Capitulo IV – del “Rengo” Kennedy

Capitulo IV – del “Rengo” Kennedy - LOS RITOS Y LOS RITUALES
La cultura en acción
Las realizaciones merecen ser reconocidas, y el reconocimiento motiva hazañas aún mayores. Una
cultura corporativa, y los valores que representa, tienen que ritualizarse y celebrarse, si deseamos
que prospere. Las compañías culturalmente vigorosas comunican exactamente cómo desean que se
comporten sus empleados. Establecen las formas o los ambientes donde los empleados pueden
jugar y divertirse, para que sepan que pertenecen a una sociedad completa y operante.
Las compañías de culturas vigorosas crean ritos y rituales del comportamiento de su vida
corporativa: ritos y rituales que son los que mayor influencia ejercen en “la forma en que hacemos
las cosas aquí”. Los viejos héroes de la cultura sabían lo significativos que eran los rituales porque
daban a la cultura una forma tangible y cohesiva. Realizar las actividades de modo correcto es un
ejemplo del vigor de la cultura.
El ritual reconoce las realizaciones (logros) y aclara lo permitido y lo prohibido a cada uno de los que
están incluidos en la cultura.
El impacto de los actos simbólicos
El juego
Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensión y fomenta la innovación. Está
representado por bromas, tomaduras de pelo, intercambios rápidos de ideas súbitas y planeación de
estrategias. El juego, vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores
culturales.
El ritual
Estas reglas
dramatización
que simboliza
con el cual los
guían el comportamiento dentro de la vida corporativa y son, en efecto, la
de los valores culturales básicos de la compañía. Detrás de cada ritual está el mito
una importante creencia de la cultura. Los rituales proporcionan el lugar y el guión
empleados pueden expresar un significado; ponen orden en el caos.
La ceremonia
Ya sea en forma de espectáculos culturales o de celebraciones muy sencillas que se realizan cuando
los empleados alcanzan ciertos puntos importantes en sus carreras, las ceremonias ayudan a las
compañías a festejar a los héroes, los mitos y los símbolos sagrados. Al igual que los hábitos, los
rituales son un “lugar común” y se dan por sentado. Las ceremonias ponen la cultura a la vista y
proporcionan experiencias que los empleados recuerdan.
La necesidad de los rituales
Sin ceremonias ni rituales, los valores importantes no tienen impacto. Las negociaciones colectivas
son un ritual que ayuda a las partes a llegar a un acuerdo y su forma es tan importante como sus
resultados. Los rituales establecen reglas básicas que facilitan la comunicación y el trato con otros
miembros de la cultura. Toda buena empresa debe conocer, lo mismo que sus gerentes, el alcance
completo de las oportunidades disponibles para crear una gama de ceremonias y rituales que
ejemplifiquen la cultura; los altos gerentes con sentido común aprovechan todas las opciones.
Las comunicaciones y los rituales sociales
Las reglas tácitas de la comunicación personal (los rituales “hola”) ocupan una cantidad
sorprendente del tiempo de la firma. Pero si se eliminan, nadie sabría como comportarse. Permiten
que los empleados sepan dónde están, refuerzan la identidad que un individuo tiene dentro de la
compañía, y fijan el tono de la forma en que las personas se relacionan entre sí. Estos rituales de
intercambio social especifican cuán formal o informal es el trato entre las personas. ¿Cómo se hace
para aprenderlos? En parte, a través de los ritos de iniciación, realizados muchas veces para
demoler a las personas antes de aceptarla en una cultura. Las iniciaciones son un rito común en los
negocios. Este rito de las iniciaciones, también comunica los valores de una cultura. En la misma
forma en que los ritos de iniciación establecen una pugna, otros rituales unificadores y reparadores
ayudan a dirimir los conflictos y los equívocos que amenazan la armonía cultural. Sin estas reglas
del intercambio social nadie sabría que hacer y nunca se haría nada.
Rituales de trabajo
La mayoría de nosotros podemos darnos cuenta de que los modales sociales están ritualizados. A
diferencia de los intercambios sociales, los intercambios de trabajo no producen resultados directos,
pero son igualmente valiosos porque proporcionan un sentido de seguridad y de identidad común a
las actividades mundanas, dándoles un significado. El propósito de la cultura es proporcionar a los
empleados una forma de justificar su fe en su propio valor y en el de su trabajo.
Rituales administrativos
¿Qué queremos decir cuando hablamos de rituales administrativos? Empecemos por explorar
algunas ideas populares con respecto a las funciones del puesto de gerente. Primero está la
coordinación, que es la realización de rituales comúnmente aceptados como el de “tocar base”,
escribir memorandos o asistir a juntas. Otra actividad gerencial común es la toma de decisiones, y lo
que es más importante aún la toma de decisiones estratégica.
El ritual gerencial más importante, sigue siendo la junta. Todas las compañías la realizan, pero su
forma varía mucho según:
La cantidad
Algunas empresas requieren de la realización de muchas juntas.
El ambiente del lugar en donde se realizan
Los salones de conferencias formales se prefieren con más frecuencia.
