UNIDAD II PLANEACION DE UNIDADES INFORMATICAS

ADMINISTRACIÓN DE
UNIDADES
INFORMÁTICAS
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UNIDAD II PLANEACION DE UNIDADES INFORMATICAS
PLANEACIÓN:
¦ Definir objetivos y la manera de llegar a ellos.
¦ Los objetivos y los planes de acción a seguir para lograrlos.
¦ Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
2.1 VENTAJAS, DESVENTAJAS Y FRACASOS DE LA PLANEACIÓN.
Ventajas:
o Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos.
o Necesidad de cambios futuros.
o Proporciona bases para el control.
o Reduce riesgos
o Aprovechamiento/distribución justa de los recursos.
o Permite una mejor organización.
o Ayuda a la dirección de la empresa.
o Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.
Desventajas:
o Limita la iniciativa
o Consume tiempo y recursos.
o Ata a la organización a un paradigma
o Limita la precisión de la información y los hechos futuros.
Causas del fracaso de la planeación
o No estar fundamentados en una investigación objetiva.
o No ser congruentes con la misión de la empresa.
o No tener claros sus objetivos.
o Estar mal determinados en el tiempo y alcance.
o Tener una mala estimación del costo del proyecto.
o Tener políticas inflexibles ante cambios inesperados.
o Tener deficiencias de comunicación.
o Inadecuada división del trabajo y responsabilidades.
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2.2 APLICACIÓN DE LOS NIVELES DE PLANEACIÓN.
8 NIVELES DE PLANEACIÓN A LLEVAR A CABO EN EL ÁREA DE INFORMÁTICA:
n
n
n
n
n
n
n
n
Planeación estratégica
Planeación táctica
Planeación operativa
Planeación organizacional
Planeación de recursos
Planeación de personal
Planeación de instalación física
Planeación de requerimientos.
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de
la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
n Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
n Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
n Establece un marco de referencia general para toda la organización.
n Se maneja información fundamentalmente externa.
n Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
n Normalmente cubre amplios períodos.
n No define lineamientos detallados.
n Su parámetro principal es la efectividad.
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2. PLANEACIÓN TÁCTICA.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa,
será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
n
n
n
n
n
n
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja información externa e interna.
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
3. PLANEACIÓN OPERATIVA.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
n Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
n Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
n Trata con actividades normalmente programables.
n Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
n Normalmente cubre períodos reducidos.
n Su parámetro principal es la eficiencia.
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Visión estratégica
Directivos
Planes
estratégicos
Habilidades conceptuales
y directivos
Mandos
medios
Planes tácticos
Habilidades de motivación
Empleados
y obreros
Finanzas
Planes operativos
M
I
S
I
O
N
Habilidades técnicas
Recursos Humanos
Mercadotecnia
Operaciones
Planeación estratégica
Tiene una perspectiva más amplia del comportamiento de la empresa en el tiempo, es
una visión de la empresa. Es mayor a 5 años. Cuentan con planes de contingencia o
emergencia por problemas que pudieran presentarse.
Planeación táctica
Son proyectos de mediano plazo, de uno a cinco años, como planes de crecimiento o
penetración de nuevos productos que implican un cambio estratégico que requiere
sensibilización y capacitación de mandos medios.
Planeación operativa
Es de corto plazo o ciclos cortos, se refiere a los procesos continuos, repetitivos,
conocidos como operaciones.
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PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
El propósito de la planeación organizacional es alcanzar los objetivos del usuario y del
centro de cómputo a través del control administrativo dentro de una organización
debidamente estructurada.
