el proyecto de desarrollo y mejora institucional de comesa
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PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA enero de 2005 1 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar INDICE INTRODUCCIÓN 1 ORIGEN DEL PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL 2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL 3 VISIÓN, MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA 4 VISIÓN 4 MISIÓN 5 POLÍTICAS 5 ESTRATEGIA 5 EL GRUPO DE TRABAJO PARTICIPATIVO Y SU CÓDIGO ÉTICO OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROGRAMA 6 10 Misión de COMESA 10 Políticas Institucionales de COMESA 10 Relaciones Institucionales para el Desarrollo de COMESA 12 Ámbitos Operativos y Objetivos Críticos de COMESA: 13 FUNCIONES DE LA ESTRUCTURA: 16 DIAGNÓSTICO DE LA INCIDENCIA DEL ENTORNO SOBRE EL PROYECTO COOPERATIVO DE COMESA 17 Contexto Internacional 17 Contexto Nacional 18 Comportamiento de las Cooperativas 19 Gestión de las Cooperativas 20 Condicionamiento Internacional 21 Condicionamiento Nacional 21 Las Cooperativas Hoy 21 La Gestión Cooperativa 22 TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO 2005: 22 ANEXOS 24 ANEXO I: Programas de los Encuentros Participativos 25 ANEXO II: Participantes por Reunión 29 ANEXO III: Tablero de Comando Estratégico 35 2 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO IV: Autodiagnósticos Realizados por el Grupo de Trabajo Participativo 36 PORQUE UN AUTODIAGNÓSTICO 36 INTERPRETACIÓN Y REFLEXIONES SOBRE LOS RESULTADOS AUTODIAGNÓSTICOS TOTALES POR ENTORNO 37 ANÁLISIS DETALLADO DE CADA VARIABLE POR ENTORNO ANEXO V: Políticas Institucionales Participativas 41 47 CONCEPTOS PRELIMINARES 47 INTRODUCCIÓN A LAS POLÍTICAS INTITUCIONALES 48 POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE COMESA 48 AMBITO DE LAS POLÍTICAS 48 ENCUADRE INSTITUCIONAL POLÍTICO PARTICIPATIVO COOPERATIVO 49 1 - POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE LA MISIÓN 49 2 - POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE GESTION 49 51 ANEXO VI: Cuestionarios AMBITOS OPERATIVOS DE COMESA 51 OBJETIVOS CRITICOS EN CADA AMBITO 51 INSTITUCIONES CON LAS QUE COMESA DEBE INTERACTUAR 51 PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA 53 PROPUESTA PARTICIPADA DE CONTENIDOS DE LA MISIÓN DE COMESA 53 CARTA COMPROMISO: 54 AVAL INSTITUCIONAL 54 ANEXO VII: Bases del Cooperativismo 55 DEFINICIÓN DE COOPERATIVA: 55 VALORES COOPERATIVOS: 55 PRINCIPIOS COOPERATIVOS 55 ANEXO V: Trayectoria de COMESA ANTECEDENTES y OBJETIVOS DE SU CREACIÓN 57 57 PARTICIPACIÓN DE LAS COOPERATIVAS AL MEM COMO AGENTES DISTRIBUIDORES 58 CONTRATACIÓN A TÉRMINO 58 INSTALACIONES SMEC 59 MEMNET 59 PARTICIPACIÓN DE LAS COOPERATIVAS EN ADEERA 59 3 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar CAPACITACIÓN 60 RÉGIMEN DE CALIDAD DE SERVICIO y SANCIONES 60 RED COOPENET 60 RÉGIMEN DE EXTENSIONES Y AMPLIACIONES 60 EL PROYECTO FREBA/FITBA 61 MESA DE FEDERACIONES 62 SERVICIOS PRESTADOS DESDE COMESA 63 Compra agrupada de energía en el Mercado a Término: 63 Servicios sobre Internet: 63 Capacitación: 63 Participación en el Mercado Eléctrico Mayorista: 64 Asistencia y Asesoramiento técnico para: 64 Actividades COMESA 2004 65 66 ANEXO X: CCVV ROBERTO LUIS CAMPITELLI 66 LUCILA ANGELA LLADO 69 4 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA INTRODUCCIÓN La República Argentina ha atravesado en los últimos 12/15 años uno de los procesos de transformación económicos, sociales y culturales más profundos de la historia reciente, cuyo impacto se hizo sentir en empresas productoras de bienes y servicios, y en consumidores y usuarios. El eléctrico resultó ser uno de los sectores más afectados por los sucesivos cambios de paradigma ocurridos desde entonces y que aún hoy se siguen produciendo. Inicialmente fue la ola privatizadora la que obligó a las cooperativas prestadoras del servicio público de distribución a generar respuestas a un entorno que amenazaba su continuidad. Surgió así la necesidad de influir activamente en la regulación y de participar directamente en el mercado y su toma de decisiones. Luego del proceso privatizador, acaecido en la provincia de Buenos Aires a mediados de los noventa, sobrevino para las cooperativas eléctricas bonaerenses un período de relativa calma y holgura económica, durante el cual éstas procuraron consolidar su nuevo rol como distribuidores. La crisis económica de fines del 2001 y principios del 2002 interrumpió abruptamente este proceso. Desde entonces, cambios macro y macroeconómicos están modificando aceleradamente el mapa referencial de los negocios y de la relación con los usuarios en nuestro país. Devaluación (Con el consiguiente aumento de precios en insumos importados), también aumentos – aunque menores – en precios de los insumos nacionales luego de un período de estabilidad de casi 10 años, congelamiento de tarifas y mayor demanda social pasaron a ser actores cotidianos de la dura realidad. Se gestó igualmente en este contexto y en buena medida como respuesta a la presión social, una nueva visión del estado sobre su función respecto de la prestación y control de los servicios públicos. Dentro de este contexto es que COMESA, sociedad anónima concebida en sus orígenes como una herramienta de gestión de y para las Cooperativas y Asociaciones de segundo Grado que la conforman, debe ser hoy repensada, recreando su capacidad de influir en la actividad de Distribución y en la Regulación de los servicios públicos a la luz de los Principios Cooperativos. Siendo fieles a sus orígenes y a los principios solidarios que rigen el accionar de los que en ella participan, tal recreación debe llevarse a cabo aplicando un método de trabajo que desarrolle una cultura con comportamientos participativos, para validar el lugar que hemos sabido obtener en el mercado y en su sistema de decisiones, con la Institución como un Instrumento Técnico de Gestión, manteniendo los principios de la Economía Social. 1 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ORIGEN DEL PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL Con plena conciencia de la nueva realidad sectorial, y respondiendo a la permanente preocupación de los accionistas de COMESA de mantener la adaptación entre las necesidades de sus clientes – las cooperativas prestadoras del servicio público de distribución de energía eléctrica - y la oferta de servicios que dicha empresa realiza, el Directorio decidió llevar adelante un proceso dinámico en el cual se definiese mediante mecanismos de alta participación y consenso, el alcance y contenido de las tareas a desarrollar por esa empresa, concebida como herramienta de gestión de sus clientes. A tales efectos el Directorio, conformado actualmente en carácter de Directores Titulares por los señores Omar Grossi (Coop. de Chacabuco), Walter Borsato (Coop. de Colón) y Ricardo Gil (Coop. de Pergamino) en representación de la Clase A de Acciones (APEBA), los señores Dino Meucci (Coop. de Pergamino), Héctor Di Totto (Coop. de Las Flores) y Enzo Sánchez (Coop. de Tres Algarrobos) en representación de la Clase B de Acciones (FEDECOBA) y los señores Juan Carlos López (Coop. de Salto), Julio Monjes (Coop. de Luján), Mario Raúl Tranier (Coop. de Puán), Abel Grimaldi (Coop. de Las Flores) y Carlos Rebotaro (Coop. de 9 de julio) en representación de la Clase C de Acciones (Cooperativas), y por los señores Daniel Torres (Coop. de Olavarría) y Omar Arévalo (Coop. de San Pedro) como suplentes por la Clase A, Manuel Alvo (Coop. de Trenque Lauquen) y Miguel Yeregui (Coop de Bunge) como suplentes por la Clase B y José Luis Manzini (Coop. de Zárate) y Luis Alberto Stilo (Coop. de Rivadavia) como suplentes por la Clase C, decidió en su reunión del 10/6/2004 (Acta de Directorio no 60 – Punto 4to), constituir una Comisión Técnica. Tal temperamento se adoptó recogiendo la propuesta emanada de la Asamblea de Accionistas celebrada con anterioridad ese mismo día. La Comisión quedó conformada por los siguientes funcionarios de cooperativas: Mario Marcelo Ungaretti (Coop. de Colón) Mario Vitale (Coop. de Las Flores) Guillermo Trípoli (Coop. de Luján) Alberto Velarde (Coop. de Chacabuco) Juan Simunovich (Coop. de Salto) Osvaldo Conti (Coop. de Pergamino) Este Comisión, con funciones de Grupo Coordinador, quedó facultada para invitar a participar en la Comisión a quienes tengan intención de acercarse a colaborar con la misma. Luego de un intenso y prolongado análisis y luego de concretar la Jornada del 12 de agosto del 2004, que a la postre se convirtió en la Primera del Proyecto, la Comisión elevó al Directorio su propuesta de Trabajo para la instrumentación del Programa de Desarrollo y Mejora Institucional de COMESA, que fue considerada y aprobada en la reunión de Directorio del 26 de agosto de 2004 (Acta 61, punto 3). 2 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL El Proyecto, cuya instrumentación como se acaba de indicar fuera aprobada por el Directorio el 26/8/04, tiene por objetivo el Crecimiento de la Institución en forma planificada, determinando su configuración como Estructura Participativa, su definición como Razón de Ser, la Visión del Entorno y su propia historia, situación y proyecto, su Misión como Compromiso Participado de sus miembros, sus Políticas Operativas, su Planificación Estratégica y Operativa y un Sistema de Medición de los Resultados de los acuerdos realizados, mediante un Cuadro de Comando y una Auditoria Interna Participativa. El método adoptado fue el de Calidad Total de los Comportamiento de Interacción Dinámica o CTCID, del Centro de Investigación en Comportamiento Humano, cuyos Directores son los Licenciados Roberto Campitelli y Lucila Lladó, quienes además tuvieron a su cargo la Coordinación del Proyecto, asistidos por el personal de COMESA. Los CCVV de Roberto Campitelli y Lucila Lladó pueden consultarse en el Anexo X. El gráfico siguiente resume las diferentes etapas del proceso de institucionalización y su interrelación, aspectos ambos que más adelante se irán definiendo: ELABORACION DEL PROYECTO INSTITUCIONAL COMESA 2004 - 2005 PROYECTO INSTITUCIONAL COMESA GRUPO DE TRABAJO COMPORTAMIENTO HUMANO CÓDIGO ÉTICO VALORES COOPERATIVOS ARTICULACIÓN CON OTRAS ÁMBITOS OPERATIVOS CON OBJETIVOS CRÍTICOS INSTITUCIONES ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL DESDE LA PERSPECTIVA COOPERATIVA SU RELACIÓN CON EL PROYECTO COMESA SISTEMA PREVENTIVO FRENTE A RIESGOS MISIÓN COMESA = COMPROMISO DE CADA PARTICIPANTE POLÍTICAS ESTRATEGIAS 3 dc 75 TABLERO DE COMANDO ACCIONES CORRECTIVAS PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Seguramente ayudarán a comprender el objetivo y alcances del programa, clarificar el significado y contenido que se pretende dar a algunos conceptos claves que mas adelante se utilizan prolíficamente. Por caso, al aludir a MEJORA INSTITUCIONAL, no se habla sólo de cuestiones operativas o situaciones contingentes propias del día a día, sino fundamentalmente de la VIDA de la ORGANIZACIÓN, de su RAZON de SER, de su decisión y capacidad para intervenir en ciertos AMBITOS de la realidad y no en otros, y de sus RELACIONES con otras INSTITUCIONES en procura de sobrevivir, fortalecerse y crecer junto con todos aquellos que buscan una humanidad mejor a través de la solidaridad entre la gente. Se trata de construir los caminos a recorrer, marcando sus límites para no desviarse y perder el rumbo. Esos caminos habrán de constituir las POLÍTICAS de la institución, en tanto que su ESTRATEGIA INSTITUCIONAL, será la determinación de sus campos de acción y la asunción de los tiempos, responsabilidades y costos que ello implica. La meta de tales acciones es convertir a COMESA en una INSTITUCIÓN PERMANENTE Y CONFIABLE, independientemente de los hombres que circunstancialmente integren sus cuadros conductivos y técnicos. Finalmente, cuando se insiste en los conceptos de PARTICIPACIÓN y CONSENSO, se está definiendo la forma de administrar el poder. A través de esta práctica, se procura construir un sistema donde todos los involucrados se sientan motivados y participen en el desarrollo de esa institución, evitando consolidar una organización vertical y burocrática. Por todo esto, el Programa de Mejora Institucional está focalizado en el reconocimiento, análisis, documentación, actualización y anticipación de la gestión necesaria para fortalecer la existencia institucional de COMESA. Quizá valga en éste momento introducir una breve reflexión de los significados de la VISIÓN, MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA ... enmarcados en la simplicidad (y complejidad) de lo cotidiano. Todo organismo busca sobrevivir, y si es posible... nuevas alternativas para crecer. Para ello reconoce su entorno y esta atento a lo que pasa !!! Además trata de reconocer sus propias fuerzas y capacidades. A esta relación que percibe entre sus fuerzas y las posibilidades y amenazas del entorno, se lo denomina ... VISIÓN De acuerdo a esa VISIÓN, elige un camino, una forma de vivir con la que se compromete; a ese compromiso de vida, que marca concientemente su camino se lo denomina ... 4 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar MISIÓN ... o razón comprometida de su existencia. Ese compromiso con la MISIÓN de su existencia, tiene ciertos caminos y ciertas formas de comportarse para recorrer esos caminos; son las llamadas normas para la acción o ... POLÍTICAS con las cuales se compromete a andar por la vida. Ahora debe elegir ciertos senderos, ciertas rutas y en cierto tiempo, a veces solo, a veces acompañado, debe anticipar en cada proyecto de vida: 1. 2. 3. 4. 5. Con quién irá Qué métodos usará para ir Si necesita algún medio para ir Si debe comprar ciertas cosas Y el medio ambiente en que desarrollará su camino A la determinación de cuando hará cada cosa y a la anticipación de los recursos que necesitará en cierto tiempo se lo denomina... ESTRATEGIA En la que no debe olvidar sus previsiones financieras, para contar con los recursos que necesite cuando le haga falta. Sintetizando entonces los pasos de una definición de vida son: Primero tener conciencia de las propias fuerzas y saber observar el mundo que nos rodea: ES NUESTRA VISIÓN De acuerdo a ello elegimos y nos comprometemos a recorrer un camino hacia una meta: ES NUESTRA MISIÓN Enunciamos las normas que vamos a seguir para nuestras acciones SON NUESTRAS POLÍTICAS Y antes de largarnos a caminar prevenimos: 1. 2. 3. 4. 5. Nuestros tiempos Con quién iremos Qué métodos utilizaremos para ir Que equipos o maquinas necesitaremos Que insumos precisamos 5 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 6. Y el medio ambiente que transitaremos A esto lo llamamos: ESTRATEGIA Recordemos entonces que para gestionar necesitamos VISIÓN, MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA. Cuando trasladamos estos conceptos y experiencias a la vida de las organizaciones productoras de bienes o servicios y aplicamos en la práctica estos principios en nuestras cooperativas, integrando el comportamiento de: o o o o LA SOCIEDAD TOTAL LOS CONSEJEROS LA GERENCIA Y LOS TRABAJADORES ... aseguramos la permanencia de la confiabilidad, es decir, que todos tengan fe en que cumplimos siempre lo que hemos acordado y esperan de nosotros, desde la primera vez, sin errores y al menor costo. Esto significa que hemos logrado que nuestra organización cooperativa sea una: INSTITUCIÓN con su propia VISIÓN, MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA EL GRUPO DE TRABAJO PARTICIPATIVO Y SU CÓDIGO ÉTICO Para cumplir la tarea impuesta, la modalidad adoptada fue generar un Grupo de Trabajo participativo que se reuniera quincenalmente. Se desarrollaron nueve encuentros de dicho Grupo, cinco de los cuales fueron en sedes de cooperativas del interior provincial y cuatro en sede de COMESA. En todos los encuentros se aplicó como regla de oro la participación y el consenso grupal, evitando los liderazgos personales. En el Anexo I puede observarse un detalle de los lugares, horarios y temas que en cada encuentro se abordaron. El Grupo de Trabajo participativo se autoformuló y autoimpuso a sí mismo, un Código Ético para llevar adelante su tarea participativa. Dicho código incluye las siguientes pautas de conducta: 6 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Comprometerse con sinceridad, sin tener doble discurso ni segundas intenciones en el protagonismo Respetar las ideas que se expongan, aceptando el disenso, con predisposición permanente para construir consenso. Escuchar en el real sentido de la palabra, con actitud positiva desterrando la agresión Colaborar para planificar acciones conjuntas, con plena conciencia de que los frutos obtenidos redundarán en el beneficio de todos. Ser reflexivos y proactivos en el sentido de, expresar con transparencia lo que se piensa fijar claramente las posiciones que se asumen fundamentar los motivos que las avalan Transmitir hacia la comunidad los criterios y los proyectos consensuados en el grupo, conciente de dar respuestas a sus necesidades evitando difundir detalles no constructivos y/o no consensuados orientándolos en valores cooperativos y solidarios. traduciéndolos en acciones concretas Cabe destacar como aspiración del Grupo de Trabajo Participativo, el deseo de que su Código Ético trascienda su propio ámbito y sea adoptado, con las adecuaciones que se estimen convenientes, de manera permanente para el funcionamiento de la institución COMESA y la interrelación entre sus miembros. Si esta propuesta es acogida por el Directorio, el accionar de COMESA debería observar los siguientes preceptos: 1. Todas sus acciones deben realizarse dentro de los principios del marco cooperativo y de calidad. 2. Sus Políticas deben contemplar el fin social de las cooperativas. 3. Debe continuar generando acciones para los asociados que se traduzcan en hechos mensurables de rentabilidad económica y/o social, procediendo a su cuantificación y difusión entre los mismos. 4. Debe integrar su accionar institucional y operativo con las federaciones asociadas, sumando a las cooperativas que hoy no participan de COMESA. 5. Debe incrementar su presencia en organismos estatales, cámaras sectoriales, entes privados, universidades, instituciones financieras y el MERCOSUR. 6. Debe trascender en el medio a través de la mejora continua de su calidad operativa. 