¿Resuelven de la misma forma los conflictos los jefes que los

DOSSIER GESTIÓN DE CONFLICTOS
Ficha técnica
Título: ¿Resuelven de la misma forma los conflictos los jefes que los colaboradores?
Autor:ALONSO PARGA, Alfonso; GONZÁLEZ GONZÁLEZ, Rocío y BECERRO DE BENGOA
VALLEJO, Beatriz.
Fuente: Capital Humano 274, Marzo 2013
Resumen: En este artículo se recogen distintos aspectos que se derivan del trabajo
de investigación sobre si influyen o no los distintos cargos a la hora de abordar un
conflicto.
Se aborda el tema desde el origen y la definición de lo que se entiende por conflicto.
Sus fases y cómo, además, el conflicto varía en función de cada una de ellas: desde
el conflicto en sí, el enfoque de la parte en conflicto, hasta las tácticas usadas por las
partes involucradas.
Se explica por otro lado el desarrollo y el surgimiento de las categorías laborales estableciendo la génesis del agrupamiento de las personas, hasta acabar con el agrupamiento
por niveles organizacionales o categorías laborales, que en la investigación realizada
son tres: directivo, mando intermedio y colaborador.
Finalmente encontrará el lector el estudio ad hoc, donde se analizan los distintos
aspectos. En primer lugar, el objeto de estudio, que consiste en analizar si existen
diferencias para cada estilo de afrontamiento entre cada uno de los cargos. Se utiliza
el Thomas Killman Instrument (TKI) que consta de cinco estilos de afrontamiento de
conflicto: Competencia, Colaboración, Compromiso, Evasión y Cesión. En segundo lugar,
exponemos los resultados obtenidos y, por último, las conclusiones de los mismos.
Observamos diferencias significativas en los estilos de gestión del conflicto, dependiendo
del cargo de los sujetos, en la siguiente dirección: a mayor nivel jerárquico, utilizarán
más el estilo de Competencia; a menor nivel jerárquico, los sujetos utilizarán más el
estilo de Evasión.
Descriptores: Gestión de Conflictos / Directivo / Mando Intermedio
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¿Resuelven de
la misma forma
los conflictos
los jefes que los
colaboradores?
Los conflictos laborales son algo muy común en las
empresas. Por ello, su análisis es fundamental para
entenderlos mejor y dar las soluciones adecuadas. En
este sentido, la pregunta que resolvemos con este estudio
es, ¿cómo se enfrentan al conflicto las personas según
el puesto que ocupan: directivos, mandos intermedios
y colaboradores?
Alfonso Alonso Parga, Doctor por URJC. Licenciado en Psicología UCM. Socio Director de ADS; Rocío González
González, licenciada en Estadística UCM. Caiber Laín Entralgo; y Beatriz Becerro de Bengoa Vallejo, Doctora por
URJC. licenciada en Psicología UCM. Servicio de Epidemiología Comunidad de Madrid.
P
ara hablar sobre la gestión de conflictos en −− El conflicto se origina en la naturaleza de las sociedades
la empresa, es importante conocer tanto
y depende de cómo se han estructurado.
la definición como el origen del conflicto, −− El conflicto es una aberración, una disfunción de los
sistemas sociales.
las fases que lo conforman y los distintos
−− El conflicto ocurre porque es funcional para el sisestamentos o categorías laborales.
tema social.
Destacamos a los autores Hocker y Wilmot, quienes encuen- −− El conflicto ocurre porque se persiguen objetivos
tran que el conflicto puede surgir por diferentes aspectos:
incompatibles.
−− El conflicto es consecuencia de la pobre comunicación,
−− El conflicto y la lucha son innatos en todos los animales,
mala percepción, defectuosa socialización y otros
incluyendo al hombre.
procesos inconscientes.
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El conflicto es un proceso que pasa en todas las sociedades y en todas existe una regulación del mismo.
