La Visión Estratégica

El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO:
DIAGNÓSTICO
INTERNO
MACRO
ARQUITECTURA
SECTORIAL
ESTRATÉGICA
Cuál es el producto?



Cómo se define un producto?
Qúe compra el consumidor cuando compra un
producto
Cuáles son las características del producto
“punto de venta minorista”
Entendimiento del Negocio

Segmentación de clientes




Tipo de necesidades




Por comportamiento
Por condiciones sociodemográficas
Por ingreso
básicas
psicosociales
individuales
Condiciones de acceso


Costos de acceso
Canales de acceso
• Características
del Producto
• Factores de
Decisión de
Compra
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
La Visión Estratégica y preguntas
de aplicación

Ideología Esencial: para qué existimos?

Futuro deseado: que queremos ser, crear o
tener? Dónde queremos estar en el espacio de
nichos en los próximos años?
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
La Misión y preguntas de
aplicación





Qué ofrecer
A quién
Dónde
Cómo
Para qué
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
MACRO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
Diagnóstico Externo
Sectoriales
Ecológicos
Políticos
ORGANIZACIÓN
Tecnológicos
Económicos
Sociales
Diagnóstico Externo: qué
buscamos





Variables externas que afectan el desempeño
organizacional
Patrones de evolución y comportamiento
Invariantes: factores externos positivos y negativos
Cambios predeterminados: Amenazas y Oportunidades
Incertidumbres: Amenazas y Oportunidades por
ESCENARIO
La Construcción de
Escenarios
Prospectiva y Estrategia




La anticipación no tiene mayor sentido si no sirve para
esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y
la estrategia son generalmente indisociables.
Es por tanto juicioso distinguir entre una fase exploratoria que
persiga la identificación de los retos de futuro y una fase
normativa que busque la definición de las opciones estratégicas
posibles y deseables
Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción
nos leva a distinguir cuatro cuestiones fundamentales:
 ¿Qué puede ocurrir?
 ¿Qué puedo hacer?
 ¿Qué voy a hacer?
 ¿Cómo voy a hacerlo?.
Una forma de responder a estas preguntas es la planificación
por escenarios
Por qué realizar escenarios?



Nadie puede prever exactamente el futuro,
lo que se puede hacer es identificar
algunas tendencias y posibles rupturas.
No interesa, “adivinar” el futuro sino ser
capaces de anticiparlo, discerniendo los
futuros posibles y los futuros probables
Los posibles son las alternativas que
pueden posiblemente acontecer. Los
probables son los posibles con mayor
chance de ocurrir.
Planificación por escenarios


El objetivo de esta metodología es proponer las
orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las
competencias de la empresa en función de los escenarios de
su entorno general y específico.
En el entorno de un organización se pueden identificar
variables que afectarán a la misma en el futuro y estas
variables se pueden clasificar en:




Invariantes (Factores Positivos y Negativos)
Cambios predeterminados (Oportunidades y Amenazas)
Factores de Incertidumbre (Variables de Escenario)
Un escenario es un conjunto articulado de hipótesis sobre los
factores de incertidumbre del entorno general y específico de
la organización. Describe una situación futura
(necesariamente hipotética) con base en un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situación original
dicha situación futura.
P re gu n tas
c la v e
p e rtin e n te s
R e s p u e s ta s p ro b a b le s
a c a d a u n a d e la s p r e g u n t a s c la v e
Q -1
D e m o g ra fía
1
2
3
Q -2
E co n o m ía
1
2
3
Q -3
T e cn o lo g ía
1
2
3
?
Q -4
S o cie da d
1
2
3
?
E s c e n a r io s
c o h e re n te s
E sce n ario X
( 1 ,2 ,2 ,1 )
E sce n a rio Y
( 2 ,2 ,3 ,2 )
?
4
E sce n a rio Z
( 3 ,4 ,3 ,3 )
?
...
Preguntas de Aplicación: realice preguntas claves sobre el
entorno que ud. percibe que afectarán el desempeño futuro de
Disco fundamentando su percepción





Demografía
Tecnología
Política
Sociedad
Economía
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
SECTORIAL
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
Elementos a considerar
para la construcción de
escenarios sectoriales
• Dinámica de la demanda (espacio de nichos)
• Diferenciación
• Concentración
• Encadenamientos: estratégicos, productivos, comerciales
• Barreras
• Progreso Técnico
• Mapa de Estrategias de los actores relevantes
Diferenciación

