos como el NDRC interpreta este dictamen y lo ejecuta.
4.3
La ventaja competitiva y los bajos salarios
Es cierto que la gran abundancia de mano de obra (mil trescientos millones de
habitantes) confieren a China una gran ventaja competitiva al aportar, por un
lado, una fuente casi inagotable de mano de obra y, por otro lado, ser uno de los
mayores mercados del mundo (sin duda, por número de consumidores potenciales, aunque, de momento, sólo unos pocos tienen un poder adquisitivo similar al
de la media de América o Europa). A menudo se comparan los salarios absolutos
entre operarios chinos y europeos como ejemplo de la imbatibilidad de los productos chinos en precio y calidad. La realidad es más compleja, y los bajos salarios no son siempre determinantes en aquellos sectores y productos donde la
mano de obra representa una parte mínima del coste final, mientras los costes de
capital, transporte o almacenamiento son, en cambio, muy elevados. A este respecto es interesante el estudio realizado por la industria del calzado, cuando se
observa que un par de botas manufacturadas en China se venden en las grandes
superficies de Estados Unidos por 50 USD. La desagregación del precio total nos
revela que el gasto en mano de obra sólo representa 1,5 dólares, la materia prima
unos 8 dólares y el resto es transporte, impuestos, almacenamiento y marketing,
actividades generalmente realizadas en el mercado de destino. Por ello, aunque
el coste salarial se duplicara, existe margen para absorberlo e incluso trasladarlo
al consumidor final. En este mismo sector, la Comisión Europea impuso a China
en octubre de 2006 una tasa antidumping de 16% de media para zapatos de piel
importados de China. El anuncio de esta decisión provocó reacciones contrarias
por parte de importadores y cadenas de distribución, con la advertencia de que
93
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
trasladarían el coste adicional al consumidor, y que el incremento no se limitaría
al 16% de origen sino que se multiplicaría ese aumento para mantener los márgenes de beneficio y compensar el efecto de los impuestos indirectos. La realidad
fue diferente y no se observaron variaciones importantes en los precios finales.
Una vez más, los productores y distribuidores absorbieron la tasa antidumping.
También es cierto que el salario medio de un operario textil en China es superior
al de un operario vietnamita o hindú y no por ello los textiles chinos son más caros
o de relación calidad/precio inferior a los producidos en India, Vietnam o Turquía.
Como he explicado en el párrafo anterior, el coste laboral, hoy en día, de cualquier sector productivo, incluso de los que requieren un trabajo intensivo, no es
el único factor a tener en cuenta. Cuando las diferencias no son enormes, como
es el caso de China respecto de sus vecinos asiáticos, pueden compensarse por el
coste del capital, las infraestructuras, los impuestos, etc.
En los últimos años las empresas extranjeras que operan en China han venido
observando que los salarios han aumentado por encima la inflación anual, debido a la creciente dificultad de reclutar y mantener empleados cualificados.
Porque, incluso en sectores intensivos en mano de obra, como el textil, el calzado o los juguetes, es necesario formar a los nuevos empleados en el manejo de
la maquinaria, en las formas de producción y en los niveles de calidad. El índice
de permanencia de los trabajadores chinos dentro de la misma empresa es uno
de los más bajos del mundo. El concepto de lealtad a la empresa y permanencia
en la misma durante la mayor parte de la vida, tan arraigado en el trabajador
japonés, no es habitual en el obrero chino. Es más usual que un trabajador chino
abandone la empresa ante una oferta pecuniaria ligeramente superior o cualquier
otra consideración que para una mentalidad occidental no justificaría un cambio
de empleo.
Esta conducta, junto a la escasez de profesionales formados en algunas especialidades, como contabilidad, abogacía, gestión de recursos humanos, gestión
financiera… está provocando un aumento importante de salarios en algunas
regiones y dificultades para encontrar profesionales cualificados en zonas menos
desarrolladas, fuera de Shanghái o Pekín. La reciente expansión de los bancos
extranjeros desde la reforma de diciembre de 2006 ha permitido la apertura de
sucursales extranjeras que se han topado con estas dificultades en Shanghái, centro financiero del país. Algunos bancos europeos han manifestado que llevar gestores de fondos de inversión de la Unión Europea es más barato que contratar a
un profesional chino de formación y experiencia similar. La encuesta de opinión
que anualmente realiza la Cámara Europea de Comercio, revela que la dificultad
de contratar y retener personal cualificado es uno de los mayores retos a los que
se enfrentaron las empresas europeas en China a lo largo del año 2007. El direc94
Capítulo 4
La Republica Popular China: la última revolución industrial
tor ejecutivo de una gran corporación europea con muchos años de presencia en
China ilustraba gráficamente este problema definiendo tres categorías de trabajadores: los de cuello azul (blue collars), los de cuello blanco (white collar) y los de
‘cuello dorado’ (golden collars) refiriéndose a aquellos cuyos salarios ya se sitúan
en niveles europeos y que son especialmente difíciles de encontrar y retener, que
obligan a las empresas a crear programas especiales de fidelización, con más formación, que exigen paquetes económicos para estudios del único hijo, mejor
sanidad, etc.
Aunque la abundancia de mano de obra pueda parecer abrumadora dado el
número de habitantes del país más poblado del planeta, y la alta tasa de ocupación, la realidad es que el número de trabajadores cualificados y la calidad de la
formación es a veces inferior a las expectativas de muchos inversores extranjeros.
Numerosos empresarios europeos coinciden en afirmar que incluso licenciados o
ingenieros recién salidos de las universidades carecen de la formación necesaria
para ejecutar las mismas tareas que un licenciado o ingeniero europeo. Esto obliga a las empresas a asumir un gran esfuerzo de formación, esfuerzo que no siempre se ve recompensado por la lealtad o agradecimiento del empleado. Por otra
parte, sin embargo, las familias que pueden permitírselo no dudan en invertir
todos sus ahorros en la formación del único hijo, incluyendo estudios en universidades europeas o americanas. Gracias a ello existe ya una enorme cantera de
estudiantes chinos en el extranjero, bien formados y casi todos deseosos de regresar a su país, donde pueden aspirar a unos salarios bastante superiores a los de
sus compatriotas. Es muy probable que esta tendencia continúe y se acentúe los
próximos años, y de ahí el interés cada vez mayor de las universidades europeas
por estar presentes en China o por ofrecer programas especializados para estudiantes chinos en Europa. Con este fin, la Comisión Europea y el Ministerio de
Comercio firmaron en 1999 un acuerdo para crear la China-Europe International
Business School (CEIBS) en Shanghái, que se encuentra entre las mejores del
mundo, según el ranking que establece el Financial Times. Más recientemente, la
Comisaria europea Benita Ferrero-Waldner firmó con el Ministro de Comercio Bi
Xilai un acuerdo para establecer una Facultad de Derecho Chino-Europea con el
concurso de las más prestigiosas universidades de las dos partes.
4.4
Si no son los salarios, ¿cuál es entonces la ventaja
competitiva de China?
Los salarios no son la única ventaja competitiva de China en el mundo globalizado, existen otros factores que no hay que olvidar. Las encuestas de opinión de la
Cámara de Comercio Europea y distintos informes elaborados por expertos nos
ayudan a identificar cuáles son los factores percibidos por los inversores extranjeros como más atractivos e importantes de China.
95
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
El coste de capital es probablemente el mayor factor de los citados. Se refiere
tanto al coste de capital fijo como a la financiación de proyectos empresariales.
Este factor viene determinado por la abundancia de suelo y su bajo precio (a
menudo cedido gratuitamente por las autoridades), si bien, tal y como sucede
con los salarios, en algunas zonas, sobre todo en torno a Shanghái y en la provincia de Cantón, empieza a percibirse un aumento del precio del suelo en las
zonas más desarrolladas, que es aprovechado por las provincias del interior para
atraer inversiones a cambio de suelo barato o gratuito.
El coste de los factores de producción, como la energía, es también inferior al de
los países que compiten con los productos chinos. El carbón es abundante, lo que
facilita la producción barata de electricidad, el 70% de la energía eléctrica se
genera a partir del carbón. No representa todo el precio que supone la extracción
y transporte del carbón, a través el ferrocarril, y no incluye el coste medioambiental, dado que la mayor parte de las centrales térmicas carecen de filtros para limitar las emisiones de SO2 o CO2. Aun así, en muchas zonas costeras el carbón
obtenido en minas subterráneas es más caro que el importado de las minas a
“cielo abierto” de Australia, ya que resulta más económico el transporte marítimo que el ferroviario. El precio del gasóleo y la gasolina para el transporte es sensiblemente inferior a los precios mundiales al estar el precio fijado por el NDRC.
Según algunos analistas, la diferencia entre el precio del producto refinado en
gasolinera y el del crudo suponía en torno a un 25-30 de margen negativo a finales del 2007. De esta manera el precio en gasolinera no cubre ni siquiera los costes de producción en algunos momentos del año. Esta diferencia la compensan
las refinerías con un negocio más lucrativo, como es la extracción.
Aproximadamente la mitad del consumo de petróleo de China proviene de yacimientos nacionales, en tierra y en el mar. Es una cantidad similar a la producción
total de México y ligeramente inferior a la de Irán, país al que pronto superará
después de los yacimientos encontrados en Bohai. Las refinerías también compensan parte de las pérdidas con la exportación de productos refinados a precios
mundiales. En esta situación es comprensible que las empresas refinadoras, aun
siendo estatales, hayan sido reticentes a invertir en aumentar la capacidad de refino (la operación menos lucrativa) y hayan preferido invertir en exploración y
extracción. Esta circunstancia provocó que a finales de 2007 se produjese escasez
de gasóleo para vehículos en las gasolineras, lo que dio lugar a largas colas de
espera en los meses de octubre y noviembre.
El coste de la fabricación de otras materias intermedias, como el acero o los productos químicos, se beneficia también del coste inferior de la energía (carbón y
petróleo) cuando son producidos en China. Sin embargo, China no tiene materias primas de hierro, bauxita, cobre o madera en la cantidad que necesita, y tam96
Capítulo 4
La Republica Popular China: la última revolución industrial
poco es autosuficiente en algunos productos agrícolas, como el algodón o la
soja, lo que le obliga a la importación a precios internacionales, perdiendo así una
posible ventaja competitiva en estos sectores.
Quizás uno de los factores que más contribuyen a atraer inversiones y añaden
ventaja competitiva al conjunto de la economía productiva china son las infraestructuras. La fuerte inversión por parte del gobierno central y los gobiernos provinciales en las últimas décadas, ha estado orientada a reforzar la competitividad
del sector industrial orientado a la exportación y ha contribuido al desarrollo de
la industria y a la reducción de costes. Existe en la actualidad una capacidad portuaria y aeroportuaria que puede crear, en algunos casos, un problema de sobrecapacidad, pero que en la práctica se traduce en una fuerte competencia entre
los puertos por atraer tráfico y utilizar al máximo sus instalaciones. Sin embargo,
al crecer las exportaciones se abandona la idea de que exista un exceso de capacidad portuaria y esto anima a las autoridades a seguir ampliando puertos y terminales logísticas. Se está invirtiendo especialmente en terminales de contenedores, de tal forma que, en poco tiempo, Shanghai se convertirá en el mayor puerto de contenedores del mundo, que hasta ahora era Singapur. Hoy en día, los costes de almacenamiento y embarque de contenedores, en la mayoría de los grandes puertos chinos, son inferiores al coste de tratamiento por contenedor en un
puerto de Estados Unidos o la Unión Europea. Esto es así para la logística en las
zonas costeras sobre todo en el delta del río Perla, Shanghai y la zona costera del
mar de Bohai. La ventaja competitiva se pierde en las zonas de interior que, aunque gozan de infraestructuras ferroviarias, carreteras y vías fluviales, están a
menudo infrautilizadas o su gestión no es óptima. A pesar de la ventaja que aportan los costes inferiores en los grandes puertos chinos, el precio del flete marítimo hacia los grandes mercados, como son la UE y EE.UU, es superior al del mismo
contenedor desde Europa o América hacia China. El precio de un contenedor de
China a Europa es, a menudo, tres veces superior al coste del mismo trayecto de
Europa a China y, a pesar de ello, dos de cada tres contenedores regresan vacíos.
Por lo tanto, la oferta y la demanda en este caso es más importante que la optimización de la capacidad y gestión de los grandes puertos chinos.
4.5
La calidad del 'Made in China'
La asociación de los productos chinos con los artículos vendidos en las tiendas de
‘todo a cien’ está comúnmente extendida entre los consumidores, acostumbrados a ver el ‘made in China’ en más y más productos. La estructura productiva y
exportadora china ha variado rápidamente en los últimos diez años y los productos industriales de mayor valor añadido han ido ganando peso. Han ido relegando poco a poco a otros, como el textil que, aunque ha crecido en términos abso97
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
lutos, lo ha hecho de manera menos significativa que la maquinaria eléctrica y
mecánica, que ha experimentado un importante incremento en sus exportaciones. Hoy en día la exportación de productos considerados de mayor valor añadido e intensivos en capital sobrepasa ampliamente a los de menor valor añadido
e intensivos en mano de obra.
La estructura de las exportaciones industriales chinas hoy está altamente diversificada, con más de 4,000 capítulos arancelarios exportados, cifra similar a la
estructura exportadora de Alemania, con 4,300 capítulos arancelarios exportados
en 2005. El tamaño del país y de la economía china, la política industrial orientada a desarrollar todos los sectores productivos y una vocación de convertir a
China en una superpotencia económica, reduciendo su dependencia de suministro y tecnología exteriores, está impulsando esta diversificación industrial. No existe prácticamente ningún sector industrial en el que no tengan presencia, en
mayor o menor medida, las empresas chinas o empresas extranjeras establecidas
en China. Desde la química, la industria agroalimentaria, el acero, la automoción, la maquinaria, pasando por el calzado y el textil, los productos y empresarios chinos están presentes en prácticamente todos los sectores. Esta situación es
envidiable y difícil de comprender para muchos países que han renunciado a desarrollar o mantener sectores poco productivos como el textil de bajo coste o, por
otra parte, los de alto contenido tecnológico, como los semiconductores, que
requieren una inversión y una tecnología al alcance de pocos países; en China, sin
embargo, coinciden los productos de bajo coste, intensivos en mano de obra y de
escasa tecnología con producciones intensivas en capital que requieren alta tecnología. Aún más curioso resulta observar dentro del mismo sector industrial la
coexistencia de empresas con escasa tecnología y producciones de bajo valor añadido con empresas líderes en tecnología y capaces de elaborar productos de alta
gama. Un buen ejemplo es el sector del acero, donde China ya es el primer mercado y productor mundial en toneladas consumidas y producidas, ligeramente
por delante de la UE, pero caracterizado por cubrir prácticamente toda la gama
de productos siderúrgicos. De manera más gráfica lo encontramos también en el
sector de la automoción: desde los pequeños y baratos utilitarios Cherry o Geely
hasta las más sofisticadas berlinas Mercedes, BMW o Buick, pasando por vehículos industriales, todo terreno, mono volúmenes, todas las gamas de vehículos se
producen en China, con una diversidad de marcas superior incluso a las fabricadas en la Unión Europea.
El último congreso del Partido Comunista Chino ha apostado firmemente por el
desarrollo tecnológico del país, basado en el concepto de “desarrollo científico”
acuñado por Hu Jintao. El énfasis en la inversión en capital y la modernización de
98
Capítulo 4
La Republica Popular China: la última revolución industrial
la estructura industrial se ha traducido en una mejora de la productividad en
muchos sectores y ha tenido como consecuencia directa, una creación de empleo
inferior al crecimiento de la producción industrial. Entre los objetivos económicos
e industriales del NDRC o de las autoridades locales rara vez se hace referencia a
la creación de empleo, insistiendo siempre en la creación de capacidad industrial
y objetivos de producción.
La fuerte inversión en I+D por parte de entidades publicas, como universidades y
agencias gubernamentales, la continuación de la política de transferencia de tecnología a cambio de acceso al mercado y el establecimiento centros de I+D por
parte de inversores extranjeros como parte del proyecto de inversión, permitirá
reducir la distancia, aún importante, en sectores de alta tecnología. En la actualidad la industria china sigue dependiendo fuertemente de transferencias, ya sean
voluntarias o condicionadas, de tecnología extranjera. Las autoridades detectan
una cierta ralentización o mayor reticencia por parte de algunas empresas extranjeras, especialmente de EEUU y Japón, a compartir ciertos conocimientos a medida que los ingenieros chinos van absorbiendo la tecnología trasferida en los últimos treinta años. La dependencia de algunos sectores chinos podría eliminarse
en un medio plazo si las empresas invierten decididamente en el desarrollo de su
propia tecnología una vez reducidas las distancias. Algunas empresas como
Huawei o ZTE ya están apostando por ello en el sector de la tecnología de telecomunicaciones. Equipos de telecomunicaciones, cohetes lanzadores de satélites,
aviones de pasajeros de tamaño medio, automóviles, maquinaria, ordenadores
personales, son ejemplos de productos de alta tecnología fabricados en China utilizando su propia tecnología. Quedan todavía muchos sectores en la química,
nanotecnología, semiconductores, óptica… en los que el nivel tecnológico es aún
bajo, pero las autoridades y empresas manifiestan una clara voluntad de reducir
distancias. Finalmente, los sectores relacionados con las ciencias de la salud:
medicina, bioquímica, farmacia… quedan en el pelotón de cola y dan muestras
de escaso avance científico y técnico.
4.6
La cadena de producción mundial pasa por China
El espectacular crecimiento chino desde la década de 1980 bajo la política aperturista de Zhang Deming se manifestó en primer lugar con la creación de zonas
económicas especiales, que son espacios limitados en los que experimentar las
ventajas del capitalismo. El instrumento más utilizado para este fin eran las zonas
francas, lugares ubicados en las zonas costeras para el perfeccionamiento activo
o ensamblaje de productos industriales, a menudo de consumo, al abrigo de un
99
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
régimen aduanero preferente, que permite importar materias primas o bienes
intermedios para su ensamblaje y re-exportación. La existencia hoy en día de más
de 50 zonas industriales en régimen aduanero especial ha configurado esta imagen de la industria china basada en el ensamblaje final de componentes importados, aprovechando abundante mano de obra barata. En torno al 45% de las
exportaciones chinas en 2006 correspondían a productos elaborados en régimen
aduanero de perfeccionamiento activo en alguna de las zonas francas. La existencia de déficit comercial con Japón, Corea y otros países asiáticos viene determinado por este proceso, en el que los componentes, sobre todo componentes
electrónicos y mecánicos, se exportan a estas zonas para su ensamblaje y posterior exportación a los grandes mercados de Estados Unidos y la Unión Europea.
Esta tendencia se observa en los últimos años al examinar el déficit comercial de
la Unión Europea con el conjunto de países asiáticos. En 1995 Asia representaba
el 30% del déficit comercial total de la UE. Once años más tarde este porcentaje
apenas ha variado, aunque sí ha cambiado, y de manera significativa, su composición y su volumen absoluto. Siempre en términos porcentuales, la contribución
de Japón y Hong-Kong al déficit comercial de la UE ha disminuido significativamente, absorbido en términos porcentuales por China, mientras las partes de
Taiwán, Corea, Malasia y Tailandia han permanecido casi invariables. Es el resultado de un proceso por el cual las nuevas inversiones, en lugar de instalarse en
las economías asiáticas más consolidadas, lo han hecho en China.
Se está observando una tendencia lenta pero continuada a la substitución de
importaciones de algunos componentes por productos nacionales. Este proceso
es el resultado del aumento de gama de los productos chinos y la continua expansión del sector productivo, que aspira a obtener cuotas de mercado en todos los
sectores y gamas de productos, sustituyendo a los productos importados de
manera progresiva. La política de substitución de importaciones fue evocada por
el Premier Wen Jiabao en su discurso ante el Parlamento Nacional Popular de
marzo 2008 y forma parte de la estrategia creada para el desarrollo de una sociedad innovadora y basada en el progreso científico.
Producir en China como parte de la estrategia mundial de la empresa es a menudo citado entre los empresarios como razón para establecerse en el gigante asiático. El tamaño del mercado obliga a muchos a permanecer aquí, ya sea por abrirse hueco y ganar una cuota del mercado con mayor crecimiento del mundo, ya
sea por la necesidad de competir con las empresas chinas en su propio terreno en
vez de esperar o hacerlo ya en terceros mercados. La inversión y el establecimiento en el mercado chino es además una plataforma ideal para la exportación.
100
Capítulo 4
La Republica Popular China: la última revolución industrial
4.7
La política de la Unión Europea respecto a China
Desde el establecimiento de relaciones diplomáticas entre le UE y China hace ya
treinta años, nuestras relaciones se han basado principalmente en los intercambios comerciales y de inversiones. En 1985 la UE y China concluyeron un acuerdo económico y comercial que ha servido de base jurídica para nuestras relaciones. Desde la entrada de China en la OMC son estas reglas las que vienen a aportar la base legal de todas las relaciones comerciales de China con el resto del
mundo. Fue este proceso, el de adhesión a la OMC, el que supuso un importante acercamiento entre la Comisión Europea y las autoridades chinas. Bajo el liderazgo de Sir Leon Brittan primero y Pascal Lamy después, los funcionarios de
comercio de la Comisión Europea se han familiarizado a lo largo de los años con
la estructura administrativa, legal y organizativa del comercio y las inversiones chinas. Durante los quince años que duraron las negociaciones para entrar en la
OMC, la UE consiguió importantes concesiones en materia de reducciones arancelarias y apertura de sectores económicos a la participación y presencia extranjera.
La experiencia acumulada y la reputación ante las autoridades chinas colocan a la
UE en una situación de interlocutor privilegiado para China. Además se une a ello
la tendencia natural de una gran potencia como es China de prestar especial
atención a las relaciones con socios de gran tamaño, como Estados Unidos, Rusia,
India y la UE, aunque con esta última la relación se centra más en los aspectos
económicos que en los políticos. Esta relación se ha visto confirmada con el establecimiento de un diálogo de alto nivel (al nivel del Vicepremier chino) con la UE,
después del establecido con EEUU en 2006 y con Japón en 2007.
El diálogo permanente entre la UE y China en materia comercial y de inversiones
ha entrado en una fase de madurez, donde la UE ha expresado su deseo de considerar a China como un socio comercial respetable y respetado que también
tiene que asumir sus obligaciones, siendo como es, uno de los mayores socios
comerciales del mundo. Esto supone en la práctica que, aunque China siga siendo un país en desarrollo, ha alcanzado un alto nivel de industrialización y capacidad tanto inversora como exportadora, por lo que no puede seguir tratando a
China de igual manera que a otros países en desarrollo, como Bangla Desh o
Botswana. Los países en desarrollo, y en especial los cincuenta menos avanzados,
se benefician de una serie de concesiones comerciales para acceder al mercado
de la UE, de EEUU y otros países industrializados. Estos instrumentos, como el sis-
101
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
tema de preferencias generalizadas, la posibilidad de exportar sin cuotas o aranceles, ayudan a los países más pobres, y que China también empieza a considerar como aportación y ayuda a la integración en lo que conocemos como globalización.
En los próximos años la relación bilateral entre la UE y China será más compleja
que en las décadas precedentes, como lo demuestra la presencia en territorio
chino de casi todas las grandes multinacionales europeas y un gran numero de
PYMEs, un comercio bilateral que en 2007 ya ha sobrepasado los 300 mil millones de euros, un déficit comercial galopante, que ha venido aumentando al ritmo
del 20% en los últimos años, hasta alcanzar los 160 mil millones de euros en
2007, de los que la mitad son productos eléctricos, electrónicos y maquinaria. La
UE ya es el primer mercado para las exportaciones chinas y su primer socio comercial. Sin embargo, China sólo es el cuarto mercado para las exportaciones europeas, después de Estados Unidos, Suiza y Rusia. Esta diferencia no es debida a la
falta de competitividad de los productos europeos, sino a la presencia cada vez
mayor de barreras técnicas y no arancelarias a las exportaciones europeas. Es
necesario atajar estas medidas, mejorar el marco regulatorio para los productos
exportados por las empresas europeas, abrir mercado para productos aún restringidos (como buena parte de los productos alimenticios y agrarios), luchar contra
las violaciones de la propiedad intelectual (que desincentiva la venta y distribución
en China, además de suponer importantes pérdidas económicas). Ésta es la agenda de la UE para los próximos años, y para ello contamos con el apoyo de las
empresas a través de la Cámara de Comercio de la UE en China, el refuerzo de
funcionarios y expertos que trabajan en Bruselas y Pekín defendiendo los intereses de las empresas europeas y con el apoyo y trabajo en equipo de los Estados
Miembros de la UE.
102
China: una necesidad para una empresa global
Parte IV:
La empresa española en China
IV.1
Experiencias de empresas
españolas en China
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
104
Capítulo 5
ALSA
En 1984 inauguran su primera empresa mixta en China. La actividad principal de ALSA en
China se centra en el transporte de viajeros por carretera y sus servicios relacionados.
