Lo que su líder espera de usted y lo que usted debería esperar a

Lo que su líder espera
de usted y lo que usted
debería esperar a cambio
por Larry Bossidy
Abril 2007
Reimpresión r0704c-e
Lo que su líder espera
de usted y lo que usted
debería esperar a cambio
por Larry Bossidy
E
s bien sabido que las relaciones entre un jefe y sus subalternos directos son importantes e inciden fuertemente
en el éxito de un equipo. Y aunque se ha escrito mucho
acerca de los rasgos de carácter, y sobre temas como la sinceridad
y la confianza, la literatura sobre liderazgo tiene muy poco que
decir sobre lo que un líder debería esperar de su gente. A través
de los años, he advertido que ciertos comportamientos de jefes y
de subordinados conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, yo prefiero a quien exhibe las conductas que yo
espero por sobre otro que no, incluso si las cifras de desempeño
de este último son un poco mejores, porque sé que el primero
tiene el potencial para contribuir más a la organización a lo
largo del tiempo.
Al compartir la lista que viene a continuación –he llegado
a pensar que es como el pacto del CEO, el conjunto de expectativas de y hacia un líder– espero poder ayudar a que otros
líderes y equipos mejoren sus relaciones y, como consecuencia,
su desempeño.
Lo que espero de mis subordinados directos
Las conductas que se presentan a continuación son potentes
cada una de ellas, pero sumadas impulsan el desempeño y el
crecimiento de una forma que impacta significativamente sobre
los resultados a largo plazo.
Involúcrese. Los buenos ejecutivos saben cómo delegar.
Pero, más importante, saben cuándo una situación requiere de
su participación inmediata, ya sea reasignando recursos a un
producto que despega súbitamente en el mercado, ayudando a
resolver un desplome en la calidad, o visitando una planta para
saber por qué su productividad está tambaleando. No hay excu-
sas para no asumir la responsabilidad cuando un problema está
creciendo. Yo confío en que mis subordinados asumirán la culpa
por las cosas que salen mal y darán el crédito por los progresos a
la gente a su cargo. Y espero que tengan la valentía de comunicar
las malas noticias. Si tiene que cerrar una planta, vaya a la planta
y dígaselo usted mismo a los empleados.
No existen reglas estrictas respecto de cuándo su participación directa tendrá más impacto en la empresa (eso depende de
su criterio), pero he descubierto que los buenos ejecutivos generalmente se involucran en tres tipos de circunstancias: cuando
alguien no logra cumplir con sus compromisos; cuando surgen
problemas de personal importantes, particularmente si hay un
conflicto; y en una crisis. Que usted sea un vicepresidente ejecutivo no significa que no tenga que trabajar.
Genere ideas. Una frustración común en las empresas de
EE.UU. es la falta de ideas. Una persona innovadora y creativa
es un diamante que debe ser atesorado. Desafortunadamente,
las personas con ideas no suelen ser aplaudidas en las organizaciones. Muchas veces están en la periferia, porque se piensa que
no tienen puestos los pies en la tierra. Pero quiero escuchar lo
que ellos tienen que decir; mi trabajo es buscar entre las ideas y
decidir cuáles tienen algún mérito. A menudo, las mejores ideas
parecen alocadas en un comienzo. Por ejemplo, cuando llegué
a AlliedSignal, las personas estaban muy desmotivadas por el
desempeño mediocre de la empresa, y yo buscaba una manera
de levantarles la moral. Alguien sugirió contratar una banda, servir hamburguesas y hot-dogs a mediodía y hacer mucho ruido
para que los empleados sintieran que había razones para estar
optimistas. Mucha gente dijo que la idea era banal y que no
funcionaría, pero funcionó y se convirtió en un evento anual.
Otro ejemplo: cuando bajaron las ventas de un líquido que pro-
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ducíamos, un ejecutivo propuso pintar los envases con colores
brillantes en vez del gris industrial que utilizábamos. Muchos se
burlaron de la idea, pero la probamos y provocó una diferencia.
Las ventas se recuperaron.
Los ejecutivos más convencionales también pueden aportar
buenas ideas, pero a menudo son reacios a compartirlas. Estoy
dispuesto a darles un pequeño empujón. Si estoy en una reunión y nadie se atreve a opinar sobre cierto tema controversial,
les digo que le dedicaremos un tiempo a ese asunto. El silencio
que sigue a continuación se hace incómodo, lo suficiente para
que las personas finalmente hablen. Una vez llegué a una reunión para discutir un problema de gestión que percibimos en
una empresa cliente. Hice una lista con tres o cuatro razones
de por qué era importante para mí conversar sobre el asunto
con el CEO de la empresa cliente. Las personas se resistían, pero
tampoco ofrecían ninguna alternativa. Esperamos un largo rato,
hasta que finalmente alguien habló. Después de dialogar un
poco, decidimos que una persona de nivel más bajo de nuestra
organización conversara con una persona de nivel más bajo en
la empresa cliente, en vez de correr el riesgo de provocar una
conmoción por presentar el problema al nivel más alto.
