CIRSA I+D+i

La gestión de la innovación
en la División B2B de CIRSA
Enric Barba
Director General
División B2B
CIRSA
NORTIA
División• B2B
• 2.200M€ Ingresos 2008
15.000 empleados
CIRSA Gaming Corporation (2008)
Empresa familiar
Celebró su 30º aniversario en 2008
Ingresos = 1.704 M €
EBITDA = 192,6 M€ (+17,2% vs. 2007)
4 Divisiones:
Slots + Casinos + Bingos+ B2B
DIVISIONES CIRSA 2008
Slots
•
•
•
•
España hosteleria: líder del
mercado con 25,664 máquinas
instaladas(10% del mercado)
España salones: líder del
mercado con 124 salones
Italia hosteleria: operador de
7,420 máquinas + 5,298
máquinas de clientes en red;
total 12,718 máquinas
Joint venture con Ladbrokes
para el desarrollo de apuestas
deportivas en España, 36
puntos de venta en Madrid
Casinos
•
España: 4 Casinos
•
Latam: 66 Casinos (19
casinos tradicionales + 47
casinos electrónicos) en
Argentina, Colombia, R.
Dominicana, Ecuador,
Panamá y Venezuela
Bingo
•
España: líder del mercado
con 60 salas de bingo
•
Italia: 11 salas al 50% con
socios locales
B2B (industrial)
•
Líder del mercado español con el
53% de cuota
–
•
•
México: 22 salas al 50%
con socio local
39.600 máquinas vendidas (2008)
Propietario de tecnología de última
generación para el interconexionado de máquinas
–
12,100 máquinas conectadas en
tiempo real en Italia
–
300+ máquinas de bingo electrónico
conectadas en tiempo real en
Catalunya (EAJA)
–
150+ salas de bingo conectadas
para partidas simultáneas en
España
–
2 Operaciones de Lotería: Buenos
Aires y Caracas
División B2B
• Misíón
– Diseño, fabricación y venta de máquinas recreativas
con premio (AWP), máquinas de casinos y de bingos
electrónicos, redes de bingos, de máquinas AWP y de
casinos interconectados y sistemas de videoloterías.
• Clientes (B2B)
– Operadores de máquinas AWP, operadores casinos,
operadores salones recreativos, administraciones
públicas de loterias.
División B2B
I+D+i
Comercial
Fábrica
SPV
División B2B
– La división B2B se creó a finales de 2006 para
fusionar dos divisiones de CIRSA en pérdidas,
Industrial e Interactiva, con el objetivo de buscar
sinergia entre ambas, reducir costes y aumentar los
ingresos lanzando nuevos productos de éxito.
– Como resultado se rediseñó en 2007 la
organización, simplificándola, lo que permitió una
reducción de personal del 20%, se racionalizaron
varios procesos, en particular el de desarrollo de
nuevos productos y se reenfocaron los proyectos de
I+D+i.
EBITDA División B2B 2008 vs. 2007 /2006
EBITDA
25.000
20.000
17,8 M €
15.000
10.000
5.000
6M€
-0,5M €
- 5M€
0
PRESUPUESTO 08 Real 2008
Real'07
Real'06
-5.000
-10.000
1
2
La facturación 2008 (131M € ) superó en un 25% el Presupuesto
logrando el liderazgo del mercado de venta de máquinas
recreativas en España con un 53% de cuota de mercado gracias al
nuevo modelo “Perla del Caribe”
Fuerte inversión en I+D+i : Gastos I+D+i / Ventas = 11%
160 de los 356 empleados (45%) en I+D+i
La innovación ha sido el factor clave para la
competitividad de la división B2B y por tanto de sus resultados
...
¡¡Tengo que innovar ¡¡
La innovación es un factor clave para la competitividad
empresarial
...
“La única ventaja competitiva sostenible,
para la mayoría de las empresas de hoy en día,
consiste en innovar más que la competencia”
La innovación es un factor clave para la competitividad
...