7 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 7. Debe desarrollar programas orientados a la mejora de eficiencia y reducción de costos en las cooperativas. En las sucesivas reuniones, participaron del grupo participativo las siguientes personas, en representación de 23 instituciones: 1. Abarca, Omar 2. Altolaguirre, Carlos 3. Àlvarez, Luis 4. Alvo, Manuel 5. Ambrocius, Nicolás 6. Ameijeiras, Guillermo 7. Andiarena, José 8. Arévalo, Javier 9. Arrué, Juliana 10. Baglión, Rafael 11. Barragàn, Alejandro 12. Barrientos, Mauricio 13. Bedacarratx, Félix 14. Bianco, Oscar 15. Binetti, Oreste 16. Borsato, Walter 17. Camacho, Rubén 18. Campaña, Ricardo 19. Conti, Osvaldo 20. Di Tomaso, José 21. Di Totto, Héctor 22. Dondero, Gustavo 23. Fanucce, Pedro 24. Faracco, Walter 25. Fausón, Olga 26. Fernández, Fernando 27. Ferrari, Daniel 28. Francisco Cristian 29. Fuhr, Carlos 30. García , Mariano 31. García, Daniel 32. García, Guillermo 33. Gil, Ricardo 34. Giordano, Alberto 35. González, Rodolfo 36. Grossi, Omar 37. Hatrick, Luis 38. Iriarte, Esteban 39. Isso, Carlos 40. José, Carlos 41. Kelli, José Luis 42. Labaronnie, Raúl Saladillo San Pedro APEBA Trenque Lauquen Tres Arroyos Rivadavia Trenque Lauquen San Pedro COMESA Puán Tres Arroyos Chacabuco Pigüé Colón Luján Colón Luján Pigüé Pergamino Colón Las Flores San Pedro Chacabuco Pergamino Ceys M. Moreno Rivadavia Luján Puan COMESA Tres Arroyos América Puan Pergamino Colón Pigüé Chacabuco Lezama Lezama Suipacha Bolívar Suipacha Trenque Lauquen 8 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 43. Lazzarino, Fernando 44. León, Jorge 45. Lescano, Rubén 46. López, Juan Carlos 47. Mangini, José Luis 48. Mansilla, Adrián 49. Martelli, Nestor 50. Martínez, Eric 51. Messa, Oscar 52. Meucci, Dino 53. Molle, Gustavo 54. Monjes, Julio 55. Montero, Oscar 56. Morone, Gabriel 57. Polverini, Eduardo 58. Ponzano Eduardo 59. Porris, Adolfo 60. René, Jorge 61. Rey, Carlos 62. Ricardo, Gil 63. Rinaldi, Nestor 64. Rivero, Mario 65. Rovaro, Edith 66. Simunovich, Juan 67. Spagnuolo, Roque 68. Tenti, Alejandro 69. Terragni, Raúl 70. Torres, Gustavo 71. Tranier, Mario 72. Trípoli, Gillermo 73. Ungaretti, Marcelo 74. Velarde Alberto 75. Venturi, Claudio 76. Verlarde, Alberto 77. Vincenti, Alfredo 78. Visintini, Eduardo 79. Vitale, Mario 80. Zucarelli, Roberto 81. Zuccotti, Alfredo Zárate Ceys M. Moreno Tres Arroyos Salto Zárate Bolívar Salto San Pedro Pigûe Pergamino Zárate Luján Olavarría Trenque Lauquen Trenque Lauquen COMESA Bolívar Trenque Lauquen Trenque Lauquen Pergamino Chacabuco Salto Trenque Lauquen Salto Colón Castelli Trenque Lauquen Lezama Puán Luján Colón Chacabuco Trenque Lauquen Chacabuco Castelli Colón Las Flores Pergamino Chacabuco En el Anexo II puede verse un detalle de los participantes por reunión, en términos personales e institucionales, así como un resumen de la intensidad de participación, medida en función de la cantidad de reuniones en que se estuvo presente, nuevamente a nivel personal e institucional. 9 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROGRAMA Los objetivos específicos del Programa se centraron en lograr para Diciembre del 2004, la constitución de una base participativa sólida, destinada a definir de los siguientes aspectos de cara al 2005: Misión de COMESA Políticas Institucionales de COMESA Relaciones Institucionales para el Desarrollo de COMESA Ámbitos Operativos de COMESA Objetivos Críticos de COMESA en cada ámbito Diagnóstico del entorno que incide sobre el Proyecto Cooperativo de COMESA Estrategia Operativa 2005 de COMESA Tablero de Control y Prevención Estratégica, para el seguimiento y la implementación del Programa de Desarrollo Institucional de COMESA y sus alternativas de Mejora Continua Seguidamente se resumen los principales aspectos de la tarea desarrollada. Misión de COMESA Aplicando el proceso participativo y consensual con base en el código ético adoptado por el grupo, se adecuó la misión (Antes denominada Visión) de COMESA a las actuales condiciones del entorno. El texto aprobado para describirla es el siguiente: COMESA es una organización prestataria de servicios, enmarcada en el sector de la economía social, destinada a satisfacer las necesidades de las distribuidoras asociadas, que actúa creando valor tangible e intangible entre sus miembros de manera participativa. COMESA actúa dinámica y anticipadamente en los ámbitos operativos definidos para su acción, generando condiciones que permitan a sus asociadas asegurar la prestación actual y futura de los servicios públicos a su cargo, mediante la creación de condiciones económicas y de rentabilidad profundamente comprometidas con la solidaridad social dentro del entorno local y regional, en un todo de acuerdo a los valores y principios cooperativos y de calidad. Políticas Institucionales de COMESA Las Políticas Institucionales constituyen las normas para la acción dentro de las cuales debe enmarcarse toda decisión y acción operativa a desarrollar por COMESA para cumplir su Misión. Estas políticas son resumidamente las siguientes: 1 - POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE SU MISIÓN 10 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 1.1 - COMESA presta 1.2 - COMESA: servicios: enmarcada en el sector de la economía social, satisface las necesidades de las distribuidoras asociadas, actúa creando valor tangible e intangible entre sus miembros de manera participativa. actúa dinámica y anticipadamente en los ámbitos operativos definidos para su acción, genera condiciones que permiten a sus asociadas asegurar la prestación actual y futura de los servicios públicos a su cargo, mediante la creación de condiciones económicas y de rentabilidad comprometidas con la solidaridad social dentro del entorno local y regional, de acuerdo a los valores y principios cooperativos y de calidad. 2 - POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE GESTION 2.1 Anualmente COMESA realiza la reunión plenaria para la evaluación de su gestión y la revisión de su VISION y MISIÓN en forma participativa con un método previamente elaborado y aprobado. 2.2 Las acciones de COMESA en sus diferentes ámbitos se encuentran documentadas, aprobadas, homologadas y registradas en una Estrategia Anual y se designan en plenario quienes la representan institucionalmente en operaciones externas. 2.3 En función de la Estrategia y su presupuesto anual se determina el método y origen de los ingresos de COMESA fijando las previsiones financieras para el logro de sus proyectos aprobados. 2.4 Su organización está abierta a todas las personas orientadas a la cooperación y reciprocidad social, sin discriminación y capaces de desarrollar y utilizar sus servicios aceptando sus responsabilidades y compromisos. 2.5 Sus socios gestionan en forma democrática con iguales derechos y participan en la fijación de su misión, políticas y toma de decisiones estratégicas para el bien común de la sociedad. 2.6 Sus propuestas se orientan por los principios del capital con retorno social para que los excedentes y contribución equitativa de sus socios propenda al bien común y los derechos a la participación poseen base ética solidaria para el crecimiento mediante la acumulación social, integraciones estratégicas e incremento permanente de la profesionalización de su gestión hacia la eficiencia de la calidad y la ética solidaria. 2.7 Propicia formas de organización creativas, autónomas, auto gestionadas, articuladas como pares, mediante acuerdos con otras organizaciones cooperativas en forma regional. 2.8 Promueve la investigación cooperativa, educación solidaria e información socio económica, orientada por los principios de la Calidad, contribuyendo al crecimiento de la calidad de vida de las comunidades y al crecimiento profesional cooperativo 11 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar de sus Consejeros, Gerentes y Trabajadores en relación armónica con los principios solidarios y el bien común. 2.9 Estimula organizaciones que se fortalecen a partir del trabajo mancomunado con otras cooperativas locales, nacionales, regionales e internacionales para ganar escala y resolver la tendencia a la complejidad e impredictibilidad contemporánea en función del compromiso social para el bien común sin exclusiones. 2.10 La propuesta de gestión se basa en la orientación de sus procesos horizontales hacia el cero defecto satisfaciendo requisitos indagados, al menor costo y con la participación de todos los involucrados para lograr desarrollo sostenible y confiable en sus comunidades, respondiendo a los valores éticos de honestidad, apertura, responsabilidad y reciprocidad social a través de los principios cooperativos de democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Relaciones Institucionales para el Desarrollo de COMESA Tanto para el más adecuado cumplimiento de sus funciones, como para su propio fortalecimiento, es necesario que COMESA interactúe con diversos Organismos y Entidades. En esta etapa del proyecto se los enumeró de manera genérica, acordando la necesidad de retomar el tema de forma más específica al tratar en detalle las tareas estratégicas de cada ámbito operativo, designando a los responsables de mantener actualizado y fluido cada contacto. La lista de organismos y entidades con que debe interactuar COMESA es la siguiente: Ministerio de Planificación Federal Secretaría de Energía de la Nación Consejo Federal de Energía Eléctrica Ente Nacional Regulador de la Electricidad Asociación de Distribuidores de Energía Eléctrica de la República Argentina Asociación de Transportistas de Energía Eléctrica de la República Argentina Asociación de Generadores de Energía Eléctrica de la República Argentina Asociación de Grandes Usuarios de Energía Eléctrica de la República Argentina Compañía Administradora del Mercado Mayorista Eléctrico S.A. Ministerios de Economía Ministerio de la Producción Ministerio de Infraestructura, Vivienda y Servicios Públicos Dirección Provincial de Energía Organismo de Control de la Energía Eléctrica de Buenos Aires Secretaría de Política Ambiental Organismo Regulador del Agua de Buenos Aires Ente Tripartito de Obras y Servicios Sanitarios Foro Regional Eléctrico de Buenos Aires Mesa de Federaciones Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social 12 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Instituto Provincial de Acción Cooperativa Cooperar Empresas del Sector Instituciones Financieras Organizaciones No Gubernamentales Comisiones Legislativas Nacionales y Provinciales Cooperativas Telefónicas Comisión Nacional de Comunicaciones Cámaras Industriales Municipios Instituto Nacional de Tecnología Industrial Universidades Etc. Ámbitos Operativos y Objetivos Críticos de COMESA: Se entiende por ÁMBITO OPERATIVO el espacio limitado explícito que un organismo asume como responsabilidad, para operar en la realidad en todas sus intervenciones y que los otros le reconocen como tal. A su vez, dentro de cada ámbito operativo como definición general, irán surgiendo tareas específicas asociadas al cumplimiento de ciertos objetivos. Son las denominadas TAREAS ESTRATÉGICAS, con sus correspondientes OBJETIVOS CRÍTICOS. Con base en estas definiciones, y siempre con la más amplia participación y con completo consenso, se definieron los siguientes Ámbitos Operativos con sus correspondientes Tareas Estratégicas y Objetivos Críticos: ÁMBITOS OPERATIVOS 1. TAREA ESTRATÉGICA (OBJETIVOS CRÍTICOS) 1.1 Adecuación del Marco Regulatorio 1.2 Adaptación del Contrato de Concesión a los cambios del Marco Regulatorio INFLUIR EN LA REGULACIÓN DE LOS SECTORES ELÉCTRICOS 1.3 Tarifas y Calidad a usuarios finales NACIONAL Y PROVINCIAL, EN SUS 1.4 Tarifas y Calidad para el Servicio de Peaje DISTINTAS EXPRESIONES (LEYES, DECRETOS, NORMAS 1.5 Implantar la Contabilidad Regulatoria 1.6 Asistencia para la elaboración de propuestas orientadas a una ley OPERATIVAS, CONCESIONES) específica para los Servicios Públicos Cooperativos 1.7 Normativa Regulatoria extra sectorial 2. 3. 2.1 Continuar y mejorar el Proyecto FREBA – FITBA PARTICIPAR EN EL DESARROLLO 2.2 Idear y acrecer nuevas formas para aportar al desarrollo del DEL SISTEMA DE TRANSPORTE DE Sistema de Transporte ENERGIA ELÉCTRICA EN EL 2.3 Velar adecuadamente por el cumplimiento de los derechos y ÁMBITO PROVINCIAL obligaciones de las cooperativas como usuarios del sistema de transporte DESARROLLO DE NUEVAS 3.1 COMESA como Agente Comercializador de Energía formal e ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN informal Y/O COMERCIALIZACION DE 3.2 Relación a través de COMESA con otros mercados energéticos ENERGIA, EN ADICIÓN A LA internos y MERCOSUR COMPRA AGRUPADA DE ENERGÍA 3.3 Comercialización de los productos fuera del ámbito de EN EL M.E.M. PARA LAS cooperativas clientes de COMESA COOPERATIVAS INTEGRANTES DE 3.4 COMESA desarrolla un plan de aseguramiento del abastecimiento COMESA 13 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ÁMBITOS OPERATIVOS TAREA ESTRATÉGICA (OBJETIVOS CRÍTICOS) 4.1 Procesos de Calidad de Servicios Cooperativos 4. 5. 4.2 Desarrollo e investigación en formación gerencial en calidad DESARROLLO DE PROGRAMAS DE cooperativa CALIDAD EN COOPERATIVAS 4.3 Desarrollo operativo en proyectos y sistemas eléctricos y otros ELECTRICAS DENTRO DEL servicios a terceros ENCUADRE DEL MARCO 4.4 Desarrollo y formación orientada a la acción en los sectores eléctricos nacional y provincial, en los ámbitos legislativo – regulatorio REGULATORIO – operativo 4.5 Elaboración de proyectos técnicos de estandarización y unificación de sistemas administrativos 5.1 Ofrecimiento y aceptación de demandas de servicios 5.2 Investigación y desarrollo institucional INVESTIGACION, DESARROLLO, 5.3 Desarrollar el ámbito de Telecomunicaciones, definiendo Plan de ASESORAMIENTO EN NUEVOS Acción y Estrategias Compartidas NEGOCIOS Y TECNOLOGIAS DE 5.4 Ámbito de los Servicios Sanitarios, definiendo Plan de Acción y VANGUARDIA Estrategias Compartidas 5.5 Desarrollar proyectos de investigación científico-tecnológica en todos los ámbitos de acción de COMESA De éstos cinco ámbitos, los tres primeros comprende con ciertos matices innovadores buena parte de las tareas que COMESA ha venido realizando desde su creación. En los ámbitos cuatro y cinco se encuentran los desafíos creativos, de imaginación y previsión, aún cuando tal vez por eso mismo son los más extraños a la historia de la institución. Sobre ellos es necesario trabajar con particular energía y perseverancia, a fin de generar una conciencia extendida de que los nuevos sistemas de gestión, esenciales para interactuar exitosamente con los sistemas complejos y el cambio permanente a que estamos sometidos. Debemos disciplinarnos para aprender a ver lo que viene metodológicamente sabiendo que "pasará lo que venga, pero también ocurrirá aquello que NOSOTROS hagamos que pase". Cada uno de éstos ámbitos operativos cuenta con un Coordinador de Ámbito, quien acuerda y es responsable con su grupo de trabajo, del logro de las tareas asignadas, fijando un plan de reuniones con debida y previa convocatoria y con una minuta de resultado para cada una, distribuida a todos los involucrados del grupo de trabajo. En caso de cambiar o agregar tareas a su Ámbito, lo comunica a la estructura y las presenta con su grupo en las reuniones de seguimiento, de acuerdo a los procedimientos determinados por el tablero de control. La lista de Coordinadores de Ámbito designados es la siguiente: ÁMBITOS OPERATIVOS 1. 2. INFLUIR EN LA REGULACIÓN DE LOS SECTORES ELÉCTRICOS NACIONAL Y PROVINCIAL, EN SUS DISTINTAS EXPRESIONES (LEYES, DECRETOS, NORMAS OPERATIVAS, CONCESIONES) PARTICIPAR EN EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE TRANSPORTE DE ENERGIA ELÉCTRICA EN EL ÁMBITO PROVINCIAL RESPONSABLES COOPERATIVA de JULIO MONJES LUJÁN GUILLERMO TRÍPOLI LUJÁN 14 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ÁMBITOS OPERATIVOS 3. 4. 5. DESARROLLO DE NUEVAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN Y/O COMERCIALIZACION DE ENERGIA, EN ADICIÓN A LA COMPRA AGRUPADA DE ENERGÍA EN EL M.E.M. PARA LAS COOPERATIVAS INTEGRANTES DE COMESA DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CALIDAD EN COOPERATIVAS ELECTRICAS DENTRO DEL ENCUADRE DEL MARCO REGULATORIO INVESTIGACION, DESARROLLO, ASESORAMIENTO EN NUEVOS NEGOCIOS Y TECNOLOGIAS DE VANGUARDIA RESPONSABLES COOPERATIVA de ROBERTO ZUCARELLI OSVALDO CONTI PERGAMINO WALTER BORSATO COLÓN OMAR GROSSI CHACABUCO A su vez, para cada Tarea Estratégica asociada a cada Objetivo Crítico se ha propuesto una nómina de responsables. El responsable de Tarea Estratégica tiene la responsabilidad de lograr los objetivos preacordados, teniendo la facultad de solicitar a la estructura de COMESA, utilizando como canal a su coordinador de Ámbito, todo apoyo que necesite. Una de sus obligaciones es informar, según lo acordado con su coordinador de Ámbito, los avances alcanzados en la tarea encomendada, en las sucesivas reuniones de seguimiento. El listado de la nómina propuesta es el siguiente: ÁMBITOS OPERATIVOS RESPONSABLES NOMINADOS Mario Vitale 1.1 Adecuación del Marco Regulatorio José Luis Kelly 1.2 Adaptación del Contrato de Concesión a los cambios del Mario Cabito Marco Regulatorio Horacio Peretto 1.3 Tarifas y Calidad a usuarios finales TAREA ESTRATÉGICA (OBJETIVOS CRÍTICOS) ÁMBITO 1.4 Tarifas y Calidad para el Servicio de Peaje OPERATIVO 1 1.5 Implantar la Contabilidad Regulatoria Marcelo Ungaretti Alberto Velarde Fernando Fernández 1.6 Asistencia para la elaboración de propuestas orientadas a Cristian Francisco una ley específica para los Servicios Públicos Cooperativos ¿¿¿??? 