Seguimiento de lanzamiento de un producto para afeitar en 4

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
SEGUIMIENTO DEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA
AFEITAR EN 4 PAÍSES DE LATINOAMÉRICA
Por
Ricardo Alfonso Medina Rodríguez
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Mayo de 2008
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
SEGUIMIENTO DEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA
AFEITAR EN 4 PAÍSES DE LATINOAMÉRICA
Informe de Pasantía realizado en
PROCTER & GAMBLE LATINOAMÉRICA
AUTOR: Ricardo Alfonso Medina Rodríguez
Carnet N° 03-36171
TUTOR ACADÉMICO: Prof. Alejandro Graterol
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Manuel Medina Riverol
Sartenejas, Mayo de 2008
ii
SEGUIMIENTO DEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA
AFEITAR EN 4 PAÍSES DE LATINOAMÉRICA
Realizado por:
Ricardo Alfonso Medina Rodríguez
RESUMEN
Procter & Gamble se encuentra constantemente innovando en los mercados en los que
compite. Ahora, incluyendo lanzamientos de productos para afeitar, desde la adquisición de la
compañía Gillette en 2005. Este proyecto de pasantía se enfocó en la última etapa del método
SIMPL® (el cual utiliza la compañía para el manejo de todas sus iniciativas) para el lanzamiento
de un producto para afeitar en Latinoamérica, con énfasis en la sección de “Revisión de
Resultados”. En este sentido, el alcance del presente informe incluye el seguimiento de las
ejecuciones del proyecto en 4 países: Chile, México, Venezuela y Brasil. Lo que llevó a analizar
los resultados conseguidos desde el mes del lanzamiento hasta la culminación del período de
pasantía, compararlos con los objetivos propuestos, tomar las acciones necesarias en cada
situación y observar su efectividad. No sin antes establecer una descripción sobre el plan de
lanzamiento regional y los planes locales para cada país. Los datos utilizados para el seguimiento
se pudieron recolectar por medio de una herramienta desarrollada por el pasante. Se concluyó que
a pesar de los problemas enfrentados, básicamente de demanda y capacidad de producción, el
lanzamiento fue un éxito en estos cuatro países.
Lo anterior permitió, finalmente, realizar recomendaciones a la empresa sobre los
resultados obtenidos en los lanzamientos en estos 4 países, con miras a actividades concernientes
a realizarse en el futuro, y sobre los resultados obtenidos en el desarrollo de la herramienta.
Palabras clave: seguimiento, lanzamiento, producto, afeitar, Procter & Gamble, Latinoamérica.
iii
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................1
1.1. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................1
1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO .....................................................................................................2
1.2.1. Objetivo general..............................................................................................................2
1.2.2. Objetivos específicos a nivel de la organización............................................................2
1.2.3. Objetivos específicos a nivel del estudiante....................................................................2
1.3. METODOLOGÍA GENERAL ........................................................................................................3
1.3.1. Marco conceptual ...........................................................................................................3
1.3.2. Marco organizacional.....................................................................................................3
1.3.3. Marco metodológico .......................................................................................................3
1.3.4. Presentación de resultados .............................................................................................4
1.3.5. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................4
CAPÍTULO II MARCO ORGANIZACIONAL ........................................................................5
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................................5
2.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ...................................................................................................6
2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................6
2.3.1. Funciones corporativas ..................................................................................................7
2.3.2. Servicios Globales de Negocio .......................................................................................8
2.3.3. Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM) .......................................................8
2.3.4. Unidades Regionales de Negocio (URN) y Unidades Globales de Negocio (UGN)....10
2.4. UBICACIÓN DEL PASANTE DENTRO DE LA EMPRESA ..............................................................10
CAPÍTULO III MARCO CONCEPTUAL...............................................................................12
3.1. MÉTODO SIMPL®.................................................................................................................12
3.1.1. DESCUBRIR una propuesta prometedora a los consumidores ...................................14
3.1.2. DISEÑAR una proposición integrada al negocio .........................................................15
3.2.3. CALIFICAR la iniciativa ..............................................................................................15
3.1.4. PREPARAR el lanzamiento en las ODM ......................................................................16
3.1.5. LANZAR en los mercados .............................................................................................17
3.2. CONCEPTOS DE MERCADEO ...................................................................................................18
3.3. CONCEPTOS RELATIVOS A MEDICIONES DE MERCADO ...........................................................22
3.4. CONCEPTOS RELATIVOS AL TIEMPO ......................................................................................23
3.5. MÉTODOS DE AFEITADO ........................................................................................................23
3.5.1. Afeitado en húmedo.......................................................................................................24
3.5.2. Afeitado en seco ............................................................................................................25
3.5.3. Otros métodos ...............................................................................................................25
iv
CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO .........................................................................26
4.1. ENTENDIMIENTO DEL PLAN DE LANZAMIENTO REGIONAL .....................................................26
4.2. PARTICIPACIÓN EN LA DEFINICIÓN DE LOS PLANES LOCALES ................................................27
4.3. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA PARA EL SEGUIMIENTO ..................................................28
4.4. SEGUIMIENTO DE LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES LOCALES ....................................................29
CAPÍTULO V PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ...........................................................30
5.1. SOBRE EL PLAN DE LANZAMIENTO REGIONAL .......................................................................30
5.1.1. El producto....................................................................................................................30
5.1.2. Sobre las bases de la iniciativa.....................................................................................33
5.1.3. Guías de la URN para los planes locales .....................................................................34
5.2. DEFINICIÓN DE LOS PLANES LOCALES ...................................................................................38
5.2.1. Plan de lanzamiento de la ODM de Venezuela ............................................................39
5.2.3. Plan de lanzamiento de la ODM de Chile ....................................................................41
5.2.4. Plan de lanzamiento de la ODM de Brasil ...................................................................43
5.2.5. Plan de lanzamiento de la ODM de México .................................................................44
5.3. LA HERRAMIENTA PARA EL SEGUIMIENTO.............................................................................46
5.3.1. Sobre las bases de datos utilizadas...............................................................................46
5.3.2. Sobre el programa a utilizar en la herramienta ...........................................................48
5.3.3. Sobre la estructura de la herramienta ..........................................................................49
5.3.4. Sobre los reportes para el seguimiento ........................................................................51
5.4. SEGUIMIENTO DE LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES LOCALES ....................................................57
5.4.1. Organización de Desarrollo de Mercado de Brasil .....................................................59
5.4.2. Organización de Desarrollo de Mercado de Venezuela...............................................63
5.4.3. Organización de Desarrollo de Mercado de México ...................................................69
5.4.4. Organización de Desarrollo de Mercado de Chile.......................................................75
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................79
6.1. CONCLUSIONES .....................................................................................................................79
6.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................................81
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................83
v
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. DESCRIPCIÓN DE LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO............................................................32
TABLA 2. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DEL REPORTE PESO DE LOS SEGMENTOS EN LOS
MERCADOS. ......................................................................................................................................53
TABLA 3. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DEL REPORTE PESO DE LOS CANALES EN LOS
SEGMENTOS......................................................................................................................................54
TABLA 4. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DEL REPORTE DISTRIBUCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
DE AGOTADOS...................................................................................................................................55
TABLA 5. CONTENIDO DE LOS BOTONES PIVOTANTES DE LOS REPORTES PARTICIPACIONES Y PRECIOS
DENTRO DEL TOTAL DESECHABLES Y PARTICIPACIONES Y PRECIOS DENTRO DEL TOTAL HOJILLAS........56
TABLA 6. RESUMEN DE LAS MEDIDAS RECOLECTADAS Y SU PROCEDENCIA.....................................58
TABLA 7. TABLA GENÉRICA PARA LA PRESENTACIÓN DE DATOS CONSOLIDADOS............................58
TABLA 8. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN DE LA ODM DE BRASIL..................................59
TABLA 9. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN DE LA ODM DE VENEZUELA. .........................64
TABLA 10. ENVÍOS DE PRODUCTO COMO PORCENTAJE DE RESULTADOS SOBRE OBJETIVOS EN
VENEZUELA. ...................................................................................................................................66
TABLA 11. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN DE LA ODM DE MÉXICO. .............................70
TABLA 12. ENVÍOS DE PRODUCTO COMO PORCENTAJE DE RESULTADOS SOBRE OBJETIVOS EN
MÉXICO...........................................................................................................................................72
TABLA 13. DATOS CONSOLIDADOS DE LA EJECUCIÓN EN CHILE. .....................................................75
TABLA 14. ENVÍOS DE PRODUCTO COMO PORCENTAJE DE RESULTADOS SOBRE OBJETIVOS EN CHILE.
........................................................................................................................................................77
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. LOS PILARES DE LA ESTRUCTURA DE P&G. ......................................................................7
FIGURA 2. LAS ODM GLOBALES DE LA EMPRESA..............................................................................9
FIGURA 3. UBICACIÓN DEL PASANTE EN LA ESTRUCTURA DE P&G. ................................................11
FIGURA 4. “INITIATIVES DIAMOND®” (DIAMANTE DE MANEJO DE INICIATIVAS DE P&G). ............13
FIGURA 5. SIMPL®. .......................................................................................................................14
FIGURA 6. METODOLOGÍA SEGUIDA EN EL PROYECTO DE PASANTÍA................................................26
FIGURA 7. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO............................................................................................31
FIGURA 8. EMPAQUES PRINCIPALES DEL PRODUCTO........................................................................33
FIGURA 9. MATERIAL PARA IMPRIMIR PREPARADO POR LA URN PARA UTILIZAR EN POS...............36
FIGURA 10. JERARQUÍA DE COMUNICACIÓN DE LA URN PARA IMPRESIONES. .................................37
FIGURA 11. EXHIBIDORES PRODUCIDOS POR LA URN PARA UTILIZAR EN POS. ..............................37
FIGURA 12. PÁGINA DE INTERNET PARA EL LANZAMIENTO EN VENEZUELA. ...................................40
FIGURA 13. EJEMPLO DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA TIENDA DE VENEZUELA. ..........41
FIGURA 14. EJEMPLO DE MATERIAL PARA OOH Y PÁGINA DE INTERNET PARA EL LANZAMIENTO EN
CHILE. .............................................................................................................................................42
FIGURA 15. EXHIBIDORES DE PISO UTILIZADOS EN TIENDAS DE CHILE. ...........................................42
FIGURA 16. EJEMPLOS DE DISTINTOS VEHÍCULOS DE COMUNICACIÓN PLANIFICADOS PARA BRASIL.
........................................................................................................................................................43
FIGURA 17. EJEMPLO DE EXHIBICIONES ESPECIALES UTILIZADAS EN POS EN BRASIL. ....................44
FIGURA 18. MATERIAL PARA OOH INCLUIDO EN EL PLAN DE LA ODM DE MÉXICO. ......................45
FIGURA 19. ELEMENTOS DEL PLAN DE LANZAMIENTO UTILIZADOS EN TIENDAS DE MÉXICO...........45
FIGURA 20. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA PARA EL SEGUIMIENTO..........................................50
FIGURA 21. PÁGINA DE INICIO DE LA HERRAMIENTA. ......................................................................51
FIGURA 22. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE PESO DE LOS SEGMENTOS EN LOS MERCADOS...........54
FIGURA 23. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE PESO DE LOS MERCADOS EN LOS SEGMENTOS...........55
FIGURA 24. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE DISTRIBUCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS. .......56
FIGURA 25. TOMA DE PANTALLA DEL REPORTE PARTICIPACIONES Y PRECIOS DENTRO DEL TOTAL
HOJILLAS. ........................................................................................................................................57
vii
FIGURA 26. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PARA LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VOLUMEN Y
ENVÍOS DE PRODUCTO EN BRASIL....................................................................................................62
FIGURA 27. SUPERACIÓN DE LOS OBJETIVOS PARA LA DISTRIBUCIÓN PONDERADA EN LOS CANALES
DE DISTRIBUCIÓN.............................................................................................................................63
FIGURA 28. INFLUENCIA DE LAS VARIABILIDADES DE LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN LA
PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VENEZUELA.................................................................................66
FIGURA 29. SUPERACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VENEZUELA. .....67
FIGURA 30. COMPARACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS RESULTADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN
PONDERADA EN VENEZUELA. ..........................................................................................................68
FIGURA 31. COMPARACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS CON LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN
VENEZUELA. ...................................................................................................................................69
FIGURA 32. INFLUENCIA DE LAS VARIABILIDADES DE LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN LA
PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN MÉXICO. ......................................................................................71
FIGURA 33. SUPERACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN MÉXICO.............73
FIGURA 34. COMPARACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS RESULTADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN
PONDERADA Y DISTRIBUCIÓN DE AGOTADOS EN MÉXICO................................................................74
FIGURA 35. COMPARACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN VOLUMEN CON LOS RESULTADOS
DE LOS ENVÍOS DE PRODUCTO EN CHILE. .........................................................................................76
FIGURA 36. COMPARACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS RESULTADOS PARA LA DISTRIBUCIÓN
PONDERADA EN CHILE.....................................................................................................................77
viii
GLOSARIO
• ALFA: nombre, para los efectos del presente informe, de la empresa proveedora a P&G
de datos sobre mediciones de audiencia, productos de medios, mediciones de mercadeo y sus
servicios correspondientes.
• B&R (“Blades and Razors”): categoría de hojillas y máquinas para afeitar.
• BETA: nombre, para los efectos del presente informe, de la macro de Microsoft Excel
utilizada para extraer la información de las bases de datos provistas por ALFA a P&G.
• CMK (“Consumer and Market Knowledge”): departamento de Investigación de
Mercado y Consumidores de P&G.
• FMOT (“First Moment Of Truth”): primer momento de la verdad.
• GBS (“Global Business Services”): Servicios Globales de Negocio.
• HFS (“High Frequency Stores”): tiendas de alta frecuencia.
• Material POP (“Point Of Purchase materials”): materiales utilizados en el punto de
venta.
• MSU (“Thousands Statistical Units”): miles de unidades estadísticas.
• ODM: Organización de Desarrollo de Mercado.
• OMEGA: nombre, para los efectos del presente informe, del programa utilizado como
plataforma para el desarrollo de la herramienta de seguimiento.
• OOH (“Out Of Home”): materiales de comunicación publicados en espacios públicos
fuera de tiendas.
• P&G: Procter & Gamble.
• P&P (“Pharmacies and Perfumeries”): farmacias y perfumerías.
• P2M (“Past 2 Months”): últimos 2 meses. Se utiliza equivalentemente para P2M, P4M,
P5M, P6M, P8M, P12M, etc.
• POS (“Point Of Sale”): punto de venta.
• PS (“Product Supply”): departamento de Suministro de Productos de P&G.
• SIMPL® (“Successful Initiative Management & Product Launch”): Manejo Exitoso de
Iniciativas y Lanzamientos de Productos.
• SKU (“Stock Keeping Unit”): unidad base de inventario.
ix
• SMOT (“Second Moment Of Truth”): segundo momento de la verdad.
• UGN: Unidad Global de Negocio.
• URN: Unidad Regional de Negocio.
• US$ (“United States Dollars”): dólares estadounidenses.
• UTT (“Up The Trade”): tiendas de autoservicio.
• Var YA (“Variation Year Ago”): variación en comparación con el mismo período del
año anterior.
• WOM (“Word Of Mouth”): traspaso de información verbal de persona a persona.
x
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo constituye la fase de planificación del presente informe de pasantía.
En éste se presentan la justificación, objetivos y metodología utilizada para la presentación del
informe.
1.1. Justificación
La marca Gillette ha sido, desde hace muchos años, uno de los principales participantes
en el mercado de máquinas para afeitar a nivel global, incluyendo Latinoamérica. La situación en
nuestra región, es que desde alrededor del año 2000, se ha visto un cambio en el enfoque de
máquinas de afeitar recargables hacia máquinas de afeitar desechables, por parte de todos los
fabricantes en el mercado. Para 2006, si bien los productos de la competencia del segmento no
poseían una ventaja en su desempeño, sí tenían una percepción de liderazgo tecnológico en la
visión del consumidor. No obstante, Prestobarba Excel, la mejor desechable de Gillette para el
momento, continuaba poco a poco captando más usuarios y participación de mercado. Por ende,
existía una gran oportunidad de ofrecerles a estos consumidores, protegidos por la marca, un
producto de desempeño y valor superior. P&G lanza para Latinoamérica, en el 2007, la mejor
máquina de afeitar desechable de Gillette: Prestobarba 3. Una máquina desechable con tres
hojillas, banda lubricante, microtensores, cabeza pivotante y mango ergonómico. Los objetivos
generales de la iniciativa fueron: incrementar el valor de la marca Prestobarba y recuperar el
liderazgo tecnológico en el segmento.
Con el fin de realizar la planificación, desarrollo y ejecución de este proyecto, P&G
utilizó su metodología estándar para el manejo de iniciativas y lanzamientos de productos:
SIMPL®. Este proyecto de pasantía se basa en la última de las cinco fases de este método, con
énfasis en el seguimiento y evaluación de los resultados, desde el punto de vista de la Unidad
Regional de Negocio a la cual el pasante perteneció. Estos datos recolectados de desempeño de la
iniciativa se utilizan para informar y actuar acordemente junto con los centros de decisión
correspondientes.
2
El presente trabajo informa, por parte del pasante, sobre el desempeño del lanzamiento
del producto en cuatro países de Latinoamérica, cuyos datos se recolectaron por medio de la
herramienta desarrollada, según los objetivos planteados a continuación.