Horizontal



Vertical


Preferencia por la diversidad
Diversidad de Preferencias: demanda por características,
ciudad lineal y circular
Distribución del Ingreso
Cómo identificar amenazas y oportunidades?:
Dinámica de la demanda y elección de un punto de
venta
Dinámica de la demanda y elección de
un punto de venta
1.
2.
3.
4.
5.
Analizar las Características de la familia
1. Ubicación
2. Demografía
3. Inserción laboral
4. Estilos de Vida
5. Personalidad
6. Economía
Preferencias difusas, concentradas, clusterizadas?
Identificación de variables relevantes y de nichos
Conjunto esperado de características por nicho
Importancia de las características de la tienda por
nicho
Dinámica de la demanda y elección de
un punto de venta (II)
7. Ubicación de cada punto de venta en el espacio de
nichos
8. Percepción de las características de cada punto de
venta en cada nicho respecto a la variedad ideal y a
la competencia
9. Comportamiento de elección de tienda (market
share por nicho)
10. Comportamiento de Compra de productos y
marcas en el punto de venta
11. Análisis de resultados: árbol de rentabilidad de la
tienda desde la perspectiva de la demanda.
Diferenciación: aplicación (i)

Horizontal




Tendencias de las familias en cada nicho a alejarse o
acercarse a la variedad ofrecida por el punto de venta
Tendencias de la competencia a acercarse o alejarse a las
variedades “ideales” por nicho
Impacto posible sobre market share y sobre
comportamiento de compra en el punto de venta
Impacto esperado sobre resultados (árbol de rentabilidad)
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Diferenciación: aplicación (ii)

Vertical




Cambios en la distribución del Ingreso que provoquen
mayor cercanía o lejanía de las familias con gama ofrecida
por la empresa en cada nicho
Cambios en la competencia que generen acercamiento a
la gama correspondiente a la distribución del ingreso
Impacto posible sobre market share y sobre
comportamiento de compra en el punto de venta
Impacto esperado sobre resultados (árbol de rentabilidad)
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Concentración

TME
Rend. Crecientes
 Costos Fijos elevados
 Ec. De escala
 Efecto Experiencia



Proletarización de PYMES
Búsqueda de Poder: Estrategias determinantes
del market share
Estrategias y market Share
Variable
Autores
Precio
Oz Shy, 1995
N y Localizacion
Surtido
Fusiones
Relacion con Market share
A mayor precio, menor market share, y viceversa,
dependiendo del grado de diferenciacion de los productos
Buzzell, 1975
Las economias de escala permiten obtener insumos a
menor coste
Hotelling, 1929
Cuando existe solo una dimension de diferenciacion las
empresas tienden a la maxima diferenciacion
Mangani et al, 2001
Cuando existe mas de una dimension en la diferenciacion
las empresas se diferencian en una y adoptan una
posicion central en el resto
Oz Shy, 1995
Al ingresar una empresa al mercado, se incrementa el
market share de la forma comercial a la que pertenece
Sutton, 1998
La escala permite la inversion, que produce un
aumento en la participacion de mercado
Salop, 1979
Cuanto mas amplia la linea de productos mayor el market
share
Farrell y Shapiro, 1990 Si la fusion no genera sinergias, provoca aumento de precios
Norman y Pepall, 2000 Las fusiones provocan un incremento de precios, y por lo tanto
una disminucion en el market share de las firmas fusionadas.
Buzzell, 1975
Las economias de escala permiten obtener insumos a
menor coste.
Sutton, 1998
La escala permite la inversion, que produce un
aumento en la participacion de mercado
Concentración: preguntas de
aplicación

TME
Rend. Crecientes tendencias
 Costos Fijos elevados, tendencias
 Ec. De escala tendencias
 Efecto Experiencia tendencias



Proletarización de PYMES: tendencias
Búsqueda de Poder: tendencias en las
estrategias de la competencia
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Encadenamientos Estratégicos

Refiere a la presencia de grupos económicos,
alianzas estratégicas, joint-ventures, entre otros.
La importancia radica en el hecho de que los
mismos limitan o expanden las posibilidades de
acción individual de las empresas en algunas de
las estrategias a desarrollar.
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Encadenamientos Productivos
(grado de integración vertical)





Existencia de costos de transacciones que se definen
como los costos de recurrir al mercado.
Interdependencia tecnológica con existencia de
sinergias o complementariedades.
Existencia de imperfecciones o de escasez en el
mercado de insumos.
Incertidumbre de abastecimiento o de precios.
Búsqueda de poder de mercado.
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Encadenamientos Comerciales
(poder de negociación frente a
proveedores y clientes)








Concentración relativa de proveedores y compradores
Importancia de los volúmenes transados respecto a las
ventas del sector.
Grado de diferenciación de los insumos y productos.
Existencia de costos de búsqueda o de información.
Amenaza de integración vertical.
Economías y externalidades de red
Expectativas (adaptativas, racionales)
Ciclo de vida (dinámica)
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
BARRERAS A LA ENTRADA (y
a la movilidad)