Características organizacionales
1.- Objetivos {metas definidas}
2.- Especialización {actividades por área, para evitar duplicidad de funciones y costos}
3.- Coordinación
4.- Autoridad {delegar el poder para la toma de decisiones}
5.- Responsabilidad {asignación de responsabilidades para el logro de los objetivos}
1.- Objetivos:
n Medibles: permite que el personal sepa con exactitud lo que se espera de el y al
administrador le facilita la evaluación y el control.
n Factibles: No deben ser inalcanzables.
n No-Contradictorios: Metas conflictivas generan confusión y por lo tanto baja
productividad
n Relevantes: Deben ser similares a las metas organizacionales
n Claros: que se puedan comprender
Clasificación de los Objetivos
ü Orientados al usuario
Obtener resultados cuando se requiere (oportunidad)
Obtener resultados como se requiere (calidad)
ü Orientados al Centro de Computo
Obtener la máxima productividad con los recursos disponibles (eficiencia)
Protección en los recursos económicos (seguridad)
Minimizar costos manteniendo la calidad (costos)
Mantener al personal motivado (satisfacer al personal)
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INADECUADO
AUMENTAR LAS VENTAS DURANTE EL 2006
MEJORAR LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS
DE LA OFICINA QUE SE CONTRATEN EN EL
2006
CONSTRUIR Y EQUIPAR UNA NUEVA
PLANTA PARA EL PRIMERO DE ENERO DEL
2008
LOGRAR EL MAXIMO DE UTILIZACION
POSIBLE DEL EQUIPO DE LA EMPRESA
CONVENIENTE
AUMENTAR LAS VENTAS EN 10% EN CADA
REGION, DURANTE EL 2006
CONTRATAR SOLO AQUEL PERSONAL QUE
DEMUESTRE CAPACIDAD PASA
NDO LAS
PRUEBAS DE EFICIENCIA Y APTITUDES
DURANTE EL 2006
COMPLETAR LAS ESPECIFICACIONES DE
APROBACION EL PRIMERO DE MARZO,
COMPLETAR LA CONTRUCCION EL
PRIMERO DE SEPRIEMBRE, INSTALAR
TODO
EL EQUIPO Y QUE EMPIECE A FUNCIONAR
EL PRIMERO DE ENERO
LOGRAR UNA UTILIZACION DEL EQUIPO DE
COMPUTO DEL 85% PARA EL PRIMERO DE
SEPTIEMPBRE DEL 2006 Y MANTENER EL
MISMO RITMO
2.- Especialización de actividades:
Debe facilitar la detención de áreas ineficientes
Clasificación
n Relaciones con usuarios
n Tipos de procesamiento
n Soporte
3.- Coordinación de actividades:
Deben darse en
n Dentro de cada área
n Entre el centro de computo y las diferentes áreas
4 y 5.- Autoridad y Responsabilidad:
Autoridad es el poder de toma de decisiones concernientes al trabajo que se ejecuta
n Responsabilidad es la obligación de ejecutar ciertas acciones
n Se debe tender a delegar autoridad junto con responsabilidad
n Los organigramas pueden ayudar a los puntos anteriores
PLANEACIÓN DE RECURSOS.
En esta planeación el encargado del centro de cómputo, organiza los recursos
económicos con que se cuenta, es decir destina la cantidad de recursos necesarios para
la subsistencia del departamento.
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PLANEACIÓN DE PERSONAL.
En esta etapa de la planeación, el administrador del centro de cómputo debe seleccionar
al personal que se requiere para la operación del centro de sistemas de acuerdo con su
perfil profesional y su experiencia en ámbito laboral.
PLANEACIÓN DE INSTALACIÓN FÍSICA
Se refiere a todo lo que tiene que ver con el equipo que se debe utilizar y debe de estar
contenido en el centro de cómputo.
• Reguladores
• Aire acondicionado
• Extinguidores
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS
Las consideraciones que debemos tomar en cuenta para la adquisición de software y de
hardware, así como la formación de un equipo de evaluación y restricciones.
2.3 HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN
HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN
n Políticas
n Procedimientos de trabajo
n Programas
n Presupuestos y pronósticos
n Proyecto
n Planes contingentes
n Planes estratégicos
CONCEPTOS
n Estrategias.- Acción de proyectar a futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo.
n Objetivo.- Propósitos de la organización en función del tiempo.
n Metas.- Resultados parciales cuantificables de logro de los objetivos que espera
alcanzar una organización el corto o mediano plazo.
n Políticas.- decisiones preestablecidas que orientan la acción de los ejecutivos,
mandos medios y operativos.
n Normas o reglas.- Son especificaciones concretas de cómo debe actuarse entre
situaciones determinadas. Su función asegurar la calida de procesos.
n Acciones.- Hecho y actitudes que deben llevarse a cabo para lograr las metas.