Tiene en China más de 1.000 vehículos, que utilizaron 18 millones de pasajeros en el año
2007 en 128 líneas que llegan a más de 400 destinos. Además, gestiona estaciones de
autobuses y talleres de mantenimiento, que dan también servicio a otras empresas.
“Paciencia y perseverancia
son claves para trabajar en China”
Por Andrés Cosmen
Cosme
Presidente de ALSA-China
La actividad principal de ALSA en China se centra en el transporte de viajeros por
carretera y sus servicios relacionados. ALSA cuenta en China con una extensa red
de transporte interprovincial formada por 128 líneas, que llegan a más de 400
destinos, que en 2007 utilizaron 18 millones de viajeros, y cuenta para ello con
una flota superior a los mil vehículos. Además tenemos actividad en la gestión de
estaciones de autobuses y talleres de mantenimiento, que dan también servicio a
otras empresas. Dado el carácter restringido, que no prohibido, de la participación de empresas extranjeras en el sector de transporte de viajeros, por imperativo legal nuestra actividad en China se realiza a través de empresas mixtas junto a
socios locales.
Nuestra actividad en China se enmarca en el nicho del sector de transporte de
alta calidad, que con unas tarifas más altas que el transporte standard, ofrece
unas mayores prestaciones. Para ello utilizamos autobuses del máximo nivel, equipados con aire acondicionado, vídeo, WC y un nivel de servicio similar al europeo.
En la actualidad nuestro mercado real potencial son los aproximadamente 400
millones de Chinos que viven en las grandes poblaciones urbanas y la zona costera. Estas zonas son las que disponen de mayores rentas per cápita y de las mejores redes de carreteras y autopistas, requisito fundamental para la prestación de
un buen servicio y obtener buena productividad. Estimamos que cada año un 1%
105
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
de la población rural se incorpora a este nicho, por lo que el tamaño de nuestro
mercado objetivo aumenta en 13 millones de personas anualmente. Si bien inicialmente la competencia era fundamentalmente empresas estatales con un nivel
muy bajo de calidad y anticuados vehículos, estas se han modernizado en los últimos años y además han aparecido nuevas empresas de capital privado chino.
Cuando en 1984 inauguramos nuestra primera empresa mixta en China, el único
motivo era y sigue siendo, el mercado doméstico. Un mercado de más de mil
millones de potenciales clientes, de los cuales una parte muy pequeña dispone de
vehículo privado. A pesar del importante aumento de la venta de automóviles en
China durante los últimos años, todavía apenas el 2% de la población dispone de
vehículo privado, lo que motiva que la inmensa mayoría de los desplazamientos
se realicen en transporte publico.
A la hora de desarrollar nuestra labor empresarial, la principal dificultad es la compleja y lenta burocracia china, con multitud de normativas a nivel local, provincial
y nacional, a veces contradictorias entre ellas. Sirva de ejemplo que nuestra primera empresa mixta en China, establecida en el año 1984, tuvo que registrarse
como empresa de taxis, ante la imposibilidad de obtener autorización para establecerse como empresa de transporte en autobús. Hoy en día, sí se permite el
establecimiento de empresas de transporte en autobús, pero con bastantes limitaciones, pues este sector no fue incluido en los compromisos de apertura de
mercado de China con motivo de su entrada en la OMC en el año 2001. Dada la
peculiaridad de que el transporte de viajeros doméstico es un sector altamente
regulado, los trámites para la obtención de nuevas líneas se pueden prolongar
mucho en el tiempo, habiéndose dado el caso de transcurrir hasta cinco años
desde la solicitud de alguna línea hasta la obtención de la correspondiente licencia. Esto ratifica la necesidad de dotarse de grandes dosis de paciencia y perseverancia para operar en China, pues el concepto del tiempo es muy distinto al nuestro.
Hay otras dificultades como el idioma, la diferencia de mentalidad, la búsqueda
de las personas adecuadas, que en nuestro caso las hemos superado apostando
por personal local. A día de hoy, todas nuestras empresas mixtas son dirigidas por
ciudadanos chinos, que habiendo demostrado buenas capacidades de gestión y
pasando el periodo de formación adecuado en España o en otras de nuestras
empresas en China, son los que gestionan el día a día de las empresas. Únicamente tenemos dos expatriados trabajando en nuestra oficina corporativa en Pekín,
donde también tenemos nuestro Centro de Formación, y que se encarga de coordinar y supervisar nuestras empresas chinas.
106
Capítulo 5
ALSA
Dada nuestra temprana llegada a China, hace ya 24 años, tenemos ya una fama
acreditada dentro del sector, e incluso en algunas provincias nos consideran como
empresa local. Nuestra estrategia de ofrecer un nivel de transporte de alta calidad
nos sitúa como referente para otras empresas y contamos con importantes hitos
como haber sido la primera empresa extranjera con autorización para operar
líneas regulares interprovinciales o el ser la primera empresa china de transportes
en obtener la certificación de calidad ISO. A medida que el país continúa con su
desarrollo y que la población aumenta su nivel de rentas, aumenta también el
número de personas chinas que debe realizar viajes por motivos de trabajo, familiares o de turismo, y que están dispuesta a pagar un precio superior por un servicio de mayores prestaciones, que es precisamente el nicho de mercado en el
que ALSA opera en China. Recientemente hemos introducido en China la Clase
Imperial, similar a la que en España denominamos Clase Supra, que es un servicio de prestaciones similares a la Primera Clase de los aviones y con un precio mas
alto que nuestro servicio base. Este servicio Clase Imperial ha sido muy bien recibido por nuestros clientes chinos y continuamos introduciéndolo en nuevas
líneas.
Una gran ayuda a nuestro desarrollo en China y al aumento de la productividad
de nuestra flota, ha sido el impresionante plan de construcción de autopistas
puesto en marcha por el Gobierno Chino, que ha supuesto pasar de 360 kilómetros de autopistas operativos en 1987 a contar con mas de 53.600 kilómetros a
finales del año 2007.
A pesar de nuestra importante presencia en China, todavía nuestra cuota de mercado nacional es inferior al 2%, por lo que aún tenemos un largo camino por
recorrer y nos hace ser optimistas de cara al futuro. Nuestra estrategia es continuar desarrollando la red de líneas y estaciones, para llegar a crear una red con
presencia en las principales provincias del país. A este fin, aparte del crecimiento
orgánico de las empresas ya existentes, también vamos a participar en algunas de
las privatizaciones de empresas de transporte que el Gobierno Chino tiene previsto poner en marcha próximamente.
107
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
108
Capítulo 6
BBVA
Entidad financiera presente en China desde 1997. En noviembre de 2006 firma un acuerdo estratégico con CITIC Group. Realiza la mayor inversión hecha hasta la fecha por ninguna compañía en este mercado, con un importe de 1.290 millones de euros. Es propietaria del 4,83%, con una opción de compra de hasta el 9,9%, de China CITIC Bank, el tercer banco comercial de China.
“Inversión estratégica en China para apoyar clientes
de Europa, Latinoamérica y Estados Unidos”
Por Mayte Ledo
Economista Jefe de Escenarios Económicos y Financieros del Servicio de Estudios
La historia de BBVA en Asia se remonta a más de 30 años, con la primera apertura en 1977 de la Oficina de Representación (O.R.) en la capital nipona, que conseguiría ese mismo año que las autoridades del país le otorgaran la licencia para
operar como sucursal. En 1985 se abre en Hong Kong la principal sucursal en la
región, que hasta la fecha ha servido como base operativa. El mismo año se establece también la oficina de representación de Pekín, lo que otorga a BBVA la calificación de entidad “decana” española en China.
En 2005, a raíz del lanzamiento del Plan Asia, se acelera la expansión en el
territorio con la apertura sucesiva de oficinas. En abril del mismo año ve la luz la
O.R. de Shanghai, tres meses después la sucursal de Tokio, tras haber sido cerrada durante la crisis financiera asiática, en junio de 2006 se inaugura la sucursal
de Singapur y en agosto la O.R. de Taipei, al mes siguiente otra en Seúl y en septiembre una más en la capital australiana. Por último, en enero de 2007, se abrió
la O.R. de Mumbai expandiendo el crecimiento al segundo país más prometedor
de Asia, India.
Para afrontar nuestra estrategia de expansión en China se hacía necesaria una red
de distribución, una base de clientes y know how de un socio local. Con la finalidad de consolidar la expansión internacional del grupo en la región, en noviembre de 2006 tiene lugar la firma del acuerdo estratégico con CITIC Group,
109
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
punto de inflexión en la estrategia de expansión del banco en China. Ésta tiene
dos vertientes, una en China continental y la segunda en Hong Kong. Es la mayor
inversión realizada hasta la fecha por una compañía española en dicho mercado.
Conforme al acuerdo, BBVA hace una inversión inicial de 1290 millones de euros
de los que 793 millones de euros se destinan a la toma del 4,83% de participación en China CITIC Bank (CNCB), el tercer banco comercial del país, con opción
de compra para alcanzar un total de 9,9% de participación, dándole derecho al
BBVA a un consejero. Los restantes 488 millones de euros se emplean en la adquisición del 14,58% de CITIC Internacional Financial Holdings (CIFH) sito en
Hong Kong, el brazo internacional de CITIC Group el mayor conglomerado inversor en China.
Actualmente BBVA cuenta con una plantilla en la región asiática de 145 personas, con una constante aportación de nuevas incorporaciones. La sucursal de
Hong Kong es donde radica la mayor parte de la operativa, con más de 90 personas. Es también el Centro de Dirección regional y apoya como HUB a las diferentes oficinas de BBVA en el área tanto desde sus funciones de middle y back
office, fondeo de transacciones regionales y en áreas de apoyo al negocio, como
pueden ser la asesoría jurídica, recursos humanos y sistemas y comunicaciones.
Las sucursales de Tokio y Singapur tienen una dimensión más acotada, sumando
entre quince y veinte personas, mientras que en las Oficinas de Representación
de Shanghai, Beijing, Taipei, Seúl y Sydney la cifra está por debajo de la decena.
El personal es en su mayoría local, a excepción de un número limitado de españoles expatriados que interaccionan con los diferentes perfiles locales de la plantilla en la región.
Asia es considerada hoy en día la región con mayor potencial de crecimiento en
el mundo. BBVA, en su vocación de convertirse en una entidad financiera global
ha hecho la gran apuesta en el continente, ya que desde que se lanzara el plan
Asia en 2005 se han sucedido una concatenación de aperturas de oficinas de
representación y sucursales en la región. Es evidente que si BBVA quería apostar
por una expansión global tenía que tener en cuenta de forma especial el potencial de China.
Los objetivos principales que se persiguen con este plan es la ampliación de la
franquicia y la visibilidad de BBVA en la zona; incrementar la base de negocio rentable, a través de una política de apertura de sucursales y oficinas de representación así como con la introducción de una mayor gama de productos y desarrollar
oportunidades de crecimiento poniendo el foco principalmente en China e India.
El continente asiático es el primero por extensión geográfica, alberga el 60 por
ciento de la población global y suma la cuarta parte del PIB mundial. En compa110
Capítulo 6
BBVA
ración, las zonas en las que el BBVA tiene mayor presencia, excluyendo a EE.UU.,
es decir, España, Portugal y Latinoamérica, no llegan a sumar el 10% del PIB mundial.
La región asiática afronta hoy en día grandes retos y dificultades. El continente
alberga mercados y culturas altamente heterogéneos, cuyo desarrollo es muy dispar. Además, en la gran mayoría de países todavía existen fuertes marcos regulatorios y sistemas económicos con diferentes grados de proteccionismo, además
de fuertes desequilibrios económicos estructurales.
Las negociaciones no fueron fáciles, sobre todo cuando las culturas y formas de
hacer negocios son tan diferentes. Pero había la suficiente ilusión y paciencia para
ir construyendo un buen “guanxi” entre ambas partes y flexibilizando de forma
controlada las dos posturas de partida.
Hubo que aclarar varias incógnitas. Lo primero era conocer dentro y fuera de cada
una de las entidades quién era quién, y poder establecer relaciones personales.
Un obstáculo importante es la barrera idiomática y la pérdida de significado con
las traducciones, pero no es insalvable. Era el momento de discutir aspectos legales y jurídicos, para ello se contaba con igualdad jerárquica entre las dos partes
durante las discusiones.
El plan Asia cumple con los tres requisitos de toda estrategia de expansión geográfica de BBVA: los mercados asiáticos experimentan crecimientos extraordinarios; el banco cuenta en la zona con el apoyo de fuertes franquicias y, por último,
puede apoyarse en sus ventajas competitivas.
En Asia se encuentra el primer receptor mundial de inversiones, China; uno de los
principales inversores mundiales, Japón; el primer y segundo país en términos de
reservas así como los dos países más poblados del mundo.
Dentro del continente, China ofrece un atractivo especial debido al crecimiento
histórico de su producto interior bruto por encima del 10 por ciento en los últimos años y las previsiones futuras auguran que el país seguirá creciendo a un
ritmo espectacular. China es la cuarta potencia económica mundial y el segundo
sistema financiero en el continente, tras Japón. Otro de los aspectos positivos
para el banco es el rápido incremento de los flujos comerciales con Latinoamérica,
donde BBVA ocupa una posición inmejorable, con una tasa compuesta de crecimiento anual superior al 36 por ciento entre 2001 y 2006.
Las dimensiones de China son incomparables, tanto en términos de población,
que sobrepasa los mil trescientos millones de habitantes, como en términos de su
peso en la economía mundial, más de diez mil billones de dólares, lo que supo111
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
ne un 15 por ciento del PIB mundial. El crecimiento medio de los últimos años ha
sido superior al diez por ciento y seguirá este curso hasta 2010.
BBVA ha sabido aprovechar su ventaja competitiva para situarse en el mercado y
crear una estrategia lo suficientemente fundada como para asegurarse un futuro
próspero en esta región, que se ha convertido en uno de los pilares de su negocio.
Creemos que la expansión de las economías emergentes, y en particular de
China, afectarán de forma positiva a nuestro negocio. Se pretende apoyar a los
clientes en Europa y Latinoamérica y USA que tengan actividad en esta región.
Las exportaciones de Latinoamérica destinadas a China han crecido en los últimos
años de forma sorprendente, pasando de dos billones de dólares americanos en
1999 a veintidós billones en 2006. Asimismo, la inversión directa china en
Latinoamérica se ha disparado en los últimos cuatro años.
En paralelo al negocio de banca corporativa, otra área con gran potencial para el
BBVA en la zona es, en el ámbito minorista, la transferencia de remesas. BBVA
también ejerce como nexo entre Asia y Latinoamérica en la transferencia de remesas de emigrantes a través de su filial Bancomer Transfer Services (BTS), con sede
en Texas, integrada en BBVA tras la adquisición del grupo bancario mexicano
Bancomer. BBVA tiene acuerdos con entidades en China, Filipinas e India para la
canalización de este negocio.
Nuestra estrategia futura en el mercado chino será el desarrollo de nuevos productos y contribuir en el desarrollo financiero de la región. Así como el aumento
de la base de clientes.
Con la introducción de una mayor gama de productos BBVA pretende aumentar
la base de su negocio en Asia y su visibilidad. BBVA se ha servido de sus ventajas
competitivas así como su experiencia en Trade Finance y Project Finance. En lo
que respecta a Trade Finance BBVA tiene una vasta experiencia en el continente asiático ampliamente conocida, así en 2005 fue declarado el banco nº 1 del
mundo y de Asia por número de Transacciones y 3º por volumen. En el año 2007,
de nuevo, ha sido el primer banco de operaciones de Trade Finance en Asia,
excluyendo Japón. La amplia red comercial del banco en Latinoamérica y su
exhaustivo conocimiento del riesgo en dicha zona constituyen, sin duda, sólidas
ventajas competitivas frente a entidades de otros países. Gracias a su “expertise”
y al intenso flujo comercial entre Asia y Latinoamérica, el BBVA se ha convertido
en un ejemplo estrella de triangulación. En cuanto a Project Finance, BBVA
ocupó el tercer puesto por volumen en el ranking mundial y asiático durante el
primer semestre de 2006. Según apuntó Euromoney en su publicación “Deals of
112
Capítulo 6
BBVA
the year”, BBVA participó en las dos operaciones más relevantes en la región.
El 1 de julio de 2007 se lanza la Sala de Mercados Globales y Distribución en
el continente Asiático generando producto in situ, tanto para los clientes europeos y latinoamericanos como para los asiáticos. Asimismo en los últimos años se
han introducido nuevos productos y negocios a implementar, entre ellos, productos de tesorería, tanto originación como distribución; depósitos estructurados y derivados; cash management y factoring. Además también BBVA cuenta con un servicio de asesoría en operaciones de fusiones y adquisiciones y financiación corporativa.
BBVA ha sido nombrado socio exclusivo para negocios dentro de China
continental. Se ha decidido desarrollar una serie de acuerdos de cooperación en
distintos campos que en el presente están siendo implementados por un comité
conjunto. Entre los acuerdos se encuentran en fase de análisis en este momento
diferentes áreas de colaboración. En banca minorista, (financiación de compra de
automóviles) y banca privada. En banca corporativa, la financiación internacional
y comercio exterior, Cash Management y Project Finance y Fusiones y
Adquisiciones. Dentro de Mercados Globales y Tesorería se dará apoyo en la gestión de riesgos de mercado y precios, además de considerarse a BBVA proveedor
preferente de CITIC para productos de tesorería. Además se está dando apoyo a
CNCB en la implementación del Plan Basilea II y en la formación de su personal.
113
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
114
Capítulo 7
BEFESA
Empieza a trabajar en China en el año 2005 para el desarrollo de una planta desaladora
de agua de mar. Se trata de una inversión de 110 millones de euros para su construcción
y explotación durante 25 años, que abastecerá 100.000 m3 de agua potable a una ciudad de 500.000 personas. La operación reportará unos ingresos superiores a 550 millones de euros.
“China aporta seguridad al crecimiento de la empresa”
Por Pedro Almagro
Director Oficina Beijing
Befesa comenzó a trabajar en China en el año 2005, con el inicio de unas negociaciones con el gobierno municipal de Qingdao, provincia de Shandong, para el
desarrollo del proyecto de una planta desaladora de agua de mar. Este contrato
es actualmente nuestra principal actividad en China y el precursor de nuestra
implantación en el país.
Se trata de un proyecto con una inversión de casi 110 millones de euros, consistente en la financiación, diseño, construcción y operación durante 25 años de
una planta desaladora que suministrará a la ciudad 100.000 m3 de agua potable
al día, abasteciendo a 500.000 habitantes. La operación del proyecto durante la
vida de la concesión reportará unos ingresos a la compañía superiores a 550
Millones de Euros.
Para el desarrollo del proyecto se crea “Qingdao BCTA Desalination Co., Ltd” una
Joint Venture de Befesa con la municipalidad de Qingdao, la cual participa a través de “Qingdao Highren Water Supply Group Co Ltd.”, la empresa municipal
responsable del suministro de agua, y “Qingdao Soda Ash Industrial Co.,Ltd.”,
compañía del sector químico en la que la municipalidad de Qingdao es el accionista principal.
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Befesa tiene la participación mayoritaria y el control en la citada Joint Venture y
será la responsable de la construcción y operación de la planta. Qingdao Highren
Water Supply Group Co Ltd es el comprador del 100% del agua producto y se
encarga de la posterior distribución de la misma.
El proyecto ha obtenido las aprobaciones correspondientes por el Qingdao
Development and Reform Comission y tiene concedida la declaración positiva de
impacto ambiental. Trabajamos ahora en el cierre de la financiación y en la elaboración del proyecto constructivo a la vez que estamos realizando pruebas piloto para el ajuste de los parámetros de diseño y operación del pretratamiento de
la planta.
Dentro de la estrategia de crecimiento de Befesa, China ocupa un lugar primordial, al ser un mercado con grandes expectativas de desarrollo, que lo convierte
en fuente potencial de contratación que aporte seguridad al crecimiento de la
sociedad.
Para llegar al punto en el que hoy nos encontramos han sido necesarios más de
tres años de esfuerzo comercial. Primero fueron dos años de trabajo desde
España con desplazamientos periódicos a China de nuestro equipo. La relación
comercial en China ha de estar apoyada en una buena relación de confianza, y
en este sentido se trabajó mucho para mostrar a nuestro cliente la experiencia,
capacidades técnicas y vocación de servicio de Befesa.
Desde el principio tuvimos clara la necesidad de una implantación física en este
país, donde el contacto directo con el cliente es tan importante como acabamos
de comentar, y fue en diciembre de 2006, con la firma del contrato de la desaladora de Qingdao, cuando tomamos la decisión de abrir nuestras oficinas en
China.
En enero de 2007 comenzamos con nuestra Oficina de Representación de Befesa
en Pekín para desarrollar el negocio en China. Al mismo tiempo abrimos la oficina de Qingdao para acometer nuestro primer proyecto.
Los esfuerzos hasta ahora se han dirigido fundamentalmente a la maduración de
nuestro contrato en Qingdao, pero, en paralelo, el año 2007 ha sido también el
de la implantación de Befesa en China y de la prospección del mercado y el estudio de diversos proyectos que madurarán con certeza en los próximos meses
Claramente no es un mercado fácil, las evidentes diferencias culturales, la barrera idiomática y la dificultad de acceso a la información, unidas a la presencia en
él de competidores tanto globales como locales hacen necesario un importante
esfuerzo de asimilación y adaptación así como de análisis de las oportunidades
116
Capítulo 7
BEFESA
para la correcta selección de los proyectos en los que trabajar.
Como competidores globales existen dos grandes grupos franceses que han estado dominando de lejos el mercado del tratamiento de agua. Son compañías con
mucha fuerza en el terreno concesional y con un aparato muy fuerte de construcción que controlan hoy el mercado de las grandes plantas potabilizadoras y depuradoras.
Para plantas de tratamiento de tamaño medio y pequeño existe ya una red de
compañías chinas con capacidad técnica suficiente y con niveles de precio muy
competitivos al soportar costes locales y tener perfecto conocimiento del mercado de proveedores y subcontratistas chinos.
El mercado de la desalación en China es aún emergente y existen unas importantes perspectivas de que adquiera una gran dimensión en los próximos años.
España es líder mundial en desalación por ósmosis inversa y, en la actualidad,
nuestra compañía que es la empresa con mayor capacidad instalada o contratada a nivel mundial, está en una situación privilegiada para abordar este mercado.
El noreste de China es el gran mercado para la desalación de uso municipal e
industrial. El sur es excedentario en agua, por lo que en principio no hay expectativas de desarrollo para este mercado de uso municipal, pero sí puede serlo para
uso industrial por las políticas que el gobierno chino está adoptando al respecto,
con las que intenta evitar que las nuevas instalaciones industriales usen agua
potable para sus necesidades.
Nuestra experiencia en Qingdao es a día de hoy única, al ser el primer gran proyecto de desalación para suministro de agua potable a la población, y además
con el uso del Project Finance como fórmula para su desarrollo. Esperamos por
tanto que nos proporcione una ventaja competitiva importante a la hora de trabajar las nuevas oportunidades detectadas.
La voluntad de Befesa es la de permanecer en China, y para esto será necesario
adquirir el conocimiento más profundo posible de este mercado, que nos permita adaptarnos y trabajar como locales, para así poder competir en todo el abanico de productos relacionados con el ciclo del agua que esta sociedad demanda y
que nuestra compañía está capacitada para ofrecer.
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
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Capítulo 8
EUROLATÓN
Empresa especializada en herrajes para la construcción. Desde 2002 está en China con
producción propia, donde dispone de una superficie fabril de 22.000 m2.
En la actualidad, el Grupo EUROLATON vende sus productos en más de 38 países y está
presente, gracias a empresas filiales propias, en Asia, América y Europa.
“De empresa local a multinacional gracias a China”
Por Carlos Pérez
Presidente del Grupo Eurolatón
Los orígenes de EUROLATON se remontan al año 1991, momento en el que se
funda la empresa con la finalidad de comercializar productos de ferretería. Entre
ellos se encontraban los herrajes para la construcción, que más tarde serían los
productos en los que la sociedad se especializaría.
Al principio comenzamos con una línea básica de producto tradicional pero, debido al éxito cosechado, poco a poco aumentamos nuestra gama y, con ello, nuestra presencia en el mercado regional. Animados por los resultados de los dos primeros años, comenzamos nuestra expansión a nivel nacional y, rápidamente, la
marca EUROLATON fue conocida en toda España dentro del sector hasta convertirse en una referencia para otras. No se concebía ningún cátalogo de herrajes sin
alguna réplica de los modelos estrella de EUROLATON.
En el año 1994 la compañía firma un acuerdo de colaboración con un fabricante
portugués para la construcción de una fábrica de herrajes en Caldas de Reyes
(Pontevedra), la actual EUROLATON ESPAÑA.
