Implementación del Sistema de Control Interno en COFIDE

CORPORACIÓN FINANCIERA DE DESARROLLO S.A.
Implementación del Sistema de
Control Interno en COFIDE
Setiembre, 2012
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
META
brecha
RESULTADO
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Indicador de gestión
Resultados
tangibles
de la
estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores
Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
ESTRATEGIA
Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
META
brecha
RESULTADO
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Indicador de gestión
Resultados
tangibles
de la
estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores
Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
ESTRATEGIA
Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Perfil Institucional
Accionistas
Activos
Patrimonio
98.95% Estado
US$ 2,491 MM
US$ 808 MM
1.05% CAF
Clasificación
Fideicomisos
Capital Humano
BBB /F2
197 personas
BBB /A3
Riesgo Institucional: A+
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)
Riesgo Institucional: A
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)
A agosto 2012
US$ 1,871 MM
Gestión de Calidad
Fideicomisos y
Comisiones de Confianza
Cobranza de
Colocaciones
Estructura Orgánica
Junta General de
Accionistas
Directorio
Órgano de Control
Institucional
Oficial de Cumplimiento
Presidencia
Gerencia de Riesgos *
Gerencia General
Gerencia de Recursos
Humanos y Logística
Gerencia de Planeamiento
de Control de Gestión
Departamento de Imagen
Institucional
Gerencia de Negocios
Gerencia de Finanzas
Gerencia de Asesoría
Jurídica
Gerencia de Medios
* Tiene asignada la Función de Cumplimiento Normativo (Oficial de Cumplimiento Normativo)
Gerencia de Desarrollo
Gerencia de
Fideicomisos
Plan Estratégico 2009-2013
Líneas de Negocio
ca de Desarrollo
Financiamiento
MYPE
Desarrollo
Empresarial e
clusión Social
Banca de Inversión
Banco de
Inversión
Financiamiento de grandes
proyectos de inversión e
Infraestructura
• Financiamiento de grandes
proyectos de inversión e
infraestructura.
• Financiamiento del medio
ambiente.
Financiamiento del
Medio Ambiente
Banco de
Desarrollo
• Financiamiento MYPE.
• Desarrollo empresarial e
inclusión social.
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
META
brecha
RESULTADO
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Indicador de gestión
Resultados
tangibles
de la
estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores
Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
ESTRATEGIA
Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Control Interno – Enfoque COSO
¿Qué es el Control Interno?
Según el Committee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission (COSO), control interno es:
Un proceso, efectuado por el Directorio de una entidad, la Gerencia y el Personal en
general, diseñado para proporcionar seguridad razonable con respecto al logro de
objetivos en las categorías siguientes:
i) Efectividad y eficiencia de las operaciones
ii) Confiabilidad en los reporte financiero
iii) Cumplimiento con las leyes y regulaciones
4. Información y
comunicación
3. Actividades de control
2. Evaluación de riesgos
1. Ambiente de Control
Proceso / Actividad
Los
componentes
son
interrelacionados y sirven como
criterio para determinar si el
sistema de control es efectivo.
5. Monitoreo
Elementos COSO
COSO
identifica
cinco
componentes del control interno
que requieren estar establecidos e
integrados para asegurar el
cumplimiento de cada uno de los
objetivos.
Sociedad / Entidad
Unidad de negocios
Objetivos de Control
Marco Normativo Control Interno (COSO)
 Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG “Normas de Control Interno”.
Contraloría
General de la
República
FONAFE
 Resolución Nº 458-2008-CG “Guía para la Implementación del Sistema
de Control Interno de las entidades del Estado” (publicado Oct. 2008 fecha de adecuación Oct. 2010).
Acuerdo de Directorio Nº 001/2006/028-FONAFE, se aprobó el Código
Marco de Control Interno de las empresas del Estado, en el cual se
dispuso que se efectúe una evaluación de la situación de los sistemas de
control interno de las empresas del Estado.
 13.03.2009 contratación de Consultoría de Diagnóstico de Control
Interno de COFIDE, de conformidad con lo establecido en el Acuerdo de
Directorio Nº 006/2008/015-FONAFE y el oficio N° 039-2008/DE-FONAFE.
(Realizada por la empresa Ernst & Young Asesores SCRL).