El objetivo de esta ponencia es
reflexionar sobre la gestión de la
innovación
La innovación es un factor clave para la competitividad
Innovación:
¿Por qué es una estrategia relevante ?
...
...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente
no es fácil
Ejemplo : sector de bienes de consumo
...
100
Ideas de
nuevos productos
1-
...
10
Lanzamientos
? ?
¿Cómo
generar
ideas de
éxito?
2- ¿Cómo
seleccionar las
ideas?
3- ¿Cómo
desarrollarlas
eficientemente?
...
?
4- ¿Cómo
mejorar la
tasa de éxitos?
5- ¿Cómo
reducir los
plazos de
desarrollo?
1
Éxito
comercial
...porque mantener el proceso de innovación de forma
eficiente no es fácil
• Grandes éxitos precedentes en innovación, pero ...
– La competencia en todos los mercados es
cada vez más dura
Necesidad de reacción
y rápida
– El Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos quizás esté poco sistematizado
Necesidad de formalizar el
proceso desarrollo
– El Proceso está muy centralizado en un área
(I+D+i)
Falta Voz del Cliente
– Los tiempos del proceso de desarrollo son
demasiado largos
Necesidad reducción
"time-to-market“
Necesitamos concienciarnos de la necesidad
de revisar y mejorar el proceso de innovación
Innovación en Nuevos productos
¿ Cómo mejorar la gestión del proceso de
desarrollo de nuevos productos ?
• Revisar la aplicabilidad de nuevas técnicas de
gestión : ingeniería concurrente, MGPP
• Gestión dinámica de la innovación : cómo gestionar la
complejidad y la incertidumbre
• Más rápido, mejor y más barato: una ruptura del
paradigma en I+D+i
...
MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
( Voss - London Business School)
P r o c e s o s C la v e s d e I n n o v a c ió n
G E N E R A C IÓ N D E
CO NCEPTO S
DE NUEVO S PRO DUCTO S
IN N O V A C IÓ N D E
PRO CESO S DE
P R O D U C C IÓ N
ENFO Q UE EN
EL
M ERCADO
L ID E R A Z G O
Y CULTURA
DESARRO LLO DE
PR O D U C TO
A D Q U IS IC IÓ N D E
T E C N O L O G ÍA
RECURSO S
S IS T E M A S Y
T É C N IC A S
M E J O R A D E L A C O M P E T IT IV ID A D
E M P R E S A R IA L
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001
Fuente: E.BARBA
PROCESOS CLAVE DE LA INNOVACIÓN
G E N E R A C IÓ N D E C O N C E P T O S D E N U E V O S
PR O D U C TO S
L a c o m p re n s ió n d e la s n e c e s id a d e s d e l c lie n te y la p o s te rio r g e n e ra c ió n d e
c o n c e p to s in n o v a d o re s d e n u e v o s p ro d u c to s c o n p re s ta c io n e s d e c a lid a d .
D ESA R R O LLO D E PR O D U C TO
E l p ro c e s o p o r e l q u e la in n o v a c ió n p a s a d e l c o n c e p to d e n u e v o p ro d u c to a s u
la n z a m ie n to e n e l m e rc a d o c o n é x ito e n e l p la z o m á s b re v e p o s ib le a tra v é s d e
s u d e s a rro llo , c o n tro l y fa b ric a c ió n .
IN N O V A C IÓ N D E P R O C E S O S D E
P R O D U C C IÓ N
E l p ro c e s o d e a s e g u ra m ie n to d e la in n o v a c ió n c o n s ta n te e n lo s p ro c e s o s
d e p ro d u c c ió n , s u im p le m e n ta c ió n e fe c tiv a y s u m e jo ra c o n tin u a .