1.7 Normativa Regulatoria extra Sectorial 2.1 Continuar y mejorar el Proyecto FREBA – FITBA Juan Simunovich 2.2 Idear y acrecer nuevas formas para aportar al desarrollo del Carlos Mainnevret ÁMBITO Sistema de Transporte OPERATIVO 2 2.3 Velar adecuadamente por el cumplimiento de los derechos y obligaciones de las cooperativas como usuarios del sistema de Alejandro Tenti transporte 3.1 COMESA como Agente Comercializador de Energía formal e Gustavo Dondero informal 3.2 Relación a través de COMESA con otros mercados Jorge León energéticos internos y MERCOSUR ÁMBITO OPERATIVO 3 3.3 Comercialización de los productos fuera del ámbito de Gustavo Molle cooperativas clientes de COMESA Fernando Lazzarino 3.4 COMESA desarrolla un plan de aseguramiento del ¿¿¿??? abastecimiento 15 dc 75 ENTIDAD COOPERATIVA Las Flores Suipacha Tandil Tres Arroyos Colón Chacabuco Rivadavia Puán ¿¿¿??? Salto Luján Castelli San Pedro Mariano Moreno Zárate Zárate ¿¿¿??? PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ÁMBITOS OPERATIVOS RESPONSABLES ENTIDAD NOMINADOS COOPERATIVA Eduardo Visintini Colón 4.1 Procesos de Calidad de Servicios Cooperativos Hernán Mansilla Bolívar 4.2 Desarrollo e investigación en formación gerencial en calidad Marcelo Ungaretti Colón cooperativa 4.3 Desarrollo operativo en proyectos y sistemas eléctricos y Claudio Venturi Trenque Lauquen ÁMBITO otros servicios a terceros OPERATIVO 4 4.4 Desarrollo y formación orientada a la acción en los sectores Guillermo Trípoli Luján eléctricos nacional y provincial, en los ámbitos legislativo – regulatorio – operativo 4.5 Elaboración de proyectos técnicos de estandarización y Mariano García Tres Arroyos unificación de sistemas administrativos 5.1 Ofrecimiento y aceptación de demandas de servicios Daniel Santellán Olavarría Omar Grossi Chacabuco 5.2 Investigación y desarrollo institucional Omar Abarca Saladillo 5.3 Desarrollar el ámbito de Telecomunicaciones, definiendo Plan Néstor Martelli Salto ÁMBITO de Acción y Estrategias Compartidas Mario Vitale Las Flores OPERATIVO 5 Rubén Camacho Luján 5.4 Ámbito de los Servicios Sanitarios, definiendo Plan de Acción Julio Ginepro Azul y Estrategias Compartidas Julio Monjes Luján 5.5 Desarrollar proyectos de investigación científico-tecnológica Alfredo Zucotti Chacabuco en todos los ámbitos de acción de COMESA Oscar Messa Pigüé TAREA ESTRATÉGICA (OBJETIVOS CRÍTICOS) FUNCIONES DE LA ESTRUCTURA: De acuerdo a la percepción del Grupo de Trabajo participativo, de manera esquemática, el esquema funcional futuro de COMESA debe responder a un diagrama como el siguiente: DIRECTORIO COMITÉ EJECUTIVO COMITÉ ESTRATÉGICO GCIA. GENERAL Gerencia Sec. Adm. COORD. Ámbito 1 COORD. Ámbito 2 COORD. Ámbito 3 COORD. Ámbito 4 COORD. Ámbito 5 OBJETIVO CRÍTICO 1.1 OBJETIVO CRÍTICO 2.1 OBJETIVO CRÍTICO 3.1 OBJETIVO CRÍTICO 4.1 OBJETIVO CRÍTICO 5.1 OBJETIVO CRÍTICO 1.2 OBJETIVO CRÍTICO 2.2 OBJETIVO CRÍTICO 3.2 OBJETIVO CRÍTICO 4.2 OBJETIVO CRÍTICO 5.2 OBJETIVO CRÍTICO 1.3 OBJETIVO CRÍTICO 2.3 OBJETIVO CRÍTICO 3.3 OBJETIVO CRÍTICO 4.3 OBJETIVO CRÍTICO 5.3 OBJETIVO CRÍTICO 3.4 OBJETIVO CRÍTICO 4.4 OBJETIVO CRÍTICO 5.4 OBJETIVO CRÍTICO 4.5 OBJETIVO CRÍTICO 5.5 OBJETIVO CRÍTICO 1.4 OBJETIVO CRÍTICO 1.5 OBJETIVO CRÍTICO 1.6 OBJETIVO CRÍTICO 1.7 16 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar A su vez, se establecieron y documentaron las responsabilidad de las diferentes funciones de la estructura, a saber: 1. Coordinadores de AMBITO ESTRATEGICO 2. Responsables de Tareas Estratégicas en cada AMBITO 3. Forma de desarrollar el soporte Profesional y Técnico del Equipo Interno de COMESA, armonizando requerimientos y recursos disponibles para atenderlos Seguidamente se amplían algunos de estos conceptos 1. Los 5 coordinadores de Ámbito Estratégico se instituyen como responsables de la coordinación y logros previstos de la estrategia 2005 para sus grupos de trabajo. 2. Cada Coordinador de Ámbito acuerda y es responsable con su grupo de trabajo, del logro de las tareas asignadas, fijando un plan de reuniones con debida y previa convocatoria y con una minuta de resultado para cada una, distribuida a todos los involucrados del grupo de trabajo. En caso de cambiar o agregar tareas a su Ámbito, lo comunica a la estructura y las presenta con su grupo en las reuniones de seguimiento, de acuerdo a los procedimientos determinados por el tablero de control 3. Cada responsable de Tarea Estratégica asume su compromiso indelegable de lograr los objetivos preacordados y tiene la libertad de solicitar a la estructura, utilizando como canal a su coordinador de Ámbito, todo apoyo que necesite, siendo su obligación informar, según lo acordado con su coordinador de Ámbito, sus avances en las reuniones de seguimiento. 4. Los responsables del soporte profesional y técnico del Equipo Interno de COMESA reciben las solicitudes técnicas de los responsables de tareas Estratégicas a través de los coordinadores de Ámbito y canalizan las respuestas a través de ellos. 5. Los coordinadotes de Ámbito acordarán entre sí y con el equipo interno de COMESA, las prioridades y plazos en que deberán responderse los requerimientos de soporte profesional y técnico que hayan recibido de los responsables de cada Tarea Estratégica. 6. El directorio mantiene activos todos los compromisos de los coordinadores de Ámbito y aprueban u homologan sus logros, cuando así lo requiera la acción emprendida, convocando a las reuniones de seguimiento estratégico en las fechas preestablecidas en el cronograma del tablero de control estratégico COMESA 2005 DIAGNÓSTICO DE LA INCIDENCIA DEL ENTORNO SOBRE EL PROYECTO COOPERATIVO DE COMESA Contexto Internacional 17 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar De acuerdo a la percepción del grupo y a la metodología de interpretación CTCID, el ámbito general de la cultura actual de la especie y la forma en que se manifiestan sus comportamientos en variables claves, permite suponer que las condiciones para las propuestas cooperativas, solidarias, participativas y hacia el bien común sin exclusiones, encuentran fuertes contraindicaciones para poder extenderse y aún permanecer, dada la cantidad los vínculos humanos instalados en el planeta que se manifiestan como agresivos, territorialistas y jerarquizantes (valor asignado 46%), sin perspectivas de cambio en el corto o medio plazo ( valor asignado 31%). Es previsible que la propuesta cooperativa sea admitida, pero no alentada en el mundo contemporáneo y que sea reconocida mientras no se convierta en una amenaza para los sistemas de poder dominantes y las concentraciones económicas existentes, que generarán reacciones violentas hacia la eliminación del sistema solidario, si se presenta como una acción ideológica activa y con resultados colectivos positivos. En función de esta interpretación, la MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA de COMESA deben mostrar una solidez no convencional, una fuerza de determinación de la voluntad poco común, orientadas a expresar y orientar a la acción a las cooperativas para que alcancen el nivel de sus principios solidarios expuestos, con contenidos que no permitan dudar del vigor del proyecto cooperativo, donde la propuesta adquiera evidente manifestación de innovación y cambio de los parámetros convencionales de tipo individual y competitivo, como se expresa actualmente en una sociedad que tiende a la entropía, por su incapacidad de contener las exigencias que la complejidad de nuestra especie planetizada y con componentes de diferentes culturas, provoca una inexorable tendencia a su auto destrucción, siendo la solidaridad y la eliminación de las concentraciones de poder que proponen las cooperativas, una de las alternativas viables y posibles. Contexto Nacional Los antecedentes de anteriores autodiagnósticos realizados aplicando el CTCID, podemos afirmar que existe en el ámbito nacional un manifiesto cambio de los comportamientos culturales. En los datos acumulados y comparados, evaluados durante los años 91 a 95 podíamos reconocer un fenómeno notable en la percepción de la situación de nuestro país, ya que en diferentes grupos y organizaciones el resultado muestra una permanente disminución de la racionalidad participativa del pueblo argentino, acompañada de un decrecimiento de la burocracia, pero un formidable incremento del individualismo agresivo y competitivo con cifras que año a año magnificaban la evolución del proceso. Ese mismo contexto nacional, de acuerdo al autodiagnóstico realizado por el Grupo de Trabajo Participativo, presenta una clara tendencia a la disminución de ese individualismo competitivo, tendiendo en lo general a mantener la misma carencia de racionalidad de antaño, pero ahora con una fuerte tendencia a la burocracia ( 39%) benevolente (32%), lo que si las cooperativas pueden mostrar una tendencia a incrementar su eficiencia con la adopción de nuevos procesos de gestión y dan una respuesta de satisfacción de las necesidades comunes a bajo costo, es probable que esa benevolencia manifestada como 18 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar emocionalidad improductiva en todos los niveles, pueda hoy generar una propuesta solidaria que permita la emergencia de un sistema productivo de bienes y servicios orientados al bien común, siempre que dicha propuesta sea contundente en resultados y severa en la racionalidad de su solidaridad. Por ello, la elaboración de la MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA de COMESA debe mostrar una comprensión e inteligente opción de una alternativa que se da en nuestra actual situación, donde un desplazamiento de la agresividad individualista competitiva, hacia un nivel aún no incorporado de tendencia hacia la extensión de los beneficios, permite suponer una posibilidad de reforzar la propuesta cooperativa en el caso de COMESA desde lo metodológico y técnico que involucre la interpretación de los valores solidarios para la indagación y satisfacción de necesidades sociales, interpretando con mayor énfasis las carencias del pueblo más marginado o excluido, generando alternativas para su integración a los niveles de calidad de vida y llevando a la conciencia ciudadana a asumir esta responsabilidad cooperativa conjunta en forma racional, solidaria y de acciones permanentes . Comportamiento de las Cooperativas Es notable el resultado de ambigüedad de percepción que la sociedad tiene de las cooperativas, según los valores de este grupo, (35% - 30% - 15% - 20%) en la actualidad dados la indeterminación de sus comportamientos, la carencia de exposición concreta y observable de valores solidarios y la falta de conceptos cooperativos aplicados a la realidad. Estos datos dan imagen de organizaciones frías, verticales, segmentadas por áreas y basadas en la obediencia (35%) sin creatividad, donde predomina la experiencia sin riesgos de innovación, que copian sistemas ajenos (30%), que las pone siempre a la cola de las empresas convencionales y con una carencia afectiva que impide que el personal asuma mayores responsabilidades o se preocupe por sus compromisos con una correcta atención a las necesidades de la comunidad (15%). Los niveles detectados por el grupo indican que es probable que las cooperativas se perciban en la sociedad más como organizaciones tradicionales, indeferenciadas por falta de identidad cooperativa, centradas en si mismas, más proveedoras convencionales de servicios que sistemas preocupados y ocupados por el bien común y no se reconocen con manifestaciones ciertas de acciones que las indentifican como singulares dentro del medio y reconocibles por sus valores y conciencia de todo el personal de su función social solidaria. Al desarrollar la MISIÓN de COMESA, se debe tener en cuenta que cada una de estas herramientas de la gestión debe presionar sobre la organización y sus socios para que toda propuesta o decisión lleve el sello cooperativo de la solidaridad y sus POLÍTICAS manifiesten claramente sus diferencias con las existentes en las empresas privadas o estatales impregnándola de orientaciones a la acción solidaria y proponiendo nuevas formas de gestión acorde con los propósitos solidarios, mientras que su ESTRATEGIA debe manifestar una coherencia absoluta con los principios de la calidad cooperativa orientada 19 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar en cada caso a la satisfacción de necesidades indagadas con resultados medibles que hacen al bien de los pueblos a los que sirven y anticipan los requisitos futuros que esas poblaciones deben asumir para desarrollar las capacidades necesarias para superar futuras exigencias de un mundo complejo Gestión de las Cooperativas Los valores otorgados por el grupo a la evaluación de la gestión cooperativa muestran una evidencia clara de que sus estructuras organizacionales y sus estilos de conducción son totalmente convencionales, basados en burocracias tradicionales sin creatividad, ni innovación orientadas a lo cooperativo (33%), y que se mantienen rígidas gestiones verticales con descripciones de tareas individuales, sin haber ingresado a los conceptos de desarrollo de procesos cero defecto, operando aún más con el control que con la prevención (30%) y con una considerable tolerancia a los errores por lo cual no se introduce la conciencia de costos de incumplimiento (29%) con una baja racionalidad administrativa y operativa (08%). Estas culturas suelen pagar el precio del 35% de su facturación anual en falta de prevención, inadecuada indagación y satisfacción de las necesidades de las comunidades, retrabajos, reiteración de errores, falta de motivación y comunicación del personal, conflictos interáreas, mala selección de proveedores y carencia de metodología para la erradicación de fallas mediante trabajos en equipos a través de la resolución creativa de problemas y dominio estadístico de los procesos horizontales hacia el cero defecto. Es evidente en la evaluación del grupo sobre la gestión actual cooperativa, que las mismas mantienen las estructuras operativas y toma de decisiones modeladas por los antiguos métodos, ineficientes para la resolución de los permanentes cambios a los que nos expone la complejidad del sistema de producción y servicios contemporáneos.A través de la institucionalización de COMESA, su MISIÓN Y POLÍTICAS, debe alentarse a las cooperativas a las últimas metodologías de gestión nacidas en oriente hacia los años ´50 y en occidente hacia los años ´80 denominadas Procesos de Calidad, asegurando que su incorporación a las buenas prácticas de gestión, incluyen la innovación de la Calidad de Gestión Cooperativa, lo que significa atender a una gestión orientada a la satisfacción de necesidades de los pueblos que atienden, a través de procesos participativos hacia el cero defecto, permanente disminución de costos y focalizados en los principios cooperativos. Es función de todo lo anterior, es posible formular la siguiente interpretación de los resultados totales como alternativa de reconocer el clima de condicionamientos que envuelve la mejora institucional de COMESA: Si bien la integración promedio de todas las variables elegidas para analizar el entorno de COMESA, corren el riesgo de no ser ortodoxamente científicas, tienen la validez de la reflexión a la hora de establecer la MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA de COMESA para su institucionalización, pues nos indican que nada externo nos facilitará ni ayudará en la tarea, que el esfuerzo debe ser intenso y preparado para frustraciones, presentándose un aspecto que exige inteligencia y dureza en las propuestas para superar un ámbito de muy difícil cambio (33.25%), montado sobre una estructura tradicional de poder vertical exactamente contrario a los principios cooperativos (32.5%) y donde la práctica de la comprensión y solidaridad son 20 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar débiles(22.5%) y donde los sistemas humanos están teñidos más por la emocionalidad a veces arbitraria y otras desordenada por una falta de sentido común y racionalidad para resolver los sistemas complejos existentes en el mundo contemporáneo (12%). A partir de lo expuesto, es posible formular una síntesis del análisis particular de cada variable a tener en cuenta al elaborar la misión, políticas y estrategia de COMESA en los siguientes términos: Condicionamiento Internacional El estado general de nuestra especie es contraindicado a la propuesta de solidaridad cooperativa Se mantienen los principios de las imposiciones individualistas, competitivos y territorialistas Se percibe una fuerte presión para que permanezca el statu-quo social de fuerte división de clases e intentos de dominio vertical por los países de mayor concentración de capital La cultura, o como se hacen las cosas en el mundo, muestra una evidente permanencia de desarrollar el dominio a través de la manipulación de los medios para lograr un pensamiento único. Condicionamiento Nacional Se percibe una fuerte tendencia a la resistencia a los cambios y una alta benevolencia a la aceptación de los mandatos externos El sistema político total mantiene sin cambios su sistema basado en principios de aceptación vertical de las decisiones de las cúpulas El Proyecto Nacional no presenta una definición clara y racional sino que mantiene sus características impredecibles basadas en la emocionalidad de las decisiones coyunturales La cultura es absolutamente ambigua y voluble y se moviliza en función de estímulos emergentes sin continuidad de propuestas. Existe más la protesta que la propuesta Las Cooperativas Hoy Se percibe una manifiesta ambigüedad en la función y sentido para justificar la existencia de las cooperativas sin que aparezca una propuesta racional solidaria que movilice los intereses de la población. Los datos permiten reconocer una auto estima muy alta en los representantes cooperativos Los principios cooperativos se implementan en forma poco precisa y su mayor función aparece en los comportamientos que se generan para evitar toda situación de conflicto 21 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Las cooperativas son vistas como sistemas autocráticos y resistentes a los cambios pero que mantienen una máscara benevolente para ser queridas. La participación de la gente se produce de acuerdo a necesidades de reforzar la verticalidad del sistema de poder existente en la cooperativa y los socios de las mismas se sienten solamente llamados para resoluciones burocráticas, sin motivaciones creativas o solidarias. La Gestión Cooperativa La gestión es absolutamente integrada a los principios de la gestión privada pero con comportamientos burocráticos y benevolentes que las llevan a la ineficiencia Su aspecto crítico es la falta de conciencia de COSTOS ECONOMICOS Y SOCIALES en todo el personal. La administración, compromiso y resolución queda en manos de los sectores administrativos contables sin una aplicación de los principios innovadores de la Calidad Cooperativa No se indaga en forma metódica y profesional la necesidad de las poblaciones a las que se sirve, sino que los órganos de decisión de cada cooperativa deciden que condicionan según sus criterios y experiencia TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO 2005: En las planillas excel del Anexo III se indican las tareas en el Tablero de Comando Estratégico, en seis hojas sucesivas. Las siglas P, A, C y S tienen los siguientes significados: P A C S Prevención Acción Cierre Seguimiento El objeto de su introducción, es recordar para cada reunión mensual de seguimiento estratégico, el estado en que se encuentra cada Tarea Estratégica de cada Ámbito Operativo, ya sea que la misma esté a punto de iniciarse – Prevención - (En cuyo caso la actividad será de prevención respecto de los recursos necesarios para iniciar su ejecución), esté en desarrollo – Acción - (En cuyo caso deberán informarse las acciones que se están llevando a cabo para alcanzar el objetivo crítico asociado a la tarea estratégica pertinente), haya concluido – Cierre – o deba ser objeto de Seguimiento luego de su cierre. Las cinco primeras (Una para cada ámbito) contienen la definición del ámbito y su responsable, las tareas estratégicas que el comprende, los responsables propuestos para las mismas, las fechas de inicio, desarrollo y terminación de cada tarea para el año 2005, los puntos de control mensuales (Reuniones de Coordinación, seguimiento y control), organismos con los que la tarea requiere vincularse, y políticas institucionales a aplicar para el cumplimiento de la tarea, y su pertinente presupuesto. 