Busque colaborar. Es sorprendente cuántas personas se resisten a colaborar o a compartir el crédito, incluso sabiendo lo
mucho que se puede lograr cuando nos juntamos todos alrededor de la mesa. Puede haber muchas razones prácticas para ello,
por ejemplo, que para alguno el cooperar no vaya en su interés
financiero directo. Pero espero que las personas confíen de que
me percataré cuando hagan algo que, por decir, le cueste US$ 2
millones a su unidad en el corto plazo pero que beneficiará a la
empresa en su conjunto en el largo plazo.
Eso es algo que tomo muy en serio. Hace unos años yo dirigía
una gran empresa que estaba estructurada funcionalmente. La
persona a cargo de la producción y la que dirigía marketing y
ventas no se llevaban bien; simplemente no se comunicaban
entre sí. Y dado que no podían trabajar juntos, tampoco lo hacían sus respectivas unidades. El resultado era que nuestros inventarios siempre estaban desbalanceados. Nos reunimos los
tres y les dije que no me importaba si se caían bien o no, pero
que la forma en que estaban trabajando tenía que cambiar. Salieron de la reunión con instrucciones para superar sus diferencias, pero tres meses después nada había cambiado. Los volví
a llamar a mi oficina y ahí mismo les entregué a ambos sus
paquetes de compensación por despido, diciéndoles que aunque
yo pensaba que ambos tenían un buen desempeño individual,
su incapacidad para colaborar estaba perjudicando a la empresa.
Un imponente guardia esperaba en la puerta para retirarles sus
identificaciones y escoltarlos fuera de la planta.
Cerca de las 3 de esa misma tarde sonó el teléfono. Eran
ambos, pidiendo volver a entrar a la planta. Lo primero que diLarry Bossidy fue presidente del consejo de administración y CEO de
AlliedSignal entre 1991 y 1999, y presidente del consejo de administración y CEO de Honeywell entre 2001 y 2002. También fue director de
operaciones de General Electric Credit Corporation (hoy GE Capital) y
vicepresidente del consejo de administración de General Electric.
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jeron apenas llegaron fue “lo entendimos”. Volvieron a trabajar,
y no sé si alguna vez llegaron a caerse bien, pero aprendieron
a trabajar bien juntos y –lo que es más importante– también
lo hicieron sus unidades. Nuestro desempeño general mejoró
considerablemente.
Esté dispuesto a liderar iniciativas. No hay forma de saber
de antemano cómo resultará un proyecto, por lo que las personas suelen ser reacias a asociarse con una idea no probada,
particularmente si cruza límites funcionales o de unidades.
Prefieren pasar desapercibidos en vez de arriesgarse a fracasar
delante de todos. Pero yo quiero personas que levanten la mano.
Cuando empezamos a implementar Seis Sigma en AlliedSignal,
a algunos no les gustó o no estaban seguros de que funcionaría,
pero nunca olvidaré a los que se arriesgaron y asumieron roles
de liderazgo incluso sin saber demasiado del programa. Ése es
un atributo que aprecio en mis empleados. A quienes lideraron
los esfuerzos para implementar Seis Sigma se les había dicho
que sus carreras se acelerarían si tenían éxito, y de hecho los que
contribuyeron más allá de sus propias unidades ascendieron
más rápido que el resto.
Desarrolle líderes a medida que usted se desarrolla. Hay
demasiadas personas que son egoístas en cuanto a su propio
desarrollo. Quiero que mis subordinados directos se interesen
tanto en el desarrollo de sus subalternos como en el propio, si no
más. Al inicio de mi carrera, cuando estaba en GE, tuve un jefe
–un ejecutivo de nivel medio– que tenía un buen desempeño
pero que sabía que había llegado lo más lejos que podía llegar.
Un día me llamó y me dijo que sentía que yo tenía la chance de
ser mucho mejor que él, y que iba a hacer todo lo posible para
que yo desarrollara todo mi potencial. A partir de ese momento,
se interesó más en mi progreso que en el suyo propio. Dedicó un
esfuerzo desproporcionado a criticarme o elogiarme cuando yo
lo necesitaba. Nunca lo olvidaré; jugó un papel muy significativo
en mi carrera.
