Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “MOTIVACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO” TESIS Luis Marco Maldonado Mazariegos Carné 361500 Quetzaltenango, junio de 2013 Campus de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “MOTIVACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO” TESIS Presentada a Coordinación de Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Por: Luis Marco Maldonado Mazariegos Previo a conferirle en el grado académico de: Licenciado El título de Administrador de Empresas Quetzaltenango, junio de 2013 Autoridades de la Universidad Rafael Landívar del Campus Central Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J. Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo Vicerrector de Investigación y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J. Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J. Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irías Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Decana Mae. Ligia García Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez Secretario Ing. Gerson Tobar Piril Director Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla Directora Administración de Empresa Licda. Lilia de la Sierra Director Economía Lic. Davis Nicholas Virzi Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo Director Administración de Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón Subdirector de Integración Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J. Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J. Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez Asesora Licenciada Ana del Carmen López Miembros Terna Evaluadora Lic. Pablo José de León Maldonado Licda. Vilma Elizabeth Tello Calderón Licda. Stella de los Ángeles Bauer Dedicatorias. A Dios: Fuente de sabiduría, gracias por haberme cuidado y encaminado mis pasos hasta lograr mi sueño. A Mis Padres: Virgilio Alvarado María Cristina Mazariegos Santos Lo más amado que he tenido en mi vida, con amor y sacrificio les dedico este sueño alcanzado, así mismo agradecerles eternamente por su apoyo moral y sobre todo a ti padre que fuiste un ejemplo digno de imitación con lágrimas en mis ojos te dedico humildemente este triunfo, nunca olvidare todo lo que hiciste y diste por mí. A Mis Hermanos: Marvin, Ingrid Gilda y María que mi éxito alcanzado sea de satisfacción y orgullo para ustedes, gracias por su apoyo incondicional. A Mis Abuelos Queridos: Josefina Santos y Lorenzo Mazariegos con respeto y cariño, eternamente agradecido. A Mis Sobrinos: Fernando, Karen, Josecito y Hilary Personas Inolvidables: Sra. Blanca Fuentes, Floridalma y Carmen eternamente agradecido por todo lo que me dieron, nunca lo olvidare. A Mis Catedráticos: Respeto y admiración por sus sabias enseñanzas, en especial a Lic. Manolo Díaz y Licda. Ana del Carmen López. A Mis Compañeros de Estudio: Con cariño, por los momentos inolvidables compartidos y éxitos en su vida profesional. Índice Pág. INTRODUCCIÓN..................................................................................... 1 I. MARCO REFERENCIAL......................................................................... 7 1.1. Marco Contextual..................................................................................... 7 1.2. Marco Teórico.......................................................................................... 18 1.2.1. Motivación. .............................................................................................. 18 a) Factores que Influyen en la Motivación.........................………………… b) Modelos de Motivación del Rendimiento Laboral...................................... 19 c) Análisis de Modelos de Motivación.......................................................... 27 d) La Función del Dinero en la Teoría de la Motivación................................. 51 e) Estrategias para Motivar a los Miembros de la Organización................... 52 f) Entender la Moral del Empleado.............................................................. 54 g) Disciplina Positiva para el Empleado....................................................... 56 h) La Motivación Humana.............................................................................. 61 i) Desarrollo Motivacional........................................................................... 65 j) Clasificación de las Necesidades............................................................. 66 1.2.2. Productividad........................................................................................... 68 a) Importancia............................................................................................. b) Factores que Influyen en la Productividad............................................... 69 c) Sistemas de Incentivos............................................................................. 71 d) Establecimiento de Metas y Administración por Objetivos....................... 77 e) Administración para la Productividad Total............................................... 87 f) Programas Inefectivos de Incentivos........................................................ 89 g) Calidad y Perfección................................................................................. 90 h) Como Incrementar la Productividad del Recurso Humano……………….. 91 i) Programas para Mejorar la Productividad………………………………….. 92 j) Técnicas de Gerencia que Mejoran el Desempeño de los Empleados…. 93 1.2.3. Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango............................................. 95 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................... 97 19 68 2.1. Objetivos.................................................................................................. 98 2.1.1. Objetivo General............................................. ……………………………. 98 2.1.2. Objetivos Específicos.............................................................................. 98 2.2. Hipótesis................................................................................................... 98 2.2.1. Hipótesis Alternativa.................................................................................. 98 2.2.2. Hipótesis Nula................................................. …………………………….. 2.3. Variables de Estudio.................................................................................. 99 2.4. Definición de Variables.............................................................................. 99 2.4.1. Definición Conceptual................................................................................ 99 2.4.2. Definición Operacional............................................................................... 99 2.5. Alcances y Límites.................................................................................... 103 2.5.1. Alcances................................................................................................... 103 2.5.2. Límites....................................................................................................... 103 2.5.3. Aporte....................................................................................................... 103 III. MÉTODO................................................................................................. 104 3.1 Sujeto....................................................................................................... 104 3.2 Instrumento............................................................................................... 104 3.3 Procedimiento................................................. …………………………….. 104 3.4 Diseño....................................................................................................... 106 3.5 Metodología Estadística............................................................................ 107 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS..................................................... 108 V. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS............................ 132 VI. CONCLUSIONES.................................................................................... 145 VII. RECOMENDACIONES............................................................................ 146 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 148 98 ANEXOS. ................................................................................................ 151 RESUMEN El presente trabajo de investigación se realizó con el objetivo de verificar que tanto la motivación en los colaboradores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango tendría un impacto positivo o no en la productividad, por lo que se concluyó que no contaban con planes de motivación y por ende causa en cada colaborador no producir lo que realmente produciría en un tiempo dado. La importancia del estudio se centró en la investigación del grado de motivación que presentarían los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, y como está afectaría la productividad tomando en cuenta los incentivos económicos y no económicos que las imprentas en un momento dado podrían ofrecer en las imprentas. El presente estudio se realizó en las 36 Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, que en este caso conformaron la unidad de análisis, teniendo como fuente de investigación PROINFO, para poder así analizar la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad. Los sujetos que se tomaron en cuenta para dicho estudio fueron los 68 trabajadores del área de producción de las 36 imprentas, así mismo se tomaron en cuentas los 36 gerentes o representantes de las imprentas. Los instrumentos que se utilizaron fueron: un cuestionario con preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de selección múltiple, y escalamiento tipo Likert, para los trabajadores del área de producción y una entrevista estructurada para los gerentes o representantes con preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de selección múltiple y de escalamiento tipo Likert. INTRODUCCIÓN En las imprentas a nivel internacional y nacional, dedicadas a la elaboración de las artes gráficas como: Impresiones a full-color, envases farmacéuticos, troquelados, facturas, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de graduación, afiches, trifoliares, hojas marginadas, libros, revistas, cuadernos, listones, tesis, sellos, calendarios, almanaques, diplomas etc. Utilizan la tecnología digitalizada como estrategia, para el mejoramiento continuo de los procesos, con un entorno laboral comprometido con la calidad y el cuidado del medio ambiente. A nivel local que estrategias utilizan estas empresas para propiciar que la motivación sea la optima, y de acuerdo a las necesidades de los trabajadores, donde incluyan factores de motivación como: reconocimientos, premios, prestaciones adicionales a las de ley y condiciones laborales adecuadas que generen un incremento en la productividad, es ahí donde radica la importancia de hacer el estudio, ya que de lo contrario la mayoría de las imprentas estarán lejos de ser competitivas e innovadoras. Los beneficios del estudio serán muy significativos en cuanta a que: el personal estará más satisfecho con lo que obtenga de su esfuerzo, y por consiguiente identificado con la empresa, lo que redundará en clientes más satisfechos y más utilidades para la empresa. Por lo que con el presente estudio se pretendió analizar la motivación y estudiar su impacto en la productividad a través de un cuestionario dirigido a los empleados de producción y una entrevista estructurada para los gerentes, se pudo constatar que los trabajadores a pesar de contar con una motivación media y escasos incentivos no económicos, están siendo productivos, ya que la mayoría se encuentran motivados a alcanzar las metas de productividad. Así mismo poder contribuir para la universidad, teniendo un estudio de calidad, para futuras investigaciones que necesiten los estudiantes y la Universidad. MONOGRAFÍA DE QUETZALTENANGO El nombre primitivo de Quetzaltenango fue Culajá, que significa “Garganta de Agua”, llamada así durante el reinado de los mames. Al conquistar el territorio los quichés la llamaron Xelajú, que significa “Bajo los diez” porque el gobierno estaba dividido en 10 1 secciones o gobiernos separados. Algunos traductores opinan que significa “Bajo los diez cerros”, haciendo alusión al igual número de ellos que a distancia de 2 kilómetros enfilan del este al suroeste, hasta la orilla de la ciudad. Los nahoas que acompañaban a los conquistadores españoles le dieron el nombre de Quetzaltenango, que significa “En la muralla del Quetzal”. La actual ciudad de Quetzaltenango fue fundada por Don Pedro de Alvarado, el 15 de mayo de 1524, fiesta de Pentecostés. Siendo, según algunos cronistas, la primera ciudad fundada por el conquistador en la comarca Xel-ajúj del pueblo Quiché. El noble Ayuntamiento de Quetzaltenango fue creado por Real Cédula expendida el 24 de diciembre de 1805. Fue organizada la primera municipalidad de la ciudad el 3 de enero de 1806. Quetzaltenango fue elevada a la categoría de Ciudad por el decreto número 63 de fecha 29 de octubre de 1825. Constituida como capital del Estado de los Altos en 1838 y en 1844, quedando de nuevo incorporada al Estado de Guatemala, el 29 de enero de 1849. Quetzaltenango fue erigido como Departamento, por decreto de la Asamblea Constituyente el 16 de septiembre de 1845. El departamento de Quetzaltenango abarca los departamentos actuales de San Marcos y Quetzaltenango. Siendo en 1866 cuando el distrito de San Marcos, supeditado al departamento de Quetzaltenango, pidió al gobierno central su institución como departamento. La Feria departamental “La Independencia” fue creada a petición de la Municipalidad de Quetzaltenango, según acuerdo del 27 de mayo de 1884 y aprobada por decreto gubernativo del presidente general Justo Rufino Barrios el 17 de junio de 1884. Coatepeque (segunda ciudad del departamento), por acuerdo gubernativo del 9 de enero de 1885 fue separado del departamento de San Marcos anexándolo a Quetzaltenango. El Acuerdo del 17 de junio de 1932, concedió la cabecera la categoría de Villa, y el de fecha 6 de noviembre de 1951, el de Ciudad. En época colonial se denomina Santiago de los Caballeros de Coatepeque. El 21 de octubre de 1765 y el 18 de abril de 1902, la ciudad fue seriamente afectada por fenómenos telúricos, situaciones que ha impactado en su desarrollo urbano. El área del Centro Histórico está comprendida en 111.94 hectáreas más sus áreas y monumentos aislados, y cuenta con aproximadamente 1,800 edificaciones. Es 2 considerado el Centro Histórico más antiguo de Guatemala, ya que la historia del territorio que hoy ocupa el departamento de Quetzaltenango se remonta a varios siglos antes de la conquista. Así, en los Títulos de la casa de Ixquin-Nehaib, señora del territorio de Otzayá, se lee que Quetzaltenango, era una cabeza de Calpul (reunión, conciliábulo), conocida por Nimá Amac “Un Pueblo Muy Grande “, todo de indios mames principales. Quetzaltenango fue capital del llamado Estado de los Altos (Sexto Estado) dentro de la Federación de las Provincias Unidas de Centro América, conformado el 2 de febrero de 1,83 8 por los departamentos de Quetzaltenango, Totonicapán y Suchitepéquez, sololá (actualmente los departamentos de Huehuetenango, Quiché, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapán, Sololá, Retalhuleu y Suchitepéquez). El 5 de junio de 1,838 el Congreso Federal emitió el decreto por medio del cual el Estado de Los Altos se constituía legalmente en un cuerpo político. E1 primer Presidente de la Asamblea Constituyente del Estado de Los Altos fue el Lic. Miguel Larreynaga, instalándose en la ciudad Totonicapán el 27 de diciembre de 1,838. Posteriormente trasladándose a la ciudad de Quetzaltenango. El 13 de septiembre de 1,838 es creado el escudo y la bandera del Estado de Los Altos. El 25 de enero de 1,840 el General Agustín Guzmán, Jefe de las Tropas Altenses, fue derrotado por la expedición militar al mando de Rafael Carrera. Quién declaro el día 27 de enero reincorporado aquel Estado al de Guatemala, tras reducir a prisión a todos los miembros del gobierno El 2 de abril de 1,840 estando ya restablecido el Estado de Los Altos, es mandado Rafael Carrera, quién ejecutó a todos los miembros de la Municipalidad de Quetzaltenango. El 15 de agosto de 1,848 luego de la renuncia de Rafael Carrera, quien había llegado a ser Presidente del Estado de Guatemala en 1,844, se forma otra vez el Estado de Los Altos. El 21 de octubre de 1,848 Mariano Paredes vence a los Altenses en el combate de San Andrés. El 29 de enero de 1,849 en Antigua Guatemala, Mariano Paredes entonces Presidente y el General Agustín Guzmán firman un convenio donde se da por terminada la separación y los departamentos son reincorporados definitivamente a la República de Guatemala. 3 A finales del siglo XIX se piensa en cambiar las carreteras de bueyes, carreteras, las diligencias y el galopar del caballo con la creación de un Ferrocarril, que fomentara las actividades comerciales de Quetzaltenango. Con este propósito, durante el régimen de Manuel Estrada Cabrera se contrata al Ingeniero F. S. Shaw quien realiza estudios técnicos sobre las condiciones del terreno y el trazo de la vía para el Ferrocarril. El 21 de julio de 1,920 en San Felipe, Retalhuleu se aprueba el proyecto del Ingeniero F. S. Shaw, pero utilizando un sistema eléctrico y no de cremallera. Después del gobierno de Estrada Cabrera asume el poder Carlos Herrera, quien promulga el Decreto 1119 el 23 de mayo de 1,921. El que grava con un impuesto de 3 pesos por cada botella de aguardiente producida en el país, con el fin de obtener fondos para su construcción. En 1,922 y 1,923 se licita la obra y es ganada por las compañías alemanas A.E.G. y KRUPP de Berlín, más tarde A.E.G. Latinoamericana. Para suministrar energía al Ferrocarril se construye un dique sobre el río Samalá que almacena 450 mil metros cúbicos de agua, y una planta eléctrica que produce hasta 15 caballos de fuerza. En 1,929 Domingo Bethancourt compone la melodía "El Ferrocarril De Los Altos” para la inauguración del Ferrocarril. El 29 de marzo de 1,930 es inaugurado el Ferrocarril de Los Altos. El ferrocarril tiene 14 vagones, tanto de carga como de pasajeros, cada uno con su propio motor, lo que los hace independientes, pero de ser necesario se pueden unir. 4 El 19 de septiembre de 1,933 un temporal de catastróficas consecuencias destruye 2 puentes y parte de la vía férrea; ante lo cual Jorge Ubico, quien gobierna el país en esa época, niega toda ayuda. Incluso prohíbe el trabajo gratuito y las donaciones para reconstruir la vía y los puentes. Como consta en el acta municipal de] 13 de septiembre de 1898, se coloca la primera piedra del Monumento a las Víctimas de la Revolución de 1897 (movimiento que surgió en el occidente en contra del Presidente José María Reyna Barrios, quien intentaba perpetuarse en el poder). Dicho monumento, diseñado en estilo neoclásico por el arquitecto italiano Alberto Porta, queda inconcluso luego de 20 años de construcción. Se tiene la intención de que la escultura del León (posiblemente realizada por Francisco Durini) se coloque en la parte superior del arco, lo cual no se concreta. Este monumento recibe varios nombres: Arco del Triunfo, Los Arcos, Monumentos a las Víctimas de 1897 y 1920. Aproximadamente a finales de 1953 y principios de 1954 es demolido, con el objeto de construir una carretera uniera la ciudad de Quetzaltenango con la Costa Sur y Totonicapán. En la administración del alcalde Jorge Barrientos se inicia la construcción de un monumento con características similares en el mismo lugar que se erigía el Monumento a las Víctimas de la Revolución de 1897 (en el boulevard Independencia, actualmente Calzada Lisandro Barillas). Originalmente se le denomina “Arco del Sexto Estado”, luego “Pasarela conmemorativa del Arco de las victimas de la Revolución de 1897 y Héroes del Sexto Estado de Los Altos” y finalmente “Museo Pasarela Los Arcos”, conmemorativo de la Revolución de 1897 y del Sexto Estado de Los Altos. La escultura del León estuvo en un principio en el Parque Centroamérica, sin embargo durante el mandato municipal de Carlos Guillen, en 1944, se decide ubicar en la calzada Minerva frente a la fábrica El Zeppelín. Durante el periodo municipal de German Shell Montes se traslada a Las Rosas. En la administración del alcalde 5 Jorge Barrientos, se recupera el monumento dedicado a la Revolución de 1897 y el León se coloca en la parte alta como era la idea original. El 13 de septiembre de 2007 es inaugurado el Museo Pasarela Los Arcos. 6 MARCO REFERENCIAL 1.1 Marco contextual Briones, K. (2000) en la tesis titulada, La correlación sobre motivación y productividad en una empresa de productos cosméticos, utilizando para ello una muestra conformada por el departamento de empaque con 25 personas, en el grupo de tocador 31 personas, en el grupo de cosméticos, el instrumento que se utilizo fué cuestionarios para cada una de ellos, el diseño utilizado en la investigación fué descriptiva, lo cual a través de su investigación encontró, que no existe correlación significativa entre motivación y productividad. Teniendo como objetivos: establecer el nivel de productividad de cada empleado, establecer los beneficios de motivación al empleado, determinar los factores que aumentan la productividad, medir el nivel motivacional de los empleados. Recomendando lo siguiente: crear un programa para alinear las metas de los trabajadores con la de la empresa y la implementación de su participación en alcanzarlas. Por lo que concluyo que de acuerdo a los resultados de la presente investigación, es necesario mejorar la productividad y que a través de programas motivacionales se pueda despertar el interés de los trabajadores, para que la empresa sea productiva, por lo que propuso, en base a los resultados obtenidos se sugiere implementar un programa de capacitación, en el departamento de producción, e incluir nuevas técnicas de empaque, así como el diseño de un programa de inducción al puesto. Akele, S. (2001) en el artículo titulado, Motivación: clave productiva, de fecha abril de revista Entrepreneur, describe que: los emprendedores que decidan iniciar un negocio en el que tengan que contratar personal, deben tomar en cuenta que el ánimo que sus empleados guarden dentro de la organización será de capital importancia para que rinda muy buenos resultados. No solamente las utilidades y las ventas deben estar en las prioridades de los emprendedores, pues la motivación es una pieza esencial para el crecimiento de su negocio. Una de las primeras cosas que debe realizar la empresa grande o pequeña para impulsar el ánimo de sus empleados y que estos sean fieles a la organización es hacerlos sentir que son una 7 parte esencial para el desarrollo y crecimiento del lugar donde trabajan. Tratando de conocer sus objetivos personales y los métodos que siguen para alcanzarlos. El reconocimiento a los logros de cada individuo, así como la vinculación de sus metas personales con las de la empresa son dos acciones que se reflejarán en la motivación del trabajador. Otra forma de motivar es proyectar un ambiente de estabilidad dentro de la organización. Con esto también provocará que se dé el fenómeno de la permanencia del personal en su empleo, un factor que permite a las empresas reducir sus costos. Tosorratto, R. (2002) en el artículo titulado, Motivación en épocas de crisis, de la página de Internet [email protected] asevera que: uno de los mayores desafíos para las empresas en épocas de crisis es, sin duda, elevar el nivel de productividad de sus empleados para hacer frente a la menor demanda del mercado en el que están compitiendo. El empresario tiene que sentir que los recursos humanos son el capital más importante que posee la empresa, entonces no durara en proteger, capacitar, comprender y ayudar a sus empleados para que estos se encuentren cómodos y comprometidos con sus funciones. Siempre se aconseja a los directores o gerentes como comprender a los subalternos para ayudarlos a resolver sus problemas , y me pregunto, porque no utilizar el concepto de estructura de redes para este tipo de comunicaciones, quien puede determinar la afinidad de los integrantes de un grupo por niveles de jerarquía, es mejor que la cultura imperante en toda la empresa de ayudarse mutuamente, esto implica generar un sistema de comunicación interno que conlleve a detectar los problemas que afectan a sus integrantes. Entonces solo queda invertir tiempo por parte del numero uno de la compañía para eliminar diversas situaciones de conflicto que afectan a los empleados. Socorro, F. (2003) en el articulo titulado, La clave no escrita de la motivación, de la página de Internet con dirección [email protected], Indica que: la motivación es una de las herramientas mas recomendadas en la actualidad debido a que se cree firmemente que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados sorprendentes. 8 Los ejemplos sobran. No cabe duda motivar es la clave, el combustible que mueve al personal. Sin embargo han sido tantas y tan variadas las recetas destinadas a motivar que usualmente, al preparar el plato, se deja a un lado el ingrediente más importante: las expectativas. De manera constante se enseña que una palmada en la espalda, dada en el momento justo, y es cierto, la gente necesita de un reconocimiento por pequeño que este fuera, elevará la motivación del trabajador y con ello su rendimiento, mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la frase elevar la motivación, pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse que para poder elevar la motivación esta debe estar presente, pues de lo contrario habría que generarla primero. Por lo tanto es en el binomio motivo propósito que puede ubicarse parte de la clave de la motivación. Mayorca, W. (2004) en el articulo titulado, Motivación para la productividad, de la pagina de Internet con dirección [email protected]: indica que: una de las técnicas mas efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño. Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estas son: Formar grupos de trabajo naturales, Combinar las tareas, Establecer responsabilidad hacia el cliente, Ampliar los puestos verticalmente, Abrir canales de retroalimentación. Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente todos queremos ganar. 9 López, F. (2005) en la tesis titulada, Estrategias de motivación para la reducción de rotación de personal, en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias, utilizando para ello una muestra de 68 personas, que incluyo la empresa en su totalidad, desde el gerente hasta la conserjería, encontrando la falta de motivación a sus empleados, y que tenia mucha rotación de personal, por lo cual recaía en mas costos para la empresa a la hora de contratar mas personal, el tipo de investigación que se utilizo fué descriptiva, utilizando el instrumento de cuestionarios para recabar la información requerida, por lo que concluyó en que la identificación de los trabajadores con la empresa es el resultado de un programa de motivación en que los trabajadores tomen conciencia de las prioridades, el desempeño y la satisfacción motivacional disminuyendo así los costos de la rotación de personal en la empresa, por lo que propuso, que habiendo identificado las causas que provocan la rotación de personal en la empresa, se debe mejorar el salario a los trabajadores. Crear un programa de motivación que sea aplicable durante todo el año, así como establecer un programa de capacitación que se fundamente en las necesidades del personal. Hellriegel, D. ET. AL. (2005) en el libro, Administración, asevera que: la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o en ambas, estimula, dirigen o mantienen el comportamiento. En las organizaciones, los comportamientos de interés del empleado, incluyen tanto comportamientos productivos como improductivos. Al entender la motivación del empleado, los gerentes pueden incrementar los comportamientos productivos, como llegar a tiempo y hacer un esfuerzo extra. Una comprensión de la motivación también permite a los gerentes disminuir los comportamientos perjudiciales, como llegar tarde, robar y haraganear. Un trabajador feliz es un trabajador productivo. Crear una organización llena con empleados satisfechos y motivados no es un fin en sí mismo. Es un medio para lograr el éxito en los negocios. Los empleados muy motivados superan a aquellos que están menos motivados. Los gerentes pueden motivar y satisfacer en forma directa a los empleados a través de la comunicación personal, al establecer metas realistas y al ofrecer reconocimientos, elogios y recompensas monetarias a los empleados que logran esas metas. En algunas situaciones, los gerentes pueden usar el establecimiento de metas 10 para mejorar el desempeño aún si no ofrecen ninguna recompensa significativa a los empleados para lograr las metas. Tan solo la idea de superar la meta puede ser toda la motivación que necesitan algunos empleados. Las recompensas por el logro de metas incrementan la motivación y el desempeño debido a que fortalecen el nivel de compromiso que sienten los empleados. Gimeno, C. (2005) en el artículo titulado, La motivación: Motor de la calidad de vida laboral, de fecha diciembre de revista Recrearte, menciona que: hablar de motivación es hacer referencia a todos aquellos factores que “mueven” a las personas a comportarse de determinada manera, ha hacer una u otra cosa y que afecta de manera sustantiva la calidad, intensidad y por sobre todo la persistencia de una conducta. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprenderlo. Decimos entonces que el motivo a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes. El grado de motivación para cada nivel de necesidades varía según las personas, sus edades y las oportunidades de que le puedan ofrecer. A título de ejemplos podemos decir que preferentemente los trabajadores manuales y un buen porcentaje de empleados están por lo general más motivados por las necesidades básicas, de seguridad y de pertenencia. Algunas personas con elevadas necesidades de autorrealización reaccionan con cambios de rumbos, cambiando de puesto y hasta de profesión cuando no se sienten efectivamente “bien”. Por mas satisfechas que estén nuestras necesidades, a veces nuestra autorrealización puede estar muy lejos y la causa no ser atribuible ni a la sociedad, ni al contexto sino a nuestras propias incompetencias, limitaciones. Ello supondrá un auto-análisis profundo acerca de nuestras fortalezas y nuestras debilidades en relación a los objetivos planteados. Mora, C. (2006) en el artículo titulado, El factor de la motivación, de la página de Internet con dirección www.wikilearning.com indica que: definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la 11 cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. González, J. (2007) en la tesis titulada, Motivación al recurso humano como estrategia para mejorar el servicio a los contribuyentes en la S.A.T. de Huhuetenango, utilizando para ello un universo de 7352 contribuyentes a partir del año 1999 año en el cual inició sus labores , el instrumento que se utilizó fué una boleta de opinión, la cual se aplicó al personal de la oficina tributaria de Huehuetenango, el diseño utilizado en la investigación fué descriptiva encontrando en su investigación la falta de inducción para ofrecer respuestas actualizadas a interrogantes que le puedan presentar los contribuyentes. Recomendando lo siguiente: la gerencia de recursos humanos aunado con el administrador busquen diferentes formas de motivar a los empleados. Por lo que concluyó que de acuerdo a los resultados de la presente investigación, es necesario que la superintendencia de administración tributaria (S.A.T.) de Huhuetenango brinde un buen servicio a los contribuyentes. Por lo que propuso que en base a los resultados obtenidos se sugiere dotarlos de información actualizada para que puedan sentir confianza y respaldo al momento de ayudar y colaborar a los contribuyentes de la S.A.T. 12 Analizando los antecedentes recabados, sobre motivación se concluye que: se logra observar lo importante que es tener una buena motivación en cualquier empresa, ya que sin ella una empresa pudiera hasta estar en peligro de no poder conseguir las metas trazadas e incluso las empresas mas fuertes corren e peligro de quebrar, como lo mencionan algunos autores, en sus artículos la necesidad de buscar otros medios o factores que motiven a la gente, porque ya no es suficiente un sueldo, eso ya no motiva a un trabajador, otros autores mencionan el enriquecimiento de puestos como una técnica efectiva para motivar al personal y lograr la productividad deseada, otros autores ven mas allá e indican la necesidad de ver que motiva a los trabajadores, ya que cada trabajador es diferente en su forma de sentir, y no todos los trabajadores desean lo mismo, lo que para uno pueda ser motivante para el otro no, entonces el gerente podrá crear condiciones adecuadas para controlar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa. Finalmente todos queremos ganar. También con una buena estrategia de motivación, se logra reducir la rotación de personal que por mucho ha sido un mal para muchas empresas, y que recae en más costos innecesarios para la empresa. Mohar, J. (1999) en el artículo titulado, Cómo se mide la productividad, de fecha mayo de revista Contaduría Pública manifiesta que: un tema que nuevamente circula entre empresarios, es la productividad. Los parámetros tradicionales de productividad (económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la competencia, analizar la satisfacción del cliente, etc. Para llenar este vacío usualmente se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc., para luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad, sin embargo, dichos parámetros, son aspectos que, para empezar, no tienen por qué premiarse, ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable, los cumple como hábito normal o una rutina de trabajo. En ciertos casos se llega a recurrir incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propósito no es medir la productividad, se tiene la idea esperanzada de que ésta puede ser una solución aún 13 mejor. Productividad es producir más con lo mismo o lo mismo con menos o sea, optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la fórmula más exacta es hacer más con menos. Finalmente, algo es productivo cuando es útil o genera un resultado favorable. López, G. (2000) en la tesis titulada, Diseño del proceso, para incrementar la productividad en la fabricación de vehículos blindados para transporte de valores, encontrando que el hecho de poder valorar mas el comportamiento del sistema productivo de el blindado, ya que esta empresa esta penetrando en el mercado internacional representando a la industria guatemalteca. Entre sus objetivos están: pruebas de resistencia al impacto, pruebas de dureza, soldadura con acero de bajo carbón, soldadura de arco y gas inerte, entre otros. Recomendando lo siguiente: que con la hipótesis establecida al principio de la investigación resulta ser valida, ya que el sistema de producción línea semiconectada es una alternativa para la producción de vehículos blindados para transporte de valores. Por lo que concluyo, que la división del trabajo es un buen principio para la especialización del obrero, las herramientas y los procedimientos. Es la creación de expertos en sus respectivas operaciones, los operarios se vuelven mas eficientes en su labor especifica, por lo que propuso, un diagrama de flujo de operaciones del proceso, la distribución en la planta y el diagrama de Gantt para controlar sus procesos de producción. Girón, P. (2001) en la tesis titulada, Mejoramiento de la productividad en una línea de llenado de líquidos, utilizando para ello una muestra de 120 personas, en una planta de líquidos de limpieza y cuidado higiénico, el instrumento que se utilizó fué observación libre y la entrevista, el diseño utilizado en la investigación fué descriptiva, por lo cual a través de su investigación encontró que se puede observar que la falta de envases, cambio de producto y otros problemas técnicos como la presión de aire en línea y problemas con orings son los principales problemas, teniendo como objetivos analizar, evaluar y mejorar los procesos críticos de fabricación, utilizar herramientas y técnicas de ingeniería industrial y de programas de manufactura de clase mundial, capacidad de responder a cambio del mercado con tiempo de entrega corto, colaborar con el 14 mejoramiento de compatibilidad de empresas guatemaltecas dedicadas a la producción de llenado de líquidos que afrontan problemas similares. Por lo que recomendó implementar un sistema de mejoramiento continuo en una línea de llenado de líquidos. Por lo que concluyó que de acuerdo a los resultados de la presente investigación, se hizo un análisis, evaluación y mejoramiento de los procesos críticos de fabricación en esta línea de producción, permitiendo la guía del método de mejoramiento planteado. Luque, J. (2003) en el artículo titulado, Eficacia en la productividad personal, de la página de Internet con dirección [email protected] concluye que: El término productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida como la clave para el progreso, el éxito y la supervivencia tanto en el ámbito personal como en la empresa. La productividad es la fuente del éxito. Una parte básica de la naturaleza humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir el hacerlo mejor en el futuro que en el pasado. A través de los tiempos, filósofos, poetas, jefes de estado, generales, ejecutivos (líderes de todo tipo) han intentado activar el fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivación para vislumbrar el nivel que podrían alcanzar, la felicidad de la que podrían disfrutar y el profundo reconocimiento que podrían obtener al utilizar su potencial máximo. Una definición simple, que es aplicable a todas las empresas e individuos, es la que considera a la productividad como la media de la eficacia con la que se proporcionan los productos o servicios. La mejora de la productividad (personal o colectiva) nunca es una casualidad; empieza con una definición precisa de la productividad para la situación particular. Solamente puede aumentar la productividad cuando se sabe lo que significa la empresa. Puede adoptarse medias premeditadas e intencionadas para mejorar la productividad cuando se aprende a medirla. Para obtener un dominio absoluto de las actitudes, tiempo y vida, hay que sumergirse en un programa completo de metas personales y profesionales. Kaltschmitt, A. (2005) en el artículo titulado, Ganar mas por producir más, de fecha 22 de Julio de Prensa Libre indica que: si al final de la tarde decide quedarse media hora más, pues quiere sobrepasar la cuota personal, que se ha impuesto. Nadie le obliga a 15 trabajar horas extras, ni más ligero, ni más lento. Tiene una cuota mínima que puede sobrepasar durante el día. Al final del mes recibe un cheque que duplica y hasta triplica el salario mínimo. Esta modalidad denominada a destajo es la que conviene más a los trabajadores, pues ganan por productividad y es esa productividad la que recompensa a todos, empresarios y obreros. Por años muchas industrias han tratado de integrar a sus obreros a este sistema, pero los sindicatos siempre se han opuesto porque tienen paranoia de todo aquello que atente contra el salario mínimo. No hay razón lógica para tomar esta posición, mas que llevar la contraria por default y a como de lugar. Tampoco veo la diferencia entre trabajar a destajo y por productividad. El que trabaja por destajo lo esta haciendo, de hecho, bajo una modalidad de productividad. Es decir, entre mas produce mas gana. Bajo la modalidad de productividad todos ganan: los trabajadores, las empresas, y, especialmente, el consumidor. Hidalgo, L. (2005) en el artículo titulado, Competencias Laborales: una herramienta para aumentar la productividad de fecha 7 de Agosto de Revista Industria No. 95 manifiesta que: de unos años para acá, se ha desarrollado positivamente en Guatemala la preocupación porque la gestión de recursos humanos tenga un enfoque hacia las competencias laborales. Ahora mas que nunca, con los nuevos retos que enfrentamos, adoptarlas es vital. Muchos empresarios aun desconocen su significado y relacionan el termino con el verbo competir, pero en realidad viene de competencia entendida, que es el conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo. Por eso a cambiado drásticamente, pues los resultados demuestran que ahora también es importante como los empleados ponen en practica esos conocimientos y como se desenvuelven en su ámbito de trabajo. Y es aquí donde entran las otras categorías de las competencias laborales, las cuales se clasifican en: básicas, genéricas o transversales y actitudinales. Las básicas son aquellas que adquirimos desde pequeños, en el hogar y a lo largo de nuestros estudios. Seguidamente las genéricas comprenden comportamientos que no importando el puesto que ocupemos, todos debiéramos practicar, y las competencias actitudinales pueden ir dependiendo del enfoque pueden ir incluidas en las transversales. 16 Heimann, G. (2008) en el artículo titulado, Diez claves para mejorar la productividad empresarial, de fecha 13 de marzo, de la página de Internet con dirección www.casacochecurro.com, indica que: aunque ser directivo no es tarea fácil y mucho menos si se tiene en cuenta el preocupante descenso de la tasa de productividad, el primer punto que se debe optimizar es la organización interna. Una de las principales causas de la baja productividad de las empresas se debe a una organización interna deficiente. Hay tres causas principales que merman la productividad en las empresas: supervisión inadecuada de los trabajadores, insuficiente planificación y control por parte de la dirección y comunicación corporativa ineficaz. Para incrementar la productividad se señalan diez claves para mejorar notablemente la productividad en la empresa. La mejor productividad debe ser una iniciativa estratégica, la planificación y la supervisión de la dirección son vitales para la productividad organizativa, los objetivos organizativos deben ser ambiciosos, el cambio resultante del esfuerzo debe ser percibido, la velocidad del cambio es vital, la formación debe tener lugar, fundamentalmente en el punto de trabajo, preguntar, evaluar y sobre todo cambiar, la claridad en la comunicación es primordial, la mejora de la productividad ha de ser una preocupación prioritaria de la dirección, siempre con continuidad y sin pausas, en el control del tiempo debe ser regular: es necesario utilizar métodos de control a intervalos cortos, así se detectarán posibles problemas con anticipación y se podrán aplicar acciones correctivas. Se concluye sobre la variable productividad que: se puede llegar, a varias situaciones entre ellas están: las competencias laborales, que sin duda alguna son puestas al margen por la mayoría de empresas, y se pide que ahora mas que nunca, que la gestión de recursos humanos tenga un enfoque hacia las competencias laborales, para poder obtener productos o servicios, ejecutados con calidad de determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo, entonces la base de todo lo mencionado con anterioridad, están en que cada persona haga bien las cosas, y realizarlas mejor cada vez, y que todos deben asumir la responsabilidad de apropiarse de las competencias, laborales, ponerlas en practica y ser mas productivos, ya que la globalización y la apertura de mercados, llama urgentemente a que cambiemos, no solo de forma de pensar, sino también muchos mecanismos, no olvidando que debe darse mas 17 capacitación y mas inversión de capital en tecnología, además de ofrecer un estado de capital en seguridad física y jurídica a la propiedad y condiciones adecuadas, para que cuando nazcan nuevas empresas, que gracias a su rentabilidad aprecien mas a su personal, ante el riesgo que otras quieran contratarlo. Y que ante un mercado competitivo que fija los precios de venta, la única forma de incrementar los costos de mano de obra es produciendo mas por hora hombre. Eso es productividad. De lo contrario las empresas cierran y la pobreza crece. Creamos en nosotros. 1.2 Marco teórico 1.2.1. - Motivación Definición. Benavides, R. (2004), indica que: motivación consiste en proporcionar un motivo para actuar en una forma deseada. El motivo debe ser válido para la persona a quien pretendemos motivar; el motivo es válido cuando satisface una necesidad. Necesidades insatisfechas de miembros de la organización que dan como resultado un comportamiento apropiado o inapropiado. Realimentación Formas de conducta inapropiada: 1. Retiro externo (abandono) 2. Agresión 3. Retiro interno (ausentismo) Necesidades: 1. Fisiológicas 2. De seguridad 3. Sociales 4. De estima 5. De autorrealización Necesidades insatisfechas Tensión y frustración Realimentación Fuente: Benavides, R. (2004) 18 Búsqueda de una conducta para aliviar la tensión y frustración. Conducta apropiada a) Factores que influyen en la motivación Para brindar un conocimiento básico de la motivación, habrá que detenerse en tres factores de los muchos que la influyen: * Las diferencias individuales, * Las características de los puestos y * Las prácticas organizacionales. Para elaborar un eficaz programa de motivación, los administradores deben considerar la interacción entre estos factores, y su influencia en el desempeño laboral de los empleados escapa al control de los administradores. Por ejemplo, la preocupación por un hijo enfermo en la guardería o la necesidad de ayudar en lo económico a los padres tendrán inevitables efectos en el desempeño de un empleado, pero ninguno de ambos factores se halla bajo el control de los administradores. b) Modelos de motivación del rendimiento laboral. Para comprender la motivación fueron elaborados diversos modelos conceptuales que integran elementos de varias teorías que se discuten en este tema. La motivación es un término general que se aplica a toda la gama de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas similares que inducen a la gente a hacer cosas. Se puede considerar la motivación como una reacción en cadena: comienza en las necesidades y termina en los deseos o las metas fijadas. Estas provocan tensiones (es decir, deseos no satisfechos) que ocasionan acciones para alcanzar las metas. Por último, esto lleva a la satisfacción de los deseos. 19 La motivación como una reacción en cadena. Necesidades De crecimiento Necesidades de relación Necesidades de existencia Fuente: Benavides, R. (2004) En realidad, esta cadena es más compleja de lo que parece. No siempre resulta fácil determinar las necesidades de diversas personas, en varias situaciones y en diferentes momentos. También las necesidades pueden ser el resultado o la causa del comportamiento; la cadena no siempre trabaja de manera tan sencilla como la que se ha presentado. Una necesidad en la terminología significa una deficiencia fisiológica o psicológica, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula los impulsos dentro del individuo. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que si se obtienen, satisfarán la necesidad y conducirán a la reducción de la tensión. Los empleados motivados se hallan en un estado de tensión. Para aliviarla se ocupan en una actividad. Cuanto mayor sea la tensión, mayor será la actividad necesaria para originar alivio. Por ello, cuando varios empleados trabajan duro en alguna actividad, podemos concluir que están impulsados por un deseo de lograr una meta, la cual perciben como valiosa. 20 Las necesidades no satisfechas de los miembros de la organización pueden conducirlos a un comportamiento apropiado o inapropiado. Los administradores que tienen éxito al motivar a los miembros de la organización minimizan la ocurrencia de un comportamiento inapropiado por parte de sus miembros y maximizan la ocurrencia de un comportamiento apropiado. En forma correspondiente, estos administradores incrementan la probabilidad de que se eleve la productividad de los miembros de la organización y reducen la probabilidad de que disminuya. La motivación exitosa de los miembros de la organización es extremadamente importante para los administradores. Para entender mejor los mecanismos de la motivación se intenta plantear primero un marco referencial que ayude a conceptuar el fenómeno de la motivación, argumentando después las principales teorías desarrolladas, de donde se generan distintas clasificaciones de modelos o estructuras motivacionales. El análisis de las propuestas más modernas e integradoras permite sugerir aplicaciones gerenciales para proponer motivadores adecuados de modo que la participación de los individuos en el ámbito laboral sea digna, sostenible y de gran valor. Por motivación se entiende las causas del inicio, la continuación y la dirección de una conducta. Se da por supuesto que toda conducta está motivada, y comienza, continúa y va dirigida hacia un fin. Webster, citado por Benavides, R. (2004), motivación deriva de la palabra motivo y lo define: “Algo como una necesidad o deseo que encausa a la persona a actuar”. Por la ambigüedad de la definición podemos observar que la motivación como tal, tiene aspectos psicológicos y es de carácter emocional, lo que requiere comprender la evolución y desarrollo de la personalidad desde un enfoque de sistemas para entender por una parte la estabilidad y consistencia temporal, y por otra las diferencias individuales, al mismo tiempo que el ambiente y las circunstancias tangibles influyen para motivar o desmotivar, lo que se manifiesta en lo que se conoce como estado anímico. El concepto de Michel Huteau, citado por Benavides, R. (2004), tiene sobre la psicología de la personalidad se basa en planteamientos afectivo-motivacionales de las teorías psicoanalíticas que lo 21 transforman en un campo cognitivo, y además integra las perspectivas fenomenológicas y humanistas que son la fuente de la variabilidad humana. Integrar al estudio de la motivación los métodos fenomenológicos es una dura tarea, en principio porque se piensa aplicar al estudio de eventos cotidianos como motivadores en el ámbito empresarial, y esto tiene un carácter altamente especulativo y requiere excesivos niveles de abstracción filosófica. El método fenomenológico exige tener una visión intelectual de los objetos basada en la intuición que se refiere al concepto. Es un esquema el objetivo puro en el que se excluye lo teórico y cualquier forma de saber conocido. Sólo importa el hecho dado y se elimina toda tradición, es decir, todo lo enseñado sobre el objeto de estudio. Otro aspecto a considerar es que para poder motivar tenemos que estar motivados (automotivación). Las gestiones profesionales están estrechamente ligadas a cómo se sienten con las situaciones o circunstancias personales. Por consiguiente, si no están felices en su realidad individual, no se puede esperar estar motivados o motivar en el entorno laboral. El doctor Eric Berne, citado por Benavides, R. (2004), realiza un análisis de la psicología de las relaciones humanas que sirve para empezar a entender el fenómeno de la motivación. Berne cita que el contacto físico por medio de caricias es elemental en la niñez porque cubre las necesidades psicológicas de hambre de caricias, así como comer y dormir cubren necesidades biológicas o fisiológicas. La privación emocional provoca cambios orgánicos degenerativos que pueden ocasionar la muerte. En los adultos las fuerzas biológicas, psicológicas y sociales generan un conflicto por la necesidad de satisfacerlas que lo hacen adoptar formas simbólicas y sutiles de intimidad como el saludo y la conversación, que son las formas de transacción y de unidad en las relaciones sociales y que transforman en necesidad de reconocimiento. Después se realiza la programación, que es el aspecto funcional del empleo del tiempo (después de saludar, ¿qué sigue?). 22 Dicha programación se hace en los siguientes aspectos: * Material. Consiste en adaptarse al medio; las actividades que se realizan permiten que haya caricias y reconocimientos. * * Social. Utilizar buenos modales en las conversaciones y pasatiempos. Individual: La interrelación con los demás favorece incidentes que siguen patrones definidos con reglas claras para evitar jugadas ilegales. Estas situaciones están basadas en la programación individual y se denominan juegos. La intimidad empieza cuando la programación individual se hace más intensa, y hace que cedan los patrones sociales y los motivos. Es la única manera completamente satisfactoria para el hombre de estímulo, reconocimiento y necesidad de programación. Las formas más gratas de contacto social son los juegos y la intimidad. La meta en el contacto social es obtener las mayores satisfacciones. Las ventajas del contacto social son el equilibrio psíquico y somático, porque se alivia la tensión, se evaden situaciones peligrosas, se obtienen caricias y se conserva el equilibrio. Para el análisis de los juegos, Eric Berne, citado por Benavides, R. (2004), presenta un diagrama estructural en donde se contemplan los estados del yo. Estado del ego paternal (padre): capacita y automatiza reacciones. Estado del ego adulto (adulto): objetividad en las relaciones. Estado del ego niño (niño): intuición, creatividad y placer. Esos tres aspectos de la personalidad tienen un alto valor de supervivencia y un lugar legítimo en la vida social y productiva. La unidad de las relaciones sociales se llama transacción. En una relación social de comunicación, el emisor genera un estímulo transaccional y el receptor da una respuesta transaccional. Con un análisis transaccional sencillo se identifica cuál estado del yo cumplió con el estímulo y cuál con la respuesta. Para entender el fenómeno de la motivación se requiere comprender la personalidad de los individuos, las formas de relacionarse y los factores ambientales que alteran su conducta, además de otras consideraciones para su estudio. 23 · Consideraciones del concepto En la construcción de cualquier concepto se plantean hipótesis para explicar los problemas con lo que se forma una estructura que expresa definiciones primero declaratorias, enseguida denotativas y luego caracterizadoras. Atendiendo al grado de profundidad de la investigación de cualquier concepto, se identifican tres etapas: exploración, descripción y explicación. En el caso del concepto motivación existe un gran problema porque no se ha investigado lo suficiente y porque se ofrecen explicaciones basadas en diversas teorías que utilizan constructos diferentes cuando el concepto está formulado a un alto nivel de abstracción, lo que constituye de entrada un paradigma que permite y exige seguir un rigor metodológico para explorar las dimensiones o variables del concepto, describir y fundamentar los indicadores de cada variable y explicar los índices o proporciones que correlacionan los indicadores. Explicar es un término polisémico que sirve para plasmar diferentes sentidos en el discurso. Explicar cubre los significados de desdoblar, desarrollar, extender, desplegar, exponer, interpretar, y en el caso que nos interesa es hacer saber. · Consideraciones del método Si bien el método científico es un instrumento de análisis, ayuda también a tener una visión de la realidad, porque exige primero tener una concepción filosófica del mundo donde se apoyará el método, y luego con base en esa concepción, determinar los instrumentos para entender y explicar la realidad. · Las distintas teorías y sus clasificaciones La palabra motivación deriva del latín motus, lo que mueve, aquellos factores internos y externos que mueven a la persona a actuar de una determinada manera. Analizando esta definición se observa que hay dos ámbitos de motivación: Unas variables internas al sujeto: las necesidades de alimentación, cobijo, seguridad, autoestima, encontrarse a gusto consigo mismo. Otras variables externas a la persona pero que interactúan con ella: pertenecer a un grupo y ser aceptado, el tener 24 cosas, el prestigio ante los demás, el poder y estar por encima de los otros, las modas. Es importante señalar que aquí se presenta una clasificación sólo para facilitar el proceso enseñanza-aprendizaje y de ninguna manera se pretende que sea un listado exhaustivo de modelos de motivación, en virtud de ser un tema estudiado en la actualidad en todo el mundo. Cabe hacer notar que algunos de los modelos se repiten en diferentes clasificaciones. De la siguiente clasificación, se tratarán algunos de los modelos más conocidos y de mayor utilidad en el ámbito empresarial: - Teoría prescriptiva = Enfoque del factor de producción. = El motivo de las relaciones humanas. = El enfoque de los recursos humanos. La teoría prescriptiva nos dice cómo motivar a los empleados. Gran parte de ésta se basa en experiencias de tanteo o en creencias populares. Supone que hay principios que pueden traducirse en instrucciones específicas que en la práctica motiven a los empleados. - Teoría de procesos = El modelo de expectativa. = El modelo de equidad. = El modelo de reforzamiento. La teoría de procesos está constituida por modelos de motivación que enfatizan la manera y razones por las que los individuos eligen ciertas conductas para cumplir sus metas personales. - Teoría de contenido = La jerarquía de las necesidades de Maslow. 25 = El modelo ERG de Alderfer. = El modelo de necesidades adquiridas de McClelland. = El modelo de dos factores de Herzberg. La teoría de contenido está constituida por modelos de motivación que responden a la pregunta ¿qué motiva el comportamiento? Las respuestas se basan en el supuesto de que a los empleados los impulsa el deseo de satisfacer sus necesidades internas. - Homeostática = Localista (Hull). = Lindsley - Cognoscitivas = Tolman = Bandura = Modelo de expectativa (Vroom) - Biológicas = Instinto (W. McDougall) = Impulso (Hull) = Homeostática (Cannon) - Psicológicas = Pirámide (Maslow) = Pirámide (Aldelfer) = Bifactorial (Herzberg) = Tres necesidades (McClelland) - Gerenciales = X (McGregor) = Y (McGregor) 26 = Z (Strauss, Sayles, Miles) - Trabajo y organización = Comparación social (Adams) = Características del puesto (Hackman) = Metas (Loocke) = Modelo de reforzamiento (Skinner) - Diferencias individuales = Pirámide (Maslow) = Tres necesidades (McClelland) = Modelo de dos factores (Herzberg) - Integral = Porter y Lawler = Hodgetts - Multifactorial (Lashley) c) Análisis de modelos de motivación * Jerarquía de las necesidades de Maslow, citado por Benavides, R. (2004) Quizá el enfoque de contenido de la motivación más conocido sea el modelo de la jerarquía de las necesidades del psicólogo Abraham H. Maslow. El sostiene que los individuos poseen una compleja serie de cinco categorías de necesidades, las cuales colocó en orden de importancia: fisiológica (en la base), de seguridad, de asociación, de estimación y de autorrealización (en la punta). Maslow señaló que a medida que una persona va satisfaciendo cada uno de estos niveles de necesidades, la motivación se desplaza al nivel de necesidades inmediatamente superior con el propósito de satisfacerlas. 27 El modelo de la jerarquía de las necesidades de Maslow descansa en cuatro supuestos básicos: · Una necesidad satisfecha no es un factor de motivación. Una vez una necesidad, surge otra en su lugar. satisfecha De esta manera, los individuos pugnan siempre por satisfacer una necesidad mayor. · En la mayoría de los casos, la red individual de necesidades es muy compleja. · En general, las necesidades de nivel inferior deben satisfacerse antes de que las necesidades de nivel superior se vuelvan suficientemente intensas para estimular el comportamiento. · Los medios para satisfacer las necesidades de nivel superior son mucho más numerosos que aquellos otros con los que se satisfacen las necesidades de nivel inferior. Maslow, citado por Benavides, R. (2004), cree que existe un proceso natural en el cual los individuos satisfacen sus necesidades en orden ascendente desde las más inmaduras a las más maduras. Esta progresión de la jerarquía de necesidades se ve como la subida por una escalera: el individuo debe sentirse seguro en el escalón inferior para poner el pie en el superior. * Modelo ERG de Alderfer, citado por Benavides, R. (2004) Clayton Alderfer, citado por Benavides, R. (2004), concordaba con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, el modelo ERG de Alderfer difiere de la jerarquía de las necesidades de Maslow en dos puntos básicos. 28 La jerarquía de las necesidades de Maslow Crecimiento Realización Personal Estimación Amor o pertenencia Seguridad Fisiológicas Necesidades Fuente: Benavides, R. (2004) En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías: las necesidades de existencia las fundamentales de Maslow, las necesidades de relación (de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (de creatividad personal o influencia productiva). Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés, forman las siglas ERG. Algunas investigaciones indican que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar al modelo de Alderfer. En segundo lugar, y más importante, Alderfer señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opinaba que una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow 29 consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes. * Teoría homeostática de Lindsley y Hull, citado por Benavides, R. (2004) Se entiende por homeostasis el conjunto de fenómenos de autorregulación que procuran el mantenimiento de un relativo equilibrio o constancia en el medio interno de un organismo. La conducta motivada surge de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del interior de la persona. El desequilibrio interno puede estar provocado por carencias internas o externas que producen estados internos de necesidad. Ese desequilibrio provoca en el organismo una tendencia de reequilibración de motivación que cesa cuando se ha conseguido. El esquema que esto seguiría es: Carencias * Necesidad Impulso Conducta Reequilibración consumatoria Cesa la motivación Teoría de los efectores de Lindsley, citado por Benavides, R. (2004) A Lindsley le interesan los mecanismos neuronales que traducen los estados motivacionales en el comportamiento adecuado, por lo cual pone énfasis en los efectores. Habla de dos procesos: · Una función de alerta general que puede originar actividad generalizada. · Funciones específicas de alerta, que llevan a focalizar la actividad en los estímulos relacionados con la meta o con la satisfacción de la necesidad en cuestión. El estado motivacional, según Lindsley, es una integración compuesta por la formación reticular y el tálamo. Basado en los conocimientos acumulados sobre estos tópicos, Lindsley propone lo siguiente: 30 - El alerta general se fundamenta en el sistema reticular activante. - Los aspectos específicos de alerta, en la motivación, se relacionan con la actividad del sistema talámico-cortical difuso. - El sistema límbico en general contiene mecanismos relacionados con la homeostasis, con la integración y con la asociación. Esta es la teoría motivacional de Lindsley, que pone énfasis en los mecanismos efectores y no en los afectores. * Teoría de la conducta de Hull, citado por Benavides, R. (2004) La teoría motivacional de Hull, presente en el contexto general de su teoría de la conducta, da gran importancia a factores fisiológicos. Según Hull, los organismos buscan mantener ciertas condiciones óptimas en relación con el ambiente, y del mantenimiento de tales condiciones depende la supervivencia del individuo. Los organismos actúan para reducir los impulsos, que se basan en necesidades. La motivación energiza la conducta, como puede demostrarse experimentalmente; las necesidades dan origen a impulsos. Además de estos impulsos, basados en necesidades biológicas, existen impulsos secundarios o aprendidos, que se fundamentan en los impulsos primarios. La teoría motivacional de Hull también da importancia a las conexiones de estimulo respuesta no aprendidas que el organismo posee en el momento de nacer. Esta teoría motivacional se encuentra a nivel molar, no a nivel molecular, pero da gran importancia a factores fisiológicos, como los trazos de memoria que supuestamente serían la base de los circuitos reverberantes y del aprendizaje. La teoría de Hull, en sus aspectos motivacionales, debe mucho a Cannon, debido a que trató siempre de localizar cada una de las afirmaciones de Cannon sobre el hambre, la sed, las emociones, etc., que no siempre pudieron comprobarse en el laboratorio. Las dos objeciones principales contra la teoría motivacional de Hull son su insistencia en la reducción de impulsos como mecanismo motivacional básico, y su énfasis en aspectos locales. Por todo esto la teoría localista de Hull es incapaz de explicar por completo la psicofisiología de la motivación, tanto a nivel humano como subhumano. 