A D Q U IS IC IÓ N D E T E C N O L O G ÍA
L a g e s tió n d e la te c n o lo g ía : e l s e g u im ie n to , a d q u is ic ió n y e x p lo ta c ió n
d e te c n o lo g ía s ; e l d e s a rro llo d e te c n o lo g ía s c la v e s y s e c u n d a ria s ; s u
a d q u is ic ió n m e d ia n te lic e n c ia s , jo in t-v e n tu re s y a lia n z a s , a s í c o m o lo s
a c u e rd o s d e e x p lo ta c ió n .
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001
Fuente: E.BARBA
PROCESOS DE SOPORTE A LA INNOVACIÓN
ENFO Q UE EN EL M ERCADO
E x p re s a c ó m o la e m p re s a s ig u e lo s c a m b io s e n e l m e rc a d o y d e s u p o s ic ió n
c o m p e titiv a ; la p la n ific a c ió n y c o m u n ic a c ió n d e s u s p ro d u c to s y s e rv ic io s a lo s
c lie n te s a s í c o m o e l m é to d o d e a u to e v a lu a c ió n d e e s ta c a ra c te rís tic a .
L ID E R A Z G O Y C U L T U R A
E x p re s a c ó m o la D ire c c ió n fija o b je tiv o s y p rio rid a d e s p a r a la in n o v a c ió n , lid e r a e l e s fu e rz o
e m p re s a ria l p a r a a d o p ta r lo s m e jo r e s p ro c e s o s p rá c tic o s p a r a d e s a rro lla r n u e v o s p ro d u c to s ,
in n o v a r e n p ro c e s o s y a d q u irir n u e v a s te c n o lo g í a s , a s í c ó m o c re a u n a c u ltu ra y m a n tie n e u n
e n to rn o fa v o r a b le a l a in n o v a c ió n .
RECURSO S
Id e n tific a c ó m o la e m p re s a g a r a n tiz a q u e h a y a s u fic ie n te s y a p ro p ia d o s re c u rs o s
h u m a n o s d e n iv e l c u a lific a d o a s í c o m o q u e e l p ro c e s o d e in n o v a c ió n d is p o n g a
d e u n a fin a n c ia c ió n a d e c u a d a .
S IS T E M A S Y T É C N IC A S
Im p lic a c ó m o s e u s a n e n la e m p r e s a s is te m a s , té c n i c a s y m e to d o lo g ía s fo rm a le s
p a ra d a r s o p o rte a lo s p ro c e s o s d e in n o v a c ió n
M E J O R A D E L A C O M P E T IT IV ID A D
U n p ro c e s o d e in n o v a c ió n c o n é x ito d e b e c o n d u c ir a u n n iv e l d e in n o v a c ió n
m a y o r, a u n a m a y o r s a tis fa c c ió n d e l c lie n t e y a u n a m a y o r r e n ta b ilid a d d e la
e m p re s a . D e b e n e x a m in a rs e lo s o b je tiv o s fija d o s p o r la e m p r e s a , c ó m o s e
m id e n y lo s re s u lta d o s o b te n id o s e n té rm in o s d e n iv e l d e in n o v a c ió n y
s a tis fa c c ió n d e l c lie n te .
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001
Fuente: E.BARBA
En los procesos de innovación cabe distinguir dos
entornos diferenciados: mercado y tecnología
Procesos de innovación en una empresa
Tecnología
Focalización de esta ponencia
Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP)
Mercado
Necesidad
de mercado
Idea
de producto
Desarrollo
producto
Proceso de Innovación Tecnológica (PIT)
Tecnología
Conocimiento
científico
Idea
tecnológica
Desarrollo
tecnológico
Producción
producto
Producto
Lanzamiento
producto
Mnto.