Para Rubin, Pruitt y Hee hay tres fases que establecen las condiciones que permiten el análisis y la duración del conflicto:
1ª fase: La Escalada del conflicto, viene precedida de una fase
de expectativas al alza por las partes en conflicto, una situación de ambigüedad respecto del poder que se atribuyen los
contendientes, lo que se denomina “comparación envidiosa”,
una asignación de méritos no compartida, la disponibilidad
de liderato, una mayor comunicación con el grupo y el denominado “pensamiento de suma cero”.También especifican
los autores que no es preciso que se den todas para que
el conflicto se escale, sino que deben darse algunas de ellas.
3ª fase: En la Desescalada, tiene que haber: la existencia
de consenso acerca de las normas, la falta de información
acerca de lo conseguido por la otra parte, la segregación
de las mismas en alguna forma, el estricto sistema de
estatus, las posibilidades de movilidad social, la existencia
de barreras en la comunicación, el cambio de liderato
real o potencial de los contendientes y el bloqueo del
soporte exterior.
2ª fase: El Estancamiento. La práctica demuestra que llega
un punto en el que las partes ya no se manifiestan más
interesadas en seguir el conflicto, es decir, del proceso de
“competición” se intenta pasar a un proceso de “cooperación”, lo que conducirá a la desescalada del conflicto.
Al estancamiento se llega por el fracaso de las tácticas
El surgimiento de las categorías
laborales
Para el estilo de Evasión existe diferencia significativa entre directivos
respecto a los mandos intermedios
y colaboradores. A mayor nivel jerárquico, utilizarán más el estilo de Competencia; a menor nivel jerárquico, los
sujetos utilizarán más el de Evasión.
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competitivas, el agotamiento de recursos, la pérdida de
soporte social y los costes inaceptables. Hay tres motivos
por los que se alcanza el punto de madurez de un conflicto,
a saber, la situación de empate, la pérdida de control del
conflicto y la oportunidad de ganar cooperando.
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Tal y como afirmó Bronowski en 1973,“nos unimos en familias,
las familias en grupos de parentesco, estos grupos en clanes,
los clanes en tribus y las tribus en naciones. Ésta es la más
primitiva revelación de la jerarquía organizativa, capa sobre
capa, que une el presente con el pasado de la existencia
humana”. Siguiendo con el razonamiento de Bronowski, en
2008 Wren expuso que “al formar grupos y vivir con sus
congéneres para atender tanto las necesidades económicas
como las sociales, precisaban normas y medios para asegurar
la viabilidad de la organización. Formaban unidades políticas
elementales con códigos acordados que regían la conducta
económica, social, política y, a menudo, la religiosa. De estas
necesidades económicas, políticas y sociales comunes surgió la actividad organizada. La gente descubrió las ventajas
de participar y cooperar con otros para conseguir sus
objetivos personales. Las organizaciones han evolucionado
tanto como los humanos. Las personas se dieron cuenta
de que podían ampliar sus habilidades al trabajar con otros
y por tanto podían satisfacer sus propias necesidades. La
introducción de distintas competencias y habilidades en el
grupo les llevó a reconocer que algunos eran mejores que
otros en determinados trabajos. Las tareas del grupo estaban
diferenciadas, es decir, había una división del trabajo para
aprovechar estas distintas capacidades. Una vez dividido el
trabajo, se tuvo que llegar a algún tipo de acuerdo sobre
cómo estructurar e interrelacionar las diferentes tareas para
conseguir los objetivos del grupo. Lógicamente, el grupo
también estratificó las tareas y desarrolló una jerarquía
de autoridad y poder. Quizás la asignación de trabajos la
llevaba a cabo el más fuerte, el mayor o el más elocuente
del grupo, que se convirtió en el primer líder. En cualquier
caso, el grupo debía conseguir una unidad de acuerdo sobre
qué debía hacerse, cómo y quién sería responsable de la
realización.Así mismo, el grupo descubrió que los resultados
se conseguían más fácilmente si se le asignaba a alguien la
tarea de mantener al grupo cohesionado en su camino
hacia el objetivo. Alguien debía resolver las diferencias de
opinión, decidir la estrategia y la coordinación y mantener
la estructura de actividades y relaciones orientada hacia
el objetivo. Esta aparición de las actividades de la gestión,
distinta a las actividades de acción, se convirtió en esencial
para todo tipo de esfuerzo cooperativo. La gestión como
actividad siempre ha existido para conseguir los objetivos de
las personas a través del esfuerzo organizado, porque facilita
las actividades de los individuos en grupos organizados, y
surge cuando las personas buscan cooperar para conseguir
objetivos. Este arte es lo que llamamos «gestión»”.