Una señal poderosa de que los ejecutivos están comprometidos con el desarrollo de sus subalternos directos es involucrarse
en las evaluaciones de desempeño. Yo espero que mis subalternos estén involucrados personalmente en las revisiones –no que
las entreguen a alguien de Recursos Humanos– y que ofrezcan
un feedback específico y útil a sus subordinados. Cuando estuve en GE y en Allied, revisaba regularmente las metas que
mis subalternos directos definían para sus subordinados. Si eran
imprecisas, les pedía que siguieran trabajando hasta que hubieran alcanzado un nivel adecuado de especificidad. Por ejemplo,
alguien podría incluir “mejorar las habilidades interpersonales”
cuando en verdad quiso decir “estar más dispuesto a colaborar”.
Las metas deben ser lo suficientemente específicas para que las
personas sepan cómo afrontar el tema y si han hecho progresos
o no. “Mejorar las habilidades interpersonales” no dice nada al
empleado respecto de lo que tiene que hacer.
Manténgase informado. No hay nada más deprimente que
sentarse en una reunión de negocios con personas que no saben
lo que está pasando en el mundo. Yo espero que las personas
lean, que miren los noticiarios, y no sólo porque eso las hace
más interesantes sino porque lo que pasa en el mundo impacta a
harvard business review
Lo que su líder esp era de usted
nuestra empresa, a nuestro mercado y a nuestros competidores.
Tomamos decisiones en el contexto de los hechos mundiales, así
que las personas deben estar atentas a ellos.
También espero que las personas sepan lo que está pasando
con nuestros clientes: cómo ellos están cambiando, cómo están
cambiando sus competidores, cómo sus estrategias son afectadas
por la tecnología y los eventos mundiales. Las relaciones con
los clientes son un activo; las personas deberían aportarlo al
trabajo.
Anticípese. No mantenerse informado puede significarle
un contratiempo que pudo haber anticipado, y del que puede
recuperarse más lentamente de lo que debería o no recuperarse
en absoluto. Los hechos políticos a menudo gatillan amenazas
estratégicas. Soy miembro del consejo de administración Merck.
Con los demócratas controlando el Congreso en EE.UU., Merck
está pensando en cómo abordar el tema de la fijación precios
para la industria farmacéutica, que ha sido por años una plataforma de ese partido. Sería absurdo quedarse esperando las
nuevas regulaciones; es mucho mejor prepararse ahora.
Un talentoso ejecutivo que trabajó para mí siempre era sorprendido por eventos adversos: un nuevo competidor, una regulación negativa para nosotros, un problema no previsto con
un cliente. Trabajaba muy duro y era inteligente, pero también
frenético y reactivo, y nunca elevaba la vista para ver el iceberg
que tenía en frente. Incluso trajo a un consultor para que le
ayudara a pensar dónde estaría el negocio en un par de años, lo
que se tradujo en un bonito libro que fue a parar a las estanterías mientras él volvía a sus tareas pendientes. Empecé a pasar
los primeros 20 minutos de cada reunión con él preguntándole
qué creía que estaba por ocurrir. Veíamos temas sobre los competidores, los clientes, el entorno regulatorio, cualquier cosa que
tuviera un impacto en nuestro negocio. Mejoró, y progresó hasta
llegar a ser CEO en otra empresa, aunque anticiparse al cambio
le siguió resultando difícil. El hecho es que si anticiparse no está
en su ADN, entonces usted no se anticipará. Puede mejorar un
poco y encontrar formas de compensar esa falencia, pero no
puede cambiar su naturaleza. Las personas que están siempre
pendientes de lo que podría venir tienen ventaja para ocupar
posiciones de liderazgo.
Impulse su propio crecimiento. Yo espero que las personas
permanentemente busquen formarse y desarrollarse, no necesariamente volviendo a los estudios sino a través del contacto
con nuevas ideas y personas. Pida feedback a su jefe, y si él o
ella no está dispuesto a dárselo, vaya entonces donde sus pares
o subordinados, o encuentre un mentor. Acepte tareas exigentes: aprenderá de ellas mucho más que de proyectos fáciles; se
requiere algo de valentía, porque el resultado puede no ser tan
bueno, pero deja en evidencia que usted está interesado en su
propio desarrollo. También esto lo prepara para desafíos difíciles
en el futuro. Yo voy a ascender a alguien que ha empujado sus
propios límites en tareas difíciles con resultados a veces decepcionantes, antes que a alguien que cumple sus metas asumiendo
tareas menos exigentes.