La forma de la mesa
Las mesas redondas ayudan a crear buenas relaciones entre participantes del mismo nivel. Las
mesas que tienen cabeceras precisas refuerzan la jerarquía.
Dónde toma asiento cada quien
En las compañías de alta tecnología cada uno ocupa la silla que quiere; en compañías más
estructuradas, el jefe se sienta en la cabecera.
El número y composición de asistentes
En culturas muy formales sólo las personas que están al mismo nivel asisten a juntas
El comportamiento
En algunas empresas predomina el toma y daca, en otras se prefiere un ambiente semejante al de
los teatros, en donde se hipnotiza a los asistentes con deslumbrantes presentaciones de
diapositivas.
La forma de la junta es sólo un reflejo de la cultura, y su propósito es el de facilitar la toma de
decisiones. Las juntas no siempre producen decisiones, pero proporcionan la ocasión para la
expresión, el desarrollo y la celebración de una cultura que funciona bien. Como rituales pueden
proporcionar la oportunidad para que los gerentes escenifiquen sucesos que representen las
creencias y los valores culturales. Los buenos rituales administrativos, proporcionan cohesión y
solidaridad colectivas, mientras que transmiten una imagen de solidez al mundo exterior.
Los rituales de reconocimiento
Las compañías de cultura vigorosa, hacen mucha alharaca cuando alguien se desempeña bien y
ejemplifica los valores que la empresa quiere preservar. Las ocasiones más importantes merecen un
tratamiento especial y las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transición, bien
conocidos, cuando una persona es ascendida o se jubila. El ritual es una ceremonia que reconoce
públicamente la transición del ejecutivo de una categoría a otra. Si la empresa no ritualiza estos
sucesos importantes en una ceremonia pública, el resultado casi siempre es la incertidumbre y la
confusión.
El espectáculo cultural
Algunas de las culturas corporativas más vigorosas exaltan las ceremonias hasta un plano
extravagante: grandes festivales en los cuales no se escatiman gastos ni tiempo. Hay premios
deslumbrantes, competencias, teatro y diversión.
Rituales gerenciales
Los gerentes entendidos dedican mucho tiempo a los rituales. No solamente a planearlos, sino
también a tomar parte en ellos. Participan en el adoctrinamiento de los nuevos empleados,
instrumentan la celebración que se realiza cuando hay un ascenso, se aseguran de que todos sepan
porqué se está ascendiendo a la persona. Estos rituales se convierten en poderosas palancas que la
alta gerencia puede accionar para conservar su control y ejercer su influencia. Como resultado, las
culturas de las compañías de ahora van y vienen con las modas cambiantes de la sociedad en
general.
Establecimiento de normas
Creemos que a través de las culturas, los gerentes pueden y deben influir en la forma de actuar de
los empleados y cómo emplear su tiempo. Por ejemplo hay varias normas sociales sobre las cuales
pueden influir los gerentes:
Normas del lenguaje
La mayor parte de lo que ocurre en una compañía es tan solo comunicación entre personas. Al
establecer normas que determinen cómo deben hacerlo, se ejerce una vigorosa influencia en la
cultura.
El decoro público
Los gerentes deben decidir lo que quieren y luego apegarse a ello. Es el respeto que se establece
dentro de la organización.
Comportamiento interpersonal
Los rituales de conducta determinan quien se siente estimado y quien se siente atropellado.
Cuando se establecen normas para la administración estratégica, se muestra a los empleados muy
claramente lo que se espera de ellos. Por ejemplo:
Las tareas de preparación
La mayoría de los gerentes indicarán a los demás cuando deben presentarse ciertas juntas, pero no
es muy frecuente que les digan como deben prepararse para ella. Esto se puede lograr simplemente
asignando tareas.
Presentación y formato
Las compañías de culturas vigorosas establecen normas de presentación (Por ejemplo,
memorandos).
Instrucciones explícitas
Gran parte del tiempo administrativo se deja a capricho del gerente. Es necesario indicar a los
gerentes de nivel medio exactamente lo que deben hacer.
El legado de los rituales corporativos
Los rituales que los individuos aprenden en una cultura les impone características de cómo
conducirse y, en realidad, los capacitan dentro de ella. Esto les ocurre especialmente a los gerentes.
Si logran el éxito como gerentes en un medio ambiente, utilizando una serie de rituales
administrativos, es muy probable que lleven estos rituales a otros ambientes o compañías cuando
cambien de trabajo.
Los rituales que funcionan bien en una cultura pueden fallar en otra, debido a los ambientes
diferentes de los negocios. Pero la lección final, desde luego, es que los gerentes tienen que estar
plenamente conscientes del elemento ritualista de sus propias culturas y no permitir que lo cautive
la magia de lo que hacen día a día.