Expectativas de respuesta agresiva de los instalados

Ventajas Diferenciales del instalado

Barreras a la Salida

Auto barreras a la entrada
Expect. de respuesta agresiva

Activos específicos

Alto TME

Exceso de Capacidad

Reputación
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Ventajas Diferenciales





Contratos y Compromisos
Licencias y Patentes
Efecto experiencia
Imagen de marca
Requerimiento de Inversión
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Progreso Técnico







Espíritu empresarial.
Diferencias de percepción de los empresarios
respecto a las variables económicas.
El papel del cambio técnico en las estrategias.
Imitación y demás factores por el lado de la
demanda.
Factores de oferta que afectan el proceso.
Importancia de los factores institucionales.
Importancia de los encadenamientos productivos y
estratégicos.
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
Mapa de estrategias de los actores relevantes















Inversión en aumento de capacidad.
Inversión en investigación y desarrollo.
Publicidad.
Introducción de nuevas marcas.
Especialización (gama de productos, tipos de clientela, etc..).
Imagen de marca.
Política de comercialización.
Calidad de producto.
Política tecnológica.
Integración vertical.
Eficiencia operativa.
Política de servicios relacionados al producto.
Política de precios.
Relaciones con los poderes políticos.
Relaciones con casas matrices (si corresponde).
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, variables de ESCENARIO
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
Monitoreo
Monitoreo
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
Monitoreo
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
Monitoreo
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
Diagnóstico Interno: qué
buscamos


Factores internos que afectan el desempeño
organizacional
Posicionamiento de los factores frente a:
Visión y Misión
 Clientes
 Competencia
 Amenazas y Oportunidades


Identificación de Fortalezas y Debilidades
Diagnóstico Interno

Enfoque por procesos: Cadena de Valor

Enfoque por funciones: Organigrama

Enfoque por competencias: capacidades y
habilidades





La cadena de valor clasifica las actividades que producen valor
añadido en una organización. Las principales son: logística
externa, producción, logística interna, ventas y marketing,
mantenimiento. Estas actividades son apoyadas por: dirección de
administración, dirección de recursos humanos,
investigación y desarrollo y compras.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones
individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro
completas así como a redes de distribución. La puesta a
disposición de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno
de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de
valor ampliada que puede llegar a ser global.
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión.
A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia
abajo dentro de la cadena, las compañías puede intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor"
Dirección
Gerencia 1
Gerencia 2
Gerencia N
• Estructuras vinculadas (corporativa)
• Estructuras vinculadas (servicios tercerizados)
Capacidades: definición y
clasificación


Una capacidad se puede definir como la habilidad para
hacer o ser algo, y por lo tanto de poder elegir hacer
otra cosa y optar por lo que uno hace
Y se pueden distinguir tres tipos de capacidades.



Macro-sociales
Organizacionales
Individuales
Macro-sociales


Se vinculan a las capacidades que se construyen
colectivamente por el conjunto social. Hay un
conjunto de capacidades básicas que se relacionan
con el estándar de vida tales como la educación, la
alimentación, la salud, y otras que se relacionan al
bienestar que integran las emociones, la libertad de
expresión, la libertad de conciencia, integridad física,
seguridad, etc.
Las capacidades que se pueden desarrollar en una
firma están condicionadas a las macor-sociales que
se desarrollan en la localidad en que están insertas
Capacidades Organizacionales





Se relacionan con la habilidad que existe en las empresas o
las instituciones (incluido las reparticiones estatales) para
aprender.
Estas capacidades organizacionales se suelen construir
mediante tres formas de aprendizaje, aprender haciendo,
aprender usando y aprender buscando.
El desarrollo de estas capacidades refiere a la coprensión de
las habilidades de los recursos humanos, los procesos y
procedimientos, las rutinas no escritas, las formas de
relacionamiento al interior de la firma, información y
teoología de infrmación, etc.
Pero no en abstracto sino vinculadas al sistema de
actividades que sustenta las estrategias de soporte que se
desarollan en la firma
Procesos, Rutinas, Información, Contactos, Experiencia
Capacidades Individuales: cognitivas y
procedimentales
Las cognitivas tienen que ver con el saber el qué hacer y el saber el
por qué hacer. En otras palabras saber la respuesta a una pregunta.
Se trata del “aprender”
 Las procedimentales refieren a saber cómo se llega a la respuesta y
cómo se implementa: “aprender a aprender”, “aprender a
desaprender”:
 la capacidad de ser flexible,
 la creatividad y la innovación,
 la capacidad de liderazgo entendida como capacidad para
solucionar problemas y gerenciar la complejidad, y
 las capacidades sociales del individuo: la diligencia, la lealtad, la
cooperación, la confianza. (ACTITUD)
 Una vez más, no en abstracto sino vinculadas al sistema de
actividades que sustenta las estrategias de soporte que se desarollan
en la firma
 Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Contactos, Experiencias
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
Arquitectura Estratégica