Tras tres años de cooperación, EUROLATON se independiza, pasando el 100%
del capital a manos de los directivos de la compañía española. Es entonces cuando comienza nuestro proceso de internacionalización. Elaboramos el “Plan estratégico de desarrollo de mercados” gracias al cual fuimos incluidos en el programa “PIPE” del ICEX.
119
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Los frutos no se hicieron esperar y, en poco tiempo, comenzamos a exportar a
numerosos países: Alemania, Venezuela, Egipto, Francia, Inglaterra, Portugal, etc.
En el año 1999 se sientan las bases de lo que sería nuestra primera filial de comercialización, EUROLATON Deutschland GmbH.
A finales de este año 1999, preocupados por nuestras dificultades de competitividad, realizamos nuestro primer viaje a China, viaje que tenía como intención
conocer un mercado que, de forma muy incipiente, comenzaba a irrumpir tímidamente en nuestro sector en Europa. La primera impresión fue de sorpresa, al
encontrarnos con una China desconocida, alejada de los tópicos y estereotipos
a los que estábamos acostumbrados; una China llena de contrastes, grandes
diferencias; pero una China donde se podía respirar un aire de progreso, de desarrollo.
A partir de este viaje, se sucedieron otros, que sirvieron para afianzar cada vez
más la idea de que China sería el país donde EUROLATON podría establecer su
primera unidad productiva fuera de España.
Comenzamos a importar algunos productos elaborados en distintas factorías y
nos dimos cuenta de que en China también se podía fabricar calidad. Apostando
por la calidad, fuimos ganando mercado a medida que nuestro volumen crecía, y
se estrechaban los lazos entre nuestros proveedores y nosotros. Es en este
momento cuando comenzamos las conversaciones para desarrollar la idea de la
construcción de una nueva fábrica de herrajes en China.
Pensamos que China podría ser en poco tiempo (corría el año 2000) el gran fabricante mundial de nuestros productos. Pensamos también que podríamos convertirnos en la primera marca europea (dentro de nuestro sector) en instalarse con
una empresa productiva en China. De este modo, continuamos desarrollando
nuestro proyecto hasta que llegamos a un acuerdo con un pequeño fabricante de
la ciudad de Yu Huan.
Aunque el primer paso estaba dado, faltaba un largo recorrido hasta poder materializar nuestro proyecto. Surgieron entonces numerosas dudas, inconvenientes y
dificultades. Al contrario de lo que sucede en la actualidad, entonces no había el
apoyo de las autoridades españolas a las empresas que pretendíamos instalarnos
en este país. Ni tan siquiera había consulado en Shanghai ni oficina comercial.
Pero estábamos convencidos de que, si conseguíamos poner esta fábrica en marcha, tendríamos una ventaja competitiva importantísima respecto a nuestros
competidores.
120
Capítulo 8
EUROLATÓN
A comienzos del año 2001 conseguimos realizar la compra de los terrenos para
la construcción de la fábrica, situados en el nuevo parque tecnológico de Yu Huan
(provincia de Zhejiang), y constituimos la Joint Venture EUROLATON China Corp.
Las obras de construcción se prolongaron hasta febrero del año 2002, fecha en
la que comenzamos la producción propia en China.
A partir de este momento, nuestro crecimiento se vio multiplicado debido a la
enorme competitividad que se derivaba de los bajos costes y de la capacitación
de nuestro personal.
Paralelamente al propósito de desarrollar nuestra capacidad productiva, apostamos también por la creación de una red de distribución propia y abrimos una
compañía filial con carácter comercial en la ciudad alemana de Hückeswagen,
EUROLATON Deutschland, Gmbh.
En agosto de 2002 EUROLATON suministró el mayor pedido de manillas de acero
inoxidable a nivel mundial compuesto por 370.000 juegos de manillas y que estaba destinado a una importante cadena de distribución europea.
Nuestro crecimiento continuó y, apenas un año después de abrir nuestra primera fábrica en China, adquirimos el 51% de la fábrica Xing Xui, ubicada también
en la localidad de Yu Huan. Este desarrollo nos obliga a ampliar nuestras instalaciones en Galicia. Hubo que crear aquí un centro técnico y un nuevo departamento de I+D, así como dotar a la parte fabril española de la más moderna tecnología. De este modo, situamos a nuestro grupo en la vanguardia de la fabricación
de herrajes.
Pero nuestro crecimiento no se limitaba a la sede en España. La fuerte demanda
de nuestros fabricados nos obliga a ampliar EUROLATON China, por lo que
emprendemos una ampliación que nos permite disponer de una superficie fabril
de 22.000 metros cuadrados.
En julio de 2003, se constituye EUROLATON México S.A. de C.V., con el objetivo
de reforzar la presencia de nuestros productos en el mercado americano (México,
Panamá, República Dominicana, Colombia, etc).
Dos años más tarde, ponemos en funcionamiento nuestra oficina comercial de
Shanghai, dedicada especialmente al desarrollo del mercado de los Estados
Unidos.
Será en el año 2006 cuando se adquiere la fábrica Eurolaton Qian Da, en la ciudad de Jiangmen, fábrica especializada en la producción de manillas de acero
121
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
inoxidable. A finales de este año, se decide crear EUROLATON Argentina. Y el año
2007 supone la constitución de dos nuevas filiales: EUROLATON Chequia S.R.O.
y EUROLATON Polonia S.A.
En la actualidad, el Grupo EUROLATON vende sus productos en más de 38 países
y está presente, gracias a empresas filiales propias, en Asia, América y Europa.
Si hacemos una reflexión sobre cuáles han sido las razones o los condicionantes
de este importante crecimiento y expansión deberíamos destacar: en primer
lugar, la vocación internacional de la compañía; en segundo lugar, la diversificación y, como condicionante fundamental, la presencia productiva en China.
EUROLATON se caracteriza por entender el mercado mundial como un mercado
único en un mundo globalizado en el que las nuevas tecnologías favorecen el
rápido intercambio de informaciones y en el que las fronteras realmente no existen. La diferencia entre vender en México o en Alemania es la misma que puede
darse en una venta en Pontevedra o Madrid.
Es por esto que, desde un principio, hemos desarrollado distintos mercados y, sin
dejar de apostar por el mercado español, creamos nuevas vías de distribución propias en Alemania y Portugal; América Latina; y en EEUU, a través de nuestra
Oficina Comercial en Shanghai. Pero esta diversificación no sólo se produjo en las
distintas zonas del mundo. También se llevó a cabo en los artículos, generando
productos específicos para los gustos de cada zona y diversificando materiales, en
un principio con el latón como materia prima fundamental, y después con el
acero inoxidable en nuestra fábrica de Jiangmen.
Pero si tuviéramos que atribuir el éxito de EUROLATON a algo específico, sin duda
deberíamos hacerlo a nuestra presencia productiva en China. La construcción de
nuestra fábrica en Yu Huan supuso para nosotros, al igual que para nuestro sector, un hecho novedoso. Así pues, fuimos la primera firma europea en desarrollar
una instalación productiva en el país asiático y, aunque mantenemos los
Departamentos de Dirección, Coordinación e I+D+i en nuestra sede de Galicia, el
nivel competitivo que nos ha proporcionado estar en China sólo se iguala a la
importancia que nuestros clientes de todo el mundo dan al hecho de fabricar en
Asia. Todos ellos conocen la necesidad de tener un proveedor global que tenga
capacidad para desarrollarse y competir en una economía tan dinámica como la
china. A diferencia de nuestros competidores, que optaron en un principio por
desarrollar únicamente relaciones comerciales, la apuesta de EUROLATON fue
realizar inversiones productivas e impregnarse del dinamismo de la economía
122
Capítulo 8
EUROLATÓN
china. Sería impensable para una empresa de nuestro tamaño y nuestro sector
poder llevar a cabo un desarrollo y una implantación en todo el mundo sin nuestra presencia y nuestra actividad productiva en este país.
Debemos reconocer también las dificultades que se presentan, los riesgos que
existen. La necesidad de desplazar personas a un país tan lejano, la diferencia de
culturas y costumbres o las dificultades logísticas son factores negativos para los
que hemos tenido que prepararnos, al igual que la realidad que supone el hecho
de trabajar en un mercado global con diferentes monedas, distintos costes de
materia prima, distintas y diferentes políticas gubernamentales. Sin embargo, si
pusiéramos en una balanza los factores positivos y negativos de nuestra experiencia en China, el balance sería claramente positivo pues, echando la vista atrás,
EUROLATON ha pasado de ser una pequeña empresa local a ser un fabricante
global, lo que supone un cambio importante ya que, de la primera forma estaríamos avocados a la desaparición, y de esta otra estamos en el punto de partida
para continuar nuestro desarrollo y crecimiento.
123
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
124
Capítulo 9
FERMAX
Empresa familiar valenciana dedicada a la fabricación y comercialización de porteros y
videoporteros electrónicos que exporta a 60 países.
En 1997 inauguró su primer centro productivo en China, con capital íntegramente español. Dispone de 4.000 m2 de instalación productiva en China, con 190 empleados.
“La única manera de competir en China
es fabricando allí”
Por Alberto Maestre
Director de Desarrollo Corporativo
Fermax Electrónica es una empresa familiar valenciana fundada en 1949 por
Fernando Maestre, dedicada a la fabricación y comercialización de porteros y
videoporteros electrónicos, controles de acceso y sistemas demóticos. Cuenta con
delegaciones en Madrid, Barcelona, Sevilla, Bilbao y Alicante, con un total de 275
empleados en España y un 35% de cota de mercado. En el extranjero cuenta con
227 empleados, y exporta a 60 países.
El proceso de internacionalización abarca un periodo de 30 años distribuidos en
tres etapas:
• 1975 - 1986: fue una etapa de descubrimiento, aprendizaje y captación de
clientes. El objetivo en esta primera etapa era tener el mayor número de clientes en el mayor número de países. Al final de esta etapa la empresa contaba
con 58 clientes en 25 países, y facturaba 100 millones de pesetas.
• 1987 - 1994: en esta etapa muchos de los clientes se transformaron en distribuidores exclusivos. El objetivo de estos años era fidelizar la cartera de clientes
y conseguir otros nuevos en países emergentes, principalmente de Asia. Al
final de este periodo se contaba con 69 clientes en 49 países, con una facturación de 370 millones de pesetas.
125
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
• 1995 - actualidad: es el tiempo más interesante y el de la verdadera internacionalización. La empresa ha constituido sus dos primeras delegaciones en el
Reino Unido y Francia, una planta de ensamblaje en China, y dos oficinas de
representación en Eslovaquia y Singapur.
Fermax es la única empresa de la Comunidad Valenciana asentada en Shanghai,
y la única firma española presente en esta provincia china con capital íntegramente español, ya que el resto se ha establecido mediante sociedades con financiación mixta española-china.
En 1985 Fermax participó en la primera feria de electrónica en Shanghai. En aquel
momento sólo había dos representantes de España con stand: la compañía
Telefónica y Fermax.
Los primeros contactos serios de Fermax en China tuvieron lugar en 1994, durante la Expotecnia organizada por el ICEX en Pekín. Aquí pudieron percibir el gran
interés que suscitaban los porteros y videoporteros electrónicos.
El primer paso para acceder al mercado chino fue la instalación de una oficina de
representación. Se hizo en 1995, muy pequeña, de apenas 40 m2, en un barrio
periférico de Shanghai, con un presupuesto muy bajo. Al año siguiente se abrió
la segunda oficina, un poco más grande, de unos 80 m2, ubicada en el centro de
la ciudad, aunque también con un presupuesto bastante reducido.
En 1997 se inauguró el centro productivo en Shanghai, una planta de ensamblaje de 1000 metros, con un capital mínimo de 200.000 $, que era el entonces exigido por el gobierno.
La fábrica se constituyó como una WOFE, 100% capital Fermax, y no como suelen hacer la mayoría de las empresas extranjeras, que acostumbran a formar joint
ventures. Por aquel entonces las joint ventures tenían un porcentaje muy elevado
de fracaso, y al final la empresa se quedaba en manos de los socios chinos.
Desde entonces la empresa ha crecido intensamente. Ahora tiene una planta de
4000 m2, en Minham, el Parque Tecnológico de mayor prestigio de Shanghai, lo
que ha supuesto una ampliación de capital de la empresa, un incremento de la
plantilla, que actualmente cuenta con 190 trabajadores, y una gran inversión en
maquinaria de precisión, especialmente para la fabricación de circuitos electrónicos.
126
Capítulo 9
FERMAX
De esta manera Fermax pretende dotar de más autonomía a su centro de
Shanghai. En una primera fase llegaba desde España todo el material necesario
para la producción, en la actualidad, la mayor parte de los componentes de los
equipos son fabricados allí.
Nos hemos instalado en China por una cuestión de supervivencia, “el que no
pueda competir en China tarde o temprano se encontrará dentro de casa a los
fabricantes chinos, pero mucho antes a tu competencia actual que esté vendiendo en China”.
Existen dos razones para ir a China: para fabricar y vender en el país, siendo así
como más rápido se aprende tanto de proveedores como del mercado, o para ser
distribuidor propio, abriendo una filial y buscando distribuidores, o montando
más puntos de venta/distribución.
En nuestro caso, una de las mayores barreras que encontramos a la hora de
implantarnos en China fue la falta de recursos humanos, la falta gente preparada. Uno de nuestros fallos fue no tener un expatriado de confianza desde la primera etapa. Tuvimos que educar a colaboradores. Hoy en día funcionamos con
expatriados y las cosas funcionan mucho mejor, por lo que potenciamos la expatriación de profesionales de Fermax Valencia a Fermax Shanghai. Ésta es una de
nuestras estrategias en el mercado chino.
Otra dificultad que hemos encontrado ha sido la de asimilar y llegar a dominar el
protocolo chino y su cultura. Hay que tener paciencia, saber estar y esperar.
China es un mercado con más de 1.300 millones de habitantes, que ofrece grandes oportunidades negocio. Pero la única manera de competir en China es fabricando allí.
127
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
128
Capítulo 10
GAMESA
La actividad mercantil desarrollada en China se considera bajo dos aspectos diferenciados:
la acción comercial en base al desarrollo de negocio de venta de aerogeneradores, realizada por Gamesa Eólica, y el desarrollo de oportunidades en el ámbito de la promoción
eólica, actividad desempeñada por Gamesa Energía.
En estos momentos, China está a punto de convertirse en el campeón mundial en el
campo eólico.
“Los tiempos fáciles en China ya han pasado”
Por Pedro Artigao
Director de negocio Asia-Pacífico
Podemos considerar la actividad mercantil desarrollada en China bajo dos aspectos diferentes:
Por un lado, la acción comercial basada en el desarrollo del negocio de venta de
aerogeneradores, realizada por Gamesa Eólica.
En tiempos relativamente recientes se ha completado dicha actividad en China,
con el desarrollo de oportunidades en el ámbito de la promoción eólica, actividad
desempeñada por Gamesa Energía.
Es necesario indicar que ambas actividades se desarrollan de una manera independiente, ya que Gamesa Energía podría llegar a ser cliente de Gamesa Eólica,
lo que de hecho es una realidad en otros mercados.
Examinando los aspectos mencionados arriba, y para una mejor comprensión,
convendría explicar con más detenimiento cómo se ha llegado una presencia relevante en el país, dentro del ámbito eólico.
Gamesa Eólica inició su andadura en China en el año 1998, con la instalación de
12 aerogeneradores en la provincia china de Gansu.
129
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Durante los años siguientes, con los avatares propios de cualquier actividad
comercial, Gamesa fue incrementando su cifra de ventas de aerogeneradores,
introduciendo paulatinamente más modelos, exportados desde España, trabajando con las principales sociedades chinas en el ámbito de la generación de energía.
Paralelamente se desarrollan las actividades de construcción, erección y mantenimiento en período de garantía.
Como consecuencia de un cambio en la legislación, resultó necesario fabricar
localmente hasta un 70% de los componentes para participar en cierto tipo de
proyectos.
Esto obligó a las sociedades extranjeras, que vendían en China a considerar la instalación de unidades industriales, donde se realizan el montaje y la instalación de
componentes adquiridos a proveedores locales.
En el caso de Gamesa se adquirieron terrenos en Tianjin, ciudad cercana a Beijing,
dónde se procedió a la construcción de una planta de montaje de nacelles, inaugurada en el año 2006.
La actividad de dicha planta, con una producción que podría llegar hasta 1.000
MW anuales, ha permitido a nuestra sociedad alcanzar una posición relevante en
el mercado eólico chino, que en el año 2007 nos ha situado en la segunda posición en cuanto a equipos instalados.
En el campo de la promoción de parques eólicos, Gamesa inició su actividad en
China a finales del 2005. El equipo de desarrollo de negocio internacional se
ocupó durante este año de estudiar el mercado y el marco regulatorio chino, así
como de establecer un plan de entrada en el país.
Un año después un equipo de desarrollo local lograba ya hacerse con una cartera de promoción de 640 MW en las provincias de Shandong y Jilin, comenzando
las primeras actividades de medición de recurso eólico.
La consolidación de la actividad de promoción de parques de GCT* en China se
ha producido durante 2007. La compañía ha logrado una posición notable en el
mercado asiático, ampliando la cartera de proyectos en promoción a más de
1.800 MW en las provincias de Shandong, Jilin, Liaoning e Inner Mongolia; todas
ellas en el noreste del país y en el entorno de la actividad industrial de Gamesa.
También en 2007 se ha concluido el ciclo de medición de un año de los primeros
proyectos y actualmente se está finalizando el Feasibility Study Report del primer
parque en Shandong, que será sometido a aprobación por parte del Gobierno
130
Capítulo 10
GAMESA
chino durante el primer semestre de 2008. Una vez conseguida esta aprobación,
se iniciará la construcción de este proyecto en el segundo semestre del año.
Nuestro objetivo es consolidar nuestras oportunidades, de negocio en China, no
descartando asociaciones puntuales con socios locales si fuera conveniente.
La aproximación a China por parte de Gamesa se remonta a la segunda parte de
los años 80. En aquel tiempo, Gamesa entra en negociación avanzada con grupos aeronáuticos chinos, para la construcción en Pudong (Shanghai) de una planta de producción de estructuras en fibra de carbono. Ya desde aquel momento,
Gamesa percibió el potencial de desarrollo de la sociedad china, por lo que, aunque aquella primera iniciativa no tuvo continuidad, por razones diversas, se comprobó que había un nicho de mercado en la generación de energías limpias.
La apuesta de Gamesa coincidió con la voluntad de la Administración China, que
apoya las energías renovables con un resultado espectacular, en cuanto al impulso de las mismas en el país, sobre todo, en su vertiente eólica.
En estos momentos, China está a punto de convertirse en el campeón mundial
en el campo eólico, con un desarrollo anual previsto en 2008 de 4000 MW aproximadamente. Sobran, pues, comentarios sobre la oportunidad de las decisiones
de Gamesa, en la ya lejana década de los 80.
La valoración de las actividades empresariales de una sociedad en cualquier país,
son por fuerza subjetiva. En nuestro caso, no cabe duda que China se ha convertido en una apuesta estratégica para Gamesa, al mismo nivel que otras, desarrolladas, por ejemplo en Estados Unidos.
En términos positivos, hay que valorar extraordinariamente asuntos del país por
el desarrollo de renovables, y el imprevisible apoyo de la Administración. En términos, relativamente negativos, podríamos considerar el hecho de que las presiones de la Administración, que son beneficiosas en el desarrollo eólico, puedan ser
también un problema cuando dichos designios, como por ejemplo, el control
estatal sobre la generación de energía, pueden suponer para la implantación de
sociedades promotoras al estilo occidental.
Este problema, derivado de la situación, que todavía persiste de “economía dirigida”, puede ser un obstáculo para el desarrollo de negocio. Hay que aclarar sin
embargo que algunos de estos aspectos “negativos” están suavizándose a medida que la integración de China en Organismos Multilaterales es creciente.
Que duda cabe que la estrategia de expansión en un determinado tipo de actividad, difiere según los diferentes ámbitos de actividad empresarial.
131
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
En nuestro caso, el mercado eólico chino está sufriendo una hiperinflación de
fabricantes locales, con tecnologías occidentales adquiridas mediante alianzas
y/o transferencia de tecnología. Esto supone que a lo largo de 2008, y en años
sucesivos, la oferta de equipos será abrumadora, con más de 40 sociedades capaces de ofertar sus productos en el mercado local. Es claro que los aspectos relacionados con calidad, tecnología, y desde luego precio, serán decisivos.
La introducción de aerogeneradores con los últimos avances técnicos, que permiten sacar una cabeza de ventaja en la carrera sobre los competidores, deberá ser
el mejor argumento de nuestra sociedad, unido a la mejora de los servicios de
construcción y montaje, así como a la actuación en el período de garantía.
La estrategia de nuestra sociedad incide, asimismo, en el mantenimiento de fuertes lazos con proveedores locales, la propia administración de Tianjin y Estatal, y
sin duda, con nuestros propios clientes.
Gamesa tiene también a gala, mantener una buena armonía social y laboral en
nuestras fábricas en China.
Como en cualquier otro mercado, los tiempos relativamente “fáciles” han pasado, y la respuesta de los clientes estará en función de nuestra capacidad de
demostrar que somos mejores.
132
Capítulo 11
GARRIGUES ABOGADOS
El mayor despacho de abogados de Europa continental, con más de 2.000 profesionales.
Dispone de oficina en Shangai, con 15 abogados españoles, portugueses y chinos.
Además de en China, tiene sedes operativas en Nueva York, Londres, Bruselas, Lisboa,
Oporto, Varsovia y Casablanca y una amplia red de despachos en las principales ciudades
latinoamericanas.
“China va a representar en un futuro no muy lejano
una parte importante de la actividad del despacho”
Por Antonio Garrigues y Francisco Soler Caballero
Presidente de Garrigues Abogados y Socio de la oficina de Shanghai
Garrigues es el mayor despacho de abogados de España, así como el mayor despacho de la Europa continental. En la actualidad cuenta con casi 2.000 profesionales repartidos en sus 25 oficinas españolas, sus oficinas exteriores en Shanghái,
Nueva York, Londres, Bruselas, Lisboa, Oporto, Varsovia y Casablanca y su amplia
red de despachos en las principales ciudades latinoamericanas.
Garrigues tiene más de 15 años de experiencia en asesoramiento a empresas
extranjeras (principalmente españolas y latinoamericanas) en sus inversiones en
China y dispone de una oficina propia en Shanghai, formada por abogados españoles y chinos, especializados en inversiones extranjeras, constitución de Joint
Ventures y sociedades filiales extranjeras, contratación, fusiones y adquisiciones,
derecho fiscal, derecho inmobiliario, propiedad industrial e intelectual, arbitraje y
asesoramiento legal en proyectos industriales y de infraestructuras.
La actividad de Garrigues en China se centra en dar a la empresa española un asesoramiento legal de calidad, con la ventaja que supone contar con múltiples oficinas en España y oficina propia en China. Nuestra amplia experiencia y conocimiento de la legislación española y china nos permite prestar a las empresa española un asesoramiento completo y poder dar el enfoque más adecuado a las
necesidades de las mismas.
133
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Garrigues ha intervenido en China en numerosos proyectos, tanto relativos a la
implantación de sociedades como al desarrollo de proyectos de infraestructuras,
industriales y de servicios. En estos momentos la oficina de Garrigues en Shanghai
cuenta con 15 abogados españoles, portugueses y chinos.
El objetivo de Garrigues es apoyar a sus clientes allá dónde se encuentren. Dado
el creciente flujo de inversión española, portuguesa y latinoamericana hacia
China, Garrigues decidió abrir una oficina propia en Shanghai con el objetivo de
prestar asesoramiento jurídico a dichas empresas en sus inversiones en China,
teniendo en cuenta que desde hace ya varios años se está produciendo un importante incremento de la inversión española en el país asiático.
Nuestra implantación en China no fue sencilla, pues China es un país muy diferente a España y el sector de la abogacía se encuentra altamente regulado. Tras
obtener la licencia del Ministerio de Justicia para poder operar en el país (cosa que
resulta ciertamente compleja) nos encontramos con las mismas dificultades que
tiene cualquier empresa para implantarse en China (idioma, diferencia cultural,
diferente marco regulatorio, etc.). No obstante en nuestro caso contábamos con
dos ventajas que son muy importantes: por un lado Garrigues llevaba más de 10
años en China asesorando a empresas españolas y por otro, gracias a esta actividad, contábamos con un profundo conocimiento de la legislación y de las prácticas chinas.
Desde el punto de vista operativo, la mayor dificultad, como es habitual en China,
ha sido la contratación del personal. Dado el limitado número de profesionales
que cumplen con los estándares de calidad de la firma y la competencia con los
demás bufetes internacionales, esta labor ha sido particularmente ardua durante
los primeros meses, pero debemos señalar que nos sentimos muy orgullosos de
sus resultados.