Capitulo V - LAS COMUNICACIONES
Operación de la red cultural
En una cultura vigorosa, todo el mundo tiene un trabajo que realizar, pero además tiene otro
empleo. Este “otro empleo” es mucho más importante que los presupuestos, memorandos y planes
quinquenales. Los espías, narradores, sacerdotes, murmuradores, las cábalas, todos ellos forman la
jerarquía oculta, cuya apariencia es considerablemente diferente del organigrama. Estos “otros
empleos” constituyen lo que denominamos la red cultural. Esta red es el principal medio de
comunicación dentro de la organización: une a todas las partes de la compañía sin tomar en cuenta
puestos o títulos. Además, la red no solo transmite la información, sino que también interpreta para
los empleados el significado que tiene esta información.
Aún dentro del contexto de una junta muy controlada se realiza gran cantidad de comunicación
informal: rituales unificadores, miradas rápidas, alusiones indirectas, etc. En una cultura vigorosa, la
red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor
simbólico de los héroes divulgando sus hazañas y sus realizaciones, fijar un nuevo clima de cambio
y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia.
Los personajes de la red cultural
Los altos gerentes necesitan tener buena comprensión de este sistema informal de verificaciones y
equilibrios para recabar y diseminar información. Todo el proceso depende de la gente, no del papel.
Los narradores
Las personas cuentan historias para obtener influencia y poder y porque les gusta hacerlo. Están en
una posición poderosa porque pueden cambiar la realidad. Las historias que cuentan los narradores,
explican y dan un significado al mundo cotidiano del trabajo. Los narradores mantienen la cohesión
y proporcionan directrices para que todo el mundo las siga. Es la más poderosa forma de transmitir
información y moldear la conducta. Lo mejor que tienen las historias es que con recordar la frase
clave puede recrearse toda la situación. Cuentan historias de los héroes visionarios o del proscrito
latente. Revelan mucho con respecto a lo que se necesita para progresar en la organización. Los
mejores narradores se encuentran típicamente en puestos que les dan acceso a gran cantidad de
información. Generalmente, están en el epicentro de las actividades y son libres de conducirse tan
extravagantemente como quieran. Un narrador necesita imaginación, percepción y un sentido de los
detalles, ya que una historia no puede ser abstracta. Si bien no se trata de un papel de líder, sus
colegas los veneran y con frecuencia los protegen.
Los sacerdotes
Al igual que las iglesias, las empresas tienen sus sacerdotes. Son los designados para que se
preocupen por la corporación y los guardianes de los valores de la cultura. Se encargan de profesar
la religión y mantener unida a la grey. Siempre tienen tiempo de oír confesiones y dan la solución
para cualquier dilema, aún para los morales. Este “otro empleo” es el que requiere la mayor
cantidad de responsabilidad en la red cultural.
Ser la figura del sacerdote en una cultura requiere una madurez o seriedad que trascienda la edad.
Estas personas suelen tener más antigüedad en la empresa que sus colegas. La mayoría de las
figuras de sacerdotes son enciclopedias humanas, en particular sobre todo lo relacionado con la
historia de la empresa. El deber que generalmente se les pide desempeñen es el de proporcionar un
precedente histórico para alguna medida que quiere poner en práctica. Los sacerdotes también
ayudan a sus compañeros en casos de derrota, frustración y desaliento. La persona que maneja el
traslado de gerentes en todo el mundo es el sacerdote favorito de una firma.
En la jerarquía real se encuentran sacerdotes ligados a las funciones de staff de las oficinas
centrales, a tres o cinco niveles de la cima, con un título de pacotilla como “director de estudios
económicos”. Tienen responsabilidad gerencial, pero no tiene personal, y lo más probable es que
trabajen bajo las órdenes de un vicepresidente.
Los murmuradores
Los murmuradores son frecuentemente poderes detrás del trono. Son individuos que mueven y
sacuden, pero sin una cartera formal. En ocasiones ascienden mucho en las organizaciones, pero
con igual frecuencia, los murmuradores se encuentran enterrados en un oscuro puesto, en el
anonimato para todos, menos para el verdadero conocedor. La fuente de su poder reside en que su
jefe los escucha. Cuando alguien quiere que se haga algo, se dirige a los murmuradores.
Hay dos habilidades decisivas para ser murmurador: en primer lugar, deben ser capaces de adivinar
el pensamiento de sus jefes, con rapidez y precisión, disponiendo de pocos indicios. Su poder
depende de una relación simbiótica con esta figura clave; no es sorprendente que una parte de su
personalidad sea una intensa lealtad. En segundo lugar, para producir resultados tienen que
estructurar un vasto sistema de apoyo de contactos en toda la organización y trabajar mucho para
mantenerse al corriente de todo lo que trasciende esta red. Su conocimiento no es tan amplio ni
está tan desarrollado como el de los sacerdotes, pero los murmuradores son figuras atemorizantes
con quienes nadie quisiera tener problemas.