Qué y a quién: Estrategia Direccional (Matriz
FODA)
Cómo: Estrategia Maestra


Precio-Costo
Características no precio (diferenciación)



Dónde: Estrategia de Ámbito




Horizontal (preferencias)
Vertical (distribución del ingreso)
Producto
Geográfico
Mercado
Cómo del cómo: Estrategias de Soporte
Estrategia Direccional: FODA
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACION
Debilidades
RECONVERSION
DEJAR DE HACER
Arquitectura Estratégica


Qué y a quién: Estrategia Direccional (Matriz
FODA)
Cómo: Estrategia Maestra


Precio-Costo
Características no precio (diferenciación)



Dónde: Estrategia de Ámbito




Horizontal (preferencias)
Vertical (distribución del ingreso)
Producto
Geográfico
Mercado
Cómo del cómo: Estrategias de Soporte
Estrategia MAESTRA
PRECIO
Ventaja en
COSTO
Ventaja en
CARACTERÍSTICAS
Estrategia de
PRECIO
Estrategia de Nicho
Vs
Reconversión
Características
Estrategia de Nicho
Vs
Reconversión
Estrategia de
DIFERENCIACION
Estrategia Maestra y Excedente del
Consumidor
Beneficio
Percibido
Bruto
Beneficio Percibido
Neto
Costos de Uso
Costo de Transacciones
Precio
Margen
Costo
Excedente del
Consumidor
Estrategia de Precio y
Posicionamiento

Una firma crea una ventaja en costo a los efectos
de ofrecer en forma créible un producto a
menor precio respecto a la competencia de
forma que el consumidor percibe un mayor
excedente para sí.
Estrategias de precio-costo: Desagregación de
costos y drivers



Por comportamiento respecto a la producción:
 Costos fijos: unitarios decrecientes siempre
 Costos variables: unitarios decrecientes por rendimientos
marginales crecientes y en este contexto utilización de
capacidad
 Costos variables de mediano plazo: unitarios decrecientes por
economías de escala o por economías de aprendizaje
Por tipo de insumo:
 materias primas directas: gestión de inventarios e
innovación de procesos y productos, precios de los insumos
 laborales directos: automatización, eficiencia de procesos
 Overhead de Producción: laborales indirectos, costos de
mantenimiento, logística interna, insumos..: R+D,
tercerizaciones y gestión de cadena de suministros,
inversiones en capacidad,
 Costos de administración y ventas
Por actividad: Cadena de Valor de Porter
Tendencias en la estructura de costos
1960s
1990s
Laborales
Directos
Materiales
Directos
Overhead de
Producción
Costos de
Administracion y
Ventas
36
7
32
25
23
39
10
30
Total
100
100
Cadena de Valor y drivers de Costos

Actividades Principales
Localización: país, región, localidad y precio de
insumos y personal, y de cadena de suministros
 Gestión de cadena de suministros, economías de
aglomeración, eficiencia de procesos, eficiencia
de agencia


Actividades de Soporte

Localización: acceso a recursos humanos, R+D,
eficiencia de agencia
Estrategia Maestra y Excedente del
Consumidor
Beneficio
Percibido
Bruto
Beneficio Percibido
Neto
Costos de Uso
Costo de Transacciones
Precio
Margen
Costo
Excedente del
Consumidor
Estrategia de Diferenciación y
Posicionamiento

Una firma crea una ventaja en diferenciación
cuando ofrece un producto que el consumidor
percibe con mayores beneficios que el que le
ofrece la competencia.
Diferenciación: Beneficio Percibido y Drivers en
cinco dimensiones





Características del Producto: Demanda por características y variedad ideal
 Desempeño del producto
 Calidad
 Diseño
 Durabilidad
 Condiciones de uso
Cantidad y características de servicios complementarios
 Servicios post-venta: mantenimiento, instalación, información, etc…
 Productos complementarios
 Servicio de garantía
Características relacionadas al delivery
 Localización
 Servicios de entrega
 Créditos
 Asesoramiento pre-venta
Señales y reputación de producto y de la empresa en bienes de experiencia
 Publicidad
 Promociones
 Prestigio de usuarios
Imagen de marca
 Publicidad
 Etiquetado y empaquetado
 Prestigio de usuarios
Arquitectura Estratégica