Sea un jugador para todo evento. Una cosa es mantener
las conductas que he descrito en tiempos de bonanza. Es fácil
abril 2007
colaborar, levantar la mano y ofrecer ideas cuando las ventas y
las ganancias están creciendo 20% al año; ¿pero cuál es su comportamiento cuando están declinando? Yo espero conductas positivas bajo cualquier circunstancia, y son las personas que están
a la altura de esa exigencia las que atraen mi atención. Puedo
recordar a varias personas que lideraban su empresa, superaban
sus proyecciones y eran capaces de traer a personas de calidad,
todo mientras el mercado era favorable. En un periodo de baja,
perdieron su capacidad de motivar e inspirar a las personas, empezó a desaparecer la confianza en sí mismos y tuve que sacarlos
de sus puestos.
En el caso inverso, algunas personas están bien equipadas
para contener costos y mantener el negocio a flote cuando las
oportunidades de crecimiento son mínimas, pero son tan eternamente paranoicos que no pueden sacar ventaja de un periodo
favorable. Yo siempre busco a quienes pueden tener éxito en
ambas circunstancias, y me sorprende la gran cantidad de personas que no logran hacerlo.
Lo que mis subordinados directos pueden esperar de
mí
El pacto del CEO tiene dos lados, por supuesto, y sé que mis
subordinados harán mejor su trabajo si a su vez pueden esperar
ciertas cosas de mí.
Dar una clara dirección. Si soy un líder, entonces es mi trabajo comunicar claramente hacia dónde va la empresa, por qué,
y qué beneficios obtendremos si logramos lo que nos propusimos. Cada trimestre el jefe debería pararse frente a su equipo
y explicar los resultados financieros y el avance de cada una
de las iniciativas operacionales o estratégicas. Esto brinda un
contexto importantísimo para el trabajo. Si, por ejemplo, digo a
una persona solamente que necesita mejorar el flujo de caja, no
se va a sentir tremendamente motivada. Si le muestro las cifras
actuales, obtiene una perspectiva de por qué y hasta qué punto
el flujo de caja es un tema, y una idea más completa de cómo su
trabajo contribuye a la empresa en su conjunto.
Fijar metas y objetivos. Un ejecutivo puede asumir que está
realizando un buen trabajo, pero, si no tiene asignados metas y
objetivos específicos, no puede dar por seguro que su jefe piense
lo mismo. Además de las metas de equipo, cada persona debería saber exactamente respecto de qué objetivos individuales
será medido su desempeño durante un determinado periodo y
dónde invertir su valioso tiempo.
Cuando las metas y objetivos están claros, las decisiones
sobre ascensos y bonos pueden basarse en el mérito. El estado
de ánimo sufre si las personas creen que hay algún misterio
en el proceso, alguna explicación tras bambalinas. Se sienten
mucho más contentos y cómodos cuando saben que están trabajando dentro de una meritocracia. Como CEO, nunca me sentí
incómodo cuando alguien venía a preguntarme por qué puse a
una persona en un puesto y no a otra. Si no pudiera explicar mi
decisión, sería para mí una vergüenza.
Dar feedback frecuente, específico e inmediato. Cuando
entrego feedback, les transmito a las personas que estoy intere-
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Una evaluación sencilla
Realizo consultoría a varias empresas, y la primer cosa que miro son las evaluaciones de desempeño. Y frecuentemente me
estaré topando con tres páginas del lenguaje más vago e incomunicativo que se pueda imaginar. Las personas escriben y
escriben y escriben, y no dicen nada. Las evaluaciones deberían ser de media página y decir lo que su jefe aprueba de usted,
lo que puede mejorar y lo que ambos harán juntos al respecto. Simple y al punto, como el formulario que se muestra a continuación.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Joe Swift
6/09/07
Nombre: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Fecha:_____________________________________
Lo que aprecio Lo que puede mejorar
Ambicioso
__Jugador
_______________de
_____equipo
_______________________________________________________________________
__Se
______ofrece
_____________para
___________liderar
______________iniciativas
_______________________________________________
__Innovador
___________________________________________________________________________________________
__Cumple
_________________los
_______compromisos
___________________________________________________________________
__Interesado
____________________en
______el____desarrollo
___________________de
______los
______demás
______________________________
__Se
______mantiene
____________________informado
_________________________________________________________________
__Anula
____________la
_____burocracia
__________________________________________________________________________
Comunicador inconsistente
_ _ _Impetuoso
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _A
_ _ _ _ _menudo
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _es _ _ _ _incapaz
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _de
_ _ _ _ _ _antici
_ _ _ _ _ _ _ _ _p _ _arse
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _Impreciso
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _al
_ _ _ _ _evaluar
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _el _ _ _ _desempeño
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _de
_ _ _ _ _ _otras
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _personas
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Comentarios
Joe, es fantástico tenerte a ti y a tus talentos, pero debemos decidir cómo progresar con tu desarrollo.
