Profesionales en transacciones electrónicas S.A. ... operación en Colombia, Venezuela y ...

Profesionales en transacciones electrónicas S.A. (PTESA) es una compañía colombiana con
operación en Colombia, Venezuela y Ecuador. Su foco es el manejo de transacciones de
autorización y transferencia electrónica de fondos. Sus clientes son fundamentalmente bancos y
redes de pagos. Las fuentes de ingresos son tres, licencias de software, soporte y mantenimiento y
modificaciones o personalizaciones.
PTESA ha entendido su proceso de internacionalización por dos lados, el primero es el proceso de
crecimiento vía internacionalización generando economías de escala importantes, teniendo como
facilitador el hecho de que el negocio de pagos bancarios es estándar en casi todos los países del
mundo. El segundo es la dinámica, cada vez más fuerte, de llegada de empresas extranjeras
importantes a Colombia. Esto hace que las empresas colombianas que no se preocupan por crecer y
tener peso específico más relevante, así como en ser competitivos, tendrán que defenderse en
condiciones inferiores a sus competidores.
Este proceso de expansión ha generado en PTESA una necesidad permanente de innovación en
procesos y en herramientas para aumentar la competitividad. Es por esto que hemos venido
mejorando sistemáticamente los procesos que tienen que ver con generación de ingresos y control
de costos de la cadena de producción. El primer paso que dimos fue contratar un experto en
procesos para que liderara una nueva área de la compañía a la cual dimos el nombre de
“mejoramiento continuo”, queriendo darle un peso grande dentro de la organización y un sentido de
continuidad importante.
El área de mejoramiento continuo repasa permanentemente los procesos de generación de ingresos
y control de costos de la cadena de producción con el objetivo de buscar permanentemente
actividades que sean susceptibles de mejora.
Basados en esto hicimos un primer ejercicio en el cual medimos la cantidad de horas hombre que
teníamos disponibles, las comparamos con la cantidad de horas hombre que podían catalogarse
como productivas y finalmente la cantidad de horas hombre facturadas al cliente. En el negocio de
modificaciones y personalizaciones de software, la hora hombre es el recurso no renovable y
perecedero. La hora hombre la consideramos en perecedero más difícil de manejar puesto que una
hora hombre que no se pueda catalogar como productiva, es una hora que no se recuperará nunca.
La productividad nuestra bajo esos parámetros estaba en 32% (horas facturadas/horas totales
disponibles). Una vez tuvimos claro en que estábamos gastando las horas y cuantas de las horas
disponibles estábamos realmente facturando, buscamos información de comparación para saber que
tanta era la diferencia con una compañía de los Estados Unidos que hiciera lo mismo que nosotros.
Consultamos entonces a nuestro proveedor principal al respecto y nos contestó que facturan el 70%
de las horas disponibles, lo demás se pierde. El impacto fue fuerte, decidimos entonces buscar los
puntos en los cuales no estábamos siendo competitivos y tomamos acciones al respecto.
Este ejercicio nos mostró que muchas de las tareas que hacíamos por nuestros clientes no estaban
siendo correctamente cobradas, que algunas de estas estaban entregándose sin que generaran
ingresos para nosotros y que muchas horas estaban desperdiciándose.
Nos encontramos actividades como “análisis”, que tienen una participación importante dentro del
total de las actividades reportadas, que pasó de un 5.35% en 2010 a 9.91% para 2011 y a 11% en lo
corrido de 2012, las cuales no estaban siendo cobradas al cliente pero que indudablemente se
deben dar dentro de la ejecución de proyectos de software, especialmente en las fases primeras
donde se da todo el entendimiento de necesidades y la planeación del proyecto.
Otro caso es el de la documentación, que aunque se incluía en las propuestas como un entregable
no se estimaba el tiempo que se empleaba en generarla, en 2010 se reporta 4.46% y para 2011
7.84% en lo que va de 2012 se puede observar un 9.79%.
En el caso del análisis, elaboración y presentación de propuestas (preventa de servicios) también se
puede ver un comportamiento ascendente por cuenta de reportar estas actividades como necesarias
para el mejoramiento en la ejecución de los proyectos, en 2010 por ejemplo el reporte de tiempo
para esta actividad fue de 1.75%, para 2011 3.88% y para 2012 se ha reportado un 3.01%, esto se
da para entender de manera adecuada las necesidades del cliente y presentar una propuesta que
las satisfaga.
También revisamos el tiempo dedicado a actividades que no aportan ningún valor para el proceso
con el objetivo de analizar su optimización o eliminación cuando fuera posible. Un ejemplo de esto
es el tiempo dedicado a leer, contestar o gestionar correos, en 2010 se reportó un 1.60%, para 2011
se reportó un 1.47% y para 2012 se reporta un 0.78%, esta reducción obedece a una mejora en los
flujos de comunicación internos, a una metodología estándar más clara y a una participación
proactiva frente a los requerimientos del cliente.
Después de hacer cambios en el proceso y en la estructura de control, hemos logrado aumentar la
productividad hasta el 68%. Esto nos ha ayudado a aumentar nuestra rentabilidad y por ende
tenemos mas recursos para invertir en entrenamiento y capacidad de crecimiento. Hoy en día
tenemos mejores tiempos de respuesta y gestionamos mas eficientemente nuestros recursos.
Con esto entendimos en parte porqué la competencia era capaz de generar más ingresos que
nosotros con la misma cantidad de recursos y por ende ser más competitivos.
Para 2012 implementamos mejoras en el desarrollo de algunas actividades, optimizamos el proceso
de cadena de valor y creamos herramientas para que se apoyara en un control y seguimiento de las
tareas más preciso. Reestructuramos el proceso y los cargos necesarios para administrar
eficientemente la asignación, seguimiento, control y cierre de tareas asignadas para proyectos y la
eliminación de las que no agregan valor, logrando entonces situar la productividad de ingeniería en
68%.
Estamos convencidos que el proceso de mejoramiento no termina acá y permanentemente
revisitamos los procesos y las métricas para ver donde se pueden seguir haciendo mejoras. Cada
vez es mas difícil encontrar los puntos importantes de cambio pero es a la vez mas satisfactorio ver
que estamos muy cerca del nivel de productividad de la industria a nivel mundial.
=
=
Productividad Ingeniería
Universo horas hombre. Sin festivos y fines de semana. Hábiles para trabajar
Factor de productividad. Vacaciones, incapacidades, permisos
Horas hombre facturables
Horas facturables no cobradas
Actividades que no agregan valor
Horas facturadas
Productividad 2011
32%
15%
Productividad 2012
26%
Horas facturables no
cobradas
53%
2011
2012
163 100% 163 100%
48,9 30% 48,9 30%
114 70% 114 70%
60 53% 29 25%
17,1 15% 7,1
6%
37 32% 78 68%
Actividades que no agregan
valor
Horas facturadas
Horas facturables no
cobradas
6%
68%
Actividades que no
agregan valor
Horas facturadas