1.2. Objetivos del proyecto
Como objetivos del proyecto de pasantía se propusieron los siguientes.
1.2.1. Objetivo general
Apoyar la ejecución de los planes de lanzamiento locales de las Organizaciones de
Desarrollo de Mercado y hacer el seguimiento de sus resultados.
1.2.2. Objetivos específicos a nivel de la organización
-
Ayudar en la definición de los planes de lanzamiento de las Organizaciones de Desarrollo
de Mercado (ODM).
-
Hacer el seguimiento y control a nivel de la Unidad Regional de Negocio, cuantitativo y
cualitativo, de las ejecuciones de los planes de lanzamiento de las Organizaciones de
Desarrollo de Mercado.
-
Desarrollar una herramienta que se utilice para cumplir el objetivo anterior, sirviendo
como fuente de información para la recopilación de los datos de las medidas a seguir
durante las ejecuciones en los países.
1.2.3. Objetivos específicos a nivel del estudiante
-
Entender el negocio de Cuidado del Afeitado en la empresa, y el mercado latinoamericano
concerniente.
3
-
Adquirir conocimientos y habilidades en la ejecución, seguimiento y evaluación de un
proyecto de mercadeo.
-
Conocer la metodología estratégica de P&G para el manejo de iniciativas y lanzamientos
de productos.
1.3. Metodología general
Con el fin de demostrar el alcance de los objetivos anteriores, se presenta el informe de
pasantía según los siguientes apartados:
1.3.1. Marco conceptual
Este capítulo expone las definiciones de algunos conceptos básicos sobre: el método
SIMPL® de P&G, conceptos de mercadeo, conceptos relativos a mediciones de mercado,
conceptos relativos a abreviaturas utilizadas para referirse a períodos de tiempo y conceptos sobre
los métodos de afeitado.
1.3.2. Marco organizacional
Se presenta una descripción de la empresa, incluyendo su misión, visión y promesa.
También, sus antecedentes históricos con énfasis en Latinoamérica. Además, la estructura
organizacional de la compañía y la ubicación del pasante en ésta.
1.3.3. Marco metodológico
Se describe la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto de pasantía. Se
explican la serie de actividades organizadas de forma lógica, que finalmente llevarían a obtener la
consecución de los objetivos nombrados anteriormente.
4
1.3.4. Presentación de resultados
Esta sección informa el desarrollo de todas las tareas realizadas en el transcurso de la
pasantía, en el orden según el marco metodológico anterior. En este sentido, se analizan y
describen los resultados obtenidos, según sea el caso apropiado, sobre: el plan de lanzamiento
regional, la definición de los planes locales, el desarrollo de la herramienta de seguimiento y el
seguimiento de la ejecución de los planes locales.
1.3.5. Conclusiones y recomendaciones
A través de las impresiones adquiridas en el capitulo previo, se llegaron a las
conclusiones relativas al proyecto y recomendaciones propuestas.
5
CAPÍTULO II
MARCO ORGANIZACIONAL
En este capítulo se presenta la información relacionada con la empresa en la cual se
realizó del proyecto de pasantía. A continuación, se podrá conocer la naturaleza de la compañía y
sus antecedentes históricos en Latinoamérica. Así, como también, la forma como está
estructurada su organización y la ubicación del pasante dentro de ésta durante la pasantía. Esta
información es especialmente valiosa para comprender el tipo de empresa que es P&G, y los
diferentes participantes que estuvieron incluidos de una u otra forma en el proyecto y su rol en
éste.
2.1. Descripción de la empresa
Procter & Gamble es una empresa fabricante de productos de consumo masivo. Cuenta
con alrededor de 140.000 empleados, comercializa en 140 países y con operaciones en 80, posee
300 marcas y ventas de 18 millardos de dólares anuales aproximadamente Muchas de sus marcas
son mundialmente famosas, principalmente en los sectores de cuidado del hogar, cuidado de la
salud y cuidado de la belleza como: Pampers, Ariel, Ace, Always, Pantene, Bounty, Pringles,
Charmin, Downy, Iams, Crest, Actonel and Olay. En Latinoamérica se pueden encontrar
extensamente muchas de sus marcas en todos los países, y tiene operaciones en varios de estos.
La misión, visión y promesa de la compañía son:
•
Misión: “Ofrecemos productos de marca y servicios de calidad y valor superior que
mejoran la vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos
recompensan con liderazgo en ventas, ganancias y generación de valor, permitiendo que nuestra
gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos prosperen.”
(Procter & Gamble, 2007).
•
Visión: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo
masivo y de servicio, en el mundo.” (Procter & Gamble, 2007).
6
•
Promesa: “Las marcas de P&G están presentes en la vida de las personas alrededor del
mundo dos mil millones de veces al día. La gente de P&G trabaja para asegurarse que esas
marcas cumplan con la promesa de lograr que la vida diaria sea un poquito mejor.” (Procter &
Gamble, 2007).
2.2. Antecedentes históricos
En cuanto a sus antecedentes en la región, P&G inicia operaciones formales en 1.948,
registrándose con el nombre de "Procter & Gamble de México, S.A. de C.V.”, en México. Desde
entonces, comenzó a introducir paulatinamente más productos y a posicionarse en el mercado
latinoamericano. También, construyó 6 plantas productoras.
En 1.997 se inaugura el edificio sede en Venezuela ubicado en Caracas, con una inversión
de US$ 50 millones. Concentrando operaciones compartidas de P&G Venezuela, P&G
Latinoamérica y del Centro de Investigación y Desarrollo.
En el año 2005, Procter and Gamble realiza la adquisición de la empresa Gillette y todas
sus marcas incluidas relativas a productos para afeitar, baterías (Duracell) y electrodomésticos
(Braun).
2.3. Estructura organizacional
La compañía está conformada primariamente por cuatro tipos de estructuras principales,
como se puede ver en la Figura 1. Cada una desempeñando un trabajo específico en cada uno de
los procesos en la empresa. Funciones Corporativas y Servicios Globales de Negocio trabajan
como organizaciones de soporte. La primera, porque sus funciones están presentes en las otras
tres estructuras y, la segunda, porque brinda servicios al resto. Las Unidades Globales de
Negocio y las Organizaciones de Desarrollo de Mercado se enfocan en la actividad de las marcas
y productos en los mercados. Se detallará cada una de las anteriores a continuación.
7
Figura 1. Los pilares de la estructura de P&G.
Fuente: elaborado por el autor.
2.3.1. Funciones corporativas
Son las áreas de especialización de la empresa. Están presentes en el resto de las
estructuras. Son diez (Mercadeo, Investigación de Mercado y Consumidores, Finanzas y
Contabilidad, Suministro de Productos, Ventas, Investigación y Desarrollo, Soluciones de
Información, Recursos Humanos, Legal, Relaciones Externas) y se concentran en desarrollar un
conocimiento en especial y en compartir sus mejores prácticas alcanzadas. Se puede decir que
funcionan como agencias consultoras internas. Se detallará en algunas, según su importancia
relativa en el presente informe, a continuación:
•
Mercadeo: también conocida como “Gerencia de Marcas”. Es una de las funciones
centrales para el éxito de la compañía, por la naturaleza de la empresa. Apoyándose en su
liderazgo empresarial, es responsable de la imagen de la marca y de la relación con los
consumidores. Se encargan de introducir, mejorar, relanzar, comercializar, etc. los productos por
medio de planes de mercadeo, medios de comunicación, publicidad y otros. Además, trabajar con
agencias externas que ofrecen estos vehículos. Está muy integrada al resto de las funciones
corporativas para poder dirigir el negocio.
8
•
Investigación de Mercado y Consumidores: se puede abreviar con las siglas “CMK”,
por su nombre en inglés: “Consumer and Market Knowledge”. Se encargan de estudiar el
comportamiento de los mercados y de sus consumidores. En general, identifican los problemas u
oportunidades para convertirlas en objetivos del negocio por medio de: exploración y utilización
de las mejores herramientas, análisis, segmentación y síntesis de data, investigación de fuentes
externas, aseguración de que sus funciones compañeras entiendan y sigan las necesidades de los
consumidores, entre otras.
•
Suministro de Productos: se puede abreviar con las siglas “PS” por su nombre en inglés:
“Product Supply”. Manejan la producción y el transporte general de los productos desde las
plantas hasta los centros de distribución. Tienen responsabilidades en diferentes eslabones de la
amplia y compleja cadena de suministros de la empresa.
•
Ventas: su rol fundamental es el de fortalecer las relaciones con los clientes, trabajando
con ellos en planes individuales para conseguir una ventaja competitiva para las marcas.
2.3.2. Servicios Globales de Negocio
Se le refiere también como “GBS” por sus siglas en inglés de “Global Business Services”.
Son organizaciones globales que aportan una serie de servicios diversos al resto de las unidades.
Su compromiso es el de prestarlos lo más rápido posible, con la mejor calidad y al menor costo,
ya que funciona como un negocio interno de la compañía. Entre las áreas que prestan servicios
están las siguientes: sistemas y comunicación, locaciones, reuniones, servicios varios al empleado
(pagos, viajes, seguros, etc.), soluciones de desempeño del negocio, soluciones del consumidor.
2.3.3. Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM)
Se encargan de adaptar y ejecutar las estrategias de las Unidades Regionales de Negocio
para adecuarlas a las realidades de cada mercado. Su responsabilidad recae en asegurar el éxito
en la puesta en práctica de las iniciativas. Desarrollan también las relaciones con los clientes
locales.
9
Las ODM trabajan, al mismo tiempo, con todas las categorías y marcas que se
comercializan en la región. Así, conglomeran el desempeño de cada una y son las responsables
de asegurar el crecimiento de la empresa en esa zona mundial específica, ya que están
clasificadas a nivel global según zonas geográficas como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Las ODM globales de la empresa.
Fuente: elaborado por el autor.
Además, cada Organización de Desarrollo de Mercado global se divide en algunas
locales. Por ejemplo, la ODM de Latinoamérica se divide en las siguientes locales: ODM de
Venezuela, ODM de Perú y Bolivia, ODM de Colombia y Ecuador, ODM de México, ODM de
Centroamérica, ODM de Brasil, ODM de Chile y ODM de Argentina, Uruguay y Paraguay.
Asimismo, dentro de cada ODM local, encontramos equipos multifuncionales de trabajo
que llevan a cabo los proyectos locales. Dirigen pocas marcas debido a su naturaleza de
especialización. Su existencia en el mercado depende de los productos que se comercialicen en
éste. En cuanto al presente informe, existe un equipo en cada ODM local que ejecutan los planes
de la Unidad Regional de Negocio (URN) para el Cuidado del Afeitado. Estos manejan las
mismas marcas que maneja esta URN.
10
2.3.4. Unidades Regionales de Negocio (URN) y Unidades Globales de Negocio (UGN)
Éstas tienen la responsabilidad de planificar la estrategia general del negocio y todo el
control de los márgenes de ganancias. Estas unidades, también multifuncionales, se encargan de
llevar la imagen global de la marca y de preparar iniciativas, tanto de lanzamiento o renovación
de productos, como puramente comerciales. También, llevan a cabo desarrollos de nuevos
negocios. Se puede decir que dan los lineamientos mundiales de las marcas que están dentro de
su dominio.
Varias unidades de negocios son agrupadas, según su parentesco, para conformar las tres
grandes Unidades Globales de Negocio que tiene P&G: UGN de Salud y Bienestar, UGN de
Limpieza y Cuidado del Hogar y UGN del Cuidado de la Belleza. Estas unidades agrupadas para
formar cada UGN, son las normalmente las Unidades Regionales de Negocio. Realizan las
mismas funciones que las globales pero a escala regional. La Unidad Regional de Negocio del
Cuidado del Afeitado se encuentra dentro de la UGN del Cuidado de la Belleza y lleva todas las
marcas referentes a productos para afeitar.
2.4. Ubicación del pasante dentro de la empresa
El proyecto de pasantía se desempeñó en el cargo de pasante de mercadeo, en la URN de
Cuidado del Afeitado de Latinoamérica. En la Figura 3 se muestra la ubicación de pasante. El
alcance del lanzamiento del producto dentro de la organización, para el presente proyecto de
pasantía, se muestra con flechas en la Figura 3. Cabe destacar, que los niveles en el escalafón
vertical no indican necesariamente jerarquía, más bien escalas en la visión del negocio.
11
Figura 3. Ubicación del pasante en la estructura de P&G.
Fuente: elaborado por el autor.
Las flechas representan el flujo de la información y los participantes en la iniciativa. Los
números se refieren al nivel en el escalafón vertical y los colores al tipo de organización, de la
siguiente manera:
•
UGN globales.
•
ODM globales.
•
UGN existentes en Latinoamérica.
•
URN.
•
ODM regionales.
•
ODM locales.
12
CAPÍTULO III
MARCO CONCEPTUAL
3.1. Método SIMPL®
“SIMPL®” es la abreviatura en inglés de “Successful Initiative Management & Product
Launch” -Manejo Exitoso de Iniciativas y Lanzamientos de Productos. Éste es el proceso
utilizado por Procter & Gamble a nivel global para manejar iniciativas y los lanzamientos de
productos en las regiones y mercados. Es una adaptación del tipo de proceso “Stage-Gate®”1. Sin
embargo, su asentamiento en la empresa es el resultado de varios años de aprendizajes sobre las
mejores prácticas a nivel mundial, tomando como base los valores, principios y la forma de
pensar de P&G. Además, está en una mejora continua; actualmente se dispone de la tercera
versión. Lo conforman varias etapas, formatos y responsabilidades establecidos para el
aseguramiento de una conducción eficiente de los proyectos, hacia un aumento de probabilidades
de la iniciativa a ser exitosa. Definiendo exitosa como el alcance o superación de las expectativas
previamente comprometidas hacia los consumidores, compradores, clientes y accionistas.
Es importante señalar que este método forma parte de un modelo más grande llamado el
“Diamante de Innovación” o “Diamante de Manejo de Iniciativas”, como se puede ver en la
Figura 4. En grandes rasgos, funciona con las siguientes áreas a cumplir:
•
Estrategia y mediciones: define el rol y la dirección que toman las iniciativas apuntando
al logro de los objetivos generales del negocio, y provee una guía sobre en cuáles proyectos se
debe trabajar.
•
Selección de proyectos: se decide el conjunto de proyectos en los cuales se van a
trabajar, pretendiendo ejecutarlos en los mercados, según criterios como: coherencia con la
1
“Stage-Gate®” (Etapa-Puerta): es el proceso patentado por el Instituto de Desarrollo de Productos, el cual
está liderado por dos líderes en el campo: Dr. Robert G. Cooper y Dr. Scott J. Edgett. Su nombre proviene
del tipo de metodología en la que sólo se puede continuar a la siguiente etapa si se cumplió con un
importante criterio, predeterminado, de la etapa anterior.
13
estrategia fijada anteriormente, atractivo financiero, el balance entre las mismas iniciativas
seleccionadas, entre otros.
•
SIMPL®: la mayoría de los proyectos deben pasar por esta metodología. El criterio se
basa mayormente en la dimensión e importancia específica de la iniciativa. Sus fases se
detallarán más adelante por su importancia en el proyecto de pasantía.
•
Asignación de recursos: se realiza un plan maestro, con revisiones periódicas, en el cual
se asegura la existencia de la capacidad de recursos y la experticia necesaria para desarrollar las
iniciativas propuestas. En este momento se distribuyen recursos, personas, dinero y activos.
Figura 4. “Initiatives Diamond®” (Diamante de Manejo de Iniciativas de P&G).
Fuente: Cooper y otros, “Succeeding at New Products the P&G Way: Work the Innovation
Diamond™”, 2005.
La metodología SIMPL® la conforman cinco fases, como se ve en la Figura 5. Cada una
terminando con un importante criterio de decisión, formalizado por un documento escrito y
comprometiendo recursos por los involucrados. Los recursos pueden pertenecer a cualquiera de
los tres tipos de unidades de negocio -UGN, URN u ODM. El grado de implicación de estos varía
14
según la etapa en la que se encuentre. Al principio del proyecto, la gerencia general y el equipo,
normalmente de la Unidad Regional de Negocio (URN) para los planes regionales, acuerda los
objetivos principales de la iniciativa y las metas que se deben cumplir al final de cada etapa del
proceso para poder continuar hacia la siguiente. Estas metas guían al proyecto a ser ejecutado en
los mercados y se caracterizan por áreas en las que deben ser cumplidas o excedidas como:
horizonte financiero y planes para ganar con los consumidores, compradores y clientes. Cada una
de las decisiones formales para continuar con el proceso no garantizan que la iniciativa se
ejecutará obligatoriamente –excepto en la “Autorización de Lanzamiento”. Claro está, mientras
más avanzado se esté en la metodología, más recursos de todo tipo se habrán invertido y
comprometido.
Figura 5. SIMPL®.
Fuente: elaborado por el autor.
3.1.1. DESCUBRIR una propuesta prometedora a los consumidores
En la etapa de descubrimiento, un pequeño grupo identifica una idea que pudiese ser
convertida en una propuesta prometedora. Una que, tanto los clientes como los consumidores,
pudiesen apreciar su valor e indiquen que la aceptarían. Si la alta gerencia concuerda que la idea
es ciertamente prometedora, asigna un equipo multifuncional para evaluar la factibilidad de que
sea una verdadera propuesta de negocios. Normalmente, ya antes de entrar formalmente en la
15
metodología, se ha considerado una idea que se ajuste a la estrategia general de la marca. Mucho
del trabajo que ocurre en esta etapa es el de evaluar lo que se desea contra lo que es ejecutable. El
siguiente paso sería instaurar el documento de “Establecimiento del Proyecto”, en el cual se fijan
los objetivos a lograr al final de la siguiente etapa –“Diseñar”. Luego, se continúa a la misma. La
URN o la Unidad Global de Negocio (UGN) lidera esta fase.
