Las tramPas Profundas en Las emPresas famiLiares

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el observador
Miércoles 25 de abril de 2012
Las tramPas Profundas en
Las emPresas famiLiares
¿Por qué es tan difícil tener una empresa familiar sustentable y una familia armónica y feliz, simultáneamente? ¿Cuáles
son las trampas más comunes en las empresas familiares?
su gestión, la discusión sobre la
estrategia, las decisiones de capitalización, inversión o dividendos. En cambio, las de nivel ejecutivo, están asociadas a la gestión o
ejecución de las decisiones tomadas a nivel del directorio. En las
empresas familiares es común ver
que “trabajar” está asociado con
“meterse hasta el caracú” con los
temas operativos menores, a veces por una apreciación extrema
de que el “ojo del amo engorda el
ganado”. Sería más eficaz seguir
otra máxima: “los directores familiares meten la nariz en todo y
las manos en (casi) nada”.
Por carlos follE
Decano del IEEM
E
n varios países existe
un dicho popular que
con ligeras modificaciones se repite: padre
bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero. En otras
palabras el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el valor
de la empresa. Más allá del adagio popular, los números ratifican
esto –y por algo será–, diversas investigaciones en distintas partes
del mundo concluyen que aproximadamente solo un tercio de las
empresas familiares sobrevive
hasta la segunda generación, y
menos del 15% llega exitosamente
hasta la tercera.
En todos los casos, los problemas de negocio afectan a la
familia y los problemas de familia afectan a la empresa familiar.
La evidencia indica que la falta
de visión compartida y las dificultades en el relacionamiento,
son algunos de los motivos más
importantes a la hora de explicar
la baja tasa de supervivencia de
estas empresas. Lo que se nota
entonces es que los desafíos más
críticos que tienen las familias
propietarias de empresas están
más vinculados a los temas familiares, que a los temas del negocio en sí.
Un colega suele repetir, que
puesto en blanco y negro, la empresa tiene como objeto generar
rentabilidad y la familia tiene
como objeto lograr la felicidad de
sus integrantes. ¿Será que son dos
objetivos incompatibles? ¿Por qué
es tan difícil tener una empresa
familiar sustentable y una familia
armónica y feliz, simultáneamente? ¿Cuáles son las trampas más
comunes en las empresas familiares?
Propiedad vs. capacidad
de dirigir
Es común que el fundador de una
empresa familiar quiera poner
en un puesto de relevancia en la
empresa a sus hijos. Ve con indisimulado orgullo cómo el “nene
o nena” ya está en la posición de
gerente general e incluso muchas
veces hace ostentación de ello. Un
conocido empresario de nuestro
medio me decía: “yo de este tema
Proceso de sucesión
y sensación de inmunidad
“
Los desafíos más
críticos que tienen las
familias propietarias de
empresas están más
vinculados a los temas
familiares que a los temas
del negocio en sí”
no me preocupo; con meter a mis
hijos en la empresa familiar ya estoy cumplido. Después la genética
jugará su rol: su padre y sus abuelos han sido grandes empresarios, con lo cual estos chicos van
a andar bien”. El hijo o hija puede
tener grandes cualidades, pero si
no se lo prepara adecuadamente
para el cargo, probablemente la
historia no termine bien.
Vínculos familiares
vs. vínculos empresariales
En las empresas familiares resulta difícil “cambiarse los sombreros”. Muchas veces el padre, cumple dos roles: en la familia el de
padre, y en la empresa el de jefe.
Estos roles son simultáneos y “full
life”, es decir que se suelen ejercer
hasta los domingos en el almuerzo familiar. ¿Qué sucede cuando
el hijo o hija no calza los puntos
necesarios para el desafío en el
que se lo puso dentro de la empresa, y de hecho fracasa? Conozco
el caso de un padre que consciente de su error tomó una decisión
radical. Convocó a su hijo en su
oficina –se puso su sombrero de
jefe– y le dijo: “Fulano, debido a
que no has estado a la altura de
lo que se esperaba de ti en esta
posición, estás despedido”. Acto
seguido dio la vuelta al escritorio,
lo abrazó y le dijo: “Hijo, me he enterado que has perdido el trabajo,
trabajemos juntos para solucionar
este problema. Te ayudaré a buscar trabajo”.
Nivel de gobierno
vs. nivel ejecutivo
Las decisiones de gobierno son las
que debería tomar el directorio y
normalmente están asociadas
con el mediano y largo plazo: la
selección de los cuadros gerenciales, el seguimiento periódico de
Hay todo un cúmulo de repercusiones en función de qué tan proclive realmente está el fundador o
el líder familiar a hacer el cambio
de mando. Es frecuente oír de los
líderes en las empresas familiares
aseveraciones del tipo “yo estoy
más de salida que de entrada…”,
o “me quiero jubilar…”, pero lejos
están de querer soltar realmente
el poder por distintos motivos: inseguridad sobre las aptitudes del
sucesor, desconfianza, o temor a
la pérdida de control y autoridad
dentro de la familia. Puede pasar
además que el líder familiar se
sienta en plena forma, inmortal,
ávido de nuevas conquistas y desafíos, y diga que “tiene cuerda
para rato”. Ni que hablar cuando
en la familia hay antecedentes de
longevidad y esto se haya agravado con un prolongado “síndrome
del Príncipe Carlos”. Consecuencia, no se aboca a preparar a su sucesor para encaminar el proceso
de traspaso y cuando menos se lo
espera, se pasa “para el otro lado”.
Perpetuar a la empresa familiar, entonces, se torna un gran
desafío que se abre en dos procesos: por un lado mantener a la
empresa firme y bien posicionada
en el mercado, y por otro lograr
una transición saludable y feliz
de la familia a la siguiente generación. El problema radica en las
innumerables contradicciones y
roces que naturalmente se producen cuando la familia y la empresa están encerradas en esa unidad
que significa la empresa familiar
y se cae en algunas de las trampas
mencionadas anteriormente. l