Resultado del Diagnóstico de Contro Interno –
COFIDE 2009
El nivel de desarrollo, organización y grado de madurez, observado por la
empresa consultora, para cada uno de los componentes del Sistema de
Control Interno de COFIDE fue el siguiente:
Componentes
Clave del Control
Interno
Ambiente de
Control
Evaluación de
Riesgos
Actividades de
Control
Sistemas de
Información y
Comunicación
Seguimiento y
Monitoreo
Inicial
(1)
En proceso de Establecido /
Implementación Implementado
(2)
(3)
Avanzado
(4)
Optimizado
(5)
Recomendaciones para la implementación del SCI
Distribución de las 58 Recomendaciones formuladas por la empresa
consultora para la implementación y mejoramiento del Sistema de Control
Interno de COFIDE:
Diagnóstico Consultoría E&Y
COMPONENTES CLAVE DEL
CONTROL INTERNO
Nivel de Desarrollo /
Grado de Madurez
58 Recomendaciones
1. Ambiente de Control
4
17
2. Evaluación de Riesgos
3
6
3. Actividades de Control
3
28
4. Información y Comunicación
3
6
5. Monitoreo
4
1
TOTAL
58
Control Interno en COFIDE
1. Ambiente de Control
Control Interno en COFIDE
1. Ambiente de Control
Brinda información sobre la conciencia de la organización con respecto a los controles y
sobre sus intenciones de evitar los riesgos.
a.
Filosofía, Integridad y
Valores Éticos
b.
Directorio: Roles y
Responsabilidades
Plan Estratégico
Designa Comités
Reglamentos
de
Comités
Declaraciones
Juradas de
cumplimiento
y compromiso
Acta de Compromiso
con el SCI
Ambiente de Control
c.
Estructura /
Responsabilidades
d.
Gestión de Recursos
Humanos
Organigrama y ubicación del
Órgano de Control Interno
OCI
RIT
Reglamento
Interno de
Trabajo
ROF
MOF
(Segregación de
Funciones)
Mapa de Procesos
CV
Perfil
Cierre de Brechas
PROCESOS
Procedimientos
Procedimientos
documentados
11 Procesos
45 sub-procesos
238 actividades
618 sub actividades
Gestión por competencias
Modelo Integral de Gestión de RRHH
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
1. Ambiente de Control
Se recomendó formalizar el Acta de Compromiso del SCI, la
cual se implementó y difundió al personal en Marzo 2010
Se recomendó realizar talleres de sensibilización y capacitación
dirigidos a todo el personal, los cuales se han llevado a cabo
desde el 2010
Control Interno en COFIDE
2. Evaluación de Riesgos
Control Interno en COFIDE
2. Evaluación de Riesgos
Identificación de procesos
críticos y definición de
criterios para la
evaluación de riesgos
Mapa de Procesos
Identificación y
Evaluación de riesgos y
controles
Elaboración de
Planes de Acción
Reporte de
Resultados
RIESGOS:
¿Qué podría salir mal?
¿Qué puede fallar?
¿Porqué?
¿Cuál es el efecto?
Informes
Reportes
Proceso Crítico
Comités de gerentes /
Directorio
Puntos de Control
Gestión de Riesgos para el SCI
 Considerar el riesgo en la toma de decisiones
 Marco de actuación alineado a mejores prácticas internacionales
 Cierre de brechas para adecuación a Basilea II: Incluye contar con un Sistema de Control
Interno bajo el modelo COSO
Incluye los grupos de
riesgos evaluados por el
Sistema COSO:
Gestión
integral de
Riesgos
- Riesgos Estratégico
- Riesgos Operativos
- De reporte Financiero
- De Cumplimiento
Una adecuada identificación de
riesgos, establecimiento de
medidas de mitigación y controles
Permite el logro de:
Decisiones estratégicas
acertadas
Objetivos operativos
cumplidos.
 Información financiera
confiable
 Cumplimiento de las
leyes, regulaciones y
normativa interna vigentes
Riesgo Operacional
Volver
¿Qué parámetros considera?
Seguros
Controles
Mitigantes
Auditorías
Causal de
Riesgo
Revisiones
Riesgo
Materializado
Vulnerabilidad
Amenaza
Impacto del
Riesgo
Efecto
Nº de
ocurrencias
Pérdidas
Identificación de Riesgos Operativos
¿Qué podría salir mal?