3.1.2. DISEÑAR una proposición integrada al negocio
En esta etapa, el equipo multifuncional, designado en la fase anterior, desarrolla la idea
descubierta en una completa propuesta integrada al negocio. Esta propuesta debe haber
conseguido los objetivos establecidos en la etapa “Descubrir” y convencer a la gerencia para
comprometer los recursos necesarios que califiquen los elementos claves de la iniciativa, en la
etapa posterior, para su ejecución tentativa. En general, en esta etapa se traspasan algunas
barreras importantes frente a diferentes áreas como: la estrategia del negocio, idea de la
comunicación y visuales principales, consumidores, clientes y canales, competencia y algunas
estimaciones cuantitativas preliminares. Al final, se realiza el documento “Compromiso del
Proyecto”, el cual comunica formalmente el establecimiento de los criterios, que al ser
alcanzados, la gerencia se comprometerá a lanzar la iniciativa. La URN lidera esta fase con
recomendaciones de las Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM).
Esta etapa también considera la elaboración opcional del “Plan Formal de Aprendizaje”.
Su realización depende del nivel de complejidad y el tamaño de la inversión en el proyecto.
3.1.3. CALIFICAR la iniciativa
Los recursos asignados en “Diseñar” se encargan de definir la ejecución, planes de
expansión y calificar los elementos claves propuestos para lanzar la iniciativa. Lo último,
significa demostrar, por medio de estudios o ensayos formales, que el proyecto positivamente es
coherente con el juzgado y la experiencia de los planificadores, data histórica y pequeños
estudios referenciales previos. En este sentido, se encuentran muchos tipos de calificaciones
enfocados en distintas áreas de la iniciativa: algunos más técnicos referentes al producto (el
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empaque, producción, cadena de suministros, etc.) otros estadísticos y otros cualitativos en base a
la opinión de los consumidores. Ejemplos de las actividades que se hacen son: planes de
mercadeo, planes de producción y suministros, planes para clientes, finalizar especificaciones del
producto y empaque, chequeos legales y regulatorios, desarrollar la pieza de publicidad, artes
visuales, finalizar la agenda crítica, etc. La URN lidera el trabajo técnico y éste, con las ODM,
los elementos comerciales.
Esta fase concluye con el documento “Acuerdo del Plan de Lanzamiento”, con el cual se
le comunica a la gerencia los detalles del plan de expansión a las ODM y la intención de la URN
para proceder a las preparaciones de estos lanzamientos en los mercados. También, se establecen
los criterios con los cuales se estaría listo para ejecutar la iniciativa.
3.1.4. PREPARAR el lanzamiento en las ODM
A grandes rasgos, el equipo finaliza los planes de lanzamiento y completa los elementos,
técnicos y comerciales, en los criterios establecidos para estar listos para la ejecución. Esta etapa
considera las siguientes actividades:
•
Revisar que los planes de lanzamiento locales de todas las ODM estén acorde con plan
regional.
•
Completar todos los ítems del criterio para estar listo para ejecutar.
•
Finalizar los materiales de publicidad.
•
Preparar las presentaciones y las muestras de productos para ventas.
•
Desarrollar materiales para las tiendas y planes promocionales.
•
Cada ODM finaliza su estimación de demanda detallada.
•
Confirmar la planificación en la cadena de suministros y producción.
•
Confirmar con cada ODM las medidas claves a controlar: distribución, distribución de
agotados, conocimiento de la marca, participaciones de mercado, prueba, etc.
La fase finaliza con el documento “Autorización de Lanzamiento”, en el cual se aprueba a
la ejecución de la iniciativa para cada ODM y se establecen los objetivos individuales del
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proyecto en cada una: “Objetivos de cada ODM”. Ya sabemos que un pilar fundamental del
proceso SIMPL® es la definición de las metas a cumplir en la siguiente fase para poder continuar.
Sin embargo, la sección de “Objetivos de cada ODM” es especialmente importante porque
conforma la base de “Revisión de Resultados”. Con ambos, luego de ejecutar la iniciativa, se
tiene el poder de determinar si fue exitoso o no. En colaboración conjunta, la URN y las ODM,
lideran esta etapa.
3.1.5. LANZAR en los mercados
El equipo regional y los locales ejecutan los planes de lanzamiento acordados en
“Autorización de Lanzamiento”. En el momento en el que comienzan los envíos de producto, la
URN y las ODM vigilan los indicadores claves, entre otros elementos comprometidos, y los
comparan con los objetivos planteados en la etapa anterior. Esta fase incluye un hito
imprescindible: la “Revisión de Resultados”. El pasante participó activamente en esta sección,
inclusive en toda la fase, la cual considera las siguientes actividades principales:
•
Ejecutar los planes (lanzar materiales de ventas y muestreo, empezar producción y
construcción de inventarios, exponer publicidad y otros elementos de mercadeo, etc.).
•
Enviar productos a los mercados.
•
Supervisar los indicadores de monitoreo y ajustar los planes si es necesario.
•
Vigilar los resultados.
•
Capturar aprendizajes y reaplicarlos en los otros mercados y para futuras iniciativas.
Las ODM lideran esta fase con el apoyo de la URN.
Revisión de Resultados
- Identifica aprendizajes claves durante el comienzo de las ejecuciones.
- Compara los “Objetivos de cada ODM” contra los resultados obtenidos y otros
acuerdos claves definidos en “Autorización de Lanzamiento”.
- Acuerda con los centros de decisión las acciones a tomar.
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3.2. Conceptos de mercadeo
•
Iniciativa: es el nombre que se le da en P&G a un proyecto que puede ser lanzado al
mercado. Éste puede ser una promoción, un lanzamiento de un producto, una innovación
comercial, etc.
•
Mercado: “es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto”
(Kotler y otros, 2003). En P&G de Latinoamérica se utiliza comúnmente la palabra mercado y
ODM (Organización de Desarrollo de Mercado) con indiferencia. Es la delimitación
organizacional que se utiliza para mercado. Así, cada ODM maneja un mercado, aunque algunas
de ellas tengan en su responsabilidad más de un país.
•
Categoría: el concepto que se utiliza en el presente informe es “el mercado de una
familia de productos, normalmente agrupados por su tipo” (P&G, 2008). Se habla de varias
categorías como por ejemplo: de jabones, de detergentes, de desodorantes y antitranspirantes, de
shampoo y, entre otras, de hojillas y máquinas para afeitar, la cual de ahora en adelante, a efectos
de este informe, abreviaremos como “B&R” –por la abreviatura en inglés de “Blades and
Razors”.
•
Fabricante: se refiere a las distintas empresas que manufacturan productos. En la
categoría de B&R, existen en Latinoamérica tres grandes fabricantes: Gillette, Schick y Bic.
•
Cliente: el concepto que se utiliza en el presente informe es “las empresas dedicadas a
venderle los productos directamente al consumidor” (P&G, 2008). Tienen tiendas distribuidas
geográficamente para lograr este fin. Llamados vendedores al detal o “retailers”, son los
intermediarios entre los consumidores y los fabricantes. En nuestra región se hallan cadenas
multinacionales muy grandes como Wal-Mart de EEUU, Carrefour de Francia y Makro de
Holanda, y grandes cadenas locales como Farmatodo en Venezuela, Sebamar en Argentina,
Martins en Brasil y Soriana en México. Hoy en día, muchos de estos tienen un importante poder
de negociación con los fabricantes, por su tamaño en cuanto a su potencial de ventas.
19
•
Canales de venta: en cada mercado, u ODM, se precisan tres tipos de tiendas que
conforman cada canal de venta. Se definen por la necesidad de encontrar un perfil de tiendas al
igual que un perfil de consumidores, para poder dirigir mejor los esfuerzos de distribución y
plantear estrategias específicas del portafolio de presentaciones de productos. Estos son:
-
Tiendas de alta frecuencia: son aquellas tiendas de poco tamaño y que son
frecuentadas normalmente por consumidores de pocos ingresos que prefieren hacer
compras pequeñas con muchas visitas. Ejemplos: un kiosko en Argentina, una
panadería en Venezuela, una frutería en Centroamérica. Se les referirá en el informe
como “HFS”, por la abreviatura en inglés de “High Frequency Stores”.
-
Tiendas de autoservicio: son aquellas tiendas de gran tamaño y que son
normalmente frecuentadas por consumidores de más altos ingresos que prefieren
hacer compras en menos visitas. En este canal de venta se encuentran todas las
grandes cadenas de ventas por detal. Ejemplos: una tienda de Wal-Mart en México,
una tienda de Carrefour en Argentina, una tienda de Makro en Colombia. Se les
referirá en el informe como “UTT”, por la abreviatura en inglés de “Up The Trade”.
-
Farmacias y perfumerías: está conformado habitualmente por tiendas de mediano
a poco tamaño, a excepción de las de la cadena Farmatodo en Venezuela, y que
venden productos como medicinas, drogas, perfumes, artículos para el cuidado
personal, etc. Ejemplos: un establecimiento de Farmatodo en Venezuela, una
droguería en Colombia. Se les referirá en el informe como “P&P”, por la abreviatura
en inglés de “Pharmacies and Perfumeries”.
•
Envíos de producto: son los productos que se suministran desde los centros de
distribución de P&G a los clientes. Estos conforman las ventas de la empresa.
•
Miles de Unidades Estadísticas: es una unidad para medir cantidad de productos muy
utilizada dentro de la empresa. P&G fabrica productos que su unidad de medida natural difiere
unos de otros. Por ejemplo: los shampoo se miden en unidades de volumen, los detergentes en
20
unidades de masa y las máquinas de afeitar en unidades. Este tipo de medida surge por la
necesidad de comparar las ventas entre categorías. Así, todas estas unidades naturales de
medición se trasforman por medio de un factor estadístico. El cual proviene formalmente del
consumo promedio de una familia promedio norteamericana en un año. Se le referirá en el
informe como “MSU”, por la abreviatura en inglés de “Thousands Statistical Units”.
•
Llenado de canal: es el volumen de productos que se le envía a los clientes en el primer
mes del lanzamiento de un producto. Ya que, ni los detallistas ni los centros de distribución de
los clientes han manejado este producto por ser nuevo, se debe enviar una cantidad lo
suficientemente grande para colmar los inventarios –los cuales estarían en cero para el momentode todos los almacenes y anaqueles. De este modo, el producto estaría disponible en la tienda
para cuando el consumidor lo busque. Especialmente, en los primeros meses cuando se realiza
una fuerte inversión en medios de comunicación para dar a conocer el lanzamiento.
•
Unidad base de inventario: representa la unidad más pequeña de un producto que puede
ser vendido desde el inventario, o comprado, o agregado al inventario (Enciclopedia Británica,
2008). Se utiliza para diferenciar todos los distintos tipos de presentaciones que puede tener un
producto de una marca. Así, como ejemplos se pueden encontrar: Pantene Liso Extremo de 400
mililitros, Ariel con Downy de 2 kilogramos, Gillette Prestobarba 3 para hombres en empaque de
dos unidades, etc. Se le referirá en el informe como “SKU”, por la abreviatura en inglés de
“Stock Keeping Unit”.
•
Consumidores objetivo: son aquellos que tienen un potencial de parecerles atractivo un
producto, y por lo tanto, de comprarlo. Todas las marcas deben tener definido un perfil de este
tipo de consumidor y dirigir los esfuerzos de ventas y de comunicación hacia éste.
•
Plan de lanzamiento: en cada introducción de algún producto nuevo al mercado, se
deben planificar todas las actividades concernientes para el logro del éxito. La URN y las ODM
realizan distintos tipos de planes de lanzamiento. El de la primera es más estratégico, y se
concentra en el producto en sí y en el concepto regional de lanzamiento. El de la segunda es más
21
de ejecución, va en línea con el plan de lanzamiento de la URN y se basa en guías generales
provistas por ésta.
•
Comunicación Persona-a-Persona: es la referencia que se hace al paso de la
información por medios verbales, principalmente recomendaciones, de persona a persona
(WordNet Princeton University, 2008). Se utiliza como un vehículo comunicación de mercadeo.
Se le referirá en el informe como “WOM”, por la abreviatura en inglés de “Word Of Mouth”.
•
Primer Momento de la Verdad: constituye el instante en el cual el consumidor realiza la
decisión en la tienda sobre cuál producto comprar. Se utiliza frecuentemente, también, para
referirse a todos esos elementos que pueden ayudar al consumidor a realizar esta decisión,
usualmente utilizados como medios de comunicación. Se le referirá en el informe como
“FMOT”, por la abreviatura en inglés de “First Moment Of Truth”.
•
Material POP: materiales en el punto de compra. Son todos los materiales de
comunicación hacia el consumidor colocados en la tienda con el acuerdo del cliente y la marca:
topes de anaquel, bandejas de anaquel, mostradores, afiches, calcomanías, etc. Las siglas “POP”
provienen de la abreviatura en inglés de “Point Of Purchase”,
•
OOH: es la abreviatura en inglés de “Out Of Home” –“en el exterior de los hogares”. Son
todos aquellos materiales de comunicación que se colocan en espacios públicos, con excepción
del interior de las tiendas.
•
Segundo Momento de la Verdad: constituye el instante en el cual el consumidor prueba
efectivamente el producto. Se le referirá en el informe como “SMOT”, por la abreviatura en
inglés de “Second Moment Of Truth”.
•
Producto Interno Bruto: es el valor en dinero de todos los bienes terminados y servicios
que produce un país durante un año determinado (CIA, 2008). Se le referirá en el informe como
“PIB”, por la abreviatura.
22
3.3. Conceptos relativos a mediciones de mercado
•
Participación de mercado: es el porcentaje de ventas conseguido del total de productos
vendidos al consumidor por compras al detal. Se puede observar en volumen, en cuanto al total
de unidades de producto vendido, o en valor, en cuanto al total de dinero que representan estas
ventas. Lo primero otorga más información sobre la preferencia directa del consumidor, y lo
segundo sobre los ingresos proporcionales en dinero de cada fabricante.
•
Distribución: existen establecimientos comerciales de clientes que normalmente venden
productos de una categoría. La distribución es el porcentaje que indica la presencia de un
producto, familia de productos, marca, SKU, etc., dentro de la base estos establecimientos, sin
importar qué cantidad haya en cada tienda. Hay dos tipos en los cuales se busca información de
interés:
-
Distribución numérica: mide en cuántos de estos establecimientos, en porcentaje,
se encuentra por lo menos una unidad del producto.
-
Distribución ponderada: considera también la cantidad de las ventas de cada
establecimiento en proporción con el total de ventas de la categoría. Es decir, mide
el porcentaje del total de ventas de la categoría que se realizan en los
establecimientos que están considerados para la distribución numérica (aquellos en
los cuales se está presente).
•
Distribución de agotados: existen establecimientos comerciales de clientes que
normalmente venden un producto en específico. La distribución de agotados indica el porcentaje
de en cuántos de estos establecimientos no se encontró este producto en específico, en un
momento dado, cuando habitualmente sí se encuentran. Hay ciertas reglas que determinan si un
establecimiento debe ser considerado o no para esta medida. En equivalencia que para la
distribución, existe distribución de agotados numérica y ponderada.
23
•
Precio: indica la cantidad de dinero que el consumidor debe desembolsar para comprar
un producto en algún establecimiento de un cliente. Para los efectos de este informe, se debe
considerar exclusivamente esta definición del concepto y no confundirse con las ventas de los
fabricantes a los clientes. Cada marca tiene una estrategia de precios dirigida al consumidor que
debe ser reflejada por el cliente en el anaquel y, por lo tanto, debe ser vigilada.
•
Conocimiento de la marca: denota la medida en que los consumidores recuerdan una
marca o un producto de una categoría. Se obtiene por la proporción de resultados positivos en
entrevistas directas al consumidor objetivo.
•
Prueba: indica el porcentaje de los consumidores objetivo que probó el producto en
cuestión, durante un período de tiempo dado, es decir, lo utilizaron al menos una vez.
3.4. Conceptos relativos al tiempo
•
P4M: es la abreviatura en inglés de para referirse a los últimos cuatro meses –“Past 4
Months”. Se usa para observar el comportamiento de alguna medida para un período mayor de un
mes, con el fin de eliminar las variaciones en las mediciones que puedas existir entre períodos
pequeños. Puede utilizarse, equivalentemente, para cualquier período de tiempo: P2M, P5M,
P6M, P8M, P12M, etc.
•
Var YA: es la abreviatura en inglés para referirse a la variación contra el año anterior -
“Variation Year Ago”. Se usa para referirse a la variación que se tuvo en comparación con el
mismo período del año anterior. Una abreviatura completa para referirse a una comparación
específica sería, por ejemplo, P6M Var YA para la variación de la medida del período
comprendido por los seis meses más recientes, con los mismos seis meses pero del año anterior.
3.5. Métodos de afeitado
Los productos utilizados para la remoción de vellos se pueden dividir en tres
clasificaciones según el método.