22 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar La sexta hoja del libro excel permite visualizar el proyecto en su conjunto, observando el desarrollo de las actividades en todos los ámbitos operativos. Como ya se dijo, a la fecha se considera concluida la etapa fundacional y conceptual. De las actividades recientemente enumeradas, resta completar y fortalecer el Tablero de Control y Prevención Estratégica, ajustar y coordinar los cronogramas de tareas para el 2005 y presupuesto, y confirmar a los responsables de cada una de las tareas estratégicas que conforman los cinco ámbitos operativos que participativa y consensuadamente se han definido como de relevancia para el accionar de COMESA y su intervención en la realidad. Actualmente se encuentran en desarrollo las tareas de: Estimar las Previsiones Financieras para cada ámbito operativo Potenciar el Tablero de Control Estratégico 2005, acordando las fechas fijas de reuniones de encuentro de todos los involucrados. Fijación de una metodología de prevención y erradicación de las dispersiones que se detecten, como parte del Proyecto de Mejora Continua de la Estrategia 2005. El Directorio, enero de 2005 23 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXOS 24 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO I: Programas de los Encuentros Participativos PRIMER ENCUENTRO COMESA Jueves12 de Agosto – 14:00 hs Definición del grupo de trabajo y forma de participación en el Proyecto. Análisis del Programa de Trabajo y su metodología de creación de una cultura de gestión eficiente participativa, y su aprobación SEGUNDO ENCUENTRO COMESA Jueves 26 de Agosto – 14:00 hs Consideración de aprobación del proyecto y del informe de la primer reunión. Constitución de la Estructura del Grupo Participativo del Proyecto. Aplicación de comportamientos activos recíprocos para una cultura por proyectos participativos. Formulación y acuerdo grupal sobre el Código Ético bajo el cual se desarrollaran las reuniones; Valores Cooperativos de encuadre del Proyecto. Encuadre del Desarrollo Institucional de COMESA y su Estrategia 2005 centrada en los principios Cooperativos; análisis y acuerdo sobre el sistema de transparencia participativa. Presentación acerca del comportamiento humano y su influencia sobre la eficiencia de los procesos institucionales participativos. TERCER ENCUENTRO COOPERATIVA DE TRENQUE LAUQUEN Viernes 17 de Septiembre – 10:00 hs Definición de los Ámbitos Operativos de COMESA. Permanencia Institucional. Aspectos críticos. Determinación de los OBJETIVOS CRITICOS por Ámbito Operativo. Aspectos críticos. Reconocimiento de la articulación de COMESA con Instituciones de Objetivos similares y metodología para realizar los contactos y establecer los acuerdos. Aspectos críticos. CUARTO ENCUENTRO COMESA 25 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Viernes 1 de Octubre – 14:00 hs Análisis de la situación y proyecto actual de COMESA y diagnóstico del Entorno Internacional y Nacional que influyen en sus fines. Decisiones de acción según el diagnóstico propio y del entorno. Sistema Preventivo frente a riesgos de acuerdo al cuadro de situación analizado QUINTO ENCUENTRO COOPERATIVA DE SUIPACHA Jueves 14 de Octubre – 11:00 hs Síntesis de las Conclusiones de los Ámbitos Operativos de COMESA y Síntesis del Autodiagnóstico del entorno internacional, nacional y sectorial condicionante de COMESA. Análisis y Reflexión sobre nuevos aportes elaborados por el Grupo de Trabajo Participativo respecto de los Objetivos Críticos de COMESA. Determinación de la MISIÓN COMESA como compromiso participado explícito de sus miembros. Aprobación de lo consensuado. Fijación de las responsabilidades de cada participante en el compromiso común. Reconocimiento de las variables que constituyen la MISIÓN COMESA y su forma de logro y medición Reconocimiento de la incidencia de las variables de la MISIÓN COMESA en la elaboración de las POLÍTICAS como normas de acción COMESA en cada uno de sus ámbitos SEXTO ENCUENTRO COOPERATIVA DE LUJÁN Jueves 28 de Octubre – 10:00 hs Determinación del ámbito de las Políticas Participativas de COMESA. Significado del encuadre político participativo como compromiso para los integrantes de COMESA. Definición de las Políticas Participativas a desarrollar: Las Políticas como encuadre Cooperativo. Las Políticas Institucionales. Las Políticas de Participación. Las Políticas de Acción Estratégica. Las Políticas de Planificación. Las Políticas Económico-Financieras. Las Políticas de Crecimiento. Las Políticas frente al Cambio. Las Políticas de Representación Institucional. Las Políticas de Evaluación y Proyectos de Mejora SEPTIMO ENCUENTRO 26 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar COOPERATIVA DE TRES ARROYOS Jueves 11 de Noviembre – 9:30 hs Sistema de Implementación Participativa y Creativa de las Políticas. Acuerdo sobre el ajuste de las Políticas a la realidad de cada Federación o Cooperativa Acuerdo sobre las Políticas Regionales. Manifestación de cada participante en una carta compromiso sobre el cumplimiento de las Políticas OCTAVO ENCUENTRO COMESA Jueves 25 de Noviembre – 11:00 hs Actualización del Avance por Ambito Aplicación de la Visión, Misión y Políticas a la elaboración de la Estrategia Participativa COMESA 2005. Integrar a los Ámbitos Objetivos Críticos Fijar Logros por Objetivo Crítico Presentación de Logros Esperados Elaboración de la Estrategia Participativa COMESA 2005. Plan con Cronograma por Ámbito y por Objetivo Crítico Puesta en común de los Cronogramas de los 5 Ámbitos con sus Objetivos Críticos Fijación de los responsables personales o por equipos de los Procesos incluidos en la Estrategia Participativa NOVENO ENCUENTRO COOPERATIVA DE PERGAMINO Jueves 9 y Viernes 10 de Diciembre – 18:00 hs y 9:00 hs Síntesis del avance del Programa Integración de las Políticas Participativas y la Estrategia. Revisión de los compromisos. Determinación interrelación con otras instituciones por tarea y definición de responsables Relación de ámbitos por tareas y las políticas Previsiones Financieras por Ámbito Presentación de Relaciones Institucionales, integración de Políticas y Previsiones Financieras Proyecto de Integración de cada Ámbito con el equipo profesional de COMESA Acuerdo de forma de operar entre los Ámbitos y el Equipo Profesional Tablero de Seguimiento Estratégico Evaluación de la tarea realizada 27 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Fijación de la medición de los procesos y actuación de la Auditoria Interna. Desarrollo del Cuadro de Comando de seguimiento participativo de la Estrategia. Método de Acciones Correctivas frente a dispersiones no deseadas. Revisión de las acciones participativas de COMESA durante 2005. Integración de las herramientas para la acción participada. Asunción de Pergamino. Fijación y aceptación final de compromisos personales e institucionales para COMESA 2005. 28 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO II: Participantes por Reunión Primera Reunión 12-8-04 (COMESA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Álvarez, Luis Ambrocius, Nicolás Ameijeiras, Guillermo Baglión, Rafael Barragán, Alejandro Borsato, Walter Fernández, Fernando Francisco, Cristian García, Daniel García, Mariano González, Rodolfo Hatrick, Luis José, Carlos Kelly, José Luis Lazzarino, Fernando León, Jorge Messa, Oscar Monjes, Julio Montero, Oscar Polverini, Eduardo Ponzano, Eduardo Porris, Adolfo Simunovich, Juan Tenti, Alejandro Tranier, Mario Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto Venturi, Claudio Zuccotti, Alfredo APEBA Tres Arroyos Rivadavia Puán Tres Arroyos Colón Rivadavia Puán Rivadavia Tres Arroyos Pigüé Lezama Bolívar Suipacha Zárate Ceys. M. Moreno Pigüé Luján Olavarría Trenque Lauquen COMESA Bolívar Salto Castelli Puán Luján Colón Chacabuco Trenque Lauquen Chacabuco Segunda Reunión 26-8-04 (COMESA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Álvarez, Luis Arévalo, Javier Camacho, Rubén Campaña, Ricardo Ferrari, Daniel García , Mariano Hatrick, Luis José, Carlos Lazzarino, Fernando Lescano, Rubén López, Juan Carlos Mansilla, Adrián Martínez, Eric Messa, Oscar Monjes, Julio Rimoldi, Néstor Simunovich, Juan Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto APEBA San Pedro Luján Pigüé Luján Tres Arroyos Lezama Bolívar Zárate Tres Arroyos Salto Bolívar San Pedro Pigüé Luján Chacabuco Salto Castelli Lezama Luján Colón Chacabuco 29 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 23 24 Vitale, Mario Zuccotti, Alfredo Las Flores Chacabuco Tercera Recunión: 17-9-04 (TRENQUE LAUQUEN) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Alvo, Manuel Ambrocius, Nicolás Arrué, Juliana Barragàn, Alejandro Bianco, Oscar Borsato, Walter Di Totto, Héctor Fanucci, Pedro Fausón, Olga Francisco Cristian Fuhr, Carlos García, Daniel García, Mariano Grossi, Omar José, Carlos Kelli, José Luis Labaronnie, Raúl Lazzarino, Fernando León, Jorge Àlvarez, Luis Mangini, José Luis Mansilla, Adrián Meucci, Dino Molle, Gustavo Monjes, Julio Morone, Gabriel Ponzano, Eduardo Porris, Adolfo René, Jorge Rey, Carlos Rinaldi, Nestor Rovaro, Edith Terragni, Raúl T Tranier, Mario Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto Venturi, Claudio Zucarelli, Roberto Zuccotti, Alfredo Trenque Lauquen Tres Arroyos COMESA Tres Arroyos Colón Colón Las Flores Chacabuco Ceys M. Moreno Puán COMESA América Tres Arroyos Chacabuco Bolívar Suipacha Trenque Lauquen Zárate Ceys M. Moreno APEBA Zárate Bolívar Pergamino Zárate Luján Trenque Lauquen COMESA Bolívar Trenque Lauquen Trenque Lauquen Chacabuco Trenque Lauquen renque Lauquen Puán Luján Colón Chacabuco Trenque Lauquen Pergamino Chacabuco Cuarta Reunión 1º-10-04 (COMESA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Àlvarez, Luis Barragàn, Alejandro Barrientos, Mauricio Francisco, Cristian Fuhr, Carlos García, Mariano José, Carlos Kelli, José Luis Lazzarino, Fernando León, Jorge Meucci, Dino APEBA Tres Arroyos Chacabuco Puán COMESA Tres Arroyos Bolívar Suipacha Zárate Ceys M. Moreno Pergamino 30 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Monjes, Julio Ponzano Eduardo Porris, Adolfo Rimaldi, Néstor Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Ungaretti, Marcelo Velarde Alberto Vincenti, Alfredo Zuccotti, Alfredo Luján COMESA Bolívar Chacabuco Castelli Lezama Colón Chacabuco Castelli Chacabuco Quinta Reunión: 14-10- 04 (SUIPACHA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Álvarez, Luis Ambrocius, Nicolás Andiarena, José Arrue, Juliana Barragán, Alejandro Bedacarratx, Félix Bianco, Oscar Fuhr, Carlos García, Mariano Gil, Ricardo Hatrick, Luis Isso, Carlos José, Carlos Kelli, José Luis Mansilla, Hernán Martelli, Nestor Messa, Oscar Molle, Gustavo Monjes, Julio Ponzano, Eduardo Rinaldi, Néstor Rivero, Mario Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto Venturi, Claudio Vitale, Mario Zuccotti, Alfredo APEBA Tres Arroyos Trenque Lauquen COMESA Tres Arroyos Pigüé Colón COMESA Tres Arroyos Pergamino Lezama Suipacha Bolívar Suipacha Bolívar Salto Pigüé Zárate Luján COMESA Chacabuco Salto Castelli Lezama Luján Colón Chacabuco Trenque Lauquen Las Flores Chacabuco Sexta Reunión: 28-10-04 (LUJÁN) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Álvarez, Luis Ambrocius, Nicolás Arrue, Juliana Barragán, Alejandro Bedacarratx, Félix Bianco, Oscar Borsato, Walter Faracco, Walter Fuhr, Carlos García, Mariano Gil, Ricardo Grossi, Omar Iriarte, Esteban APEBA Tres Arroyos COMESA Tres Arroyos Pigüé Colón Colón Pergamino COMESA Tres Arroyos Pergamino Chacabuco Lezama 31 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Iriarte, Esteban Kelli, José Luis Mansilla, Hernán Martelli, Nestor Messa, Oscar Meucci, Dino Monjes, Julio Ponzano, Eduardo Rinaldi, Néstor Rivero, Mario Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto Vitale, Mario Lezama Suipacha Bolívar Salto Pigüé Pergamino Luján COMESA Chacabuco Salto Castelli Lezama Luján Colón Chacabuco Las Flores Séptima Reunión: 11-11-04 (TRES ARROYOS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Altolaguirre, Carlos Álvarez, Luis Ambrocius, Nicolás Arévalo, Javier Barragán, Alejandro Bianco, Oscar Binetti, Oreste Borsato, Walter Dondero, Gustavo Fanucce, Pedro Fuhr, Carlos Garcìa, Mariano Giordano, Alberto Grossi, Omar Hatrick, Luis Mansilla, Hernàn Martelli, Nèstor Messa, Oscar Meucci, Dino Monjes, Julio Ponzano, Eduardo Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Zucarelli, Roberto Zuccotti, Alfredo San Pedro APEBA Tres Arroyos San Pedro Tres Arroyos Colòn Luján Colòn San Pedro Chacabuco COMESA Tres Arroyos Colón Chacabuco Lezama Bolìvar Salto Pigüé FEDECOBA Luján COMESA Castelli Lezama Luján Colòn Pergamino Chacabuco Octava Reunión: 25-11-04 (COMESA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abarca, Omar Álvarez, Luis Alvo, Manuel Barragán, Alejandro Bianco, Oscar Conti, Osvaldo Di Totto, Héctor Dondero, Gustavo Fuhr, Carlos García, Mariano Saladillo APEBA Trenque Lauquen Tres Arroyos Colón Pergamino FEDECOBA San Pedro COMESA Tres Arroyos 32 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Gil, Ricardo Giordano, Alberto Grossi, Omar José, Carlos Kelly, José Luis León, Jorge Mansilla, Hernán Monjes, Julio Polverini, Eduardo Ponzano, Eduardo Rinaldi, Néstor Spagnuolo, Roque Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Trípoli, Gillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto Venturi, Claudio Vincenti, Alfredo Vitale, Mario Zuccotti, Alfredo APEBA Colón Chacabuco Bolívar Suipacha Ceys M. Moreno Bolívar Luján Trenque Lauquen COMESA Chacabuco Colón Castelli Lezama Luján Colón Chacabuco Trenque Lauquen Castelli Las Flores Chacabuco Novena Reunión 9 y 10-12-04 (PERGAMINO) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Álvarez, Luis Arrué, Juliana Barragán, Alejandro Bianco, Oscar Conti, Osvaldo Di Tomasso, José Dondero, Gustavo Francisco, Cristian Fuhr, Carlos García, Guillermo García, Mariano Gil, Ricardo Grossi, Omar José, Carlos Kelli, José Luis Lazzarino, Fernando Mansilla, Hernán Martelli, Néstor Monjes, Julio Ponzano, Eduardo Rinaldi, Néstor Simunovich, Juan Tenti, Alejandro Torres, Gustavo Trípoli, Guillermo Ungaretti, Marcelo Velarde, Alberto Visintini, Eduardo Zucarelli, Roberto Zuccotti, Alfredo APEBA COMESA Tres Arroyos Colón Pergamino Colón San Pedro Puán COMESA Puán Tres Arroyos Pergamino Chacabuco Bolívar Suipacha Zárate Bolívar Salto Luján COMESA Chacabuco Salto Castelli Lezama Luján Colón Chacabuco Colón Pergamino Chacabuco 33 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 34 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO III: Tablero de Comando Estratégico (Ver archivo Excel adjunto) 35 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO IV: Autodiagnósticos Realizados por el Grupo de Trabajo Participativo PORQUE UN AUTODIAGNÓSTICO La metodología CTCID del Centro de Investigación en Comportamiento Humano está encuadrada dentro de las Ciencias del Comportamiento, una de cuyas bases es que nuestras reacciones frente al medio tienen una estrecha relación con la forma en que percibimos nuestro entorno. Si algo nos amenaza adquirimos ciertos comportamiento de respuestas no predecibles pero que están dentro de las características de defendernos o huir. Si la situación es confiable nos desarrollamos más de acuerdo a nuestros parámetros personales comunes. Lo mismo ocurre en las instituciones y organizaciones. La predisposición de las Cooperativas de desenvolverse en el medio, en todas sus instancias, no era la misma en los años ´90 en el que prevalecía cierto contexto, que en la actualidad en la que podemos reconocer otras variables. Esto significa que los organismos y más aún los inteligentes cambian sus comportamientos, condicionados por aquello que alcanzan a percibir del medio. En nuestro caso, en que debemos desarrollar el crecimiento institucional de COMESA, creemos que antes de elaborar en forma participada nuestra MISIÓN, POLÍTICAS y ESTRATEGIA es conveniente realizar una toma de conciencia respecto a como estamos viendo el mundo que nos rodea y que seguramente nos llevará a tomar mejor nuestras previsiones y decisiones en la forma adecuada y en el momento correcto. Para ubicar las características que más pueden condicionar nuestro desarrollo y mejora institucional entre otros factores hemos compartido la realización de cuatro autodiagnósticos participados sobre: 1. 2. 3. 4. nuestra percepción sobre el estado de la situación internacional nuestra percepción sobre el estado de la situación nacional la tendencia de la acción cooperativa en nuestro medio la tendencia de la gestión cooperativa en nuestro medio Estos cuatro autodiagnósticos serán completados con un quinto que tratará sobre NUESTRA PERCEPCIÓN RESPECTO A LA FORMA DE INTERVENIR EN EL MEDIO DE COMESA. No se trata de expresar opiniones ni fundar verdades sobre la realidad sino reconocer como la percibimos y en que forma puede incidir sobre nuestro Proyecto Institucional, la Misión, las Políticas y la Estrategia que debemos desarrollar. Pasemos a la interpretación de los autodiagnósticos, considerando que son el producto de la aplicación de una metodología, que las respuestas son de los grupos en una situación dada y que en los contenidos de reflexión interviene la experiencia profesional de la coordinación. Estas relatividades deben ser tomadas en cuenta. 