¿Qué puede fallar?
¿Porqué salió mal?
¿Por qué puede fallar?
¿Qué origina el problema?
¿Cuál es el efecto?
¿Cuál es la pérdida?
Volver
Evaluación de Riesgos
Volver
Ejemplo Básico de Escalas de Probabilidad e Impacto
Valores para Estimar el Impacto
Evaluación
Alto
Medio
Bajo
Descripción
Alta
Media
Baja
I = Impacto
P = Probabilidad de ocurrencia
Impacto financiero no significativo en la Corporación; implica
pérdidas financieras o gastos adicionales menores a US $ 50,000.
Valores para Estimar la Probabilidad
Evaluación
Criticidad = I x P
Impacto financiero en la Corporación extremadamente perjudicial;
implica pérdidas financieras o gastos adicionales mayores a US $
500,000.
Impacto financiero importante en la Corporación; implica pérdidas
financieras o gastos adicionales entre US $ 50,000 y menor a US
$ 500,000.
Descripción
Se espera que ocurra una vez cada trimestre por lo menos.
Se espera que ocurra por lo menos una vez al año, pero no más
de una vez cada trimestre.
Se espera que no ocurra en períodos menores a un año.
I
M
P
A
C
T
O
Medio
Alto
Alto
(M-1)
(A-2)
(A-1)
Medio
Medio
Alto
(M-3)
(M-2)
(A-3)
Bajo
Bajo
Medio
(B-2)
(B-1)
(M-4)
Evaluación de Riesgos
Otro Ejemplo de Escalas de Probabilidad e Impacto
Ejemplo Básico
Criticidad = I x P
I = Impacto agregado
P = Probabilidad de ocurrencia
Volver
Evaluación de Riesgos
Volver
Controles para los riesgos en los procesos
Medida de Mitigación
Descripción
Plan de Acción Propuesto
Riesgo
asociado
Descripción
R.1
Actualizar procedimiento:
"Realizar Proyectos de TI"
incluyendo los controles
necesarios (medidas de
mitigación identificadas) y
difundir al personal
involucrado.
Revisar marco metodológico de
Proyectos de TI para la planificación y
durante la ejecución de los mismos.
(Analista TI, Jefe de Proyecto)
Informar / Capacitar al personal en la
metodología de proyectos de TI antes
del proyecto (jefe de proyecto)
Generar y revisar acta de traspaso de
cargo en cada rotación. (Gerente
RRHH, Gerentes/Jefes de área, Jefes
de Proyecto)
Volver
Plazo de
Responsable
Implementación
15/05/2008
Proceso
Puntos de
Control
Dpto. de
Informática
Calidad
Actuar
Mejorar
Identificar,
Planear,
Aprobar,
Monitorear
Verificar
Medir
Implementar,
Actualizar,
Documentar
a
jor ua
e
M tin
n
Co
a
jor
e
M tin
n
Co
Identificación de Riesgos Estratégicos
Visión
¿Cómo identificar el riesgo estratégico?
Ser el Banco de Inversión y Desarrollo del Perú, innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestión.
Clientes
Fortalecer rol
promotor e
incrementar
financiamiento
de inversión
Aprendizaje
y
Crecimiento
Procesos
Internos
Propuestas de
Valor
DESARROLLO
MYPES
Incrementar
financiamiento
a MYPES
Incrementar
Ss. desarrollo
empresarial
Fortalecer apoyo
a sectores
inclusivos
Fortalecer
sistema de
gestión
Fortalecer
competencias
del personal
DESARROLLO
MCDO. FINANCIERO
Y DE CAPITALES
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Fortalecer oferta
de servicios
financieros
Plataforma
informática de
vanguardia
Asegurar la
generación de
valor
Financiera
APOYO A LA
INVERSIÓN
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Fortalecer el
patrimonio
Mejorar la
eficiencia
operativa
E
X
C
E
L
E
N
C
I
A
Contexto
Externo
Contexto
Interno
E
N
L
A
Optimizar
gestión de
procesos
Desarrollar
cultura de la
excelencia
Definición del P.E.
COFIDE
G
E
S
T
I
Ó
N
Cuestionario de R.E.