Qué y a quién: Estrategia Direccional (Matriz
FODA)
Cómo: Estrategia Maestra


Precio-Costo
Características no precio (diferenciación)



Dónde: Estrategia de Ámbito




Horizontal (preferencias)
Vertical (distribución del ingreso)
Producto
Geográfico
Mercado
Cómo del cómo: Estrategias de Soporte
Estrategia Maestra y de Ámbito
Ámbito
Ventaja
• PRODUCTO
PRECIO - COSTO
DIFERENCIACIÓN
Economías Mono
BP de Espec. vs. BP de
producto vs. Economías Servicio Completo
de Gama
• EMPRESA
Costos de Producción
BP de Espec. vs.
vs. Costos de
Control de la Cadena
Transacción Ver encadenamientos
• GEOGRAFICO
Economías de Escala
vs. Economías de
Penetración
BP de Conoc. de
especificidades locales
vs. global
Encadenamientos Productivos
(grado de integración vertical)





Existencia de costos de transacciones que se definen
como los costos de recurrir al mercado.
Interdependencia tecnológica con existencia de
sinergias o complementariedades.
Existencia de imperfecciones o de escasez en el
mercado de insumos.
Incertidumbre de abastecimiento o de precios.
Búsqueda de poder de mercado.
Arquitectura Estratégica


Qué y a quién: Estrategia Direccional (Matriz
FODA)
Cómo: Estrategia Maestra


Precio-Costo
Características no precio (diferenciación)



Dónde: Estrategia de Ámbito




Horizontal (preferencias)
Vertical (distribución del ingreso)
Producto
Geográfico
Mercado
Cómo del cómo: Estrategias de Soporte
CONCEPTOS ESTRATEGIA Y JUEGO:
SITUACIÓN EN LA CUAL EL RESULTADO DE SUS
DECISIONES DEPENDE DE LAS DECISIONES DE
OTROS, LAS CUALES A SU VEZ DEPENDEN DE SUS
PROPIAS DECISIONES.
CONCEPTOS ESTRATEGIA Y
TEORÍA DE LOS JUEGOS:
LAS INTERACCIONES QUE SE PLANTEAN EN UN
JUEGO LLEVAN A SITUACIONES DE CONFLICTO
Y COOPERACION. A ESTE TIPO DE DECISIONES
INTERNACTIVAS SE LES LLAMA ESTRATEGICAS, Y
A LA CIENCIA QUE ESTUDIA EL PROCESO DE
DECISIONES ESTRATEGICAS SE LE LLAMA TEORIA
DE LOS JUEGOS.
Un juego es una situación de interdependencia
estratégica, donde el resultado depende de:
•El número de agente
•Las acciones posibles
•La evaluación que cada uno realice del
resultado de cada acción
•La información sobre las características
personales de los otros individuos
•Las probabilidades de ocurrencia de cada
evento y de cada acción de los demás
TEORÍA DE JUEGOS
LA FORMA NORMAL
Jugador 2
Jugador1
E1
E2
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
( π1, π2)
5.5
1.4
4.1
0.0
Conceptos:
•Matriz de pagos
•Estrategia
Estrategias Puras y Mixtas
•Estrategias Dominantes
•Equilibrio de Nash
TEORÍA DE JUEGOS
La forma extensiva
(5,5)
2 E1
E1
1
E2
E1
E1
E2
2 E1
1
2
E2
E2
E1
E2
E2
Nodo
Juego secuencial
Juego simultáneo
Juegos y Equilibrios
estático
dinámico
Información
Imperfecta
perfecta
Equilibrio de Nash Equilibrio
Bayesiano
Equilibrio Perfecto
(Selten)
Equilibrio
Bayesiano Perfecto
(Harsanyi)
Arquitectura Estratégica


Qué y a quién: Estrategia Direccional (Matriz
FODA)
Cómo: Estrategia Maestra


Precio-Costo
Características no precio (diferenciación)



Dónde: Estrategia de Ámbito




Horizontal (preferencias)
Vertical (distribución del ingreso)
Producto
Geográfico
Mercado
Cómo del cómo: Estrategias de Soporte
Fundamentos de las Estrategias de
Soporte
El concepto de dominación
 Los movimientos estratégicos: amenazas,
compromisos, promesas.
 El concepto de reversibilidad
 El concepto de credibilidad
 El orden del movimiento
 Ventajas por movimiento diferencial
 Proceso de Creación de una Posición Dominante