Por un lado, el estar en China nos ha permitido, como ya hemos señalado, prestar un mejor servicio a todos aquellos clientes que estaban desarrollando actividades en esta zona.
Por otro lado, el hecho de haber sido el primer despacho español en obtener la
licencia para operar en China ha hecho que hayan surgido numerosas oportunidades en clientes a los que no estábamos asesorando hasta la fecha.
Por último, han surgido oportunidades en el apoyo a las empresas chinas en sus
crecientes inversiones en el exterior, tanto en España como especialmente en
Latinoamérica.
134
Capítulo 11
GARRIGUES ABOGADOS
Precisamente este último campo es uno de los campos en los que pensamos que
se puede hacer más, dado que la inversión china en Latinoamérica está creciendo a ritmo exponencial y España y las empresas españolas, que cuentan con una
amplia experiencia en inversiones en la región, pueden ser de gran ayuda y servir
de apoyo a China y a sus empresas en sus lazos comerciales con Latinoamérica.
En el caso concreto de Garrigues, creemos que teniendo oficinas en China, en
España y en Latinoamérica, y conociendo en profundidad las inversiones realizadas por las empresas españolas en Latinoamérica, nos encontramos en una situación excepcional para poder apoyar y ayudar a todas las empresas chinas que
desean desarrollar sus actividades en esta zona.
Es evidente que la expansión de las llamadas economías emergentes ya ha afectado al negocio de Garrigues. El creciente flujo de inversión española hacia estas
economías ha hecho que nos situemos en estos países a través de la apertura de
oficinas y seguramente hará que cada vez más tengamos que prestar mayor atención y dedicar mayores esfuerzos a esta zona del planeta.
Tengo la certeza de que países como China o India van a representar en un futuro no muy lejano una parte importante de la actividad de Garrigues.
Desde la apertura de la oficina de Shanghai en 2005, Garrigues ha experimentado un elevado nivel de trabajo que se ha traducido en un fuerte crecimiento. En
estos momentos acabamos de duplicar el tamaño de nuestras oficinas en
Shanghai para poder aumentar el número de abogados. Nuestra voluntad es
seguir aumentando el tamaño de nuestro despacho en China para poder seguir
prestando el mejor servicio posible a nuestros clientes.
En lo referente a la apertura de nuevas oficinas, existen restricciones normativas
que nos obligan a esperar un cierto tiempo antes de poder abrir una segunda oficina en China. En todo caso, y dado que muchos de nuestros clientes se encuentran situados en Beijing, la apertura de una oficina en Beijing es algo que nos
plantearemos llegado ese momento.
135
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
136
Capítulo 12
GRUPO ANTOLÍN
Multinacional española que produce piezas de interior para la automoción. Opera en 22
países, con 86 plantas productivas y 20 oficinas técnico-comerciales.
Comienza su internacionalización a principios de los años 90 y en 2004 inicia su programa de implantación en China.
“En un mercado global hay que seguir a nuestros clientes allí donde
fabrican y China es el 2º fabricante de automóviles del mundo”
Por José Manuel Temiño Estefania y Luis Vega Goicolea
Consejero Delegado y Director Económico Financiero
Grupo Antolín es una multinacional española que produce piezas de interior para
la automoción. Esta multinacional española opera en 22 países, con 86 plantas y
20 oficinas técnico-comerciales.
En un taller burgalés especializado en frenos y dirección, la familia Antolín inició
su andadura industrial con la invención de la rótula de caucho-metal, seguida de
su posterior patente y comercialización. En la década de los 60, se firmó un acuerdo, con la empresa alemana Lemförder, líder en rótulas, para instalar en Burgos
una fábrica, que llegó a ser la de mayor calidad de Europa. Así comenzó la estrategia de diversificación de productos, con la adquisición de licencias de fabricación para piezas del interior del vehículo y la creación de empresas destinadas a
la fabricación de asientos, paneles de puerta, guarnecidos de techo y mecanismos. En los años 70 surgio una nueva oportunidad de negocio, los guarnecidos
de techo, en colaboración con la empresa italiana Pianfei. Se introdujo la tecnología Glasutec®. En 1985 se creó el holding Grupo Antolín con el fin de gestionar, coordinar y consolidar las actividades de las empresas en constante crecimiento. En 1989 se constituyó el Grupo Antolin-UK, primera oficina técnicocomercial fuera de España.
A principios de los 90 comienzó la etapa de internacionalización, estableciéndose en los mercados más importantes del mundo. En el año 2001 se produjo un
137
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
cambio en la organización de la compañía: se pasó de una estructura funcional a
una territorial con tres direcciones, América del Norte, Europa-América del Sur y
África-Asia. En el 2004 se inició la fase de proyecto para llevar a cabo la implantación industrial en China. Dicha implantación consta de las siguientes áreas:
• Oficina de representación en Shanghai: Donde se realizan funciones de compra- outsourcing y comerciales.
• Fábrica: Shanghai. Fabricación de piezas interior automóvil.
• Fábricas de montaje y suministro en secuencia JIT a nuestros clientes:
Chonquing, Shenyang, Guanzhou, Nanging.
En fase de lanzamiento se encuentran dos nuevas unidades productivas situadas
en la ciudad de Ningbo y Guanzhou.
El Grupo cuenta con los equipos humanos y las más avanzadas tecnologías capaces de integrarse en las estructuras de sus clientes, a los que acompaña en sus
proyectos por todo el mundo, suministrándoles “in situ” productos y servicios de
la máxima calidad.
Solidez financiera, innovación, calidad y costes competitivos son para el grupo
Antolín el valor diferencial que le permite seguir manteniendo la confianza de sus
clientes, inversores y proveedores.
Gracias a la capacidad para la integración funcional del producto y la adecuada
gestión de sus proveedores, Grupo Antolín optimiza costes de producción y tiempos de montaje, asegurando por tanto la calidad y el servicio al cliente. Grupo
Antolín ha continuado con la tendencia creciente de los últimos años, alcanzando una cifra de negocio en el año 2006 superior a los 1.900 millones de euros,
lo que supone un aumento del 8,8% respecto al año anterior. Este incremento es
fruto de la materialización de la estrategia de crecimiento de Grupo Antolín y de
su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes. La facturación prevista
para el 2008 es de aproximadamente 20 millones de euros. La mayor parte de la
fabricación es para abastecer al mercado local.
La actividad en China comenzó en el año 2001 con una planta de producción en
Shanghai, que fabrica techos para coches, y que es propiedad al 100 por 100 del
Grupo español. En el año 2005 se creó una nueva sociedad conjuntamente con
la empresa china Ningbo Huaxiang Electronic Co. Ltd, para fabricar pilares y
panales de puerta de coches en el país asiático. La nueva sociedad se llama
138
Capítulo 12
GRUPO ANTOLÍN
Ningbo Antolín Huaxiang Auto Parts y está ubicada en la provincia de Jiangbei.
Con esta nueva sociedad conjunta (Joint-Venture) el Grupo Antolín se afianza en
el mercado chino, donde, asimismo, la compañía tiene en proyecto la creación de
otra planta de producción en Guangzhou para fabricar techos de automóviles, y
cuenta, además, con tres centros logísticos, en las ciudades de Chongqin (participada al 61 por ciento por el Grupo), Nanjing y Shenyang.
Con la incorporación de la fabricación de pilares y puertas, el Grupo Antolín
amplía su actividad en el país asiático, ya que esta multinacional basa su producción en componentes y módulos de interior para coches, como techos, puertas y
asientos.
Por otra parte, la empresa china Ningbo Huaxiang Electronic, con la que Antolín
ha creado esta sociedad conjunta, dedica su actividad a fabricar y exportar piezas
de interior para el automóvil.
El principal motivo de instalación en China es el creciente abastecimiento en el
mercado local de automoción. Hoy en día China está a punto de convertirse en
el segundo fabricante de coches después de USA.
Aprovechando las sinergias de implantación industrial en China, se pueden aprovechar las oportunidades de compra local tanto de materia prima como de otros
activos para exportación.
Las principales dificultades que nos hemos encontrado en el mercado chino tienen que ver con las peculiares características de su mercado local (clientes, proveedores etc.), las de carácter cultural (idioma, etc.) y la gestión de recursos
humanos, en particular la retención de talentos.
Al ser la automoción un mercado global, nuestra posición es seguir a nuestros
clientes donde fabriquen. De esta manera esperamos conseguir un aumento de
nuestra facturación en los países de economías emergentes.
Nuestra estrategia futura es seguir creciendo, aumentando nuestra cuota de mercado, tanto con los productos actuales como con la implantación de nuevas unidades productivas para nuevos productos dentro del mercado chino.
Para Grupo Antolín, el éxito depende de cómo vive la visión y los valores que sustentan la Compañía. La visión de Grupo Antolín es ser una empresa innovadora,
integrada en las relaciones con sus públicos internos y externos (accionistas,
empleados, clientes, proveedores, etc.), así como con las instituciones que lo cultivan y desarrollan, y las comunidades en las que actúa.
139
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Para ello, hay que crear valor para el cliente, anticipándonos a sus necesidades y
expectativas en materia de innovación, calidad, servicio y precio, caminar hacia la
excelencia sostenida, entendida como la forma sobresaliente de gestionar y obtener resultados a través de la aplicación y maduración de nuestros seis principios:
establecer y consolidar posiciones de liderazgo, basándonos esencialmente en
avance tecnológico y competitividad, orientar la I+D+i hacia funciones completas
e integradoras, maximizar la rentabilidad sobre los activos, potenciar la gestión de
nuestros proveedores, asociándolos plenamente a las demandas y expectativas de
nuestros clientes, atraer, desarrollar y retener el talento.
140
Capítulo 13
GRUPO MONDRAGÓN
Crea en China el Parque Industrial de MCC en Kunshan para agrupar las empresas de su
grupo en un único espacio. Ofrece servicios a otras empresas para abordar el mercado
chino.
Sus primeras experiencias en China datan de principios de los años 90 y eran básicamente de carácter comercial, venta de productos y la compra de componentes o productos
para comercializar en los mercados europeo y americano.
“China es necesaria para competir globalmente”
Por Iñaki Otaño
Vicepresidente de Mondragón Corporación
La presencia del Grupo Mondragón en China se articuló a través de lo que hoy
día denominamos Parque Industrial de MCC en Kunshan. Sobre la base de un
importante núcleo de empresas de MCC, este proyecto pretende agruparlas en
un espacio contiguo y de óptima situación geográfica para abordar el mercado
chino, de tal manera que ello nos permita resolver unidos, y con más posibilidades de éxito, la problemática y las dificultades de China, y crear, a la vez, las condiciones ideales para que las personas que desplacemos allí se sientan suficientemente cómodas y apoyadas, compartiendo las situaciones del devenir diario y la
convivencia real, además de facilitar la integración del proyecto y de los equipos
de personas en la estrategia global de la matriz.
El otro gran valor que se busca con este proyecto es el de generar un conjunto
con dimensión y capacidad suficiente para superar la debilidad actual de las
empresas españolas cuando han de enfrentarse a la amplitud y problemática del
mercado chino y asiático, y, sobre todo, para fortalecer nuestra posición en la
interlocución y relación diaria con las autoridades y burós chinos, desde una imagen de gran dimensión, capacidad e importancia ante el mercado, los proveedores, los trabajadores y las autoridades. Se trata de que seamos percibidos como
una opción de mayor interés, atractivo e importancia para ellos y eso nos facilite
una relación e interlocución del máximo nivel con las autoridades.
141
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
A principios de los 90 nuestra relación con China era básicamente comercial y
soportada en las ventas de nuestros productos y la compra de componentes o
productos para comercializar en los mercados europeo y americano.
Fue entonces cuando abordamos decididamente nuestra estrategia de desarrollo
internacional, y desde una concepción mundial de la economía y los mercados
comenzamos a configurar los proyectos empresariales con un enfoque global, lo
que nos llevó a convencernos de la imposibilidad de desarrollar esta estrategia
exclusivamente sobre la base de nuestra implantación en Europa.
La diversidad y diferenciación de los mercados, economías, etc., exigía dar una
respuesta diferente, que abarcase la proximidad geográfica, diferentes productos,
y unos costes y requerimientos alejados de nuestros estándares.
En el 95 se inauguran las primeras implantaciones industriales, como base para
abordar los mercados chino y asiático y fabricar algunos productos que comprábamos en Asia. Los principales aspectos a considerar y analizar al efectuar una
implantación eran:
• Ubicación geográfica
• Propiedad 100%
• Caso de ser necesaria Joint Venture: la selección del partner
El fallo en cualquiera de estos aspectos significaba una alta probabilidad de fracaso del proyecto.
Con el inicio del siglo XXI las autoridades de Shanghai conciben un macroproyecto de futuro conocido como la ciudad del automóvil, y que supone dedicar
una inmensa superficie, situada en varios distritos de Shanghai y que incluye las
instalaciones de Wolkswagen, a actividades exclusivamente relacionadas con el
sector de automoción (circuito de Fórmula 1, fabricantes de vehículos y componentes, centros de Investigación, infraestructuras comerciales, de apoyo, ocio,
etc.).
Esto significa que debíamos buscar otra ubicación para una de las actividades que
más asentadas estaban en China, Shanghai Wingroup, fabricante de equipamiento de fitness.
Coincidió que teníamos otra actividad en Nignbo. Orkli Ningbo líder mundial en
componentes y sistemas de seguridad y regulación, que pensaba que una mejor
142
Capítulo 13
GRUPO MONDRAGÓN
ubicación podría ser en la zona de Shanghai, y simultáneamente teníamos algunas otras empresas que necesitaban instalarse en la zona.
Básicamente la estrategia de implantación industrial en China responde, en la
mayoría de los casos, a que es absolutamente necesaria para abordar los mercados de China y resto de Asia, y en algún caso para fabricar productos que complementen el catálogo de la matriz y se distribuyan en todo el mundo.
Con la experiencia y conocimientos adquiridos en los años que llevamos en
China, nos planteamos definir un Proyecto que nos permita aprovechar y dar la
mejor respuesta a las oportunidades, problemas y dificultades que se presentan y
se padecen en China, y al mismo tiempo facilitar y hacer más agradable el trabajo, la gestión y la vida personal a los que tienen que desarrollar estas actividades
en China, y que sea más atractivo y cómodo el desplazamiento de las personas
que tienen que apoyar periódicamente el avance y la integración con la empresa
matriz.
Hicimos un análisis y una evaluación de los problemas, dificultades, oportunidades y circunstancias que se presentan en el desarrollo de las actividades en China.
Entre las dificultades destacamos:
• La necesidad de una dimensión y una capacidad que no son habituales en las
empresas españolas, que en general son pequeñas o medianas. En China todo
es muy grande y nos sobrepasa.
• Otro aspecto importante es la cultura y la forma de hacer negocios, absolutamente distinta a nuestra mentalidad, con un concepto de negociar permanentemente que nosotros no entendemos y se nos hace muy difícil.
• Los negocios y los apoyos se logran sobre la base de las relaciones y del buen
entendimiento, y para ello hay que dedicar mucho tiempo a las autoridades,
los burós, los clientes, etc., pues en caso contrario tendremos problemas constantemente; pero estas condiciones no son fáciles por el insuficiente dominio
del idioma, la menor disponibilidad de tiempo y, como he dicho, porque no
entendemos su forma de resolver los problemas y hacer negocios.
• Finalmente, otra gran dificultad se nos presenta con las personas que destacamos allí, pues se encuentran muy solos y sin soportes, muchas veces la preparación es insuficiente, con escasos recursos para afrontar todas las dificultades
y en un entorno muy duro.
143
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
• Se podrían añadir otros inconvenientes, como la dureza de los chinos en las
negociaciones, los riesgos de copia, las pegas que continuamente aparecen
desde el entorno que rodea el negocio, la rotación del personal, etc.
Entre las ventajas y oportunidades, podemos destacar también algunas muy
importantes,
• Accedemos a un mercado de la máxima importancia y volumen actual, pero
sobre todo futuro, como es China y el mercado asiático.
• Es absolutamente necesario para que nuestro negocio sea global y compita
globalmente.
• Nuestra posición allí sitúa a nuestro negocio en otra dimensión y otro nivel de
capacidades, y le permite competir con las mismas posibilidades que los
demás, ahora y en el futuro.
• Acceso y conocimiento de otras realidades y ventajas que ineludiblemente en
el futuro serán imprescindibles.
• Si se tiene éxito, supone un gran fortalecimiento y apalancamiento del negocio.
Como se puede apreciar, el mercado chino nos plantea un gran reto y la exigencia de un enorme esfuerzo, pero podemos decir que si hacemos todas las cosas
muy bien y tenemos éxito, la recompensa merece la pena.
144
Capítulo 14
GRUPO RÓDENAS
Empresa de conservas de verduras a granel semitransformadas. Pioneros en introducir el
cultivo de alcachofa en China. Ródenas utiliza la alcachofa para sus elaborados y sus socios
chinos con las hojas y plantas de alcachofa elaboran productos farmacéuticos y de parafarmacia.
“Pioneros en introducir el cultivo de la alcachofa en China”
Por Antonio Ródenas Balibrea
Director General
Nuestro negocio en China comenzó como una base de importaciones de productos semitransformados a Europa, para al año siguiente instalar una fábrica de
semitransformados a granel y posteriormente abrir una gran fábrica de productos terminados para Europa y EE.UU.
Nuestros productos son básicamente conservas de verduras a granel semitransformadas o bien ya envasadas en latas para el mercado de exportación. Nuestras
instalaciones en China cumplen con los más estrictos requisitos de calidad y seguridad alimentaria, como demuestran los certificados de calidad que ostentamos.
El motivo de nuestro proyecto pionero, ya que fuimos los primeros en introducir
el cultivo de la alcachofa en China, fue la sinergia existente entre nuestro proyecto y el proyecto de nuestros socios locales. Ródenas utilizaba el producto de la
alcachofa para sus elaborados y nuestros socios con las hojas y las plantas de alcachofa hacían clorigénico o cinarina, que se utilizaba como excipiente en la industria farmacéutica o en la parafarmacia. Con lo cual ambos proyectos nacían ya
con una complementariedad y economía de escala notable.
El factor de mano de obra, logístico o de costes fue secundario en nuestro caso,
pues, aunque China es un país muy competitivo, para nosotros lo era más Perú
ya que el principal destino de nuestras ventas era EE.UU. y Canadá, países con los
145
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
cuales Perú tiene un tratado de libre comercio. Fueron en sí las sinergias con la
planta de producción del socio local lo que determinó finalmente nuestra implantación en China.
Las principales dificultades con las que nos hemos encontrado en China, son por
este orden:
• Burocracia excesiva
• Cualificación de mandos
• Escaso acceso a financiación
• Factores culturales.
En China hemos encontrado ventajas en los costes y en la posibilidad de acceder
a un crecimiento rápido. Cuando en el año 2003 realizamos nuestro proyecto en
la provincia de Yunnan, una de las más pobres, el país y su consumo eran muy
distintos. Posiblemente, a partir de ahora China va a experimentar un fuerte tirón
del consumo y se abrirán grandes oportunidades en el mercado local.
Actualmente el negocio de la alimentación no perecedera está muy globalizado,
el que no esté preparado para este fenómeno no tendrá más oportunidad que un
nicho local de mercado que pueda mantener sufriendo mucho en márgenes.
En China hay que enfrentarse a la competencia con un producto de calidad, diseño e I + D, no hay recetas mágicas contra un país que ya es la cuarta economía
del mundo y cuyos productos están ya generalmente aceptados por los consumidores.
La estrategia futura en el mercado chino será crear una marca de producto español adaptada al consumo chino.
146
Capítulo 15
GUITARRAS RODRIGUEZ AND SONS
Empresa familiar con 103 años de actividad y tres generaciones. Fabrica guitarras clásicas
españolas en China desde el año 2002. Trabaja en China con una joint venture con socios
de Hong Kong.
De la planta china exporta el 60% de su producción (15.000 guitarras anuales) y el resto
lo vende en el mercado interior.
“Implantarnos en China ha salvado nuestra empresa española
de tres generaciones y 103 años de actividad”
Por Manuel Rodríguez
Gerente
Guitarras Manuel Rodríguez and sons comenzó a trabajar en China hace seis
años, en 2002, cuando China empezaba a inundar de guitarras clásicas españolas a todo el mundo mientras en España se empezaban a cerrar plantas de producción. La única manera de salvar nuestra empresa de 103 años era aliarnos con
nuestros competidores.
El haber nacido en Estados Unidos me aportó la cultura del emprendedor. Así
decidí irme a la primera feria de Shanghai de Música a buscar fabricantes y localizar fábricas de instrumentos de música para hacer una alianza. Estuve 5 meses
visitando fábricas, comprobando las calidades de sus instalaciones y observando
cómo eran sus equipos directivos de producción y cómo estaban organizados.
Tras un año en China me convenció una Planta SunPost Grand de 1.000 trabajadores y con ganas de trabajar y hacer bien las cosas. Yo quería enseñarles a hacer
guitarras de calidad y a trabajar en condiciones dignas. Usamos las instalaciones
de Grand Sunpost, una fábrica de 10 años con buenas naves y buen aislamiento,
Nosotros mandamos todas las maderas desde España en forma de kit y se montaba en esta planta. Comenzamos con 200 empleados. Tuvimos muchas dificultades al principio, pero pasado un año logramos alcanzar la misma calidad que
en España.
147
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Me alié con ellos mediante una Joint Venture. Los socios eran de Hong Kong con
influencia inglesa y con misma mentalidad que la mía, americana y europea. Tuve
suerte con la Joint Venture y empezamos a fabricar, y por supuesto a enseñar
todos los secretos nuestros de 103 años. No me importó enseñarles todo lo que
sabía, ya que tarde o temprano lo iban a copiar.
Empezamos con 3.000 guitarras el primer año, el segundo llegamos a 5.000 y
ahora fabricamos 15.000 guitarras, con procesos casi tan automatizados como
en España, ya que los costes de China empiezan a subir. Cuando comencé hace
cinco años pagábamos 75 euros y ahora pagamos 200 euros, incluida comida y
apartamento, y con riesgos laborales como España.
Los motivos por los que me he instalado en China han sido varios: aliarnos con
nuestros competidores, nos permite fabricar en dólares lo que nos sirve como
seguro de cambio con el euro y ser más competitivo. En cuanto a la logística, nos
viene bien para exportar a Asia Pacífico, bajar los costes de transporte y ofrecer a
nuestros distribuidores de Asia Pacífico unos precios más competitivos.
Exportamos de China un 60% de la producción y el resto es para el mercado interior de China. De la planta de España exportamos el 95%.
El implantar una planta de producción en China ha salvado nuestra empresa
española de tres generaciones y de 103 años.
La principal dificultad que encontramos al principio fue la desconfianza, el temor
a que nos copiasen y luego nos dejasen fuera de juego, pero, gracias a Dios, no
fue así porque necesitan el diseño europeo y la marca europea para progresar en
sus empresas de producción.
También fue complicado todo el trámite burocrático para crear la empresa y conseguir el reconocimiento de las patentes de nuestra fabricación y la marca.
Siempre aconsejo poner otro nombre distinto al europeo por si hubiera problemas, ya que no existe ninguna legislación que nos proteja.
Otra dificultad fue enseñar a los chinos, porque ellos estaban acostumbrados a
trabajar muy deprisa y para fabricar guitarras de calidad hace falta precisión y
eso requiere su tiempo.
Pero las ventajas compensan con creces las dificultades. Hemos logrado un producto más competitivo, lo que nos ha permitido vender y exportar más en las dos
plantas, de China y España, al poder ofrecer a nuestros distribuidores guitarras a
mejor precio. Además hemos duplicado nuestra facturación, y con un margen
mayor gracias a la baja cotización del dólar. En conjunto, desde las dos plantas,
facturamos un 70% en dólares y un 40% en euros.
148
Capítulo 15
GUITARRAS RODRIGUEZ AND SONS
También podemos vender en el mercado interior de China nuestras guitarras casi
con la misma calidad que las económicas que fabricamos en España. Esto nos
permite ahorrar al cliente chino los altos aranceles que existen, podemos bajar los
márgenes de transporte y manipulación, y vender en toda Asia.
Creemos que la expansión de las economías emergentes y de China subirán los
costes de producción, pero no tanto como en Europa o en los Estados Unidos.
Lo que más admiro de China es la disciplina de trabajo, que tanto se ha perdido
en Europa. En nuestro convenio de España estamos en unas 37 horas semanales,
en China son 70 horas semanales, y son felices ya que pueden consumir, tener
una moto, un apartamento y comer carne, cosa que antes no podían. China y
otros países asiáticos del entorno son muy consumistas y buscan calidad y marcas europeas y americanas.
Creo que tenemos mucho futuro por ser una marca europea muy tradicional. Los
chinos aman la cultura española, como el flamenco, tocar la guitarra y también
los toros. Es una pena que nosotros no valoremos suficientemente nuestra cultura.