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n Procedimientos o procesos.- Son operaciones continuas o periódicas que sigue
una secuencia preestablecidas para obtener un fin.
n Proyecto.- Son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva.
n Misión.- Propósito o razón fundamental de la existencia de una organización.
n Visión.- Es la percepción precisa de la empresa marcadas por su organización
formal.
PASOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANEACIÓN
n Definir misión y visión
n Establecer objetivos
n Analizar recursos de la organización
n Analizar oportunidades y riesgos
n Identificar y evaluar estrategias o alternativas.
n Seleccionar las estrategias
n Llevarlas a cabo
EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER
Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en
1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el
segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
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LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en 1986. La cadena de
valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se
dividen en dos tipos de actividades:
·
Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
o
o
o
o
o
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias
primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o
realzar el valor del producto. Ej: garantías
Estas actividades son apoyadas por:
o Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
o Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
o Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
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MATRIZ FODA
Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia,
ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, etc...
Permite visualizar la situación actual de una empresa u organización; para obtener
un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Positivas
Negativas
Interior
Exterior
FORTALEZAS
Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la
competencia. Se clasifican en:
n Comunes: poseídas por varias empresas
n Distintivas: poseídas por pocos competidores.
n De imitación: son grandes capacidades que pueden ser copiadas y
mejoradas de otras empresas.
OPORTUNIDADES
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables y permiten
obtener ventajas competitivas.
Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas
DEBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
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2.4 PLAN MAESTRO DE DESARROLLO INFORMÁTICO
Un plan maestro, es el plan de actividades a ser llevadas a cabo durante los próximos
años.(de dos a cinco años)
Los componentes principales de un plan maestro son:
1. Resumen del plan estratégico organizacional.
2. Plan estratégico de sistemas de información.
3. Plan de requerimiento de sistemas de información.
4. Plan de medios y aplicaciones de los sistemas de información.
1. RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
El plan estratégico es el plan primario preparado de la organización e incluye:
• Declaración de la misión de la empresa.
• Especificación de los objetivos estratégicos.
• Contribución de los factores ambientales y organizacionales que impactan en el
logro de estos objetivos.
• Declaración de las estrategias para realizar los objetivos.
• Especificación de las obligaciones que se aplican.
• Lista de prioridades.
2. PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El comité directivo tiene la responsabilidad de trasladar el plan estratégico
organizacional dentro del plan estratégico para la función de sistemas de
información, debe determinar que implicaciones existen en los objetivos generales
para el desarrollo de SI dentro de la organización misma. Puede fijarse ciertas
limitaciones y dictar ciertas estrategias de diseño a ser seguidas en el desarrollo de
estos sistemas.
Existen algunas propuestas formales que los auditores indican que podrían ser
útiles a la organización que están evaluando. Estas propuestas son:
Establecimiento de estrategias de transformación.
Se enfoca en la identificación de grupos demandantes de una organización, sus
perspectivas, metas y la estrategia organizacional que afecta a cada grupo. Las
estrategias de SI alternos para conocer las necesidades de cada grupo
demandante son proyectadas y evaluadas.
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Propuesta de malla estratégicas.
Identifica la posición de la actividad de SI en relación con el resto de la
organización existiendo 4 posibilidades:
Estratégicas: Son decisivos para las estrategias actuales y futuras de la
organización.
Fabricación: Son decisivos para una buena definición de las funciones
organizacionales estratégicas.
Apoyo: Son útiles pero no decisivos para las funciones diarias de una organización.
Retroalimentación: Son los que pasan de un estado de apoyo a uno estratégico.
Propuesta del ciclo de vida de recursos del cliente.