Gerencias
Planes de acción
Proceso y mapeo
inicial del
cuestionario
Workshop
Corporativo
Validación del
mapeo
Mapeo de riesgos del
PE
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
2. Evaluación de Riesgos
Se recomendó culminar la elaboración de la matriz de
riesgos estratégicos, la cual se aplica anualmente
desde el año 2010 (Procedimiento documentado en
noviembre de 2009)
Se recomendó reevaluar los riesgos de los procesos
y actualizar controles en los procedimientos
Control Interno en COFIDE
3. Actividades de Control
Control Interno en COFIDE
3. Actividades de Control

Tienen lugar en toda la organización y buscan tomar las medidas necesarias para
mitigar los riesgos que podrían afectar los objetivos.

Pueden ser controles de toda la empresa o de un determinado proceso, subproceso o
actividad:
Controles documentados
en los Procesos
Segregación de Funciones
MANUAL DE
POLÍTICAS
Puntos de Control
Procedimientos de control en si
mismos. Ejemplo:
10.4.2.11.-Administración de accesos y
preservación de documentos y valores
10.6.1.2.- Conciliación Bancaria
11.2.7.2.- Registro y control de
Bienes adjudicados y recuperados
Evaluaciones de Desempeño
Actividades de Control
Procesos:
 Estructura de procesos (MAPA)
 Mejora Continua de Procesos –Sistema de Gestión de
Calidad
 Monitoreo de planes de acción / iniciativas.
Personal
Tecnología
Procesos
Tecnología:
 Control de accesos, seguridad de la información
 SICOB-SAP y Aplicativos especializados
 Sistemas de información y comunicación
Personal:
 Fortalecimiento continuo de competencias del personal:
cierre de brechas. (Gestión por competencias)
 Compromiso con la excelencia en la gestión
 Reconocimiento por el desempeño grupal e individual
Controles inmersos en los Procesos
Proceso: 10. Proveer Recursos Corporativos
Sub-proceso: 10.3. Adquisición de Bienes y Servicios
Actividad: 10.3.2. Elaborar Expediente de Contratación
PROVEEDOR
TAREA
RESPONSABLE
Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratación de
Bienes y/o Servicios, con el Número de SOLPE y la documentación
adjunta según corresponda:
- Especificaciones técnicas y/o Términos de Referencia
- Formulario II: Evaluación de Riesgos (de ser el caso*)
Gerencias / Dptos.
Usuarios
¿Documentación y registro en SAP es conforme?
Si: Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar V°B°
en los formatos físicos que lo respaldan. Enviar requerimiento y
adjuntos al Gerente GRHL**. De tener Formulario II: Evaluación de
Riesgos, derivar este a la GR. Continuar en la secuencia 2.
No: Solicitar a la Gerencia / Dpto. usuario las correcciones necesarias.
Jefe de
Logística
MEDIO
CLIENTE
Gerente GRHL
/ Gerencias /
Dptos.
Usuarios / GRFísico / SAP
Riesgo
Operacional /
Dpto. de
RR.HH.
PUNTO DE CONTROL
Jefe de Logística
Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar V°B° en los formatos
físicos que lo respaldan y derivar al Analista / Asistente de compras.
Gerente GRHL
Físico / SAP
Analista /
Asistente de
Compras
Analista /
Asistente de
Compras
Físico
Gerencias /
Dptos.
Usuarios
Recibir requerimiento y documentación adjunta según corresponda
(Especificaciones técnicas y/o Términos de Referencia). Verificar que el
requerimiento se encuentre programado en el presupuesto y/o PAC, de
ser el caso.
Gerente GRHL
¿Es conforme?
Si: Continuar en la secuencia 4.
No: Devolver a la Gerencia / Dpto. usuario y solicitar la inclusión del
requerimiento, precisión o modificación del presupuesto.
PUNTO DE CONTROL
Mejora Continua de los Procesos
-Formato estandarizado
- Identificación y Control
de Cambios
- Responsable:
Gerencia(s) con apoyo
de GPCG-DPMC.
1
Formalización e
Implementación
- Periodicidad: en función de
la ocurrencia de dichos
eventos.
Generación /
Actualización
Identificación
- Ocurrencia
de
Eventos
como: Cambio Normativo
externo o interno, Mejora en
la operativa (SGC, SCI, BGC,
Etc.), Recomendaciones de
auditores
u
organismos
supervisores o de control,
Incidencias de RO (GIR),
ETC.