31 * Teoría homeostática de W. B. Cannon, citado por Benavides, R. (2004) Esta teoría busca el equilibrio. El ser humano tiene necesidades físicas y psicológicas que busca equilibrar. Es una situación dinámica. En esta teoría hay dos conceptos relacionados: · Craving: deseo, ganas, tentación. · Delante de un craving el impulso sería la acción, la actuación. Aparece el concepto de necesidad como un deseo imperioso. El impulso es la proposición para la acción. El equilibrio se basa en tanto por defecto como por efecto. * Modelo de equidad de J. Stacy Adams, citado por Benavides, R. (2004) El modelo de equidad se ocupa de las suposiciones de los individuos de qué tan justo es el trato que reciben en comparación con el que reciben sus compañeros. Una de las tareas más difíciles en las organizaciones es garantizar la equidad en la retribución del desempeño. Las investigaciones más importantes hasta la fecha acerca del modelo de equidad son las que realizó J. Stacy Adams, citado por Benavides, R. (2004). El argumentó que los individuos deducen mentalmente ciertas proporciones para comparar sus resultados y aportaciones con los de otras personas en condiciones similares a las suyas, a fin de determinar si se les ha tratado con justicia. Los resultados del trabajo incluyen recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas, como ascensos, asignaciones interesantes, salario y buenas relaciones con los compañeros. Los insumos son valores que un empleado aporta a su trabajo, como tiempo, esfuerzo, estudios y compromiso con la organización, para obtener el resultado que desea. 32 Modelo de equidad Equilibrio o desequilibrio de recompensas Recompensa Inequitativa Insatisfacción Menor producción Abandono de la organización Recompensa equitativa Conservación del mismo nivel de producción Recompensa más que equitativa Trabajo más intenso Desestimación de la recompensa Fuente: Benavides, R. (2004) Como resultado de esta comparación, un empleado o incluso un equipo se sentirá equitativamente retribuido, sobretribuido o sobrerretribuido. Si los empleados perciben la existencia de inequidades, optarán por una de las seis alternativas siguientes en un esfuerzo por reducir la inequidad: · Incrementar sus aportaciones para justificar mayores retribuciones cuando se sientan sobrerretribuidos en comparación con los demás. · Aminorar sus aportaciones para igualarlas con menores retribuciones cuando se sienten sobrerretribuidos. · Modificar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otro tipo, como salir temprano de trabajar, formar un sindicato, etcétera. 33 · Modificar sus comparaciones eligiendo otra persona con la cual compararse. · Distorsionar la realidad mediante la racionalización de que las inequidades son justificables. · Abandonar la situación (renunciar a su empleo) si las inequidades no se pueden resolver. * Teoría del instinto de W. McDougall, citado por Benavides, R. (2004) Esta teoría postula que las motivaciones que mueven a la persona son instintivas. También señala una lista de 10 motivaciones instintivas: curiosidad, agresión, autoafirmación, repulsión, escape, crianza de los niños, reproducción, hambre, sociabilidad, constructividad. Se critica a este modelo por limitar la capacidad de elección, de decisión propia. Además, no explica por qué delante de un instinto determinado las personas reaccionan de forma diferente. * Teoría del impulso de Morgan, citado por Benavides, R. (2004) En la primera edición de su libro sobre psicología fisiológica, Morgan propuso una "teoría central del impulso", según la cual es preciso considerar el impulso como un estado de actividad nerviosa en un sistema de centros y vías del sistema nervioso central. Cada sistema trata específicamente con una clase de motivación, pero existe considerable superposición entre los sistemas neuronales responsables de cada impulso particular. El estado motivacional central (CMS, por sus siglas en inglés) puede ponerse en actividad por medio de estímulos externos o internos y por cambios químicos y hormonales de la sangre. Cuando el CMS se pone en acción, persiste sin que requiera estimulación adicional; esto ocurre debido a la existencia de circuitos reverberantes o por acción de otros centros que están constantemente activos. El CMS, a su vez, puede hacer que el organismo emita patrones de conducta, como la actividad general que precede al acompañamiento de formas motivadas de comportamiento. Morgan sugiere que la forma más general del CMS puede ser la actividad reverberante de la formación reticular o no, está relacionado tanto con mecanismos corticales como subcorticales y sirve como integrador de la 34 actividad del organismo a reaccionar al ambiente y puede desarrollar motivos centrales más seleccionados. * Teoría de los mecanismos innatos de desencadenamiento de Lorenz y Tinbergen, citado por Benavides, R. (2004) Otra importante teoría motivacional parte de los trabajos realizados por Lorenz y Tinberger. La teoría se centra en el concepto de mecanismos innatos de desencadenamiento propuesto por Lorenz. Cada mecanismo desenca-denante, según esta teoría, reacciona solamente ante determinados estímulos que se denominan estímulo-llave o estímulo-signo, por analogía con una llave y la cerradura. Los estímulos que ponen en actividad el IRM pueden ser visuales, auditivos, táctiles, térmicos o químicos; son muy simples y están organizados. El estímulo-llave debe obrar durante cierto tiempo para que el animal reaccione, y se presenta el fenómeno de la situación de estímulos; cuando se alcanza cierto valor umbral se desencadena la conducta. Si el nivel de activación interna es bajo, se necesitan muchos estímulosllave para poner en acción la conducta; si la energía C es alta, pocos estímulos-llave desencadenarán el comportamiento. Hay una serie de factores que entran en juego, como el tiempo, ciertos factores fisiológicos u hormonales y los efectos estimulantes e inhibitorios de otros sistemas. * El modelo de necesidades adquiridas de McCIelland, citado por Benavides, R. (2004) El modelo de necesidades adquiridas de David MeClelland sostiene que las personas adquieren tres importantes necesidades o motivos: de realización, afiliación y poder mediante la interacción con el entorno. En otras palabras, el contexto social en que los individuos viven y trabajan influye en la adquisición e intensidad de esos motivos. La motivación de logros o realización es el deseo de tener éxito según normas de excelencia o durante situaciones competitivas. Las personas con una intensa necesidad de realización suelen gustar de asumir la responsabilidad personal sobre 35 el establecimiento de sus metas, preferir la persecución de metas moderadamente difíciles y desear realimentación inmediata y concreta. La motivación de afiliación es el deseo de una persona de crear y mantener con los demás estrechas relaciones impersonales mutuamente satisfactorias. Los individuos con un intenso motivo de asociación tienden a buscar la aprobación y confirmación de los demás y adaptarse a normas grupales. La motivación de poder es el deseo de un individuo de influir y controlar en y a los demás y en el ambiente social. El motivo de poder se manifiesta de dos maneras: corno poder personal y como poder socializado. En el caso del poder personal, los individuos intentan influir en y controlar a los demás con el único propósito de confirmar su dominio sobre ellos. En el caso del poder socializado, los individuos hacen uso de su poder para resolver problemas organizacionales y contribuir al cumplimiento de las metas de la organización. En el caso de los administradores, la obra de McCIelland subraya la importancia de identificar a la persona con el trabajo. Los empleados con gran necesidad de logro prosperan en trabajos que son desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos. Aceptan de buen grado la autonomía, la variedad y la retroinformación frecuente de sus supervisores. Los empleados con poca necesidad de logro prefieren situaciones con estabilidad, seguridad y pronosticabilidad. Responden mejor a la consideración que a la supervisión unipersonal, de gran presión, y se dirigen al centro de trabajo y a sus compañeros de trabajo para encontrar satisfacción social. Las investigaciones de McCIelland también sugieren que los gerentes pueden elevar, en cierta medida, el grado de necesidad de logro de los empleados, creando el ambiente de trabajo propicio. Los gerentes lo pueden hacer concediendo a los empleados cierto grado de independencia, aumentando su responsabilidad y autonomía y haciendo, gradualmente, que las tareas sean más desafiantes, así como alabando y recompensando el buen desempeño. * Modelo de dos factores de Herzberg, citado por Benavides, R. (2004) Los enfoques de teoría de contenido que hemos descrito hasta aquí se basan en las diferencias individuales. Por el contrario, el modelo de los dos factores (motivación- 36 higiene) de Herzberg subraya la importancia de las características de los puestos y las prácticas organizacionales en la resolución de las preguntas: ¿qué espera la gente de su trabajo? y ¿qué motiva el comportamiento? Herzberg examinó inicialmente la relación entre satisfacción laboral y productividad en el caso de 200 contadores e ingenieros. En el curso de sus investigaciones, Herzberg y sus colaboradores pidieron a los participantes en el estudio describir experiencias de trabajo que les hubieran producido sensaciones agradables y desagradables respecto a sus labores. Los investigadores descubrieron que la presencia de una característica laboral particular, como la responsabilidad, podría incrementar la satisfacción laboral. Sin embargo, la ausencia de la misma característica no necesariamente producía insatisfacción. Si, a la inversa, la ausencia de una característica como la seguridad en el empleo producía insatisfacción, un alto grado de seguridad en el empleo no necesariamente desembocaba en satisfacción. La concepción tradicional era que satisfacción e insatisfacción constituían los extremos opuestos del mismo contenido y que los empleados se ubican en diversas etapas a lo largo del mismo. Herzberg y sus colaboradores señalaron en cambio que en realidad existen dos contenidos: uno de la insatisfacción a la no satisfacción, y otro de la no satisfacción a la satisfacción. Modelo de dos factores de Herzberg. Enfoque tradicional Insatisfacción Satisfacción Enfoque de Herzberg Insatisfacción Insatisfacción No No Insatisfacción Fuente: Benavides, R. (2004) 37 Satisfacción Los resultados de este estudio llevaron a Herzberg a concluir que la satisfacción laboral y la insatisfacción laboral eran producto de dos tipos de experiencias distintas, idea a la que se denominó modelo de dos factores (motivación-higiene). Los factores relacionados con las sensaciones agradables respecto del trabajo se llaman factores de motivación. Los relacionados con sensaciones de insatisfacción se llaman factores de higiene. Los factores de motivación son las características de un puesto (retos, responsabilidades, reconocimiento, logros, progreso, crecimiento, trabajo por sí mismo) que al estar presentes deben generar altos niveles de motivación. Estos factores determinan si un trabajo es interesante y satisfactorio; sin embargo, dan por resultado un desempeño superior sólo en ausencia de insatisfactores. Los insatisfactores tienen que ver con los factores de higiene. Los factores de higiene son las características del ambiente de trabajo ajenas a un puesto específico (condiciones de trabajo, políticas de la compañía, supervisión, compañeros de trabajo, salarios, prestigio formal, (estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de ser positivas, mantienen un nivel razonable de motivación laboral, aunque no necesariamente lo incrementan. Se ven algunos ejemplos de esta teoría dual: se contrata a un empleado de oficina, pero el escritorio en que va a trabajar no ha sido aún surtido por el proveedor. Esta falta de mobiliario (que lo hace vagar como alma en pena) le produce una gran insatisfacción, misma que desaparecerá cuando su escritorio llegue. Sin embargo, la satisfacción en su puesto no va a depender de su mobiliario y equipo, sino de la naturaleza misma del trabajo a su cargo. En otro ejemplo, suponiendo que se encuentra en una sala de entrenamiento atendiendo como participantes a un seminario; si en ese momento se va la luz y deja de funcionar además el aire acondicionado, la insatisfacción emerge inevitablemente. Al reanudarse estos dos servicios la molestia cesa; pero la motivación o satisfacción que se obtenga del curso estriba en la naturaleza del tema y en la capacidad del instructor, no en las condiciones ambientales del salón. 38 Factores de motivación que aumentan la satisfacción de trabajo · Trabajo estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. · Sentimiento de autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo de valor. · Reconocimiento: la confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. · · Logros y cumplimiento: la oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. Responsabilidad mayor: la consecución de nuevas tareas y labores que engrandecen el puesto y den al individuo mayor control del mismo. · Categoría y status: títulos de los puestos, oficinas. Factores de higiene que ante su ausencia crean insatisfacción en el trabajo · Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones. · Condiciones laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro. · Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos. · Factores sociales: oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo. Integración de las teorías de Abraharn, Maslow y Frederick Herzberg Una forma de entender mejor la teoría de los factores higiénicos y de motivación es integrándola con la de Abraham Maslow. Si la administración de la empresa cubre los primeros, obtendrá cierto arraigo en la gente ya que sus molestias personales desaparecen. Sí los segundos son proporcionados, el personal estará motivado para dar en el trabajo su mejor esfuerzo. Dicho de otra forma, se podría comparar los factores higiénicos con el ancla de un barco y los factores de motivación con la hélice del buque. Si bien es cierto que el ancla es indispensable para evitar que la nave ande a la deriva, en realidad es la hélice del motor quien impulsa la embarcación hacia distintos puertos. 39 Lo que llama poderosamente la atención en los medios empresariales es la poca importancia que los administradores de personal otorgan al descubrimiento de Herzberg y sus colaboradores, pues se enfatiza mucho en el otorgamiento de los factores higiénicos (que cuestan mucho dinero a las compañías), y se olvida el papel que desempeñan los factores motivacionales, que curiosamente representan una erogación ínfima si se compara con la nómina que se paga. Se reconoce que los factores motivacionales de nada servirían si la organización no cubriera los factores básicos de higiene; pero resulta inconcebible que una empresa erogue una suma considerable en la cimentación de un edificio, para luego erigir una contribución ridícula. * Modelo de reforzamiento, de B. E. Skinner, citado por Benavides, R. (2004) A lo largo de este tema se ha sugerido implícitamente la importancia de los premios y castigos para motivar a los individuos. Otro enfoque más de la motivación, conocido como modificación de la conducta, gira en tomo a la aplicación de premios y castigos para alentar o desalentar el comportamiento. Este enfoque tiene sus raíces en la obra de B. E Skinner, citado por Benavides, R. (2004). Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg Autorrealización Estimación o categoría Teoría de dos factores (Herzberg) Motivación Jerarquía de Las necesidades (Maslow) Asociación o aceptación Trabajo interesante Logro Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Avance Reconocimiento Categoría Relaciones interpersonales Necesidades fisiológicas Higiene Seguridad Fuente: Benavides, R. (2004) 40 Calidad de supervisión Políticas y administración de la compañía Condiciones de trabajo Seguridad en el empleo Salario Para mostrarlo llanamente, el modelo de reforzamiento sostiene que el comportamiento se realiza en función de sus consecuencias (premios o castigos). El comportamiento con consecuencias agradables tiende a repetirse; el comportamiento con consecuencias desagradables tiende a no repetirse. Por ejemplo, si a alguien se le premia (se le concede una bonificación, un elogio o un ascenso) por haber alcanzado un desempeño superior, es probable que mantenga ese nivel de desempeño en previsión de futuros premios. Si, por el contrario, las consecuencias de una conducta en particular son desagradables (la desaprobación de la dirección o un descenso de nivel, por ejemplo), usted tenderá a modificar esa conducta. La respuesta conducta de un individuo a un estímulo (situación) resulta en consecuencias específicas (premios o castigos), las cuales determinan a su vez el comportamiento futuro. Por ejemplo, suponiendo que alguien trabaja en una empresa de alta tecnología. Se presenta a una de las reuniones mensuales del personal con una propuesta en la cual basar todos los diagramas incluidos en los instructivos para el usuario, semejante a las propuestas de formatos. Si el administrador al mando de usted elogia su iniciativa y creatividad, esto equivaldrá a la premiación de su conducta. Si, en cambio, su jefe le dirige una mirada de desaprobación y le dice que la empresa se siente sumamente satisfecha en las condiciones en las que se encuentra, su conducta no será premiada. Es probable, entonces, que usted llegue a la conclusión de que las nuevas ideas producen consecuencias desagradables y que, por lo tanto, la mejor manera para hacerse merecedor de premios en su empresa es limitarse a cumplir órdenes. Proceso básico de reforzamiento Situación (Estimulo) Situación (Estimulo) Comportamiento futuro Fuente: Benavides, R. (2004) 41 Situación (Estimulo) El administrador que desea modificar la conducta de un empleado también debe realizar cambios en las consecuencias específicas de esa conducta. La modificación de la conducta se apoya en tres principios básicos: · El comportamiento mensurable · Tipos de consecuencias · Programas de reforzamiento y castigo - Comportamiento mensurable es un trabajo susceptible de ser observado y expresado en términos cuantitativos como número de unidades producidas, porcentaje de unidades defectuosas, número de comidas servidas o número de estudiantes instruidos. Ideas y sentimientos no se consideran parte del comportamiento mensurable, dada la dificultad de observarlos y cuantificarlos. - Tipos de consecuencias. Las consecuencias son agradables o desagradables, lo cual es determinado por dos factores: la acción que se desprende de la conducta y la naturaleza del resultado. Las acciones que se desprenden de la conducta consisten en la eliminación de un resultado o en la presentación de un resultado. Los resultados pueden ser satisfactorios (positivos) o insatisfactorios (negativos). Diversas son las combinaciones de estos dos factores, de las que se deriva la diferenciación de cuatro tipos de consecuencias capaces de producir una modificación en la conducta: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extinción. Los dos primeros tipos, reforzamiento positivo y negativo, son consecuencias que fortalecen o aseguran la conducta. Los otros dos, el castigo y la extinción, son consecuencias que reducen o ponen fin a la conducta. - Programas de reforzamiento y castigo. La eficacia de las consecuencias para motivar a los empleados depende no sólo del tipo de consecuencia, sino también de la frecuencia de éstas. Hay cinco programas de reforzamiento y castigo de uso más común: de intervalo fijo, de intervalo variable, de proporción fija, continuo y de proporción variable. Dependiendo de las circunstancias, algunos serán más eficaces que otros. Seis lineamientos para la aplicación de la teoría sobre el reforzamiento. = No retribuya igual a todos los individuos. 42 = La ausencia de respuesta también puede modificar la conducta = Indique a los individuos qué pueden hacer para recibir reforzamiento. = Indique a los individuos qué hacen mal. = No castigue a nadie frente a otras personas. = Sea justo. Stellar, citado por Benavides, R. (2004), afirma que se trata de una teoría psicofisiológica de la motivación más importante que se ha propuesto hasta la fecha, o al menos la que más interés ha despertado y la que más investigaciones ha generado. Según Stellar, la cantidad de conducta motivada es una función directa de la actividad en ciertos centros excitatorios del hipotálamo. Fuera de estos centros, el autor se basa en la evidencia acumulada sobre la psicofisiología del hambre, la sed, el sueño y la conducta sexual, para postular la existencia de cuatro clases de factores que pueden influir en tales centros: * Centros inhibidores, que pueden disminuir la actividad de los centros excitadores. * Estímulos sensoriales, que controlan la actividad hipotalámica por medio de impulsos aferentes. * El ambiente interno, que puede influir en el hipotálamo por medio del flujo sanguíneo y del líquido cebroespinal. * Centros corticales y talámicos, que ejercen influencias excitatorias e inhibitorias en el hipotálamo. Según Stellar, ningún tipo de estímulo sensorial es indispensable en la conducta motivada. Lo importante no es el tipo de estímulo específico, sino la suma de impulsos aferentes que llegan a los centros excitadores del hipotálamo. La teoría pone su énfasis en los mecanismos afectores y descuida, en cambio, los efectores. Grossman, citado por Benavides, R. (2004), indica que la psicofisiología, comienza por establecer una distinción entre impulsos homeostáticos y no homeostáticos. Las teorías motivacionales anteriores pretendieron explicar principalmente los impulsos homeostáticos, aunque en algunos pocos casos se refiere también al sexo. En los 43 casos de los impulsos no homeostáticos, los estímulos sensoriales aferentes proceden de cambios en el ambiente externo. Por otra parte, el impulso no se presenta automáticamente sino que requiere la acción de factores químicos, como la cantidad de hormonas sexuales en la sangre o la concentración local de ciertas sustancias. Estimulación: cuya premisa básica es que el organismo busca no el equilibrio, sino el desequilibrio. Hodgetts y Altman, citado por Benavides, R. (2004), presentan un modelo integrador de motivación, donde la relación entre motivación, desempeño, satisfacción sigue siendo el punto focal. Este modelo integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la motivación. Tipos de consecuencias capaces de producir Una modificación en la conducta Satisfacción Habilidad Que Conduce a Que Genera Motivación Desempeño Perfección del propio trabajo Recompensas extrínsecas e intrínsecas por parte de la organización Fuente: Benavides, R. (2004) 44 Que se Comparan con Recompensas deseadas por el individuo basándose en el desempeño actual Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas. El desafío del dirigente consiste en saber qué tipo de recompensa espera cada individuo y luego asociarla con el desempeño. Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ahí que en estos casos se requerirá de buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible. * Modelo de expectativa de Víctor H. Vroom, citado por Benavides, R. (2004) El modelo de expectativa es un programa de la motivación basado en el supuesto de que las personas eligen entre conductas alternativas dado que prevén que una de ellas en particular dará uno o más de los resultados que desean, mientras que las demás darán resultados indeseables. Víctor H. Vroom, citado por Benavides, R. (2004), elaboró una teoría motivacional de la expectativa conocida a veces como la teoría VIE (Valencia, Instrumentalidad, Expectativa). En síntesis, la teoría de la expectativa describe el proceso del que se valen las personas para evaluar: a) la probabilidad de que sus esfuerzos o sus gastos produzcan el resultado deseado y b) en qué medida desean este resultado. Según esta teoría la motivación se basa en tres factores que determinan el nivel de esfuerzo que hay que emplear. El primer factor en la teoría VIE es la expectativa o probabilidad de que los esfuerzos producirán los resultados deseados o un resultado de primer orden. 45 En muchas situaciones de trabajo, un resultado de primer orden podría ser la creencia personal de que uno puede completar su trabajo dentro de una cierta probabilidad de éxito. La expectativa es la valoración subjetiva del individuo en el sentido de que los esfuerzos producirán los resultados deseados o un resultado de primer orden. El segundo factor de la teoría VIE es la valencia o valor del resultado para el individuo (es decir, las recompensas). La valencia representa la intensidad del deseo del individuo de lograr un resultado. Las recompensas deseables estimulan el esfuerzo; las recompensas indeseables desalientan el esfuerzo. La valencia puede ser positiva o negativa según que el individuo crea que el resultado es personalmente deseable o indeseable. Un tercer factor en la teoría es la instrumentalidad del rendimiento satisfactorio en la ejecución de una tarea que da lugar a un resultado de segundo orden o a una recompensa deseable. Si un resultado de primer orden es la conclusión satisfactoria del trabajo o trabajar a un nivel de rendimiento por encima de la media, un resultado de segundo orden podría ser un aumento salarial o una promoción. * Teorías cognoscitivas de Tolman y Bandura, citado por Benavides, R. (2004) Hacen referencia a las expectativas de éxito, de autoeficacia que tiene la persona al realizar una tarea, lo que aumenta la motivación. La persona se encuentra motivada ante una tarea en la que puede ser eficiente, en la que es autónomo, en la que se considera el principal artífice del cambio que se produce. Por el contrario, si se considera claramente incompetente para realizar una tarea, es muy difícil que emprenda conductas motivadas de cambio. La idea de autoeficacia en la persona hasta este momento, le viene dada en gran parte por las experiencias anteriores acumuladas en dicha tarea. Este planteamiento tiene una clara aplicación a la enseñanza. Un alumno que sea consciente de su autoeficacia, que tenga expectativa de éxito, tendrá un rendimiento muy superior al que presente déficit en estas variables. 46 La motivación puede ser: · Extrínseca: el dinero. · Intrínseca: motivación personal, se realiza únicamente por interés o por el placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Ésta nos sirve para conseguir metas más difíciles, pues son necesidades psicológicas. Características que hacen que tenga interés la motivación intrínseca: - Complejidad. - Movilidad. - Imprevisibilidad de la tarea. - Reto óptimo. - Competencia. - Autodeterminación: se piensa que aquello depende de ti, tienes la capacidad de escoger. Modelo de activación intrínseco: Existe un nivel óptimo de conseguir este reto, entre el grado de dificultad y el grado de habilidades y capacidades. Cada persona tiene un nivel óptimo de conseguir su reto, donde se siente completo. * Teoría multifactorial de Lashley, citado por Benavides, R. (2004) Es una de las teorías más modernas, o más acorde con la teoría local de Hull. Según Lashley, la motivación no representa una reacción a estímulos sensoriales simples que procedan de los impulsos periféricos, sino que es el producto final de una integración compleja de factores neuronales y humanos, que contribuyen a la actividad de los mecanismos reguladores centrales. Esta teoría multifactorial da importancia, ante todo, a la regulación central de la motivación Las fuerzas motivacionales no siempre se relacionan con actos específicos o con mecanismos específicos de respuesta. 47 Lashley expuso su teoría motivacional al analizar críticamente el concepto de instinto, pero no se interesó en elaborar su teoría. * Modelo de recompensas de Porter y Lawler, citado por Benavides, R. (2004) El modelo de Porter y Lawler presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega al límite en el cual la organización puede responder con recompensas extrínsecas a su desempeño, el individuo deberá encontrar fuentes internas de satisfacción en el trabajo, éstas son las recompensas intrínsecas que dependerán del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicológicas, sólo son reales cuando la persona las acepta. 48 Modelo Porter y Lawler. Nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir Habilidades y rasgos del individuo Grado de atracción del resultado o recompensa Percepción del individuo de que la probabilidad de recompensa depende de su esfuerzo Esfuerzo o grado de intensidad con que la persona tratará de alcanzar este resultado o esta recompensa Desempeño o realización en el trabajo Recompensas intrínsecas (sentimientos de realización, etc.) Recompensas extrínsecas Tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz (aumentos en el Fuente: Benavides, R. (2004) 49 Satisfacción o grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estén convencidas de que las recompensas que reciben son justas. Es preciso también que tengan la confianza de que un individuo que realiza un desempeño muy pobre comparado con el que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar. Por consiguiente, la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la persona desea que se le pague con relación a otros que desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia. El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y teóricos del comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentación y comprobación empírica con buenos resultados. El modelo de Porter-Lawler es una versión orientada al futuro de la teoría motivacional de la expectación, y también enfatiza las respuestas o resultados anticipados. Los gerentes confían en particular en estas expectaciones futuras más que en las enseñanzas del pasado. Con base en la probabilidad del esfuerzo-recompensa percibida, se hace el esfuerzo, se cumple el desempeño, se recibe la recompensa, viene la satisfacción y esto, a su vez, conduce al esfuerzo futuro. En teoría este modelo de expectación opera como sigue: el valor de la recompensa esperada se combina con la percepción de la persona del esfuerzo involucrado, y con la probabilidad de lograr la recompensa, para inducir o producir una determinada cantidad de esfuerzo que se combina con habilidades, rasgos del trabajador y con su percepción de las actividades necesarias para alcanzar o lograr el nivel del desempeño requerido, para recibir las recompensas intrínsecas inherentes al desempeño de la tarea, así como las recompensas extrínsecas que se esperan de la administración por lograr el desempeño deseado. La percepción del individuo de la equidad de la recompensa extrínseca recibida, más los sentimientos resultantes de su desempeño, da por resultado el nivel de satisfacción experimentada por el 50 trabajador. Esa experiencia será entonces aplicada a la evaluación futura de la persona del valor de las recompensas y, en consecuencia, afectará el logro de las tareas futuras y la satisfacción. La línea de rayas discontinuas que conduce del desempeño a las recompensas extrínsecas, indica que esas las últimas son inciertas, ya que dependen de la evaluación del supervisor del desempeño individual y de la disposición de la organización para proporcionar esa recompensa por ese desempeño. d) La Función del dinero en la teoría de la motivación El dinero puede ser una fuerza poderosa en la motivación si algunos dicen sólo si está relacionado directamente con el logro y el desempeño. Se observa que muchos empleados esperan un trabajo difícil y logros que conduzcan a aumentos de salarios y promociones. Las organizaciones que hacen cumplir dichas políticas se pueden beneficiar con un ambiente en donde la productividad, el logro y la excelencia se valoren. Sin embargo, existen muchos factores motivacionales que influyen en el comportamiento del empleado, y es imposible identificar y aislar cualquier variable como estímulo específico para motivar el comportamiento. La función motivacional del dinero se debe reconocer en cuanto a la posibilidad que tiene de ser cambiado por bienes y servicios. Hay también en el dinero un valor psicológico emocionalmente moderado. El valor económico del dinero lo habilita para servir como medio de satisfacción de las necesidades básicas fisiológicas y de seguridad. Su valor psicológico radica en que para muchas personas, el dinero puede simbolizar: logros, éxito, prestigio o poder una manera de llenar necesidades sociales mayores. Muchos escritores clásicos y teóricos de la administración contemporánea han enfatizado el valor motivacional del dinero. Muchos afirman que existe una relación directa y positiva entre la compensación esperada y la productividad del empleado. Los estudios de investigación sobre este tema demuestran que la compensación es un fuerte estímulo para la producción. Pero también existen resultados contrarios. 