Nuestra estrategia para el futuro consiste en seguir aumentando la producción y
la calidad, y montar nuestro almacén para guitarras hechas en España y en China
con el fin de abaratar costes de transportes a nuestros clientes de Nueva Zelanda,
Australia y los demás países de Asia Pacífico.
Actualmente estamos intentando vender en exclusiva a una cadena de tiendas de
música, Tom Lee, que tiene 60 tiendas de música. Nos proponemos vender directamente desde la fábrica a la tienda, y eliminar al distribuidor intermediario, para
abaratar costes y ofrecer mejores precios al consumidor final.
También estamos pensando en un proyecto a largo plazo, para promover
Festivales de Guitarra en los conservatorios de Beijing, Shanghai, Guanghou,
Shenchen, etc.
En resumen, China ha salvado nuestra empresa exportadora. Yo siempre aconsejo ir a las Ferias para buscar futuros socios y, si es posible, con empresarios de
Hong Kong, por su mentalidad occidental.
149
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
150
Capítulo 16
INDRA
Multinacional de tecnologías de la información, que cuenta con más de 28.000 profesionales y con clientes en más de 90 países.
Tiene presencia activa en China desde 1997. Su volumen de contratación en China sobrepasa los 300 millones de euros, en áreas de alta tecnología como la simulación aérea, control de tráfico aéreo, transporte y tráfico, y sistemas de seguridad.
“Diez años en China desarrollando aplicaciones
de tecnología de la información”
Por José Luis Gascó
Director General de Indra China
Indra es un proyecto empresarial de largo recorrido, concebido y desarrollado con
ilusión y ambición. Indra tiene el objetivo de desarrollarse y consolidarse como
una compañía capaz de competir en cualquier lugar del mundo, para lo que
hemos tenido que desarrollar una oferta diferencial de primer nivel y plenamente competitiva, la necesaria fortaleza comercial y, en igual medida, una probada
capacidad de ejecución y entrega de proyectos en entornos diversos y complejos.
Hoy Indra es la multinacional de Tecnologías de la Información número 1 en
España y una de las principales de Europa y Latinoamérica.
El desarrollo en los mercados internacionales ha sido clave en la estrategia de crecimiento de Indra. Hemos ganado una importante posición en el mercado exterior, en un entorno agresivo y competitivo. Para ello hemos llevado a cabo un proceso de internacionalización “de libro”, desde cotas insignificantes a comienzos
de los años 90.
Indra, una de las compañías españolas pioneras en salir al exterior, es una empresa cada día más global y con la ambición de aumentar su presencia en los mercados internacionales. En 2007 sus ventas superaron los 2.150 M de euros, de los
que un tercio proceden del mercado internacional. Cuenta con más de 23.000
profesionales y con clientes en más de 80 países, y está presente de forma rele-
151
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
vante en todas las regiones económicas importantes y de elevado potencial de
futuro. Este crecimiento se está materializando con éxito, en especial en China,
uno de los principales focos de crecimiento donde la compañía tiene puestos sus
ojos.
Indra tiene presencia activa en China desde el año 1997. La implantación y creación de Indra en China se ha realizado de forma gradual. En un principio se gestionaban los proyectos desde España, hasta que, dado el volumen que iba adquiriendo, se decidió crear una oficina de representación en el año 2000. El aumento constante en la contratación nos indujo a tomar la decisión de crear una WOFI
(Whollly Owned Foreign Investment) tres años más tarde, en el año 2003. Hoy
hace casi dos años que Indra en China se trasladó a unas oficinas más amplias,
donde continúa creciendo, incorporando nuevos profesionales y abarcando nuevos mercados.
Indra en China tiene una oficina central en Pekín con un equipo de más de 50
profesionales de alta especialización, fundamentalmente dedicados a las áreas de
desarrollo de negocio, dirección y ejecución de proyectos. Cuenta con oficinas de
desarrollo de proyectos en Chonqing, Chengdu, Nanjing, Taiyuan y Tianjin, donde
está ejecutando proyectos de simulación aeronáutica, sistemas de control de tráfico aéreo, control de tráfico terrestre y control de accesos ferroviarios. Estas oficinas de desarrollo tienen asignado distinto personal técnico, donde trabajan
tanto ingenieros chinos como ingenieros españoles, que dan servicio de campo a
los proyectos actualmente en desarrollo.
Hasta la fecha, Indra ha obtenido un volumen de contratación en China que
sobrepasa los 250 millones de euros, en áreas de alta tecnología como la simulación aérea, control de tráfico aéreo, transporte y tráfico y sistemas de seguridad.
La oferta de Indra está basada en la innovación y la creación de valor, y se dirige
a compañías de telecomunicaciones y media, energía y utilities, de transporte y
tráfico, de industria y comercio, entidades financieras y aseguradoras, las administraciones públicas, la sanidad y al sector de Defensa y Seguridad. En China,
Indra se dirige a un amplio abanico de clientes, donde predomina el Gobierno
Chino, ya sea a través de la Administración Central, de la administración regional
o empresas públicas.
En el área de simulación, el principal proyecto en ejecución en 2007 consiste en
el suministro de un simulador de vuelo y dos entrenadores de los aviones Airbus
320 y Boeing 737-800 para Air China, primera línea aérea china, y cuyo contrato fue firmado con ocasión de la visita a España del Presidente de la República
Popular China, Hu Jin Tao, a finales del 2005.
152
Capítulo 16
INDRA
En este campo de la simulación aeronáutica existe un gran mercado potencial en
China. Indra suministró dos simuladores de vuelo (Boeing 737-800) para Hainan
Airlines y está en un proceso avanzado de ampliación del primer contrato de dos
nuevos simuladores (Airbus 320 y Boeing 737NG). Actualmente, Indra mantiene
contactos regulares con las principales aerolíneas del país, y está participando en
muchas licitaciones de nuevos sistemas de simulación.
En el mercado del Control de Tráfico Aéreo, Indra homologó en el año 2006
sus sistemas de radar y control de tráfico aéreo con la CAAC (Civil Aviation
Administration of China). Indra espera colaborar en el desarrollo de los sistemas
de radar secundario y centros de control en las diferentes regiones en las que está
dividido el espacio aéreo de este país. Las autoridades chinas tienen un ambicioso programa de modernización de sus aeropuertos y centros de control. En la
reciente visita del Ministro chino de Aviación Civil, éste mostró un gran interés en
replicar el Centro de Formación de Controladores Aéreos de SENASA (Sociedad
estatal para las enseñanzas de navegación aérea) al ser una de las mejores prácticas a nivel internacional.
El Gobierno de China, mediante el Ministerio de Aviación, adjudicó a Indra a
comienzos del año 2007 dos contratos que suman cerca de 15 millones de euros.
Uno de ellos es el sistema de control aéreo en el aeropuerto de Pekín, consistente en cuatro radares móviles instalados en camiones, que será empleado
para reforzar la seguridad del tráfico aéreo en la celebración de los Juegos
Olímpicos de 2008. Asimismo, Indra está desarrollando el proyecto de modernización de los sistemas de radar del aeropuerto de Urumuchi.
La empresa ha desarrollado una importante actividad en el ámbito del Control de
Tráfico Aéreo, suministrando el sistema de control en el aeropuerto internacional de Hong Kong, el sistema de control y diverso equipamiento aeroportuario
en el aeropuerto internacional de Shenyang, y en otros catorce aeropuertos
de tráfico doméstico.
Durante el año 2007, Indra resultó adjudicataria de un sistema de control de
vigilancia marítima de fronteras de la Región Administrativa Especial de Hong
Kong. Este proyecto, en el que Indra va a implantar su tecnología líder en el
mundo, comprende un complejo sistema de cámaras, sensores y radares repartidos por diferentes puntos del archipiélago, así como un centro de mando y control de todo el sistema. Este sistema está basado en el proyecto denominado SIVE
(Sistema Intensivo de Vigilancia Exterior), instalado en el sur de la Península
Ibérica y en las Islas Canarias, y que tan excelentes resultados está proporcionando.
153
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Este proyecto es un hito muy importante para la empresa por dos motivos: por
ser el primer proyecto adjudicado directamente a Indra en el archipiélago y, en
segundo lugar, por ser el primer proyecto de vigilancia de fronteras en la
República Popular de China, en un enclave tan estratégico como Hong Kong.
El mercado de transporte y tráfico fue el precursor de Indra en China. Hemos desarrollado desde el año 1997 proyectos de control de autopistas en el área del
delta del Yangtze, conectando centros urbanos tan importantes como NankingShanghai y Shanghai-Hangzhou. En la zona central de China, Indra ha provisto el control de las autopistas Chongqing-Chengdu Q1 y Q2, y el sistema de
control de túneles de Chongqing en las montañas Hua y Tieping. Los dos últimos proyectos de Indra en tráfico son el sistema de tráfico inteligente de
Shanxi y el sistema de control de tráfico urbano de Chengde, ya adjudicado
a Indra, pero pendiente de su entrada en vigor.
Otro mercado donde Indra se encuentra muy activa en China es el de los sistemas de control de accesos ferroviarios. La línea perla del metro de Shanghai
tiene instalados sistemas de Indra, así como el tren ligero de la línea TianjinBinhai. Indra continúa explorando activamente este mercado en busca de nuevas oportunidades de negocio.
En la actualidad se encuentra en fase avanzada de evaluación la licitación internacional del Ministerio de Ferrocarriles chino (MOR) para suministrar el sistema de
gestión de tráfico ferroviario para cuatro líneas de Alta Velocidad (denominado Railway Passenger Special Line Operation & Control System), primera parte del
programa de construcción de 16.000 km de alta velocidad en China. Se licitan
ahora cinco centros de regulación y control de un total de doce que contempla
el mencionado plan.
Indra ha desarrollado para la Alta Velocidad española y el Administrador de
Infraestructuras Ferroviarias (ADIF) del Ministerio de Fomento el sistema Da Vinci
que, hoy en día, es el más avanzado del mundo, y es un elemento estratégico en
el funcionamiento del sistema de Alta Velocidad, aun cuando el importe de la
inversión es muy pequeño en comparación con las inversiones necesarias en
infraestructura y material rodante.
Indra, junto con ADIF, está compitiendo en esta licitación, a la que se presentaron
empresas de Francia, Alemania, Estados Unidos y Japón. En este momento la
competición ha quedado reducida a la oferta española y la japonesa, y se espera
su resolución en un periodo de tres meses.
154
Capítulo 16
INDRA
Es de destacar que Japón ha sido el suministrador tradicional de tecnología del
MOR y existe un gran nivel de relación en todos los aspectos, incluyendo los técnicos.
La oferta de España se basa en un sistema totalmente probado y en funcionamiento, que cumple las exigencias del MOR y con una fuerte componente de
transferencia de tecnología a las autoridades chinas.
Indra en China quiere desarrollar los mercados con los que trabaja actualmente y
explorar nuevas áreas de desarrollo. Actualmente trabajamos en nuevas oportunidades en el ámbito del e-Government, servicios de Outsourcing de Tecnologías
de la Información, soluciones de seguridad y vigilancia de fronteras, telecomunicaciones, espacio, etc.
Indra en China tiene el reto de convertirse en una filial con un perfil más local,
que crezca de manera relevante con la incorporación de profesionales chinos, con
el fin de continuar profundizando en el conocimiento del mercado y de la realidad china.
Son muchas las oportunidades de expansión que ofrece el mercado chino a Indra.
Sin duda, la credibilidad y la confianza que Indra ha ganado con los proyectos que
lleva desarrollando desde hace más de 10 años permitirán a la compañía seguir
consolidándose como una empresa global.
155
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
156
Capítulo 17
KERRY SALVAT
Líder en el sector de Logística y Transporte Internacional en China, cuenta con 123 oficinas y más de 5.000 personas.
Ofrece soluciones en toda China desde 1985 a través de una amplia red presente en más
de 1.100 ciudades, dando servicio a todas las provincias chinas con aproximadamente
4.500 empleados, más de 700 licencias operativas, 2.500 vehículos y más de 2 millones
de metros cuadrados de centros y plataformas logísticas.
“En China hay que tener un plan de largo plazo y hay que
adaptarse a su cultura”
Por Sebastián Bernardo
Director General para España. Responsable de Desarrollo para Italia, Portugal, Marruecos y Latinoamérica
Kerry Salvat Logistics S.A. es una “Joint Venture” en España entre Kerry Logistics
Network y el grupo español Salvat Logística.
Con las oficinas centrales en Hong Kong, Kerry Logistics opera en más de 200 ciudades en 26 países, que incluyen China (Mainland China, Hong Kong, Macau y
Taiwán) Myanmar, Indonesia, Malasia, Camboya, Singapur, Vietnam, Filipinas,
Corea, Tailandia, India, Bangladesh, Australia, UK, España, Alemania, Suiza,
Austria, República Checa, Polonia, Hungría, USA, Canadá, Méjico y Puerto Rico,
con más de 6.000 trabajadores en todo el mundo.
La oferta de Kerry Logistis abarca contract logistics, internacional freight forwarding, almacenaje, transporte, distribución, trading, merchandising y una gran
variedad de servicios de valor añadido, y para ello cuenta actualmente con 12
millones de metros cuadrados de almacenes, centros logísticos e instalaciones
portuarias.
Para un mejor aprovechamiento de sinergias y de oportunidades entre sus actividades actuales, Kerry Logistics también invierte en las infraestructuras logísticas,
incluyendo Asia Airfreight Terminal (AAT) en Hong Kong, Chiwan Container
Terminal (CCT) en Shenzhen, Greater China y Siam Seaport en Tailandia.
157
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Hoy en día, Kerry Logistcis presta servicio a más de 15.000 empresas, muchas de
las cuales se encuentran entre las 500 principales multinacionales. Los segmentos
de mercado incluyen sector electrónico, tecnología, alimentación y bebidas, venta
al por menor, moda, sector farmacéutico, automoción, parafarmacia y productos
de belleza.
Kerry EAS, nombre de la marca de Kerry Logistics en China, proporciona servicios
logísticos de alta calidad y soluciones a los clientes en tres servicios principales: (i)
freight forwarding; (ii) entrega express de paquetería; (iii) contract logistics, almacenaje y distribución. Ofrecemos soluciones en toda China a nuestros clientes a
través de una amplia red, presente en más de 1.100 ciudades con 123 oficinas,
dando servicio a todas las provincias chinas, con aproximadamente 4.500 empleados, más de 700 licencias operativas, 2.500 vehículos y más de 2 millones de
metros cuadrados de centros y plataformas logísticas.
Kerry Logistics Network Limited es una empresa subsidiaria de Kerry Properties
Limited, perteneciente al Grupo Kuok, un conglomerado internacional con participación en la actividad de Almacenajes y Logística, Bebidas y alimentación,
Hoteles y Resorts, Inmobiliarias, Medios de Comunicación, Technology Venture
Capital, Shipping, Seguros, con marcas de renombre, como los Hoteles Shangaila, South China Morning Post, Bangkok Post, PACC Container Line, Jerneh
Insurance y Jin Long Yu Edible Oil... etc
Nuestra implantación en China está motivada por el potencial presente y futuro
de ese mercado. Desde 1985, año de implantación en China con una oficina en
Beijing y 7 personas, hasta la actualidad con 123 oficinas y más de 5000 personas, cuando ya somos líderes en el sector de Logística y Transporte Internacional
en China, la experiencia nos ha demostrado lo acertada que fue nuestra decisión
de apostar por este país. Indudablemente, por su trayectoria en los últimos 20
años China se ha convertido, no sólo en la fabrica del mundo donde se capitalizan la mayoría de las inversiones extranjeras, sino también en un mercado con
un crecimiento de las clases medias y, por tanto, del consumo de toda clase de
bienes y servicios.
De esta forma ha despertado un mercado muy dinámico, con un crecimiento
exponencial sostenido, en el que los servicios de logística interna e internacional
son cada vez más demandados. Ésta es la razón de nuestra gran expansión en
China, que también nos ha ayudado a nuestro desarrollo y a la mejora de nuestros resultados en España.
158
Capítulo 17
KERRY SALVAT
Nuestra experiencia en China ha tenido más aspectos positivos que negativos,
aunque estos últimos también han existido, pero, como digo, los primeros han
superado con creces a los segundos.
Lo primero que aprendimos fue a adaptarnos a las formas y maneras de pensar y
de hacer que tienen los chinos, sin pretender implantar o imponer nuestro estilo
de trabajo. Teniendo en cuenta que una inmensa mayoría del personal es chino,
habría sido una locura pretender que la gestión fuese un calco del modelo europeo o norteamericano. Es desde dentro donde, a fuerza de tiempo, esfuerzo y
por la propia actitud de nuestro personal chino, siempre dispuesto a mejorar su
trabajo y su contribución a la compañía, hemos logrado mantener unos estándares internacionales de trabajo combinados con elementos muy particulares chinos que, por razones de sensatez, tienen que mantenerse en consonancia con las
costumbres del país.
La necesidad de tener y mantener relaciones con todas las Autoridades chinas, ya
sean del poder central, autonómico o local, es una lección que nos sirvió de experiencia positiva, más aún si tenemos en cuenta que nuestra filial en China está
participada indirectamente por el Ministerio del Interior chino.
También es muy positivo que el mismo crecimiento y desarrollo del país nos haya
servido para el crecimiento y desarrollo propio. Desde que empezamos hasta
ahora hemos crecido exponencialmente, como el país.
Por el lado negativo, también se puede aprender de los fracasos que hemos presenciado de algunas empresas españolas en China. Haciendo un análisis rápido,
podríamos decir que las principales causas de estos fracasos han sido: la falta de
un proyecto a largo plazo, la falta de adaptación a las peculiaridades del mercado chino y tratar de imponer sistemas de mercado occidentales, y la falta de
paciencia para llevar a cabo los negocios.
China no es un mercado fácil. La primera dificultad es el desconocimiento de la
lengua y la cultura. En segundo lugar, se trata de un país de gran extensión, con
sus particularidades regionales y locales, y donde es vital establecer y mantener
una buena relación con las autoridades. Además, los canales de distribución son
complejos y no tienen nada que ver con los europeos. Las empresas que deslocalizan su producción a China necesitan un largo proceso de evolución de la fabricación hasta alcanzar los estándares de calidad deseados. En definitiva, China es
una carrera de maratón donde los que piensen en hacer buenos negocios en los
100 metros lisos están condenados al fracaso.
159
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
La economía China se distingue - y se seguirá distinguiendo en los próximos años
- por su alta competitividad, y las empresas que estamos en China nos hemos
tenido que adaptar rápidamente a esta exigencia del mercado. Hay que innovar,
abrirse a nuevas ideas y productos, estar atentos a las demandas del propio mercado interior y de los mercados internacionales, a los cuales abastecemos desde
China. Cada vez se requiere mayor rapidez en el transporte de las mercancías a
otros países, lo que nos obliga a seleccionar cuidadosamente las rutas y servicios
existentes. Como gestores logísticos de la cadena de suministro desde las fábricas en China hasta nuestros clientes en cualquier país del mundo, observamos
cómo aumenta la integración de los fabricantes y de los clientes con nosotros,
y estimamos que esta tendencia continuará en el mercado en el futuro cercano.
China es un país con muchos desequilibrios, donde solo una parte del país, especialmente la franja costera, está desarrollada. Los planes e inversiones del gobierno chino van encaminados principalmente al desarrollo interior, por lo que en
nuestra estrategia de los negocios estamos siguiendo atentamente esta tendencia, moviéndonos al compás de su evolución. La zonas ya desarrolladas se están
convirtiendo en áreas caras para la inversión e incluso para mantener la infraestructura existente; son las áreas del interior las que ofrecen nuevas oportunidades y donde ya está llegando inversión, tanto de empresas chinas como internacionales. Nuestra presencia en buena parte de la geografía china, con parte de
las 123 oficinas en zonas interiores, es una importante ventaja comparativa frente a nuestra competencia y nos proporciona muchas oportunidades para seguir
desarrollando nuestro trabajo logístico, sirviendo a multitud de empresas extranjeras, entre las que tenemos el honor de contar con bastantes empresas españolas.
160
Capítulo 18
ORBINOX
Empresa con más de 40 años de experiencia, diseñando, fabricando y distribuyendo válvulas de guillotina, compuertas, dampers y equipos hidromecánicos. Está presente en más
de 70 países, donde exporta el 80 por ciento de su producción.
En el mercado chino fabrica para el mercado interior, donde vende y ofrece servicios post
venta de productos especiales fabricados en España.
“En China se tiene acceso a mejores proveedores”
Por Joseba Azurmendi Zabaleta
Director Gerente
ORBINOX es una empresa con más de 40 años de experiencia, diseñando, fabricando y distribuyendo válvulas de guillotina, compuertas, dampers y equipos
hidromecánicos. Está presente en más de 70 países, y exporta el 80 por ciento de
su producción.
Contamos con un equipo humano cualificado y con mucha experiencia, que está
capacitado para ofrecer las soluciones más adecuadas a las necesidades de nuestros clientes. Disponemos de una extensa red comercial presente en los 5 continentes, que nos permite estar cerca de los consumidores para asesorarlos técnicamente y dar respuesta a sus necesidades.
Nuestras plantas de producción, equipadas con maquinaria moderna fruto de las
continuas inversiones realizadas, permiten conseguir una gran flexibilidad a la
hora de prestar nuestros servicios. Nuestro sistema de Aseguramiento de la
Calidad cubre todos los procesos, desde el diseño hasta el control final, cumple
la norma ISO 9001 y está certificado por Lloyd's Register Quality Assurance desde
1994.
ORBINOX es hoy el mayor fabricante europeo de válvulas de guillotina y todo un
referente a nivel mundial.
161
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Debemos gran parte de este éxito a nuestro compromiso en los ámbitos de la calidad y el servicio, tratando siempre de beneficiar al cliente.
Nuestro negocio en China tiene varias vertientes:
• Compra de componentes para su exportación a España o, en alguna ocasión,
a la planta que tenemos en India, donde se almacena el producto terminado
(válvulas).
• Montaje y venta de un determinado modelo de válvula que consideramos adecuado para el mercado chino de gama alta.
• Venta de productos especiales fabricados en España.
• Servicio post-venta para productos especiales fabricados en España y que venimos suministrando al mercado chino (directa o indirectamente) desde hace
varios años.
Nuestra decisión de instalarnos en China se debió a la dificultad para conseguir
componentes estándar (nivel tecnológico bajo) en España.
Los proveedores habituales en España del sector metal-mecánico se especializan
y dejamos de “interesarles” (nuestro producto no requiere grandes series), o van
degenerando, de manera que no nos sirven ni por calidad, ni por plazo, ni por
precio. Por estos motivos decidimos instalarnos en China, donde tenemos mejores proveedores. El mercado local chino es inmenso y está creciendo, por lo que
no podemos dejar pasar esta oportunidad. Además, el coste es inferior tanto en
componentes como en mano de obra.
Las oportunidades que nos ha ofrecido China se derivan de la gran dimensión del
mercado y de las nuevas inversiones industriales que requieren un producto especial.
La principal dificultad con la que nos hemos encontrado en China ha sido la gran
diferencia cultural existente. El idioma no lo ha sido tanto, dado que en la actualidad bastantes chinos hablan inglés, pero existen otros problemas como la legislación, la burocracia, etc., que hemos podido salvar gracias a que hay numerosas empresas de servicios que se dedican a asesorar sobre estos temas
La expansión de las economías emergentes, y en particular la de China, en principio no nos debería afectar, ya que al estar establecidos en el país minimizamos
el riesgo de los competidores locales, teniendo acceso a proveedores y clientes no
sólo de China sino de otros mercados del Sudeste Asiático.
162
Capítulo 18
ORBINOX
Nuestra estrategia futura en el mercado chino será la de desarrollar otras líneas
de producto que se puedan vender en el mercado local, seguiremos creando proveedores de componentes que se suministren a España, y buscando socios para
poder comercializar posibles productos en otras implantaciones, sobre todo
comerciales.
En nuestras nuevas instalaciones, recientemente implantadas, ORBINOX fabrica
válvulas de guillotina para los mercados americano y asiático, así como algunos
componentes estándar para la central de Guipúzcoa.
La actuación estratégica emprendida absorberá una inversión de 1,5 millones de
euros, aunque no es el único paso que la compañía ha dado en el campo de la
internacionalización.
163
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
164
Capítulo 19
SOL MELIÁ
Cuenta con cerca de 350 hoteles, 85.000 habitaciones, en 30 países de cuatro continentes. Inicia su expansión internacional en 1985.
En el primer trimestre de 2009 Sol Meliá inaugurará su primer hotel en China, el Gran
Meliá Shangai.
“China es una importante fuente de negocios y permite
fidelizar clientes para nuestros hoteles en el resto del mundo”
Por Daniel Lozano
Executive Vice President Sol Meliá Hotels & Resorts Asia
En 1985 Sol Meliá inicia su expansión internacional con la incorporación de su primer establecimiento fuera de las fronteras españolas: el Meliá Bali Sol. El olfato
de Gabriel Escarrer le condujo de nuevo al éxito comercial tras convertir a Sol
Meliá en la primera cadena internacional en construir un complejo hotelero en el
área más virgen de la entonces desconocida isla de Bali.