Los chismosos
Los chismosos son los trovadores de la cultura. Saben los nombres, las fechas, los salarios y los
acontecimientos que están ocurriendo en la organización ahora. Los sucesos intrascendentes y
cotidianos son transmitidos por los chismosos, a quienes la mayoría de las personas aprecian,
aunque le teman a su lengua. Nadie espera que los chismosos sean personas serias, ni tampoco que
siempre sepan las noticias correctamente. De ellos se espera sólo diversión. Se les tolera y hasta se
simpatiza con ellos. Simplemente por este valor del entretenimiento. Su papel en el reforzamiento
de la cultura es vital. Los narradores crean las leyendas de la compañía, pero los chismosos ayudan
a que prospere el proceso de la creación de los héroes, adornando su7s hazañas pasadas y
aumentando las noticias de sus últimas proezas. Además, los chismosos pueden diseminar las
noticias con más rapidez, porque hablan con grupos enteros durante la comida o el descanso para
tomar café. Tienen además la singular capacidad de poder penetrar en todos los niveles de la
organización. A diferencia de los murmuradores, los chismosos no están cerca del poder. Su utilidad
para ayudarnos a elevar nuestro status en la empresa puede ser inapreciable.
Fuentes secretariales
Los empleados de oficina penetran en un nivel de la compañía diferente de aquel en que penetran
los gerentes, y a menudo son más observadores. Es posible que en nuestro orden social le
concedamos valor a un burócrata de alto rango, pero en nuestra red cultural, un oficinista o una
secretaria pueden ser mucho más útiles.
Cuando nosotros como individuos queremos conectarnos con la red para obtener información, nos
acercamos primero a los oficinistas clave. Ellos, más que nadie nos dicen cómo es realmente la
organización y lo que realmente está pasando; quién está enojado con quién, etc. Esto lo pueden
hacer porque las fuentes secretariales forman una red estable de actores que están sólo
relativamente involucrados y que, por tanto, son imparciales. Los gerentes consideran que sus
secretarias son de incalculable valor para mantenerlos sintonizados con las más recientes
interpretaciones de los sucesos oficiales. También los pueden ayudar contando en la red historias
sobre sus hazañas.
Los espías
Casi todos los buenos gerentes de alto nivel tienen sus espías. Un espía es un compañero bien
pagado y escondido entre los demás, alguien lo suficiente leal para mantenerlos informados de lo
que está pasando. Los mejores espías son los individuos agradables que tienen acceso a muchas
personas. Escuchan toda las historias y saben quién está detrás de ellos. En su mayor parte, tienden
a no ser personas amenazadoras porque no es probable que lleguen a ascender. Sin embargo, los
espías saben que aunque no van a progresar más en la empresa, estarán protegidos mientras
mantengan abiertos los canales de información. Los espías realmente efectivos nunca hablan mal de
nadie; por ello, se les quiere y necesita mucho. Tienen tanto cuidado, que no intentan afectar al
clima organizacional de manera alguna que pudiera incidir en la carrera de los demás. Todo lo hacen
con cautela y precisión. Los gerentes que van ascendiendo se ligan con los espías y desarrollan
amistades especiales con ellos. Utilizan a los espías para verificar rumores o equilibrar la
información que obtienen de sus secretarias.
Los recién llegados a las compañías son espías muy efectivos, aunque involuntarios. Tienen una
perspectiva fresca que les permite juzgar los acontecimientos con más objetividad que a los actores
habituales, y no saben lo suficiente como para filtrar la información que otra persona más
conocedora del medio considera que el gerente no debe saber. Los altos gerentes con frecuencia
cultivan como espías a estos nuevos trabajadores.
Las cábalas
Una cábala es un grupo de dos o más personas que se asocian secretamente para tramar un
propósito común, generalmente el de ascender en la organización. La razón del éxito de estas
confabulaciones es un truco de la lógica del comportamiento, poco conocido. Lo llaman el teorema
de los tontos y fue inventado hace unos veinte años por John Munzer. El teorema de los tontos
mejora muchísimo el principio de Peter, quien dice que una persona asciende hasta su nivel de
incompetencia, en donde se detiene su carrera. El teorema sostiene exactamente lo contrario:
mientras podamos progresar en la imagen que tenemos de nosotros mismos en comparación con los
demás, continuamos avanzando y siempre estaremos preparados para aprovechar las
oportunidades. El papel que desempeñan la cábala y el grupo de colegas es crucial en la mejoría que
logremos en la estimación de los demás. Las cábalas están presentes en todas partes de las
organizaciones. Pueden ser grandes, o pueden no constar con más de dos personas.
La cábala es una palanca útil para elevar nuestra posición, y además es importante como
mecanismo de protección, ya que ofrece fuerza y apoyo. En las culturas vigorosas, las personas
crean y nutren inconscientemente las cábalas que refuerzan sus ideas y posiciones en la compañía.
La confianza y la lealtad al grupo son cruciales, cualquiera que sea el tamaño de las cábalas, que
pueden tener una extensión infinita, pero sus intereses tienen que estar claramente identificados. La
cábala, por definición, está enfocada en algo. Sus miembros pueden tomar prestadas las ideas y
reputaciones de los demás miembros para beneficio de sus propios propósitos. Dentro de la cábala
esto es aceptable, porque es un intercambio justo. Los valores y las experiencias compartidas la
nutren.