24
3.5.1. Afeitado en húmedo
Éste es en el cual se emplea normalmente el tipo de máquina de afeitar más popular,
básicamente compuesta por un mango y una cabeza, removible o no, con una o más hojillas
metálicas de un solo filo. Su nombre proviene de la recomendada utilización del agua en el
proceso del afeitado. Existe también una subdivisión de esta clasificación, llamada en P&G
categoría de hojillas y máquinas para afeitar, en grupos llamados segmentos:
-
Máquinas recargables: son aquellas que poseen una cabeza o cartucho separable
del mango. El usuario puede comprar nuevos cartuchos del fabricante mientras se
desgasten, manteniendo el mismo mango adquirido inicialmente. Es el segmento
con los productos de mejor desempeño, sin embargo, los más costosos. Durante los
últimos años, se ha visto una competencia de los principales fabricantes por tener la
máquina recargable con más hojillas del mercado. Ejemplos: Mach 3 de Gillette,
Quattro de Schick, Sensor de Gillette, Mach 3 Turbo de Gillette, Protector de
Schick.
-
Máquinas desechables: su cabeza o cartucho no son separables de su mango. La
razón de su nombre es el desecho del producto completo una vez que se consuma.
No existen repuestos, sino simplemente se compra una máquina nueva al momento
de su completo uso. Son más económicas que las máquinas recargables. Ejemplos:
Prestobarba 3 de Gillette, Confort Twin de Bic, Xtreme III de Schick, Prestobarba
Excel de Gillette.
-
Máquinas de doble filo: utilizan una hojilla con filo por ambos lados que se coloca
en la cabeza alargada de la máquina. Son las de tecnología más antigua. Hoy en día,
se pueden encontrar más frecuentemente en las barberías. Normalmente no existen
marcas propias para este producto sino que toman directamente el nombre de su
fabricante: Gillette, Schick, Wilkinson, etc.
25
•
Máquinas desechables premium: este conjunto se establece por la necesidad de agrupar
una clase de productos que pertenecen al segmento de máquinas desechables, pero sobresalen por
formar parte de una generación que le proporciona al consumidor unos beneficios
significativamente superiores al resto de las desechables. En este grupo están: Prestobarba 3 de
Gillette, Prestobarba Excel de Gillette, Xtreme III de Schick y Confort 3 de Bic.
3.5.2. Afeitado en seco
Está integrado mayoritariamente por máquinas eléctricas. Éstas son las que trabajan con
hojillas rotatorias u oscilantes, las cuales se encuentran por debajo de una capa metálica con
agujeros para que la piel no entre en contacto directo con las hojillas en pleno movimiento. Así,
el vello penetra por cada uno de los orificios y son cortados. La energía eléctrica que necesitan
para operar es obtenida de baterías internas de algún tipo, ya sean recargables o desechables. Son
las más sofisticadas y costosas del mercado. Ejemplos: la 5444 de Braun, la 1060X de
Norelco/Philips, la MB-900 de Remington.
3.5.3. Otros métodos
En este rubro están incluidos métodos de menos participación de mercado en
Latinoamérica, como la depilación con láser, depilación con cera caliente fría, depilación con
cera caliente, electrólisis, remoción manual con pinzas, entre otros.
26
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
Con miras a la consecución de los objetivos, se utilizó una metodología durante el
proyecto de pasantía dividida en etapas, con actividades específicas a realizar en cada una de
ellas, las cuales serán descritas en el presente capítulo. Se planificó de modo de poseer una etapa
base, con la obtención de información suficiente para poder realizar la siguiente. Así, desde la
más básica como el entendimiento de la iniciativa en sí –el plan de lanzamiento regional del
producto- hasta la fase que cierra el alcance del proyecto de pasantía: el seguimiento de la
ejecución de los planes locales. En la siguiente Figura 6 se puede observar gráficamente el orden
en el que fueron realizadas las etapas de la metodología.
Figura 6. Metodología seguida en el proyecto de pasantía.
Fuente: elaborado por el autor.
4.1. Entendimiento del plan de lanzamiento regional
Se introdujo al pasante en el desarrollo del proyecto. Para el momento de su llegada, la
iniciativa se encontraba en la fase “Preparar” de SIMPL®. El pasante debió recopilar material
sobre los elementos de la iniciativa que conformaron esta etapa del método. Lo cual conforma el
conocimiento necesario para seguir el lanzamiento del producto en las Organizaciones de
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Desarrollo de Mercado (ODM). Asimismo, se le otorgó la oportunidad de incorporarse
gradualmente en la dinámica de la iniciativa por medio de reuniones, procesos y actividades
varias, para más tarde poder recibir un rol más activo.
En paralelo, se debieron entender algunos elementos básicos sobre la forma de operar y su
función dentro de la organización, el método SIMPL® y la categoría de hojillas y máquinas para
afeitar (B&R). Para el primer asunto, se comenzó por cumplir con una agenda que incluía
reuniones con las cabezas de todas las funciones que rodean la de mercadeo, tanto de la Unidad
Regional de Negocio (URN), como la global, sobretodo con las más cercanas que tendrían
responsabilidades claves en la iniciativa: Investigación de Mercado y Consumidores (CMK),
Finanzas, Suministro de Productos y Ventas. Adicionalmente, con un día entero de
adiestramiento e introducción con la cabeza de recursos humanos en el equipo. Fuentes de lectura
diversas fueron provistas, igualmente, como complemento. Para el segundo asunto, una guía en la
Intranet de P&G junto con la explicación de un experto en la materia, fue suficiente para conocer
las bases de SIMPL®. Para el tercer asunto, se estudiaron varios documentos de revisiones del
negocio para distintas regiones y países, de guías generales provistas a unidades de negocios, de
estudios del consumidor y del mercado, de otras iniciativas –especialmente las históricas de la
URN en Latinoamérica-, etc. Conjuntamente, por medio de entrenamientos y tutoriales en línea,
se aprendió a recopilar cifras de la base de datos más importante para la función de mercadeo en
la URN, de la cual detallaremos en el desarrollo del informe, con la intención de familiarizarse
con la situación cuantitativa del negocio.
Finalmente, se examinaron los documentos oficiales que se producen en cada una de las
fases de SIMPL®. En particular, una carpeta constituida para ser entregada a los equipos en cada
ODM, y que constituye las bases, información y las guías generales a acatar para la ejecución
local.
4.2. Participación en la definición de los planes locales
Como bien se describe en el marco conceptual, cada ODM debe disponer en la fase
“Preparar”, sus planes de lanzamiento locales respectivos. Cada uno de ellos, en su debido
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momento, se le presentó al equipo de mercadeo de la Unidad Regional de Negocio para el
aseguramiento de una planificación acorde. Es decir, que el plan de lanzamiento esté de acuerdo
con las guías generales provistas y que incluyan las recomendaciones de la URN para cada caso
en específico, en caso de ser necesarias. En esta oportunidad se realizaron las discusiones
pertinentes sobre todos los aspectos del plan para llegar a un acuerdo entre las partes. Luego,
cada ODM elaboró su documento oficial de SIMPL® para ser aprobado finalmente. El pasante
tuvo la oportunidad de participar en este proceso con las ODM que coincidieron con el período
de pasantía.
4.3. Desarrollo de la herramienta para el seguimiento
Primariamente, se aprendió sobre las bases de datos que sirven para obtener información
importante sobre la dinámica de los productos en los mercados. Luego, se estudió el significado
de todas las medidas que están incluidas en estas bases de datos que la empresa recibe
periódicamente sobre los mercados –en este caso, para cada país-, sobretodo las que se manejan
en el día a día del negocio. Asimismo, se recibieron entrenamientos sobre la macro en el
programa Excel, que para los efectos de este informe llamaremos BETA. El cual
tradicionalmente se utilizaba para la extracción de información de las base de datos, y con gran
práctica se logró habituarse a este sistema y a las base de datos de cada uno de los mercados. Sin
embargo, se comprendió que producir un reporte a partir de este instrumento que sirviera para
monitorear los resultados de la iniciativa, era poco eficiente y robusto. En consecuencia,
investigó sobre otras opciones para el manejo de las base de datos. Se procedió a buscar los
contactos internos y de la empresa que llamaremos ALFA (proveedora de servicios de
mediciones de mercado a P&G), que tuviesen los conocimientos sobre la materia y ayudaran con
su experticia. Así, se realizaron juntas con el departamento de Mediciones de Mercado, el cual
está inscrito dentro de Servicios Globales de Negocios, con CMK y con el representante de
ALFA para P&G. Fue entonces cuando se decidió utilizar un programa innovador en la Unidad
de Negocio del Cuidado del Afeitado y de todo P&G de Latinoamérica, el cual denominaremos
OMEGA. Se recibieron dos entrenamientos dictados por el representante de esta empresa en
P&G y se completó el aprendizaje, en cuanto al manejo de la aplicación, con tutoriales en línea.
Paralelamente, con el fin tener datos confiables en los reportes finales, se realizó un profundo
29
análisis, entendimiento y cálculos previos de todos los ítems interesantes en las listas principales
de medidas, productos y mercados, de las bases de datos de todos los países. Luego, se
efectuaron las programaciones, configuraciones, personalizaciones, etc., del programa OMEGA,
que conllevarían producir en sí los reportes que conformarían la herramienta a desarrollar para el
seguimiento, con los cuales se realizaría el monitoreo del desempeño de las ejecuciones en los
mercados.
4.4. Seguimiento de la ejecución de los planes locales
Para este momento, se poseía la ventaja de tener a disposición una fuente eficiente con la
cual se pudiese seguir las más importantes de la iniciativa, y la gran mayoría de la totalidad de
éstas. Para el resto, ya que no se pueden obtener desde la URN, se les solicitó en un momento
dado a todas las ODM, enviar sus registros correspondientes. A la herramienta desarrollada se
acudía en cada instante en el cual se recibían las bases de datos actualizadas. De esta forma, se
revisaba el comportamiento de las cifras para los mercados, se informaba y se discutía con los
centros de decisión pertinentes en caso de alguna singularidad –ya sea beneficiosa o perjudicial.
Seguidamente, se contactaban a los responsables adecuados para la solución del problema o para
la comunicación del aprendizaje percibido. Se actuaba dependiendo del caso específico. La
herramienta de seguimiento también sirvió para la revisión de la efectividad de esta acción.
30
CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Tomando como guía la metodología descrita en el capítulo anterior, se desarrollaron todas
las actividades que llevarían a conseguir el éxito del proyecto en base a los objetivos planteados.
El presente capítulo, dividido en secciones según la metodología utilizada, informa sobre los
resultados conseguidos durante el proyecto de pasantía.
5.1. Sobre el plan de lanzamiento regional
Luego de haber adquirido los conocimientos sobre el plan de lanzamiento regional, se
decidió presentar los aprendizajes en tres secciones claves:
•
El producto: representa el elemento central de la iniciativa (su lanzamiento en la región).
Se aprendió sobre sus características y las razones por los cuales se diseñó de esta forma, su
empaque inclusive.
•
Las bases de la iniciativa: está conformado básicamente por un estudio del consumidor.
Es de suma importancia, ya que éste constituye la base para conocer su opinión sobre el
lanzamiento del producto y estimar la demanda potencial.
•
Las guías de la URN para los planes locales: en éstas, se le informa a las
Organizaciones de Desarrollo de Mercado, el plan de lanzamiento regional en sí, y las guías que
ellos deben seguir con el fin de realizar un lanzamiento homogéneo y exitoso en la región.
5.1.1. El producto
Cada una de las características del producto Prestobarba 3 fue considerada en el momento
de su diseño. Más formalmente, éstas fueron reforzadas con base en la opinión del consumidor en
la etapa “Calificar” de SIMPL®. La selección de colores; plata, naranja y negro para la versión
masculina, y rosa y lila, para la versión femenina, se fundamentó en un estudio en Estados
31
Unidos realizado por el departamento de CMK en el año 2001. Los consumidores reaccionaron
positivamente también, al nombre “Prestobarba 3”, en una investigación realizada en México y
Brasil por este mismo departamento en el año 2006. Este nombre engloba el gran conocimiento
de la marca que tiene Prestobarba en el mercado latinoamericano y el liderazgo tecnológico en el
segmento que lleva a pensar el número 3, refiriéndose a tres hojillas –por encima de la mejor
desechable de Gillette para el momento. Estos, y el resto de los elementos, están fundamentos en
un conocimiento de ser potencialmente atractivos, por alguna razón en específico, para el
consumidor objetivo de la marca y de ofrecerles a estos un beneficio en concreto. En la Figura 7
se pueden ver los elementos que conforman al producto y, en Tabla 1, sus descripciones y el
beneficio que le brindan al usuario.
Figura 7. Atributos del producto.
Fuente: elaborado por el autor.
32
Tabla 1. Descripción de los atributos del producto.
Elemento
1) 3 hojillas
autoajustables.
Descripción
Beneficio
Cada hojilla está
individualmente colocada sobre un
Se adaptan a las curvas de la piel
resorte para responder y ajustarse
para una afeitada más al ras.
a la piel y cara.
2) Banda
lubricante
indicadora
mejorada.
Libera mucho más lubricantes
(casi el doble que la mejor
desechable de Prestobarba). En la
versión para hombres,
adicionalmente, posee la
tecnología de descolorarse cuando
se debe desechar la máquina.
Otorga un mejor deslizamiento de
la máquina. En la versión para
hombres, le deja saber al
consumidor cuándo cambiar la
máquina. Está enriquecida con
vitamina E y aloe, en la versión
para hombres, y aceites botánicos
en la versión para mujeres.
3) Cabeza
móvil.
Permite al cartucho moverse
verticalmente para seguir las
curvas de la cara.
La cabeza tiene más
maniobrabilidad para adaptarse a
las curvas de la cara y proporcionar
una afeitada más al ras.
4) Arquitectura
abierta.
Las hojillas están posicionadas
abiertamente en la parte de atrás
del cartucho.
Mantiene las hojillas mejor
conservadas al poderse enjuagar
más fácilmente.
5) Mango de
goma
antideslizante.
Contiene un diseño único que
refleja la forma en que las
personas se afeitan.
Brinda un mejor control y
maniobrabilidad por parte del
usuario.
6) Colores
únicos para los
productos.
Cada una de las versiones tiene
colores en base a las preferencias
de los tipos de consumidores.
Es un importante diferenciador
visual entre las versiones para
hombres y para las mujeres.
7) Hojillas
confortables.
Son más delgadas que sus
predecesoras y están cortadas
especialmente.
Menos cortes y raspones para una
afeitada más confortable.
Fuente: elaborado por el autor.
Todos estos atributos hacen de esta máquina una desechable de desempeño excepcional
para la época. Fue asentado por el consumidor en dos estudios comparativos con las principales
máquinas desechables premium del mercado: Comfort 3, la desechable de tres hojillas del
fabricante Bic lanzada en el año 2003 en LA, y Xtreme 3 de Schick, la desechable de tres hojillas
del fabricante Schick lanzada en el año 2004 en la región. En ambos estudios, los entrevistados
33
respondieron que Prestobarba 3 poseía un desempeño general significativamente superior, e
igualmente en la mayoría de las características individuales.
El diseño del empaque fue, de igual forma, parte integral en la planificación de la
iniciativa. Éste, aparte de servir en su forma más básica como contenedor de la máquina desde la
planta manufacturera hasta el Segundo Momento de la Verdad (SMOT), funciona como un medio
de comunicación imprescindible, especialmente en el Primer Momento de la Verdad (FMOT).
Conforme a la calidad del producto en sí, se decidió utilizar materiales premium: plástico para
cubrir la totalidad del producto e impresiones de gran calidad del arte de la fachada. El modelo
único de la estructura del plástico tiene como objetivos: permitir una buena visibilidad de las tres
hojillas y varias máquinas completas –lo cual enfatiza que es una desechable. El diseño del arte
en la delantera del empaque incluye elementos esenciales a comunicar; considerando
proporciones, espacios, colores, distribución, aspectos legales y regulatorios, entre otros, como se
muestra en la Figura 8.
Figura 8. Empaques principales del producto.
Fuente: elaborado por el autor.
5.1.2. Sobre las bases de la iniciativa
Un estudio clave se realizó en el año 2005 en México y Brasil –los cuales son los
mercados más grandes de la categoría en la región- por medio de una empresa especializada. El
propósito de este tipo de investigación, es el de obtener un estimado de los volúmenes de ventas
34
iniciales que tendrá el producto, conseguir suficiente información para finalizar la estrategia de
precios e identificar las fortalezas y debilidades del concepto de lanzamiento. La metodología es
de entrevistas directas a una población de consumidores previamente establecida. Se les muestra
un concepto en papel que incluye los elementos básicos a considerar para un consumidor en la
decisión de realizar o no la compra: el producto, el empaque, la descripción, un concepto de
comunicación y precios. Luego, se les realiza una serie de preguntas clave y se computan las
respuestas con miras a saber el interés de compra de los entrevistados. Se realizan
extrapolaciones estadísticas para hacer una equivalencia en el total del mercado.
Los resultados generales del estudio fueron positivos para la calificación de la iniciativa.
Para ambas versiones, hombres y mujeres, y en ambos países, se encontró un interés de compra
bastante alto, no sólo en valores absolutos, sino también comparativos con los resultados del
mismo estudio que se ejecutó para el lanzamiento de la mejor desechable de Gillette previa. Por
otro lado, no se encontraron barreras significativas en ninguno de las porciones del concepto
probado, el precio inclusive. Una de las informaciones más importantes que se consigue en este
estudio son las ventas proyectadas durante el primer año -tomando algunas suposiciones naturales
de variables de ejecución, las cuales deberán ser monitoreadas durante la ocurrencia del
lanzamiento. Estos números son trasladados al resto de las ODM, y son los que se utilizan para
realizar la predicción de la demanda regional y la preparación de la capacidad de producción en
planta.