Actualmente Sol Meliá es una gran empresa global, presente en cuatro continentes. Ocupa el primer puesto del ranking español tanto en el segmento urbano
como en el vacacional, el tercero europeo y el decimosegundo del mundo. Es,
además, líder mundial en servicios de alojamiento en Iberoamérica y en el Caribe.
Cuenta con cerca de 350 hoteles, 85.000 habitaciones en más de 30 países de
cuatro continentes
En Asía cuenta con un portfolio de 7 hoteles y diversos proyectos de expansión.
• Indonesia: Meliá Bali - The Garden Villas, Meliá Porusani, Meliá Benoa All inclusive, Gran Meliá Yakarta, Sol Marbella.
• Malasia: Meliá Kuala Lumpur
• Vietnam: Meliá Hanoi.
• China: apertura en 2009 del Gran Meliá Shangai.
165
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Además de los Hoteles, Sol Meliá también cuenta con oficinas de ventas en
Singapur, Japón y Yakarta.
El negocio de Sol Meliá en Asia, con la incorporación del Gran Meliá Shangai, se
reparte por número de hoteles al 50 % entre ocio y negocio.
En el primer trimestre de 2009 Sol Meliá inaugurará su primer hotel en China, el
Gran Meliá Shangai, un hotel de lujo de 5 estrellas situado en el prestigioso distrito de Pudong, en el área del centro financiero de Lu Jia Zui Financial & Trade.
El hotel, con una superficie de 90.000 m2, contará con 686 habitaciones con vistas panorámicas y todo tipo de servicios.
Sol Meliá ha constituido la sociedad Sol Meliá China, con sede en el Gran Meliá
Shangai, desde donde se gestionan los hoteles de Sol Meliá en la zona Asia
Pacífico. La oficina corporativa cuenta con representantes de los principales
departamentos implicados en el negocio (Administración, Ventas, Comercial,
RR.HH).
El motivo por el que Sol Meliá ha creído en China ha sido el gran potencial y el
imparable crecimiento que está experimentando el país desde el ascenso al poder
en 1978 de Den Wiaping.
Sol Meliá espera encontrar en China, no sólo una importante fuente de negocio,
sino también de clientes. Gracias a nuestra presencia en el país, hemos tenido la
oportunidad de darnos a conocer y hemos conseguido captar clientes con poder
adquisitivo y que buscan nuevas experiencias en los diferentes destinos internacionales en los que Sol Meliá está presente.
La estrategia de Sol Meliá es estar presente en las capitales de los países más
importantes del mundo. Shangai al igual que Beijing (ciudad en la que disponemos de varios proyectos en estudio) son dos de las ciudades en las que tenemos
un gran interés.
Al iniciar su aventura en China, Sol Meliá ha contado con la ventaja que representa conocer Asía. La experiencia acumulada a lo largo de 23 años, ha facilitado enormemente la integración en el mercado chino.
Los frecuentes viajes de nuestros ejecutivos a China y los estudios de mercados
realizados nos han permitido reducir la curva de aprendizaje, consiguiendo aminorar los costes y acelerar las respuestas a los planes de acción para gestionar el
hotel y las oficinas comerciales.
166
Capítulo 19
SOL MELIÁ
No obstante, todas las empresas tienen que hacer frente a las dificultades propias de la adaptación a un nuevo país, como son:
• El idioma: nuestros ejecutivos están aprendiendo chino para fomentar la buena
comunicación.
• El sistema administrativo chino es muy burocrático, pesado y único. Dificulta
los trámites de regularización de permisos de trabajo y de constitución de
sociedades.
• Usos y costumbres muy diferentes a los occidentales. Hemos aprendido la
importancia del “Guanxi” al inicio de cualquier relación comercial (afinidad
personal, respeto, amabilidad, conocimiento de la otra persona en un ambiente distendido).
• El sistema de gestión de RR.HH. y de contabilidad presenta, a priori, algunos
problemas de adaptación al sistema internacional. De ahí que contar con personal clave chino nos ayude a adaptar nuestros sistemas.
• La dificultad de encontrar personal especializado en hostelería para puestos
ejecutivos medios. Si bien hay que destacar que son muy trabajadores y disciplinados.
Las principales ventajas que Sol Meliá ha encontrado en China son las siguientes:
• El crecimiento del poder adquisitivo del cliente chino.
• El gran flujo de líneas aéreas
• El imparable crecimiento del PIB (ritmo de dos dígitos)
• La Exposición Universal de 2010.
• Los juegos olímpicos de 2008.
• Los márgenes de beneficio son importantes y la fiscalidad local no penaliza en
exceso a los empresarios extranjeros en Joint Venture.
Las principales oportunidades que Sol Meliá ha encontrado en China son las
siguientes:
• El hotel nos posiciona como un escaparate de Meliá (“Gran Meliá”), para la
expansión en otras ciudades y capitales del Noreste Asiático.
167
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
• Oportunidades de colaboración con agencias locales y líneas aéreas.
• La segunda y tercera generación (baby boomer y generación X) sintoniza cada
vez más con la manera de hacer negocios a nivel global.
• El desconocimiento de ciertas industrias y servicios como los hoteles, bancos,
telefonía… da la oportunidad de implantarse a las grandes empresas internacionales como Sol Meliá.
La expansión de las economías emergentes permite prever una aceleración en el
crecimiento del negocio que Sol Meliá tiene en Asia, en China, sobre todo, que
a través del hotel Gran Meliá Shangai, un edificio único y singular, está aumentando el reconocimiento de la marca en Asia.
Actualmente la clientela china se está moviendo por marcas, lo que facilitará la
integración de las cadenas hoteleras internacionales.
Los clientes de Sol Meliá en China vendrán de grandes ciudades con un fuerte
componente de negocios, como son Beijing, Shenzhen, Guangzhou, Suzhou,
Nanjing y Hangzhou.
También se pretende tener un crecimiento en resorts y en ciudades secundarias,
introduciendo las otras marcas del Grupo SM como son: Paradisus Meliá, Me by
Meliá, Tryp y Sol. Siempre teniendo en cuenta el ROI (Return of Investment), estereotipo de cliente (Brand Genesis), tipo de hotel, ciudad, competidores, ubicación, atributos, mercado, etc.
El enfoque comercial por marcas es lo que nos permitirá aprovechar al máximo
los diferentes segmentos de mercado y facilitar el brandawareness, crosselling,
cliente repetitivo, etc.
Actualmente ya estamos estudiando oportunidades de resorts en las islas de
Hainan y de hoteles en ciudades de negocios como Beijing, Suzhou, Xirmen,
Tianjin, etc.
La estrategia de expansión se sustenta en la firma de contratos de hoteles en
management, ligada a los acuerdos duraderos con sólidos partners financieros
locales.
168
Capítulo 20
TELEFÓNICA
Operador de telefonía con más de 250 millones de clientes en 24 países.
En 2005 abre su primera oficina de representación en China. Dispone del 5%, con opción
de compra hasta el 12,9%, de China Netcom, compañía de telecomunicaciones de la
región norte del país con más de 115 millones de clientes.
“China es imprescindible para una empresa con visión
estratégica global”
Por Mario Martín
Asia Chief Regional Officer. Telefónica Internacional.
Telefónica, uno de los operadores integrados líderes a nivel mundial, cuenta con
más de 250 millones de clientes en 24 países. En su visión de convertirse en el
mayor operador internacional integrado, no podía dejar de lado el mercado
chino, con 1,300 millones de habitantes y que aún continúa creciendo a tasas
vertiginosas.
En febrero de 2005, Telefónica abrió su Oficina de Representación en China para
tener un punto de contacto con el país. Se definieron tres líneas de acción fundamentales.
Primeramente, como base, se buscó establecer los contactos adecuados a nivel
gubernamental y corporativo, tanto con las autoridades chinas como con las
españolas, europeas y latinoamericanas. Se estableció relación con el SASAC
(State-owned Assets Supervision and Administration Commission, el equivalente
a la SEPI española), el MII (Ministry of Information Industry) y el NDRC (National
Development and Reform Commission), así como con otros agentes del Gobierno
Chino con influencia en el sector de telecomunicaciones. Por otro lado, Telefónica
entró a formar parte de la Cámara de Comercio de España y de la Unión Europea,
como miembro activo en ambas.
169
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Entre otras personalidades, fruto de la fluida relación de Telefónica con las
Instituciones, el Presidente de la República Popular China, Hu Jintao, visitó la sede
de Telefónica en Madrid en el mes de noviembre de 2005.
Como segundo objetivo, se buscó aumentar la participación de los fabricantes
chinos en la cartera de Telefónica, no sólo para reducir costos sino también para
conocer de primera mano las tendencias en innovación tecnológica en la región.
A día de hoy, Telefónica opera redes de última generación en mercados avanzados y altamente competitivos como Alemania, Brasil o la República Checa entre
otros, en los que parte importante de las redes de comunicaciones han sido suministrados por proveedores chinos. China, por otra parte, está pugnando por formar parte del grupo de los grandes líderes en innovación.
Como tercera línea de acción, se definió la búsqueda activa de oportunidades de
negocio en China y el resto de Asia, aprovechando el potencial que ofrece
Telefónica con su presencia en Europa, América Latina.
A los pocos meses de la llegada de Telefónica en China se consiguió una participación accionarial en China Netcom, el operador de telecomunicaciones fijas en
la región norte del país. En aquel momento contaba con más de 115 millones de
clientes. Inicialmente Telefónica adquirió alrededor de un 3 por ciento de la compañía, porcentaje que fue ampliado poco tiempo después hasta un 5%.
En mayo de 2008, el Gobierno chino anunció la reestructuración del sector de las
telecomunicaciones, con el resultado, entre otras acciones, de la fusión del socio
de Telefónica, China Netcom, con el operador de telefonía móvil China Unicom.
Gracias a la fusión, Telefónica pasa a convertirse en socio de un operador integrado con más de 260 millones de clientes de telefonía fija, móvil e Internet.
Para afianzar su posición en el futuro operador, Telefónica amplió su participación
en China Netcom hasta un 12.9% que, tras la fusión, efectiva desde el 15 de
octubre de 2008, se ha convertido en una participación del 5.5% de la nueva
China Unicom, convirtiéndose así en primer accionista, excluyendo al Gobierno
Chino. Además, Telefónica mantiene representación en el Consejo de la nueva
empresa.
La Alianza estratégica entre Telefónica y su socio chino ha permitido que ambas
empresas se conviertan en verdaderos socios, ofertando soluciones globales a
clientes internacionales gracias a la interconexión de ambas redes, estableciendo
nuevos procesos para efectuar compras conjuntas, y llevando a cabo un programa de intercambio de directivos de los que ambas empresas se benefician ampliamente.
170
Capítulo 20
TELEFÓNICA
La incursión de Telefónica en China no ha sido fácil. Las autoridades chinas, junto
con los gestores de China Netcom consideraron que Telefónica sería un socio
estratégico de referencia, tanto por su expansión como empresa multinacional en
los últimos 20 años como por su posición de privilegio en Latinoamérica.
Una vez en el mercado, las dificultades encontradas son de dos índoles diferentes. Primeramente, el sector de telecomunicaciones es tradicionalmente considerado un sector estratégico, lo que establece limitaciones a la participación extranjera. China no ha sido diferente, por lo que el Gobierno continúa ejerciendo una
influencia importante en el desarrollo del sector, a pesar de que la experiencia
internacional muestra que una apertura ordenada a la inversión extranjera en el
sector no sólo trae los beneficios de la competencia sino la ampliación y mejora
de los servicios. El control accionarial de todas las operadoras chinas está en
manos de SASAC.
Por otro lado, las empresas internacionales encuentran un enorme desafío en
ajustarse a la cultura china y a la forma local de hacer negocios. Esto comienza
desde hechos aparentemente triviales, como la imposibilidad de comunicarse
directamente por falta de lengua común, hasta encontrar recursos humanos adecuados. Adicionalmente, las formas de negociación aún distan de las costumbres
occidentales. Existe todavía un énfasis grande en el concepto de relaciones
(“guanxi”), al que muchas veces se da mucha más importancia que la maximización del beneficio para ambas partes.
China es sin duda alguna un lugar donde es necesaria la presencia de una empresa con visión estratégica global. No sólo el mercado es actualmente de grandes
dimensiones, sino que también continuará creciendo significativamente al componerse dos efectos importantes: el crecimiento acelerado de su economía y la
oferta aún insuficiente de servicios dado el nivel actual de desarrollo económico.
Los analistas prevén que, entre 2007 y 2013, se sumen 500 millones de nuevos
clientes de telecomunicaciones en el mercado móvil chino, alcanzando una cifra
superior a los mil millones de clientes.
Aunado a lo anterior, el tamaño del mercado genera amplias economías de escala, que junto con las operaciones de Telefónica, permite extrapolarlas al resto de
las operaciones y dar una ventaja competitiva fuera de China.
El acercamiento de China al resto del mundo es uno de los grandes hitos de esta
época. En los últimos planes quinquenales, se fijó la salida al exterior como una
de las prioridades, y se señaló a Latinoamérica como un área preferente para las
empresas chinas. Esta tendencia genera oportunidades importantes de comunicación entre esta economía emergente y el resto de las economías, siendo de
171
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
especial notoriedad el potencial existente en la relación China-América Latina,
que está experimentando un notable desarrollo en los últimos años. Telefónica,
como operadora de telecomunicaciones líder en Latinoamérica, está posicionada
de manera privilegiada para poder traducir esta oportunidad en una realidad de
negocios.
La expansión de estas economías genera la necesidad de comunicación internacional, ya que su integración sólo será posible si la infraestructura y los servicios
de telecomunicaciones son de calidad y diversidad suficientes para funcionar
como motor para su desarrollo. En este sentido, esta expansión trae consigo
importantes oportunidades de negocio para Telefónica, que cuenta con una red
global de telecomunicaciones y es una de las principales operadoras mundiales de
conexión global.
Con los estrechos lazos que ya se han creado entre Telefónica y su socio chino,
se logran varios objetivos: beneficiarse de las sinergias y las economías de escala;
mejorar la propuesta de valor de servicios para los clientes de ambas empresas en
sus necesidades de comunicación internacional; explorar nuevas oportunidades
de negocio que pudiesen surgir sea a nivel local en China o a nivel internacional;
y finalmente, generar valor a través de la inversión en China Unicom.
Telefónica aporta un gran valor a su socio chino. La empresa española aporta su
experiencia de cómo transformarse para operar en competencia, de integrar los
negocios de telefonía fija y móvil, de internacionalización y de cómo todo ello da
credibilidad en los mercados de capitales.
Además, Telefónica está también en China con la intención de aprovechar los
beneficios que ofrecen los fabricantes chinos, tanto por la ventaja de ofrecer unos
precios más competitivos como por las indudables capacidades en materia de
innovación y desarrollo de nuevos productos.
En el largo plazo, Telefónica espera poder consolidar su presencia en el mercado
chino y utilizar esta plataforma para una posible expansión en la región asiática.
Los compromisos adquiridos por China por su ingreso a la OMC, así como la tendencia de apertura y liberalización de su mercado, hacen pensar que una empresa de envergadura internacional como Telefónica tendrá mucho que agregar al
desarrollo de las telecomunicaciones chinas y por tanto, al desarrollo de este país.
Telefónica ha sentado ya una base que espera le permita estar en posición de liderazgo en este proceso.
172
Capítulo 21
TÉCNICAS REUNIDAS
Empresa contratista general con actividad internacional que se dedica a la ingeniería, diseño y construcción de todo tipo de instalaciones industriales.
Entró en el mercado chino a mediados de los años 80, y tiene una presencia permanente
desde 1991 con oficinas en Pekín y Shanghai. En China ha firmado hasta finales del 2007
un total de 18 contratos por un valor total de 1.600 millones de euros.
“China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y
nuestra actividad internacional”
Por Pablo Rovetta
China Country Manager
Técnicas Reunidas es un contratista general con actividad internacional que se
dedica a la ingeniería, diseño y construcción de todo tipo de instalaciones industriales para un amplio espectro de clientes de todo el mundo, que incluye muchas
de las principales compañías petroleras estatales (nacional oil companies o NOCs
en inglés) y multinacionales, además de grandes grupos españoles.
La mayoría de la actividad de Técnicas Reunidas está concentrada en la ejecución
de grandes proyectos industriales “llave en mano”, si bien también provee todo
tipo de servicios de ingeniería, gestión, puesta en marcha y operación de plantas
industriales.
Técnicas Reunidas ocupa una posición líder en ingeniería y construcción en el sector energético de España. Es una de las primeras empresas de Europa en proyectos de petróleo y gas natural y una de las más importantes del mundo en el sector refino.
Los principales sectores en los que trabaja Técnicas Reunidas son: petróleo y gas,
refino y petroquímica, energía e infraestructuras.
Técnicas Reunidas entró en el mercado chino a mediados de los años 80, y tiene
una presencia permanente desde 1991 con una oficina en Pekín.
173
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Técnicas Reunidas ofrece en China los mismos servicios que a nivel internacional
y ha firmado hasta finales del 2007 un total de 18 contratos por un valor total de
1.600 millones de euros.
Técnicas Reunidas ha trabajado y ofrecido en China diversos servicios de ingeniería y construcción para complejos petroquímicos, plantas de fertilizantes, planteas de acero y refinerías.
Entre los clientes de Técnicas Reunidas en China figuran las principales empresas
del país del sector del petróleo y la petroquímica, como Petrochina, SINOPEC o
CNOOC, así como importantes multinacionales del sector, como BASF o SHELL.
El motivo de nuestra entrada en China fue buscar oportunidades de negocio en
un mercado muy atractivo y continuar nuestro proceso de internacionalización.
Muchas de las dificultades que encontramos en China son las mismas que podemos encontrar en otros mercados internacionales.
En primer lugar, el conocimiento que había en China sobre España y sus empresas no era tan profundo y amplio como el que existía sobre los países del entorno económico de España. Hay que tener en cuenta, en este sentido, que Técnicas
Reunidas trabaja en un sector altamente competitivo y exigente, y que nuestros
principales competidores son empresas de Estados Unidos, Japón y los países más
avanzados de Europa occidental.
En segundo lugar, al ser China un país tan atractivo para la empresa extranjera,
nos encontramos allí con nuestros principales competidores internacionales.
En tercer lugar, el cliente chino conoce muy bien el mercado internacional y a
nuestra competencia, y es muy exigente, lo cual nos obliga a hacer muchos
esfuerzos, a ser muy creativos e imaginativos.
La experiencia de Técnicas Reunidas en China ha sido muy positiva desde el punto
de vista empresarial y profesional. Todos nuestros proyectos han sido ejecutados
y finalizados con éxito, para satisfacción de todos nuestros clientes.
Una de las ventajas del mercado chino es la profesionalidad y la calidad de las
empresas con las que trabajamos, así como de su personal.
La experiencia de China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y nuestra
actividad internacional. Hemos podido trabajar con alguna de las empresas chinas que figuran ahora entre las más grandes del mundo (como, por ejemplo,
Petrochina o SINOPEC) y hemos establecido con ellas una relación estratégica. Al
174
Capítulo 21
TÉCNICAS REUNIDAS
mismo tiempo hemos podido trabajar en este mercado para importantes clientes
multinacionales.
Todo ello nos ha brindado una oportunidad para entrar en otros mercados internacionales. Las referencias en China nos han servido para participar y, en muchos
casos, ganar proyectos en otros países.
El crecimiento de China y de sus empresas es espectacular e imparable, lo mismo
que el proceso de internacionalización de las empresas chinas. En los más de 20
años de presencia en China, Técnicas Reunidas ha intentado hacer siempre los
mayores esfuerzos para adaptarse a los cambios del país y seguir presentes en el
mercado, intentando ver y aprovechar siempre los aspectos positivos de esos
cambios y buscando oportunidades de negocio en los mismos.
Técnicas Reunidas continuará realizando esos esfuerzos con el fin de poder adaptarse y aprovechar ese crecimiento de China y de sus empresas. La relación estratégica que Técnicas Reunidas tiene con importantes empresas chinas y nuestro
conocimiento del país son una base para que la expansión de la economía china
pueda ser para nosotros una oportunidad de negocio.
Nuestra estrategia es continuar y fortalecer nuestra presencia en China, adaptándonos siempre a los cambios del mercado y buscando siempre nuevas oportunidades de negocio. China y sus empresas son un socio estratégico para Técnicas
Reunidas y consideramos que tenemos muchas oportunidades para seguir trabajando en todos los aspectos relacionados con la realización de proyectos industriales.
La inversión extranjera en el sector de la energía en China es otro de los campos
donde consideramos que pueden existir oportunidades para nuestra empresa.
Por último, la relación estratégica con empresas chinas puede también generar
oportunidades de negocio a nivel global.
175
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
176
Capítulo 22
TELVENT
Compañía de tecnologías de la información que trabaja en energía, transporte, medio
ambiente y Administraciones Públicas, así como en Global IT Services.
Cerró el año 2007 con unas ventas superiores a los 600 millones de euros y con un colectivo de más de 5.000 personas, estando presente en los cinco continentes. Cuenta con
más de 150 expertos ingenieros chinos especializados en Transporte y Energía.
“El riesgo es no estar en China”
Por Manuel Gasset Loring y José Montoya Pérez
Adjunto a Presidente de Abengoa y Presidente de Telvent transporte
Telvent es la compañía de tecnologías de la información que trabaja para la sostenibilidad y la seguridad a través de productos y soluciones integradas de alto
valor añadido en energía, transporte, medio ambiente y administraciones públicas, así como en Global IT Services.
Telvent cerró el año 2007 con unas ventas superiores a los 600 millones de euros
y con un colectivo de más de 5000 personas, y está presente en los cinco continentes a través de una extensa red de empresas filiales.
La presencia de Telvent en China se remonta a finales de la década de los 80,
cuando su división de Transporte se lanzó a la internacionalización como uno de
los factores claves de la estrategia de crecimiento de la compañía. En aquel
momento se fijaron en Transporte dos mercados objetivo: Latinoamérica y Asia,
particularmente China.
La proximidad de los eventos del 92 - las Olimpiadas de Barcelona y la Exposición
Universal de Sevilla - empujó decididamente el I+D de la compañía al desarrollo
de nuevas tecnologías en el área de los Sistemas Inteligentes de Tráfico -ITS- que
fueron puestas en valor en tres proyectos emblemáticos. El Control de Accesos a
Barcelona a través de los túneles del Garraf y el Tibidabo, el Control de Accesos
a Sevilla y la Centralización Semafórica de Madrid permitieron a Telvent convertirse en empresa líder en el mercado nacional, con capacidad para abordar nue177
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
vos mercados en el exterior, y desencadenaron el desarrollo de su estrategia de
internacionalización en esta línea de actividad.
Los primeros pasos en los mercados foráneos se dieron en Latinoamérica, con la
ejecución de los proyectos de centralización computerizada del tráfico de las ciudades de Guadalajara, en México, y de Sao Paulo y Río de Janeiro, en Brasil.
En el año 1990 Telvent inició su primer proyecto en territorio chino, concretamente en Hong Kong. Se trató del sistema de peaje de los túneles de la Ruta 5 en
Kowloon, que abrió un largo camino a la penetración de Telvent en el mercado
chino.
Desde la base de Hong Kong se consiguió un primer contrato en la República
Popular China para el control del tráfico en los accesos al aeropuerto internacional de la vecina Shenzhen. Inmediatamente después, la empresa fue seleccionada por las autoridades chinas en un consorcio internacional junto a alemanes y
canadienses para desarrollar el primer gran proyecto de modernización de la
nueva red nacional de autopistas que el gobierno chino inició entre las localidades de Beijing a Tianjin
En los inicios de 1990 en la Casa del Pueblo de Tiananmen, ante un auditorio de
más de quinientas personas y con la presencia de las primeras autoridades chinas
del Ministerio de Comunicaciones y los embajadores de España, Alemania y
Canadá, Telvent firmó su primer gran contrato en China.
La oportunidad y el éxito en los trabajos de este gran proyecto fueron los dos factores que permitieron a Telvent iniciar su acreditación en aquel mercado de enorme potencial.
Las autoridades chinas empezaban en la década de los 90 con la modernización
de sus infraestructuras. La construcción de dos grandes ejes, uno vertical y otro
horizontal que, a través de la construcción de más de 20.000 kilómetros de nuevas autopistas, tejerían la naciente red de comunicaciones básicas para vertebrar
el desarrollo comercial entre las más importantes provincias chinas, entre el norte
y sur del país. Así mismo, se inició el proceso de modernización de las infraestructuras urbanas y la implantación en las principales ciudades chinas de nuevos sistemas de control del tráfico, que dieran solución a los problemas de seguridad y
congestión que el incremento del parque automovilístico traía consigo.