36 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar INTERPRETACIÓN Y REFLEXIONES SOBRE LOS RESULTADOS AUTODIAGNÓSTICOS TOTALES POR ENTORNO PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO INTERNACIONAL Lectura del Significado de los Totales: PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO INTERNACIONAL % TENDENCIA INDIVIDUALISTA AGRESIVA % TENDENCIA A PERMANENCIA SIN CAMBIOS % TENDENCIA BENEVOLENTE AFECTIVA % TENDENCIA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA 46% 31% 13% 10% Interpretación de los Resultados Grupales De acuerdo a la percepción del grupo y a la metodología de interpretación CTCID, la tendencia de los valores asignados indica que el ámbito general de la cultura actual de la especie de acuerdo a la forma en que se manifiestan sus comportamientos en variables claves permite suponer que las condiciones para las propuestas cooperativas, solidarias, participativas y hacia el bien común sin exclusiones, encuentran fuertes contraindicaciones para poder extenderse y aún permanecer dada la realidad de los vínculos humanos instalados en el planeta que se manifiestan como agresivos, territorialistas y jerarquizantes ( valor asignado 46%) sin perspectivas de cambio en el corto o medio plazo ( valor asignado 31%). Es previsible que la propuesta cooperativa sea admitida pero no alentada en el mundo contemporáneo y que será reconocida mientras no se convierta en una amenaza para los sistemas de poder dominantes y las concentraciones económicas existentes, que generarán reacciones violentas hacia la eliminación del sistema solidario si se presenta como una acción ideológica activa y con resultados colectivos positivos. Mensaje para la Institucionalización de COMESA Dada esta lectura la elaboración de la MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA de COMESA deben mostrar una solidez no convencional, una fuerza de determinación de la voluntad poco común, orientadas a expresar y orientar a la acción a las cooperativas para que alcancen el nivel de sus principios solidarios expuestos, con contenidos que no permitan dudar del vigor del proyecto cooperativo, donde la propuesta adquiera evidente manifestación de innovación y cambio de los parámetros convencionales de tipo individual y competitivo como se expresa actualmente una sociedad que tiende a la entropía por su incapacidad de contener las exigencias que la complejidad de nuestra especie planetizada y con componentes de diferentes culturas, provoca una inexorable tendencia a su auto destrucción, siendo la solidaridad y la eliminación de las concentraciones de poder que proponen las cooperativas, una de las alternativas viables y posibles. 37 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO NACIONAL Lectura del Significado de los Totales: PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO NACIONAL % TENDENCIA INDIVIDUALISTA AGRESIVA % TENDENCIA A PERMANENCIA SIN CAMBIOS % TENDENCIA BENEVOLENTE AFECTIVA % TENDENCIA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA 19% 39% 32% 10% Interpretación de los Resultados Grupales De acuerdo a los antecedentes de nuestros autodiagnósticos, podemos afirmar que existe en el ámbito nacional un manifiesto cambio de los comportamientos culturales. En los datos acumulados y comparados evaluados durante los años 91 a 95 podíamos reconocer un fenómeno notable en la percepción de la situación de nuestro país ya que en diferentes grupos y organizaciones el resultado muestra una permanente disminución de la racionalidad participativa del pueblo argentino, acompañada de un decrecimiento de la burocracia, pero un formidable incremento del individualismo agresivo y competitivo con cifras que año a año magnificaban la evolución del proceso. Ese mismo contexto nacional, de acuerdo a este autodiagnóstico presenta una clara tendencia a la disminución de ese individualismo competitivo tendiendo en lo general a mantener la misma carencia de racionalidad de antaño, pero ahora con una fuerte tendencia a la burocracia ( 39%) benevolente (32%), lo que si las cooperativas pueden mostrar una tendencia a incrementar su eficiencia con la adopción de nuevos procesos de gestión y dan una respuesta de satisfacción de las necesidades comunes a bajo costo es probable que esa benevolencia manifestada como emocionalidad improductiva en todos los niveles pueda hoy generar una propuesta solidaria que permita la emergencia de un sistema productivo de bienes y servicios orientados al bien común, siempre que dicha propuesta sea contundente en resultados y severa en la racionalidad de su solidaridad Mensaje para la Institucionalización de COMESA Dada esta lectura la elaboración de la MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA de COMESA deben mostrar una comprensión e inteligente opción de una alternativa que se da en nuestra actual situación, donde un desplazamiento de la agresividad individualista competitiva, hacia un nivel aún no incorporado de tendencia hacia la extensión de los beneficios, permite suponer una posibilidad de reforzar la propuesta cooperativa en el caso de COMESA desde lo metodológico y técnico que involucre la interpretación de los valores solidarios para la indagación y satisfacción de necesidades sociales, interpretando con mayor énfasis las carencias del pueblo más marginado o excluido, generando alternativas para su integración a los niveles de calidad de vida y llevando a la conciencia 38 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ciudadana a asumir esta responsabilidad cooperativa conjunta en forma racional, solidaria y de acciones permanentes. PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LAS COOPERATIVAS Lectura del Significado de los Totales: PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LAS COOPERATIVAS % TENDENCIA INDIVIDUALISTA AGRESIVA % TENDENCIA A PERMANENCIA SIN CAMBIOS % TENDENCIA BENEVOLENTE AFECTIVA % TENDENCIA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA 35% 30% 15% 20% Interpretación de los Resultados Grupales Es notable el resultado de ambigüedad de percepción que la sociedad tiene de las cooperativas, según los valores de este grupo, (35% - 30% - 15% - 20%) en la actualidad dados la indeterminación de sus comportamientos, la carencia de exposición concreta y observable de valores solidarios y la falta de conceptos cooperativos aplicados a la realidad. Estos datos dan imagen de organizaciones frías, verticales, segmentadas por áreas y basadas en la obediencia (35%) sin creatividad, donde predomina la experiencia sin riesgos de innovación, que copian sistemas ajenos (30%), que las pone siempre a la cola de las empresas convencionales y con una carencia afectiva que impide que el personal asuma mayores responsabilidades o se preocupe por sus compromisos con una correcta atención a las necesidades de la comunidad (15%). Los niveles detectados por el grupo indican que es probable que las cooperativas se perciban en la sociedad más como organizaciones tradicionales, indeferenciadas por falta de identidad cooperativa, centradas en si mismas, más proveedoras convencionales de servicios que sistemas preocupados y ocupados por el bien común y no se reconocen con manifestaciones ciertas de acciones que las indentifican como singulares dentro del medio y reconocibles por sus valores y conciencia de todo el personal de su función social solidaria. Mensaje para la Institucionalización de COMESA Al desarrollar su MISIÓN, se debe tener en cuenta que cada una de estas herramientas de la gestión debe presionar sobre la organización y sus socios para que toda propuesta o decisión lleve el sello cooperativo de la solidaridad y sus POLÍTICAS manifiesten claramente sus diferencias con las existentes en las empresas privadas o estatales impregnándola de orientaciones a la acción solidaria y proponiendo nuevas formas de gestión acorde con los propósitos solidarios, mientras que su ESTRATEGIA debe manifestar una coherencia absoluta con los principios de la calidad cooperativa orientada 39 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar en cada caso a la satisfacción de necesidades indagadas con resultados medibles que hacen al bien de los pueblos a los que sirven y anticipan los requisitos futuros que esas poblaciones deben asumir para desarrollar las capacidades necesarias para superar futuras exigencias de un mundo complejo. PERCEPCIÓN DE LA GESTION COOPERATIVA Lectura del Significado de los Totales: PERCEPCIÓN DE LA GESTION COOPERATIVA % TENDENCIA INDIVIDUALISTA AGRESIVA % TENDENCIA A PERMANENCIA SIN CAMBIOS % TENDENCIA BENEVOLENTE AFECTIVA % TENDENCIA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA 30% 33% 29% 08% Interpretación de los Resultados Grupales Los valores otorgados por el grupo a la evaluación de la gestión cooperativa muestran una evidencia clara de que sus estructuras organizacionales y sus estilos de conducción son totalmente convencionales, basados en burocracias tradicionales sin creatividad, ni innovación orientadas a lo cooperativo (33%), y que se mantienen rígidas gestiones verticales con descripciones de tareas individuales, sin haber ingresado a los conceptos de desarrollo de procesos cero defecto, operando aún más con el control que con la prevención (30%) y con una considerable tolerancia a los errores por lo cual no se introduce la conciencia de costos de incumplimiento (29%) con una baja racionalidad administrativa y operativa (08%). Estas culturas suelen pagar el precio del 35% de su facturación anual en falta de prevención, inadecuada indagación y satisfacción de las necesidades de las comunidades, retrabajos, reiteración de errores, falta de motivación y comunicación del personal, conflictos interáreas, mala selección de proveedores y carencia de metodología para la erradicación de fallas mediante trabajos en equipos a través de la resolución creativa de problemas y dominio estadístico de los procesos horizontales hacia el cero defecto. Mensaje para la Institucionalización de COMESA Es evidente en la evaluación del grupo sobre la gestión actual cooperativa, que las mismas mantienen las estructuras operativas y toma de decisiones modeladas por los antiguos métodos, ineficientes para la resolución de los permanentes cambios a los que nos expone la complejidad del sistema de producción y servicios contemporáneos. A través de la institucionalización de COMESA, su MISIÓN Y POLÍTICAS, debe alentarse a las cooperativas a las últimas metodologías de gestión nacidas en oriente hacia los años ´50 y en occidente hacia los años ´80 denominadas Procesos de Calidad, 40 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar asegurando que su incorporación a las buenas prácticas de gestión, incluyen la innovación de la Calidad de Gestión Cooperativa, lo que significa atender a una gestión orientada a la satisfacción de necesidades de los pueblos que atienden, a través de procesos participativos hacia el cero defecto, permanente disminución de costos y focalizados en los principios cooperativos COMBINACIÓN DE TOTALES Lectura del Significado de los Totales: COMBINACIÓN DE TOTALES % TENDENCIA INDIVIDUALISTA AGRESIVA % TENDENCIA A PERMANENCIA SIN CAMBIOS % TENDENCIA BENEVOLENTE AFECTIVA % TENDENCIA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA INTERNACIONAL 46% 31% 13% 10% NACIONAL 19% 39% 32% 10% COOPERATIVAS 35% 30% 15% 20% GESTIÓN 30% 33% 29% 08% TOTAL 32,5% 33,25% 22,25% 12,00% Interpretación de los Resultados Totales como alternativa de reconocer el clima de condicionamientos que envuelve la Mejora Institucional de COMESA Si bien la integración promedio de todas las variables elegidas para analizar el entorno de COMESA, corren el riesgo de no ser ortodoxamente científicas, tienen la validez de la reflexión a la hora de establecer la MISIÓN, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA de COMESA para su institucionalización, pues nos indican que nada externo nos facilitará ni ayudará en la tarea, que el esfuerzo debe ser intenso y preparado para frustraciones, presentándose un aspecto que exige inteligencia y dureza en las propuestas para superar un ámbito de muy difícil cambio (33.25%), montado sobre una estructura tradicional de poder vertical exactamente contrario a los principios cooperativos (32.5%) y donde la práctica de la comprensión y solidaridad son débiles(22.5%) y donde los sistemas humanos están teñidos más por la emocionalidad a veces arbitraria y otras desordenada por una falta de sentido común y racionalidad para resolver los sistemas complejos existentes en el mundo contemporáneo (12%). ANÁLISIS DETALLADO DE CADA VARIABLE POR ENTORNO A continuación se muestran los resultados e interpretación de los autodiagnósticos surgidos del trabajo grupal, según valores asignados por los participantes para el Entorno 41 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Internacional, el Entorno Nacional, la Percepción Social de las Cooperativas y la Gestión de la Cooperativas. a) PERCEPCION DEL CONDICIONAMIENTO INTERNACIONAL Los valores asignados por los participantes fueron: PERCEPCION DEL CONDICIONAMIENTO INTERNACIONAL CID 1 AGRESION AUTOCRATICA CID 2 PASIVIDAD BUROCRATICA CID 3 DEPENDENCIA BENEVOLENTE CID 4 RACIONALIDAD PARTICIPATIVA % SOCIAL 60% 20% 15% 05% 100% ECONOMICA 10% 70% 05% 15 100% POLÍTICA 60% 05% 25% 10 100% CULTURAL 40% 50% 05% 05 100% PROYECTO 60% 10% 15% 15 100% TOTAL 46% 31% 13% 10% 100% La interpretación de la percepción de valores para las CONDICIONES INTERNACIONALES por parte de los participantes, a tener en cuenta al elaborar la MISIÓN, POLÍTICAS y ESTRATEGIA de COMESA, es la siguiente: El estado general de nuestra especie es contraindicado a la propuesta de solidaridad cooperativa.Se mantienen los principios de las imposiciones individualistas, competitivos y territorialistas. Se percibe una fuerte presión para que permanezca el statu-quo social de fuerte división de clases e intentos de dominio vertical por los países de mayor concentración de capital. La cultura, o como se hacen las cosas en el mundo, muestra una evidente permanencia de desarrollar el dominio a través de la manipulación de los medios para lograr un pensamiento único. 42 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar b) PERCEPCIÓN DEL CONDICIONAMIENTO NACIONAL Los valores asignados por los participantes fueron: PERCEPCIÓN DEL CONDICIONAMIENTO NACIONAL CID 1 AGRESION AUTOCRATICA CID 2 PASIVIDAD BUROCRATICA CID 3 DEPENDENCIA BENEVOLENTE CID 4 RACIONALIDAD PARTICIPATIVA % SOCIAL 20% 35% 25% 20% 100% ECONOMICA 10% 40% 40% 10% 100% POLÍTICA 30% 50% 15% 05% 100% CULTURAL 30% 30% 30% 10% 100% PROYECTO 05% 40% 50% 05% 100% TOTAL 19% 39% 32% 10% 100% La interpretación de la percepción de valores para las CONDICIONES NACIONALES por parte de los participantes, a tener en cuenta al elaborar la MISIÓN, POLÍTICAS y ESTRATEGIA de COMESA, es la siguiente: Se percibe una fuerte tendencia a la resistencia a los cambios y una alta benevolencia a la aceptación de los mandatos externos. El sistema político total mantiene sin cambios su sistema basado en principios de aceptación vertical de las decisiones de las cúpulas. El Proyecto Nacional no presenta una definición clara y racional sino que mantiene sus características impredecibles basadas en la emocionalidad de las decisiones coyunturales. La cultura es absolutamente ambigua y voluble y se moviliza en función de estímulos emergentes sin continuidad de propuestas. Existe más la protesta que la propuesta. 43 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar c) CONDICIONAMIENTO DE LA PERCEPCIÓN SOCIAL DE LAS COOPERATIVAS Los valores asignados por los participantes fueron: CONDICIONAMIENTO DE LA PERCEPCIÓN SOCIAL DE LAS COOPERATIVAS CID 1 AGRESION AUTOCRATICA CID 2 PASIVIDAD BUROCRATICA CID 3 DEPENDENCIA BENEVOLENTE CID 4 RACIONALIDAD PARTICIPATIVA % 25% 20% 40% 15% 100% APLICACIÓN PRINCIPIOS COOPERATIVOS COOPERATIVAS Y SOCIEDAD PARTICIPACION DEL PUEBLO COOPERATIVAS Y CAMBIO COOPERATIVAS VISTAS HOY 15% 12,5% 30% 42,5% 100% 30,5% 32% 01% 31,5% 100% 19% 18,5% 37,5% 25% 100% 35% 30% 15% 20% 100% TOTAL 24,9% 23,6% 24,7% 26,8% 100% La interpretación de la percepción de valores para las PERCEPCIÓN SOCIAL DE LAS COOPERATIVAS por parte de los participantes, a tener en cuenta al elaborar la MISIÓN, POLÍTICAS y ESTRATEGIA de COMESA, es la siguiente: Se percibe una manifiesta ambigüedad en la función y sentido para justificar la existencia de las cooperativas sin que aparezca una propuesta racional solidaria que movilice los intereses de la población. Los datos permiten reconocer una auto estima muy alta en los representantes cooperativos. Los principios cooperativos se implementan en forma poco precisa y su mayor función aparece en los comportamientos que se generan para evitar toda situación de conflicto. Las cooperativas son vistas como sistemas autocráticos y resistentes a los cambios pero que mantienen una máscara benevolente para ser queridas. La participación de la gente se produce de acuerdo a necesidades de reforzar la verticalidad del sistema de poder existente en la cooperativa y los socios de las mismas se sienten solamente llamados para resoluciones burocráticas, sin motivaciones creativas o solidarias. 