2
Mejora continua de
los Procesos
-Las unidades responsables, velan
por su correcta aplicación y
cumplimiento e informan la
necesidad de mejoras o cambios.
- Reporte: Trimestral al Comité de
Gerencia. (otros: GR/OCI)
Monitoreo
Monitoreo
4
3
- Niveles de Aprobación:
Elaborador / Revisor /
Aprobador
(Gerencia
Responsable.)
Publicación y difusión: A
través del
Sistema de
Centro de Documentos.
- Aplicación: A partir de la
fecha
de
“inicio
de
vigencia” indicada.
Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión (GPCG)
Mejora Continua de Procesos
Certificación
ISO 9001:2008
Setiembre 2010
Setiembre 2012
Calidad
Actuar
Mejorar
Identificar,
Planear,
Aprobar,
Monitorear
Verificar
Medir
Implementar,
Actualizar,
Documentar
a
jor ua
e
M tin
n
Co
a
jor ua
e
M tin
n
Co
Rediseño e
Innovación
Reinventar /Cambio
Radical
Tiempo
NIVEL 1
Procesos de categoría
mundial, tomados
como Benchmark por
otras organizaciones.
Avance en la Mejora Continua
NIVEL 2 NIVEL 1
Procesos
libres de
Procesos
de categoría
errores,mundial,
altamente
tomados como
efectivos y eficientes,
Benchmark por otras
satisfacen clientes
organizaciones.
internos y externos.
2
NIVEL NIVEL
3
Procesos eficientes,
optimizados (mínimo de
Procesos
errores),
altamente efectivos y
modernizados.
eficientes,
satisfacen
clientes internos y
Presentan
mejoras
externos.
Presentan
significativas en su mejoras
significativas
eficiencia. en su eficiencia.
NIVEL
3 4
NIVEL
Procesos
eficientes,
Procesos efectivos, incorporan
modernizados.
Presentan
mejoras
Sistemas
de medición,
significativas
ensatisfacción;
su eficiencia; a
garantizan
(2010,
2011)
Septiembre del 2006.
NIVEL
45
NIVEL
Procesos
efectivos,
incorporan
Procesos
definidos
y
sistemas
de medición,a
con información;
Enero satisfacción;
del 2005.
garantizan
(a Sep.2006)
NIVEL 6
Procesos no definidos; a
NIVEL 5
Septiembre del 2004.
Procesos definidos y con
información (a Ene.2005)
NIVEL 6
Procesos no definidos
(a Sep.2004)
De la Estrategia a la Operativa
PLAN
ESTRATÉGICO
ROF
(Funciones Generales)
POLÍTICAS
(Responsabilidades)
MOF
Procesos
(Funciones Específicas)
PROCESOS
ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTOS
Certificación ISO
9001:2008
Controles inmersos en la tecnología
 Normativa Interna de Seguridad de la Información
 Clasificación de la Documentación
 Procedimientos de Control de accesos y administración de usuarios de sistemas de TI
 Auditoría de Sistemas
Controles en la organización
Nivel
Corporativo
Niveles de Aprobación
Manual
de
Políticas
Nivel
De Funciones / Unidades
organizativas Procesos
Segregación de Funciones
MOF
(Segregación
de Funciones)
Nivel
Personas
Evaluaciones de Desempeño
Cumplimiento de Metas Personales
Seguimiento de Indicadores de Gestión
Clientes/Beneficiarios
Financiera
1
6
4
>= 100%
85%-99%
>= 100%
< 85%
Procesos Internos
85%-99%
< 85%
Aprendizaje y Crecimiento
1
3
2
2
>= 100%
>= 100%
85% -99%
< 85%
N.A.
TOTAL
85%-99%
>= 100%
< 85%
85%-99%
< 85%
CLIENTES
/BENEFICIARIOS
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
TOTAL
4
0
1
1
6
6
0
0
0
6
3
2
1
2
8
2
0
0
0
2
15
2
2
19
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
3. Actividades de Control
Se recomendó revisar/actualizar/documentar procedimientos
de actividades como :
-Inventario Físico de Activos Fijos
-Adquisición de Bienes y Servicios
-Procedimientos de manejo de documentos y archivo
- Cronograma de cierre contable (con actividades recurrentes,
responsables, plazos)
- Cambios a programas, aplicativos y para la Alta y Baja de
usuarios de sistemas de información
Puntos de Control
Se recomendó aplicar y documentar la
segregación de funciones, la cual se aplicó desde
el 2009 (MOF)
Segregación de Funciones
Control Interno en COFIDE
4. Información y Comunicación
Control Interno en COFIDE
4. Información y Comunicación

La eficacia del Control Interno depende de la comunicación oportuna de
expectativas y resultados.