51 * La compensación sí motiva. Un proyecto de investigación demostró que cuando las personas creen que sus esfuerzos conducirán a la recompensa esperada, entonces producirán. También demostró que pocos individuos se comprometerían a ampliar sus actividades a menos que crean que hay una relación entre lo que hicieron y las recompensas que recibieron. * La compensación no motiva. Muchos investigadores concluyen que el motivo económico ya no es importante, pues los empleados se han elevado sobre las demandas mundanas de una existencia física y ahora tienen deseos superiores. No existe una sencilla respuesta de sí o no a la pregunta ¿motiva el dinero? En cambio, se llega a la conclusión de que hasta que el empleado no haya satisfecho sus necesidades fisiológicas, la compensación no sirve como motivador. Los salarios y la seguridad del trabajo incluso pueden motivar a través de las necesidades de seguridad. Arriba de ese nivel, el dinero tiende a declinar en importancia como estímulo para el desempeño, y adquieren importancia otros estímulos. En todos los niveles, el dinero sirve como símbolo del éxito o de la realización. Puede resumirse que las personas que tienen altas necesidades de realización serán altos productores con o sin los incentivos financieros. Los que tienen poca necesidad de realización deben tener el estímulo monetario. e) Estrategias para motivar a los miembros de la organización * El diseño de puestos. Ha existido un movimiento para hacer los puestos más sencillos y especializados a fin de elevar la productividad del trabajador. Un resultado negativo que generalmente acompaña a esta simplificación y especialización del trabajo, sin embargo, es la monotonía del trabajo. A medida que el trabajo se vuelve más sencillo y especializado, típicamente se vuelve más aburrido y menos satisfactorio para los individuos que lo ejecutan. Como resultado, la productividad se vuelve un problema. Tal vez el primer intento notable para superar esta monotonía del trabajo ha sido la rotación de puestos o bien, el que no se requiera que los individuos ejecuten tan solo un trabajo sencillo y especializado en el largo plazo. 52 * La ampliación del puesto. Esta estrategia se ha desarrollado para superar la monotonía de los trabajos más sencillos y especializados. Los promotores de la ampliación de puestos dicen que éstos se vuelven más satisfactorios a medida que aumenta el número de operaciones que ejecuta un individuo. * Enriquecimiento del trabajo. Esta estrategia trata de vencer la insatisfacción aumentando la profundidad del puesto. Se busca dar mayor responsabilidad para fijar su propio ritmo de trabajo, para corregir ellos mismos los errores que cometen o para decidir la mejor manera de ejecutar una labor determinada. También pueden participar en la toma de decisiones que afecten a sus puestos. Al hacerse el trabajo más interesante y aumentar la responsabilidad del trabajador, aumenta también la motivación y el entusiasmo. * El tiempo flexible. Al enfrentarse a problemas de motivación y absentismo, muchos administradores están recurriendo a innovaciones en el horario de trabajo como un posible remedio. El principal propósito de estas innovaciones en los horarios no consiste en reducir el número total de horas durante las cuales los miembros de la organización ejecutan sus trabajos, sino en proporcionar a los trabajadores mayor flexibilidad en cuanto al horario exacto durante el cual deben ejecutar sus trabajos. La principal intención del tiempo flexible es permitir a los trabajadores completar sus trabajos en una semana de 40 horas que ellos mismos pueden organizar. Las elecciones para los tiempos de inicio y de terminación pueden ser tan flexibles como lo permita la situación. * La comunicación administrativa. Como regla general, los administradores deben hacer un gran esfuerzo para comunicarse en forma frecuente con otros miembros de la organización, no solamente porque éste sea el medio básico de conducir las actividades organizacionales, sino porque también es una herramienta básica para satisfacer las necesidades humanas de los miembros de la empresa. 53 f) Entender la moral del empleado Las habilidades administrativas del gerente son de importancia crítica para la moral de los empleados, que consiste en las actitudes individuales o de grupo hacia su trabajo, su medio ambiente, la administración y la negociación. La moral no es un sentimiento singular, sino una mezcla de sentimientos, de sensibilidad y de actividades. Esto afecta la actuación del empleado y su deseo de trabajar, que a su vez afecta los objetivos individuales y organizacionales. Cuando la moral está alta, la gente normalmente hará lo que a la organización le gustaría que hicieran; cuando está baja la moral, puede ser que ocurra lo contrario. Los administradores pueden pensar que la moral es algo que puede estar presente o ausente entre los empleados. Realmente, la moral siempre está presente en alguna forma. Puede variar desde excelente y positiva hasta pobre y por completo negativa. Una moral alta obviamente es un objetivo deseable. Los empleados que tienen una alta moral encuentran satisfacción en sus puestos, tienen confianza en sus habilidades, trabajan con entusiasmo hacia los objetivos de la organización usando sus capacidades al máximo. La moral alta no puede ser ordenada, pero puede ser inducida introduciendo ciertas condiciones dentro de la situación del trabajo que sean favorables a su desarrollo. La alta moral no es la causa de buenas relaciones humanas. Es el resultado de una motivación positiva, respeto a los individuos, liderazgo efectivo, buenas comunicaciones, participación, asesoramiento y otras prácticas de relaciones humanas. El estado de la moral reflejará qué tan apropiada y efectivamente enfoca el gerente la actuación de todas sus responsabilidades administrativas. A continuación se comentarán algunos conceptos sobre el término moral: * Suma de varias cualidades psíquicas que incluyen valor, ánimo, resolución y, por encima de todo, confianza. * Es la extensión en que las necesidades de un individuo son satisfechas y en que un individuo percibe la satisfacción como proveniente de una situación total de trabajo. 54 * Es un estado mental y emotivo. Cada gerente, desde el ejecutivo y jefe hasta el supervisor, deben estar preocupados por la moral de la fuerza de trabajo. Es un deber gerencial crear y mantener la moral de los empleados a un nivel tan alto como sea posible, sin sacrificar los objetivos de la compañía. El supervisor inmediato, más que nadie, influencia el nivel de la moral en sus contactos diarios con los empleados. Levantar la moral a un nivel alto y mantenerla ahí es un proceso continuo que no puede ser logrado simplemente a través de mecanismos a corto plazo, como arengas o concursos. La moral alta es lenta en su desarrollo y difícil en su mantenimiento. El nivel de la moral puede variar considerablemente de un día a otro. Puede ser tan cambiante como el clima. Más aún, la moral es contagiosa; actitudes tanto favorables como desfavorables pueden esparcirse entre los empleados. Desafortunadamente, parece ser parte de la naturaleza humana que los empleados tiendan a olvidar con rapidez lo bueno y recordar por largo tiempo lo malo cuando llegan a ser factores que influencian su moral. El administrador no está solo en su deseo por una alta moral, cada empleado está tan preocupado de ello como él, ya que la moral es importante para la satisfacción en el trabajo de cada empleado. Los empleados tienen tanta participación en esto como lo tiene la administración; la alta moral contribuye a que el día de trabajo del empleado sea un placer, no una miseria. La alta moral es también de importancia para los clientes del negocio, quienes pueden darse cuenta por los productos o servicios si los empleados están o no involucrados y operando con un nivel de moral alto o bajo. Causas de baja moral · Internas - Deficientes condiciones de trabajo. - Falta de motivación al trabajador. - Inadecuados canales de comunicación. - Desajuste entre el hombre y su puesto. 55 - Supervisión inadecuada. - Errores en la valuación de puestos. - Injusta calificación de méritos. - Insatisfacción de las necesidades básicas del trabajador. - Externas - Problemas familiares. - Asociación con amigos. - Pasatiempos. - Problemas de salud. · Síntomas de baja moral - Retardo y absentismo. - Elevado número de accidentes. - Creciente número de quejas. - Excesiva rotación de personal. - Exceso de disciplina. · Efectos de la baja moral - El trabajador tiende a agruparse. - Mala imagen de la empresa. - Nulo grado de cooperación. - Bajo nivel de productividad. g) Disciplina positiva para el empleado Mantener la disciplina entre los empleados es una parte integral de la función de dirección. La palabra disciplina se usa y se entiende de diferentes maneras. Usualmente cuando escucharnos la palabra disciplina, nos inclinamos a pensar en el uso de la autoridad o fuerza. Para muchos, esta palabra lleva primeramente el significado desagradable del castigo. Sin embargo, hay otra manera de pensar acerca de la disciplina, una que está mucho más en línea con lo que se ha dicho acerca de la buena dirección. La disciplina puede ser considerada como un estado situacional, una 56 condición dentro de la empresa en la cual existe el orden, en la cual los miembros del negocio se comportan de una manera sensible y se conducen, así mismo, de acuerdo con los estándares de comportamiento aceptables, según se relacionen con las metas de la organización. La disciplina puede ser considerada como positiva o buena cuando los empleados voluntariamente siguen las reglas de la compañía. La disciplina es negativa o mala cuando los subordinados siguen las reglas a fuerza, o realmente desobedecen las reglas y violan los estándares del comportamiento aceptable. * Disciplina y moral Disciplina no es lo mismo que moral. La moral, como se ha expuesto anteriormente, consiste en actitudes y en un estado mental en el que la disciplina es un estado situacional. Pero el nivel de la moral influye en los problemas de disciplina. Normalmente hay menos problemas de disciplina donde la moral es alta; de la misma forma, la moral baja trae problemas adicionales de disciplina. Es concebible que pueda estar presente un alto grado de disciplina a pesar de un bajo nivel de moral. Bajo tales condiciones, la disciplina probablemente es el resultado del miedo a la fuerza pura. Sin embargo, es imposible mantener un alto grado de disciplina positiva, a menos que exista un alto nivel de moral. Disciplina: comportamiento ordenado necesario para el futuro bienestar de la organización. La disciplina espera que los empleados se conduzcan en forma apropiada y trabajen eficientemente, de tal forma que el exceso de disciplina está relacionado con la motivación negativa. * Autodisciplina La mejor disciplina es la autodisciplina. Está basada en la tendencia normal humana de hacer lo que es necesario hacer, contribuir con su parte, a hacer lo apropiado, y a seguir estándares razonables de comportamiento aceptable fijado en la empresa. La autodisciplina positiva se basa en la premisa de que la mayoría de los empleados quieren hacer lo correcto. Aun antes de que empiecen a trabajar, la mayoría de las personas maduras aceptan la idea de que seguir instrucciones y reglas justas de conducta son responsabilidades normales que son parte de cualquier trabajo. Se puede considerar que la mayoría de los empleados ejercitan la autodisciplina. Ellos 57 creen en llevar a cabo su trabajo a tiempo; en seguir las instrucciones del supervisor; en abstenerse de pelear; en no tomar bebidas alcohólicas en el trabajo, y en no robar. La disciplina autoimpuesta involucra conformidad en aceptar las reglas, regulaciones y órdenes que son necesarias para la conducta propia de la organización. Es una tendencia humana normal subordinar nuestros propios intereses e idiosincrasia personal a las necesidades de la empresa. La mayoría de los empleados saben que tendrán el apoyo de sus supervisores mientras sigan las reglas de conducta aceptadas y mientras sus actividades sean consistentes con lo que se espera de ellos. Sin embargo, la gerencia no puede esperar que los empleados practiquen la autodisciplina a menos que ésta empiece desde arriba. La conducta apropiada respecto a las necesidades de la organización requiere que el administrador cumpla con ciertos requerimientos, tales como estar a tiempo, observar las reglas de seguridad, incluyendo las reglas de no fumar, y no tomar; y vestirse y comportarse de manera apropiada socialmente, de acuerdo con las actividades de dirección. Los administradores no pueden esperar que sus trabajadores se impongan una autodisciplina si los gerentes mismos no ponen el ejemplo apropiado. * Tipos de situaciones disciplinarias Aunque la gran mayoría de los empleados ejercitarán un considerable grado de autodisciplina, desafortunadamente siempre hay algunos empleados en todas las empresas que, por una razón u otra, no observarán las reglas y los estándares establecidos aun después de haber sido informados de ellos. Estos empleados simplemente no aceptan la responsabilidad de la autodisciplina. Ya que el trabajo debe ser llevado a cabo, el jefe no puede permitir dejar a pocos que se salgan con la suya con las violaciones. Se requiere acción firme para corregir estas situaciones que interfieren con las normas de comportamiento aceptadas por el empleado responsable. 58 Hay muchos tipos de situaciones disciplinarias que requieren atención del supervisor. Entre las que ocurren frecuentemente son la siguientes: absentismo excesivo; retardos excesivos; actuación en el trabajo deficiente y/o inadecuada; actitudes pobres que influyen en el trabajo de otros o que se reflejan en la imagen pública de la empresa; romper las reglas en cuanto a los periodos de descanso y otros del programa establecido; apariencia personal impropia; infracciones de seguridad; y varias otras violaciones a los reglamentos y procedimientos. A veces el supervisor experimentará una insubordinación abierta, por ejemplo el que un empleado se rehúse a llevar a cabo una asignación legítima de trabajo. Además de estos tipos de situaciones en el trabajo, una gran cantidad de dirigentes están siendo confrontados con problemas disciplinarios que surgen del comportamiento de los empleados fuera del trabajo. Por ejemplo, problemas de alcoholismo, involucramiento en alguna forma de actividad que transgreda la ley. Cuando la conducta fuera del trabajo del empleado tiene un impacto en su actuación laboral, el gerente debe estar preparado para manejar tal problema dentro del alcance del proceso disciplinario. Las situaciones de involucrar acciones disciplinarias normalmente no son agradables. Pero el administrador debe aprender a manejar las situaciones disciplinarias en vez de tratar de evadir los temas, pretendiendo ignorarlos. La acción disciplinaria requiere que el administrador utilice algo de la autoridad inherente a la posición de dirección, aunque el administrador podría preferir pasar la pelota a alguien más en la alta gerencia. Si el administrador no toma una acción apropiada cuando se requiera, algunos empleados que están en el límite pueden ser estimulados a seguir los malos ejemplos. * Tomar acciones disciplinarias Cualquier acción disciplinaria debe ser tomada con sensibilidad y con buen juicio. El propósito de la disciplina no es castigo o retribución. La acción disciplinaria debe tener como meta el mejoramiento del comportamiento futuro del empleado y otros 59 miembros de la organización. El propósito, obviamente, es evitar que ocurran hechos similares en el futuro. Normalmente, un buen administrador no tendrá muchas ocasiones de tomar acciones disciplinarias. Pero cuando esto llegue a ser necesario, es trabajo del dirigente tomar cualquier acción disciplinaria, aunque ésta sea una tarea desagradable. El administrador no debe llamar a alguien más para manejar el problema. Aunque podría ser conveniente pedirle al departamento de personal que tome a su cargo ciertos problemas disciplinarios, el administrador estaría eludiendo la responsabilidad y renunciando y minando su propia posición de autoridad. · Primero investigar. El administrador debe evitar acciones precipitadas o no garantizadas. Antes de hacer cualquier cosa, debe investigar qué pasó y por qué. Se debe considerar los antecedentes del empleado y toda la información pertinente acerca de la situación antes de que se tome cualquier acción disciplinaria. · Disciplina en privado. Como regla general, el administrador debe tornar acción disciplinaria en privado con el empleado involucrado. Sólo bajo circunstancias extremas se debe tomar una acción disciplinaria en público. Una reprimenda pública crea resentimiento en el empleado que se censura, y otros factores intervienen en la situación. · Disciplina progresiva. Muchas compañías han encontrado en los siguientes pasos una forma apropiada: - Charla informal - Advertencia oral o reprimenda - Advertencia escrita u oficial - Suspensión disciplinaria - Democión - Despido * La Regla de la estufa caliente Esta regla se deriva de la comparación entre tocar una estufa caliente y experimentar disciplina. Cuando tocamos una estufa caliente, la reacción es inmediata, consistente, personal, y con advertencia. 60 La quemadura es inmediata, indudablemente de causa y efecto. Hubo una advertencia, ya que todo el mundo sabe qué pasa si se toca una estufa cuando está al rojo vivo. El resultado es consistente: cada vez que una persona toca una estufa caliente se quema. El resultado es impersonal: quienquiera que toque la estufa caliente se quema. Uno se quema por lo que hace, porque la estufa es tocada, no por quién es la persona. La comparación entre la regla "de la estufa caliente" y la acción disciplinaria es aparente. La disciplina debe ser dirigida en contra del acto y no en contra de la persona. Seguir estas cuatro reglas básicas ayudarán al administrador a reducir el resentimiento inherente en todas las acciones disciplinarias. · Urgencia. El proceso disciplinario debe empezar tan pronto como sea posible después de que el administrador se dé cuenta de la violación. · Advertencia anticipada. Es esencial que todos los empleados sepan anticipadamente qué se espera de ellos y cuáles son las reglamentaciones. · Consistencia. Un requisito adicional de una buena técnica disciplinaria es que el administrador sea consistente en su aplicación y cumplimiento. La consistencia en la disciplina quiere decir que cada vez que ocurra una infracción se tome una acción disciplinaria apropiada. · Impersonalidad. Los castigos deben estar relacionados con el acto y no basados en la personalidad involucrada. Todos los individuos que cometan el mismo acto deben ser penalizados. h) La motivación humana Chiavenato, I. (2000), indica que: la motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un mínimo de conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los 61 procesos mentales del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey, citado por Chiavenato, I. (2000), explican que los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa de ésta manera o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además la motivación establece una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano. En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano. * El comportamiento es causado Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos o externos. * El comportamiento es motivado En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. * El comportamiento está orientado hacia objetivos En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. 62 Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exenta de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique. El concepto motivación en el nivel individual conduce al clima organizacional en el nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas en especial de aquellas que tienen autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas. La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una manera de definir salud mental es describir las características de las personas mentalmente sanas. Esas características básicas son: · Sentirse bien consigo mismas. · Sentirse bien con respecto a los demás. · Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida. Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., 63 hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, mítines, etc.) Atkinson, citado por Chiavenato, I. (2000), desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas: * Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales, que sólo influyen en el comportamiento cuando son provocados. * Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo. * Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada. * Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios en el patrón de la motivación provocada. * Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón generará un cambio de comportamiento. El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: · Perciben o experimentan los miembros de la organización. · Influye en su comportamiento El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente 64 organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades.El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa. i) Desarrollo motivacional Hernández, A. y Laguna, M. (1996) manifiesta que: la motivación es la fuerza que impulsa hacia el desarrollo de una acción. La esencia, cuando se habla de las ciencias físicas, la constituye la energía; y cuando se habla del tema de ser emprendedor y líder, es el poder. En el núcleo de esa fuerza se ubica a la motivación, como el motor necesario para estimular el movimiento de los seguidores y que estos quieran hacer las cosas. Frederick Herzberg, señala que la motivación indica hacer algo, porque resulta muy importante para la persona hacerlo. Aunque unas cuantas actividades humanas se producen sin motivación, casi todo el comportamiento consciente es motivado o causado. No se requiere motivación para que crezca el cabello, pero sí para ir a la peluquería. La tarea de un líder emprendedor será identificar los impulsos y necesidades de sus seguidores y canalizar su comportamiento hacia el desempeño del trabajo. Las necesidades humanas y la motivación: sin duda alguna, la necesidad se puede ubicar como el núcleo central de la motivación humana. Cuando una maquina funciona mal, las personas se dan cuenta de que necesitan algo, por ejemplo, suponiendo que una maquina no pule una pieza metaliza a un nivel adecuado, es posible que necesite aceite o quizá haya una tuerca suelta. Lo primero que el operador describirá cual es el problema y después comunicárselo a supervisar para que lo apoye, posteriormente el supervisor llamará a un mecánico o a un ingeniero y así sucesivamente, hasta que se determina la causa del problema y se repara la máquina para que funcione normalmente. En el ejemplo anterior, todas las personas tratan de encontrar las causas de la falla, lo hacen de manera analítica con base a su 65 conocimiento de las operaciones y necesidades de la máquina. No será provechoso apretar tuercas y aceitar engranes indiscriminadamente con la esperanza de que se resuelva el problema. Esas acciones podrían hacerlo más difícil. Ahora suponiendo que el operador de la máquina no toma en cuenta al supervisor, éste podría desear castigar al operario sin analizar su situación. Los seres humanos también fallan, como lo hacen las máquinas. Es muy recomendable tratar de dar mantenimiento a las personas de la misma forma en que se hacen con la máquina costosa, ya que se tendrán trabajadores más satisfechos y productivos. j) Clasificación de las necesidades Existen diferentes maneras de clasificar las necesidades, una muy simple es clarificarlas en: necesidades físicas básicas y necesidades psicológicas. Las primeras comprenden el alimento, agua, sexo, sueño, aire y temperatura ambiental, éstas necesidades tienen origen a partir de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana; las seguidas son mas intangibles debido a que representan necesidades de la mente y el espíritu, mas que del organismo, muchas de estas necesidades se desarrollan conforme el individuo madura, ejemplos de estas son: la autoestima, la pertenencia a grupos y el recibir afecto. * Necesidades fisiológicas Todos los seres humanos deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiológicas, como comer y dormir. Todos los seres vivos están en busca de la sobrevivencia. Desde la antigüedad, los primitivos buscaron alimentarse, aún a riesgo de perder la vida. El ser humano busca por todos los medios a su alcance garantizar su sobrevivencia, razón por la cual los grandes movimientos revolucionarios del mundo se han centrado en las masas hambrientas dispuestas a todo por satisfacer esas necesidades básicas. * Necesidades de seguridad Una vez que el hombre ha logrado satisfacer sus necesidades fisiológicas básicas, busca instintivamente la seguridad que le permita resguardarse de los peligros que lo 66 acechan. El hombre primitivo una vez que consiguió su alimento, buscó en la seguridad de su cueva disfrutar los logros de su cacería. En el mundo actual, en el medio empresarial y laboral, los empleados buscan seguridad corporal, así como seguridad económica. La seguridad garantiza, básicamente que las necesidades primarias estarán cubiertas mañana. En el rol del matrimonio, cada cónyuge busca la seguridad y la continuidad de su relación. * Necesidades sociales y de pertenencia De acuerdo con A. Maslow, citador por Hernández, A. y Laguna, M. (1996), existen tres niveles de necesidad de orden superior, las necesidades del tercer nivel de la mencionada pirámide se refiere a lo afectivo, a la pertenencia y a la participación social. Los seres humanos, independientemente de sus condiciones económicas, buscan en forma natural pertenecer a diferentes grupos, ejemplo clubes deportivos, sociales o educativos, con la finalidad de compartir intereses y afinidades comunes. El hombre ha sido diseñado para relacionarse con otras personas, ya que aislado es muy difícil que sobreviva. * Necesidades de estima Las necesidades de este nivel, ser refieren al hecho de que las personas necesitan sentir que valen y ser reconocidas. La his demuestra que un ser humano hambriento es capaz de matar, pero por el deseo de tener reconocimiento es capaz de morir, necesidad básica y psicológica del ser, tan poderosa que algunas veces es mayor que la necesidad fisiológica de sobrevivir. Ejemplo, a los trabajadores les motiva mucho el reconocimiento, porque es el gran alimento psicológico, a los artistas les gusta recibir el aplauso del público como un reconocimiento a su trabajo. Los seres humanos necesitan constantemente alimentarse de caricias psicológicas y cuando esas no existen, se crea un ser mediocre que difícilmente podrá proporcionar a los demás reconocimiento. * Necesidades de autorrealización La necesidad del quinto nivel de la pirámide significa llegar a ser todo lo que se desea, capaces de ser, utilizando las habilidades que poseen y mediante el 67 aprovechamiento del intelecto, los seres humanos anhelan buscar relacionarse para poder emplearse a fondo en toda actividad humana y, así poder trascender en su corta vida. Desafortunadamente la mayoría de los seres humanos han muerto en el mar de la mediocridad y el conformismo. La autorrealización representa el máximo llamado que deben dar contenido existencial a sus vidas, cuando se identifica la actividad que exige la plenitud de sus fuerzas y una razón poderosa para luchar por ella, el ser humano está dispuesto a morir por ello. 1.2.2. - Productividad Definición Kopelman, R. (1990), indica que uno o más de los recursos usados en el proceso de producción. La productividad es un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades, que varían desde un individuo o una máquina hasta una compañía, industria, o una economía a nivel nacional. a) Importancia Es importante porque el retraso en el crecimiento de la productividad amenaza el nivel de vida y el bienestar nacional de tres formas: * Ingreso real. El crecimiento en el ingreso real depende de la producción de más bienes y la prestación de más servicios, dados los recursos disponibles. Después de todo se puede consumir más de lo que se produce, a no ser que se quiera acabar con los ahorros y descapitalizarse. Una productividad incrementada significa, en consecuencia, más bienes y servicios disponibles para el consumo (y por lo tanto un nivel de vida más elevado) y/o una formación mayor de capital, a través de mayores ahorros. * Competitividad nacional. En los mercados competitivos, en donde los precios reflejan los costos, la escasez y el valor de las cosas, la productividad se traslada a los empleos. Si el país falla en aumentar su productividad tan rápidamente como otros países, los bienes producidos en la nación se volverán cada vez menos competitivos. Consecuentemente, los productores foráneos eficientes ganarán 68 porciones siempre crecientes de los mercados nacionales y foráneos. Obviamente, si no se puede vender, no se puede emplear: la pérdida de competitividad significa perdida de empleos. * Calidad de vida. La productividad incrementada proporciona los medios para una calidad mejor de vida. Sin crecimiento de la productividad, el pastel económico es necesariamente de tamaño fijo y entonces la atención se dirige naturalmente a la división del pastel; esto es la sociedad que suma cero, descrita por Lester Thurow, citador por Kopelman, R. (1990). b) Factores que influyen en la productividad Cuatro factores principales han intervenido en el descenso de la tasa de crecimiento de la productividad: * Disminución de la intensidad de capital, * Disminución en las inversiones en investigación y desarrollo, * Los cambios en la composición de la fuerza laboral y en la economía, y * Los cambios en las actitudes y valores sociales. · Disminución de la intensidad del capital Una forma de medir la intensidad de capital es en términos de gastos de capital por trabajador. De 1950 a 1972 la tasa de crecimiento anual promedio en gastos de capital por trabajador fué de 2.9%; sin embargo, de 1972 a 1979 la tasa de crecimiento anual promedio fué de 0.6%. de haberse mantenido la tasa de crecimiento anterior, el capital social en 1979 habría sido mayor de $200,000 millones de dólares. Una segunda medida de la intensidad de capital es en términos del Producto Interno Bruto (PIB). En 1980, el gasto en capital fué aproximadamente del 10% del PIB, comparado con un 20% en Japón. Seis factores por lo menos han contribuido a la disminución de la intensidad de capital. · Políticas fiscales En 1969, los impuestos a las ganancias del capital casi se duplicaron, y de nuevo se elevaron en 1976 hasta casi el 50%. En consecuencia, si un activo aumentó 40% y 69 la mitad del incremento fué debida a la inflación, los impuestos a las ganancias del capital igualaron la ganancia no-inflacionaria completa. No es sorprendente que entre 1969 y 1978 (cuando los impuestos a las ganancias del capital fueron reducidos), alrededor de 6 millones de inversionistas se retiraron de los mercados de capital y el financiamiento para nuevas empresas virtualmente desapareció. La sociedad dejaría pasar cualquier oportunidad de usar recompensas materiales como incentivos para la producción. Y eso conduciría a ineficiencias que serían perjudiciales para el bienestar de la mayoría. Cualquier insistencia en repartir el pastel en partes iguales reduciría el tamaño del mismo. Este hecho introduce el dilema o conflicto entre igualdad económica y eficiencia económica. La suposición de que el trato igual es equitativo, es filosóficamente antagónica el uso de recompensas al mérito. Existen numerosas pruebas a nivel de organizaciones, de que los planes de pago según el rendimiento aumentan la productividad laboral aproximadamente 30% en comparación con los planes de pago por hora. en Aún cuando las producciones medidas no pueden calcularse, la evidencia indica que el enfoque de premiación a los méritos aumenta los niveles generales de rendimiento en comparación con el enfoque de todo mundo obtiene lo mismo. Por eso, en la medida en que se debilite la conexión entre rendimiento y premios (p. Ej. Si los aumentos en el pago al mérito varían del 5 al 7% en lugar de variar del 2 al 10%) los niveles promedio de producción probablemente ascenderán. · La economía subterránea Peter Gutmann, citado por Kopelman, R. (1990), estimó que, en 1976, en Estados Unidos, la economía subterránea negocios en que las partes no desean que haya registros ni impuestos generó un producto interno bruto de $176,000 millones de dólares (una suma casi tan grande como el PIB legal completo de Canadá ese año). Mas recientemente, Gutmann informó que la economía subterránea había crecido una tasa acelerada, alcanzando $420,000 millones de dólares en 1982, resultado que atribuyó a las altas tasas impositivas y a los costosos reglamentos gubernamentales. Por