En el año 1990 Telvent inició su primer proyecto en territorio chino, concretamente en Hong Kong. Se trató del sistema de peaje en los túneles de la Ruta 5 en
Kowloon, abriendo camino a la entrada y posicionamiento de Telvent en el mercado chino.
178
Capítulo 22
TÉLVENT
Nutridas delegaciones de técnicos y políticos de las distintas provincias chinas
comenzaron una serie de visitas a los países occidentales del primer mundo,
tanto a EEUU como a Europa, para cotejar el estado del arte de las nuevas tecnologías de control de tráfico y transporte.
Con ello, Telvent tuvo la oportunidad de mostrar sus recientes progresos en el
control del tráfico en España realizados para los eventos del 92. Barcelona,
Madrid y Sevilla se convirtieron en verdaderos referentes internacionales de las
más modernas plataformas tecnológicas para la movilidad, llevadas a cabo en
infraestructuras viarias, tanto en áreas urbanas como interurbanas.
En ese período el gobierno chino lanzó un gran número de nuevos proyectos para
el equipamiento de sus ciudades y autopistas. Se apoyaron en una financiación
multilateral, especialmente del Banco Mundial y el Banco Asiático de Desarrollo.
Igualmente el gobierno español, sensible a la necesidad de dar soporte a sus
empresas nacionales, fomentó su propia línea de financiación bilateral -créditos
FAD-. Esto permitió a Telvent participar de manera activa tanto en los proyectos
internacionales como en los bilaterales, convirtiéndose de inmediato en un jugador acreditado del mercado hasta ocupar el liderazgo en su sector, posición que
hoy mantiene de forma estable y consolidada.
Ciudades como Beijing, Tianjin, Changchun, Nanning, Jinan, Zhengzhou,
Qingdao, Hangzhou, Ningbo, Siping, Nanjing, Fushun, Wuhan, Urumuqi,
Shandong, Guangzhou, Shengzhen, XinXiang, Erdos, Shanxi, Jincheng,
Bayannur, entre otras, disponen también hoy de modernas instalaciones de control del tráfico, tanto dentro de las mismas ciudades como en autopistas realizadas por Telvent. Destaca, por su importancia, el Supercentro de Control de Tráfico
de toda la red viaria de la provincia de Beijing para las Olimpiadas del presente
año 2008.
Igualmente Telvent participa activamente en el nuevo mercado ferroviario, que
ahora está empezando a impulsar el gobierno chino. Las primeras realizaciones
llevadas a cabo en el control de accesos - ticketing - y telecomunicaciones de los
modernos medios de transporte, como son el tren ligero y el metro de Tianjin,
que pueden considerarse referentes destacados de este nuevo nicho de negocio
que aparece en el mercado del transporte ferroviario. A partir del año 2001
Telvent accede también a otro de sus mercados estratégicos: el de la energía, y
más concretamente a los sistemas de control de generación, transmisión y distribución de gas y petróleo.
Hoy las más importantes redes de oleoductos y gaseoductos de las compañías
locales, Petrochina y Sinopec, que discurren entre distintas provincias, como
179
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Hebei, Sichuan, Liaoning, Xinjiang Uygur, Shandong, Mar del Sur de China,
Shaanxi, Inner Mongolia, Hubei, Anhui, están siendo controladas por sistemas
Scadas implantados con tecnología de Telvent, así como también importantes
despachos de distribución de gas y petróleo, entre los que caben destacar los de
Chongqing y Beijing.
Los hitos más representativos de la presencia de Telvent en China son los siguientes:
1988
Inicio de la promoción comercial hacia el mercado chino.
1990
Primer contrato con financiación WB: autopista Beijing, Tianjin,
Tangou.
1992
Período de negociación, durante dos años, para formación de JV con
un socio local con el que no llegamos a ningún acuerdo.
1996
Creación de una Oficina de Representación.
1997
Creación de la nueva empresa, hoy Telvent China, con 100% de capital propio.
2001
Incorporación de nuevas actividades: petróleo, gas y electricidad.
2005
Inversión en una nueva sede social propia.
2006
Adquisición de la compañía local Blueshield.
Telvent valora muy positivamente su experiencia en China y haber sido una de las
empresas españolas pioneras en ese mercado.
Después de haber sorteado significativas dificultades asociadas a un lejano y
enorme país con barreras idiomáticas y culturales importantes, donde las reglas
de mercado de hace un par de décadas constituían un tortuoso camino en el nivel
legislativo y financiero, y también en la difícil relación con las distintas administraciones (tanto centrales como provinciales), Telvent ha conseguido consolidar su
posición, incorporando además a su organización china a la empresa local
Bueshield, experta en ingeniería de tráfico y transporte, mediante su adquisición,
en 2006.
Hoy Telvent cuenta en su filial china, ubicada en el Beijing Development Area, con
más de 150 expertos ingenieros chinos especializados en Transporte y Energía
que trabajan en el desarrollo de nuevos proyectos. Así mismo, Telvent representa
una importante base logística para el desarrollo y captura de nuevas oportunida-
180
Índice
des de negocio en sus otras actividades de medio ambiente y administraciones
públicas.
La factoría de ensamblaje y fabricación de cuadros de control y equipamientos
electrónicos, recientemente inaugurada en el área industrial de Teda en Tianjin,
los proyectos de plantas de desalación de la provincia de Quingdao, las expectativas de desarrollo de nuevos proyectos en tratamiento de aguas y reciclaje de
residuos, así como de energías renovables, son factores positivos de alto potencial de cara a futuro.
Telvent ha contemplado en todo momento necesaria su presencia en China,
como aporte de un importante activo estratégico a su vocación de globalidad,
entendiendo además que, para una empresa, el riesgo que puede suponer China,
en cuanto gran país emergente, sólo es tal si la empresa no está presente en el
país. Éste es el único riesgo que no podemos asumir. Los demás riesgos han sido,
son y serán gestionables.
El objetivo futuro es trabajar en aquel país como empresa china, desarrollando
nuevas tecnologías y fabricando localmente tanto para el mercado doméstico
como para el foráneo, especialmente para los países de su área de influencia.
Hoy China es para Telvent una excelente plataforma para operar en los mercados
del sudeste asiático, de forma preferente en Tailandia, Malasia, Vietnam,
Indonesia, etc., donde la compañía está llevando a cabo importantes proyectos
de control de tráfico y de energía.
Entendemos que, en un futuro no muy lejano, China se va a convertir en un país
“tractor” de la economía mundial. Pensamos que China va a ir superando, con
el menor coste posible, el importante desequilibrio aún hoy existente entre su
población, gracias a importantes factores de desarrollo, entre los que destacan:
• la integración en la OMC,
• la importante transformación de sus estructuras empresariales y financieras,
• el gran esfuerzo inversor en la modernización de sus infraestructuras básicas, como el transporte viario, ferroviario y la energía, con más de 800 billones de euros de inversión hasta el 2010, y
• la planificación que se está llevando a cabo, dentro de un cierto orden geográfico, social y político.
181
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Una vez superada esta etapa de transformación hacia un estado moderno, China
se convertirá en un referente de potencia económica mundial. Puede empezar a
darse por bueno el comentario de que el país quiere pasar de ser la gran fábrica
del mundo a la gran fábrica con valor añadido, basándose en la generación y
desarrollo del conocimiento y la tecnología propios.
Estamos convencidos que Telvent, que apuesta en su desarrollo empresarial por
los dos grandes vectores de la Sostenibilidad y la Seguridad, encontrará a corto
plazo grandes oportunidades como empresa local. Creemos igualmente que sus
fortalezas globales, especialmente en Latinoamérica y EEUU, servirán de soporte
internacional a los flujos de actividad que necesariamente se desencadenarán
desde China hacia el exterior.
182
China: una necesidad para una empresa global
Parte IV:
La empresa española en China
IV.2
Encuesta a la empresa
española en China
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Por Carlos Poza y Patricia Mateo
Profesores de la Universidad Antonio de Nebrija
El objetivo de este capítulo es presentar de forma descriptiva las principales características de la empresa española instalada en China y, sobre todo, extraer algunas conclusiones de la experiencia de las empresas de nuestro país que llevan un
tiempo operando en esa zona de Asia. Por tanto, se trata de realizar una especie
de “radiografía” que muestre algunos aspectos comunes de las empresas españolas localizadas en China.
La metodología1 utilizada se basa en el análisis exploratorio de los datos, opiniones y valoraciones, extraídos de una encuesta diseñada por la Cátedra NebrijaSantander en Dirección Internacional de Empresas, que constituyen el núcleo fundamental de este capítulo.
Los principales resultados alcanzados se presentan de la siguiente manera: en primer lugar, se muestran los datos directos del cuestionario, esto es, datos de la
empresa, proceso de localización en China, la consolidación, los resultados y la
valoración del establecimiento en China, las estrategias de negocio y el apoyo
público-privado recibido. En segundo lugar, atendiendo a la descripción efectuada en el apartado de resultados y valoración del establecimiento en China, se pretende arrojar luz sobre los elementos definitorios de las estrategias de internacionalización más relevantes desarrolladas por las empresas españolas en China.
1
Al final de este capítulo hay un anexo que describe con detalle la metodología de la investigación.
185
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
23.1
Análisis descriptivo por apartados
Dado que en esta sección se resalta la información y opinión facilitada por la
empresa española instalada en China, hemos observado determinados comportamientos en su proceso de instalación y desarrollo que nos ha llamado la atención. Aunque en los próximos párrafos se hace alusión a las líneas generales
adoptadas por las empresas podemos destacar algunos puntos coincidentes entre
ellas: se ha producido un impulso de la empresa española hacia China en los últimos años, se aprecia una prioridad por buscar alianzas con socios locales, es habitual fijarse el objetivo de ampliar la demanda aprovechando el crecimiento de
China, destaca la problemática para seleccionar recursos humanos adecuados y,
en numerosas ocasiones, se critican las restricciones burocráticas.
El auge del proceso de internacionalización experimentado por la economía española en los últimos años, especialmente en China, ha sido más que notable. El
grado de apertura de la economía española ha pasado de un 53% en 1998 a más
de un 61% en 2008 y, en palabras de Mínguez Fuentes (capítulo 1 de este libro)
“el valor de lo exportado por España a China se ha multiplicado casi por tres, en
términos nominales, en una década”.
Por otra parte, dada la escasez de datos existentes de empresas españolas instaladas en China, es pertinente presentar de forma cuantitativa la experiencia de las
mismas. Ya en otros capítulos se ofrece información cualitativa por parte de las
propias empresas.
23.1.1
Datos generales de la empresa
• Año de constitución. El proceso de instalación de empresas españolas en
China ha sido paulatino a lo largo del tiempo. Durante el periodo analizado
(1985-2007) se constata una distribución bastante homogénea de empresas
españolas que inician su presencia en el mercado chino, siendo el año 2005 en
el que se concentra la mayor proporción.
Las empresas españolas instaladas en China con una actividad notable no presentan un comportamiento común respecto al año de constitución de la empresa, por lo que, si bien es cierto que muchas de las internacionalizadas llevan más
de una década de actividad en general, el proceso de ampliación a otros mercados como el chino no parece estar condicionado a la antigüedad de la empresa (ver gráfico 23.1). Lo que sí se constata es que en los últimos 4 o 5 años se
ha instalado el 50% de las mismas, frente al otro 50% que se instaló a lo largo
de 17 años. Luego se ha producido un impulso en el último lustro.
186
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Gráfico 23.1
Año de inicio de instalación en China
Fuente: elaboración propia.
• Facturación y empleados. Tanto el crecimiento de la facturación como el
aumento del número de empleados de la empresa española instalada en China
ha sido, entre 2002 y 2006, muy destacable.
La facturación ha crecido un 50% aproximadamente y el número de empleados en torno al 45%. Al parecer la influencia del dinamismo de la economía
china, con crecimientos medios anuales cercanos al 10% en dicho periodo, se
refleja de manera objetiva en los resultados empresariales de las empresas
españolas allí instaladas (ver gráfico 23.2).
Gráfico 23.2
Crecimiento de la facturación y del número de empleados
Fuente: elaboración propia.
187
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
• Velocidad de expansión. Otro aspecto destacable es la velocidad a la que la
empresa española encuestada incrementa su presencia en China, así como
potencia su proceso de internacionalización. Así, por ejemplo, la empresa española analizada que comenzó a exportar en un país determinado tardó alrededor de catorce años en instalarse allí, sin embargo, esta última cifra se reduce
a seis cuando se trata de China. Esto es, se ha tardado menos de la mitad en
ejecutar una segunda etapa de internacionalización. Sin embargo, hemos de
tener en cuenta que la experiencia acumulada de las empresas españolas les
sirve para expandirse con mayor velocidad en cualquier parte del mundo, no
solo en China. Hoy en día los tiempos evolucionan más rápido (ver gráfico
23.3).
Gráfico 23.3
Expansión de las empresas españolas
Fuente: elaboración propia.
23.1.2
Proceso de localización en China
• Cómo instalarse. De las diferentes modalidades de instalación posibles las
empresas españolas han optado básicamente por las joint ventures (30% de
los casos) y la constitución de filiales (otro 30%) para su implantación en el
mercado chino. En mucha menos proporción han recurrido a los contratos de
obras y servicios (8%) y fusiones y adquisiciones (4%). Esto pone de manifiesto que la complejidad del mercado chino requiere una atención especial, de ahí
que muchas empresas españolas se apoyen en las alianzas con quienes conocen el mercado, con socios locales.
188
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Gráfico 23.4
Fórmula de instalación productiva
Fuente: elaboración propia.
• Tipo de instalación. Más de la mitad de las empresas españolas instaladas en
China disponen de oficinas de representación2, el 42% de instalaciones productivas propias y un 4% de centros de distribución.
Gráfico 23.5
Tipo de instalación utilizada
Fuente: elaboración propia.
• Financiación. Las empresas de nuestro país han financiado su expansión a
China fundamentalmente a través de recursos propios3 (85% de ellas), utilizándose marginalmente la financiación del país receptor y la financiación bancaria
tradicional. Del resto de las planteadas en el cuestionario (captación bursátil,
financiación estatal -ICO u otras- y financiación multilateral) prácticamente no
han sido utilizadas.
• Motivos para instalarse. “Aprovechar el potencial actual y futuro del merca-
do chino” y “aumentar el tamaño del mercado” han sido los motivos fundamentales por los que las empresas españolas se han instalado en China.
2
“La oficina de representación no tiene personalidad jurídica propia independiente de su matriz. No existen órganos formales de administración, sino que las actuaciones las realiza el representante de dicha oficina en virtud de los poderes otorgados. En principio, las actividades de la oficina de representación están limitadas, no pueden ejercer actividades económicas,
siendo esencialmente de coordinación, colaboración, etc. La sociedad no residente es responsable de las deudas contraídas
por la oficina de representación” (www.icex.es).
2
Téngase en cuenta que el perfil de las empresas analizadas es de tamaño grande por lo que el volumen de recursos propios
es mayor.
189
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Los empresarios españoles han considerado como menos importantes para su
implantación “reducir costes unitarios de producción” y “abastecer terceros
mercados”. “Obtener mano de obra barata” ha sido considerado por las
empresas españolas como “poco relevante” en su decisión de instalarse en
China. Es decir, las empresas no se instalan por costes sino para satisfacer
demanda china, abastecer el amplio mercado chino.
Tabla 23.1
Motivaciones para la instalación
Motivos
Grado de importancia
(1: muy importante 4: muy poco importante)
Aprovechar la existencia de mano de obra cualificada
Abastecer terceros mercados
Reducir los costes unitarios de producción
Aumentar el tamaño del mercado y lograr así economías de escala
Aprovechar el potencial actual del mercado
Aprovechar el potencial futuro del mercado
3
2,69
2,58
2,06
1,48
1,26
Fuente: elaboración propia.
• Principales obstáculos en el proceso de instalación. Los principales obstá-
culos con los que se ha encontrado la empresa española en su proceso de instalación han sido: la selección y gestión de recursos humanos, las diferencias
culturales, los trámites burocráticos, el idioma, la distancia con España, la competencia en el mercado, la búsqueda de proveedores y, en última instancia, la
obtención de financiación para la inversión. De estas limitaciones destacan por
su identificación como “muy importante” o “importante”, la gestión de los
recursos humanos, las diferencias de cultura y la burocracia en las transacciones, principalmente4.
Tabla 23.2
Obstáculos encontrados en el proceso de instalación
Barreras de entrada
Grado de importancia
(1: muy importante 4: muy poco importante)
La obtención de financiación para la inversión
La búsqueda de proveedores
La competencia en el mercado
La distancia con España
El idioma
Trámites burocráticos
Diferencias culturales
La selección y gestión de RRHH
2,94
2,65
2,56
2,33
2,29
2,16
2,12
1,78
Fuente: elaboración propia.
4
190
Para conocer en detalle casos puntuales acudir a alguno de los capítulos elaborados por las propias empresas, donde cuentan su experiencia particular.
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
23.1.3
Consolidación de las empresas españolas en China
• Estructura organizativa utilizada. Con el propósito de conocer qué tipo de
estructura organizativa ha adoptado, en términos medios, la empresa española en China, se han establecido en el cuestionario tres tipos de esquemas generales: el centralizado, el mixto y el descentralizado. Junto a esto se ha diferenciado por áreas funcionales dentro de la empresa, entre las cuales destacamos
los siguientes resultados:
- Recursos humanos: se utilizan en igual proporción los tres esquemas.
- Finanzas: preponderan el centralizado y el mixto.
- Marketing: destacan el centralizado y el mixto.
- Gestión de compras: resalta el formato centralizado, aunque seguido del
mixto. El descentralizado es algo menos empleado.
- Tecnología, I+D+i: se utilizan eminentemente los dos primeros sistemas, el
descentralizado prácticamente no es usado.
- Servicios fiscales: en este caso prepondera el sistema mixto.
- Servicios jurídicos: resalta el sistema mixto y el descentralizado en esta área.
A través de la siguiente tabla se pueden observar las frecuencias en la estructura
organizativa, atendiendo a las distintas áreas de funcionamiento de la empresa:
Tabla 23.3
Estructura organizativa utilizada (Frecuencias)
Áreas funcionales
RRHH
Finanzas
Marketing
Gestión de compras
Tecnología, I+D+i
Servicios fiscales
Servicios jurídicos
Centralizado
8
10
10
11
12
6
5
Estructura organizativa
Mixto
Descentralizado
7
9
12
3
11
4
9
6
11
3
12
8
12
9
Fuente: elaboración propia
NOTA: los valores perdidos han sido eliminados de la lista.
191
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
• Barreras para el desarrollo de la actividad empresarial. Los obstáculos
más relevantes con los que se ha topado la empresa española en China en el
desarrollo de su actividad cotidiana son los mismos que se identificaron en la
fase de instalación de las empresas. Es decir: la selección y gestión de los recursos humanos, los trámites burocráticos, las diferencias culturales, la competencia en el mercado, el idioma, el transporte y la distancia con España. Los menos
importantes son la búsqueda de proveedores, la financiación y, en último lugar
de importancia, la repatriación de capital.
Nuevamente, aunque con distinto orden, aparece la gestión de los recursos
humanos, la burocracia, las diferencias culturales y la competencia en el mercado como las restricciones más relevantes en el desarrollo de la actividad
empresarial en China. El resto, aun siendo limitaciones, son consideradas como
“poco importante” en el transcurso de su actividad. De modo que se vuelve a
evidenciar la complejidad de este mercado asiático (difícil reclutar personas con
los conocimientos y destrezas que demandan las empresas españolas, burocracia densa y cultura distinta).
Gráfico 23.6
Obstáculos encontrados en el desarrollo de la actividad empresarial
Fuente: elaboración propia.
Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante)
23.1.4
Resultados y valoración de las empresas
Este apartado es muy relevante porque se les pregunta a las empresas directamente por sus logros, tanto en términos objetivos (si han aumentado sus ventas,
su cuota de mercado, su tasa de beneficios, etc.), como por su percepción sobre
la mejora de la reputación empresarial. Por otro lado, también, se les pide una
valoración sobre los riesgos incurridos en el proceso de instalación.
Específicamente:
192
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
• Ventas, cuota de mercado y beneficios. Más del 80% de las empresas espa-
ñolas declaran que han aumentado sus ventas al instalarse en China; además,
cerca del 80% manifiestan que han ganado cuota de mercado y, por último,
alrededor del 65% dicen que han aumentado su tasa de beneficios.
Gráfico 23.7
Resultados objetivos
Fuente: elaboración propia.
• Valoración del empresario. En este caso, la valoración de los resultados no
se basa, estrictamente, en los datos de la empresa, sino en la percepción de las
propias empresas españolas al desarrollar su actividad. De hecho, este concepto de impacto subjetivo (valoración del empresario) nos ayuda a conocer el
efecto de este proceso de internacionalización sobre algunos intangibles de la
empresa (imagen, reputación, perspectivas, etc.).
Atendiendo a estos elementos podemos destacar que:
- El 90% de las empresas cree que la instalación de su empresa en China mejora su imagen ante competidores y clientes.
- Más del 70% piensa que le genera buena reputación ante organismos financieros.
- El 85% indica que aumentan sus perspectivas de crecimiento y beneficios.
- También, el 85% cree que este proceso posiciona a su empresa frente a la
competencia, al entrar de forma temprana en un mercado con buenas perspectivas de desarrollo.
193
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Gráfico 23.8
Valoración subjetiva
Fuente: elaboración propia.
• Valoración de los riesgos en el proceso de instalación en China. Los
empresarios encuestados manifiestan que los riesgos más importantes que
debemos tener en cuenta en el proceso de instalación son los siguientes: por
orden de relevancia destaca la competencia en costes con empresas locales
seguido de la competencia de empresas extranjeras ya instaladas y de las diferencias e inestabilidad en el marco regulatorio y administrativo. Con menor
influencia aparecen los sobre-costes de implantación y de funcionamiento y la
reacción de los clientes -los clientes son exigentes y reacios a aceptar nuevos
productos/servicios.
194
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Gráfico 23.9
Valoración de los riesgos en el proceso de instalación
Fuente: elaboración propia.
Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante)
23.1.5
Estrategias de negocio
Este bloque se divide en dos partes: una, referida a la identificación de los factores más importantes de la estrategia de localización en China seguida por las
empresas españolas, desde la óptica de la búsqueda de mercados, de factores
productivos y de eficiencia y, dos, relativa a los elementos más apreciables para
definir la estrategia de futuro de la empresa en China.
• Estrategia de localización en la búsqueda de mercados. Para las empresas
españolas, los factores que están detrás de esta estrategia son, según el orden
de importancia, la búsqueda de: mercados locales y adyacentes, nuevos productos, producción local, filiales comerciales, desplazar la producción doméstica y sustituir importaciones.
Específicamente, la única razón realmente de peso que manifiestan las empresas es la búsqueda de mercados locales y adyacentes (ampliación de la demanda), encontrándose además un elevado grado de consenso entre las empresas
encuestadas -debido a la reducida dispersión-; el resto tiende a la horquilla de
“poco importante” para los objetivos empresariales (ver gráfico 23.10).
195
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Gráfico 23.10
Estrategia de localización: búsqueda de mercados
Fuente: elaboración propia.
Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante)
• Estrategia de localización en la búsqueda de factores productivos. Los
factores productivos que buscan las empresas españolas en China son, en primer lugar, los denominados naturales (materias primas, factor trabajo y localización geográfica), en segundo lugar, los factores creados (tecnologías, knowhow y capacidades organizativas) y, en último lugar, se encuentran los factores
genéricos y específicos. Solo los dos primeros suponen para la empresa española un componente relevante para su estrategia de búsqueda de factores productivos (gráfico 23.11). En este caso, las menores desviaciones típicas se dan
en los factores menos importantes, es decir, hay mayor acuerdo en lo no relevante.
Gráfico 23.11
Estrategia de localización: búsqueda de factores productivos
Fuente: elaboración propia.
Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante)
196
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Al describir la importancia de ambas estrategias: la búsqueda de mercados y la
búsqueda de factores productivos, hemos de tener en cuenta la reflexión y
aclaración realizada por Juan Carlos Collado (Director General del Centro de
Estudios Económicos Fundación Tomillo): “En general una estrategia consiste
en “buscar y abrir mercados”. Si el mercado es externo, variarán algunas “tácticas” pero al final la estrategia es “crecer”. Evidentemente, esto obliga a que
en los mercados foráneos se haga, al menos, tan bien como la competencia.
Si no, no se conseguirá ampliar mercado. De este modo, la empresa se preocupará de conseguir los inputs -materias primas, trabajo, ubicación, etc.- lo
más barato posible o tan barato como les resulta a los demás. Ahora bien, el
objetivo no ha variado, se sigue buscando el aumento de las ventas aunque
con los mismos instrumentos que la competencia.