44 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar d) PERCEPCION DEL CONDICIONAMIENTO DE LA GESTION COOPERATIVA Los valores asignados por los participantes fueron: PERCEPCION DEL CONDICIONAMIENTO DE LA GESTION COOPERATIVA CID 1 AGRESION AUTOCRATICA CID 2 PASIVIDAD BUROCRATICA CID 3 DEPENDENCIA BENEVOLENTE CID 4 RACIONALIDAD PARTICIPATIVA % INDAGAR NECESIDADES 40% 15% 40% 05% 100% PROCESOS 30% 40% 20% 10% 100% CONCIENCIA DE COSTOS 40% 40% 15% 05% 100% PREVISIÓN DE ERRORES 10% 40% 40% 10% 100% MEJORA CONTINUA 30% 30% 30% 10% 100% TOTAL 30% 33% 29% 08% 100% La interpretación de la percepción de valores para de la GESTION COOPERATIVA por parte de los participantes, a tener en cuenta al elaborar la MISIÓN, POLÍTICAS y ESTRATEGIA de COMESA, es la siguiente: La gestión es absolutamente integrada a los principios de la gestión privada pero con comportamientos burocráticos y benevolentes que las llevan a la ineficiencia. Su aspecto crítico es la falta de conciencia de COSTOS ECONOMICOS Y SOCIALES en todo el personal. La administración, compromiso y resolución queda en manos de los sectores administrativos contables sin una aplicación de los principios innovadores de la Calidad Cooperativa. No se indaga en forma metódica y profesional la necesidad de las poblaciones a las que se sirve, sino que los órganos de decisión de cada cooperativa deciden que condicionan según sus criterios y experiencia. CONCLUSIONES FINALES ACERCA DE LA INFLUENCIA DEL ENTORNO SOBRE LA INSTITUCIONALIZAN DE COMESA Hasta el presente el Grupo de Trabajo para la Mejora Institucional de COMESA, elaboró en forma participada: 45 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar AMBITOS OPERATIVOS DE COMESA ASPECTOS Y OBJETIVOS CRITICOS habiendo participado de los autodiagnósticos que nos permiten reconocer el clima externo percibido que condiciona tanto los ámbitos operativos como la consecución de los objetivos críticos, según las variables consideradas INTERNACIONAL NACIONAL COOPERATIVO ACTUAL DE LA GESTION COOPERATIVA Sugerimos que para la elaboración participada de: LA MISIÓN DE COMESA LAS POLÍTICAS DE COMESA LA ESTRATEGIA 2005 DE COMESA que nos permitan desarrollar su PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL debemos cruzar esta información para construir la VISION TOTAL de COMESA para que la propuesta al Directorio se funde en un estudio y toma de decisiones basada en la realidad que analizamos y no se conviertan solamente en un papel burocrático sin raíces en lo concreto, tanto de sus fuerzas de apoyo para el desarrollo de métodos y técnicas cooperativas al servicio de sus socios, como de las fuerzas de freno y amenazas que deben superarse para evitar frustraciones y conflictos en la acción INFORME PRODUCIDO POR ROBERTO CAMPITELLI Y LUCILA LLADO PARA COMESA DIRECTORES DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN COMPORTAMIENTO HUMANO – 1980/2004 6 OCTUBRE 2004 46 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO V: Políticas Institucionales Participativas CONCEPTOS PRELIMINARES El Proyecto de Mejora Institucional de COMESA 2004, incluye la elaboración participada por todos sus miembros de las POLÍTICAS, como marco consensuado para sus análisis, decisiones, acciones y operaciones. El cuidado con que deben desarrollarse se origina, en que la gestión cooperativa, reconoce un crecimiento permanente de una situación de crisis Sus principios doctrinales fundacionales, basados en la solidaridad social y la gestión democrática, son impactados por el avance de un sistema de cultura de estimulación del individualismo competitivo y organizaciones diseñadas e implementadas para la acumulación concentrada de capital. Esta singularidad provoca un desconcierto en las estructuras funcionales cooperativas, que al no crear sus propias respuestas, ha debido incorporar propuestas de gestión de empresas orientadas al lucro, no coherentes con sus propios principios, lo que ha conducido y agudizado la disfuncionalidad de sus doctrinas, sus prácticas reales y sus relaciones con un escenario socio económico en permanente cambio. Los esfuerzos como la revisión y discusión de la doctrina realizada por la Alianza Cooperativa Internacional en Manchester en 1995, han quedado en la anécdota histórica del movimiento, sin que se haya producido un agregado de valor real a la conciencia de gestión, a la difusión de la acción cooperativa solidaria y a la gestión democrática auto gestada. Existen importantes diferencias jurídicas entre las sociedades cooperativas y las sociedades de capital. Este no es el centro del problema, las características diferenciales son éticas y se traducen en el fin de sus propuestas. Las cooperativas son una forma de organización social, donde el mutuo respeto de las necesidades compartidas en forma solidaria y una economía basada en los principios del capital social, reconocen que los derechos de propiedad, prevención financiera para el crecimiento y distribución de los beneficios corresponden a la sociedad usuaria, mientras que en las de lucro, esos derechos son proporcionales al capital aportado por los individuos que las integran. En la última mitad del S XX se han desarrollado cambios en la socialización del planeta que han sido aprovechados por las empresas de capital, mientras que el sector cooperativo no ha dado propuestas pertinentes a esta situación. Operar para resolver los métodos y técnicas necesarias para lograr la suficiente capitalización social solidaria, estrategias de integración regional para alcanzar niveles representativos, superar el horizonte local de la intervención en la realidad, desarrollar una especialización y profesionalización de la gestión y gerencia social cooperativa, son actividades que deben emprenderse. Por ello la elaboración y mejora de estas POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE COMESA se insertan en el problema de contribuir para superar la falta de respuesta a la creación de la gestión cooperativa. 47 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar INTRODUCCIÓN A LAS POLÍTICAS INTITUCIONALES En este documento se exponen las normas institucionales participativas para la acción de COMESA en todos sus ámbitos de intervención en la realidad y son acatadas por todos los asociados sin diferencia de origen, ni nivel organizativo. Las Políticas Institucionales Participativas de COMESA constituyen su cuerpo de compromisos en los que se encuadran sus comportamientos de acuerdo a la MISIÓN aprobada en forma plenaria por todos sus socios. Las Políticas Institucionales Participativas de COMESA se estudian, analizan, desarrollan, documentan, aprueban, homologan por los asociados en plenario y están al alcance de todos sus asociados. Las Políticas Institucionales de COMESA se consultan frente a cada situación que exija acciones o toma de decisiones que modifiquen el estado anterior de cualquier ámbito de sus operaciones. Todos los integrantes de la organización las conocen y acuerdan aplicarlas sin excepción en las acciones internas o externas que correspondan. La modificación, mejora o sustitución de las Políticas Institucionales de COMESA se realizan en reuniones plenarias de sus asociados y por consenso. Si por alguna circunstancia estas Políticas Institucionales Participativas, no encuadran un campo operativo o de decisiones sobre los que COMESA debe expedirse, se da cuenta en forma documentada al Directorio, quien convoca a reunión plenaria urgente para el análisis de las alternativas que la situación exija. Estas Políticas no se modifican por Normas, Procesos, o Procedimientos de ninguna naturaleza. Cuando exista una dispersión de acciones o toma de decisiones que modifique este cuerpo de Políticas Institucionales Participativas su análisis y tratamiento corresponde al plenario que se convoca a tales efectos. POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE COMESA Su aplicación será experimental hasta el año 2007 y se irá documentando todo agregado de valor que se considere conveniente, para realizar en ese tiempo la actualización necesaria para su mejora de acuerdo a la MISIÓN de COMESA AMBITO DE LAS POLÍTICAS El ámbito de aplicación de estas Políticas Institucionales Participativas de COMESA incluye todos los espacios de toma de decisiones y operativos determinados por su MISIÓN. 48 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Su aplicación se realiza a todos sus niveles de decisión u operación. Se comprenden en ellas todos los aspectos de decisiones de elección de la conducción, de conducción, administrativos, legales, operativos, de convocatoria, económicos financieros y de representación externa en sus ámbitos operativos aprobados. ENCUADRE INSTITUCIONAL POLÍTICO PARTICIPATIVO COOPERATIVO El encuadre Institucional se refiere a todos los ámbitos determInados por el accionar de COMESA. El concepto Político de refiere el cuerpo normativo donde se explicitan los aspectos centrales y sus tolerancias en todas las acciones de COMESA y en todos sus niveles. El sentido Participativo se refiere a que expresan la opinión fundada, aprobada y registrada de todos sus miembros sin exclusiones. Todo texto de las presentes Políticas está expresado para ser interpretado desde los contenidos aprobados por la Institución de sus Principios Cooperativos sin exclusiones. 1 - POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE LA MISIÓN 1.1 - COMESA presta servicios: enmarcada en el sector de la economía social, satisface las necesidades de las distribuidoras asociadas, actúa creando valor tangible e intangible entre sus miembros de manera participativa. 1.2 - COMESA: actúa dinámica y anticipadamente en los ámbitos operativos definidos para su acción, genera condiciones que permiten a sus asociadas asegurar la prestación actual y futura de los servicios públicos a su cargo, mediante la creación de condiciones económicas y de rentabilidad comprometidas con la solidaridad socialdentro del entorno local y regional, de acuerdo a los valores y principios cooperativos y de calidad. 2 - POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE GESTION 2.1 Anualmente COMESA realiza la reunión plenaria para la evaluación de su gestión y la revisión de su VISION y MISIÓN en forma participativa con un método previamente elaborado y aprobado. 2.2 Las acciones de COMESA en sus diferentes ámbitos se encuentran documentadas, aprobadas, homologadas y registradas en una Estrategia Anual y 49 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar se designan en plenario quienes la representan institucionalmente en operaciones externas. 2.3 En función de la Estrategia y su presupuesto anual se determina el método y origen de los ingresos de COMESA fijando las previsiones financieras para el logro de sus proyectos aprobados 2.4 Su organización está abierta a todas las personas orientadas a la cooperación y reciprocidad social, sin discriminación y capaces de desarrollar y utilizar sus servicios aceptando sus responsabilidades y compromisos 2.5 Sus socios gestionan en forma democrática con iguales derechos y participan en la fijación de su misión, políticas y toma de decisiones estratégicas para el bien común de la sociedad 2.6 Sus propuestas se orientan por los principios del capital con retorno social para que los excedentes y contribución equitativa de sus socios propenda al bien común y los derechos a la participación poseen base ética solidaria para el crecimiento mediante la acumulación social, integraciones estratégicas e incremento permanente de la profesionalización de su gestión hacia la eficiencia de la calidad y la ética solidaria 2.7 Propicia formas de organización creativas, autónomas, auto gestionadas, articuladas como pares, mediante acuerdos con otras organizaciones cooperativas en forma regional 2.8 Promueve la investigación cooperativa, educación solidaria e información socio económica, orientada por los principios de la Calidad, contribuyendo al crecimiento de la calidad de vida de las comunidades y al crecimiento profesional cooperativo de sus Consejeros, Gerentes y Trabajadores en relación armónica con los principios solidarios y el bien común. 2.9 Estimula organizaciones que se fortalecen a partir del trabajo mancomunado con otras cooperativas locales, nacionales, regionales e internacionales para ganar escala y resolver la tendencia a la complejidad e impredictibilidad contemporánea en función del compromiso social para el bien común sin exclusiones 2.10 La propuesta de gestión se basa en la orientación de sus procesos horizontales hacia el cero defecto satisfaciendo requisitos indagados, al menor costo y con la participación de todos los involucrados para lograr desarrollo sostenible y confiable en sus comunidades, respondiendo a los valores éticos de honestidad, apertura, responsabilidad y reciprocidad social a través de los principios cooperativos de democracia, igualdad, equidad y solidaridad. 50 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO VI: Cuestionarios PROYECTO INSTITUCIONAL DE COMESA En nuestra próxima reunión, del día jueves 16 de septiembre 2004, nos encontraremos para acordar tres temas: El AMBITO OPERATIVO de COMESA interpretando cuales son los sectores de la realidad y operaciones esperadas en las que debe intervenir la institución Los OBJETIVOS CRITICOS de esos ámbitos, entendiendo aquello que debe lograr y aquello que debe prevenir para evitar dispersiones no deseadas dentro de cada AMBITO que se acuerde Tanto en lo interno como en lo externo, con cuales Instituciones exteriores debe articular sus proyectos por tener correlación de intereses o buscar su relación para reforzar su presencia en el medio Por ello esperamos que si Ud lo cree positivo, consulte estos aspectos en su Federación o Cooperativa para que podamos no solamente adelantar nuestro proyecto con esta pre tarea sino tener la opinión de las organizaciones que forman COMESA. En caso de necesitar más espacio acude a una hoja auxiliar. Este material no será presentado individualmente sino que sólo servirá para trabajar, reflexionar y decidir en nuestros grupos durante el próximo encuentro. AMBITOS OPERATIVOS DE COMESA (si es posible por orden de prioridad) 1............................................................................................................................. 2............................................................................................................................. 3............................................................................................................................. 4............................................................................................................................. 5............................................................................................................................. OBJETIVOS CRITICOS EN CADA AMBITO (si es posible por orden de prioridad) 1............................................................................................................................. 2............................................................................................................................. 3............................................................................................................................. 4............................................................................................................................. 5.............................................................................................................................. INSTITUCIONES CON LAS QUE COMESA DEBE INTERACTUAR (si es posible por orden de prioridad) 1............................................................................................................................. 2............................................................................................................................. 3............................................................................................................................. 4............................................................................................................................. 5............................................................................................................................. 51 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar OTROS APORTES:............................................................................................... ............................................................................................................................... 52 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar PROYECTO DE MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA PROPUESTA PARTICIPADA DE CONTENIDOS DE LA MISIÓN DE COMESA HOJA DE TRABAJO Cada grupo de trabajo, luego de analizar el cuadernillo de la VISION elaborada en AMBITOS OPERATIVOS, AUTODIAGNÓSTICOS, ASPECTOS Y OBJETIVOS CRITICOS analiza y propone en orden de importancia los contenidos que se deben incluir en la MISIÓN DE COMESA de acuerdo a los compromisos que la institución asume en sus actividades internas y externas: 1 ............................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .................................................................................................................................... 2 ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .................................................................................................................................... 3 ............................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .................................................................................................................................... 4 ............................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .................................................................................................................................... 5 ............................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .................................................................................................................................... OBSERVACIONES QUE SE DESEAN AGREGAR ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .................................................................................................................................... 53 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar CARTA COMPROMISO: Quien suscribe, ................................., en su carácter de ................................. de la Cooperativa de ............................., manifiesta por este medio su expresa y firma voluntad de participar de manera activa y permanente en el Grupo de Trabajo constituido con el fin de definir, consolidar y concretar el Proyecto de Mejora y Desarrollo institucional de COMESA, respetando y haciendo respetar a tales efectos la normas de conducta, resoluciones y acciones que en tal contexto se adopten, las que deberán permanentemente observar los valores cooperativos. Firma Aclaración AVAL INSTITUCIONAL Quien suscribe, ..........................., en su carácter de ......................... del Consejo de Administración de la Cooperativa de ............................, convalida institucionalmente el compromiso asumido por el funcionario más arriba firmante, comprometiéndose a generar las condiciones que aseguren su activa y continua participación den el grupo. Firma Aclaración 54 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO VII: Bases del Cooperativismo DEFINICIÓN DE COOPERATIVA: Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. Los principios y valores son los elementos distintivos de las organizaciones y empresas cooperativas. Ya en 1844, los Pioneros de Rochdale, fundadores de la primera cooperativa de la historia, habían formulado un sistema de principios simple, claro y contundente, que les aseguró la conducción de la organización en beneficio de sus miembros. La nueva Declaración de Identidad Cooperativa adoptada por la II Asamblea General de la ACI -que se realizara en el mes de setiembre de 1995 en la ciudad de Manchester, en oportunidad de la celebración del Centenario de la Alianza- incluye una nueva definición de cooperativa y una revisión de la formulación de los Principios y Valores Cooperativos. La nueva formulación mantiene la esencia de un sistema de principios y valores que demostró ser eficiente en más de 150 años de historia y contribuyó a transformar al cooperativismo en una de las mayores fuerzas sociales y económicas a nivel mundial, a la vez que incorpora nuevos elementos para una mejor interpretación del momento histórico actual. VALORES COOPERATIVOS: Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores sus miembros creen en los valores éticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los demás. PRINCIPIOS COOPERATIVOS Primer Principio: Membresía abierta y voluntaria Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades que conlleva la membresía sin discriminación de género, raza, clase social, posición política o religiosa. Segundo Principio: Control democrático de los miembros Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por sus miembros quienes participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa responden ante los miembros. En las cooperativas de base los miembros tienen igual derecho