La administración de la red cultural
Toda compañía tendrá su parte de narradores, sacerdotes, chismosos, espías, murmuradores y
cábalas que difundan, embellezcan y refuercen sus valores. En las culturas débiles, sólo los espías y
los simuladores sirven a las redes y luchan entre sí para liquidar a alguien y asumir el mando. Pero
en las culturas fuertes, las redes llevan consigo las creencias y los valores que mantienen la cultura
viva y compartida en todos los niveles y divisiones, así como entre los empleados.
La red cultural es informal y sin embargo sus reglas son inflexibles; simplemente no están escritas.
Hay que aprenderlas todas o no se puede sobrevivir en la cultura. Estas reglas, son las que dictan la
mayoría de las actividades que se realizan en la organización; no hay forma de evitar el compromiso
con la red cultural.
La conexión con la red
Los gerentes que quieren, primero, saber lo que realmente están pensando los empleados de su
organización, y segundo, influir en su comportamiento cotidiano, tienen que ser muy diestros en el
manejo de la red cultural. ¿Cómo se conecta un gerente con esta red? Una posibilidad es la de
visitar a los empleados de la compañía. Pero una persona que sabe bien cómo manejar la red hace a
un lado estas líneas de jerarquía y penetra en la jerarquía oculta.
Manejar la red cultural es un procedimiento sencillo y directo. Los gerentes efectivos que la usan
para extraerle su mejor ventaja siguen un patrón:
 reconocen la existencia de la red y su importancia, en lugar de sentirse superiores a ella
 se aseguran de formar parte de ella, cultivando ellos mismos una red de contactos
apropiados, especialmente entre los narradores y sacerdotes clave. Hay que tener presente
cuatro puntos principales al cultivar este tipo de red:
- Trate a todos los individuos con quienes entre en contacto con la deferencia que
tendría hacia el director general de la empresa.
- Pida a las personas que conozca que le expliquen el significado de lo que ve.
Pregúnteles acerca de la historia. Así, cuando usted pregunte el significado de alguna
cosa y su contacto responde con unas cuantas anécdotas, probablemente se
encuentre con un narrador.
- Pida a cada individuo los nombres de otras personas con quienes hablar.
- Cuando encuentre a los narradores, cultive con ellos unas relaciones especiales. Sea
amable con ellos porque son importantes para usted, y permítales hacer su trabajo,
que consiste en transmitir las noticias e interpretar los acontecimientos.
 Los expertos en la red cultural tratan mucho con las personas que están en todos los niveles
de la organización. No se puede influir en la red sin tocar a menudo las vidas de los
individuos que forman parte de ella.
 Los expertos en la red cultural hacen amplio uso de anécdotas e historias para reforzar los
valores que les interesan. O se ponen en situaciones en las cuales, con suerte, se contará
una historia.
 Buscan amistades. Las organizaciones son conjuntos de individuos. En particular en el mundo
de los negocios, las personas no necesariamente están juntas porque lo deseen. Pero los
seres humanos, como animales sociales, forman amistades con los que los rodean. Y estas
amistades, que en realidad son pequeñas cábalas, se convierten en parte importante del
apoyo que cada individuo tiene dentro de la cultura. Los amigos nos mantienen sintonizados
con lo que está sucediendo que tenga que ver con nuestra situación personal.
 Los expertos en la red cultural confían en que ella opere en la mayoría de sus
comunicaciones con las personas de la organización. Tienen fe en la red cultural y confían en
que ella haga de la manera más eficaz lo que le piden.
Capitulo VI - TRIBUS CORPORATIVAS
Identificación de las culturas
Los componentes de la cultura se trataron en los últimos capítulos. Ahora llega el momento de
reunir todos estos factores: valores, héroes, ritos y rituales, para ver como trabajan realmente
dentro de la corporación.
Como ya dijimos antes la mayor influencia que puede recibir la cultura proviene del ambiente social
y de negocios más amplio en que opera. La cultura corporativa personifica todo lo necesario para
triunfar en su ambiente. La mayoría de las corporaciones puede clasificarse en cuatro categorías o
tipos generales de cultura. Estas categorías están determinadas por dos factores del mercado: el
grado de riesgo asociado con las actividades de la compañía, la velocidad con que las compañías y
sus empleados, obtienen retroinformación sobre si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito.
Hemos destilado las cuatro culturas genéricas a partir de estas realidades del mercado:
La cultura del hombre duro y macho:
Un mundo de individualistas que asume riesgos altos y obtienen rápidamente la retroinformación
que les indica si sus acciones fueron correctas o no.
La cultura trabaje mucho, juegue mucho:
Las reglas son aquí la acción y la diversión, y los empleados asumen pocos riesgos, todos con una
retroinformación rápida; para tener éxito, la cultura los alienta a mantener un alto nivel de actividad
con un riesgo relativamente bajo.
La cultura apueste a la compañía:
Culturas donde las decisiones ponen mucho en juego y tienen que pasar años antes de que los
empleados sepan si las determinaciones fueron buenas. Es un ambiente de alto riesgo y
retroinformación lenta.