supuesto, la economía subterránea está excluida de las 70 estadísticas del ingreso nacional; en consecuencia, en la medida en que los bienes y servicios no se registren, las mediciones oficiales de la productividad pueden mantener bajos los niveles actuales. c) * Sistemas de incentivos Sistemas de pago a destajo Existen pruebas abundantes de que los sistemas de pago con base en la producción individual suelen elevar la productividad en comparación con los sistemas de pago con base en el tiempo. Como ha hecho notar John Miner, citado por Kopelman, R. (1990), cualquiera que sea la literatura motivacional que uno lea, las pruebas demuestran los efectos positivos que ejercen los pagos ocasionales son totalmente abrumadoras. Una explicación de este fenómeno es la ley del efecto: La conducta que se refuerza es cada vez más probable que se repita; la conducta que se castiga es cada vez menos probable que se repita. Más aun, parecería que el pago es un reforzador particularmente. Comenta Mitchell Fein, citado por Kopelman, R. (1990): en cualquier medida, el pago condicionado a la productividad es el motivador más poderoso para el aumento del desempeño en el trabajo. Es innegable que desde el que asea los pisos hasta el presidente, todos los empleados acrecientan su productividad cuando el pago va de acuerdo con el desempeño. Como resultado de estos desarrollos, el concepto de pago por producción medida puede ser visto como ajeno por muchos de los nuevos trabajadores de hoy día, dados sus altos niveles de educación y expectativas de desarrollo personal, participación y desempeño en su carrera profesional. Además, el uso de sistemas de premios con base en la producción individual puede aumentar las tensiones: · Entre los trabajadores y gerentes (Ejemplo, disputas acerca de los niveles estándar de producción o acerca de la calidad de los materiales adquiridos), y · Entre el trabajo directo e indirecto, siendo pagado el primero sobre producción y el segundo influyendo en la producción, pero siendo pagado por hora. 71 Finalmente, los costos administrativos pueden verse como contrapeso de las ganancias en productividad (sin embargo, el uso de sistemas computarizados en tiempo real pueden reducir sustancialmente los costos administrativos en el futuro). * Planes grupales de compartir ganancias debido al incremento en la productividad Los tres planes grupales más importantes de compartir ganancias son el Scanlon, el Rucker y el Improshare, citado por Kopelman, R. (1990), Los planes Scanlon y Rucker reparten ganancias en productividad económica; el plan Improshare reparte ganancias en la productividad del proceso físico. La fórmula de reparto para el plan Scanlon se basa en los costos laborales como porcentaje de las ventas en dinero. Se reparten las reducciones en los costos laborales (en relación con la tasa normal), yendo el 75% a todos los empleados y 25% a los propietarios. El plan Rucker calcula los ahorros en términos de la proporción de costos laborales al valor agregado neto (ventas menos bienes y servicios adquiridos). Consecuentemente, con el plan Rucker, los empleados tienen un incentivo para reducir las mermas y conservar los materiales, partes y suministros. La mayor parte de los informes descriptivos y estudios de eficiencia relativos a los planes grupales de compartir ganancias por productividad económica, sin embargo, se enfocan sobre el plan Scanlon. Se han consignado varios resultados positivos como producto de la implantación de un plan Scanlon: · Un mejor ambiente organizacional. Las relaciones conflictivas entre trabajadores Y los administradores se pueden reemplazar por un sentimiento compartido de interés mutuo. · Mejores comunicaciones. Esto probablemente es producto del establecimiento de comités empleados-gerencia y por la diseminación de la información sobre los objetivos mensuales y los resultados de operación. · Adiestramiento de empleados. Las habilidades técnicas pueden ampliarse (si los trabajadores se adiestran en forma cruzada), y las habilidades administrativas 72 pueden desarrollarse por medio de la participación en los comités empleadosgerencia. · Elevación de la conciencia de los costos laborales. Puede motivarse a los empleados para que se reduzcan los costos laborales; puede haber, incluso, una resistencia para reemplazar a personas que hayan salido de la nómina. · Desarrollo organizacional. Puede alentarse un enfoque de sistemas a largo plazo para el mejoramiento de la organización, en lugar de todos los enfoques de remedio inmediato, de novedad del mes. Por otro lado, también se ha notado un par de problemas posibles: · Resistencia de la administración. Algunos gerentes, particularmente los que están en el nivel más bajo de la jerarquía, pueden sentirse amenazados por compartir el poder con los empleados. · Falta de incentivo. A veces puede haber poca motivación para trabajar duro o aportar sugerencias, porque la fórmula de reparto es afectada por muchos factores más allá del control de los empleados (Ejemplo, los precios del mercado, los costos de los recursos, la mezcla de productos, la escala de operaciones). * Sistemas de premios para reducir el ausentismo Durante la semana laboral promedio se pierden más de 100 millones de horas a causa del ausentismo. En 1978, el costo anual del ausentismo en términos de productividad perdida, se estimó en alrededor de 26,400 millones de dólares. Más recientemente, se ha sugerido que esta estimación puede resultar demasiado baja. En cualquier caso, es indiscutible que el ausentismo es costoso. A la fecha, se han usado dos planteamientos o enfoques principales para reducir el ausentismo: premios por buena asistencia y castigos por ausencias excesivas. · Reforzamiento positivo Varios estudios han consignado el uso exitoso de premios (reforzamiento positivo) para reducir el ausentismo. Sin embargo, un análisis de 10 de tales estudios 73 encontró que la mayoría fueron de corta duración (en rara ocasión más de 4 meses), y la mayor parte no proporcionaba un análisis de costo-beneficio. Sin embargo, analizados sobre la base de costo-beneficio, algunos de los éxitos arrojaban realmente sólo unos resultados modestos e incluso negativos. También ha habido unas cuantas fallas evidentes. · Castigos El segundo planteamiento importante para controlar el ausentismo es el castigo; normalmente alguna forma de disciplina progresiva. Aunque esta política es bastante común, se han efectuado poca investigación sobre su eficacia. Un estudio encontró que la disciplina progresiva hacia que el tipo de ausencia se desplazara de las ausencias casuales de corta duración a los abandonos de larga duración por enfermedad. Se ha llegado a la conclusión de que las sanciones del sistema de castigos para estimular la asistencia pueden tener un efecto negativo, haciendo el problema del ausentismo menos manejable. * Sistemas de premios no monetarios Mientras que los sistemas de sugerencias normalmente proporcionan aprecio y reconocimiento con premios en efectivo, muchos sistemas organizacionales de premios ofrecen solamente reforzadores intangibles. En su investigación de compañías excelentes, Thomas Petera y Roberta Waterman, citado por Kopelman, R. (1990), encontraron un uso muy difundido de premios sociales y psicológicos. Encontraron sistemas ricos de incentivos monetarios; pero esto era algo que esperaban. También descubrieron un increíble dispositivo de incentivos no monetarios y una sorprendente variedad de programas experimentales introducidos recientemente. Nada es más poderoso que el reforzamiento positivo. Todo mundo lo usa. Pero las compañías más eficientes, las de la cumbre, lo usan de manera muy extensa. El volumen de ocasiones preparadas para mostrar fistoles, prendedores, distintivos y medallas están subiendo en McDonald’s, Tupperware, IBM, o muchas de las otras compañías más eficientes. 74 * Planes de prestaciones flexibles Las prestaciones marginales sumaron el 25% de la renumeración total de los empleados en 1960. Sin embargo, entre 1965 y 1975 los salarios aumentaron en 85%, mientras que las prestaciones subieron en un 165%; consecuentemente, hacia 1981 las prestaciones representaban el 37% de la renumeración total. A pesar de los amplios gastos en prestaciones, la mayor parte de los paquetes de prestaciones se han juntado a manera de remiendos, siendo agregadas las prestaciones muchas veces por el simple hecho de que están en boga. Aún hoy día, los empleados son más heterogéneos como grupo que antes. De acuerdo con ello, la utilidad de una prestación particular puede variar marcadamente entre los individuos. Los dos cónyuges en una pareja con doble carrera pueden no necesitar aseguramiento familiar mayor por gastos médicos; una joven empleada puede querer prestaciones por maternidad o asistencia en el cuidado de los niños; un empleado de más edad puede preferir mayores contribuciones para su pensión. No es sorprendente, por lo tanto, cuando se permite a los empleados pedir sus prestaciones conforme a sus necesidades, más del 80% hacen cambios. Es más, hay razón para creer que los empleados tienden a tomar decisiones sobre la asignación de prestaciones en las que son responsables. En cualquier caso, este problema potencias puede manejarse exigiendo que los empleados tengan niveles específicos mínimos de ciertas prestaciones marginales (Ejemplo, aseguramiento médico). Obviamente, el uso de las prestaciones flexibles debe aumentar la utilidad del paquete de prestaciones para el empleado normal; esto a su vez debe mejorar las posibilidades de conservar el personal. Se pueden señalar otras ventajas posibles de un plan de prestaciones flexibles. Primera, un programa así puede ayudar a comunicar a los empleados información acerca de la extensión y el costo de las prestaciones que se le proporcionan. En una encuesta se encontró que casi las dos terceras partes de las firmas gastaron menos de 10 dólares por empleado anualmente para comunicar el programa de prestaciones. No sorprende que en algunas organizaciones los empleados sólo sean capaces de recordar menos del 15% de las prestaciones a las que tienen derecho. 75 Además un plan flexible de prestaciones puede ser una herramienta útil en el reclutamiento. En el Educational Testing Service, una organización que ha tenido un plan flexible desde 1974, se cree que el plan ayuda a atraer profesionales competentes. Además del conjunto que es el núcleo de las prestaciones, los empleados en ETS pueden disponer del 3 al 6% de su salario base para una variedad de prestaciones, tales como plan dental completamente pagado, vacaciones extra, o una renumeración para el fondo de retiro la alternativa más popular. También se ha argumentado que la implantación de un plan de prestaciones flexibles puede mejorar el ambiente en una organización. * Seguridad en el empleo Puesto que la seguridad en el empleo es un componente tan importante del entorno laboral, los gerentes deben contemplar la seguridad en el empleo como una precondición esencial para alentar el deseo de trabajar. En las plantas sin seguridad en el empleo, los trabajadores alargarán el trabajo si no ven suficiente trabajo delante de ellos. No desean eliminarse a sí mismos de sus empleos. Se han identificado varios pasos que deben dar las organizaciones para mejorar la seguridad económica en el empleo. Brevemente, estos pasos incluyen: · Publicación de un pronunciamiento de que la organización evitará los despidos en todo lo posible. · Uso de amortiguadores de la fuerza de trabajo, o absorvedores de impacto tales como el tiempo extra, los empleados temporales o de medio tiempo y la subcontratación del trabajo que los empleados pudieran desempeñar. Reparto del trabajo, ejemplo, semana laboral de 30 horas si fuese necesario. · Reparto de salarios, o sea, recorte de pago de todos los trabajadores en lugar de despedir a algunos. · Reacomodo de trabajadores en puestos o lugares en donde se necesitarán práctica que puede vincular a los empleados con entrenamiento cruzado a manejar varios trabajos. 76 · Austeridad en las contrataciones, lo cual consiste en no sobrecontratar durante los buenos tiempos. · Arreglos para asignación temporal o préstamo de empleados a otras organizaciones. · Proveer incentivos para retiro precoz. · Permitir ausencias voluntarias. · Diferir el trabajo de baja prioridad para los periodos de poco trabajo. d) * Establecimiento de metas y administración por objetivos Establecimiento de metas El efecto del establecimiento de metas sobre la productividad (o desempeño cuantitativo) ha variado desde un aumento de sólo el 1% hasta un aumento del 31%, siendo la mediana de los incrementos el 10.3%, los testimonios indican claramente que el establecimiento de metas eleva la productividad y este efecto es altamente confiable. ¿Por qué funciona el establecimiento de metas? En los términos más amplios, parece ser que debido a que las metas y las intenciones influyen en la conducta: una persona que tiene la intención de hacer algo lo hace. Pero ¿por qué la gente adopta metas? Por un número de razones relacionadas con factores psicológicos, sociales y extrínsecos al trabajo. La introducción de una meta difícil, pero asequible, puede agregar significado al trabajo y aumentar la satisfacción de hacerlo bien, especialmente en un trabajo repetitivo. Además, el establecimiento de metas puede engendrar una competencia informal entre individuos y grupos agregando a la satisfacción social, estatus y el respeto de algunos trabajadores. Además, el establecimiento de metas clarifica lo que la gerencia espera que el trabajador logre. Como ha observado D.E. Law, citado por Kopelman, R. (1990), un consultor administrativo de Arthur Young & Company: Es básico en la administración de la productividad el establecimiento de objetivos para el desempeño óptimo de funciones específicas. Si no hay tales objetivos, la productividad es una palabra carente de significado, porque la ausencia de objetivos específicos significa que la gerencia 77 encuentra aceptable cualquier nivel de desempeño. De aquí que el establecimiento de metas puede elevar lo que se llama recelo de la evaluación: los empleados pueden ver posibles beneficios en parecer bien, como la conservación del empleo, el aumento en el pago y posibles costos en parecer mal. En este orden de cosas, la investigación reciente ha examinado directamente por qué las metas difíciles levantan más motivación que las metas fáciles. Se encontró que las metas difíciles son generalmente más deseables o con un alto valor que las metas fáciles, y parecería que la deseabilidad mayor podría provenir de consideraciones psicológicas, sociales o extrínsecas. Un número adicional, aunque menos definitivo, de hallazgos ha surgido de los estudios en campo llevados a cabo hasta la fecha. Aunque uno podría esperar que la participación en el establecimiento de metas arrojara un resultado superior a la asignación directa de metas, no se han producido diferencias claras de productividad. Cuando la participación ha arrojado una productividad mayor parece haber sido porque: · La participación produjo que los individuos establecieran metas más difíciles que cuando éstas eran asignadas, o · La participación produjo una mayor comprensión de cómo lograr las metas. Ha sido examinado un número de variables en las diferencias individuales como posibles moderadores de los efectos del establecimiento de metas sobre la productividad. Desafortunadamente, como notaron Locke, Saari, Shaw y Latham, citado por Kopelman, R. (1990), en su artículo de revisión total. La única cosa consistente acerca de los estudios de diferencias individuales en el establecimiento de metas es su inconsistencia. Existen, sin embargo, algunos testimonios de que la participación en el establecimiento de metas, clarifica la meta y la retroalimentación puede ser especialmente útil a los individuos con una fuerte necesidad de seguridad en lo que concierne a su desempeño laboral. 78 El establecimiento de metas parece tener un realzado efecto positivo cuando se usa con incentivos y retroalimentación objetiva del desempeño. Además, los datos longitudinales indican que el efecto sobre la productividad del establecimiento de metas disminuye un tanto con el paso del tiempo. Es más, examinando los resultados por medio de estudios, el aumento promedio de la productividad en estudios que duraron hasta 3 meses y en estudios que duraron más de los 3 meses, fueron del 11% y del 9.5%, respectivamente. Es importante reconocer que existen otras dimensiones de metas que hay que considerar junto con los tres ya mencionados especificidad, dificultad y aceptación. De acuerdo con Gary Yukl, citado por Kopelman, R. (1990), las metas efectivas deben ser: - Claras y concisas - Verificables (capaces de medición u observación) - Condicionadas al tiempo - Efectivas en costos (los beneficios justifican los costos) - Mutuamente aceptables (al gerente y al subordinado) - Congruentes con la política administrativa - Orientadas hacia resultados (no orientada hacia actividades) - Relevante (para el desempeño, efectivo) - Compatible con las metas de otros - Por escrito (guardando una copia tanto el gerente como el subordinado) * Administración por objetivos La intervención denominada administración por objetivos es semejante al establecimiento de metas, pero bastante más extensa, involucrando muchas mas actividades que meramente el establecimiento de metas. Y, como se señaló anteriormente, mientras que los programas de establecimiento de metas han sido usados generalmente con obreros, la APO ha sido implementada típicamente con empleados gerenciales y profesionales. En efecto, de acuerdo con Edwin Locke, 79 citado por Kopelman, R. (1990), el elemento clave en la APO es el establecimiento de metas específicas de desempeño por ejecutivos y gerentes. La administración por objetivos ha sido mencionada con una gran variedad de nombres: administración por resultados, planificación y revisión del trabajo, evaluación de la planificación y el desempeño, el código del concepto de contabilidad, y el establecimiento participativo de metas. Estas diferentes etiquetas y el proceso normativo (prescriptivo) que describen, normalmente refleja sólo variaciones menores en el acento. Drucker y McGregor, por ejemplo, acentuaban la importancia de la participación y la responsabilidad del gerente de bajo nivel (de aquí en adelante llamado simplemente gerente) en el establecimiento de objetivos y la planificación para lograrlos. En otras palabras, señalaban las ventajas motivacionales que surgen de una mayor autodirección y autocontrol (autonomía). Odiorne, citado por Kopelman, R. (1990), en contraste, hace hincapié en las ventajas de una mejor clarificación de las funciones o papeles producto de que el gerente y el ejecutivo de alta jerarquía (de aquí en adelante llamado simplemente ejecutivo) hubiera llegado a un acuerdo sobre metas, objetivos y prioridades. Sin embargo, casi todos los escritores han visto que la APO acentúa la administración proactiva, es decir, la planificación para logros futuros, más que la administración reactiva, que se dedica a apagar incendios y buscar a quien condenar. Aunque diferentes escritores han explicado distintas versiones del proceso de APO, la siguiente lista incluye muchos de los pasos sugeridos que se encontraron en varias versiones de la APO. · Formular las metas organizacionales y los planes estratégicos. · Identificar las responsabilidades de los individuos clave. · Asignar prioridades a esas responsabilidades clave. · Establecer objetivos realistas y que constituyan un reto objetivos de desempeño y puntos de verificación para los individuos que participan. · Obtener acuerdo sobre prioridades, objetivos y puntos de verificación. · Formular planes para lograr los objetivos y puntos de verificación. 80 · Formular planes para lograr los objetivos acordados. · Llevar a cabo los planes y vigilar los resultados parciales en términos de los criterios de medición. · Emprender las acciones correctivas cuando se requieran para lograr los objetivos. · Revisar el desempeño individual y organizacional en términos de los objetivos. · Evaluar el desempeño general y reforzar la motivación por medio de capacitación y desarrollo gerencial efectivo, compensación y planificación de carreras profesionales. Aunque el proceso de APO puede parecer no especialmente revolucionario, algunos expertos en administración consideran que es la mejor idea administrativa que ha habido en décadas. La siguiente sección considera las razones argumentadas para explicar por qué el proceso de APO debería acrecentar la productividad. Razones por las que debe funcionar Se han argumentado por lo menos diez razones para explicar por qué la APO debería incrementar la productividad en comparación con el enfoque administrativo convencional (Jerárquico o autoritario). En seguida se listan y se describen brevemente esas razones. - Medición del desempeño. La APO proporciona una forma relativamente objetiva de medir el desempeño en el trabajo. En lugar de atenerse a si el ejecutivo está contento con el desempeño del gerente o no, la APO exige que el buen rendimiento sea definido en avance en términos de eventos concretos (Ejemplo, reducir el desperdicio en un 5%), en consecuencia, las evaluaciones de desempeño deben estar sujetas en menor grado a interpretaciones personales. - Retroalimentación concreta. Puesto que los criterios y los niveles de los objetivos que definen el buen desempeño han sido identificados y mutuamente acordados, el gerente no necesita preocuparse acerca de qué tan bien lo estoy haciendo. Puesto que las reglas del juego y los métodos de llevar los registros han sido determinados, el gerente puede apreciar qué tan bien lo está haciendo, observando simplemente los resultados intermedios. 81 - Ajuste entre desempeño y premio. Debido a que el desempeño se mide de una manera relativamente objetiva, es posible ajustar más estrechamente el rendimiento a las recompensas proporcionadas por la organización. Quizás más importante es, en la medida en que los gerentes perciben que el desempeño conduce a los premios (valuados), que esto los motiva para mejorar el desempeño. - Proactiva versus reactiva. La APO se enfoca hacia el futuro tiene una orientación hacia la solución de problemas más que hacia el pasado (Ejemplo, Aquí está lo que hiciste mal esa ocasión). - Metas específicas. casi por definición, la APO crea metas específicas que lograr en lugar de la vaga súplica ¡Haga su mejor esfuerzo! La evidencia indica claramente la superioridad de las metas específicas en comparación con las metas indefinidas. - Metas difíciles. Las metas se establecen en la APO por acuerdo mutuo entre el gerente y el ejecutivo. Por lo tanto, las metas tienden a tener cierto grado de esforzamiento. Después de todo, el ejecutivo probablemente tendrá que llegar a un acuerdo con su jefe acerca de sus propios objetivos y así, hacia arriba en la jerarquía. - Clima organizacional. Puesto que el desempeño se juzga por los resultados, no por opiniones personales, el ejecutivo ya no necesita jugar a Dios. Por lo tanto, los abogados de la APO arguyen que el gerente puede ver al ejecutivo como un consejero o colaborador (alguien cuyo papel es ayudar a resolver problemas) en lugar de verlo como un juez o árbitro alguien cuyo papel es determinar la suerte de uno). Este desplazamiento de los roles o papeles debe aumentar la confianza y mejorar la relación entre gerente y ejecutivo. - Crecimiento y desarrollo. Puesto que el gerente es responsable de definir las responsabilidades, establecer prioridades, seleccionar objetivos realistas y formas de medición así corno de planear el logro de esas metas u objetivos, el gerente probablemente sentirá una mayor responsabilidad y autonomía en el trabajo. Estas dos condiciones probablemente estimularán el crecimiento y desarrollo gerencial. - Propiedad psicológica. Los gerentes tendrán probablemente algún sentimiento de propiedad psicológica porque las áreas de responsabilidad, las prioridades y los objetivos de desempeño son establecidos por acuerdo mutuo. En la medida en que 82 exista una participación real, los objetivos serán vistos como del gerente, no de alguien más. - Evaluaciones según necesidades propias. En vista de que cada situación en el trabajo del gerente será diferente (presentando diferentes oportunidades y obstáculos), los objetivos de cada gerente serán diferentes. La APO permite objetivos cortados a la medida, por lo tanto, no se necesita medir a todos los gerentes con la misma vara. * Estrategias de selección Como ha señalado Guión, citado por Kopelman, R. (1990), en forma elocuente. Pocos argumentarían contra el enunciado de la política de que es bueno tener empleados que sean productivos, que es probable que permanezcan en el puesto, se presenten regularmente al trabajo y no cometan abusos. Sin embargo, ¿cómo van a lograrse esas metas? La primera opción es usar una selección aleatoria, es decir al azar (y la mayor parte del tiempo no habrá efecto adverso o discriminación). Las incertidumbres asociadas con la realización de pruebas han llevado a muchos empleadores a llegar a la conclusión de que las ventajas no valen la pena de correr el riesgo. Es más, este razonamiento se ha extendido de modo creciente a otros dispositivos de selección (Ejemplo, las formas de solicitud, las entrevistas). El resultado, de acuerdo con John Miner, citado por Kopelman, R. (1990), es que algunas organizaciones se están moviendo en forma precipitada hacia la contratación al azar, con todas las implicaciones subsecuentes que tiene tal planteamiento en las fallas respecto al desempeño. Más recientemente, Fear y Ross, citado por Kopelman, R. (1990), comentaron que muchas compañías han llegado a estar tan intimidadas por los reglamentos EEO que han abandonado completamente cualquier clase de programa de selección genuina de personal para personas de primer ingreso. La contratación indiscriminada que ha remplazado al programa previo de selección en tales compañías no solamente es innecesaria sino que también puede conducir a la elevada rotación de personal y a la pérdida de productividad y a la bancarrota. 83 Por supuesto, la realización de pruebas es legal siempre y cuando la prueba sea válida y Miner, argumenta que existen dos razones importantes de por qué las pruebas de selección no deben ser abandonadas, independientemente de la supervisión por parte del gobierno de todos los aspectos de la selección: Si algunas organizaciones empleadoras, tales como la AT&T continúan con el uso de pruebas válidas esas organizaciones están en una posición de acaparar a la flor y nata de la fuerza laboral local, hombres y mujeres, blancos y negros. Aquellos que abandonan la realización de pruebas tenderán a abandonar otros procedimientos de selección en la medida que aumenta la presión para la validación de esos procedimientos; inevitablemente se irán desplazando hacia la contratación al azar. Pero la contratación dejada a la suerte en donde todo mundo está contratando al azar es una cosa; la contratación al azar en un mercado laboral en donde el número de empleadores está seleccionando activamente sobre una base científica, es bastante diferente. En estas últimas condiciones puede haber tan poco del tipo de talento necesario que quede libre en una fuerza laboral local que el desempeño y la productividad pueden quedar seriamente entrampados. La situación no es improbable que ocurra con el uso de anuncios, en donde si algunas compañías invierten, otras en la industria similar estarán bajo fuerte presión para seguirlas, meramente para permanecer en la competencia. Otra consideración en cualquier decisión concerniente al abandono de la realización de pruebas se relaciona con la posición básica tomada por el Consejo de Igual Oportunidad de Empleo y otras agencias ejecutivas del gobierno si un empleador no tiene una apropiada distribución de minorías en su fuerza de trabajo, es culpable a menos que pueda probar que el desequilibrio se relaciona con el trabajo. La forma de demostrar que el desequilibrio se relaciona con el trabajo es demostrar que las característica, necesarias para el desempeño efectivo en el trabajo están faltando en un segmento de la fuerza laboral con el cual estén relacionadas las leyes sobre el empleo justo de personas. Por lo tanto, el descontinuar las pruebas más que proporcionar protección en contra de los posibles cargos puede más bien servir para 84 eliminar la posibilidad de tina efectiva y enteramente justificada defensa; un cargo de discriminación, de acuerdo con lo anterior, puede ser sostenido por falta de datos de las pruebas de selección.” Una segunda estrategia es desarrollar y utilizar procedimientos válidos de selección aun si pudiese producirse un efecto adverso. Como se ha señalado anteriormente, esto requiere un escrupuloso programa de investigación documentada que demuestre todas las bases relevantes para hacer inferencias válidas acerca del desempeño laboral futuro. Pertinentes a esta estrategia son los 515 estudios llevados a cabo durante un periodo de 45 años por el U.S. Employment Service. Sobre la base de esta investigación y otras evidencias, Schmidt y Hunter, citado por Kopelman, R. (1990), han llegado a la conclusión de que “Las pruebas de capacidad cognoscitiva desarrolladas profesionalmente son predictores válidos del desempeño en el trabajo y en la capacitación para todos los trabajos. Las pruebas de capacidad cognoscitiva son igualmente válidas para los solicitantes que pertenecen a una minoría o a la mayoría y justas para los solicitantes que pertenecen a una minoría en tanto no subestimen el desempeño laboral esperado de los grupos minoritarios.” Irónicamente, el método de selección que se ha encontrado como más válido para predecir el desempeño laboral, o sea la realización de pruebas, también ha sido por mucho el más controvertido. Comparado con el siguiente mejor elemento de predicción, el ensayo en el trabajo, las pruebas explican un 40% adicional de la varianza en el desempeño laboral. Con respecto a la predicción del desempeño en trabajos para los cuales ya han sido capacitados los solicitantes, las pruebas de capacidad son el segundo mejor predictor (0.53), ligeramente menos válido que las muestras de trabajo (0.54). Sin embargo, las críticas sociales se han enfocado en las pruebas escritas en relación con la injusta discriminación en la selección de empleados. Esta atención ha tenido el efecto desafortunado de hacer que las organizaciones confíen más en los dispositivos de selección que son menos válidos (Ejemplo, la entrevista para dar empleo). Sin embargo, la mayor confianza en la entrevista puede crear problemas aún más serios en el cumplimiento de normas, 85 dada la dificultad de validación de la entrevista. En efecto, se ha sugerido que la validación de la entrevista es probable que se convierta en campo de batalla en los años 80. Un tercer planteamiento involucra el uso de dispositivos de selección que hayan sido validados, que vayan de acuerdo con una política de evitar el efecto adverso, no importando la validez demostrada de los dispositivos de selección que se empleen. Pueden utilizarse dos mecanismos para evitar el efecto adverso: · Selección por competencia mínima y · Contratación en nivel alto y nivel bajo con metas de contratación (cuotas). El planteamiento de competencia mínima involucra un bajo nivel de corte, normalmente una desviación estándar por abajo del promedio esto es, en el 15avo. percentil, y entonces seleccionar al azar a los individuos que estén por arriba del punto de corte. La selección combinada de niveles alto y bajo con metas de contratación funciona como sigue. Si, por ejemplo, una organización planea contratar al 10% de los solicitantes, se contrata al 10% superior de cada grupo. Comparando la efectividad de estos dos mecanismos es evidente que el planteamiento de corte a un nivel mínimo tiene dos desventajas mayores: conduce a seleccionar a solicitantes de mayoría como de minorías con menor capacidad; y esto no satisface normalmente las metas de acción afirmativas. Schmidt y Hunter, citado por Kopelman, R. (1990), han señalado que los sistemas de competencia mínima producen pérdidas de productividad del 80 al 90% del grado de abandono de los procedimientos válidos de selección. Consecuentemente, la calificación baja de corte, como criterio, barre virtualmente todos los beneficios asociados con el poder predictivo de las pruebas. Esto sucede porque la productividad del empleado es una continuación que va desde muy alta hasta muy baja, y la relación entre la calificación de las pruebas de capacidad y el desempeño laboral del empleado y la producción es casi invariablemente lineal. Entonces una reducción en las calificaciones de prueba mínimas aceptables en cualquier punto en el rango de calificaciones de prueba, produce una reducción en la productividad de los empleados seleccionados. 