5.1.3. Guías de la URN para los planes locales
El plan de lanzamiento regional se fundamentó en el concepto de comunicación
“Consigue tres veces más”, probado en la etapa “Calificar” de SIMPL®: “Nueva Prestobarba 3: la
desechable más avanzada de Gillette. Tres hojillas que trabajan con una banda lubricante
mejorada para la afeitada más suave y con menos irritación de Prestobarba. Consigue tres veces
más con la nueva Prestobarba 3 de Gillette”.
Ya que la iniciativa tuvo bases sólidas, en cuanto a su potencial y calificación del
producto junto con el concepto general, se debió realizar un plan de mercadeo regional que
35
invitara a acercarse al producto, lo que se traduce en una generación rápida de conocimiento de la
marca y prueba. A continuación, se describirán los aspectos considerados en el plan para la
consecución del objetivo anterior.
La introducción de un nuevo producto con sus presentaciones (SKU) respectivas en el
universo de afeitadoras, en conjunto con el incremento de la competencia general en el segmento,
representaba agrandar la lista de los empaques que los clientes debían manejar e, idealmente,
mostrar en sus anaqueles. De esta forma, se corría el riesgo de la eliminación de algunas de las
variantes de P&G en algunos de los mostradores. Una guía general como ejecución a los
mercados fue la de tener como prioridad el mantenimiento en los anaqueles de todos los demás
SKU, aún con los nuevos de Prestobarba 3. De no ser esto posible, como propuesta al cliente,
realizar un previo diseño de distribución de los productos en el espacio otorgado a la marca, en la
búsqueda de la máxima consecución posible de la estrategia general del negocio.
La estrategia de precios se produjo considerando una rentabilidad por el esfuerzo
invertido en la nueva iniciativa, un posicionamiento en el mercado que tuviera sentido con el
desempeño del producto y los principales competidores, y más importante, los resultados de los
estudios con los consumidores. Esto llevó a cada una de las Organizaciones de Desarrollo de
Mercado (ODM), considerando los elementos anteriores, a traducir esta estrategia para la
situación específica de cada uno de los países y plantearse los objetivos correspondientes.
Una fuerte inversión en publicidad fue soportada por la Unidad Regional de Negocio para
servir de efecto “sombrilla” en la ejecución de las ODM. Principalmente, se desarrollaron tres
piezas comerciales para televisión: de 30, 20 y 15 segundos. Adicionalmente, se elaboró material
para imprimir, ya sea para utilizar dentro o fuera de las tiendas, de radio y de Internet. Todo para
ofrecerle a las ODM el apoyo necesario para crear planes locales verdaderamente integrales, de
modo que la expectativa fuera, por parte de estos, una ejecución de medios con diversos puntos
de contacto que se apalancaran unos con otros. En paralelo, fue recomendada cualquier otra
actividad, dentro del punto de vista de las relaciones públicas, que ayuden a exponer la iniciativa:
grandes eventos de presentaciones, vehículos persona-a-persona (WOM), eventos gratis como
intriga a la presentación del producto, distribución de paquetes especiales a clientes, etcétera.
36
Asimismo, se les animó a las ODM a planificar promociones dirigidas directamente al
consumidor para promover la prueba del producto, preferiblemente ahincadas en el resto de los
puntos de contacto del plan local completo.
Varias piezas completas como material en el punto de venta (POS) se produjeron desde la
URN (algunos ejemplos se exponen en la Figura 9). Sin embargo, muchas de éstas debieron ser
una adaptación local basadas en las guías generales para impresiones; las cuales consideran
fondos, logotipos, colores, íconos, tipografía, entre otros. En este sentido, como muestra la Figura
10, se definió una jerarquía de los elementos a comunicar para ser incluidos en la creación de las
adaptaciones –una jerarquía especialmente útil cuando se enfrentan situaciones de espacios
reducidos y se debe decidir qué comunicar y qué no.
Figura 9. Material para imprimir preparado por la URN para utilizar en POS.
Fuente: elaborado por el autor.
37
Figura 10. Jerarquía de comunicación de la URN para impresiones.
Fuente: elaborado por el autor.
Además, se les procuró a las ODM exhibiciones especiales para colocar el producto en
espacios preferentes. En algunos casos, estos debieron haber sido personalizados para la posición
y tienda específica. Cualquier visual secundario que se le decidió agregar en cada caso, debieron
seguir igualmente las guías generales de impresión. A continuación, se pueden ver algunos
ejemplos en la Figura 11.
Figura 11. Exhibidores producidos por la URN para utilizar en POS.
Fuente: elaborado por el autor.
38
También, se les alentó a los equipos en las ODM a ser creativos en la creación de nuevos
tipos de materiales en POS. Tratar de encontrar espacios para colocar exhibiciones adicionales.
Ser innovador y flexible, puede ayudar bastante en exponer material en cualquier lugar de la
tienda en donde pueda transitar un consumidor interesante: secciones de ropa interior masculina,
de maquinaria, de artículos deportivos, etc.
En cuanto a la introducción del producto en los canales de distribución, se les transmitió a
los equipos locales invertir un esfuerzo primordial en el canal de tiendas de autoservicio (UTT).
Esto estuvo bastante en línea con el tipo de producto y con la facilidad de trabajar en el canal, ya
que éste está conformado en gran proporción por grandes cadenas de tiendas que tienen sistemas
de integración y distribución muy eficientes. Por lo tanto, con relativamente poco esfuerzo y
tiempo, se puede llegar a colocar una gran cantidad de inventario en una gran cantidad de tiendas.
Se apuntó a, por lo menos, conseguir el mismo nivel de distribución ponderada que lo que se
obtuvo para el lanzamiento de la mejor desechable anterior de la marca. Todo esto sirvió de base
para priorizar y poder establecer los objetivos cuantitativos de distribución según la importancia
del canal en cada ODM.
Finalmente, para poder ejecutar muchos de los aspectos anteriores, se debió entregar al
equipo de ventas guías generales para la presentación de la iniciativa que les debieran hacer a los
clientes importantes. Una presentación que debió ser convincente y comprensible, haciéndoles
saber el mutuo beneficio, para asegurar el completo apoyo del lanzamiento en las cadenas de los
detallistas, lo que se traduce en una mejor distribución y exhibición del producto dentro de las
tiendas.
5.2. Definición de los planes locales
Cada equipo en las ODM debe planificar la ejecución del lanzamiento en sus países de
responsabilidad con el apoyo de la URN. Estos equipos están liderados por los gerentes y los
gerentes asociados de mercadeo. Como primer paso, se debe realizarle una transformación
creativa al concepto de lanzamiento del plan regional, para encontrar uno que se adapte al
39
conocimiento que se tiene cada mercado en específico pero que vaya en línea con el concepto
regional. En este sentido, los comerciales de televisión producidos por la URN se encargan de
trasmitir masivamente el concepto de comunicación regional, y el concepto local apunta a
identificarse profundamente con el consumidor y utilizar los vehículos que se tienen localmente a
disposición para realizar esto efectiva y eficientemente. Por ejemplo, en algún país puede haber
una alta penetración en Internet. Si se encuentra que el perfil de consumidor objetivo concuerda
con personas que practiquen un gran uso del Internet, entonces es posible que se tenga en
consideración utilizar este vehículo como parte importante del plan. A partir de este punto, los
equipos planifican todos los medios de comunicación que van a utilizar en el lanzamiento. Estos
deben ser acorde al concepto local creado, los vehículos existentes en cada país, y sus
consumidores. Luego, los equipos utilizan los materiales y las guías generales dadas por la URN
para crear sus adaptaciones de cualquier recurso que pretendan recurrir en su plan y, así, preparar
finalmente la ejecución.
Entonces, con un tiempo de anticipación predispuesto al primer despacho de producto
para cada mercado, se tuvo reuniones con los líderes de las ODM para que pudiesen presentar el
plan local a la URN. Luego de realizar las discusiones y recomendaciones pertinentes, en caso de
ser necesarias, se llegó a un convenio. Este capítulo presenta, a continuación, el resultado de los
planes de lanzamiento locales que se acordaron durante el proyecto de pasantía, en cuanto a las
cuatro ODM de las cuales se presentan los resultados de sus ejecuciones (en la sección 5.4.) en el
presente informe.
5.2.1. Plan de lanzamiento de la ODM de Venezuela
La localización que se le realizó al concepto regional en esta ODM resultó en el
“Proyecto 3x”. Este “proyecto” hablaría sobre que ningún hombre realmente entiende a las
mujeres, ni sabe cómo conseguir más atención, más caricias, más seducción de ellas. Entonces,
tres “panas” o amigos, quienes serían celebridades locales, se dedicarían a hacer una
investigación sobre el tema. Unas semanas después, estos tres modelos de la campaña, revelarían
las claves para conseguir 3 veces más de las mujeres con la ayuda de Prestobarba 3. Así, el
producto se lanzaría en este mercado bajo el concepto reducido de “Proyecto 3x: ¿Cómo
40
conseguir 3 veces más de las mujeres?” y divido en una primera parte de intriga –en la cual no se
presenta el producto aún- y una segunda parte como revelación total de la marca.
El plan incluyó varios tipos de vehículos distintos de comunicación. Para la parte de la
intriga, se planificó un evento en una plaza pública en la capital del país, en el cual se exponían
las tres celebridades con la presentación del Proyecto 3x. También, se comunicaría el concepto en
programas de radio con un perfil acorde, en una página de Internet creada y en la televisión
mostrando imágenes del evento. Estos mismos se planificaron para la parte de revelación, con
promociones de participación de consumidores por medio de la página de Internet. La Figura 12
muestra una sección de la página de Internet, exhibiendo el concepto de lanzamiento y las
celebridades en cuestión.
Figura 12. Página de Internet para el lanzamiento en Venezuela.
Fuente: elaborado por el autor.
Asimismo, como para el resto de las ODM, el plan incluyó la utilización de los materiales
en POS procurados por la Unidad Regional de Negocio, adaptaciones de estos y la creación de
exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. En la Figura 13 se puede
observar un ejemplo de exhibiciones especiales en tienda.
41
Figura 13. Ejemplo de la utilización de materiales en una tienda de Venezuela.
Fuente: elaborado por el autor.
5.2.3. Plan de lanzamiento de la ODM de Chile
El plan de lanzamiento de la ODM de Chile estuvo también dividido en una campaña
inicial de intriga y una posterior de revelación. La comunicación principal de la primera etapa
estuvo englobado por la frase “Ésta será tu primera vez con 3”. A diferencia de las ejecuciones de
Venezuela, esta etapa de misterio se planificó para que el consumidor no tuviera mayor
participación activa, sino para que se creara en el mercado un gran ruido y expectativa. La
imagen del concepto de todo el lanzamiento serían tres talentos femeninos locales.
Aunque, para las dos fases del plan se consideraron todos los medios de comunicación
tradicionales (radio, impresiones, televisión, OOH, Internet), para la etapa de intriga se planificó
un enfoque en los dos últimos. Los consumidores podrían comenzar a participar en la página de
Internet tratando de adivinar de qué se trataba la campaña. Se prepararon impresiones de gran
tamaño para utilizarse en todos los espacios más transitados en las ciudades más importantes del
país. Luego, en la segunda etapa, se cambiaría el foco de OOH, a piezas y programas de
televisión y de radio. Internet tendría un gran peso en el plan, ya que en la revelación del
producto, una gran cantidad de consumidores tendrían la oportunidad de participar en una
42
promoción inscribiéndose en la página Web. La Figura 14 expone el concepto local con una
porción de la página de Internet y un modelo ejemplo de impresión de tipo OOH.
Figura 14. Ejemplo de material para OOH y página de Internet para el lanzamiento en
Chile.
Fuente: elaborado por el autor.
Asimismo, como para el resto de las ODM, el plan incluyó la utilización de los materiales
en el punto de venta procurados por la Unidad Regional de Negocio, la adaptación de estos y la
creación de exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. En la Figura 15
se pueden observar tres ejemplos de exhibiciones en tiendas.
Figura 15. Exhibidores de piso utilizados en tiendas de Chile.
Fuente: elaborado por el autor.
43
5.2.4. Plan de lanzamiento de la ODM de Brasil
El plan de la ODM de Brasil se basó en el concepto “1 é pouco, 2 é bom, 3 é bom
demais!” –“1 es poco, 2 es bueno, 3 es buenísimo”-, haciendo una referencia a las tres hojillas del
producto y las tres celebridades locales como imagen del lanzamiento. Distinto a las campañas de
las ODM de Venezuela y Chile, este plan no contaba con una etapa previa de misterio.
Ya que Brasil es el mercado más grande de Latinoamérica, es el que cuenta con mayor
capacidad de utilizar todos los medios posibles de comunicación. Para esto se consideraron:
medios nacionales (piezas de radio, apariciones en revistas, comerciales de televisión),
interacciones con los consumidores (exhibidores públicos), anuncios de gran visibilidad
(materiales en el exterior de autobuses), paquetes especiales del producto para los clientes,
relaciones públicas (artículos en periódicos, revistas, páginas Web acordes), etc. También, se
planificó preparar un vehículo de tipo 4x4 con decoración del producto y de la marca, como se
puede observar en la Figura 16, para visitar espacios frecuentados por el consumidor objetivo. La
Figura 16 muestra un material para imprimir con el concepto de lanzamiento y algunos vehículos
especiales de comunicación preparados en el plan.
Figura 16. Ejemplos de distintos vehículos de comunicación planificados para Brasil.
Fuente: elaborado por el autor.
44
Asimismo, como para el resto de las ODM, la planificación incluyó la utilización de los
materiales en el punto de venta procurados por la Unidad Regional de Negocio, la adaptación de
estos y la creación de exhibidores innovadores según las direcciones generales de la URN. En la
Figura 17 se puede observar un ejemplo de la ejecución en tienda.
Figura 17. Ejemplo de exhibiciones especiales utilizadas en POS en Brasil.
Fuente: elaborado por el autor.
5.2.5. Plan de lanzamiento de la ODM de México
El equipo de la ODM de México consideró que el concepto regional de lanzamiento se
ajustaba bastante bien a los consumidores locales y recomendaron no agregarle una trasformación
propia. Tampoco se planificó un lanzamiento divido en dos secciones de intriga y se revelación.
Por lo tanto, planificaron su ejecución bajo el concepto “Consigue 3 veces más”.
México es el segundo mercado más grande de Latinoamérica. Cuenta con bastante
capacidad de hacer una inversión en los diversos vehículos de contacto con el consumidor.
Entonces, se decidió participar fuertemente en los medios considerados. Los medios tradicionales
de comunicación fueron considerados en el plan: piezas de televisión, impresiones OOH,
programas de radio e Internet, aunque el último no tuvo demasiada participación. Como esta
ODM se apoyó exclusivamente en el concepto regional, la mayoría de los materiales que
utilizaron los obtuvieron directamente de los preparados por la URN. Las promociones jugaron
45
un papel central en el plan. Éstas fueron planificadas para hacerse de la forma más masiva posible
y presentarlas de forma creativa. Asimismo, tuvieron una fuerte inversión en premios al
consumidor. La Figura 18 muestra un material para OOH provisto por la URN para utilizarse en
México.
Figura 18. Material para OOH incluido en el plan de la ODM de México.
Fuente: elaborado por el autor.
Como para el resto de las ODM, el plan incluyó la utilización de los materiales en el
punto de venta procurados por la Unidad Regional de Negocio y la creación de exhibidores
innovadores según las direcciones generales de la URN. Hubo pocas adaptaciones de estos por la
razón mencionada anteriormente. Éstas se produjeron en su mayoría por la necesidad de
adaptación en tienda (un ejemplo se observa en la Figura 19).
Figura 19. Elementos del plan de lanzamiento utilizados en tiendas de México.
Fuente: elaborado por el autor.
46
5.3. La herramienta para el seguimiento
Este apartado presenta los resultados del desarrollo la herramienta para el seguimiento de
las ejecuciones locales. Para este fin, se decidió realizar una explicación previa sobre las bases de
datos que se utilizan para recabar datos sobre mediciones de los mercados, y sobre el programa
que se usó como base para la creación de dicha herramienta. Luego, se presenta cómo se
estructuró la herramienta desarrollada y los reportes incluidos en ésta, en los cuales se observa
directamente la información para el seguimiento de los lanzamientos.
5.3.1. Sobre las bases de datos utilizadas
Una gran parte de la información sobre la dinámica de los mercados, que utiliza los
gerentes de mercadeo de P&G para tomar muchas de sus decisiones del día a día, es comprada a
una empresa especializada y con muchos años de experiencia en mediciones de audiencia,
productos de medios, mediciones de mercadeo y sus servicios correspondientes: la cual
llamaremos ALFA. Esta empresa es tan importante para el negocio que es considerada como un
socio estratégico. Luego de recopilar y centralizar los datos, ALFA envía al departamento de
Mediciones de Mercado de P&G varias bases de datos según se hayan solicitado. Cabe destacar
que estos datos provienen de la dinámica en las tiendas de los detallistas, ya que no se debe
confundir, por ejemplo, el término de ventas en US$ –el cual se refiere a las ventas de los
detallistas a los consumidores- con las ventas de los fabricantes a los clientes.