La cultura del proceso:
Hay poca o ninguna retroinformación y en e que los empleados encuentran difícil evaluar lo que
hacen; mas bien se concentran en como se hace. Tenemos otro nombre para esta cultura cuando se
descontrolan los procesos ¡burocracia!
En efecto en el mudo real dentro de una misma empresa se encontrara una mezcla de los cuatro
tipos de cultura. Los departamentos de mercadotecnia son culturas del hombre duro. Los de venta y
manufactura trabajan y juegan mucho. El de investigación y desarrollo es un mundo de alto riesgo
y retroinformacion lenta. Y contabilidad esta bien asentada en los más altos niveles de la vida
burocrática.
Las compañías de culturas muy vigorosas mezclan los mejores elementos de los cuatro tipos y lo
hacen en forma que les permiten desempeñarse bien cuando el ambiente que las rodea cambia,
como inevitablemente ocurre.
La cultura del hombre duro y macho
En este mundo de alto riesgo y rápida retroinformacion, la más abrumadora de todas las culturas de
negocios, se hacen fortunas y se fracasa de la noche a la mañana. Los departamentos de policía
son la esencia de este tipo de cultura, ya que lo que ahí se juega muchas veces es la vida o la
muerte. Lo mismo puede decirse de los cirujanos. La retroinformacion es rápida. Un año es
posiblemente el plazo máximo; lo más probable es que las compañías sepan si su producto tendrá
éxito o no en una sola temporada. Un alto riesgo y retroinformacion muy rápida. Las culturas del
individuo duro y macho tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y no en la permanencia.
Las compensaciones económicas también llegan pronto. Los lemas de estas empresas reflejan el
valor de lo mejor, lo más grande, el más grandioso (Eje: “producir magníficos anuncios” –Leo
Burnett).
Los sobrevivientes y los héroes
La dureza es la máxima de esta cultura. La necesidad de tomar decisiones con rapidez y de aceptar
el riesgo de que quizá muy pronto se demuestre que eran erróneas, requiere una actitud dura, como
también la requiere la competencia interna. Las personas que mejor sobreviven a esta cultura son
las que necesitan arriesgarse, las que pueden tolera los riesgos en donde se juegan el todo por el
todo, porque necesitan retroinformacion inmediata. Este es un mundo de individualistas. Estas
personas no encuentran ninguna ventaja en ser parte de un equipo; su meta es convertirse en
estrellas y lo pueden lograr de la noche a la mañana.
Las estrellas son temperamentales. La verdad es que los héroes proscritos son las normas de estas
culturas. Este tipo de cultura es la que probablemente discrimine menos a las mujeres.
La importancia de los rituales
Los empleados diseñan rituales que tienden a “protegerlos” de los caprichos del ambiente.
Cualquier procedimiento (ritual) se convierte en un refugio temporal contra el temor de asumir
riesgos y cometer un gran error. Así es como trabajan los cirujanos cuando tienen un caso difícil.
Siguen un procedimiento operatorio. Si el paciente muere, los cirujanos dicen: “Hice todo lo que
posible”
En algunas culturas, las estrellas se unen para que la “magia” no se diluya.
Fuerza y debilidades
Las culturas de los individuos duros permiten a las firmas hacer todo lo necesario en ambiente de
alto riesgo y rápido resultados. Las culturas de las estrellas hacen progresar sus industrias usando
los rituales de vinculación y de solución de problemas, y mediante los valores que sostienen que
asumir riesgos sensatos (convenientes) es una virtud y confiar en lo seguro es un pecado
imperdonable. Esta orientación hacia el corto término tiene varias consecuencias. En primer lugar, la
competencia por convertirse en estrella es tan grande que se olvidan las virtudes de la cooperación.
Además como la cultura es supersticiosa, hace a un lado la habilidad de aprender de los errores
cometidos.
El resultado de todo esto es una cultura que premia a los individuos que son temperamentales,
miopes y supersticiosos(irracionales) y esto acaba con las personas cuyas carreras podrían florecer
con el tiempo. Debido a la alta rotación del personal creadas por las personas que fracasan a corto
plazo, la estructuración de una cultura cohesiva y vigorosa puede resultar difícil en un ambiente de
individuos duros.
La cultura “trabaje mucho, juegue mucho”
Este reino es el mundo de lo hiperactivo y benévolo de las organizaciones de ventas: bienes raíces,
compañías de computación, distribuidores de automóviles y operaciones de ventas de puerta en
puerta como (avon), empresas de consumo masivo como (Mc Donald’s). Los empleados de estas
compañías viven en un mundo de pequeños riesgos: ninguna venta por si misma significa el éxito o
fracaso del representante de ventas. La retroinformacion es frecuentemente muy rápida: el
representante obtiene o no el pedido En este mundo la actividad lo es todo. El éxito es producto de
la persistencia (eje: regrese una vez mas con el cliente, haga una llamada telefónica mas). La
retroinformacion es rápida. Pero los riesgos son relativamente pocos, ya que el sistema esta lleno de
puntos de verificación y equilibrio para evitar que el trabajo se convierta en algo de alto riesgo. Los
valores primordiales de esta cultura se centran en los clientes y sus necesidades. En un ambiente
dinámico lo peor que puede suceder, si consideramos el desempeño es permanecer estático. Para
protegerse contra esta tendencia humana los gerentes trabajan para inculcar una orientación hacia
la acción. “Inténtelo, arréglelo, hágalo” se convierte en la ética operacional de la compañía.