producto
Retirada
producto
PIT – proceso rápido innovación tecnológica
Tecnología
Aplicación
tecnológica
Mejora
tecnológica
Aplicación
tecnológica
Un proceso clave en la gestión de innovación es
el proceso de desarrollo de nuevos productos
Mejora
tecnológica
Se deben analizar los procesos actuales para descubrir áreas de
mejora
Diagnosis proceso Desarrollo Nuevos Productos
Definición del producto
Información
de mercado
Innovación
Definición y
planificación
oferta producto
Especificación Priorización
funcional
Especificación
técnica
Desarrollo
Recepción
producto
Diferenciación poco clara entre operaciones, mejoras
y nuevos productos
Proceso liderado por expertos en tecnología
Recursos organización tecnológica desequilibrados
Demasiado enfocado a la tecnología en lugar de al
cliente
POSIBLES PROBLEMAS EN EL
PROCESO ACTUAL
Lanzamiento
producto
Operación
Seguimiento de
resultados
Se requiere un análisis en detalle del proceso de DNP actual
Áreas a analizar
A. Proceso
...
Idea
Concepto
Desarrollo
Industrialización
Test mercado
Lanzamiento
B. Recursos
Personas
Funciones
Instalaciones
Competencias
Tecnológicas
Interfase
Recursos
Externos
C. Herramientas
Nuevas
Tecnologías
Cultura de la empresa
Ingeniería
Concurrente
MGPP (DFSS)
Presupuestos
Capital
invertido
Estrategia en el lanzamiento de nuevos productos
MARKETING
MARKETING
CNP
CNP
I+D+i
I+D+i
VENTAS
VENTAS
CLIENTES
CLIENTES
Elementos
clave
1.
2.
Priorización de proyectos en función de los objetivos de negocio
Criterios clave :
•
Time to market
•
Buy vs. Make
3. Definir múltiples generaciones de producto ( MGPP = Concepto
de DFSS)
Proceso desarrollo producto en la División B2B
La División B2B cubre todas las etapas de la vida del producto
Proceso de innovación
Las necesidades
del cliente
han sido
identificadas
Identificación
del mercado
Creación del
producto/
servicio
DISEÑO
Proceso operativo
Construcción
del producto/
servicio
Entrega del
producto/
servicio
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA
Proceso de
servicio
Post-Venta
Servicio al
cliente
Técnicas de Gestión que utilizamos :
• Ingeniería Simultánea ( o Concurrente)
• DFSS ( Design For Six Sigma)
• Lean Sigma ( Lean Manufacturing + Six Sigma)
Las
necesidades
del cliente
están
satisfechas
La aplicación de nuevas técnicas de gestión de la innovación
nos ha permitido mejorar el proceso de DNP
...
1
Reducción del 25% del “time-to-market”
2
Reducción del 20% de los gastos de desarrollo
3
Mantenimiento del know-how como activo de la
empresa
4
Incremento hasta el 50% del trabajo creativo de los
ingenieros
“Su nuevo proceso de DNP debería mejorar en cifras como éstas"
Nuevo Proceso de Desarrollo Productos
Objetivo: Optimizar la Gestión de la innovación
mediante un proceso de desarrollo más rápido y
eficiente en el uso de recursos
Implementación:
Ingeniería Concurrente :
- Organización basada en equipos multifuncionales
(Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas y SPV)
- Revisiones de proyecto eficaces
Ingeniería concurrente : El equipo multifuncional
Nuestra clave para el éxito: Jefes de proyecto emprendedores
y equipos multidisciplinares
El equipo incluye personal de Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas
y SPV
Responsabilidades :
Marketing :
• Especificaciones
• Plan de negocio
• Layout, color, gráficos, estilo, etc.
Ingeniería:
• Diseño producto según especificaciones
• Juego & Matemática que agraden al público y cumplan normativa vigente
Producción:
• Costes según presupuesto
Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de
nuevos productos
•Introducir estándares globales de documentación a lo largo del
Proceso
•Definición clara de las áreas a involucrar en cada paso del
proceso y de las decisiones a tomar
•Formalizar los equipos multidisciplinares para participar en los
primeros estadios del proceso bajo el liderazgo de Dirección
General
•Introducir criterios de priorización basados en parámetros de
análisis coste-beneficio para todos los lanzamientos de productos
Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos
productos
•Reforzar la metodología de gestión del proyecto en la fase de
desarrollo introduciendo procedimientos específicos de Project
Management (p. e. :revisión de proyecto eficaces)
•Diferenciación entre mantenimiento, mejoras y nuevos productos
para definir los procesos y roles de cada uno de los participantes
•Resaltar las responsabilidades de las unidades de
negocio sobre la investigación de mercado para nuevos productos
•Crear un equipo de estrategia de producto para revisar el estado
del proceso de introducción de nuevos productos y su ciclo de vida
Enfoque en el cliente : CRM
...