Cada ODM, con una categoría respectiva, corresponde a una base de datos, así por
ejemplo, se tienen: Baterías/México, Cuidado del Cabello/Venezuela, Cuidado Femenino/Chile,
Hojillas y Máquinas de Afeitar/Brasil. Más detalladamente, cada una se divide en cuatro listas
principales: mercados, productos, medidas y períodos. Los elementos incluidos en cada lista son:
• Mercado: una gran variedad de secciones dentro del mercado principal. Se puede
decir que son agrupaciones de tipos de tiendas como: de autoservicio, de alta frecuencia,
farmacias y perfumerías, kioskos, tiendas con más de 10 cajas registradoras, tiendas con
entre 5 y 9 cajas registradoras, perfumerías, etc., o divisiones del territorio, caso en el cual se
47
enumeran como área 1, área 2, área 3, entre otras, o se etiquetan como litoral norte, capital
metropolitana, total interior, total suburbios, etcétera.
• Productos: todos los productos del mercado, de P&G y de la competencia. Se pueden
encontrar en una lista con todos los ítems sin agrupaciones, o en una lista organizados en una
jerarquía, cada nivel sirviendo como filtro hasta llegar al ítem buscado, como por ejemplo:
Categoría > Segmento > Fabricante > Marca > Presentación.
• Medidas: el tipo de medición específico que se desea conocer. Entre otras, se
encuentran ventas en volumen en unidades o en Miles de Unidades Estadísticas (MSU),
ventas en valor en moneda local o en US$, distribución de agotados, distribución ponderada
y numérica.
• Períodos: todos los períodos de tiempo para los cuales se encuentra disponible la
información. Cada base de datos incluye tres años de almacenamiento a partir del período
más recientemente recibido. Dependiendo de la necesidad del negocio, se pueden solicitar
con períodos mensuales o bimensuales. Las del primer tipo son más costosas. Para no todos
los países ALFA tiene ambas disponibles.
Mediante un acuerdo entre las necesidades del negocio, canalizadas por Mediciones de
Mercado, y el departamento de Compras Estratégicas -ya que se evalúan los costos del nivel de
información requerido-, se determina la configuración específica de las bases de datos para cada
país, en cuanto a los ítems que se solicitan en cada una de las cuatro listas principales.
La compañía recibe estas bases de datos, cada una con sus especificaciones según se
determinó previamente. Para la lista de períodos, en el caso de la categoría de B&R de P&G en
Latinoamérica, hoy en día, sólo cuatro países poseen actualizaciones mensuales: Brasil, México,
Argentina y Venezuela.
48
5.3.2. Sobre el programa a utilizar en la herramienta
Cada una de las bases de datos está compilada en realidad por varios archivos de un tipo
que sólo programas especializados pueden extraer su información. Tradicionalmente, en la gran
mayoría de las unidades de negocios de P&G en LA, se utiliza una macro (que para los efectos de
este informe llamaremos BETA) la cual exporta los ítems buscados de cada lista principal al
programa Microsoft Excel. Sin embargo, luego de la investigación hecha, se decidió utilizar el
programa (que para los efectos del presente informe llamaremos OMEGA) que al igual que la
macro, extrae la información de las bases de datos, pero responde mucho mejor a las necesidades
de la herramienta a desarrollar. OMEGA es una aplicación que se instala directamente en el
ambiente Windows y del cual P&G tiene licencias completas. Las siguientes son las razones
principales por las cuales se tomó la elección anterior:
• La macro BETA sólo funciona como extractor de números de las bases de datos al
programa Excel. Luego, se deben implementar manualmente una gran cantidad de fórmulas
y formatos para transformar los datos a la forma de presentación necesitada, restándole
robustez y confiabilidad a los reportes a elaborar. El programa OMEGA tiene la capacidad
de realizar cálculos más directos con la flexibilidad de exponerlos de varias maneras.
• Para una persona con conocimientos de Microsoft Excel medio-alto, toma mucho
tiempo y/o esfuerzo desarrollar una programación en Excel que sea capaz de actualizarse
automáticamente en el momento que se reciban las nuevas bases de datos. Con OMEGA, se
puede realizar un ajuste simple, de tal manera que se mantengan los formatos con los cuales
se muestra la información pero con la data más recientemente disponible, actualizándose
automáticamente.
• Producir toda la información en Microsoft Excel, con la forma según la necesidad del
negocio y considerando la gran cantidad de SKU que se manejan en la Unidad Regional de
Negocio de B&R, sería manipular finalmente un archivo de gran peso electrónico, lo cual es
poco práctico. En OMEGA, el archivo creado se conserva en cada computadora personal de
los usuarios, simplemente actualizándose de forma automática –sin el traslado del archivo
49
completo como sería el caso con BETA. Además, posee funciones de exportaciones
personalizadas, sin conservar demasiados reportes pesados, a los programas de oficina más
utilizados: Microsoft Power Point, Microsoft Excel y Microsoft Explorer.
• Fuera de las capacidades mencionadas anteriormente, OMEGA goza de muchas otras
que lo hacen el programa recomendado por su casa de desarrollo para estas necesidades –la
cual es la misma casa de la cual se adquieren los datos de medición los mercados. Por ende,
tiene completo apoyo de esta compañía, en cuanto a servicio técnico y consultas se refiere.
• Aunque, la utilización de un nuevo programa conlleva a un aprendizaje nuevo por
parte de todos los usuarios, la herramienta está diseñada de forma que su manejo sea
intuitivo y en cualquier otro caso, su ajuste básico no difiere mucho del de la macro BETA la
cual es popular en todo P&G.
5.3.3. Sobre la estructura de la herramienta
La unidad más básica de la estructura de la herramienta son los denominados reportes, y
es en ellos en donde se visualiza directamente la información. En el caso específico del proyecto
de pasantía, para el seguimiento del lanzamiento de Prestobarba 3. Cada uno de estos está
conformado por varios paneles, en su mayoría por 4, y análisis, uno sólo. Los paneles son
ventanas dinámicas, por su capacidad de modificarse según prefiera el usuario. Los análisis son
plantillas que se configuran para observar la misma información que ofrece el reporte pero con
ajustes sutiles de presentación. Los reportes están contenidos en carpetas y éstas a su vez están
almacenadas bajo un archivo del tipo que utiliza el programa OMEGA. Cada carpeta representa
una Organización de Desarrollo de Mercado (ODM). En la Figura 20, se puede observar
gráficamente la estructura de la herramienta y las carpetas y reportes que se crearon. Cabe
mencionar que, por cuestiones de confidencialidad de la empresa, las cifras en las figuras de este
apartado fueron alteradas.
50
Figura 20. Estructura de la herramienta para el seguimiento.
Fuente: elaborado por el autor.
Para la comodidad del usuario, se realizó un reporte adicional con paneles programados
con hipervínculos hacia los demás reportes, para cumplir la labor de menú principal de
navegación. Este es el punto de partida al abrir el archivo principal. Así, la estructura de la
herramienta resulta transparente para el usuario, y rápida e intuitivamente se le puede dirigir a la
información que se está buscando. Como se puede ver en la Figura 21, la visualización está bien
definida por ODM, e incluye textos subrayados en los cuales el apuntador del ratón cambia de
forma sugiriendo al usuario la apertura de la sección solicitada.
51
Figura 21. Página de inicio de la herramienta.
Fuente: elaborado por el autor.
5.3.4. Sobre los reportes para el seguimiento
Cada reporte ofrece información importante y, entre todos, constituyen una fuente que
forma una perspectiva integral del desempeño de la iniciativa y su influencia en el negocio. La
mayoría de estos tienen características en común (lo cual se puede observar más adelante en las
Figuras 22, 23, 24, y 25):
• En cuanto a su manejo elemental: todos poseen dos botones pivotantes en su parte
superior. Estos permiten escoger un ítem por tipo de lista principal. Por ejemplo, en la
mayoría de los casos, el botón pivotante de la izquierda permite seleccionar el mercado y los
canales de distribución: total país, tiendas de autoservicio (UTT), tiendas de alta frecuencia
(HFS) o farmacias y perfumerías (P&P). El botón pivotante de la derecha permite
seleccionar la medida: participación de mercado, ventas en valor o volumen, distribución,
distribución de agotados, entre otras. Así, se pueden hacer cruces de información, tantas
52
como combinaciones entre los elementos opcionales de cada botón existan: distribución en
HFS, ventas en MSU en total país, participación en valor en UTT, etc.
• En cuanto a su distribución visual: todos están conformados por cuatro paneles que
pueden parecerse a ventanas al ojo del usuario regular, a excepción del de Distribución y
Distribución de Agotados, que contiene los dos primeros y el último de los que están a
continuación:
-
El panel de la esquina superior izquierda funciona como identificador, especificando
la ODM, el nombre del reporte, la base que se está considerando para calcular
porcentajes de participación de cualquier tipo -a excepción del de Distribución y
Distribución de Agotados- y el último período para el cual se encuentran datos
disponibles.
-
El panel de la esquina superior derecha funciona como una ayuda al usuario de
instrucciones e información, y contiene el botón que regresa al menú principal. Al
seleccionarlo se extiende y muestra su contenido. Incluye explicaciones de cómo
manejar los elementos principales del reporte y describe su contenido.
-
El panel del centro muestra los datos gráficamente.
-
El panel de la parte inferior muestra la información con cifras en una tabla. Las
columnas de ésta representan los períodos en el tiempo, por mes o dos meses,
dependiendo del tipo de base de datos para cada ODM. En todos los reportes se
muestran los 13 períodos más recientes automáticamente, pero el usuario los puede
modificar fácilmente. En las últimas columnas del extremo derecho de la tabla se
incluye P2M, Var P2M YA, P4M, Var P4M YA, P6M, Var P6M YA, P12M y Var
P12M YA, para ver los comportamientos en períodos más grandes, de alguna forma
estabilizar los datos y observar las variaciones en comparación con el año anterior.
Las columnas de tipo comparativo utilizan un análisis, de acuerdo con la estructura
de la herramienta que se puede notar en la Figura 21, que permite ver las cifras con
53
fondos de colores para identificar tendencias rápidamente. El rojo simboliza una
empeora, el amarillo una inmovilidad, y el verde una mejora.
• En cuanto a su funcionamiento: la tabla y el gráfico fueron vinculados, para los
reportes en los que aplica. De este modo, el usuario puede seleccionar en la tabla un rango de
períodos para mostrarse automáticamente en el gráfico. En los reportes de Participaciones y
Precios dentro del total desechables y Participaciones y Precios dentro del total hojillas,
adicionalmente, se puede lograr esto con el producto o agrupaciones de productos mostrados
en las filas de la tabla.
No obstante, cada reporte es único en cuanto su contenido y visualización. Por lo tanto, es
necesario realizar apartados individuales de ellos a continuación:
•
Peso de los segmentos en los mercados: este reporte expone la participación que tienen
todos los segmentos de la categoría (desechables, recargables y doble filo) dentro del mercado o
secciones de éste. Ya que cada segmento está formado por un tipo de producto único, esto sugiere
un manejo y una estrategia de mercadeo especializada para cada uno. Consecuentemente, es
crucial monitorear el peso que tienen estos en los países y en los canales de distribución. En la
Tabla 2, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en la Figura 22, una
toma de pantalla de este reporte, de un país al azar como ejemplo.
Tabla 2. Contenido de los botones pivotantes del reporte Peso de los segmentos en los
mercados.
Botón Pivotante de la Izquierda:
Mercados
Total Mercado
Total HFS
Total UTT
Total P&P
Botón Pivotante de la Derecha:
Medidas
Participación en valor
Participación en volumen
Ventas en miles de US$
Ventas en unidades o MSU
Fuente: elaborado por el autor.
54
Figura 22. Toma de pantalla del reporte Peso de los segmentos en los mercados.
Fuente: elaborado por el autor.
•
Peso de los canales en los segmentos: se muestra la participación que tienen los canales
de distribución, UTT, HFS y P&P, dentro de cada segmento, desechables, recargables y doble
filo. En todos los países existen clientes y formatos de tiendas diferentes. Cada uno tiene una
forma de venta única al consumidor. Saber la proporción que hay entre estos tres tipos de tiendas,
para cada localidad, es indispensable para el equipo de mercadeo, con el fin de realizar la
estrategia general para un país y específicas para los canales de distribución. En la Tabla 3, se
pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en la Figura 23, una toma de
pantalla de este reporte, de un país al azar como ejemplo.
Tabla 3. Contenido de los botones pivotantes del reporte Peso de los canales en los
segmentos.
Botón Pivotante de la Izquierda:
Productos
Total Desechables
Total Recargables
Total Doble Filo
Botón Pivotante de la Derecha:
Medidas
Participación en valor
Participación en volumen
Ventas en miles de US$
Ventas en unidades o MSU
Fuente: elaborado por el autor.
55
Figura 23. Toma de pantalla del reporte Peso de los mercados en los segmentos.
Fuente: elaborado por el autor.
•
Distribución y Distribución de Agotados: de este reporte se consigue información sobre
las medidas de distribución, tanto en su carácter numérico, como ponderado, para los principales
fabricantes, familias de marcas, marcas y presentaciones, según existan en las bases de datos.
Conocer la presencia de los productos en las tiendas es crucial en cuanto a la disponibilidad de
estos al consumidor. Es un tipo de dato que siempre está presente en la formulación de cualquier
estrategia de mercadeo, y sobretodo en el lanzamiento de un producto como fue el caso de
Prestobarba 3. En la Tabla 4, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y
en la Figura 24, una toma de pantalla de este reporte, de un país al azar y contenido genérico, por
temas de confidencialidad de la empresa, como ejemplo.
Tabla 4. Contenido de los botones pivotantes del reporte Distribución y Distribución de
agotados.
Botón Pivotante de la Izquierda:
Mercados
Total Mercado
Total HFS
Total UTT
Total P&P
Botón Pivotante de la Derecha:
Medidas
Distribución ponderada
Distribución numérica
Distribución ponderada de agotados
Distribución numérica de agotados
Fuente: elaborado por el autor.
56
Figura 24. Toma de pantalla del reporte Distribución y Distribución de agotados.
Fuente: elaborado por el autor.
•
Participaciones y Precios dentro del total desechables y Participaciones y Precios
dentro del total hojillas: por su importancia, probablemente estos sean los reportes más visitados
por los gerentes de mercadeo del equipo de la URN. En estos se encuentran las participaciones de
mercado en valor y en volumen, y los precios de los principales fabricantes, familias de marcas,
marcas y presentaciones de los países. La diferencia entre ambos reportes, es que uno muestra
participaciones de mercado dentro del total hojillas y el otro dentro del total segmento –
desechables. En la Tabla 5, se pueden ver las opciones disponibles para cada botón pivotante y en
la Figura 25, una toma de pantalla de este tipo de reporte, de un país al azar y contenido genérico,
por temas de confidencialidad de la empresa, como ejemplo.
Tabla 5. Contenido de los botones pivotantes de los reportes Participaciones y Precios dentro
del total desechables y Participaciones y Precios dentro del total hojillas.
Botón Pivotante de la Izquierda:
Mercados
Total Mercado
Total HFS
Total UTT
Total P&P
Botón Pivotante de la Derecha: Medidas
Participación de mercado en valor
Participación de mercado en volumen
Ventas en miles de US$
Ventas en unidades o MSU
Precio por unidad en US$ o en moneda local
Fuente: elaborado por el autor.
57
Figura 25. Toma de pantalla del reporte Participaciones y Precios dentro del total hojillas.
Fuente: elaborado por el autor.
5.4. Seguimiento de la ejecución de los planes locales
Esta sección informa los resultados del seguimiento de las ejecuciones de los planes
locales, dividido en un subcapítulo por cada Organización de Desarrollo de Mercado (MDO).
Para los efectos de este informe, se decidió presentar los resultados de los cuatro países en los
que se tomaron la mayor cantidad de acciones y más importantes. Asimismo, las medidas
principales que se monitorearon, las cuales están listadas en la Tabla 6. Para cada una de estas
medidas, hay dos tipos de información recolectada: los objetivos y los resultados. Los primeros
se refieren, como su nombre lo dice, a las metas que se propusieron las ODM a alcanzar. Los
segundos se refieren a las cifras reales que se produjeron. De esta forma, comparando las dos
anteriores, se tiene la capacidad de analizar más objetivamente el desempeño conseguido.
La mayoría de la data recopilada sobre los resultados se obtuvo por medio de la
herramienta desarrollada por el pasante. Otras se debieron conseguir directamente de los
contactos en los países, ya que es un tipo de información que proviene de estudios de
consumidores, por medio de entrevistas directas, hechos en momentos determinados cada año.
Los números sobre los envíos de productos en Miles de Unidades Estadísticas (MSU) fueron
58
otorgados por el departamento de Suministro de Productos (PS) de la URN. La explicación
anterior se puede observar resumida en la Tabla 6.
Tabla 6. Resumen de las medidas recolectadas y su procedencia.
ODM
Medidas
- Venezuela
- México
- Chile
- Brasil
Origen
Envío de productos en MSU
Participación de mercado en volumen
Distribución ponderada
Distribución ponderada de agotados
Precio
Prueba
Conocimiento de la marca
PS de la RBU
Herramienta
Herramienta
Herramienta
Herramienta
ODM
ODM
Fuente: elaborado por el autor.
Para la recopilación de los datos por cada ODM, se decidió utilizar una plantilla común
como forma de consolidación de la información. Por asuntos de confidencialidad de la
información de la empresa, algunas de las cifras que se muestran en este informe, pudieron haber
sido modificadas sin perder su propiedad para el análisis. La Tabla 7 muestra esta plantilla con un
contenido genérico.
Tabla 7. Tabla genérica para la presentación de datos consolidados.
Medida
mes 1
mes 2
mes 3
mes 4
mes N
Medida 1
Objetivos
Resultados
Medida N
Objetivos
Resultados
Fuente: elaborado por el autor.