Las estrategias de comunicación son esenciales para adaptar el entorno a
nuevas condiciones o actuar frente a deficiencias críticas.
Información y Comunicación
Comunicación de Firma del Acta de Compromiso del SCI por parte de los miembros del Directorio de Cofide
Comunicación a los Jefes y Gerentes sobre Resultados del cumplimiento de metas (mensual)
Comunicación de Boletín que difunde la cultura de Gestión de Riesgo operacional
Información y Comunicación
CENTRO DE DOCUMENTOS
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
4. Información y Comunicación
Se recomendó implementar mecanismos para obtener la
opinión del personal de la corporación, especialmente de TI,
pero esta se amplió a las diferentes áreas que prestan
servicios internos: Logística, operaciones, bienestar.
Encuestas de satisfacción internas:
Se
recomendó
mejorar
la
gestión
de
comunicaciones internas, mejora la difusión de
documentos corporativos al personal, para lo cual
se implementó la intranet corporativa en el 2010:
Centro de Documentos, Buzón de Ideas, etc.
Control Interno en COFIDE
5. Monitoreo
Control Interno en COFIDE
5. Monitoreo
 Es el aspecto fundamental para evaluar la calidad del control en el tiempo.
 Incluye:
 Actividades de prevención y monitoreo
 Seguimiento de resultados
 Compromisos de mejoramiento
Seguimiento de Indicadores
Indicadores de Gestión
Visión
Objetivos Estratégicos
Ser el Banco de Inversión y Desarrollo del Perú, innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestión.
Clientes
Fortalecer rol
promotor e
incrementar
financiamiento
de inversión
Aprendizaje
y
Crecimiento
Procesos
Internos
Propuestas de
Valor
DESARROLLO
MYPES
Incrementar
financiamiento
a MYPES
Incrementar
Ss. desarrollo
empresarial
Fortalecer apoyo
a sectores
inclusivos
Fortalecer
sistema de
gestión
Fortalecer
competencias
del personal
DESARROLLO
MCDO. FINANCIERO
Y DE CAPITALES
Asegurar la
generación de
valor
Financiera
APOYO A LA
INVERSIÓN
LA ESTRUCTURA DEL BSC
META
brecha
RESULTADO
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Fortalecer oferta
de servicios
financieros
E
X
C
E
L
E
N
C
I
A
Cómo
deseamos
que nos
vean
nuestros
clientes
L
A
Plataforma
informática de
vanguardia
G
E
S
T
I
Ó
N
Optimizar
gestión de
procesos
Desarrollar
cultura de la
excelencia
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cómo deseamos Objetivo
que nos vean
nuestros
accionistas
Resultados
tangibles
de la
estrategia
E
N
Mejorar la
eficiencia
operativa
Fortalecer el
patrimonio
Indicador de gestión
Meta
Impulsores
Iniciativa
Ejecución
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objetivo
Indicador
Meta
Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Iniciativa Ejecución
ESTRATEGIA
Propuesta
de valor al
cliente
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Qué procesos
debemos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Resultados
Seguimiento de Indicadores de Gestión
Seguimiento de Indicadores de Gestión
Clientes/Beneficiarios
Indicador
Financiera
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Resultados de Indicadores
115%
110%
1
105%
100%
6
4
100%
>= 100%
85%-99%
>= 100%
< 85%
Procesos Internos
85%-99%
< 85%
97%
94% 95%
95%
96%
Aprendizaje y Crecimiento
94%
95%
95%
96%
94%
93%
93%
90%
1
3
85%
2
2
80%
>= 100%
>= 100%
85% -99%
< 85%
N.A.