Proceso de creación de una Posición
Dominante
Señales de
rentabilidad
esperada
NO entra
Agentes invierten en
información y
capacidades
Jugadores
Decisión de
Entrada o
Movilidad
Entra
t-h
Fracaso
Estrategias de
que explotan
VMD
Resultados
Positivos y
reinversión
en VMD
Posición
Dominante
en t-1
Inversión en t-1 en
capacidades organizacionales
e individuales
Posición
Dominante
en t
Barreras estratégicas a la entrada
y a la movilidad

Expectativas de respuesta agresiva de los instalados

Ventajas Diferenciales del instalado

Barreras a la Salida

Auto barreras a la entrada

Expectativa de respuesta agresiva
Activos específicos
 Alto TME
 Exceso de Capacidad
 Reputación


Ventajas Diferenciales del Instalado
Contratos y Compromisos
 Licencias y Patentes
 Efecto experiencia
 Imagen de marca
 Requerimiento de Inversión

Estrategias de Soporte: Definición


Son aquellas estrategias que ayudan a crear y sostener
en forma creíble las ventajas competitivas (en costo o
diferenciación).
En la medida que la competencia (rivalidad) intenta
minar las bases mismas de las ventajas, el mercado se
transforma en una permanente búsqueda y desarrollo –
a través de la movilización del conocimiento y el
aprendizaje – de nuevas estrategias de soporte.
Condiciones que debe cumplir una
Estrategia para ser considerada de Soporte.

Creíble (EQUILIBRIO PERFECTO)
 En contexto de Certidumbre ser relativamente
irreversible
 En contexto de incertidumbre parecer
relativamente irreversible.
Ejemplos de estrategias de soporte desde
el punto de vista de la oferta






Localización f (costos fijos)
Inversión en Capacidad f (irrecuperabilidad,
activos específicos, etc.)
Inversión en Conocimiento
Inversión en Tecnología
(Quasi)Integración Vertical
Alianzas
Ejemplos de estrategias de soporte desde
el punto de vista de la demanda

Publicidad f (monto y continuidad de la I)

Calidad f (de la estrategia de soporte de oferta)

Estilo, diseño, f (I en costos fijos)

Proliferación de Productos a efectos de “llenar” el
espacio de preferencias.
INVERSION EN TECNOLOGÍA:
DEFINICIONES
Interacción de conocimiento, organización y técnicas.
 CONOCIMIENTO: Entendimiento y competencias
para la transformación.
-codificado
-tácito
 ORGANIZACIÓN: Manejo y coordinación de
sistemas
 TÉCNICAS: Procedimiento, máquinas y herramientas
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
Definiciones
INVESTIGACIÓN:
- Básica: Generación de nuevo
conocimiento
- Comercial: Generación de nuevo
conocimiento con objetivo de aplicación
comercial
DESARROLLO: Aplicación del
conocimiento a un campo
I+D y Estructura de Mercados


Hipótesis de Schumpeter: la posición monopólica de
empresas grandes incentiva la I+D
-Por la existencia de rendimientos crecientes.
-Porque pueden enfrentar el alto riesgo
-Por la facilidad de acceso al mercado de capitales.
Hipótesis de Arrow: A mayor tamaño menor I+D pues no
se apropia del total de lo que genera el nuevo conocimiento.
-Efecto Reemplazo: En tanto un monopolista se
reemplaza a si mismo, una empresa competitiva genera
posición monopólica a través de las patentes. Mayor
incentivo a las empresas competitivas
-Efecto Eficiencia: El monopolista investiga ante la
amenaza de entrada y su beneficio es mayor que si la I+D le
hace el entrante. Mayor incentivo al monopolista
I + D e INNOVACIÓN


Si la innovación provoca una caída del costo
unitario del innovador de forma que su precio es
menor al Coto marginal de los competidores
- Innovación Drástica
Si no fuera el caso
- Innovación no drástica
I + D en Mercados no
Monopólico: Carrera de patentes


Como cada empresa en un mercado
competitivo puede obtener una renta
monopólica por I + D y patente, existen
incentivos a acelerar
La empresa que invierta más en I + D será
aquella en la cual el efecto eficiencia – efecto
reemplazo sea mayor, si el efecto reemplazo es
mayor, la empresa competitiva invertirá más,
en caso contrario el monopolista
I + D: Las licencias y patentes


OBJETIVOS:
- Promover la invención de nuevos productos y
métodos de fabricación
- Fomentar la I + D
- Hacer pública la información sobre la
invención
DEFINICIÓN:
- Patente: derecho de utilización exclusiva de un
determinado método de producción o
comercialización de un determinado producto por
un cierto período de tiempo.
- Licencia: concesión del derecho de patente.
Estrategias de Soporte e
Inversión en Capacidades


Una capacidad se puede definir como la habilidad para
hacer o ser algo, y por lo tanto de poder elegir hacer
otra cosa y optar por lo que uno hace
Y se pueden distinguir tres tipos de capacidades.