de voto (un 55 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar miembro, un voto), mientras en las cooperativas de otros niveles también se organizan con procedimientos democráticos. Tercer Principio: La participación económica de los miembros Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrática el capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa. Usualmente reciben una compensación limitada, si es que la hay, sobre el capital suscrito como condición de membresía. Los miembros asignan excedentes para cualquiera de los siguientes propósitos: el desarrollo de la cooperativa mediante la posible creación de reservas, de la cual al menos una parte debe ser indivisible; los beneficios para los miembros en proporción con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo a otras actividades según lo apruebe la membresía. Cuarto Principio: Autonomía e independencia Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda mutua, controladas por sus miembros. si entran en acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuentes externas, lo realizan en términos que aseguren el control democrático por parte de sus miembros y mantengan la autonomía de la cooperativa. Quinto Principio: Educación, entrenamiento e información Las cooperativas brindan educación y entrenamiento a sus miembros, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. Las cooperativas informan al público en general -particularmente a jóvenes y creadores de opinión- acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo. Sexto Principio: Cooperación entre cooperativas Las cooperativas sirven a sus miembros más eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo, trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. Séptimo Principio: Compromiso con la comunidad La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de políticas aceptadas por sus miembros Fuente: http://www.ica.coop/ica/es/esprinciples.html 56 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO V: Trayectoria de COMESA Logros Principales ejes de actividad ANTECEDENTES y OBJETIVOS DE SU CREACIÓN A partir de la transformación nacional de 1992 y provincial de 1995/6, el mercado eléctrico cambió profundamente, creciendo en complejidad y sofisticación. Este cambio organizativo y funcional afectó tanto la relación con los clientes propios como la interacción con otros actores del sector, en diversos vectores: En la relación con los clientes, cautividad y tarifas basadas en aditividad de costos fueron reemplazados por conceptos de competencia y de tarifas basadas en costos económicos; En la relación con otros actores, se imponía conocer y dominar en profundidad las normas regulatorias que rigen el funcionamiento del mercado. La transformación estuvo caracterizada por un marco legal estable, acompañado en lo instrumental por una normativa cambiante, debido a que a través de la misma se procuró, y aún se procura adaptar y perfeccionar su desarrollo e instrumentación, corrigiendo los desvíos que se van observando en la práctica. Percibiendo ésta realidad, buena parte de las cooperativas y sus asociaciones de segundo grado APEBA y FEDECOBA, percibieron la necesidad de adaptarse a tales cambios con plasticidad. Como parte de su estrategia, deciden agruparse en una organización capaz de actuar como elemento concentrador que proporcione sinergías positivas en aquellos temas donde “el todo” es más que la suma de las partes. Así deciden crear COMESA en agosto de 1996, bajo la figura de una sociedad anónima cerrada, de la cual participan como accionistas exclusivamente APEBA, FEDECOBA y cooperativas asociadas a éstas. Su puesta en funcionamiento data de un año después, en agosto de 1997, en que se incorporó a la empresa la casi totalidad del equipo profesional que hoy constituye su personal operativo. Su organización como sociedad anónima, y su reducido equipo de profesionales con alta especialización, se orienta a brindarle economía funcional, agilidad en la gestión y contundencia operativa en áreas tales como brindar servicios de asesoramiento a sus clientes, mejorar el poder negociador de sus clientes distribuidores en la compra de energía en el Mercado Eléctrico Mayorista y asistirlos en la búsqueda y desarrollo de nuevas actividades que agreguen valor. Para ello COMESA elige como estrategia operativa la de mantener acuerdos marco con consultores de primer nivel que le permiten, ante requerimientos puntuales, operar con alta eficiencia y disponer en cada caso específico con la más calificada opinión, sin incrementar innecesariamente sus costos fijos. 57 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar COMESA busca de esta forma actuar como vínculo inteligente, capaz de colocar a sus clientes en una situación superadora respecto de la que obtendrían operando individualmente, en los siguientes aspectos: Participación en el M.E.M. Relación con Grandes Usuarios propios y del M.E.M. (Celebración de contratos, acuerdos de peaje, etc.) Relaciones y resolución de conflictos con las distribuidoras provinciales. Búsqueda y desarrollo de nuevos actividades en el área servicios públicos y comunitarios. Relaciones de sus clientes con EPRE, OCEBA, Secretaría de Energía, ENRE, CAMMESA, ADEERA, etc. TAREAS RELEVANTES PARTICIPACIÓN DE LAS COOPERATIVAS AL MEM COMO AGENTES DISTRIBUIDORES A través de COMESA se logró, luego de una prolongada etapa inicial de alta resistencia oficial, signada por la pretensión de la Secretaría de Energía de fijar las tarifas de distribución de las cooperativas bonaerenses, el ingreso de las primeras diez de éstas cooperativas al M.E.M. en calidad de agentes distribuidores. Este proceso, iniciado en noviembre de 1997, se prolongó hasta febrero de 1999. Así se abrió el camino al posterior ingreso de otras once entidades cooperativas y de la Usina Popular y Municipal de Tandil a ese mercado, colocando por primera vez en mucho tiempo a las cooperativas en un pie de igualdad con otros agentes distribuidores de la jurisdicción provincial. Con anterioridad habían sido frecuentemente, y muy en especial en lo tiempos previos al inicio del proceso de privatización, ubicados en el rol de meros subdistribuidores de aquellos. Tal logro, evidentemente vinculado a la imagen institucional y de naturaleza estratégica (Mostrar al conjunto de las cooperativas de COMESA como un par entre otros “grandes”), permitió también acceder a mejores precios de compra que aumentaron la contribución marginal del negocio. CONTRATACIÓN A TÉRMINO El acceso a mejores precios de compra alcanzó su máxima expresión mediante la celebración de sucesivos contratos a termino, mediante los cuales se contrató el abastecimiento directo con generadores, en precios y condiciones sensiblemente más convenientes a las que se ofrecían en el mercado estacional del M.E.M.. Las citadas contrataciones a término, que se prolongaron casi hasta el inicio de la crisis del 2001/2002, permitieron obtener a la gran mayoría de las cooperativas que optaron por esta variante, significativos extrabeneficios (En varios casos de millones de pesos), en la ya citada contribución marginal de la actividad de distribución de energía eléctrica. 58 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar INSTALACIONES SMEC Otra cuestión que merece mencionarse es la vinculada a la instalación de los sistemas de medición comercial (SMEC) y los costos que ello originó. Muy poco antes de concretarse el definitivo ingreso de las cooperativas al M.E.M., se trabajó desde COMESA en la concientización y capacitación relativa a las nuevas obligaciones que de ello devenían. Un punto complejo que fue necesario solucionar, lo constituyó la instalación de los SMEC, las responsabilidades sobre esos equipos y los costos que tal instalación originaba. Luego de activas gestiones, COMESA logró revertir la postura inicial de los técnicos de CAMMESA, que asimilaban a las Cooperativas a Grandes Usuarios, asignándole por tanto la responsabilidad del proyecto SMEC. El proceso culminó exitosamente, consiguiendo que CAMMESA reconociera el real estatus de las cooperativas, esto es, el de distribuidores, como así también reducir los costos iniciales de instalación en una cantidad olgadamente superior al millón de pesos, mediante una apropiada interpretación del Anexo 24 de Los Procedimientos (Utilización de los TI y TV ya instalados, con una significativa reducción de costos). MEMNET También se lideró y concretó un proyecto de acceso y consulta al sistema de información MEMNET del M.E.M. mediante el empleo de Internet (Red Coopenet), a través de un servidor ubicado en COMESA, Esta alternativa, inicialmente resistida por CAMMESA por razones de supuesta inseguridad, finalmente resultó aprobada, permitiendo a los socios de COMESA agentes del MEM acceder a través de la red Coopenet a la totalidad del contenido de las bases de datos de CAMMESA, en condiciones de mucho mayor velocidad y muy inferiores costos (Eliminación de las vinculaciones por vía dial-up asociadas a comunicaciones de larga distancia e importante duración). PARTICIPACIÓN DE LAS COOPERATIVAS EN ADEERA Un subproducto no menos importante de la incorporación de las cooperativas al M.E.M., es haber posibilitado la inserción de las integrantes de APEBA, sindicando su representación a través de ésta última, en la Asociación de Distribuidores de Energía Eléctrica (ADEERA). Tal incorporación fue impulsada, gestionada y obtenida por iniciativa y acción de COMESA. Sabido es que ADEERA, como una de las cinco “patas” de la Compañía Administradora del Mercado Eléctrico Mayorista (CAMMESA), participa de su directorio con vos y voto, resultando por tal un canal altamente calificado tanto para encauzar inquietudes del sector distribuidor cooperativo hacia el mercado, como para estar al corriente de las últimas novedades que se registran en el ámbito normativo y de dirección y gestión operativa y funcional de la actividad de distribución de energía eléctrica. Ello es posible a partir de la participación en su directorio como en las distintas comisiones técnicas que actúan dentro de ella. 59 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar CAPACITACIÓN Fue muy activa la capacitación relacionada con los derechos y obligaciones que surgen del contrato de concesión, tanto de manera amplia a través de jornadas generales de difusión e interpretación, como ante consultas específicas y encuentros locales y zonales. El objetivo general de esta actividad, que consideramos satisfecha hasta el momento aunque lejos de finalizada, fue y es expandir de manera permanente el conocimientos y la experiencia necesaria para que entidades, consejeros, funcionarios y empleados en general puedan desenvolverse con éxito en el actual contexto del sector eléctrico en general y de la distribución en particular. Seminarios sobre Tarifas, Calidad de Servicio, La Esperanza en las organizaciones – con fuerte importancia coyuntural, recordando que se desarrolló en momentos donde buena parte de la sociedad temía un Apocalipsis – Contabilidad Regulatoria, etc, son solo algunos ejemplos, sin olvidar el Primer Seminario Internacional de Capacitación Bs. As. – Madrid, realizado en conjunto con ÉPOCA, La Universidad del Salvador y la Universidad Carlos III de Madrid RÉGIMEN DE CALIDAD DE SERVICIO y SANCIONES Mediante la activa participación de los asociados y del personal de COMESA, se logró diferir en varias oportunidades la entrada en la Etapa de Régimen, logrando una gracia de más de tres años en la aplicación de sanciones por incumplimiento de los niveles mínimos admitidos para la calidad de producto y servicio, sea éste último técnico o comercial. RED COOPENET Desde COMESA se formó una comisión de telecomunicaciones que trabaja en el tema de internet y comunicaciones desde el año 1.999. Su objetivo inicial fue lograr un proveedor común para el servicio de internet y difundir y promover el servicio de internet en las cooperativas. En ese sentido, se logró que más de veinte cooperativas allegadas a la institución sumarán este servicio con la experiencia lograda en la red, y con los costos que se logra con la compra agrupada de la señal. La misma comisión ha trabajado en el tema comunicaciones y si bien no se ha logrado tener un proyecto común, ha servido para incorporar conocimientos que luego se transformaron en proyectos concretos en varias cooperativas asociadas. RÉGIMEN DE EXTENSIONES Y AMPLIACIONES También con la permanente presencia de profesionales de clientes y de COMESA, se gestionó con éxito ante el OCEBA la interpretación del Artículo 12 del Reglamento de Suministro y Conexión del Contrato de Concesión, en condiciones mucho más favorables para las cooperativas de las que en primera instancia se pretendían aplicar desde ese organismo, produciendo notables reducciones en costos de ampliaciones y extensiones, y 60 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar en los costos de conflictos originados en esta materia entre prestadores y usuarios. Los resultados de la tarea aparecen plasmados en la Resolución MOSP 512/2001. EL PROYECTO FREBA/FITBA La ampliación del transporte regional a cargo de TRANSBA y del interregional a cargo de TRANSENER, fue y continúa siendo el talón de Aquiles de la organización sectorial actual del sistema eléctrico. Coordinación de la planificación entre los usuarios del sistema y existencia de recursos tarifarios específicos con destino a solventar las expansiones del transporte, incluidos en la tarifa de distribución, fueron dos cuestiones que merecieron la atención desde casi el inicio de la nueva etapa de organización y gestión originada a partir de 1997. En efecto, la necesidad de una coordinación centralizada por parte de los actores que utilizan el sistema de trasporte, particularmente en los casos en que éste presenta un alto grado de mallado, como es el caso del operado por TRANSBA resulta harto evidente; éste era un extremo no cubierto por la reforma sectorial. Para ello se creo a fines de 1999, bajo la figura de asociación civil sin fines de lucro, el Foro Regional Eléctrico de Buenos Aires (FREBA); inicialmente, fue creado por la concurrencia de voluntades de los 11 asociados de APEBA, EDEN, EDES y EDEA, además de la participación de TRANSENER y TRANSBA como miembros asesores permanentes, contando hoy con 140 asociados. Fruto del trabajo coordinado y conjunto de los miembros del Foro, y a través de su Comité Técnico, se definió un plan de obras consensuado que fuera presentado a la consideración pública por primera vez en diciembre del 2000, al celebrarse las IV Jornadas Regionales del Transporte en la Ciudad de La Plata. El mismo contiene el conjunto de obras que sería necesario ejecutar a fin de asegurar la inexistencia de energía no suministrada en condiciones “n” y ”n-1”, por un período de diez años. Incluso, análisis de sensibilidad demostraron que las soluciones acordadas resultan robustas aún para un horizonte de 15 años. Desde entonces este plan ha sufrido permanentes actualizaciones, adecuándolo tanto a los cambios en la evolución temporo-espacial de la demanda, como a las restricciones económico financieras actuales, que mas abajo se detallan. Se ha dicho que junto con la necesidad de coordinación, se evidenció en su momento como un factor crítico que impedía la concreción de obras de transporte, el de no contar en tarifa con un recurso específico con tal fin. Para ello, dentro del proyecto FREBA se solicitó y obtuvo de las autoridades la inclusión dentro de la tarifa de un agregado económico destinado a solventar las ampliaciones de transporte (Conocido como Agregado Tarifario). Esa inclusión de realizó absorbiendo reducciones tarifarias que deberían haberse realizado a consecuencia de la finalización del contrato transferido con CTSN, y de la no aplicación de los últimos escalones de los coeficientes de transición Como complemento, y a fin de asegurar no solo la existencia del recurso sino la asignación del mismo al fin específico para el cual fue creado, la propuesta receptada y hecha propia por el Gobierno bonaerense incluyó la creación de un fideicomiso donde 61 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar deben depositarse los fondos originados como consecuencia de tal agregado tarifario. Ello es lo que se conoce como FITBA (Fondo para Inversiones de Transporte de la Provincia de Buenos Aires). Antes de la crisis que afectó a nuestro país a fines del 2001 y comienzos del 2002, el producido del agregado tarifario en diez años, hermanaba a la perfección con la necesidad de recursos económicos requeridos para ejecutar el plan de obras ya citado. Lamentablemente, las condiciones actuales, signadas por la conjunción de aumento de costos de insumos y congelamiento tarifario, han resentido la capacidad económicofinanciera del FITBA, que hoy sólo podría atender aproximadamente el 40 % de los requerimientos económicos del plan con recursos propios. Cabe mencionar que se están explorando diversos caminos que permitan recrear dicha capacidad. El proyecto en conjunto, conocido como FREBA/FITBA, ha sido activamente acompañado e impulsado por COMESA desde su misma génesis y hasta la actualidad. Prueba de ello es la activa participación de sus profesionales en el Comité Técnico del Foro y en el gerenciamiento del FREBA/FITBA, tarea que desde mediados del año pasado genera para COMESA un ingreso económico. Un derivado importantísimo logrado a través del FREBA, ha sido el desarrollo armónico de la relación Cooperativas-EDE’s, derribando barreras de iniciales desconfianza mutua y fomentando la colaboración y el trabajo conjunto en áreas de interés común, que trascienden el objeto social específico del Foro. Cerrando el tema, vale consignar que actualmente el FITBA cuenta con más de 40 millones de pesos acumulados, identificándose con exactitud la porción que corresponde a cada distribuidor asociado. De esa suma, más 30 millones constituyen recursos líquidos y aproximadamente 10 millones ya han sido afectados a la solución parcial de los problemas de abastecimiento en la costa atlántica. Actualmente, se está generando un flujo de ingresos al fideicomiso del orden de los 15 millones de pesos/año. No es descabellado afirmar que en ausencia de este proyecto, la totalidad o al menos una parte de estos recursos deberían terminar siendo aportados por los distribuidores, que pese a las reformas de segunda generación continúan siendo los responsables últimos de asegurar el abastecimiento a sus clientes, sin que la falta de fluido por restricciones de producción o transporte resulten eximente de responsabilidad. MESA DE FEDERACIONES El 14 de febrero del 2002, en que se celebró la reunión fundacional de la Mesa Coordinadora de Asociaciones y Federaciones de Cooperativas Eléctricas de la Provincia de Buenos Aires, en el ámbito de COMESA. La decisión de constituir la Mesa, integrada por APEBA, FEDECOBA, FACE, FICE, y CRECES, tuvo por objeto identificar coincidencias básicas y definir líneas de acción comunes para que las cooperativas interactúen apropiadamente con un medio caracterizado por alta sensibilidad social y fuerte criticidad económica. 