86 Con respecto al segundo problema, Hunter y Hunter han llegado a la conclusión de que el enfoque de competencia mínima es por mucho inferior a la contratación por cuotas de niveles alto y bajo. Las cuotas garantizan que la tasa de contratación (Ejemplo, el 10%) sea la misma en cada grupo. Pero las calificaciones bajas de corte no equilibran las tasas de contratación. El método de corte a bajo nivel logra solamente una baja aproximación del balance racial. Aunque la contratación con cuotas de alto y bajo nivel es bastante más efectiva que la selección con competencia mínima, tanto en términos de productividad como de metas sociales, el primer enfoque hace surgir un sinnúmero de cuestiones legales, sociales y morales (Ejemplo, la discriminación inversa). Aunque sin ignorar estas cuestiones, es importante reconocer que todos los métodos para lograr objetivos sociales importantes ni son igualmente efectivos ni igualmente eficientes. e) Administración para la productividad total Sumanth, D. (1999) asevera que: un proceso formal de administración sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad, la medición de la productividad, la evaluación de la productividad, la planeación de la productividad y la mejoría en la productividad, todo ello a efectos de incrementar la productividad, y reducir los costos totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad. En 1980, Peter Druker, citado por Sumanth, D. (1999), destacó que en los 10 a 15 años anteriores, la productividad de todos los recursos de producción había desminuido, en la mayoría de los países industrializados. Señala que la productividad es una de las responsabilidades más grandes de la gerencia. El principal objetivo corporativo en la mayoría de las empresas son las utilidades y el crecimiento. Las empresas con un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Más aún, si la productividad crece más rápido que la competencia, los márgenes de utilidad se incrementaran todavía más. Así mismo una mejoría en los ingresos por ventas no necesariamente asegura una mejoría en la productividad. Toda empresa en el mundo se fija objetivos por lo que representa a los ingresos por concepto de ventas, 87 de hecho, la mayoría de las empresas parece que están obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez muestran el mismo celo por supervisar los niveles de productividad. Por ejemplo, una empresa con negocios de muchos niveles de millones de dólares, había incrementado sus ventas con toda regularidad 10% anual desde 1970 hasta 1979. Sin embargo, durante ese lapso la productividad casi no aumentó, al grado que al principio de 1980 optó por despedir a miles de operarios, con lo cual ocasionaron un verdadero desastre en la comunidad. Al igual que una mejoría en la calidad no tiene que ser a expensas de los niveles de productividad. La Matsushita, con sede en Japón, es una de las empresas mas grandes del mundo en la elaboración de productos de consumo del ramo electrónico, uno de sus productos de consumo del ramo electrónico, uno de sus productos son micrófonos. Cuando la Matsushita mejoró la calidad de sus servicios y la confiabilidad de sus micrófonos, aumentó la productividad de su mano de obra en un 25% y, como resultado, redujo el costo unitario por mano de obra y el costo unitario de fabricación a tal grado que el precio de venta de los micrófonos a su vez redujo un 27%. Queda claro que en este caso la mejoría en la calidad de ninguna manera fué a expensas de la productividad, sino que ésta se incrementó a partir del mejoramiento de la calidad. El costo unitario de la producción de un producto o servicio se reduce por el incremento en la productividad y eso se traduce en beneficios para los clientes, los empleados, la administración, los accionistas y los proveedores, esto es ¡para la sociedad entera! Uno de los mas grandes retos que enfrenta el especialista, es erradicar la percepción errónea de que mejorar los índices de productividad, significa sacrificar la calidad. Eso se debe a la dificultad de vincular la productividad de la mano de obra con la calidad. Ejemplo, si una línea de ensamble la productividad se incrementa un 20%, pero el porcentaje de rechazos de producto terminado sube 10%, eso se verá como incremento en la productividad a expensas de la calidad. Sin embargo, si se hubiera utilizado la medida de productividad total, se habría presentado una baja en el corto 88 plazo de esa medida, lo cual indica la existencia de problemas talvéz atribuibles a la calidad de los materiales y componentes o bien a la falta de capacitación de los operarios referente a las nuevas herramientas de ensamble, etc. La medición de la productividad de la mano de obra, no ofrece un panorama sistemático de las variables, la calidad y la productividad total están ligadas y su interdependencia puede racionalizarse con más rapidez desde la perspectiva de la productividad total, lo cual es muy difícil de lograr si solo se utiliza el concepto de la productividad de la mano de obra. Al fijar estándares de productividad de mano de obra, una compañía puede medir y controlar la eficiencia de la misma, pero pierde de vista ventajas aún mayores a expensas de este supuesto control administrativo. Los estándares de tiempo son esenciales para establecer parámetros básicos en cuanto a mano de obra, maquinaria y equipo, instalaciones de planta, etc., pero cuando esos parámetros se convierten en un fin, limitan la capacidad creativa de los empleados de mejorar constantemente la calidad y la productividad total. Mas aún, la responsabilidad por el trabajo desarrollado meramente se pasa a la mano de obra directa, cuando todos los empleados, incluida la alta administración debe estar sujetos a esa responsabilidad. Muchas técnicas de participación, como círculos de calidad y grupos de participación, no han tenido el éxito que podrían alcanzar, en parte por ese estrecho énfasis en la sola productividad de la mano de obra. f) Programas inefectivos de incentivos Las empresas han utilizado programas de incentivos individuales y colectivos, pero casi una tercera parte de semejantes programas han resultado inefectivos, como lo demuestra una encuesta de Sibson & Company. * Un 50% de las 644 empresas encuestadas ofrecen programas de incentivos de paga variable para empleados asalariados en rangos ejecutivos. Un 6% más planea tales programas a un año. 89 * Una tercera parte de las compañías con esos programas, califican como inefectivos o con necesidad de mejoría. Razones probables: algunas compañías llegan a implementar programas de incentivos sin considerar sus objetivos o condiciones sólo porque la competencia lo hace. * En la opinión de Charles Cumming, de Sibson & Company, los programas de incentivos pueden llegar a ocasionar mas daños que beneficios, en caso de instalarse un programa equivocado. Los conceptos actuales de administración, incluido el de administración de la calidad, aun no incorporan sistemas efectivos que motiven a los empleados a través de recompensas financieras o no financieras. g) Calidad y perfección Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño. Primeramente, la calidad debe construirse en el producto o el servicio desde su etapa de diseño. Hay que corregir los defectos antes de que se presente una falla mayor. En segundo lugar, los componentes de los productos o servicios deben hacerse conforme a sus especificaciones en la propia etapa del diseño; por lo menos, el control de la calidad debe ser responsabilidad de cada operador y se debe instalar una gráfica de procesos de control. Desde un punto de vista ambicioso, los altos niveles de calidad tienen que ser el objetivo. Finalmente, el producto o servicio terminado debe agradar por completo a los clientes. El mejoramiento en la calidad siempre conduce al mejoramiento de la productividad en el largo plazo. * Motivación y encauzamiento Por la naturaleza a la gente le agrada ser apreciada por lograr incluso la cosa más simple, que pudiera parecer trivial a otros. Reconocer a las personas sus logros, sean ordinarios o extraordinarios, fomenta el orgullo y la propia dignidad. Un elogio simple pero sincero, dado con frecuencia en algún momento oportuno, crea amplios 90 niveles de motivación y encauzamiento que puede ocasionar dividendos a largo plazo, si las empresas realmente desean incrementar sus niveles de rentabilidad, deben preocuparse por el bienestar de sus empleados dentro y fuera del puesto. Un empleado que esta contento en su trabajo, por lo general regresa a casa con esa actitud, lo cual favorece su entorno familiar. A su vez esto provoca una actitud muy positiva hacia su trabajo, la cual puede tener un impacto directo en la productividad y la rentabilidad. Se debe dar a los empleados la suficiente libertad para actuar dentro de ciertos límites. Esa libertad es importante ya que proporciona dignidad y ésta fomenta la libertad. h) Cómo incrementar la productividad del recurso humano Nash, M. (1992), menciona que: la productividad constituye un desafío importante que deben enfrentar las organizaciones empresariales. Una medida simple de la productividad es la cantidad de producción por hora hombre, aunque la tecnología y el capital influyen indudablemente sobre la productividad. Una mejor utilización de los recursos humanos ofrece excelentes oportunidades para mejorar la eficiencia de la organización, la culpa de la mala productividad se le ha atribuido a todo y a todos, no obstante, no podemos decir que son los obreros los principales culpables de este descenso de la productividad. Hay una regla sencilla que todos los gerentes deben acatar a fin de mejorar la productividad, fijar metas concretas y difíciles. Si la empresa puede ofrecerles a sus empleados unos resultados deseables y si puede hacerles ver su comportamiento será el medio, para alcanzar dichos resultados, el desempeño mejorará. La técnica de fijar metas y evaluar el desempeño es eficaz para mejorar la productividad porque en ellas se combinan las funciones de estructura y consideración por parte del gerente eficiente. Así también la remuneración con incentivos es una de las técnicas más poderosas que tienen a su alcance los gerentes para mejorar la productividad. El desafío de hacer productivas a las personas es complejo y perpetuo. El ciclo del empleo ofrece, en todas sus etapas, oportunidades para mejorar la productividad. 91 i) Programas para mejorar la productividad Las actuaciones prácticas de las compañías demuestran que todas están empleando una amplia gama de técnicas y programas para mejorar la productividad. Una encuesta en la cual participaron 49,000 compañías, cada una por lo menos de 100 empleados, reveló que el 14% de ellas contaba con algún programa especial de productividad (Senior Managers Speak Out), citado por Nash, M. (1992), el programa mas comúnmente utilizado era el de capacitación, en el 76% de los casos. En segundo lugar estaba la evaluación del desempeño, mencionada por el 72% de las compañías. En tercer lugar estaba la fijación de metas, en el 64% de los casos, y el cuarto lugar lo ocupaban los círculos de calidad, utilizados preferencialmente por el 44% de las compañías. El programa preferido por los empleados era el de la flexibilidad de tiempo en el 44%), la fijación de metas ocupaba el segundo lugar en 40% de los empleados y el 37% de los empleados eligieron la capacitación. Aunque el propósito de los programas no era el mismo en todas las compañías, aproximadamente la mitad de ellas indicaron que utilizaban los programas con el fin de reducir costos y mejorar el estado de ánimo de los trabajadores. Menos de una cuarta parte de las compañías encuestadas aspiraban a mejorar la calidad o reducir la rotación del personal a través de sus programas. La mayoría de las compañías informaron que parte de su éxito se debía a los programas. Dos terceras partes señalaron que pensaban que el estado de ánimo del personal había mejorado como consecuencia de los programas; la mitad de las compañías informaron de reducción en costos, mejorar calidad o mayor productividad global. El informe del Work America Institute, citado por Nash, M. (1992), recomienda tres programas para la innovación del trabajo: participación en las utilidades, grupos de autogestión y grupos consultivos. El instituto respalda la idea de que el éxito de un programa de productividad reside en comenzar poco a poco, lograr que un alto ejecutivo inicie el programa y lo apoye constantemente, lograr la participación de todos y proporcionar retroalimentación sobre los resultados. 92 Para que un programa de productividad tenga éxito es necesario que la organización desarrolle una actitud positiva hacia la productividad. El programa debe hacer hincapié en la necesidad de aumentar la producción, no reducir los gastos. Es más fácil motivar a los empleados para que produzcan más que lograr que reduzcan los gastos. Dado que las personas casi nunca trabajan a plena capacidad, la idea es incitarlas a apelar a sus reservas para producir más en menos tiempo. Parte del éxito de un programa de gerencia para la productividad se deriva del cambio en las aspiraciones y en las actitudes de la gente en lo referente al desempeño de su trabajo. * El futuro de la productividad En el futuro tendrán éxito aquellas organizaciones que logre ser productivas. Las compañías tendrán que permitir la creciente participación de sus empleados en los procesos encaminados a mejorar la productividad, aunque ello implique compartir el poder temporalmente, Toffler citado por Nash, M. (1992). Aunque la gerencia es la principal impulsora de los esfuerzos mejorar la productividad, le corresponde lograr que los empleados vean la importancia de la mejor productividad y que acepten el compromiso como parte del precio de los beneficios laborales. Los empleados tendrán que compartir la responsabilidad de identificar y fijar sus propias metas, y de imponer par sí mismos una modalidad de gerencia por objetivos y autocontrol. j) Técnicas de gerencia que mejoran el desempeño de los empleados Son técnicas concretas de gerencia que contribuyen a mejorar la productividad de los empleados. * Círculos de calidad Las investigaciones serias acerca de los círculos de calidad han producido una evidencia bastante dudosa. La popularidad de los círculos de calidad tuvo su origen en la admiración cíclica que ha sentido la industria norteamericana por las prácticas gerenciales de los japoneses. Se dice que algunos de los beneficios de los círculos de calidad son reducción en precios, creación de un espíritu de equipo, solución de 93 problemas, mejor comunicación, mejores actitudes, mayor satisfacción en el trabajo y desarrollo personal del individuo. Sin embargo, hay pocos estudios empíricos que demuestran que los círculos de calidad son eficaces. Las compañías que los han utilizado dicen que su valor es discutible. Los círculos de calidad son una forma de gerencia de participación. Pueden hacer que los empleados se sientan mas satisfechos, pero no necesariamente generan una mayor cifra de utilidades totales. * Fijación de metas Una organización sin un conjunto de metas es como un barco a la deriva. En el concepto productividad están implícitas unas metas. Productividad significa adoptar un comportamiento conducente a la realización de unas metas; un impulso para mejorar el desempeño, Yorkl y latham, citado por Nash, M. (1992), publicaron datos según los cuales las metas difíciles generaban un mejor desempeño que las metas fáciles. Las organizaciones y los individuos cuyo desempeño es alto se caracterizan por fijar metas difíciles y por tener gran necesidad de logro, seguridad en sí mismas y gran amor propio. Además de mejorar la productividad, la fijación de metas también hace que la gente se sienta mejor. Ivancevich, citado por Nash, M. (1992), determinó que cuando se fijan metas se produce un efecto positivo sobre el estado de ánimo de los empleados. Para los gerentes de nivel superior o alto, o para una fuerza laboral debidamente preparada, el solo hecho de fijar una meta difícil es un medio importante para garantizar elevados niveles de productividad. Para el empleado común, lo mas importante es que el gerente sea totalmente explicito al fijar las metas por lograr y que proporcione información periódica y concreta sobre el progreso alcanzado. La fijación de metas produce los mejores resultados cuando la cultura de la compañía hace hincapié en el logro. Es menos eficaz en las compañías que dan mucha importancia al poder. La fijación de metas también puede generar buenos resultados en las compañías en que hay sindicatos. Si este acepta unas metas concretas el resultado puede ser un aumento significativo de la productividad. * Modificación del comportamiento La codificación del comportamiento como medio para generar mayor productividad, no es bien conocida por fuera del pequeño círculo de sus proponentes. En un estudio 94 de Hamner y Hamner, citado por Nash, M. (1992), descubrieron que únicamente 10 compañías utilizaban algún tipo de modificación del comportamiento en forma sistemática o intencional. Todos ellos decían haber obtenido resultados positivos. Los gerentes que usan el refuerzo positivo mejoran la productividad y la satisfacción de sus subordinados, mientras que quienes castigan el comportamiento de sus empleados obtienen resultados mixtos. La vasta literatura acerca de la modificación del comportamiento animal recomienda claramente que el esfuerzo debe ser positivo y nunca negativo. El refuerzo no necesariamente debe asumir la forma de una recompensa. Puede ofrecerse también en forma de información. Wikoff, Anderson y Crowell, citado por Nash, M. (1992), aplicaron la modificación del comportamiento en una fábrica. Utilizaron la información por sí sola informes verbales y visuales acerca de la eficiencia individual y la información combinada con elogios a manera de recompensa. No hubo ninguna diferencia en eficiencia entre los dos métodos; ambos produjeron un aumento moderado de la productividad: una mejor información sobre el desempeño por lo general contribuye mucho mas a mejorar el desempeño que cualquier otra estratagema que se pudiera aplicar, incluyendo los incentivos. 1.2.3 Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango La imprenta es un método de reproducción de textos e imágenes sobre papel o materiales similares, que consisten en aplicar una tinta, generalmente oleosa, sobre unas piezas metálicas, llamadas tipos, para transferirlas al papel por presión. Pocos inventos han tenido la influencia en el ser humano como la creación de la imprenta, ese antiguo arte que, si va unido a una obra en labor del tipógrafo y a la obra escrita de un buen autor, proporciona una obra de arte completa, lista para conmover en belleza literaria y estética tipográfica al lector, el fin primero y ultimo de la imprenta. Las imprentas que se encuentran en la Ciudad de Quetzaltenango, están dedicadas al ramo industrial, con diversos servicios de impresión como: Impresiones a full-color, 95 Bifoliares, facturas, afiches, hojas marginadas, libros, revistas, calendarios, diplomas, trifoliares, hojas y sobres membretados, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de graduación y todo lo relacionado a las artes gráficas, además de la distribución de tintas y químicos para las artes gráficas. La mayoría de las imprentas están administradas y organizadas por medio de los gerentes o representantes y es bastante empírica, ya que no cuenta con un verdadero proceso administrativo, entre los puestos de trabajo que tiene una imprenta están: Gerente, Secretaria, Diseñador Gráfico y Operarios. 96 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las imprentas a nivel internacional y nacional, dedicadas a la elaboración de las artes gráficas como: elaboración de cajas de cartón, impresiones a full-color, facturas, estuches de cartulina, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de graduación, afiches, trifoliares, bifoliares, libros, revistas, periódicos, tesis, calendarios, cuadernos, sellos, listones, envases farmacéuticos, troquelados, envases para cosméticos, folletos etc. Utilizan las herramientas tecnológicas más avanzadas para la elaboración de los productos, como las mundialmente conocidas FARET IMPRESORES S.A. Y MicPrint, utilizan la tecnología digitalizada como estrategia, para el mejoramiento continuo de los procesos, con un entorno laboral comprometido con la calidad y el cuidado del medio ambiente, por ende las hace contar con una ventaja competitiva sobre los competidores. A nivel local que estrategias utilizan estas empresas, principalmente propician que la motivación sea la óptima, y de acuerdo a las necesidades de los trabajadores, donde incluyan factores de motivación como: reconocimientos, premios, prestaciones adicionales a las de ley y condiciones laborales adecuadas, que generen un incremento en la productividad. Las empresas que se preocupan por sus colaboradores tienen una fuerza laboral más motivada para dar en el trabajo su mejor esfuerzo. La importancia del estudio se centra en la investigación del grado de motivación que presentan los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, y como esta afecta la productividad tomando en cuenta los incentivos económicos y no económicos que las imprentas ofrecen o no a sus colaboradores. Los beneficios del estudio serán significativos, ya que el personal estará más satisfecho con lo que obtenga de su esfuerzo, y por ende identificado con la empresa, lo que resultara en clientes más satisfechos y más utilidades para la empresa. 97 Por lo anteriormente indicado se decidió realizar la presente investigación con el afán de poder contribuir al aportar una posible solución al problema para desarrollar la motivación para mejorar la productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango. Por lo que se plantea la siguiente interrogante. ¿Qué factores de motivación aplican las Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango, y que impacto tienen estos en la Productividad? 2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivo General: Analizar la motivación de los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la Productividad 2.1.2 Objetivos Específicos: * Investigar el grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores * Estudiar las clases de incentivos económicos y no económicos que gozan los trabajadores y su impacto en la productividad * Verificar el ambiente físico que tienen los trabajadores para mantener su motivación 2.2 Hipótesis 2.2.1 Hipótesis Alternativa: La motivación de los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango tiene un efecto positivo en la Productividad 2.2.2 Hipótesis Nula: La motivación de los trabajadores de la Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango no Productividad 98 tiene un efecto positivo en la 2.3 Variables de estudio * Variable independiente: motivación * Variable dependiente: productividad 2.4 Definición de Variables 2.4.1 Definición conceptual Motivación: Benavides, R. (2004), indica que: Motivación consiste en proporcionar un motivo para actuar en una forma deseada. El motivo debe ser válido para la persona a quien pretendemos motivar; el motivo es válido cuando satisface una necesidad. Productividad: Kopelman, R. (1990), asevera que: Productividad es la relación entre los productos y uno o más de los recursos usados en el proceso de producción. La productividad es un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades, que varían desde un individuo o una máquina, hasta una compañía, industria, o una economía a nivel nacional. 2.4.2 Definición operacional Las variables se operacionalizaron por medio de un cuestionario para los trabajadores del área de producción con seis preguntas dicotómicas, cinco de selección múltiple y una pregunta de escalamiento tipo likert; también para los gerentes o representantes se elaboró una entrevista estructurada con ocho preguntas dicotómicas, una pregunta de selección múltiple, una pregunta escalamiento tipo likert, una pregunta abierta y dos preguntas cerradas. 99 Operacionalización de variables Variables Motivación Indicadores 1. Grado de motivación 2. factores de motivación 3. metas de productividad 4. incentivos económicos y no económicos 5. clases de económicos incentivos 6. identificación con la misión, visión y objetivos 7.1 Control del ambiente 7.2 Aspectos ambientales mas utilizados Preguntas 1. Cuál es el grado de motivación que usted como empleado tiene al desempeñar sus funciones dentro de la imprenta 2. Qué factores le generan motivación para el desempeño de sus funciones dentro de la imprenta 3. Se encuentra usted motivado a alcanzar las metas de productividad de la empresa 4. Existe algún plan de incentivos económicos y no económicos para usted 5. Dentro del plan de incentivos económicos, qué clase de incentivos brinda la empresa 6. Se encuentra usted identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa para la cual labora 7.1 Existe algún tipo de control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa 7.2 Aspectos ambientales utilizados por las imprentas para el control del ambiente físico dentro de la imprenta 8. Existe un buen mantenimiento para la maquinaria y herramienta que se utiliza 8. Mantenimiento de la maquinaria y herramientas 100 Sujetos Empleados de las imprentas Instrumento Cuestionario Productividad 9.1 Fijación de metas 9.2 Tiempo para la fijación de metas 10. Clases de económico incendios 11. Prestaciones adicionales Motivación no laborales 1. Motivación para productividad generar 2. Motivación para incrementar la productividad 3. Estrategias de motivación 9.1 Cuenta la empresa con fijación de metas para la productividad 9.2 Tiempo utilizado por las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango para la fijación de las metas de productividad 10. Dentro del plan de incentivos no económicos, qué clases de incentivos le brinda la empresa 11. Cuenta la empresa con prestaciones laborales adicionales a las de ley Empleados de las imprentas Cuestionario 1. Gerentes o representantes de las imprentas Entrevista estructurada Gerentes o representantes de las imprentas Entrevista estructurada 2. 3. 4. 4. Identificación con la misión, visión y objetivos 5. Productividad 5. 6. Rotación de personal eficiencia para productividad la 6. 7. Eficiencia para la entrega de trabajos 7. Usted considera que con la motivación de sus empleados genera un efecto positivo en la productividad Usted considera que necesita motivar más a sus empleaos para incrementar la productividad Cuáles son las estrategias de motivación que usted implementa en la imprenta para motivar a su personal considera usted que su personal se encuentra identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa Qué porcentaje de rotación de personal tiene la empresa Existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad Como esta la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los clientes 101 8. 8. Estrategias de selección de personal 9. Círculos de calidad 10. Métodos de control para la productividad 11. Métodos de control para la calidad Existen lineamientos para las estrategias de selección de personal 9. Se realizan círculos de calidad para el mejoramiento de las tareas de trabajo 10. Que métodos de control de productividad aplica en la empresa 11. Que métodos de control de calidad aplica en la empresa 102 2.5 Alcances y Limites 2.5.1 Alcances La presente investigación se realizó con el estudio de las 36 imprentas ubicadas en la ciudad de Quetzaltenango, encuestando principalmente a los trabajadores del área de producción, y a los gerentes o representantes, aplicando un cuestionario y una entrevista estructurada respectivamente, con el objetivo de analizar la motivación de los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la Productividad. 2.5.2 Límites En la recopilación de la información sobre la investigación realizada en las 36 imprentas ubicadas en la ciudad de Quetzaltenango no se encontraron mayores inconvenientes para obtener los datos requeridos por el contrario siempre estuvieron anuentes a colaborar por lo que fué satisfactoria la realización de la investigación. 2.5.3 Aporte Con la presente investigación realizada, se pretende que los gerentes o representantes de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, puedan contar con una herramienta administrativa necesaria para poder así elevar la motivación de los trabajadores e incrementar la productividad, logrando contar con un personal más satisfecho con lo que obtenga de su esfuerzo y lograr así su realización personal, y por cnsiguiente la empresa pueda alcanzar de mejor manera sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Por lo que se recomendó la implementación de un plan de incentivos no económicos, para mejorar la motivación e incrementar la productividad. Así mismo la investigación quede como fuente de consulta e información para quien se dedique a futuros estudios similares y contribuir así con un estudio de calidad para la Universidad. 103 III. METODO 3.1 Sujeto El presente estudio se realizó en las 36 Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, que en este caso conformaron la unidad de análisis, teniendo como fuente de investigación PROINFO, para poder así analizar la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad. Los sujetos que se tomaron en cuenta para dicho estudio fueron los 68 trabajadores del área de producción de las 36 imprentas, así mismo se tomaron en cuentas los 36 gerentes o representantes de las imprentas, tomándose en cuenta que por la cantidad de imprentas se hizo un censo para tomar así el 100% del universo. 3.2 Instrumento Los instrumentos que se utilizaron para la realización del estudio, fueron, un cuestionario con preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de selección múltiple, y escalamiento tipo likert, para los trabajadores del área de producción y una entrevista estructurada para los gerentes o representantes con preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de selección múltiple y de escalamiento tipo likert. 3.3 Procedimiento El estudio se originó de la siguiente manera: a) Problema: El problema que se observó en las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y que dio origen al estudio son: retrasos en la entrega de Trabajos, falta de calidad en los trabajos, falta de atención al cliente. b) Elección del tema: Después de haber analizado dichos problemas en las unidades de análisis, se eligió el tema motivación para mejorar la productividad en las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango. 104 c) Fundamentación teórica: se describen a: Benavides, R. Administración, Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, Hernández, A. y Laguna, M. Desarrollo Motivacional, Kopelman, R. Administración de la Productividad en las Organizaciones, Sumanth, D. Administración para la Productividad Total, Nash, M. Cómo incrementar la productividad del recurso humano. d) Selección y aprobación del instrumento: se seleccionó un cuestionario para los trabajadores del área de producción y una entrevista estructurada para los gerentes o representantes. e) Selección de la muestra: se hizo un censo para tomar así el 100% del universo ya que para dicho estudio se tomaron los 68 trabajadores del área de producción y los 36 gerentes o representantes. f) Aplicación del instrumento: se utilizó un cuestionario para los trabajadores del área de producción una entrevista estructurada para los gerentes o representantes con preguntas, dicotómicas, abiertas, cerradas, de selección múltiple y de escalonamiento tipo likert. g) Tabulación de datos: se dividió la cantidad de respuestas dentro del total de sujetos multiplicados por 100, así mismo se presentaron a través de gráficas los diferentes resultados obtenidos de los cuestionarios. h) Interpretación de resultados: en cuanto a incentivos no económicos prácticamente un 45.07% indicó no recibir ningún incentivo no económico, pero el 80.88% indicó estar motivado a alcanzar las metas, así mismo un 60.29% indicó contar con una motivación media. i) Discusión de resultados: en cuanto a incentivos no económicos un 45.07% indicó no recibir ningún incentivo, esto lo contradice Kopelman, R. (1990) en donde indica que: nada es mas poderoso que el reforzamiento positivo. En cuanto al 105 grado de motivación un 69.29% indicó tener una motivación media, lo que se contradice con Socorro, F. (2003) en donde indica que: la motivación es una herramienta actualmente más recomendada. j) Conclusiones: la mayoría de los trabajadores, un 60.29%, indicaron contar con una motivación media. Un 82.35% indicó estar identificados con la misión, visión y objetivos de la empresa, así mismo con un 45.07% indicó no recibir prestaciones adicionales a las de ley. k) Recomendaciones: elevar la motivación de los trabajadores a través de una calidad bienvenida y despedida por el gerente hacia el trabajador, implementar un programa de incentivos no económicos, así como reforzamiento positivo, implementar un plan de prestaciones flexibles. l) Propuesta: proponer la implementación de un plan de incentivos no económicos para mejorar la motivación e incrementar la productividad y promover la realización personal de los trabajadores y así como premiar a los trabajadores que sobrepasen metas de productividad. 