De ahí que la estrategia no sea conseguir unas materias primas o un trabajo
más “barato”, esto es, la estrategia no es “abaratar el producto”, sino “vender más allí” y para eso se necesita competir en igualdad de condiciones, porque seguro que la competencia (los chinos) no piensa que esos inputs son
baratos”.
• Estrategia de localización en la racionalización y búsqueda de eficiencia.
Por lo que respecta a la racionalización y búsqueda de eficiencia, las empresas
españolas instaladas en China destacan como “muy importante” la obtención
de economías de especialización y de alcance y, aunque en menor medida, la
inversión en otros países así como la desinversión de algunos países. La obtención de economías de especialización y de alcance presenta la menor dispersión de las tres opciones.
Gráfico 23.12
Estrategia de localización: racionalización y búsqueda de eficiencia
Fuente: elaboración propia.
Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante)
197
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
• Estrategia de futuro. En cuanto a la estrategia que piensan seguir las empre-
sas españolas en China destacan, por orden de importancia:
- Ampliar cuota de mercado y la expansión regional (85% de ellas)
- y utilizar cada vez más capital humano del país (57%).
En el resto de elementos consultados (invertir en otros sectores, crear nuevas marcas, exportar y otros) la importancia es mínima para las empresas encuestadas.
Por lo tanto, la mayor motivación de la empresa española se centra en la ampliación de su cuota de mercado, focalizándose en la expansión regional.
23.1.6
Apoyo público / privado recibido
• Apoyos de la Administración. El 95% de las empresas españolas instaladas
en China y con actividad vigorosa manifiestan que han encontrado suficientes
apoyos de la Administración.
• Grado de utilidad del apoyo. La mejor valoración, por parte de las empre-
sas, en lo que se refiere a la calidad de los servicios de apoyo que han recibido
de las instituciones en su implantación en el mercado chino, es concedida al
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y a las Embajadas y Oficinas
Comerciales, con una afirmación de “útil” de un 90% y 77% respectivamente. En un segundo plano se sitúan la Secretaría de Estado de Comercio y
Turismo (62%), las Cámaras de Comercio (56%) y los Organismos Públicos de
las CC.AA. (56%). En último lugar, menos de una de cada dos empresas cree
que las organizaciones y asociaciones empresariales (43%) son “útiles” para el
proceso de instalación en China.
Gráfico 23.13
Valoración de los servicios de apoyo a la internacionalización
Fuente: elaboración propia.
198
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
• Utilización de servicios financieros públicos. Estos servicios (ICO, CESCE,
COFIDES, etc.) han sido utilizados por el 60% de las empresas instaladas, de
las cuales el 40% los valora positivamente, el 50% de manera normal o regular y un 10% negativamente.
• Servicios financieros de empresas españolas en China. Sólo el 7% piensa
que la existencia de servicios financieros de empresas españolas en China ha
facilitado “mucho” el desarrollo del negocio y un 14% indican que “algo”. El
resto cree que “poco” o “nada”, esto es, la gran mayoría, no obstante, debemos tener en cuenta el gran tamaño de la empresa analizada.
23.2
Factores relevantes para el éxito empresarial
Mediante el análisis previo encontramos las estrategias más utilizadas por las
empresas en su proceso de expansión. A continuación relacionamos dichas estrategias con los diferentes resultados empresariales conseguidos (incremento de
ventas, cuota de mercado, mejora de la reputación, etc.), para encontrar aquellos
comportamientos de las empresas que les hayan aportado unas mayores garantías para el éxito.
Con el objetivo de encontrar comportamientos en el proceso de instalación que
hayan mejorado los resultados empresariales, se realiza un doble análisis: el primero, más simple, enfocado a la localización de elementos clave para la mejora
de los resultados y, el segundo, más complejo, orientado a la búsqueda de causalidades entre las estrategias seleccionadas como relevantes y los resultados.
23.2.1
Un indicador sintético de resultados: ISR
Con el propósito de simplificar las distintas preguntas del cuestionario relativas a
los resultados y valoración (ventas, cuota de mercado, beneficios, reputación,
etc.) en una única variable que resuma toda la información de cada empresa estudiada, se ha construido un indicador en forma de variable latente5 denominado
“indicador sintético de resultados: ISR”. Así por ejemplo: un aumento de las ventas o de la reputación eleva el valor del ISR, lo cual refleja mejores resultados
empresariales.
El ISR se compone, por un lado, de elementos objetivos: ventas, cuota de mercado y beneficios obtenidos, así como la tasa de crecimiento del número de emple5
Tipo de variable que se caracteriza por mantener cierto grado de abstracción en su definición y que, por tanto, se compone de numerosas variables que pretenden medir en detalle de qué se trata, concretamente, se suele identificar como una
variable directamente no observable medida o compuesta por variables directamente observables mucho más manejables.
Es una forma de aglutinar numerosa información en una sola variable.
199
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
ados y de facturación de la empresa, entre los años 2002 y 2006. Y por otro lado,
del progreso percibido por los propios empresarios instalados en China, es decir,
de elementos subjetivos: imagen de la empresa ante competidores o clientes,
reputación ante organismos financieros, perspectivas de crecimiento y beneficio
y, posicionamiento frente a la competencia.
Para simplificar esta información en una variable que sea fácil de interpretar6,
hemos aplicado dos técnicas de análisis multivariante de reducción de datos,
denominadas análisis de correspondencias múltiple y análisis factorial. A partir de
ellos, se han aglutinado las variables iniciales en el indicador final y se han identificado las ponderaciones correspondientes, por lo que se ha generado un indicador sintético elaborado por combinación lineal.
El siguiente gráfico recoge la secuencia comentada anteriormente, el ISR se mide
a través de una parte objetiva, claramente extraíble de la propia empresa, y de
una parte subjetiva, en la que es el propio empresario quien se manifiesta al respecto, es él quien identifica su sensación de éxito o fracaso. Si bien es cierto que
puede existir una gran correlación entre el impacto objetivo y el subjetivo, lógicamente, también es cierto que no siempre los resultados en unidades monetarias
representan todo el logro de una empresa, máxime si tenemos una visión a largo
plazo.
Gráfico 23.14
Composición de la variable “resultados”
Fuente: elaboración propia.
En general, la mayoría de las empresas de la muestra han obtenido unos resultados favorables, así que hemos de entender el ISR en términos comparativos. Es
decir, ver no tanto qué empresas han conseguido mejores resultados sino más
bien intentar averiguar por qué.
6
200
Resultaría tedioso al lector seguir los resultados analíticos completos. No obstante, para mayor detalle se puede contactar
con la Cátedra Nebrija-Santander en Dirección Internacional de Empresas.
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
A tal efecto, y partiendo de este diagrama, hemos diferenciado entre:
a Localización de elementos clave sobre los resultados mediante un análisis descriptivo.
La finalidad de esta parte es observar la relación entre el ISR obtenido por la
empresa y los elementos capaces de decirnos por qué se ha conseguido tal ISR.
Para ello, hemos cruzado una serie de estrategias potencialmente relacionadas
con el ISR empresarial, según las deducciones del análisis descriptivo por apartados inicialmente realizado. Las variables (o estrategias) elegidas provienen de:
•
El proceso de localización: cómo se ha instalado -mediante filiales o joint ventures- y tipo de instalación disponible -oficina de representación o instalación
productiva.
•
La fase de consolidación: estructura organizativa -centralizada, mixta o descentralizada- por áreas funcionales.
•
De las estrategias de negocio: búsqueda de mercados -mercados locales y
adyacentes- y búsqueda de factores productivos -recursos naturales.
•
Del apoyo recibido: apoyos financieros públicos.
De este modo, los resultados obtenidos han sido los siguientes7:
Tabla 23.4
Proceso de localización: cómo instalarse
Valor del indicador
Filiales
Joint venture
Sí
0,033
Sí
0,833
No
1,116
No
nd
Fuente: elaboración propia
Tabla 23.5
Proceso de localización: tipo de instalación
Valor del indicador
Oficina de representación
Instalación productiva
Sí
1,803
Sí
1,109
No
0,231
No
0,047
Fuente: elaboración propia
7
El rango del indicador va de -2,24 a 3,24, siendo la media cero. Cuanto mayor sea el valor del indicador tanto mejores serán
los resultados de la empresa, no obstante, las diferencias entre grupos no son estadísticamente significativas, por lo que es
importante que tomemos con cautela las conclusiones derivadas.
201
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Tabla 23.6
Estructura organizativa por áreas funcionales
Áreas funcionales
RRHH
Finanzas
Marketing
Gestión de compras
Tecnología
Fiscal
Jurídico
Centralizado
0,348
0,348
1,332
0,362
0,362
nd
nd
Valor del indicador
Mixto
1,12
0,958
0,401
nd
1,488
0,196
0,196
Descentralizado
nd
nd
nd
1,488
nd
1,803
1,803
Fuente: elaboración propia
Tabla 23.7
Estrategias de negocio
Búsqueda de mercados locales
y adyacentes
Búsqueda de factores
productivos naturales
Búsqueda de eficiencia mediante
economías de especialización
Valor del indicador
Consideración importante
Consideración no importante
0,401
0,047
Consideración importante
Consideración no importante
0,828
nd
Consideración importante
Consideración no importante
1,103
nd
Fuente: elaboración propia
Tabla 23.8
Apoyo público-privado recibido
Valor del indicador
Servicios financieros públicos
Sí
1,148
No
0,362
Fuente: elaboración propia
•
•
•
202
Las empresas instaladas mediante joint venture presentan los mejores resultados (más ventas, mejor reputación…). Es decir, es posible que las alianzas con
socios locales ayuden a conseguir mayores logros, quizá por la complejidad del
mercado chino.
Las que utilizan la oficina de representación así como la instalación productiva
como método en el proceso de localización, parece ser que consiguen unos
resultados más satisfactorios.
Atendiendo a la estructura organizativa por áreas funcionales, se observan
mejores resultados en: recursos humanos (preponderancia del sistema mixto),
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
finanzas (mixto), marketing (centralizado), gestión de compras (descentralizado), tecnología (mixto) y fiscal y jurídico (descentralizado).
•
•
Las estrategias de negocio que buscan: mercados locales y adyacentes, factores productivos naturales (materias primas, factor trabajo y localización geográfica) y eficiencia a través de economías de especialización, presentan resultados muy positivos.
Al contrario de lo que declaran las empresas, en términos de utilidad real de
los servicios financieros públicos en su dinamismo, aquellas que se han beneficiado de los mismos (ICO, CESCE, COFIDES, etc.) parece que consiguen mejores resultados.
b Búsqueda de causalidades a través de diferentes análisis.
Para desarrollar este apartado, hemos utilizado las variables (o estrategias)
potencialmente con mayor poder explicativo sobre los resultados de la empresa, todo ello derivado del análisis descriptivo de los apartados anteriores.
Ulteriormente hemos aplicado tres análisis: correlaciones, regresión lineal y
agrupaciones con diferencia de medias. Todos ellos con miras a contrastar las
principales razones que han podido ser más determinantes para las empresas
españolas ya instaladas en China.
Ninguno de estos análisis ha resultado estadísticamente significativo, por lo
que podemos tomar una primera conclusión: no se aprecia ninguna “fórmula
mágica” con la que triunfar en China8. Existen ideas de cómo enfocar y encaminar el proceso, de ahí que en el apartado A), en el contraste de medias, se
produzcan diferencias entre grupos pero no para ser contundentes al respecto.
En este sentido, debemos destacar que en otros trabajos como el realizado por
la Fundación CIDOB (2003): “Experiencias de inversión española en Asia”, llegan a una conclusión similar. La complejidad del mundo empresarial hace difícil identificar conclusiones exactas acerca de cómo una empresa debe organizar su crecimiento exterior, y más concretamente en Asia. Así, es complicado
encontrar patrones y tendencias comunes de gestión. Por otro lado, la escasa
presencia empresarial española en este continente no ofrece una perspectiva
suficientemente amplia y representativa para extraer conclusiones definitivas.
8
Se recomienda al lector acudir a los capítulos particulares de las empresas del informe, de forma que se pueda apreciar cualitativamente la fórmula de éxito de cada una ellas y así extraer lo más relevante.
203
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
A modo de conclusión destacamos los principales aspectos obtenidos de esta
investigación:
1 En media, las empresas españolas instaladas en China han obtenido resultados muy satisfactorios en términos de facturación, con un crecimiento cercano al 50% entre 2002 y 20069.
2 En los últimos años el proceso de internacionalización de la empresa española ha sido más rápido que en otras décadas, constatado especialmente en
China, quizá por la experiencia acumulada y por los medios actuales. Así, las
empresas instaladas en China indican que han tardado 6 años en instalarse en
este país desde que empezaron a exportar, y que ese plazo ha sido de media,
en décadas anteriores y en otros lugares, 14 años.
3 Las modalidades de instalación en China más utilizadas por las empresas españolas han sido la constitución de filiales y las joint venture, éstas últimas parece que ayudan a obtener mejores resultados empresariales; posiblemente por
la idiosincrasia asiática, donde la confianza se posiciona como un valor capital, de ahí la búsqueda de socios locales.
4 La inmensa mayoría de las empresas españolas han utilizado los recursos propios para llevar a cabo su proceso de expansión a China, teniendo en cuenta
que el tamaño de las empresas analizadas es muy considerable.
5 Los motivos principales que inducen a las empresas españolas a expandirse a
China son: aprovechar el potencial actual y futuro del mercado chino y
aumentar el tamaño del mercado, esto es, extender su demanda.
6 Los mayores obstáculos con los que se enfrentan las empresas españolas en
el mercado chino, tanto en la fase de implantación como del desarrollo de su
actividad habitual, son la selección y gestión de recursos humanos, las diferencias culturales y los trámites burocráticos, por encima de las idiomáticas,
de la distancia con España y de la competencia en el mercado.
7 Respecto a la estructura organizativa por áreas funcionales se observan los
mejores resultados en: recursos humanos (donde se ha recurrido fundamentalmente a un sistema de gestión mixto entre la descentralización y la centralización), finanzas (esquema mixto), marketing (centralizado), gestión de compras (descentralizado), tecnología (mixto) y fiscal y jurídico (descentralizado).
9
204
Téngase en cuenta que se suele producir una participación más activa en el proceso de encuesta por correo postal en aquellas empresas a las que les va bien. Al estar predispuestas, es menos habitual toparse con fracasos.
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
8 Alrededor del 80% de las empresas encuestadas manifiestan haber obtenido
resultados satisfactorios, tanto desde el punto de vista objetivo (aumento de
ventas, de cuota de mercado y de beneficios) como subjetivo (percepción de
que ha mejorado su imagen y de que aumentan sus perspectivas de crecimiento y beneficios por un mejor posicionamiento ante la competencia).
9 Las estrategias de negocio más utilizadas han sido la búsqueda de: mercados
locales y adyacentes -volviendo a corroborarse la intención de ampliar la
demanda-; factores productivos naturales (materias primas, factor trabajo y
localización geográfica) como consecuencia del mercado en el que se opera y
respetando el fin último que es la extensión de la demanda; y mayor eficiencia a través de economías de especialización.
10 Las empresas declaran haber dispuesto de apoyo de las instituciones pero son
escépticas en cuanto a su utilidad real. Creen que no ha influido ni facilitado
el desarrollo de su negocio. Sin embargo, los resultados obtenidos en nuestra
investigación encuentran una relación positiva -aunque leve- entre el apoyo
de los servicios financieros públicos (ICO, CESCE, COFIDES,…) y la obtención
de mejores resultados.
11 Las instituciones mejor valoradas por los empresarios en este proceso de internacionalización, son el ICEX, las Embajadas y Oficinas Comerciales y las
Cámaras de Comercio.
205
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
ANEXO
Metodología de la investigación
La metodología utilizada para obtener los resultados se basa en el análisis exploratorio de los datos, extraídos de un cuestionario diseñado por el Consejo
Académico de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de
Empresas y enviado a numerosas empresas españolas con actividad habitual en
China, con la colaboración de la Cámara de Comercio Española en Pekín.
El cuestionario consta de veintiocho preguntas agrupadas en seis apartados:
datos generales de la empresa, proceso de localización en China, consolidación,
resultados y valoración, estrategias de negocio y apoyo público-privado recibido.
Se ha procedido a encuestar a empresas españolas que operan en China desde al
menos el año 2002 y que facturan más de 10 millones de euros, obteniendo 30
encuestas correctamente cumplimentadas. No es posible conocer con exactitud
el número de empresas españolas instaladas en China que cumplen con los requisitos establecidos en este muestreo, ya que no se dispone de cifras oficiales. De
la información facilitada por la Cámara de Comercio española en China podemos
concluir que el universo de esta encuesta es del orden de 90-100 empresas. Con
este universo y el número de encuestas cumplimentadas se obtiene un error
muestral aceptable para alcanzar resultados para el conjunto de las empresas
españolas instaladas en China.
Ficha técnica
206
Universo de la encuesta
El universo conocido es de 90 empresas
Muestra
30 empresas de diversos sectores. El 33% del universo previsto
Error de la muestra
12%
Muestreo
Aleatorio
Modo de distribución
de las encuestas
Distribuida por el personal de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander
en Dirección Internacional de Empresas mediante correo postal y
seguimiento telefónico
Cargo persona encuestada
Miembro del equipo directivo
Fechas de realización
Del 15 de enero al 15 de mayo de 2008
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Posteriormente, mediante el paquete estadístico SPSS 16.0, se han aplicado diversos análisis con capacidad de extraer información de utilidad. Por un lado, se han
calculado ciertos estadísticos descriptivos, por otro, se han aplicado dos técnicas
de análisis multivariante de reducción de datos con la finalidad de simplificar
información, como son el análisis de correspondencias múltiple y el análisis factorial, además, se ha construido un indicador de resultados empresariales por
combinación lineal, de forma que se pueda cuantificar en un dato qué ocurre con
las ventas, con la facturación, con los beneficios, etc. de forma conjunta en la
empresa analizada y, por último, se han ejecutado diversos análisis, tales como el
exploratorio, la correlación y la regresión lineal entre el indicador construido y
ciertos elementos de interés para la empresa, para contrastar si realmente esas
decisiones tomadas pueden ser identificadas como exitosas y extrapolables a
otras empresas.
El cuestionario utilizado ha sido el siguiente:
Las empresas españolas en China
Cuestionario
Datos generales de la empresa
1 ¿Podría indicar en qué año se constituyó la empresa?
2 ¿En qué sector de actividad opera? (especificar código CNAE).
3 ¿Cuál fue la cifra de facturación total de la empresa en 2002? ¿Y en 2006? (millo-
nes de euros)
4 ¿Cuál es el número de empleados?
•
•
2002:
2006:
5 ¿En qué año empezó su empresa a exportar?
6 ¿Cuál es su volumen de exportación en relación a su facturación en 2002? ¿Y en
2006?.
7 ¿ A cuantos países exporta con regularidad?
8 ¿En cuántos países, fuera de España, tienen oficinas o instalaciones productivas?
9 ¿En qué año inició su empresa la creación de oficinas o instalaciones productivas
fuera de España?
207
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
El proceso de localización en China
10 ¿En qué año empezó a exportar a China?
11 ¿Y en qué año se inició la creación de oficinas o instalaciones en China?
12 ¿Cómo se produjo la instalación de su empresa en China?
•
•
•
•
•
Constitución de filiales.
Fusiones/adquisiciones.
Joint ventures con socios locales
Contratos de obra/servicio.
Otras modalidades.
13 ¿Qué tipo de instalación dispone en China?
•
•
•
•
Oficina de representación
Instalación productiva
Centro de distribución
Otras (indicar cuáles)
14 ¿Con qué recursos financió la expansión a China?
% sobre la inversión total
Recursos propios
Financiación del país receptor
Financiación bancaria tradicional
Captación bursátil
Financiación Estatal (Línea ICO u otras)
Financiación multilateral
Inversión total
100
15 Por favor, valore la importancia de los siguientes motivos para la instalación de su
empresa en China:
Muy
importante
Aumentar el tamaño del mercado y
lograr así economías de escala
Abastecer terceros mercados
Reducir los costes unitarios
de producción
Aprovechar la existencia de
mano de obra cualificada
Aprovechar el potencial actual
del mercado ...
Aprovechar el potencial futuro
del mercado ....
Otros (describir)
208
Importante
Poco
importante
Muy poco
importante
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
16 Por otra parte, ¿podría valorar los obstáculos que encontró su empresa en su
ceso de instalación en China?
Muy
importante
Importante
Poco
importante
pro-
Muy poco
importante
El idioma
Diferencias culturales
La distancia con España
La competencia en el mercado...
Trámites burocráticos
La obtención de financiación
para la inversión
La selección y gestión de RRHH en...
La búsqueda de proveedores
Otros (describir)
Consolidación en China
17 ¿Cuál fue la cifra de facturación de su empresa en China en 2006? (millones de
euros).
18 ¿Cuál es el destino de la producción de su empresa en China?
% sobre la facturación en...
Venta en el mercado...
Exportación y venta en España
Exportación y venta a otros paises
100
19 Respecto a la estructura organizativa, ¿la empresa ha optado por un esquema cen-
tralizado, descentralizado o mixto?
Centralizado
Mixto
Descentralizado
RRHH
Finanzas
Marketing
Gestión de compras
Tecnología, I+D+i
Servicios fiscales
Servicios jurídicos
209
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
20 ¿Podría valorar los obstáculos que encuentra su empresa en el
vidad en China?
Muy
importante
Importante
desarrollo de su actiPoco
importante
Muy poco
importante
El idioma
Diferencias culturales
La distancia con España
La competencia en el mercado...
Trámites burocráticos
La financiación
La selección y gestión de RRHH
La búsqueda de proveedores
El transporte
La repatriación del capital
Otros (describir)
Resultados y valoración
21 ¿Cuál ha sido por el momento el impacto sobre su empresa de la actividad en
China?
• Han aumentado las ventas.
• Se ha ganado cuota de mercado.
• Ha aumentado la tasa de beneficios.
22 ¿Considera Vd. que la instalación de su empresa en China:
•
•
•
•
Mejora la imagen de la empresa ante competidores o clientes.
Genera buena reputación ante organismos financieros.
Aumenta las perspectivas de crecimiento y beneficio de la empresa.
Posiciona a la empresa frente a la competencia, al entrar de forma temprana en
un mercado con buenas perspectivas de desarrollo.
23 ¿Qué dificultades o riesgos entraña la instalación en un país como China?
Muy
importante
Los clientes son muy exigentes y reacios
a aceptar nuevos productos/servicios
La competencia de empresas extranjeras
ya instaladas en ....
La competencia en costes con
empresas locales
Los sobre-costes de implantación y de
funcionamiento en un país distante
Las diferencias en el marco regulatorio
y administrativo
La inestabilidad del marco regulatorio
y administrativo en ...
Otros (describir)
210
Importante
Poco
importante
Muy poco
importante
Capítulo 23
Una radiografía de la empresa española en China
Estrategias de negocio
estrategia de localización en China
24 Señale qué factores están detrás de su
a
Búsqueda de mercados
Muy
importante
Importante
Poco
importante
Muy poco
importante
Importante
Poco
importante
Muy poco
importante
Importante
Poco
importante
Muy poco
importante
Sustituir importaciones
Desplazar producción doméstica
Nuevos productos
Mercados locales y adyacentes
Filiales comerciales
Producción local
Otros (describir)
b
Búsqueda de factores productivos
Muy
importante
Naturales (mat. Primas, factor trabajo,
localización geográfica)
Creados (tecnologías, know-how,
capacidades organizativas)
Genéricos
Específicos
Otros (describir)
c
Racionalización/búsqueda de eficiencia
Muy
importante
Desinversión de algunos países
Inversión en otros países
Obtención de economías de
especialización y de alcance (1+1=3)
Otros (describir)
25 Elija y comente qué elementos son más importantes para definir su
futuro en China
•
•
•
•
•
•
•
estrategia de
Ampliar su cuota de mercado
Expansión regional
Invertir en otros sectores (por ej. infraestructuras, energía, telecomunicaciones,
financiero, etc.)
Utilizar cada vez más capital humano del país
Crear nuevas marcas
Exportar
Otros (describir)
211
Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
Apoyo público /privado
26 ¿Ha encontrado suficientes apoyos de la Administración? ¿cuáles ha sido los servi-
cios de apoyo que ha utilizado y catalogue su utilidad?
Útiles
Poco útiles
Cámaras de comercio
Organizaciones y asociaciones empresariales
Secretaría de Estado de Comercio y Turismo
Embajadas y oficinas comerciales
ICEX
Organismos públicos de CC.AA.
Otros (describir)
27 ¿ Ha utilizado servicios financieros públicos?: ICO, CESCE, COFIDES,…
¿cómo los valora?
BIEN
REGULAR
MAL
28 La existencia de servicios financieros de empresas españolas en ....¿le ha facilitado
su negocio en este país?
NADA
212
POCO
ALGO
MUCHO
China: una necesidad para una empresa global
Parte V:
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Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas
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