Macro-sociales
Organizacionales
Individuales
Macro-sociales


Se vinculan a las capacidades que se construyen
colectivamente por el conjunto social. Hay un
conjunto de capacidades básicas que se relacionan
con el estándar de vida tales como la educación, la
alimentación, la salud, y otras que se relacionan al
bienestar que integran las emociones, la libertad de
expresión, la libertad de conciencia, integridad física,
seguridad, etc. (Enfoque Amartya SEN)
Las capacidades que se pueden desarrollar en una
firma están condicionadas a las macro-sociales que
se desarrollan en la localidad en que están insertas
Capacidades Organizacionales



Existe un tipo de capacidades que se podrían denominar
organizacionales, y que se relacionan con la habilidad que existe en
las empresas o las instituciones (incluido las reparticiones estatales)
para aprender. Es una noción de capacidades subsidiaria de los
desarrollos de las Teorías de Base de Recursos y de Capacidades
Dinámicas (1) en la ciencia económica. En este sentido, estas
capacidades organizacionales se suelen construir mediante tres
formas de aprendizaje, aprender haciendo, aprender usando y
aprender buscando.
Pero no en abstracto sino vinculadas al sistema de actividades que
sustenta las estrategias de soporte que se desarrollan en la firma (2)
Procesos, Rutinas, Información, Contactos, Experiencia
(1) Trabajos que van desde Penrose (1959) Nelson y Winter (1982), Nelson, R.(1994) o
Dosis, G. R. Nelson y S. Winter (2000). Ver una revisión de la teoría en el capítulo 5 de
Mahoney, J. (2005)
(2) Simon sostenía que en lugar de adoptar acciones óptimas las empresas eligen
procedimientos que se adaptan a los problemas recurrentes que aparecen con mayor
frecuencia (racionalidad limitada)
Capacidades Individuales: cognitivas y
procedimentales
Las cognitivas tienen que ver con el saber el qué hacer y el saber el por
qué hacer. En otras palabras saber la respuesta a una pregunta. Se
trata del “aprender”. Psicología Cognitiva motivación intrínseca, falta
de razonamiento estadístico y problema de traslaciónLas procedimentales refieren a saber cómo se llega a la respuesta y cómo
se implementa: “aprender a aprender” (Stiglitz), “aprender a
desaprender”:
 la capacidad de ser flexible,
 la creatividad y la innovación,
 la capacidad de liderazgo entendida como capacidad para
solucionar problemas y gerenciar la complejidad, y
 las capacidades sociales del individuo: la diligencia, la lealtad, la
cooperación, la confianza. (ACTITUD)
 Una vez más, no en abstracto sino vinculadas al sistema de
actividades que sustenta las estrategias de soporte que se desarrollan
en la firma
 Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Contactos, Experiencias
Dominación y Ventajas
Ventaja Competitiva
Costo o Diferenciación
Estrategia de Soporte
CREA
VENTAJAS
Ventaja por
Movimiento
Diferencial
PRIMER MOVEDOR
El Primero restringe las
posibilidades de acción
de los demás.
SOSTIENE
VENTAJAS
SEGUNDO MOVEDOR
El Primero expande las
posibilidades de acción
de los demás.
PATH DEPENDENCE Y ESTRATEGIA
Economía y Estrategia


Las estrategias de las empresas forman parte
de la morfología de la competencia en los
mercados.
En la Economía Convencional se analiza las
situaciones de equilibrio en los mercados,
en la Escuela Austríaca el proceso de
mercado.
Algunas Diferencias
Situaciones de Equilibrio


Mercado como
mecanismo de
compatibilización de
preferencias entre
oferentes y
demandantes
Ventaja Competitiva
como resultado de
equilibrio de un juego
Procesos de Mercado


Mercado como
mecanismo de
descubrimiento y
aprendizaje
Ventaja Competitiva
como resultado de la
movilización de la
inteligencia, el
conocimiento y la
búsqueda y creación de
desequilibrios
Los aportes del enfoque de equilibrio al
pensamiento estratégico


La Economía Industrial y la relación ECD
La Nueva Economía Industrial y la Teoría de los juegos






El concepto de dominación
Los movimientos estratégicos: amenazas, compromisos,
promesas.
El concepto de credibilidad
El concepto de reversibilidad
El orden del movimiento
Ventajas por movimiento diferencial
Los aportes del enfoque de proceso de
mercado al pensamiento estratégico



Las estrategias no pueden olvidar las rigidices de
conocimiento y aprendizaje y la inercia, la estrategia es
un proceso que moviliza el conocimiento disperso e
involucra el aprendizaje conjunto
Innovación endógena y Creación destructiva (la
innovación crea problemas que hay que resolver)
La creación de nuevos mercados, la innovación y el
descubrimiento se relaciona con la competencia por el
futuro.
¿Es posible un enfoque ecléctico?