62 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Las citadas asociaciones coincidieron en la conveniencia y oportunidad de trabajar mancomunadamente sobre temas de importancia e interés del conjunto, conservando cada una su individualidad. Así, cada entidad continuará dando tratamiento propio a los temas de específico y particular interés de sus asociados que no encuentren identificación en el conjunto. Además, se acordó muy especialmente en el ámbito de la mesa buscar soluciones equilibradas para aquellos problemas que, afectando al conjunto, merezcan distintas miradas desde cada grupo (v.g. Fondo Compensador Tarifario, generación forzada, etc.). Desde entonces, y con la coordinación de COMESA, se han coronado con éxito diversas gestiones y presentaciones conjuntas ante autoridades nacionales y provinciales, habiéndose efectuado a la fecha más de veinte reuniones. SERVICIOS PRESTADOS DESDE COMESA Compra agrupada de energía en el Mercado a Término: Relevamiento de interesados en contratar a término. Elaboración de los pliegos para el llamado a concurso de precios. Realización de concurso de precios. Evaluación de ofertas de generadores y comercializadores. Análisis del sendero de precios previsto en el MEM. Negociación de cláusulas contractuales y condiciones de garantía con los proveedores. Seguimiento de los contratos. Renegociaciones de cláusulas y condiciones. Servicios sobre Internet: Respuesta a consultas de clientes mediante correo electrónico (e-mail). Capacitación: Organización de seminarios, cursos y conferencias de capacitación y difusión, tanto sobre temas específicos de la actividad eléctrica, como generales referidos a gestión y gerenciamiento. Jornadas de regulación destinadas a profundizar el conocimiento y la interpretación de la normativa sectorial. Actualmente se han identificado las siguientes áreas de interés referidas al tema capacitación: 63 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar La gestión de los Consejeros en el contexto actual de los SSPP La jurisdicción en transporte y FTT: Tarifas, calidad y penalidades Los cambios en el MRE y en los contratos de concesión Participación en el Mercado Eléctrico Mayorista: Gestión y seguimiento, de los trámites ante la Secretaría de Energía de la Nación, la Compañía Administradora del Mercado Eléctrico Mayorista (CAMMESA) y Dirección Provincial de Energía, para incorporarse y/o participar en el Mercado Eléctrico Mayorista M.E.M. en calidad de “Agente Distribuidor”. Asistencia y Asesoramiento técnico para: Los distribuidores municipales que actúan en el M.E.M. Suscripción de Convenios de Conexión, tanto con empresas de transporte como con otras empresas distribuidoras. Instrumentación de Contratos Especiales con grandes clientes. Interpretación y aplicación de los Contratos de Concesión municipales. Administración del Fondo Provincial de Compensaciones Tarifarias. Analizar toda nueva normativa regulatoria del sector, proveniente de la Secretaría de Energía de la Nación, del Ente Nacional Regulador Eléctrico, del Ministerio de Obras y Servicios Públicos de la Pcia. de Bs. As., de la Dirección de Energía de la Pcia. de Bs. As., del Organismo de Control Eléctrico de la Pcia. de Bs. As. Interpretación del Documento Mensual de Transacciones Económicas y sus procesos de cálculo, la Programación Estacional Semestral y Trimestral, el reparto de los costos de Generación Forzada, los Procedimientos Técnicos y toda otra cuestión transaccional relacionada con la actividad del distribuidor en el M.E.M.. Cálculo, revisiones y simulaciones de Cuadros Tarifarios y Costos de Abastecimiento. Chequeos de valores trimestrales con OCEBA y DPE. Régimen de calidad de servicio público de distribución y Régimen de Calidad de Servicio “ex-ante”. Exploración y Desarrollo de nuevos actividades (Comunicaciones, servicios sanitarios, servicios financieros, etc.) Representación de clientes en Audiencias Públicas convocadas por los diferentes Organismos sectoriales (ENRE, DPE, OCEBA, etc.). Asistencia a la Comisión Directiva del FREBA y participación en su Comité Técnico, en representación de las cooperativas. Actualmente, son ejes de la actividad de COMESA los siguientes temas: Determinación del VAD – Requerimiento de ingresos 64 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Análisis de las propuestas de cambio al MRE y Contratos de Concesión Gerenciamiento FREBA/Comité Técnico Atención consultas de clientes sobre relaciones con usuarios Actividades de Capacitación Actividades COMESA 2004 1. Determinación del VAD – Requerimiento de ingresos 2. Análisis de las propuestas de cambio al MRE y elaboración de propuestas sobre Decreto Reglamentario yContratos de Concesión 3. Gerenciamiento FREBA/Comité Técnico 4. Asistencia a clientes por obras de ampliación de transporte 5. Atención consultas de clientes sobre relaciones con usuarios 6. Participación en Comisiones Técnicas de ADEERA donde se aborden temas referidos a Tarifas, cambios normativos, etc. 7. Reinstalación MEMNET vía internet contra COMESA 8. Construcción de una página WEB de COMESA en la cual colocar novedades, comentarios de reuniones, concretar foros, etc. Diseño, mantenimiento y hosting tercerizado. 9. Generar un área de nuevos negocios 10. Actividades de Capacitación (El rol sería de apoyo logístico y organización en algunos temas, y además de capacitador en otros) Se han identificado las siguientes áreas de interés: i. La gestión de los Consejeros en el contexto actual de los SSPP ii. La jurisdicción en transporte y FTT: Tarifas, calidad y penalidades iii. Los cambios en el MRE y en los contratos de concesión 65 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar ANEXO X: CCVV ROBERTO LUIS CAMPITELLI Actualizado agosto 2004 Fecha nacimiento: Lugar de nacimiento: Documento de identidad: Domicilio particular: Domicilio profesional: Telefax : E mail: 21 de agosto de 1931 Córdoba ciudad L.E 4.246.659 Salguero 3056 9o A (CP 1425) Ciudad de Buenos Aires – República Argentina C. Pellegrini 1327 PB (CP 1011) Ciudad de Buenos Aires – República Argentina 54 11 4803 4845 [email protected] LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN en la FACULTAD DE FILOSOFIA Y LETRAS de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE BUENOS AIRES (1971) DIRECTOR DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN COMPORTAMIENTO HUMANO DE BUENOS AIRES (1980-2001) CREADOR DE LA TEORIA sobre comportamiento humano “BIOTRASCENDENCIA”, su metodología de aprendizaje de comportamientos hacia la GESTION DE CALIDAD CERO DEFECTO “CIDanálisis” (ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS DE INTERACCIÓN DINÁMICA) y del SISTEMA DE IMPLEMENTACION PARA EL CAMBIO DE CULTURA DE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE BIENES O SERVICIOS “CTCID” (CALIDAD TOTAL DE LOS COMPORTAMIENTOS DE INTERACCION DINAMICA) FORMACIÓN ESPECIALIZADA en culturas y procesos de calidad total en: “QUALITY COLLEGE” de PHILIPS CROSBY en ORLANDO – ESTADOS UNIDOS (1988) “TOKAI UNIVERSITY” TOKIO – JAPÓN (1997) “MEIO UNIVERSITY” OKINAWA – JAPÓN (1997) “GERENCIAMIENTO DE CALIDAD TOTAL. Normas ISO 9000/14000”. Instituto de Calidad Industrial y Deutsche Gesellschaft für Qualiät 1998 CAPACIDAD OPERATIVA ACTUAL POR CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS Asesor Especializado en intervención operativa y planificada para el cambio de cultura, comportamientos y gestión en organizaciones y procesos complejos, orientados al diseño e implementación de procesos cero defecto con permanente disminución medida de costos a través de la participación comprometida de todos los operadores involucrados y orientadas a indagar y satisfacer los requisitos indagados del sistema cliente y anticipación de cambios en el mercado de acuerdo a los principios de la Calidad Total Metodología CTCID. Consultor especializado en anticipación y prevención de riesgos de caos o situaciones imprevisibles de sistemas sociales, económicos y culturales complejos. EXPERIENCIAS REALIZADAS 66 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 2004 – Coordinador del Proyecto de Desarrollo Institucional de COMESACOMERCIALIZADORA DE ENERGIA S.A 2004 – Coordinador del Taller “Integración de Culturas Argentino Brasilera para una gestión eficiente – VITOPEL - Córdoba 2003–2004 Asesor y Consultor responsiable del Proceso de Cambio de Cultura hacia la 2003-2004– Asesor de cambio de cultura hacia la Calidad Total en Idelcoop 2002 – Contratado por la Comisión Federal de Energía de México (75.000 empleados y 18.000.000 de clientes) para el desarrollo de “TALLERES DE INNOVACIÓN HACIA LA CALIDAD”, basados en el comportamiento humano como constructor de culturas confiables. 1995 – 2001 Consultor y Asesor Externo en CAMBIO DE CULTURA en sus comportamientos laborales, metodologías, técnicas y herramientas de trabajo según los principios CALIDAD a través de la metodología CTCID de los PROCESOS COMPLEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE DATOS INFORMATICOS DE ALTA VELOCIDAD DE GESTION Y COSTOS del área de PROCESAMIENTO de la GERENCIA de OPERACIONES de ARGENCARD MASTERCARD orientados al Cero Defecto compatibles con las Normas ISO 9000: 2000, con sus SISTEMAS DE PREVENCIÓN y MEJORA CONTINUA orientados a satisfacer los requisitos indagados y medidos de sus CLIENTES con la implementación de un SISTEMA de CALIDAD basado en una ESTRUCTURA específica de participación ampliada de todo el personal involucrado, incluyendo la ARTICULACIÓN de PROVEEDORES 1998 – 2000 Consultor sobre GESTION de CALIDAD en la Secretaría de Acción Social y el CALIDAD DE VIDA en la Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. 1998 – 1999 Consultor participante del Equipo de Proyecto de OEA y BANCO MUNDIAL para el Plan Estratégico para la Acción del Desarrollo Regional de la Cuenca del Río Bermejo. 1991 – 1995 Consultor y Asesor de Cambio de Cultura hacia la Calidad Total en EVEREADY ARGENTINA, COOPERATIVA ELECTRICA CALF de NEUQUEN, SCHOELER+CABELMA (Grupo INDUPA), HOECHST AGRÍCOLA, TELINTAR S.A, STARTEL S.A. 1988 – 1991: Consultor Operativo del Proceso de cambio hacia la CALIDAD TOTAL en RENAULT ARGENTINA (participaron 5000 personas entre administrativos y operativos de la firma). 1981 – 1987 Asesor en EVEREADY del PROGRAMA de ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE VIDA PARA LA POST JUBILACIÓN 1980 – 1991 Consultor Operativo para el desarrollo de mercados y formación y supervisión de equipos comerciales en: RENAULT S.A, GRAFA S.A, DEUTZ S.A., MOLINOS CONCEPCIÓN, HOECHST AGRÍCOLA 67 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar 1974 – 1976 Consultor del Presidente de SEGBA Servicios Eléctricos del Gran Buenos Aires para el cambio de cultura hacia la participación total en el Proyecto de AUTOGESTION (30.000 personas en distribuidos en 187 sitios geográficos) 1970 – 1980 Gerente de Desarrollo Organizacional y Personal de Austral Lineas Aereas. 1966 – 1970 Gerente de Relaciones con el Personal y la Comunidad en Eli Lilly & Co. 1963 – 1966 Jefe de Propaganda y Publicidad en SAGA FILMS distribuidora de películas centro europeas (lanzadora de Ingmar Bergman en el Río de la Plata). 1958 – 1962 Director del Centro de Expresión Infantil de la Dirección de Cultura de la Provincia del Chubut PUBLICACIONES OEA – IDEA: AFI ADMINISTRACIÓN FINANCIERA INTEGRADA, sección COMPORTAMIENTO HUMANO ÉNFASIS, especializada en Gestión y Management de la Calidad 1. Los Fantasmas del Incumplimiento en las ISO – Año 4/No 40/Abril ´98 2. El Comportamiento Humano en la Calidad – Año 4/No 42/Abril ´98 3. La Mejora Continua – Año 4/No 2/Junio 98 4. La Cultura de la Calidad – Año 4/No 5/Septiembre ´98 5. La Cultura de las Organizaciones – Año 5/No 8/Diciembre ´98 6. El Desafío de la Integración – Año 5/No 9/Enero ´99 7. Globalización vs Mundialización – Año 5/No 3/Marzo ´99 8. La Cultura de la Calidad – Año 5/ No 4/Abril ´99 9. Poka Yoke Una Técnica a Implementar – Año 5/No 7/ Julio ´99 10. Algo más que Housekeeping - Año 5/No 2/ Junio-Julio ´99 11. La Función Pérdida – Año 5/No 8/Agosto ´99 DE BABEL A LA ASAMBLEA – Ensayo crítico sobre la cultura de nuestra especie. En preparación por editar. LIBRO “DE BABEL A LA ASAMBLEA” en estado de publicarse INVESTIGACIONES DESARROLLADAS LAS BASES BIOLÓGICAS Y FÍSICAS DEL SISTEMA EVOLUTIVO DE LA VIDA LAS TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Y SU RELACION CON LA EVOLUCION NEUROBIOLÓGICA DE LOS ORGANISMOS VIVOS ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO RELATIVOS A LAS REACCIONES DE ADAPTACIÓN DEL SISTEMA VIDA LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES EL ROL DE LA MUJER Y EL HOMBRE EN FUNCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS CONTEMPORÁNEOS METODOLOGÍAS PARA ELABORAR UN PROYECTO DE VIDA 40 COMPORTAMIENTOS CLAVES DE NUESTRA CULTURA Y SU IMPACTO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO DESARROLLO DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO DE CULTURA. METODOS DE APRENDIZAJE DE COMPORTAMIENTOS Y CREACIÓN DE CULTURAS 68 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar APLICACIÓN DE LOS MEDIOS INFORMATICOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ANTECEDENTES LABORALES 1957 – 1962 DIRECTOR DEL CENTRO DE EXPRESIÓN INFANTIL DEPENDIENTE DE LA DIRECCIÓN DE CULTURA DE LA PROVINCIA DEL CHUBUT 1963 – 1966 JEFE DE PROPAGANDA Y PUBLICIDAD EN “GALA FILMS” DISTRIBUIDORA DE CINEMATOGRAFIA EUROPEA 1966 – 1971 GERENTE DE RELACIONES CON EL PERSONAL Y PUBLICAS DE ELI LILLY & Co. LABORATORIO DE PRODUCTOS MEDICINALES 1972 – 1980 GERENTE DE DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL DE AUSTRAL LINEAS AEREAS 1980 – 1988 CONSULTOR Y ASESOR INDEPENDIENTE EN MERCADO, COMERCIALIZACION EN DIVERSAS EMPRESAS 1988 – 2001 CONSULTOR Y ASESOR DE CAMBIOS DE CULTURA EN CALIDAD TOTAL Y NORMAS ISO 9000 EN GRANDES Y MEDIANAS EMPRESAS ACTIVIDAD DOCENTE Ex Profesor Titular en Desarrollo Organizacional y Dinámica de Grupos en las Universidades UADE – CATOLICA y BELGRANO Convenio con la UNIVERSIDAD del COMAHUE de Neuquen para la formación transdisciplinaria de Profesores de dicha Institución para su intervención en la Comunidad sobre temas de Gestión y Cultura de Calidad con Metodología CTCID. Actual Profesor Invitado en los Pos Grado de Gestión de Calidad en la UNIVERSIDAD de PALERMO y en Gestión de Calidad en Salud en ITBA Instituto Tecnológico de Buenos Aires, Universidad del Salvador y Universidad Kennedy. LUCILA ANGELA LLADO Lugar de nacimiento: Nacionalidad: Documento: Domicilio: Telefax: E-mail: Buenos Aires - Argentina Argentina DNI 3.770.449 Salguero 3056 - 9o A - Capital Federal - CP 1425 54 11 4803 4845 [email protected] TITULO UNIVERSITARIO Licenciada en Ciencias de la Educación - UBA - 1971 ESTUDIOS ESPECIALIZADOS Postgrado: Management Ambiental. Univ. Católica Argentina 1994 Psicología Social. Primera Escuela Privada de Psicología Social Pichón Riviere 1971/1975 CURSOS y JORNADAS 69 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Gerenciamiento de Calidad Total. Normas ISO 9000/14000. Instituto de Calidad Industrial y Deutsche Gesellschaft für Qualiät 1998 La crisis ecológica y el desarrollo sostenible. IADE Azar Christian 1997. Visión General sobre implementación de ISO 14000. Environmetal and Safety Desing Inc. Bch. Chris Mc Keeman, 1997. Desarrollo de Cultura Productiva ISO 9000. Centro de Investigación en Comportamiento Humano. Campitelli Roberto. 1996/97 El nuevo orden internacional después de la caída del muro de Berlín UBA 1995 Ecología Política. Disyuntivas de racionalidad y conflictividad. Política en torno a la cuestión del desarrollo sustentable. UBA 1995 Metodología en Ciencias Sociales. UBA 1994 Introducción a las Normas ISO 9000. Univ. Católica Argentina 1994 La Capacitación como parte de los Sistemas de Calidad. El medio ambiente, un nuevo desafío para el Aseguramiento de la Calidad.Presidencia de la Nación. Secr. General. Ing Horst Fuhr. 1994 Estudios Afines EXPERIENCIA en el SECTOR PÚBLICO 2003 – 2004 Asesora y Consultora del Proceso de Cambio de Cultura hacia la Calidad orientado por 6 en la Cooperativa Eléctrica de Colón Pcia de Bs As. 2003 – 2004 Asesor de cambio de cultura hacia la Calidad Total en Idelcoop. Asesora de Calidad de Vida en la Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires – 1999 – 2000 Consultora del Proyecto de Participación Pública, Plan Estratégico de Acción Cuenca del Río Bermejo. 1997/1998 Consultora Pedagógica Proyecto Fortalecimiento de la Capacidad de Gestión Ambiental. Dirección Nacional de Vialidad. 1997/98 Coordinación Seminario de Estudio de Impacto Ambiental, Puente Buenos Aires-Colonia. Secr. Polit. Amb. Prov. de Bs. As. 1996 Co-responsable de la Implementación del Proyecto de Calidad Regional de la Universidad Nacional del Comahue - 1992/1996 Asesoramiento Area Planeamiento de Educación - Secretaría de Educación M.C.B.A. 1986/1989 Asesoramiento y Evaluación de Implementación de Nuevas Bases Curriculares Secretaría de Planeamiento - Ministerio de Educación de Neuquén – 1980 EXPERIENCIA en el SECTOR PRIVADO Co- Directora del Centro de Investigación en Comportamiento Humano Especializado desde 1988 en diseño, estrategia, implementación y auditoría de Procesos de Calidad Banco de la Rivera 1990 Deutz S.A 1989/1990 Hoechst Agrícola S.A.1988 2003 – Asesora de cambio de cultura hacia la Calidad Total en Idelcoop EXPERIENCIA en el EXTERIOR 70 dc 75 PROYECTO DE DESARROLLO Y MEJORA INSTITUCIONAL DE COMESA Versión Preliminar Formación en Cultura de Calidad: Universidad de TOKAI/Tokyo Japón 1997, Universidad de MEIO/Okinawa Japón 1997 2002 – Contratada por la Comisión Federal de Energía de México (75.000 empleados y 18.000.000 de clientes) para el desarrollo de “TALLERES DE INNOVACIÓN HACIA LA CALIDAD”, basados en el comportamiento humano como constructor de culturas confiables. Aprendizaje y Experiencias en Procesos de Calidad PARTICIPACIÓN en EXPERIENCIAS INSTITUCIONALES en TOKIO-JAPON 1997 NISSAN - SUMITOMO - NEC - ORION - NTT de Tokio y Okinawa Japón JUSE Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros JAS Asociación Japonesa de Estándares MITI Ministerio de Industria y Comercio de Japón NITE Instituto Nacional de Tecnología y Evaluación de Japón EXPERIENCIA DOCENTE UNIVERSITARIA Universidad Argentina de la Empresa 1970/1974 Universidad Católica 1975 Universidad de Belgrano 1975/1980 71 dc 75