Una organización provee de bienes y servicios, que son los recursos solicitados por
sus clientes. La organización puede emplear sistemas de información
estratégicamente para apoyar a sus clientes en las múltiples fases del ciclo de vida
de los recursos. Por ejemplo: Un SI puede ser implementado para los clientes a fin
de determinar sus requerimientos de productos.
3. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE SI.
Este plan define una arquitectura de SI para el área de informática. Esta
arquitectura especifica las funciones principales de la organización necesarias para
apoyar a la planeación, control, actividades de operación y las clases de datos
asociados con cada función. Algunas técnicas para ayudar a la preparación de una
arquitectura de SI son:
Factores de suceso crítico.
Los objetivos son entrevistas para determinar metas, las áreas clave de la
organización en donde el rendimiento debe ser satisfactorio y si estas son logradas
en la medida de las necesidades para contribuir al rendimiento.
Técnica de análisis e integración del negocio.
Provee de una serie de preguntas clave a ser respondidas en la organización, se
propone un conjunto de normas de requerimiento de información.
Planeación de sistemas de negocios.
Es una propuesta que va de lo gral. a lo particular comprende cuatro pasos:
1. Define los objetivos del negocio.
2. Define los procesos del negocio
3. Define las clases de datos.
4. Define la arquitectura de un SI
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Estudio de control de información del negocio.
Es una metodología que combina aspectos de planeación de sistemas de negocios
y la técnica de análisis e integración de información del negocio.
Análisis de fines y propósitos.
Involucra la especificación de los objetivos a ser logrados, los propósitos del logro
de estos objetivos y las relevantes medidas de eficiencia y eficacia.
La selección será fijada por la incertidumbre que rodea al proceso de determinación
de requerimientos de información. Algunas técnicas son más apropiadas cuando
existen altos grados de incertidumbre otras cuando es bajo.
4. PLAN DE MEDIOS Y APLICACIONES DE LOS S.I.
En base a la arquitectura de SI y sus prioridades asociadas, la administración debe
aplicar un plan de medios y aplicaciones esto incluye:
n Programa de adquisición y desarrollo de hw y sw.
n Programa de adquisición y desarrollo de personal.
n Medios requeridos.
n Cambios organizacionales requeridos.
2.5 EVALUACION ECONOMICA
ANÁLISIS DE COSTOS:
Se incurren en costos durante todas las fases del ciclo de duración. Los costos típicos
son los siguientes:
1. Costos de personal
Incluye sueldos y salarios de personal, materiales, tiempo de máquina, etc.
2. Costos del usuario
Incluye el tiempo del usuario para determinar sus requerimientos, así como los de
la fase de implantación y mantenimiento del nuevo proyecto.
3. Costos del equipo
Incluye el costo de los equipos utilizados durante el desarrollo del proyecto, así
como el costo de adquisición de un nuevo equipo, y los costos de operación una
vez que el sistema se encuentre instalado.
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4. Otros costos
La introducción de un nuevo equipo implica la previsión de costos de instalación,
así como gastos imprevistos.
ANÁLISIS DE BENEFICIOS:
Los beneficios se pueden clasificar en tres categorías que son:
1. Beneficios de ahorro de costos.
Son los costos que se reducen o eliminan como resultado del nuevo sistema.
2. Beneficios operativos.
Son beneficios en la forma en que las operaciones se lleven al cabo en los
diferentes niveles operativos.
3. Beneficios intangibles.
Mejoras que son importantes para le éxito de la organización pero que no
afectan directamente las operaciones, costos o utilidades.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA.
Los métodos para evaluar los costos se dividen en tres y son:
1. Valor presente
El objetivo es el colocar un valor de gastos futuros y beneficios en término de su
valor el día de hoy.
2. Tasa interna de ganancia.
Un analista puede calcular la tasa interna de ganancia de un proyecto. Dicha tasa
ofrece un medio de comparación entre el valor presente de una inversión y el valor
presente de los costos y beneficios generados por la inversión.
3. Periodo de recuperación
Determina cuantos meses o años que transcurrir antes de que los beneficios
excedan los costos.
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