“Las innovaciones realmente importantes suelen
ser normalmente
el resultado del descubrimiento de
insatisfacciones muy profundas”
La Comunicación y los Procesos son claves
Sistemas de comunicación y proceso:
•
Reuniones quincenales de avance del proyecto con agenda previa
•
•
Desarrollo reunión:
1.
Seguimiento acciones previstas (responsabilidad)
2.
Revisión Producto actual (problemas, prestaciones, etc.)
3.
Revisión de las métricas de negocio ( modelo de negocio)
4.
Revisión de € (producto/proyecto), Q y T (project management)
Nuevo Proceso de NPI para facilitar la comunicación entre
departamentos
1.
Se asigna un equipo al proyecto desde la fase de especificaciones
2.
Los miembros del equipo aportan ideas sobre:
1.
Funcionalidades
2.
Ahorro de costes
Generación de conceptos de nuevos productos
Fuente de ideas y
conceptos
Internas
Equipo Multifuncional
Nuevo producto
Mejora producto
Marketing
Competencia
Ventas
Medios
I+D+i
Proveedores
Producción
Marketing
Servicio
Ventas
Compras
Ingeniería
Clientes
Los conceptos rechazados se devuelven con una explicación
Conceptos
aprobados:
• Deben satisfacer
Objetivos Negocio
•Deben cumplir
Normativa vigente
Multi Generational Product Plan
MGPP: Un concepto de DFSS
(Design For Six Sigma )
1 S 2009
Establecer
Establecer la
la prioridad
prioridad
del
del segmento
segmento de
de clientes
clientes
Generation
Generation 11
Concepto
Concepto de
de
Nuevo
Nuevo producto
producto
2 S 2009
Establecer
Establecer la
la prioridad
prioridad
del
del segmento
segmento de
de clientes
clientes
Generation
Generation 22
1 S 2010
Establecer
Establecer la
la prioridad
prioridad
del
del segmento
segmento de
de clientes
clientes
Generation
Generation 33
• Diseño básico
• Extensión I
• Extensión II
• Lanzamiento inmediato
de un nuevo producto
• Rellenar “ gap” con
competencia
• Establecer objetivos
ingresos
• Tomar la iniciativa
• Buscar nuevos
mercados
• Prestaciones avanzadas
• Establecer nuevos
objetivos de mercado
• Lograr liderazgo
tecnológico
•Lanzamiento de nuevas
versiones con
prestaciones
diferenciadas
Definir Componentes
Tecnológicos
Definir Componentes
Tecnológicos
Definir Componentes
Tecnológicos
La Comunicación y el Proceso son claves
Sistemas de comunicación y procesos:
•
Informes de avance del proyecto : “No queremos sorpresas”
•
Informes semanales a todos los departamentos afectados . Si el tema es
urgente comunicación en tiempo real ( e-mail /SMS ).
•
Realimentación constante : resultados obtenidos en ensayos, análisis de
competencia, etc.
•
Control del Proyecto
•
Reuniones de revisión eficaces
Factores de éxito en la gestión del proceso de
Desarrollo de nuevos productos
• Educar a todo el equipo en la importancia de cumplir con
los objetivos del modelo de negocio y del ROI
• Fijar objetivos y metas realistas
• Utilizar herramientas de control de proyecto
• Kaizen: mejora continua (sistemas, procesos, etc.)
• Aprendizaje continuo (investigación competitiva,
revisiones internas, transferencia de know-how entre
países /proyectos, etc.)
• Comunicación, comunicación, comunicación (!!!)