TOTAL
85%-99%
>= 100%
< 85%
85%-99%
< 85%
CLIENTES
/BENEFICIARIOS
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
TOTAL
4
0
1
1
6
6
0
0
0
6
3
2
1
2
8
2
0
0
0
2
15
2
2
19
75%
70%
Ene-11
Feb-11
Mar-11
Abr-11
May-11
Jun-11
Jul-11
Ago-11
PROMEDIO CORPORATIVO
Sep-11
Oct-11
Nov-11
Dic-11
Monitoreo de Planes de Acción
1
A través de los talleres de
análisis de procesos, el
reporte de incidencias de
riesgo operacional, entre
otros; que son aprobados
por las instancias
correspondientes.
Identificación y
aprobación
4
Actualización
2
Monitoreo
de Planes
de Acción
Monitoreo
Actualizar / Generar
las actividades
involucradas en la
implementación del
plan de acción,
cuando aplique.
Monitorear
mensualmente el
cumplimiento de la
implementación,
reportar al Comité el
estado de avance y
someter a aprobación
cambios en los planes,
debidamente
sustentados por los
responsables.
Informes a
Comité /
GR / OCI
Implementación
Gerencias
Responsables
3
Puesta en marcha
de la mejora
Monitoreo de Planes de Acción
Variación Trimestral de los Planes de Acción
De Julio de 2011 a Agosto de 2012
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
66
145
67
150
67
148
67
157
67
146
Programa de Mejora
Continua de COFIDE
(A Agosto 2012)
937
987
1059
1032
1092
1305
Planes de
Acción
Jul - Sep
2011
Oct - Dic
2011
Planes Terminados
Ene - Mar
2012
Abr - Jun
2012
Por Implementar
Jul - Ago
2012
Planes Anulados
Planes de Acción Terminados
(Variación 2011 – 2012)
+%2
100%
13%
11%
50%
87%
89%
Jul - Sep
2011
Jul - Ago
2012
0%
Planes Implementados
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
5. Monitoreo
Se recomendó revisar los controles detallados en los procesos
a fin de actualizarlos considerando su eficacia. Para ello se
revisa las matrices de riesgos, cada vez que estos son
reevaluados y se actualiza los procesos según sea necesario:
Puntos de Control
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
META
brecha
RESULTADO
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Indicador de gestión
Resultados
tangibles
de la
estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores
Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
ESTRATEGIA
Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Implementación de Recomendaciones
Diagnóstico Consultoría E&Y
Acciones de Mejora - COFIDE
58 Recomendaciones consolidadas en
41 Planes de Acción
58 Recomendaciones
Nivel de
Desarrollo /
Grado de
Madurez *
Implementadas
Por
Implementar
TOTAL
TOTAL
1. Ambiente de Control
4
17
0
17
14
14
0
2. Evaluación de Riesgos
3
6
0
6
4
4
0
3. Actividades de Control
3
28
0
28
18
18
0
4. Información y Comunicación
3
6
0
6
4
4
0
5. Monitoreo
4
1
0
1
1
1
0
58
0
58
41
41
0
COMPONENTES CLAVE DEL
CONTROL INTERNO
TOTAL
Nro. de
Recomendaciones
(Informe E&Y)
2009
2010
2011
58
14
39
5
Implementación por Año
Implementados Por Implementar
Implementación de Recomendaciones
58
Recomendaciones
E&Y
Hechos Relevantes Previos y Posteriores al
Diagnóstico del SCI-COSO
Inicio de
Monitoreo
de Planes
de Acción –
Mejora
Continua
Inicia
Capacitación
al personal
sobre la
gestión de RO
Definición de
indicadores de
gestión
operativos
Diagnóstico de
Buen Gobierno
Corporativo
2006
Identificación
inicial de
procesos
2007
2008
Incorporación
de nuevas
herramientas
de control de
gestión:
Cuadro de
Mando Integral
Concientización
RO: Inicio
Campañas de
Reporte de
Incidencias
Inicia Proyecto
de Adecuación
a Basilea II
2009
Desarrollo e
implementación
de Intranet
Corporativa
(Centro de
Documentos,
Buzón de Ideas)
Certificación de
calidad ISO
9001:2008
Calificación
internacional
de riesgo
2010
Diagnóstico de
Control Interno
(SCI-COSO)
2012
2011
Implementación
Modelo de
Gestión por
Competencias
Evaluación
de Riesgos
Estratégicos
en el Plan
Estratégico
Implementación
de Nuevas
herramientas de
gestión: Costeo
basado en
actividades
Implementación
Modelo Integral
de Gestión de
RR.HH.