La primera columna contiene cada una de las medidas consideradas, resaltadas con fondo
amarillo para una buena diferenciación. En las filas, para cada una de ellas, se ven los objetivos
planteados por las ODM y los resultados obtenidos en la ejecución. El resto de las columnas
contienen los datos recolectados mes por mes.
59
5.4.1. Organización de Desarrollo de Mercado de Brasil
La Tabla 8 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante el lanzamiento en
Brasil, desde su lanzamiento en septiembre de 2007. Ya que los primeros envíos de producto se
realizaron al final del mes de septiembre, el resto de las medidas comienzan a mostrar cifras
desde el mes de octubre.
Tabla 8. Datos consolidados de la ejecución de la ODM de Brasil.
Medida
sep-07
Envíos de producto en MSU
Objetivos
21,0
Resultados
72,5
Participación de mercado en volumen
Objetivos
Resultados
Distribución ponderada
en UTT
Objetivos
Resultados
en 5-9 CR (HFS)
Objetivos
Resultados
Distribución de agotados
Resultados
Precio
en UTT
Objetivos
Resultados
en HFS
Objetivos
Resultados
Prueba
Objetivos
Conocimiento de la marca
Objetivos
oct-07
nov-07
dic-07
55,1
75,6
56,3
63,6
50,7
41,6
1,0%
0,6%
1,4%
2,5%
1,9%
3,3%
20%
50%
38%
75%
57%
83%
6%
10%
18%
30%
33%
52%
1%
3%
4%
2,90
3,14
2,95
3,07
2,95
3,13
1,45
1,70
1,45
1,70
1,45
1,70
0,1%
0,5%
1,3%
1%
4%
11%
Fuente: elaborado por el autor.
60
Se debe señalar, que la Figura 26 utiliza el eje vertical de la izquierda para mostrar los
envíos de producto como porcentaje de los resultados sobre los objetivos. Esta es una medida que
indica en cuál proporción los resultados alcanzaron, o no, los objetivos. Se calcula dividiendo los
resultados entre los objetivos. Por ejemplo, si el número es 150%, significa que se logró tanto
como una vez y media la cifra propuesta como meta. Por otro lado, el eje vertical de la derecha es
utilizado para mostrar las participaciones de mercado en volumen.
Se puede observar en la Figura 26, el amplio logro de los objetivos en cuanto a envíos de
producto se refiere. En general (P4M) y para los primeros tres meses: la primera lectura se
encuentra alrededor de 350%, la segunda alrededor de 114% y la tercera alrededor de 115%. Si
bien a primera vista esto puede parecer un éxito, desde el punto de vista de la Unidad Regional de
Negocio representó una complicación en cuanto a lo siguiente.
Existen dos plantas en Latinoamérica de P&G que manufacturan muchos de los productos
para la URN del cuidado del afeitado: una localizada en Brasil y otra localizada en México.
Además, éstas le surten producto de Prestobarba 3 a otras regiones del mundo. La Unidad Global
de Negocio es la encargada de la planificación de la capacidad en estas plantas, en cuanto a las
presentaciones de las marcas que ahí se fabrican para distintos continentes. Originalmente, se
realizaron las estimaciones de demanda en las ODM de Latinoamérica y, conglomerándolas, de
toda la región. En este momento, la UGN aprobó la disponibilidad de la capacidad. Luego, para
el lanzamiento del producto, se obtuvieron ventas que superaron ampliamente la demanda
regional planificada previamente, es decir, sobrepasaron los objetivos que se habían planteado los
equipos locales. No obstante, esto sólo era posible saberlo cuando la iniciativa fuera
efectivamente ejecutada y se observaran las requisiciones del producto por parte de los clientes
en los períodos iniciales. La primera solución posible fue solicitar a la Unidad Global de Negocio
un incremento de la capacidad asignada para Latinoamérica. Sin embargo, el resto de la
capacidad de producción disponible ya estaba estipulada para otras regiones, y según la estrategia
61
del negocio para el momento, no era una decisión correcta hacer una reasignación. Como
consecuencia, en la URN se debió hacer equivalentemente lo mismo para las ODM. En algún
punto, se debió hacer una asignación de los productos disponibles para cada mercado según la
capacidad máxima, aunque las ventas potenciales fueran superiores. Para los primeros meses en
los cuales se lanzó el producto, para las primeras ODM en ejecutar, no hubo demasiada
influencia por la situación –como el caso de Venezuela a detallarse más adelante. Los tiempos y
el orden en los cuales se planifica las ejecuciones de las ODM en la región no pudieron
cambiarse, ya que dependen de un sin fin de factores. Pero en general de: la preparación del
mercado y de sus consumidores, y los tiempos considerados para la planificación estratégica y
producción de la iniciativa, tanto en los equipos locales, como en los regionales y globales.
Acorde con lo que mencionaremos en seguida, Brasil, por su importancia para la unidad regional,
fue la excepción en la limitación de los envíos de producto. Esto le permitió conseguir los
resultados que se muestran en las Figuras 26 y 27. Empero, se puede ver igualmente en el mes de
diciembre en la Figura 26, el objetivo no fue logrado. Su razón fue la decisión por parte de la
URN, de transferir un poco de asignación de capacidad a la demanda de México –considerando
su importancia en Latinoamérica después de Brasil. Esta decisión se tomó en vista de que los
clientes en Brasil tenían suficiente inventario, a causa de la gran cantidad de despachos realizados
en los primeros meses, como para mantener sus anaqueles considerablemente colmados con
productos para el consumidor.
Como se ve en la Figura 26, además de la alta consecución de objetivos para los envío de
producto en Brasil, la participación de mercado en volumen superó la meta por casi el doble para
el tercer mes. Aunque, comparándolo con los demás mercados (lo cuales veremos
posteriormente), en valores absolutos y relativos con los objetivos, no fueron resultados tan
exhaustivos.
62
400%
4%
350%
3%
300%
3%
250%
2%
200%
2%
150%
1%
100%
1%
50%
0%
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
P4M
Participación de mercado en volumen - Objetivos
Participación de mercado en volumen - Resultados
Envíos de producto: % de Resultados sobre Objetivos
Figura 26. Logro de los objetivos para la participación de mercado en volumen y envíos de
producto en Brasil.
Fuente: elaborado por el autor.
La superación de todos los objetivos propuestos para las distribuciones en UTT y HFS (59 CR), se pueden en la Figura 27. La expresión “HFS (5-9 CR)” significa los establecimientos
dentro de las tiendas de alta frecuencia (HFS) que poseen entre 5 y 9 cajas registradoras. Pese a
que, una de las guías generales sobre el lanzamiento del producto por parte de la URN era
enfocarse en tiendas de autoservicio (UTT), el canal de tiendas de alta frecuencia es de vasta
importancia en el mercado. Específicamente, este tipo de tiendas en HFS son las de mayor
tamaño y semejanza con las de UTT. Por esta razón, el equipo local decidió plantearse dichos
objetivos. Se nota igualmente en la Tabla 8, una tendencia al aumento de la distribución de
agotados.
63
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
oct-07
nov-07
dic-07
Distribución ponderada en UTT - Objetivos
Distribución ponderada en UTT - Resultados
Distribución ponderada en HFS (5-9 CR) - Objetivos
Distribución ponderada en HFS (5-9 CR) - Resultados
Figura 27. Superación de los objetivos para la distribución ponderada en los canales de
distribución.
Fuente: elaborado por el autor.
Cabe destacar, que no se plantearon objetivos para: distribución de agotados,
conocimiento de la marca ni prueba.
5.4.2. Organización de Desarrollo de Mercado de Venezuela
La Tabla 9 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante la ejecución en
Venezuela, desde su lanzamiento en mayo de 2007. Este fue el primer país, junto con Colombia,
en realizar la ejecución en Latinoamérica.
64
Tabla 9. Datos consolidados de la ejecución de la ODM de Venezuela.
Medida
Envíos de producto en MSU
Objetivos
Resultados
may-07
jun-07
jul-07
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
51,2
62,0
26,7
27,1
26,7
35,2
19,4
26,5
18,1
11,7
17,2
10,8
17,5
22,9
15,6
6,8
Participación de mercado en volumen
Objetivos
1,2%
Resultados
0,4%
3,0%
9,7%
3,5%
14,0%
3,8%
13,9%
4,0%
14,0%
4,3%
12,2%
4,5%
10,6%
4,7%
10,4%
Distribución ponderada
en UTT
Objetivos
Resultados
100%
1%
100%
57%
100%
93%
100%
95%
100%
97%
100%
97%
100%
91%
100%
94%
en HFS
Objetivos
Resultados
65%
2%
70%
35%
75%
41%
80%
44%
80%
52%
80%
55%
80%
42%
80%
40%
Distribución de agotados
Objetivos
Resultados
5%
17%
5%
16%
5%
18%
5%
16%
5%
22%
5%
27%
5%
27%
5%
24%
Precio
Objetivos
Resultados
62,5
57,5
62,5
57,5
62,5
57,5
60,0
60,0
62,5
58,5
62,5
57,0
62,5
57,0
62,5
57,0
21%
26%
30%
33%
Prueba
Objetivos
Resultados
3,6%
8,0%
Conocimiento de la marca
Objetivos
Resultados
7%
15%
16%
Fuente: elaborado por el autor.
Cabe mencionar, que la Figura 28 utiliza el eje vertical de la izquierda para mostrar los
resultados de la participación de mercado en volumen, y el eje vertical de la derecha para mostrar
las medidas de envíos de producto.
Se observa en la Figura 28, cómo las ventas, reflejadas por los resultados de los envíos de
producto, superaron los objetivos para los primeros cuatro meses. Sobretodo para los meses de
mayo, julio, agosto y noviembre. Semejantemente, en la Tabla 10, se puede leer una sobreventa
de 21,2%, 31,7%, 36,3%, y 31,0%, respectivamente. Esto sucedió por un gran interés por parte
del consumidor venezolano en la compra del producto, aún con una predicción alta de la
65
demanda. Es decir, para los primeros dos meses del lanzamiento del producto, se contemplaron
77.900 unidades estadísticas, según la Tabla 9. Esto se puede comparar con una demanda
estimada de 76.100 unidades estadísticas, expuesto en la Tabla 6, para el mismo período de
lanzamiento en Brasil. Comparativamente y aunque, en cada uno de los mercados se posee una
presencia de la marca equivalente, Venezuela es un país con aproximadamente 26 millones de
habitantes y un Producto Interno Bruto (PIB) aproximado de US$ 226 billones. Mientras que
Brasil tiene un PIB aproximado de US$ 1.200 billones y lo habitan aproximadamente 191
millones de ciudadanos (CIA, 2008). Por el contrario, los envíos de producto no superaron los
objetivos en los meses de septiembre y octubre, en los cuales sólo se alcanzó el 64,6% y el 62,6%
de la demanda estimada, respectivamente. Asimismo, la Figura 28 muestra una tendencia a la
baja de envíos de producto desde el mes de julio hasta octubre, con una recuperación en
noviembre y una lectura mínima en diciembre. Se puede ver igualmente en esta gráfica, una
disminución significativa, aunque normal, del mes de mayo al siguiente a causa del “llenado de
canal”.
Las variabilidades anteriores en los envíos de producto tuvieron una influencia directa en
los resultados de la participación de mercado en volumen. En una primera instancia (meses de
mayo a julio), y junto con una buena ejecución del plan de comunicación de la ODM, se logró
alcanzar niveles altos y superar ampliamente los objetivos, como se distingue en las Figuras 28 y
29. Luego, una tendencia a la baja desde el mes de septiembre hasta noviembre. Manteniéndose
en diciembre por el aumento de envíos de producto en noviembre. Esto se debió a la medida que
planteó la URN de acortar los envío de productos a los mercados por los problemas de capacidad
regional. Previendo la tendencia de consumo en el país, y anticipando el volumen de producto
necesario para el lanzamiento de Brasil en septiembre, se redujeron los despachos a Venezuela en
los meses de agosto a diciembre. Se buscó una solución temporal a la situación trabajando con la
gerencia de las plantas, por medio del departamento de Suministro de Productos. Como
derivación, se encontró una manera de trasladar equipos, que para el momento fabricaban otros
productos, a las líneas de producción de Prestobarba 3. Con lo cual se efectuó una mejora para el
mes de noviembre, notable en Figura 28.
66
16%
70
14%
60
12%
50
10%
40
8%
30
6%
20
4%
10
2%
0
0%
May-07 Jun-07
Jul-07
Aug-07 Sep-07
Oct-07 Nov-07 Dec-07
Envíos de producto en MSU - Objetivos
Envíos de producto en MSU - Resultados
Participación de mercado en volumen - Resultados
Figura 28. Influencia de las variabilidades de los envíos de producto en la participación de
mercado en Venezuela.
Fuente: elaborado por el autor.
Tabla 10. Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos en Venezuela.
Medida
Envíos de producto
como porcentaje de
resultados sobre
objetivos
may-07
121,2%
jun-07
jul-07
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
P8M
101,5%
131,7%
136,3%
64,6%
62,6%
131,0%
43,3%
105,5%
Fuente: elaborado por el autor.
A pesar de las complicaciones anteriores, todos los objetivos de participación de mercado
en volumen fueron ampliamente superados, como se puede observar en la Figura 29.
67
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
may-07
jun-07
jul-07
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
Participación de mercado en volumen - Objetivos
Participación de mercado en volumen - Resultados
Figura 29. Superación de los objetivos de participación de mercado en Venezuela.
Fuente: elaborado por el autor.
En cuanto a las medidas de distribución, ninguna de las ODM restantes se planteó
objetivos de distribución ponderada en el canal de HFS tan altos como los de Venezuela. No
obstante, en línea con la alta estimación de la demanda que se calculó, el equipo local se sintió
dispuesto a ofrecer Prestobarba 3 al mismo tiempo, en gran escala y con éxito, en este tipo de
tiendas. Cuando se le comunicó al equipo local la pronta reducción de los despachos de producto,
se le recomendó trasladar el volumen considerado para HFS, al canal prioridad: UTT. También,
hacerlo inmediatamente para no perder la fuerza obtenida en este canal durante el comienzo del
lanzamiento. La Figura 30 muestra el éxito de la táctica ya que, aunque ninguno de los objetivos
68
fue oficialmente alcanzado para la distribución ponderada, los de UTT se estabilizaron muy cerca
de ellos. En cuyo caso específico, normalmente, se consideran niveles aceptables.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
may-07
jun-07
jul-07
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
Distribución ponderada en UTT - Objetivos
Distribución ponderada en UTT - Resultados
Distribución ponderada en HFS - Objetivos
Distribución ponderada en HFS - Resultados
Figura 30. Comparación de los objetivos con los resultados para la distribución ponderada
en Venezuela.
Fuente: elaborado por el autor.
Como consecuencia de la estrategia anterior, se obtuvieron los datos resaltantes que
expone la Figura 31. Es necesario mencionar, que esta gráfica utiliza su eje vertical izquierdo
para mostrar los envíos de producto, y su eje vertical derecho para mostrar la distribución de
agotados: objetivos y resultados. Se observa claramente, que con los acortes de los envíos de
productos por parte de la URN, se obtuvo una tendencia al aumento de la distribución de
agotados desde el mes de junio. Este fue el momento en el cual se decidió limitar los volúmenes
de despacho a las tiendas de alta frecuencia. Lo que sucedió en detalle fue que cuando la empresa
de mediciones de mercado realizó sus auditorías, con la misma base tiendas con las que las
realizaba el mes anterior, evalúa que, específicamente en el canal HFS, no se encuentra el
producto en la mayoría de las tiendas. Por lo tanto, se obtiene una alta distribución de agotados.
69
Tan alta, que incluyendo las tiendas de autoservicio, igualmente resulta resaltante para el total
mercado, como se observa en la Figura 31. Así, se trabajó con el líder local de planificación de
ventas del canal de UTT, para mejorar la precisión de la predicción de la demanda por cliente, lo
que se traduce a la asignación de los productos para cada tienda. De modo tal forma, disminuir la
distribución de agotados en este canal para disminuirla en el total mercado.
70
60%
60
50%
50
40%
40
30%
30
20%
20
10%
10
0%
0
May-07 Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07
Distribución de agotados - Objetivos
Distribución de agotados - Resultados
Envíos de producto en MSU - Resultados
Figura 31. Comparación de la distribución de agotados con los envíos de producto en
Venezuela.
Fuente: elaborado por el autor.
Es necesario mencionar, que no se plantearon objetivos para prueba ni conocimiento de la
marca.
5.4.3. Organización de Desarrollo de Mercado de México
La Tabla 11 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante el lanzamiento
de la iniciativa en México, desde su lanzamiento en agosto de 2007.
70
Tabla 11. Datos consolidados de la ejecución de la ODM de México.
Medida
ago-07
Envíos de producto en MSU
Objetivos
44,4
Resultados
47,3
Participación de mercado en volumen
Objetivos
0,5%
Resultados
1,6%
Distribución ponderada
en UTT
Objetivos
70%
Resultados
68%
en HFS
Resultados
0%
Distribución de agotados
Objetivos
5%
Resultados
30%
Precio
Objetivos
6,7
Resultados
7,7
Prueba
Objetivos
Conocimiento de la marca
Objetivos
52%
Resultados
52%
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
26,3
23,3
23,1
19,8
23,5
30,9
24,7
22,2
1,0%
5,7%
1,2%
6,4%
1,9%
6,0%
2,7%
7,2%
80%
84%
90%
90%
91%
90%
91%
91%
0%
1%
0%
2%
5%
18%
5%
13%
5%
9%
5%
7%
7,1
7,7
7,2
7,5
7,1
7,1
6,7
7,2
8,2%
8,2%
62%
54%
64%
54%
65%
58%
Fuente: elaborado por el autor.