ESTUDIO REALIZADO
Estructuramos la investigación la en tres bloques: el
objetivo y la metodología que se tienen en cuenta; los
resultados que se derivan; y las conclusiones.
1. Objetivos y metodologia: Nos planteamos comparar
si existen diferencias para cada estilo de afrontamiento
entre cada uno de los cargos.
La población para cada cargo o categoría profesional es
la siguiente: Directivo: 99 sujetos; Mando Intermedio: 318
sujetos; y Colaborador: 202 sujetos.
La categoría profesional se formó de la siguiente manera:
−− Directivo: Se refiere al responsable último de un
departamento. Debe tener personal a su cargo. Dicha
responsabilidad, al igual que su capacidad de liderar
personas, va unida a su capacidad de decisión, es decir,
es el responsable último de tomar una decisión del
departamento que dirige. De hecho, solo puede tener
por encima suyo al Director General o Presidente en la
Organización en la que desarrolle su actividad profesional.
−− Mando Intermedio. Tiene que tener personal a su
cargo. Aunque no tiene la última decisión. Para ello,
debe contar con el respaldo de su jefe directo, el cual
no tiene por qué ser un Directivo. De hecho, puede
ser otro Mando Intermedio.
−− Colaborador: Son trabajadores que no tienen a
ningún trabajador a su cargo. Lo cual no quiere decir
que no tengan mucha responsabilidad.
En todos los casos, la media nos ofrecerá información
relevante para determinar la jerarquización que los trabajadores realizan de cada uno de los estilos.
Para comparar las medias de las variables cuantitativas
según el cargo, se utilizó el análisis de la varianza de un
factor (ANOVA) con la prueba a posteriori de Bonferroni
para determinar las diferencias entre grupos. Hemos
considerado como estadísticamente significativos aquéllos
p-valores menores de 0,05.
El Instrumento utilizado para la recogida de datos, ha
sido el Thomas-Kilmann Instrument (TKI) que consta de
de cinco categorías para la clasificación de los estilos de
conflictos interpersonales: Competencia, Colaboración,
Compromiso, Evasión y Cesión.
2. Resultados obtenidos: En todos los estilos de
afrontamiento de conflicto se encuentran diferencias
estadísticamente significativas entre las puntuaciones
medias de los distintos cargos:
−− En el estilo de Competencia, los mandos intermedios
y directivos tienen una puntuación media significativamente más alta que los colaboradores.
−− Para el estilo de Colaboración solo se encuentran
diferencias significativas entre los directivos y los
mandos intermedios, siendo la puntuación media más
baja para éstos.
−− En el estilo de Compromiso solo se encuentran diferencias significativas entre los mandos intermedios y los
colaboradores, con puntuación más baja éstos últimos.
−− Para el estilo de Evasión existe diferencia significativa
entre los directivos con respecto a los mandos intermedios y colaboradores, presentando los directivos
una puntuación media más baja.
−− Y en el estilo de Cesión, la puntuación obtenida por los
mandos intermedios es más baja que para los colaboradores, siendo esta diferencia estadísticamente significativa.
3.Conclusiones de la investigación: Se confirma que
los diferentes cargos no actúan de la misma manera
frente al conflicto: cuanto mayor es el nivel jerárquico,
el sujeto tiende a utilizar el estilo de Competencia. En
cambio, los niveles inferiores presentan tendencia a
utilizar el estilo de Evasión.
Por tanto, el cargo sí parece que condiciona el modo de
enfrentamiento ante un conflicto.
De este análisis, se nos plantea, la siguiente cuestión: ¿Se
enfrentan al conflicto del mismo modo las mujeres y los
hombres con diferentes cargos?
[usamos la bibliografía como recurso para cuadrar el texto,
si es necesario la damos, si no, pasamos]¢
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