Los sobrevivientes y los héroes
Los héroes de estas compañías son los súper vendedores, estos miden el valor de sus actividades
por el volumen y no por la cuantía de las apuestas. Los mejores trabajadores- jugadores son
amistosos parranderos y joviales. No se preocupan ni son supersticiosos. Aquí es el equipo el que
vence el mundo, porque no hay un individuo que constituya por sí solo una gran diferencia. El
equipo produce volumen.
Ritos y rituales
Este es el aspecto de la cultura que tiene que ver con jugar mucho; la diversión se convierte en el
lado más frívolo(carece de seriedad) del día de ventas. Mas que cualquier otra esta cultura goza de
los juegos vigorosos. Las competencias, las juntas los ascensos, las convenciones. Cualquier cosa
que mantenga un alto nivel de motivación(eje: las fiestas cerveceras, las reuniones populares, y las
convenciones).
El lenguaje es una parte importante de los rituales del negocio en la cultura de quienes trabajan
mucho.
Fuerzas y debilidades
Si el objetivo es producir o mover rápidamente un articulo de calidad, esta cultura lo puede hacer.
Este ambiente es ideal para personas activas que prosperan con una retroinformacion rápida y
tangible. La cultura de acción proporciona la mercancía productiva masivamente que requiere el
mercado y lo hace mejor que cualquiera. Pero la acción también trae consigo una serie de
desventajas. El volumen puede desplazar la calidad en la carrera desordenada de esta cultura por
producir y vender más.
Las compañías que tienen estas culturas pueden sufrir una rotación de personal dramática cuando
sus fuerzas de ventas se desilusionan fácilmente y se desmoralizan. La tropa no se apega a la firma
porque esta mas comprometida con la acción que con la empresa. Estas culturas por lo general son
de personas jóvenes que buscan un lugar para probar su valor. Estas personas son jóvenes
cronológicamente; en contraste con los individuos duros que son jóvenes emocionalmente.
La cultura “apueste a la compañía”
La vida en esta cultura significa un régimen de alto riesgo y retroinformacion lenta.
Aquí la lentitud no significa menos presión. Significa invertir millones en un proyecto que necesita
años para desarrollarse, refinarse y probarse antes de saber si dará resultado o no. La
retroinformación tardará años en producirse. Las industrias correspondientes a esta cultura incluyen
empresas mineras, beneficiadoras, firmas petroleras, bancos de inversión, empresas de
arquitectura, compañía de diseños de computadoras, etc. Incluimos también el ejercito y la marina.
En lugar de arriesgar sus carreras profesionales, como lo harían los individuos duros, los
apostadores a menudo arriesgan el futuro de la compañía. La importancia de tomar decisiones
correctas fomenta un sentido de reflexión en todas las compañías. El mundo de la cultura apueste a
la compañía se mueve en meses y años, no en días o semanas.
El ritual primordial de esta cultura es la junta de negocios. Aunque cabe que estén presentes
personas de todos los niveles de la empresa, los asientos que ocupan están estrictamente asignados
según la categoría de cada una y únicamente los funcionarios más importantes hacen uso de la
palabra. Los valores de esta cultura se concentra en el futuro y en la importancia de invertir en él.
Las creencias se centran en que las buenas ideas merecen la oportunidad propicia para tener éxito.
Los sobrevivientes y los héroes
Las personas que lo logran se guían por su propia voluntad, y son tan duras como las que forman
parte de la cultura del macho, pero tienen la energía para poder tolerar la ambigüedad durante
mucho tiempo, con poca o ninguna retroinformacion. Los pasos que realizan los apostadores
medidos y deliberados, necesitan tener la seguridad de que son correctas. Dedican mucho tiempo a
tomar una decisión y luego verifican dos veces todos los componentes. Las figuras heroicas tienden
a ser refrenados, personas a quienes se ha despedido o arrinconado, pero que siguieron trabajando
en un proyecto hasta que se convirtió en realidad. Los héroes asumen gran importancia porque
proporcionan apoyo psicológico durante las épocas difíciles. Los apostadores dependen mucho unos
de otros, en esta cultura hay que conservar los vínculos, existiendo un respeto hacia la autoridad.
Fuerzas y debilidades
La solución rápida y la satisfacción inmediata que necesitan las dos primeras culturas serían
desastrosas para la división de armas nucleares del ejército. Las culturas de apueste a la compañía
conducen a inventos de alta calidad y avances científicos importantes; ayudan a progresar en la
economía del país. Pero asimismo se mueve con lentitud asombrosa. No producen en gran escala ni
se desempeñan con la velocidad y la decisión propia de los ambientes de rápida retroinformación.