La Figura 32 utiliza el eje vertical de la izquierda para graficar los resultados de la
participación de mercado en volumen, y el eje vertical de la derecha para graficar las medidas de
envíos de producto en MSU.
71
8%
50
7%
45
40
6%
35
5%
30
4%
25
3%
20
15
2%
10
1%
5
0
0%
Aug-07
Sep-07
Oct-07
Nov-07
Dec-07
Envíos de producto en MSU - Objetivos
Envíos de producto en MSU - Resultados
Participación de mercado en volumen - Resultados
Figura 32. Influencia de las variabilidades de los envíos de producto en la participación de
mercado en México.
Fuente: elaborado por el autor.
Primeramente, se puede notar en la Figura 32, la planificación adrede del volumen de
productos para el “llenado de canal” en el primer mes, semejantemente que para el caso de
Venezuela.
Para explicar el siguiente punto, se debe saber que el mercado de México es surtido por la
planta del mismo país y no por la de Brasil, la cual fabrica para el propio país. A primera vista, se
podría pensar que las solicitudes de volúmenes de producto para Brasil, no influenciarían a las de
México. Sin embargo, aunque no comparten capacidad de producto terminado, como sería el caso
de Brasil y Venezuela, sí comparten materiales que son necesarios para manufacturar este
producto final. Esto es así, ya que P&G funciona con un departamento centralizado de compras
estratégicas que trabaja para toda la región y para todas las categorías, de modo de apalancarse en
economías de escala con los proveedores. Entonces, se observa cómo la reducción de los envíos
de producto por parte de la URN, reflejado en los meses de septiembre, octubre y noviembre,
afectaron los resultados de la participación de mercado en volumen. La reducción de los
despachos de producto en septiembre, desaceleró el crecimiento de la participación de mercados
72
en octubre, y la reducción aún más acentuada en octubre, hizo decaer la participación de mercado
en noviembre. El efecto de la asignación de la capacidad regional se puede distinguir viendo, en
la Figura 32, la superación de los objetivos de los envíos de producto en los meses de agosto y
noviembre. En caso contrario, el no alcance de estos en septiembre, octubre y diciembre. Más
explícitamente, en la proporción con la cual sucedió lo anterior, por medio de la Tabla 12. Vemos
que los meses en los cuales se estuvo más lejos de conseguir los objetivos fueron septiembre y
octubre, y en los cuales sí se alcanzaron fueron agosto y noviembre. En el caso específico del
mes de noviembre, ocurrió por la misma solución temporal que se encontró trabajando con el
departamento de Suministro de Productos para el caso de Venezuela. Los ajustes que se
realizaron en las líneas de producción en el planta de Brasil, se reaplicaron en la planta de
México, para conseguir de, igual manera, una breve liberación de capacidad. Todos los objetivos
de participación de mercado en volumen, no obstante, fueron extensamente sobrepasados según
se nota en la Figura 33.
Tabla 12. Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos en México.
Medida
ago-07
Envíos de producto como
porcentaje de resultados sobre
objetivos
106,6%
sep-07
88,6%
oct-07
nov-07
85,6%
131,3%
Fuente: elaborado por el autor.
dic-07
P5M
89,9% 101,0%
73
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
Participación de mercado en volumen - Objetivos
Participación de mercado en volumen - Resultados
Figura 33. Superación de los objetivos de participación de mercado en México.
Fuente: elaborado por el autor.
En cuanto a las distintas medidas de distribución, utilizaremos como referencia la Figura
34. En ésta podemos observar la consecución de los objetivos para la distribución ponderada en
UTT. Inicialmente, la ODM de este mercado había planificado alguna participación, sin mucho
peso, en HFS. Manteniendo el enfoque en UTT, según las guías regionales. Sin embargo, con el
aviso a los equipos locales sobre las restricciones regionales de la capacidad, México decidió no
tener participación alguna en tiendas de alta frecuencia. De este modo, no se propusieron
objetivos y su distribución, como se puede ver en la Tabla 11, fue casi nula. Para lograr esto, se
debió trabajar con el departamento de Suministro de Producto y atención especial, la previsión
del lanzamiento en este país -considerando, también, la gran importancia que tiene en la región.
A diferencia de Venezuela, por ejecutar más tempranamente, la ODM de México tuvo la
oportunidad de decidir no participar en HFS desde un principio. Por lo tanto, el proveedor de
mediciones de mercado no incluyó este canal en la base de tiendas a considerar y, así, no se
obtuvieron los altos niveles de distribución de agotados de Venezuela. No obstante, en la Figura
74
34, se pueden ver lecturas altas para la distribución de agotados en los primeros meses (con
tendencia al acercamiento a las metas). Esto ocurrió por una causa diferente. El líder de ventas
del canal, junto con el representante de cada cliente, es el encargado de ajustar la precisión de los
volúmenes de producto que demandan todas las tiendas. El caso específico de México, es que el
canal de UTT tiene un gran tamaño y complejidad. Por lo tanto, se necesita un tiempo natural
para que esta precisión de la demanda llegue a niveles aceptables. Para este fin, la URN realizó
un fuerte apoyo ofreciendo recursos necesitados para la minimización de este tiempo.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
Distribución ponderada en UTT - Objetivos
Distribución ponderada en UTT- Resultados
Distribución de agotados - Objetivos
Distribución de agotados - Resultados
Figura 34. Comparación de los objetivos con los resultados para la distribución ponderada
y distribución de agotados en México.
Fuente: elaborado por el autor.
Se debe mencionar, que no se plantearon objetivos para la medida de prueba.
75
5.4.4. Organización de Desarrollo de Mercado de Chile
La Tabla 13 presenta los datos consolidados que se recolectaron durante la ejecución en
Chile, desde su lanzamiento en agosto de 2007. Ya que las bases de datos para el mercado de
Chile se reciben bimensualmente, los números que se observan en esta tabla se repiten
frecuentemente en los meses adyacentes.
Tabla 13. Datos consolidados de la ejecución en Chile.
Medida
ago-07
Envíos de producto en MSU
Objetivos
23,1
Resultados
22,6
Participación de mercado en volumen
Objetivos
0,5%
Resultados
0,7%
Distribución ponderada
en UTT
Objetivos
90%
Resultados
62%
en HFS
Objetivos
15%
Resultados
0%
Distribución de agotados
Resultados
10%
Precio
Objetivos
58,5
Resultados
60,5
Prueba
Objetivos
Conocimiento de la marca
Resultados
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
17,1
12,1
10,9
9,7
12,0
11,3
10,1
8,3
1,2%
5,6%
1,2%
5,6%
3,6%
6,3%
3,6%
6,3%
100%
92%
100%
92%
100%
96%
100%
96%
25%
4%
25%
4%
35%
3%
35%
3%
2%
2%
1%
1%
58,5
60,3
58,5
60,1
58,5
59,1
58,5
59,1
53%
62%
65%
53%
29%
24%
25%
31%
Fuente: elaborado por el autor.
Es necesario mencionar, que la Figura 35 utiliza el eje vertical de valores de la izquierda
para graficar los resultados de la participación de mercado en volumen, y el eje vertical de la
derecha para graficar las medidas de envíos de producto.
76
El efecto de la asignación de capacidad por parte de la Unidad Regional de Negocio, se ve
para el caso de Chile en la Figura 35. Al igual que para Venezuela, se observa que los meses de
mayor influencia fueron los de septiembre, octubre y diciembre. Empero, la participación de
mercado en volumen no decreció en los meses posteriores, ayudado por la gran ejecución creativa
del equipo local, aunque si se observa una desaceleración en su crecimiento (se puede comparar
el aumento estimado en los objetivos para el mes de octubre hacia noviembre). Más aún, como se
distingue en la Figura 35, todos los objetivos fueron superados ampliamente, si bien no en tanta
proporción como en México y Venezuela.
25
7%
6%
20
5%
15
4%
10
3%
2%
5
1%
0
0%
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Participación de mercado en volumen - Objetivos
Participación de mercado en volumen - Resultados
Envíos de producto en MSU - Resultados
Figura 35. Comparación de la participación de mercado en volumen con los resultados de
los envíos de producto en Chile.
Fuente: elaborado por el autor.
La secuela de la asignación de la capacidad en la región, se observa detalladamente en la
Tabla 14. Equivalentemente, los meses en los cuales más lejos se estuvo de conseguir los
objetivos fueron: septiembre, octubre y diciembre. Además, la no consecución de ninguno de los
objetivos estuvo ahincada en algunos problemas que ha tenido la organización en dicho país en
cuanto a la fuerza de ventas, a causa de la fusión de las compañías Gillette y P&G en el año
77
anterior al lanzamiento, y que estuvieron más allá del rango de acción de la Unidad Regional de
Negocio.
Tabla 14. Envíos de producto como porcentaje de resultados sobre objetivos en Chile.
Medida
ago-07
Envíos de producto como
porcentaje de resultados sobre
objetivos
98,0%
sep-07
70,6%
oct-07
89,1%
nov-07
dic-07
P5M
93,9%
82,5%
87,5%
Fuente: elaborado por el autor.
A diferencia de México, el equipo local de Chile se propuso objetivos de distribución
ponderada en HFS, aunque no muy altos. A pesar de que, al igual que la ODM de México en su
momento, pudieron optar por no participar en dicho canal, se sintieron capaces de hacerlo.
Entonces, el problema mencionado anteriormente surgió un efecto negativo, ya que la fuerza de
ventas juega un papel de gran importancia en el canal de HFS, sin discriminación del país.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Distribución ponderada en UTT - Objetivos
Distribución ponderada en UTT - Resultados
Distribución ponderada en HFS - Objetivos
Distribución ponderada en HFS - Resultados
Figura 36. Comparación de los objetivos con los resultados para la distribución ponderada
en Chile.
Fuente: elaborado por el autor.
78
Aún tomando en cuenta todos los inconvenientes explicados durante la ejecución en este
país, se puede ver en la Figura 36 que se superaron todos los objetivos planteados para la
participación de mercado en volumen (la cual es una de las medidas más importantes, si no la de
mayor peso, en la evaluación del desempeño de la ejecución local de un lanzamiento de producto
en P&G). La causa fue el gran trabajo realizado por la ODM en la creación del concepto local de
lanzamiento, y la planificación y ejecución del plan de comunicación en medios. El concepto “Tu
primera vez con 3” fue de gran éxito en el país. El equipo local identificó una conexión que
existe con la penetración en Internet y el perfil del consumidor objetivo específico del país.
Luego, realizaron promociones en la página Web que funcionaban prácticamente como el centro
del lanzamiento del producto y se conjugaban perfectamente con el resto de los puntos de
contacto con el consumidor. Se consiguió obtener una gran publicidad que se esparció por
medios aún externos a la planificación y una gran cantidad de visitas a la página
“www.tuprimeravezcon3.cl”. Su efecto se refleja en lecturas altas de conocimiento de la marca,
incluso para el primer mes de lanzamiento: 29%. Lo cual se puede observar en la Tabla 13. Esto
resultó ser el aprendizaje cualitativo más resaltante del proyecto.
Cabe destacar, que no se plantearon objetivos para: distribución de agotados, prueba ni
conocimiento de la marca.
79
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se presentan las conclusiones que forman las ideas centrales de lo que se
encontró luego de completar las actividades desarrolladas en el transcurso pasantía.
Adicionalmente, se realizan las recomendaciones con el fin de mejorar los resultados,
conseguidos en las distintas etapas del capítulo anterior, y las actividades afines que se planteen
realizarse en el futuro.
6.1. Conclusiones
•
El plan de lanzamiento regional se comprendió extensamente. Esta comprensión se vio
reflejada en la definición de los planes locales y en las acciones tomadas en las ejecuciones de las
Organizaciones de Desarrollo de Mercado (ODM). Más aún, se pudo organizar en tres puntos
claves para explicarlo de una mejor forma en el presente informe: el producto, las bases de la
iniciativa y las guías de la URN para los planes locales. Asimismo, se entendió su relación directa
con SIMPL®, en cuanto a cómo se involucra con las etapas de este método.
•
El desarrollo de la herramienta para el seguimiento se completó exitosamente. Ésta sirvió
como la base fundamental para la recopilación de los datos sobre el desempeño en cada uno de
los mercados. Además, se consiguió una experticia en esta área dentro de la unidad de negocio en
la cual el pasante trabajó. En este sentido, el pasante, en varias oportunidades, se desempeñó
como fuente de conocimientos para el resto de los integrantes del equipo.
•
A pesar de que se contó con la herramienta y el resto de las fuentes para recopilar los
datos sobre los resultados de las ejecuciones, hubo faltas en el planteamiento de todos los
objetivos (sobretodo, para prueba y conocimiento de la marca). Principalmente por parte de las
ODM antes de sus lanzamientos respectivos. Y aunque, las medidas para las cuales se
establecieron objetivos eran las más importantes, no se pudo realizar el seguimiento ideal del
desempeño, ya que no se pudo comparar todos los resultados con sus objetivos correspondientes.
80
•
En cuanto a los resultados de las ejecuciones de las ODM, se concluye lo siguiente:
-
La asignación de capacidad por parte de la Unidad Regional de Negocio (URN),
reflejada por la reducción de envíos de producto a los mercados, tuvo un gran efecto
en los datos observados sobre el desempeño de cada uno. Sobretodo, en los meses
de septiembre, octubre y diciembre.
-
A pesar de esto, todos los objetivos de participación de mercado en volumen, la cual
es una de las medidas más importantes a evaluar en el desempeño del lanzamiento
de un producto, fueron superados ampliamente.
-
Como pudimos observar en el apartado 5.4., las diferentes acciones tomadas por la
URN, tanto a nivel regional, como para los mercados en específico, se vieron
efectivas en los datos recopilados.
-
Considerando la reducción de envíos de producto, la ODM que tuvo el mejor
desempeño fue la de Venezuela. Su participación de mercado en volumen alcanzó
los niveles más altos en comparación con las demás ODM, superando todos los
objetivos extensamente. Además, su porcentaje de resultados sobre objetivos en los
envíos de producto sobrepasó ampliamente el 100% (105,5%) en el período de sus
primeros 8 meses de ejecución.
-
El país en el cual se logró constituir el mejor plan de lanzamiento local fue Chile.
Aunque, hubo varias complicaciones detalladas en el apartado 5.4.4. en la ejecución,
su transformación creativa del concepto regional al local y su buena planificación en
cuanto a las inversiones en los distintos vehículos de comunicación se refiere,
permitieron sobrepasar todos los objetivos de participación de mercado en volumen.
•
En cuanto a los objetivos a nivel del estudiante, con la realización de todas las
actividades descritas en la extensión del presente informe, se pudieron lograr los tres objetivos
propuestos en el capítulo primero.
81
6.2. Recomendaciones
•
En cuanto al desarrollo de la herramienta se realizan las siguientes recomendaciones:
-
Efectuar un entrenamiento a todos los integrantes del equipo de mercadeo, y a los de
la unidad de negocio que pueda interesarles, sobre el uso y funcionamiento de la
herramienta. De este modo, estaría a disposición de estas personas y se podría
establecer como una fuente de datos en la unidad de negocio.
-
Utilizando las facilidades de exportación de reportes del programa OMEGA (a los
programas de oficina más populares como Microsoft Power Point, Excel y
Explorer), producir un informe de tipo corporativo, con los datos de interés más
importantes, que se envíe periódicamente al equipo y a los altos gerentes.
-
Designar a un recurso humano que tenga la responsabilidad del mantenimiento y
actualización de la herramienta: ajustes en el caso de cambios en las bases de datos,
actualización en caso de cambios en la existencia de productos en los mercados,
inclusión de nuevos reportes, envío de los reportes corporativos, etc.
•
En cuanto a los resultados de las ejecuciones de las ODM se recomienda lo siguiente:
-
Aprender de los errores de la estimación de la demanda en el mercado de Brasil para
mejorar su precisión en futuros lanzamientos de productos.
-
Prestar una atención especial en el seguimiento de la distribución de agotados en
Brasil, ya que se observa una tendencia al crecimiento en la Tabla 8. Éste es el
mercado más importante de la región y, por esta razón, no se debe descuidar ningún
detalle.
-
Mientras continúe la restricción de capacidad de producción regional, se recomienda
disminuir la inversión en medios de comunicación, ya que sería un esfuerzo
82
derrochado. Así, se mejora la rentabilidad de la iniciativa. Se propone desviar esta
inversión en proyectos relacionados con el lanzamiento del producto para el futuro.
-
Reducir en lo posible los descuentos en empaques y promociones hasta poder contar
con una liberación definitiva de capacidad en planta. Esto, con el objetivo de utilizar
el volumen de productos disponible para la venta normal y rentabilidad de la
iniciativa. Efectivamente realizar los esfuerzos promocionales pero en un futuro.
-
Mientras continúe la limitación de capacidad de producción, evaluar el retraso del
lanzamiento del producto en otros mercados en los cuales aún no se haya ejecutado.
-
Utilizar los aprendizajes cualitativos conseguidos en la planificación y ejecución en
Chile. De ser posible, utilizar el mismo concepto local de lanzamiento que se utilizó
en este país. Asimismo, reaplicar la manera en la cual se decidió participar en los
distintos vehículos de comunicación y promociones.
83
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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