No son tan contradictorios los enfoques: uno
describe y explica una situación, el otro describe
y explica un proceso.
Las diferencias son más analíticas que
conceptuales.
¿Es posible encontrar un concepto ecléctico?: El
concepto de Estrategias de Soporte
Estrategias de Soporte: Definición


Son aquellas estrategias que ayudan a crear y sostener
en forma creíble las ventajas competitivas (en costo o
diferenciación).
En la medida que la competencia (rivalidad) intenta
minar las bases mismas de las ventajas, el mercado se
transforma en una permanente búsqueda y desarrollo –
a través de la movilización del conocimiento y el
aprendizaje – de nuevas estrategias de soporte.
Estrategia y Path Dependence



Primer grado: las elecciones de hoy condicionan
el proceso futuro del cual no se podrá salir sin
costos, pero se sabe.
Segundo grado: las condiciones iniciales nos
llevan a errores que se propagan en el tiempo.
Tercer grado: Los errores eran evitables
Estrategia y movimientos: cuando la
historia importa

Path dependence

Compatibilidad

Lock-in
Continuidad y Proceso Estratégico


La continuidad estratégica es clave para enfrentar las
bases mismas de la competencia
Esa continuidad implica un continuo revisar de rutinas,
aprovechando el conocimiento y el aprendizaje para
poder transformar y seleccionar las estrategias de
soporte que nos lleven al éxito (que por salud siempre
es bueno considerarlo efímero)
El Proceso Estratégico
Entendimiento del
Negocio
La Visión
Monitoreo
Monitoreo
La Misión
DIAGNÓSTICO
Análisis Estratégico
EXTERNO
Monitoreo
DIAGNÓSTICO
INTERNO
ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA
Monitoreo
Fundamentos para
Política Industrial
Condiciones de oferta y demanda
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




Economías de Escala
Rendimientos Marginales Crecientes
Economías de Gama
Economías de aglomeración
Economías de Red
Preferencias, Distribución de la propiedad e
ingresos
Estructura y Estrategias
Desempeños múltiples
“Imperfecciones, fallas y
externalidades”
•
•
•
•
•
•
•
•
En los mercados de bienes
En los mercados de factores
En el mercado de crédito
En el mercado de valores
En el mercado de seguros
Fallas de coordinación
Externalidades
Información Imperfecta, costos de búsqueda, y
derrames de información generan ventajas de
segundo movedor
Fallas de Mercado y Estructura
Productiva
•
En los mercados de productos que implican mayor
productividad y valor agregado las fallas son mayores
imponiendo sobrecostos
–
–
–
–
•
•
Financiación sobre historia
Capacitación
Cadena de Suministros
Riesgos de mercado
Las capacidades suelen ser altamente específicas a cada
producto y por tanto existen barreras o sobrecostos para hacer
productos nuevos. Por lo tanto las firmas por sí solas no
intentarán grandes saltos de una rama a otra del bosque
Además existe path dependence respecto a las capacidades,
reglas e instituciones que generaron la actual estructura
productiva
Reglas de Juego Instituciones y
Estructura Productiva
•
•
•
•
La organización de un mercado se relaciona con la
de otros mercados de la cadena
Cada mercado requiere de reglas e instituciones
específicas que clarifican roles y responsabilidades
de cada agente
En línea con esto, el rol del gobierno en cada
mercado es altamente específico
Los costos de transacción depende de la manera en
que los diferentes mercados e instituciones están
organizados y como interactúan
Path Dependence
•
•
•
•
Primer grado: las elecciones de hoy condicionan
el proceso futuro del cual no se podrá salir sin
costos, pero se sabe.
Segundo grado: las condiciones iniciales nos
llevan a errores que se propagan en el tiempo.
Tercer grado: Los errores eran evitables
Si no se actúa o si se actúa puede haber path
dependence
Política Industrial

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

Definición
Objetivos (trade off)
Instrumentos (diseño de mecanismos y
credibilidad)
Modelo de organización (Institucionalismo)
Tipo de Acciones
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Sobre comportamiento y reglas de ruego
–
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–
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Regulación
Competencia
Consumidor
Transferencias de recursos
Propiedad de factores
Aglomeración
Sectoriales
Horizontales