La cultura del proceso
Este rincón del mundo donde el riesgo es bajo y la retroinformación es lenta, esta poblado por
compañías de seguro, bancos, organizaciones de servicios financieros, grandes segmentos del
gobierno y por las industrias muy reglamentadas, como la farmacéutica. Como en la cultura trabaje
mucho juegue mucho, aquí los riesgos financieros son bajos. Los empleados no reciben casi nada de
retroinformación. Los memorandos e informes que escriben parecen desaparecer en el vacío. Como
resultado de esto, no tienen ni la menor idea de lo efectivo que son, si no hasta que alguien los
culpa de algo.
Esta falta de retroinformación fuerza a los empleados en como hacer su trabajo y no en lo que
hacen. Las personas que trabajan en esta cultura tienden a desarrollar una mentalidad de
“protegerse la espalda”.
Describen el incidente con minuciosos detalles, dando la mejor explicación de sus actos. Y le
mandan copia a todo el mundo. Todo esto se archiva para que dentro de cinco años cuando alguien
mencione el caso, puedan probar que no cometieron ningún error. Los valores de esta cultura se
centran en la perfección técnica, convirtiendo en una ciencia la averiguación de los riesgos y la
identificación de las soluciones.
Los sobrevivientes y héroes
El deseo de protegerse y la precaución son reacciones naturales cuando no hay retroinformacion.
Pero la precaución en esta cultura no es el personal, si no mas bien se relaciona con el resultado del
proceso; de modo que frecuentemente es más importante cuan perfecta y acabadamente se hace
algo, que lo que se hace.
Son ordenados, puntuales, detallistas y sobreviven gracias a su memoria.
Como estas organizaciones son con frecuencia vulnerables a los caprichos políticos, la habilidad para
sobrevivir a una o dos tormentas convierte en una característica heroica.
Para algunos empleados los héroes son a menudo, las funciones, no los individuos. En otras
palabras, el puesto es el que probablemente hace al héroe.
Ritos y rituales
La reorganización se convierte en candidato más vigoroso para el ritual más importante de la cultura
del proceso. Pero hay otros como las ceremonias de jubilación, que rinden honores a los que han
resistido mas tiempo
El gerente añadió que el sistema es tan fuerte que la los empleados prefieren siempre un ascenso de
clase a un aumento de sueldo.
Fuerzas y debilidades
Se le culpa de gran parte de lo que anda mal en el mundo moderno.
Una buena cultura del proceso se asegura, de varias maneras, de que el mundo funcione bien para
las estrellas los trabajadores-jugadores y los apostadores.
Hábitos tribales
Establezcamos ahora unas cuantas diferencias entre los hábitos tribales de las cuatro culturas,
aunque resulten un tanto irreales:
Vestido
La cultura de los individuos duros y machos siempre visten a la moda. Las estrellas tratan de lograr
una apariencia diferente a las de sus colegas, pero no demasiado diferente. Los trabajadoresjugadores evitan los extremos en el vestir prefieren mantenerse dentro de la norma de la clase
media: sacos deportivos, cuadros, mangas de camisa, pantalones vaqueros. Los apostadores y las
personas de la cultura del proceso se visten muy conservadoramente y lo que usan tiende a coincidir
con su nivel.
Alojamiento
Los individuos duros viven en cualquier lugar que este de moda. Los trabajadores-jugadores viven
en las casas típicas de una colonia urbana y se sienten muy orgullosos de ellas. En la cultura
apueste a la compañía la casa se ajusta a la jerarquía. Las personas de la cultura del proceso viven
en departamentos o en casas sencillas sin adornos superfluos.
Deportes
Los individuos duros prefieren deportes de contienda personal del tipo del tenis. Los trabajadoresjugadores prefieren deportes en equipo, como el basketball o el fútbol. Los apostadores practican
mucho el golf. Las personas de la cultura del proceso prefieren correr o nadar, que son después de
todo, deportes de proceso.
Lengua
Las personas de la cultura del macho prefieren usar palabras que nadie ha escuchado antes. Los
trabajadores-jugadores usan muchos las siglas y confían en las
metáforas deportivas. Los
apostadores se refieren constantemente a la historia. Las del proceso contestan cualquier pregunta
con una explicación bien detallada y gozan haciendo preguntas especificas que nadie puede
contestar.
Los rituales de saludo
Cuando la recepcionista le presta poca atención y tiene usted que esperar 20 minutos para que lo
reciban, usted se da cuenta que esta en una cultura de individuo duro. En la cultura de mucho
trabajo y mucho juego, la persona con quien usted tiene cita le recibe en la puerta con una palmada
en la espalda. Los apostadores y del proceso probablemente le pondrán en la solapa una placa de
visitante. En la del proceso tanto usted como con la persona con quien usted trata se relaciona
comunicándose por escrito
Los rituales con los compañeros de trabajo
Los individuos duros se quitan puntos entre sí: los trabajadores-jugadores beben juntos; los
apostadores se enseñan entre sí; las personas de la cultura del proceso discuten memorandos
Una vez que se sabe con más exactitud el tipo de la cultura con que se trata; se tendrá también
mejor idea de cómo hacer las cosas con eficacia.