Automatización
Reporte de
Incidencias RO
(Accelerate)
Función de
Cumplimiento
Normativo
Nueva
Plataforma
Tecnológica en
operación:
SICOB-SAP
Término del
cierre de
brechas
identificadas en
Diagnóstico del
SCI
Ampliación de
Alcance
Certificación
de calidad ISO
OCI: Inicio
9001:2008
Auditorías
Basadas en
Riesgos (revisión
de procesos,
riesgos, medidas
de mitigación,
eficacia de
controles)
Excelencia
en la
Gestión
Implementación de Normativa Interna Relevante
para el SCI-COSO
Manual de
Procesos de la
Corporación
(11 procesos)
Reformulación
del Plan
Estratégico
Código
de Ética
2006
Políticas y
Metodologías
de RO
(versiones
iniciales)
Reformulación
del Plan
Estratégico
Actualización
Metodología
RO
Código de
Buen
Gobierno
Normativa
Corporativo
interna para la
Seguridad de
la Información
2007
2008
2009
Actualización
Metodología
RO
Acta de
Compromiso
del SCI
Manual de la
Calidad
2010
2011
Inclusión del
Perfil por
Competencias
en el MOF
Código
de
Conducta
Documentación
y prueba de
procedimientos
alternos
(procesos
críticos)
Actualización
Normativa
Interna para la
seguridad de
la información
Nuevo
Reglamento
Interno de
Trabajo (V2)
Revisión de
ROF/MOF
Nueva
metodología
MOF: Control
Interno
(segregación
de funciones)
Metodología de
documentación
de
Procedimientos
Documento
Modelo Integral
de Gestión de
RR.HH.
2012
Revisión de
Actualización
ROF/MOF:
Metodología
Función de
RO
Cumplimiento
Normativo y
Control
Interno para
todo el
personal
Excelencia
en la
Gestión
Gestión de COFIDE
Tareas Permanentes a lo Largo del Tiempo para
Mantener el SCI
Revisión y Mejora de Documentos y Prácticas
que enmarcan el SCI en la organización
Revisión de sistemas y herramientas de gestión, normativa interna y documentos : Políticas, Códigos, gestión de Recursos
Humanos, tableros de control, gestión de la calidad, seguimiento de planes de acción, costeo por actividades, etc.
Revisión, actualización y/o rediseño de PROCESOS según necesidad
Revisión de metodología para la evaluación, identificación y mitigación de RO según necesidad
Reevaluación de riesgos de los PROCESOS según necesidad
OCI
(Auditoría Interna)
Excelencia
en la
Gestión
OCI - Actividades de Control: Revisión de Estructura de Control Interno , Evaluación de la Implementación del Sistema de
Control Interno (SCI), etc.
Unidad de Auditoría Interna (OCI): Lleva el control
gubernamental de la entidad. Órgano de actividad
independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta. Control preventivo.
“Mecanismo de seguridad” con el que cuenta la autoridad superior para estar
informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y
funcionamiento de su sistema de control interno
CGR:
Ley N°27785 – Ley N°28716
SBS:
Res. SBS N°11699-2008
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
META
brecha
RESULTADO
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Indicador de gestión
Resultados
tangibles
de la
estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores
Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
ESTRATEGIA
Cómo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Resultados Financieros
EBITDA 2008 -2011
US$ millones
Colocaciones Brutas (US$ MM)
1,300
1500
929
1200
900
1,080
594
600
64
300
531
663
57
606
775
19
43
733
16
22
1058
910
1300
0
2007
2008
2009
Cartera Intermediada
2010
2011
ago-12
Cartera Cedida
Utilidad (US$ MM)
40
Activos (US$ MM)
2491
2500
2000
1500
1326
1584
1679
1837
30
20
2005
10
1000
0
500
-10
4.2
10.9
7.7
9.1
37.4
39.8
24.3
21.1
-2.5
-15.9
-13.0
-8.4
Dic-10
Dic-11
Ago-12
-20
0
2007
2008
2009
2010
2011
ago-12
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Disponible e Inversiones Negociables Cartera de Créditos Neta
Inversiones Permanentes
Otros Activos
EBITDA
Otros
Gracias por su atención
Volver