3.4 Diseño Guía Metodológica, Universidad Rafael Landivar. (2008) La presente investigación es de tipo descriptivo, los cuales generalmente estudian el comportamiento de una variable, o bien relacionar dos o más variables dentro de determinado sector empresarial o institucional: patrones de liderazgo y tipos de selección de personal, servicio al cliente y demanda de determinado producto, por ejemplo. Los cuales tienen la ventaja de que son sumamente puntuales y permiten establecer relaciones de diverso tipo. Tales estudios clarifican fenómenos pero tienen la limitación de que no permiten captar la dinámica total del tema de estudio. 106 3.5 Metodología Estadística Para el análisis de los datos que se recolectaron en la investigación de los niveles de productividad se aplicó la estadística descriptiva, utilizando para ello la siguiente fórmula: a) Frecuencia Relativa X F(R) = ------ (100) N 107 IV. PRESENTACION DE RESULTADOS Resultados y análisis de la entrevista dirigida al personal de Producción de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango Pregunta 1. ¿Cuál es el grado de motivación que usted como empleado tiene al desempeñar sus funciones dentro de la imprenta? Tabla No. 1 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Poca 8 11.77% b Media 41 60.29% c Alta 19 27.94% 68 100% Total Gráfica No. 1 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo a análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se puede observar que en la mayoría de imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, los trabajadores cuentan con una motivación media, esto en porcentaje representa un 60.29%. 108 Pregunta 2. ¿Qué factores le generan motivación para el desempeño de sus funciones dentro de la imprenta? Tabla No. 2 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Incentivos económicos 41 37.61% 1 0.92% b Incentivos no económicos c Ambiente físico de la empresa 8 7.34% d Clima organizacional 7 6.42% e Relaciones interpersonales 47 43.12% f Ninguna 4 3.67% g Otros 1 0.92% 109 100% Total Gráfica No. 2 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica de respuestas múltiples muestra y de acuerdo al grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se puede observar que los factores que mas sobresalen y que les genera motivación para el desempeño de sus labores en las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango son: Relaciones interpersonales 43.12% e incentivos económicos con 37.61%. 109 Pregunta 3. ¿Se encuentra usted motivado a alcanzar las metas de productividad de la empresa? Tabla No. 3 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 55 80.88% b No 11 16.18% nula 2 2.94% 68 100% Total Gráfica No. 3 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo al grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores de las imprentas en la ciudad de Quetzaltenango para el desempeño de sus labores se puede observar que en la mayoría de imprentas están motivados ha alcanzar las metas de productividad, lo que porcentualmente representa un 80.88%. 110 Pregunta 4. ¿Existe algún plan de incentivos económicos y no económicos para usted? Tabla No. 4 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Económicos Si 46 67.65% No económicos No 22 32.35% 68 100% Total Gráfica No. 4 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la gráfica muestra y de acuerdo al estudio de las clases de incentivos económicos y no económicos que gozan los trabajadores y su impacto en la productividad, viene a describir que un 67.65% de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango reciben incentivos económicos y no económicos para la realización de sus labores. 111 Pregunta 5. ¿Dentro del plan de incentivos económicos, qué clase de incentivos brinda la empresa? Tabla No. 5 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Aumento de sueldos 35 38.46% b Comisiones sobre producción 8 8.79% c Planes de préstamos 29 31.87% d 8 8.79% 2 2.20% f Indemnización universal Reembolso de servicios médicos y medicinas Ninguno 9 9.89% g Otros 0 0% 91 100% e Total Gráfica No. 5 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que ofrece la gráfica de respuestas múltiples y de acuerdo a las clases de incentivos económicos que gozan los trabajadores y su impacto en la productividad, muestra que en la mayoría de respuestas sobresalen las siguientes: aumento de sueldos con un 38.46% y planes de préstamos con un 31.87%. 112 Pregunta 6. ¿Se encuentra usted identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa para la cual labora? Tabla No. 6 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 56 82.35% b No 12 17.65% 68 100% Total Gráfica No. 6 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: la interpretación que ofrece la gráfica y de acuerdo al analisis del grado de motivacion y productividad que tienen los trabajadores para el desempeño de sus labores, la mayoría de trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango en este caso un 82.35% están identificados con la mision, vision y objetivos de la empresa. 113 Pregunta 7. ¿Existe algún tipo de control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa? Tabla No. 7.1 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 50 73.53% b No 15 22.06% nula 3 4.41% 68 100% Total Gráfica No. 7.1 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo a la verificación del ambiente físico que tienen los trabajadores para mantener su motivación, se puede observar que la mayoría de imprentas de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con controles en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa, siendo esto un 73.53%. 114 Aspectos ambientales utilizados por las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango para el control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa. Tabla No. 7.2 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Iluminación 43 47.25% b Ruido 7 7.69% c Temperatura 1 1.10% d Humedad 25 27.47% e Calidad del aire 13 14.29% f Vibración 0 0% g nula 2 2.20% 91 100% Total Gráfica No. 7.2 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica 7.2 de respuestas múltiples muestra y de acuerdo a los aspectos físicos relacionados al ambiente físico que tienen los trabajadores para mantener su motivación se puede observar que en la mayoría de respuestas sobresalen tres aspectos: iluminación con un 47.25%, Humedad con un 24.47% y calidad del aire con un 14.29%. 115 Pregunta 8. ¿Existe un buen mantenimiento para la maquinaria y herramienta que se utiliza? Tabla No. 8 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 63 92.65% b No 5 7.35% 68 100% Total Gráfica No. 8 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la gráfica muestra y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores se puede observar que en la mayoría de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, cuentan con un buen mantenimiento para la maquinaria y herramientas utilizadas para la transformación del producto, esto en porcentaje representa un 92.65%. 116 Pregunta 9. ¿Cuenta la empresa con fijación de metas para la productividad? Tabla No. 9.1 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 49 72.06% b No 19 27.94% 68 100% Total Gráfica No. 9.1 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: Respecto a la interpretación que la gráfica 9.1 muestra y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se puede observar que en la mayoría de imprentas de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con fijación de metas para la productividad, lo que porcentualmente representa un 72.06%. 117 Tiempo utilizado por las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango para la fijación de las metas de productividad. Tabla No. 9.2 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Diario 31 56.36% b Semanal 15 27.27% c Mensual 5 9.10% d Trimestral 0 0% e Semestral 0 0% f Anual 1 1.82% g Otro 0 0% Nula 3 5.45% 55 100% Total Gráfica No. 9.2 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que ofrece la gráfica 9.2 de respuestas múltiples y de acuerdo a las interrogantes planteadas en la pregunta 5 sobre si existe o no tiempos para la fijación de metas para la productividad, se logra observar que sobresale dos interrogantes siendo éstas: Diario con un 56.36% y semanal con un 27.27%. 118 Pregunta 10. ¿Dentro del plan de incentivos no económicos, qué clase de incentivos le brinda la empresa? Tabla No. 10 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Asistencia médica y odontológica 1 1.41% b Seguro de accidentes laborales 7 9.86% c Viajes 1 1.41% d Reconocimientos 20 28.17% e Adiestramiento 4 5.63% f Ninguno 32 45.07% g otros 2 2.82% Nulo 4 5.63% 71 100% Total Gráfica No. 10 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la gráfica de respuestas múltiples y de acuerdo a los incentivos no económicos que gozan los trabajadores y su impacto en la productividad muestra que en la mayoría respuestas, sobresalen: Ninguno con 45.07% y reconocimientos con un 28.17%. 119 Pregunta 11. ¿Cuenta la empresa con prestaciones laborales adicionales a las de ley? Tabla No. 11 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 20 29.41% b No 47 69.12% Nula 1 1.47% 68 100% Total Gráfica No. 11 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se puede observar que en la mayoría de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, no cuentan con prestaciones adicionales a las de ley, esto en porcentaje representa un 69.12%. 120 Resultados y análisis de la entrevista dirigida para el Gerente o Representante de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango Pregunta 1. ¿Usted considera que con la motivación de sus empleados genera un efecto positivo en la productividad? Tabla No. 1 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 28 77.78% b No 4 11.11% c Nula 4 11.11% 36 100% Total Gráfica No. 1 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se puede observar que la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, consideran que la motivación de sus empleados sí generan un efecto positivo en la productividad, lo que porcentualmente representa un 77.78%. 121 Pregunta 2. ¿Usted considera que necesita motivar más a sus empleados para incrementar la productividad? Tabla No. 2 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 29 80.56% b No 4 11.11% c Nula 3 8.33% 36 100% Total Gráfica No. 2 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la gráfica y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se logra observar que los gerentes o representantes de la mayoría de imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, consideran que si necesitan motivar mas a sus empleados para incrementar la productividad, lo que en porcentaje representa un 80.56%. 122 Pregunta 3. ¿Cuáles son las estrategias de motivación que usted implementa en la imprenta para motivar a su personal? Tabla No. 3 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Incentivos económicos 24 26.08% b Incentivos no económicos 07 7.61% c Ambiente físico de la empresa 21 22.83% d Clima organizacional 10 10.87% e Relaciones interpersonales 23 25% f Ninguna 01 1.09% g Otros 04 4.35% Nula 02 2.17% 92 100% Total Gráfica No. 3 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la gráfica y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se puede observar que la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango utilizan básicamente dos estrategias de motivación: incentivos económicos con un 26.08% y relaciones interpersonales con un 25%. 123 Pregunta 4. ¿Considera usted que su personal se encuentra identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa? Tabla No. 4 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 26 72.22% b No 7 19.45% Nula 3 8.33% 36 100% Total Gráfica No. 4 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que se obtiene de la grafica y con respecto al análisis de motivación que tienen los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad se logra observar que en la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango consideran que su personal se encuentra identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa, lo que porcentualmente representa un 72.22%. 124 Pregunta 5. ¿Qué porcentaje de rotación de personal tiene la empresa? Tabla No. 5 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Ninguna 16 44.44% b 80% 1 2.78% c 60% 3 8.33% d 50% 1 2.78% e 40% 4 11.11% f 20% 3 8.33% g 10% 1 2.78% h Familiar 1 2.78% Nula 6 16.67% 36 100% Total Gráfica No. 5 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la grafica de respuestas múltiples y de acuerdo al análisis de la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad se puede observar que los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango tienen poca rotación de personal. Esto traducido porcentualmente representa un 44.44%. 125 Pregunta 6. ¿Existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad? Tabla No. 6 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 30 83.34% b No 3 8.33% Nula 3 8.33% 36 100% Total Gráfica No. 6 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la gráfica y de acuerdo al análisis del grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se observa que los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indican que en casi todas las imprentas existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad. Esto traducido porcentualmente representa un 83.34. 126 Pregunta 7. ¿Cómo está la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los clientes? Tabla No. 7 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Excelente 5 13.89% b Buena 28 77.78% c Regular 3 8.33% d Mala 0 0% 36 100% Total Gráfica No. 7 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que la gráfica muestra y de acuerdo al grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se observa que los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indican que la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los clientes es buena. Lo que traducido porcentualmente es de un 77.78%. 127 Pregunta 8. ¿Existen lineamientos para las estrategias de Selección de Personal? Tabla No. 8 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 18 50% b No 16 44.44% c Nula 2 5.56% 36 100% Total Gráfica No. 8 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que ofrece la gráfica y de acuerdo al análisis de la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, y su impacto en la productividad se puede observar que un poco mas de la mitad de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con lineamientos para las estrategias de selección de personal, lo que traducido de forma porcentual equivale a un 50%. 128 Pregunta 9. ¿Se realizan círculos de calidad, para el mejoramiento de las tareas de trabajo? Tabla No. 9 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Si 21 58.33% b No 15 41.67% 36 100% Total Gráfica No. 9 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo al análisis de la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad, se puede observar que los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango realizan círculos de calidad para el mejoramiento de las tareas de trabajo, lo que en porcentaje representa un 58.33%. 129 Pregunta 10. ¿Qué métodos de control de productividad aplica en la empresa? Tabla No. 10 Código Respuestas Frecuencia absoluta Frecuencia relativa a Ordenes de trabajo 4 10.82% b Facturas 8 21.62% c Costos 1 2.70% d Publicidad 1 2.70% e Ninguna 20 54.05% f Nula 3 8.11% 37 100% Total Gráfica No. 10 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo al análisis de la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad se puede observar que en la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, no cuentan con métodos de control de productividad lo que traducido en porcentaje representa un 54.05%. 130 Pregunta 11. ¿Qué métodos de control de calidad aplica en la empresa? Tabla No. 11 Código Respuestas a Diseño del producto b d Pruebas antes de la impresión Inspección visual durante el proceso de impresión Ninguna e Nula c Total Frecuencia absoluta 1 Frecuencia relativa 2.78% 6 16.67% 6 16.67% 20 55.55% 3 8.33% 36 100% Gráfica No. 11 Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008) Interpretación: La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo al análisis de la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad, se puede observar que la mayoría de gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango no cuentan con métodos adecuados de control de calidad, lo que en porcentaje representa un 55.55%. 131 V. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS De acuerdo a los resultados y análisis de la entrevista dirigida al personal de Producción de las Imprentas de la ciudad de Quetzaltenango se realiza la siguiente discusión. En la pregunta 1 que analiza el grado de motivación que tienen los empleados al desempeñar sus funciones dentro de la imprenta, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron tener una motivación media, esto se contradice con Socorro, F. (2003), indica que: la motivación es una de las herramientas más recomendadas en la actualidad debido a que se cree firmemente que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados sorprendentes. Los ejemplos sobran. No cabe duda motivar es la clave, el combustible que mueve al personal. Sin embargo han sido tantas y tan variadas las recetas destinadas a motivar que usualmente, al preparar el plato, se deja a un lado el ingrediente más importante: las expectativas. De manera constante se enseña que una palmada en la espalda, dada en el momento justo, y es cierto, la gente necesita de un reconocimiento por pequeño que este fuera, elevará la motivación del trabajador y con ello su rendimiento, mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la frase elevar la motivación, pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse que para poder elevar la motivación ésta debe estar presente, pues de lo contrario habría que generarla primero. Por lo tanto es en el binomio motivo propósito que puede ubicarse parte de la clave de motivación. En la pregunta 2 que estudia los factores que les generan motivación para el desempeño de sus funciones dentro de la imprenta, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron que las relaciones interpersonales y los incentivos económicos les genera motivación, esto se confirma con Benavides, R. (2004), indica que: los factores relacionados con las sensaciones agradables respecto del trabajo se llaman factores de motivación. Los relacionados con sensaciones de insatisfacción se llaman factores de higiene. Los factores de 132 motivación son las características de un puesto (retos, responsabilidades, reconocimiento, logros, progreso, crecimiento, trabajo por sí mismo) que al estar presentes deben generar altos niveles de motivación. Estos factores determinan si un trabajo es interesante y satisfactorio; sin embargo, dan por resultado un desempeño superior sólo en ausencia de insatisfactores. Los factores de higiene son las características del ambiente de trabajo ajenas a un puesto específico (condiciones de trabajo, políticas de la compañía, supervisión, compañeros de trabajo, salarios, prestigio formal, (estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de ser positivas, mantienen un nivel razonable de motivación laboral, aunque no necesariamente lo incrementan. Si la administración de la empresa cubre los primeros, obtendrá cierto arraigo en la gente ya que sus molestias personales desaparecen. Si los segundos son proporcionados, el personal estará motivado para dar en el trabajo su mejor esfuerzo. Se reconoce que los factores motivacionales de nada servirían si la organización no cubriera los factores básicos de higiene; pero resulta inconcebible que una empresa erogue una suma considerable en la cimentación de un edificio, para luego erigir una contribución ridícula. En la pregunta 3 que investiga si los empleados se encuentran motivados a alcanzar las metas de productividad de la empresa, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango a pesar de contar con una motivación media indicaron estar motivados a alcanzar las metas de productividad de la empresa, esto se confirma con Benavides, R. (2004), indica que: La motivación de logros o realización es el deseo de tener éxito según normas de excelencia o durante situaciones competitivas. Las personas con una intensa necesidad de realización suelen gustar de asumir la responsabilidad personal sobre el establecimiento de sus metas, preferir la persecución de metas moderadamente difíciles y desear realimentación inmediata y concreta. La motivación de afiliación es el deseo de una persona de crear y mantener con los demás estrechas relaciones impersonales mutuamente satisfactorias. Los individuos con un intenso motivo de asociación tienden a buscar la aprobación y confirmación de los demás y adaptarse a normas grupales. La motivación de poder es el deseo de un individuo de influir y controlar en 133 y a los demás y en el ambiente social. El motivo de poder se manifiesta de dos maneras: como poder personal y como poder socializado. En el caso de poder personal, los individuos intentan influir en y controlar a los demás con el único propósito de confirmar su dominio sobre ellos. En el caso del poder socializado, los individuos hacen uso de su poder para resolver problemas organizacionales y contribuir al cumplimiento de las metas de la organización. En las preguntas 4 y 5 que verifican si los empleados cuentan con algún plan de incentivos económicos y no económicos, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, indicaron recibir incentivos económicos y no económicos, específicamente en cuanto a incentivos económicos la mayoría indicó recibir incentivos económicos, esto se confirma con Benavides, R. (2004), en el cual indica que: El dinero puede ser una fuerza poderosa en la motivación siempre y cuando esté relacionado directamente con el logro y el desempeño, tomando como base que muchos empleados esperan un trabajo difícil y logros que conduzcan a aumentos de salarios y promociones. Las organizaciones que hacen cumplir dichas políticas, se pueden beneficiar con un ambiente en donde la productividad, el logro y la excelencia se valoren, tomando en cuenta que la función motivacional del dinero se debe reconocer en cuanto a la posibilidad que tiene de ser cambiado por bienes y servicios. El valor económico del dinero lo habilita para servir como medio de satisfacción de las necesidades básicas fisiológicas y de seguridad. Su valor psicológico radica en que para muchas personas, el dinero puede simbolizar: logros, éxito, prestigio o poder, una manera de llenar necesidades sociales mayores. En las preguntas 6 y 4 que determinan si los empleados se encuentran identificados con la misión, visión y objetivos de la empresa para la cual laboran, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, indicaron estar identificados con la misión, visión y objetivos de la empresa, así mismo en cuanto a la pregunta realizada a los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, la mayoría indicó considerar que su personal se encuentra identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa, esto se confirma con 134 Mora, C. (2006), indica que: definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada. La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y por el contrario sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. En las preguntas 7.1 y 7.2 que examinan si la empresa cuenta con algunos tipos de control en cuanto al ambiente físico, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron recibir algún tipo de control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa, y específicamente en cuanto a los aspectos ambientales más utilizados por las imprentas, para el control del ambiente físico dentro de la imprenta, la mayoría indicaron que uno de los aspectos ambientales más utilizados por las imprentas es la iluminación, seguido por la humedad, esto se confirma con Benavides, R. (2004), asevera que: Los insatisfactores tienen que ver con los factores de higiene. Los factores de higiene son las características del ambiente de trabajo ajenas a un puesto específico (condiciones de trabajo, políticas de la compañía, supervisión, compañeros de trabajo, salarios, prestigio formal, estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de ser positivas, mantienen un nivel razonable de motivación laboral, aunque no necesariamente lo incrementan. Dentro de los factores de higiene que ante su ausencia crean insatisfacción en el trabajo están: factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones, condiciones laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro; seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos; factores sociales: oportunidades para interactuar con los demás 135 trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo. Si son proporcionados, el personal estará motivado para dar en el trabajo su mejor esfuerzo. En la pregunta 8 que analiza si las imprentas cuentan con un buen mantenimiento para la maquinaria y herramientas que se utilizan, la mayoría de los trabajadores indicaron recibir un buen mantenimiento, esto se confirma con Hernández, A. y Laguna, M. (1996), manifiesta que: las necesidades humanas y la motivación: sin duda alguna, la necesidad se puede ubicar como el núcleo central de la motivación humana. Cuando una maquina funciona mal, las personas se dan cuenta de que necesitan algo, por ejemplo, suponiendo que una maquina no pule una pieza metaliza a un nivel adecuado, es posible que necesite aceite o quizá haya una tuerca suelta. Lo primero que el operador describirá cual es el problema y después comunicárselo al supervisor para que lo apoye, posteriormente el supervisor llamará a un mecánico o a un ingeniero y así sucesivamente, hasta que se determina la causa del problema y se repara la máquina para que funcione normalmente. En el ejemplo anterior, todas las personas tratan de encontrar las causas de la falla, lo hacen de manera analítica con base a su conocimiento de las operaciones y necesidades de la máquina. No será provechoso apretar tuercas y aceitar engranes indiscriminadamente con la esperanza de que se resuelva el problema. Esas acciones podrían hacerlo más difícil. Ahora suponiendo que el operador de la máquina no toma en cuenta al supervisor, éste podría desear castigar al operario sin analizar su situación. Los seres humanos también fallan, como lo hacen las máquinas. Es muy recomendable tratar de dar mantenimiento a las personas de la misma forma en que se hacen con la máquina costosa, ya que se tendrán trabajadores más satisfechos y productivos. En las preguntas números 9.1 y 9.2 que investigan si los empleados cuentan con fijación de metas para la productividad, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con fijación de metas para la productividad, esto se confirma con Kopelman, R. (1990), asevera que: El efecto del establecimiento de metas sobre la productividad (o desempeño cuantitativo) ha variado desde un 136 aumento de sólo el 1% hasta un aumento del 31%, siendo la mediana de los incrementos 10.3%, los testimonios indican claramente que el establecimiento de metas eleva la productividad y este efecto es altamente confiable. Además, el establecimiento de metas puede engendrar una competencia informal entre individuos y grupos agregado a la satisfacción social, estatus y el respeto de algunos trabajadores. Además; el establecimiento de metas clarifica lo que la gerencia espera que el trabajador logre. En este orden de cosas, la investigación reciente ha examinado directamente por qué las metas difíciles levantan más motivación que las metas fáciles. Se encontró que las metas difíciles son generalmente más deseables (o con un alto valor) que las metas fáciles, y parecería que la deseabilidad mayor podría provenir de consideraciones psicológicas, sociales o extrínsecas. El establecimiento de metas parece tener un realzado efecto positivo cuando se usa con incentivos y retroalimentación objetiva del desempeño. Además, los datos longitudinales indican que el efecto sobre la productividad del establecimiento de metas disminuye un tanto con el paso del tiempo. Es más, examinando los resultados por medio de estudios, el aumento promedio de la productividad en estudios duraron hasta 3 meses y en estudios que duraron más de los 3 meses, fueron del 11% y del 9.5%, respectivamente. Así mismo en cuanto al tiempo utilizado por las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, para la fijación de las metas de productividad, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron que la fijación de metas para la productividad la realizan diariamente, esto se confirma con Kaltschmitt, A. (2005), explica que: si al final de la tarde decide quedarse media hora más, pues quiere sobrepasar la cuota personal, que se ha impuesto. Nadie le obliga a trabajar horas extras, ni más ligero, ni más lento. Tiene una cuota mínima que puede sobrepasar durante el día. Al final de mes recibe un cheque que duplica y hasta triplica el salario mínimo. Esta modalidad denominada a destajo es la que conviene más a los trabajadores, pues ganan por productividad y es esa productividad la que recompensa a todos, empresarios y obreros. Por años muchas industrias han tratado de integrar a sus obreros a este sistema, pero los sindicatos siempre se han opuesto porque tienen paranoia de todo aquello que atente contra el salario mínimo. No hay razón lógica para 137 tomar esta posición, más que llevar la contraria por default y a como lugar. Tampoco veo la diferencia entre trabajar a destajo y por productividad. El que trabaja por destajo lo está haciendo, de hecho, bajo una modalidad de productividad. Es decir, entre más produce mas gana. Bajo la modalidad de productividad todos ganan: los trabajadores, las empresas, y especialmente, el consumidor. En la pregunta 10 que plantea si la empresa ofrece incentivos no económicos, la mayoría de los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango indicaron no recibir ningún incentivo no económico, esto se contradice con Kopelman, R. (1990), donde asevera que: mientras que los sistemas de sugerencias normalmente proporcionan aprecio y reconocimiento con premios en efectivo, muchos sistemas organizacionales de premios ofrecen solamente reforzadores intangibles. En su investigación de compañías excelentes, Thomas Petera y Roberta, citado por Kopelman, R. (1990), encontraron un uso difundido de premios sociales y psicológicos. Encontraron sistemas ricos de incentivos monetarios; pero esto era algo que esperaban. También descubrieron un increíble dispositivo de incentivos no monetarios y una sorprendente variedad de programas experimentales introducidos recientemente. Nada es más poderoso que el reforzamiento positivo. Todo mundo lo usa. Pero las compañías más eficientes, las de la cumbre, lo usan de manera muy extensa. El volumen de ocasiones preparadas para mostrar fistoles, prendedores, distintivos y medallas están subiendo en McDonald´s, Tupperware, IBM, o muchas de las otras compañías más eficientes. En la pregunta 11 que determina si la empresa cuenta con prestaciones adicionales a las de ley, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron no recibir ninguna prestación adicional a las de ley, esto se contradice con Kopelman, R. (1990), asevera que: aún hoy día, los empleados son más heterogéneos como grupo de antes. De acuerdo con ello, la utilidad de una prestación particular puede variar marcadamente entre los individuos. Los dos cónyuges en una pareja con doble carrera pueden no necesitar aseguramiento familiar mayor por gastos médicos; una joven empleada puede querer prestaciones 138 por maternidad o asistencia en el cuidado de los niños; un empleado de más edad puede preferir mayores contribuciones para su pensión. No es sorprendente, por lo tanto, cuando se permite a los empleados pedir sus prestaciones conforme a sus necesidades, más del 80% hacen cambios. Es más, hay razón para creer que los empleados tienden a tomar decisiones sobre la asignación de prestaciones en las que son responsables. En cualquier caso, este problema potencial, puede manejarse exigiendo que los empleados tengan niveles específicos mínimos de ciertas prestaciones marginales (ejemplo, Aseguramiento médico). Obviamente, el uso de las prestaciones flexibles debe aumentar la utilidad del paquete de prestaciones para el empleado normal; esto a su vez debe mejorar las posibilidades de conservar el personal. Además un plan flexible de prestaciones puede ser una herramienta útil en el reclutamiento. También se ha argumentado que la implantación de un plan de prestaciones flexibles puede mejorar el ambiente en una organización. Revisando los resultados y análisis de la entrevista dirigida para el Gerente o Representante de las Imprentas de la ciudad de Quetzaltenango se puede discutir lo siguiente. En las preguntas 1 y 2 que investigan si la empresa considera que con la motivación se genera un efecto positivo en la productividad, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron considerar que con la motivación de sus empleados genera un efecto positivo en la productividad, así mismo en cuanto a la necesidad de motivar mas a sus empleados para incrementar la productividad, la mayoría de los gerentes o representantes indicaron considerar que necesitan motivar mas a sus empleados, esto se confirma con Socorro, F. (2003), indica que: la motivación es una de las herramientas mas recomendadas en la actualidad debido a que se cree firmemente que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados sorprendentes. Los ejemplos sobran. No cabe duda motivar es la clave, el combustible que mueve al personal. Sin embargo han sido tantas y tan variadas las recetas destinadas a motivar que usualmente al preparar el plato, se deja a un lado el ingrediente más importante: las expectativas. De manera constante se 139 enseña que una palmada en la espalda dada en el momento justo, y es cierto, la gente necesita de un reconocimiento por pequeño que este fuera, elevará la motivación del trabajador y con ello su rendimiento, mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la frase elevar la motivación, pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse que para poder elevar la motivación esta debe estar presente, pues de lo contrario habría que generarla primero. Por lo tanto es en el binomio motivo propósito que puede ubicarse parte de la clave de la motivación. En la pregunta 3 que analiza que estrategias de motivación implementan en la imprenta para motivar a su personal, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron ofrecer incentivos económicos y otro grupo indicó utilizar relaciones interpersonales como estrategia de motivación, esto se contradice con Mayorca, W. (2004), indica que: Una de las técnicas mas efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera al que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño. Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estas son: formar grupos de trabajo naturales, combinar las tareas, establecer responsabilidad hacia el cliente, ampliar los puestos verticalmente, abrir canales de retroalimentación. Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente todos queremos ganar. En la pregunta 5 que plantea qué porcentaje de rotación de personal tienen las empresas, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad 140 de Quetzaltenango indicaron tener poca rotación de personal, esto se contradice con López, F. (2005), indica que en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias, en la cual para su investigación utilizó una muestra de 68 personas, que incluyó la empresa en su totalidad, desde el gerente hasta la conserjería, encontrando la falta de motivación a sus empleados, y que tenía mucha rotación de personal, por lo cual recaía en mas costos para la empresa a la hora de contratar mas personal, el tipo de investigación que se utilizó fué de tipo descriptiva, utilizando el instrumento de cuestionarios para recabar la información requerida, por lo que concluyó en que identificación de los trabajadores con la empresa es el resultado de un programa de motivación en que los trabajadores tomen conciencia de las prioridades, el desempeño y la satisfacción motivacional disminuyendo así los costos de la rotación de personal en la empresa, por lo que propuso, que habiendo identificado las causas que provocan la rotación de personal en la empresa, se debe mejorar el salario a los trabajadores. Crear un programa de motivación que sea aplicable durante todo el año, así como establecer un programa de capacitación que se fundamente en las necesidades del personal. En las preguntas 6 y 7 que examina si existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con personal bastante eficiente en cuanto a la productividad, así mismo en cuanto a la eficiencia para la entrega de los trabajos a los clientes la mayoría de gerentes o representantes indicaron contar con una buena eficiencia en cuanto a la entrega de los trabajos, esto se confirma con Luque, J. (2003), concluye que: El término productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida como la clave para el progreso, el éxito y la supervivencia tanto en el ámbito personal como en la empresa. La productividad es la fuente del éxito. Una parte básica de la naturaleza humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir el hacerlo mejor en el futuro que en el pasado. A través de los tiempos, filósofos, poetas, jefes de estado, generales, ejecutivos (líderes de todo tipo) han intentado activar el fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivación para vislumbrar 141 el nivel que podrían alcanzar, la felicidad de la que podrían disfrutar y el profundo reconocimiento que podrían obtener al utilizar su potencial máximo. Una definición simple, que es aplicable a todas las empresas e individuos, es la que considera a la productividad como la media de la eficiencia con la que se proporcionan los productos y los servicios. La mejora de la productividad (personal o colectiva) nunca es una casualidad; empieza con una definición precisa de la productividad para su situación particular. Solamente puede aumentar su productividad cuando sabe lo que significa para la empresa. Puede adoptar medidas premeditadas e intencionadas para mejorar la productividad cuando aprende a medirla. En la pregunta 8 que investiga si existen lineamientos para las estrategias de selección de personal, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron no contar con estrategias de selección de personal, esto se contradice con Kopelman, R. (1990), indica que: pocos argumentarían contra el enunciado de la política de que es bueno tener empleados que sean productivos, que es probable que permanezcan en el puesto, se presenten regularmente al trabajo y no cometan abusos. El resultado, de acuerdo con John Miner, es que algunas organizaciones se están moviendo en forma precipitada hacia la contratación al azar, con todas las implicaciones subsecuentes que tiene tal planteamiento en las fallas respecto al desempeño, ya que han abandonado completamente cualquier clase de programa de selección genuina de personal para personas de primer ingreso. La contratación indiscriminada que ha reemplazado al programa previo de selección en tales compañías no solamente es necesaria sino que también puede conducir a la elevada rotación de personal y a la pérdida de productividad y a la bancarrota. En las preguntas 9 y 11 que determinan si se realizan círculos de calidad, para el mejoramiento de las tareas de trabajo, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron realizar círculos de calidad, esto se contradice con Nash M. (1992), menciona que: las investigaciones serias acerca de los círculos de calidad han producido una evidencia bastante 142 dudosa. La popularidad de los círculos de calidad tuvo su origen en la admiración cíclica que ha sentido la industria norteamericana por las prácticas gerenciales de los japoneses. Se dice que algunos de los beneficios de los círculos de calidad son reducción en precios, creación de un espíritu de equipo, solución de problemas, mejor comunicación, mejores actitudes, mayor satisfacción en el trabajo y desarrollo personal del individuo. Sin embargo, hay pocos estudios empíricos que demuestran que los círculos de calidad son eficaces. Las compañías que los han utilizado dicen que su valor es discutible. Los círculos de calidad son una forma de gerencia de participación. Pueden hacer que los empleados se sientan mas satisfechos, pero no necesariamente generan una mayor cifra de utilidades totales. Así mismo en cuanto a la utilización de métodos de control de calidad, la mayoría de gerentes o representantes indicaron no contar con métodos de control de calidad, esto se contradice con Sumanth, D. (1999), asevera que: primeramente, la calidad debe construirse en el producto o el servicio desde su etapa de diseño. Hay que corregir los defectos antes de que se presente una falla mayor. En segundo lugar, los componentes de los productos o servicios deben hacerse conforme a sus especificaciones en la propia etapa del diseño; por lo menos, el control de la calidad debe ser responsabilidad de cada operador y se debe instalar una gráfica de procesos de control. Desde un punto de vista ambicioso, los altos niveles de calidad tienen que ser el objetivo. Finalmente, el producto o servicio terminado debe agradar por completo a los clientes. El mejoramiento en la calidad siempre conduce al mejoramiento de la productividad en el largo plazo. En la pregunta 10 que analiza si la empresa cuenta con métodos de control de productividad la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron no contar con métodos de control de productividad, esto se contradice con Heimann, G. (2008), indica que: Aunque ser directivo no es tarea fácil y mucho menos si se tiene en cuenta el preocupante descenso de la tasa productividad, el primer punto que se debe optimizar es la organización interna. Una de las principales causas de la baja productividad de las empresas se debe a una organización interna deficiente. Hay tres causa principales 143 que merman la productividad en las empresas: supervisión inadecuada de los trabajadores, insuficiente planificación y control por parte de la dirección, y comunicación corporativa ineficaz. Por consiguiente, incrementar la productividad para indefectiblemente por mejorar la calidad organizativa de las corporaciones Proudfoot Consulting señala 10 claves que, convertidas en hábito y aplicadas al trabajo diario, son susceptibles de mejorar notablemente la productividad la empresa, porque en el fondo las grandes pérdidas son el resultado de la suma de pequeñas ineficiencias. La mejor de la productividad debe ser una iniciativa estratégica; la planificación y la supervisión de la dirección son vitales para la productividad organizativa; los objetivos organizativos deben ser ambiciosos; el cambio resultante del esfuerzo debe ser percibido; la velocidad del cambio es vital; la formación debe tener lugar, fundamentalmente, en el punto de trabajo; preguntar, evaluar y, sobre todo, cambiar; el control del tiempo debe ser regular. Es necesario utilizar métodos de control a intervalos cortos. Si se miden los resultados solo al final de la jornada o de una tarea determinada, ya no se podrá hacer nada para mejorar lo realizado en dicha jornada. Cuando la evaluación es a intervalo corto, se detectarán los posibles problemas con anticipación y se podrán aplicar acciones correctivas; la claridad en la comunicación es primordial; la mejora de la productividad ha de ser una preocupación prioritaria de la dirección, siempre con continuidad y sin pausas. 144 VI. CONCLUSIONES 1. Al finalizar la investigación se concluye en cuanto a que la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con una motivación media, y de acuerdo a las hipótesis planteadas, se aprueba la hipótesis alternativa que indica que: la motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango tiene un efecto positivo en la productividad. 2. En conclusión la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron que los factores que les causa motivación son: relaciones interpersonales e incentivos económicos respectivamente. 3. En conclusión la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron que los factores que les causa motivación son: relaciones interpersonales e incentivos económicos respectivamente. 4. De acuerdo al estudio realizado se concluye que la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con fijación de metas para la productividad, entre los que más sobresalen están: diario y semanal respectivamente. 5. En cuanto a la investigación realizada se concluye que la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron no recibir ninguna prestación adicional a las de ley. 6. En conclusión la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, mencionaron recibir incentivos económicos, los que más sobresalen son: aumento de sueldos y planes de préstamos respectivamente. 145 VII. RECOMENDACIONES 1. De acuerdo a los resultados encontrados se recomienda elevar la motivación a través de una cálida bienvenida al inicio de sus labores y despedida al finalizar por el gerente o representante hacia el trabajador, así mismo durante la jornada laboral ofrecer en el momento justo una palmada en la espalda. 2. En cuanto al estudio realizado se recomienda que para poder incrementar la motivación entre los trabajadores, los gerentes o representantes establezcan un viaje de distracción fuera de la ciudad por una noche y dos días en (semana santa). 3. En cuanto a los resultados obtenidos se recomienda que los gerentes o representantes de las imprentas implanten un programa de incentivos no económicos contratando un seguro de accidentes laborales, así mismo premiar a los trabajadores con una canasta básica con alcance de metas de productividad y por ultimo otorgar reforzamiento positivo a través de medallas. 4. De acuerdo al análisis realizado se recomienda que los gerentes o representantes, para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de los objetivos, proporcionen una cena para el trabajador que cada mes logre cumplir con las metas de productividad establecidas diariamente. 5. En cuanto al estudio llevado a cabo se recomienda que los gerentes o representantes de las imprentas implementen un plan de prestaciones flexibles, entre las cuales pueden estar: establecimiento de una suma máxima sobre gastos médicos y medicinas. 6. De acuerdo al análisis hecho se recomienda que los gerentes o representantes, para complementar los incentivos económicos deben valorar adecuadamente la cooperación de los trabajadores a través de una suma máxima de comisiones 146 sobre productividad, para los trabajadores que a diario sobrepasen las metas de productividad. 147 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Akele, S. (2001) Artículo. Motivación: clave productiva, de fecha abril de Revista Entrepeneur 2. Briones, K. (2000) Tesis. La correlación sobre motivación y productividad, en una empresa de productos cosméticos en Guatemala. Universidad Rafael Landívar. 3. Benavides, R. (2004) Libro Administración, 1ª edición, Mc Graw Hill, editorial Interamericana Editores, S.A. de C.V. México 4. Chiavenato, I. (2000) Libro. Administración de Recursos Humanos, 5ª edición Mc Graw Hill. México 5. Gimeno, C. (2005) Artículo. La motivación: motor de la calidad de vida laboral, de fecha diciembre de Revista Recrearte. 6. González, J. (2007) Tesis. Motivación al Recurso humano como estrategia para mejorar el servicio a los contribuyentes la S.A.T. de Huehuetenango. Universidad Rafael Landívar 7. Girón P. (2001) Tesis. Mejoramiento de la productividad en una línea de llenado de líquidos. Universidad Rafael Landívar 8. Hernández, A. y Laguna M. (1996) Libro. Desarrollo Motivacional, México: nueva imagen 9. Hellriegel, D. ET.AL.(2005) Libro. Administración, 10ª Thomson Editores, S.A. de C.V. México D.F. 148 edición, International 10. Heiman, G. (2008) Artículo. Diez Claves para mejorar la productividad empresarial, de la página de Internet con dirección www.casacochecurro.com 11. Hidalgo, L. (2005) Artículo. Competencias laborales: una herramienta para aumentar la productividad de fecha 7 de agosto de Revista Industria No. 95 12. Kaltschmitt, A. (2005) Artículo. Ganar mas por producir mas, de fecha 22 de julio de Prensa Libre 13. Kopelman, R (1990) Libro. Administración de la productividad en las Organizaciones, 1ª edición Mc Graw Hill, Editora Interamericana de México, S.A. de C.V. 14. López, F. (2005) tesis. Estrategias de motivación para la reducción de Rotación de Personal, en una empresa comercializadora de libros y Enciclopedias en Guatemala. Universidad Rafael Landívar. 15. López, G. (2000) tesis. Diseño del proceso, para incrementar la productividad en la fabricación de vehículos blindados para transporte de valores, en Guatemala. Universidad Rafael Landívar. 16. Luque, J. (2003) Artículo. Eficacia en la productividad personal, de la página de Internet [email protected] 17. Mora, C. (2006) Artículo. El factor de la motivación,, de la página de Internet con dirección www.wikilearning.com 18. Mohar, J. (1999) Artículo. Como se mide la productividad, de fecha mayo de Revista Contaduría Pública 149 19. Mayorca, W. (2004) Artículo. Motivación para la productividad, de la pagina de Internet con dirección [email protected] 20. Nash, M. (1992) Libro. Como incrementar la productividad del Recurso Humano. Cuarta edición. Editorial Norma S.A. Colombia 21. Sumanth, D. (1999) Libro. Administración para la Productividad total, 1ª. Edición, México, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México 22. Socorro, F. (2003) Artículo. La clave no escrita de la motivación, de la página de Internet con dirección fsocorro@cantú.net 23. Tosorratto, R. (2002) Artículo. Motivación en épocas de crisis, de la página de Internet [email protected] 150 ANEXOS 151 Entrevista dirigida al personal de Producción de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango INSTRUCCIONES: Con el objetivo de analizar como está actualmente la productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, para la tesis, titulada “Motivación para mejorar la Productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango”, de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Landívar. Se le solicita amablemente contestar con veracidad las siguientes preguntas. 1. ¿Cuál es el grado de motivación que usted como empleado tiene al desempeñar sus funciones dentro de la imprenta? a. Poca b. Media c. Alta 2. ¿Qué factores le generan motivación para el desempeño de sus funciones dentro de la imprenta? a) Incentivos económicos b) Incentivos no económicos c) Ambiente físico de la empresa d) Clima organizacional e) Relaciones interpersonales f) Ninguna g) Otros_____________________________________________________________ 3. ¿Se encuentra usted motivado a alcanzar las metas de productividad de la empresa? a. Si b. No ¿Por qué?__________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. ¿Existe algún plan de incentivos económicos y no económicos para usted? a. Si b. No 5. ¿Dentro del plan de incentivos económicos, qué clase de incentivos brinda la empresa? a) Aumento de sueldos b) Comisiones sobre producción c) Planes de prestamos d) Indemnización universal e) Reembolso de servicios médicos y medicinas f) Ninguno g) Otros _______________________ 152 6. ¿Se encuentra usted identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa para la cual labora? a. Si b. No 7. ¿Existe algún tipo de control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa? a. Si b. No En qué aspectos: Iluminación Ruido Temperatura Humedad Calidad del aire Vibración 8. ¿Existe un buen mantenimiento para la maquinaria y herramienta que se utiliza? a. Si b. No 9. ¿Cuenta la empresa con fijación de metas para la productividad? a. Si b. No Diario Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual Otro_____________________________________________________________ 10. ¿Dentro del plan de incentivos no económicos, qué clase de incentivos le brinda la empresa? a) Asistencia médica y odontológica b) Seguro de accidentes laborales c) Viajes d) Reconocimientos e) Adiestramiento f) Ninguno g) Otros __________________________________________________________ 11. ¿Cuenta la empresa con prestaciones laborales adicionales a las de ley? a. Si b. No ¿Por qué?__________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 153 Entrevista dirigida para el Gerente o Representante de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango INSTRUCCIONES: Con el objetivo de analizar como está actualmente la productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, para la tesis, titulada “Motivación para mejorar la Productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango”, de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Landívar. Se le solicita amablemente contestar con veracidad las siguientes preguntas. 1. ¿Usted considera que con la motivación de sus empleados positivo en la productividad? a. Si genera un efecto b. No 2. ¿Usted considera que necesita motivar más a sus empleados para incrementar la productividad? a. Si b. No ¿Porqué?___________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. ¿Cuáles son las estrategias de motivación que usted implementa en la imprenta para motivar a su personal? a) Incentivos económicos b) Incentivos no económicos c) Ambiente físico de la empresa d) Clima organizacional e) Relaciones interpersonales f) Ninguna g) Otros____________________________________________________________ 4. ¿Considera usted que su personal se encuentra identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa? a. Si b. No 154 5. ¿Qué porcentaje de rotación de personal tiene la empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 6. ¿Existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad? a. Si b. No ¿Por qué?__________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. ¿Cómo está la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los clientes? Excelente Buena Regular Mala 8. ¿Existen lineamientos para las estrategias de Selección de Personal? a. Si b. No 9. ¿Se realizan círculos de calidad, para el mejoramiento de las tareas de trabajo? a. Si b. No 10. ¿Qué métodos de control de productividad aplica en la empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 11. ¿Qué métodos de control de calidad aplica en la empresa? ¿Cuáles?___________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 155 ANEXO 2 Imprentas que actualmente se encuentran establecidas en la ciudad de Quetzaltenango: - Imprenta Cifuentes Rapicopias 3ª Calle 13-06ª Zona 3 - Imprenta Noticiero Evangélico Calle C13-12 Zona 1 - Imprenta Imprima 13 Av. A 08-11 Zona 3 - Imprenta O. I. T. 14 Av. 4-55 Zona 1 - Imprenta O. I. T. 1ª Calle 14ª-31 Zona 1 - Imprenta Improxela 15 Av. 00-62 Zona 1 - Imprenta Improxela 15 Av. 00-63 Zona 1 - Imprenta Franco 5ª Calle 07-45 Zona 1 - Imprenta El Quetzal 5 Calle D3-72 Zona 1 - Imprenta Gutemberg 3ª Calle 13-00 Zona 1 - Imprenta Rodas 12 Av. 0C-05 Zona 1 - Imprenta Atlanta 12 Av. 1-77 Zona 3 - Impresora Gráfica Comercial 16 Av. 01-20 Zona 3 - Imprenta Nancy Calle Rodolfo Robles 16A-78 Zona 3 - Imprenta Servicios Elite Calle Rodolfo Robles 20-82 Zona 3 - Imprenta San Martín 1ª Calle 08-20 Zona 3 - Imprenta Impresos de Occidente 20 Av. 00-09 Zona 1 - Imprenta Sánchez 3ª Calle 11-27 Zona 1 - Imprenta Gálvez 12ª. Calle 14ª-01 Zona 3 - Imprenta 13 de Mayo 20 Av. 0-08 zona 3 - Imprenta Aguilar Calle Rodolfo Robles 08-26 Zona 3 - Imprenta Chandler 8ª. Calle 23-55 Zona 3 - Imprenta Martini y Fernández 15 Av. 07-30 Zona 1 - Imprenta Uchabal Tinimit 17 Av. 00-51 Zona 3 - Imprenta Los Altos 15 Av. 00-33 Zona 1 - Imprenta Jerusalem 12 Av. A-17B Zona 1 156 - Imprenta Modernas III Calle Rodolfo Robles 17-65 Zona 1 - Dach Impresos 19 Av. 7-23 Zona 1 - M&J Diagonal 3 4-08 Zona 1 - Impresos Altense 12 Av. 12-05 Zona 3 - Imprenta Picasos 3ª. Calle entre 12 Av. y 13 Av. Zona 1 - Imprenta MultiGraph 1ª. Calle 16-02 Zona 1 - Imprenta Dálet Calle Real del Calvario 16-53 Zona 1 - Imprenta Sigüenza 2ª. Calle 12-57A Zona 3 - Impresos Abel Diagonal 2 2-20 Zona 2 - Imprenta Laser Bolaños Calle Rodolfo Robles 8-24F Zona 3 157 ANEXO 3 PROPUESTA Plan de incentivos no económicos para mejorar la motivación e incrementar la productividad 1. Introducción En las imprentas que están establecidas en la ciudad de Quetzaltenango dedicadas a las artes gráficas como: Impresión de libros, revistas, facturas, afiches, cuadernos, tesis, sellos, listones, trifoliares, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de graduación, almanaques, diplomas, etc. La mayoría de los trabajadores de las imprentas solo cuentan con una motivación media, así mismo en cuanto a incentivos no económicos es casi nula, es por ello la importancia de hacer una propuesta en donde se incluyan estas deficiencias. Por lo que con la siguiente propuesta se pretende que las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango puedan elevar la motivación de los trabajadores y con ello su rendimiento a través de un plan de incentivos no económicos y reforzamiento positivo, así mismo puedan incrementar la productividad de los trabajadores permitiendo que soliciten prestaciones conforme a las necesidades y aspiraciones que tengan, todo ello a través del establecimiento de un plan de prestaciones flexibles. 2. Justificación Se justifica realizar la siguiente propuesta dado que es necesaria la implementación de un plan de incentivos no económicos para mejorar la motivación e incrementar la productividad y así poder satisfacer las necesidades y anhelos de los trabajadores logrando así que ellos logren una verdadera realización y motivación personal y por ende lograr así que las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango puedan de una mejor manera alcanzar su visión, misión y objetivos finalmente todos quieren ganar. 158 3. Objetivos Objetivo general Proponer la implementación de un Plan de incentivos no económicos para mejorar la motivación e incrementar la productividad. Objetivos específicos 1) Elevar la motivación y productividad de los trabajadores 2) Promover la realización personal de los trabajadores 3) Reconocer el esfuerzo de los trabajadores en el desempeño de sus labores 4) Satisfacer necesidades médicas y expectativas de los trabajadores 4. Estrategias Estrategia 1: Contratación de un seguro de accidentes laborales. Plan de acción: Con el propósito de elevar la motivación y productividad de los trabajadores se recomienda la contratación de un seguro de accidentes laborales para los trabajadores el cual tendrá un valor de Q.35.00 mensuales por cada trabajador. El seguro tendrá una cobertura de 30 días a partir del 1º de enero al 31 de diciembre de 2009. En dicho seguro el trabajador quedará totalmente cubierto por cualquier accidente que sufra a la hora de realizar sus labores dentro y fuera de la empresa. Con el propósito de que si el empleado sufre algún percance la empresa encargada de prestar el servicio lo trasladará inmediatamente al centro médico afiliado con el objetivo de brindarle seguridad al trabajador desde el primer día hasta el último día que éste labore, pero por la seguridad de la empresa no será bueno contratarlo a largo plazo ya que en el transcurso de dicho periodo el trabajador pudiera retirarse por lo que la empresa incurriría en gastos innecesarios por ésta razón el contrato del seguro será mensual hasta totalizar el año completo que deberá cubrir al trabajador. Así mismo la empresa a la hora de contratar el seguro deberá hacer la entrega inmediatamente de la copia del contrato del seguro y su respectivo carnet de afiliación al trabajador. Con todo esto 159 el trabajador se sentirá más confiado y seguro a la hora de realizar sus actividades y por ende parte integral de la empresa. Estrategia 2: Premiación con una canasta básica con alcance de metas de productividad. Plan de acción: Con el objetivo de promover la motivación del personal, se recomienda premiar con una canasta básica con alcance de metas de productividad. La canasta tendrá un valor de Q.250.00 y deberá contener lo siguiente: 5 libras de frijol, 2 botellas de aceite, 1 arroba de azúcar, 5 libras de fideo, 5 libras de arroz, 5 libras de sal, 4 libras de café y una libra de consomé. La canasta se entregará cada trimestre o sea desde el 1º. de enero al 31 de diciembre de 2009. El gerente o representante deberá hacer conciencia y explicar el costo que representa la adquisición de una canasta básica, así mismo dará el porcentaje de meta de productividad individual que deberán alcanzar los trabajadores para poder recibir dicho premio, el tiempo de entrega de la canasta se hace con el objetivo de motivar a todos los trabajadores y que si por algún motivo en la primera premiación no lo haya alcanzado, tenga otra oportunidad de lograrlo, esto lógicamente viene a ser una competencia sana, entre ellos la entrega de la canasta será el 3 de abril de 2009 en la misma empresa y será otorgada por parte del gerente o representante, con todo ello se pretende que el trabajador sienta que la empresa no es ajena a sus necesidades y que por el contrario se está dispuesto a ayudarlos, siempre y cuando ayuden a la empresa a cumplir sus objetivos. Estrategia 3: Entrega de medallas Plan de acción: Con la intención de reconocer el esfuerzo de los trabajadores en el desempeño de sus labores se recomienda el establecimiento de reforzamiento positivo para que el trabajador sienta que su trabajo es valorado y reconocido por las diferentes actividades que el reconocido por las diferentes actividades que el trabajador realiza a diario por lo que se recomienda la adquisición de medallas, las cuales tiene un valor de Q.25.00 cada una. La entrega de medallas la pueden realizar al finalizar cada año 160 comprendiendo el periodo del 15 al 19 de diciembre de 2009 aprovechando la realización del convivio navideño y la reunión de todo el personal será una fecha oportuna para la entrega de las medallas. La razón de la entrega de medallas lleva como objetivo primordial premiar a los trabajadores que hayan sido los más productivos durante todo el año. La compra de medallas deberá ser con 10 días de anticipación al convivio navideño en donde serán entregadas. Las medallas tendrán la inclusión del nombre de la empresa con su respectivo logotipo, el nombre del trabajador y por supuesto el lugar que haya ocupado, premiándose los primeros 3 lugares de la siguiente forma: 1er lugar 100% - 90% de productividad, 2do lugar 90% 80% y 3er lugar 80% - 70%. Con ello la empresa podrá así reducir en parte la rotación de personal. Estrategia 4: Reembolso de consulta médica y medicinas Plan de acción: Con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los trabajadores se recomienda el establecimiento de una suma máxima de reembolso sobre consulta médica y medicinas al año, se pretende que la empresa en este caso ayude al trabajador pagando la mitad de lo que gaste por alguna enfermedad común que el trabajador sufra en el transcurso de sus labores. El trabajador tendrá derecho a este reembolso siempre y cuando presente su receta médica firmada y sellada por el doctor o doctora que lo haya atendido. Así mismo para que el trabajador haga efectiva dicha prestación deberá llenar ciertos niveles de productividad. Al igual, la empresa a la hora de establecer el reembolso sobre consulta médica y medicinas deberá explicar a los trabajadores sobre los costos que la empresa incurrirá para ofrecer la prestación y los beneficios que la misma empresa esperará de los trabajadores. En cuanto a esta prestación no se pueden manejar fechas exactas ya que las enfermedades son impredecibles pero por lo general será una vez al año. La suma máxima al año que la empresa tendrá que dar es de Q.222.50 por cada trabajador. Con ello la empresa mejorará su ambiente y atraerá a los trabajadores más competentes. 161 Gerente o representante Costo por número de empleados promedio Costo total por numero de Empleados promedio Noviembre Octubre Septiembre Agosto Julio Junio Mayo Abril Marzo Febrero Diciembre 1 Enero Actividades 5. Cronograma de actividades 01 al 31 Gerente Q. 122.50 Q.1,470.00 31/12/09 Gerente Q. 875.00 Q.3,500.00 15/12/09 Gerente Q. Q. Gerente Q. 778.75 Contratación de 01 al 31 01 al 29 31 al 03 01 al 30 01 al 31 01 al 30 01 al 31 01 al 31 01 al 30 01 al 31 01 al 30 un Seguro de de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 de 2009 - - 31/03/09 - - 30/06/09 - - 30/09/09 - - - - - - - - - - - - - accidentes laborales 2 Premiación con una canasta básica con alcance de metas de productividad 3 Entrega de 87.50 87.50 al Medallas 19/12/09 4 Reembolso de - - - - - - - 17/08/09 - - - - Q. 778.50 al consulta médica 31/08/09 y medicinas INVERSION TOTAL Q.1,863.75 162 Q.5,836.00