__Reunámonos
________________________el
_____martes,
________________después
_______________de
______que
_______hayas
____________podido
______________preparar
__________________un
______plan
_________de
_____acción.
____________________________________________________________
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harvard business review
Lo que su líder esp era de usted
sado en su crecimiento y que hay una ruta de futuro. Los empleados no tienen por qué esperar hasta una revisión anual para
saber cómo lo están haciendo; y si el feedback los va a ayudar
a impulsar su crecimiento, entonces debe ser lo más específico
posible. Detesto cuando un jefe simplemente dice,“gran trabajo,
Joe”. Joe puede haber hecho un muy buen trabajo, pero tal vez
pudo haberlo hecho aún mejor, y si ahora le digo cómo, quizás
lo hará mejor la próxima vez. Si Joe hace una presentación,
debo darle feedback inmediatamente. Podría decirle: “Viniste
preparado, pareces manejar bien el tema, pero escuché cinco
‘um’ en los primeros dos minutos, y eso distrajo a tu audiencia”.
Si lo hizo particularmente bien, es útil decir por qué, de modo
que pueda repetirlo en otra ocasión: “Muy buen trabajo, Joe,
porque hiciste las tareas y expusiste claramente tu argumento
en menos de cinco minutos”.
Cuando llega la revisión anual, el asunto debería ser simple.
Olvídese de la jerga de Recursos Humanos que pretende disfrazar la realidad. Una revisión de desempeño eficaz le dice al
empleado qué está haciendo bien, qué podría hacer mejor y
cómo él y su jefe pueden trabajar juntos para superar cualquier
deficiencia; nada de formularios complicados ni de lenguaje
ambiguo (vea el recuadro “Una evaluación sencilla”).
Ser decidido y oportuno. Si no es oportuno, ser decidido no
sirve de nada. De mí, las personas deberían esperar que tome
las decisiones apenas tenga la información que necesito, y no
ser descuidado o impulsivo, sino dar respuestas claras e inequívocas. Cuando un gran contrato está cerca de cerrarse, el momento para que el jefe intervenga no es el último minuto, es
un mes antes. En Allied, un vendedor que negociaba un trato
con Boeing, podía pedirme, por decir, que hiciera una llamada
telefónica, no porque yo pudiera algo mejor para cerrar el negocio, sino porque yo representaba a la organización. Yo no debía
hacer la llamada a la hora nona; debía hacerla mucho antes de
que el trato estuviera por cerrarse, cuando podía provocar algún
impacto.
El problema es que las personas a menudo son reacias a que
su jefe se involucre por miedo a que la petición de ayuda sea
percibida como un signo de debilidad. Terminan pidiendo ayuda
cuando creen que van a perder el negocio. Yo considero que
pedir ayuda no es un signo de debilidad sino de confianza en
uno mismo.
Ser accesible. Si espero que las personas me mantengan
informado, entonces yo tengo que estar disponible cuando necesiten verme. Por cierto que es por mi propio bien. Frecuentemente, un jefe no se entera de que alguien va a dejar la empresa
hasta que la persona está saliendo por la puerta. Si hubiera
sabido un mes antes que el empleado estaba pensando en irse, lo
podría haber invitado a almorzar para conversar sobre sus oportunidades en la empresa, y tal vez hacerlo cambiar de opinión.
Y las personas deben saber que no voy a arremeter contra
ellas si me traen malas noticias. De hecho, soy bastante consciente de que si llegan hasta mí, lo más probable es que las
noticias sean malas. La mayoría de las personas pueden manejar
las buenas noticias por sí mismos; van donde su jefe cuando
necesitan alguna ayuda.
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Demostrar honestidad y franqueza. Las personas gastan
demasiado tiempo decidiendo cómo decir algo doloroso a otros
sin herirlos, cómo comunicar las malas noticias de una manera
diplomática. Esto es corriente en las evaluaciones de desempeño. Lo primero que les pido a los líderes de las empresas a las
que hago consultoría, son las copias de sus evaluaciones de sus
subordinados, y constantemente me sorprendo con los eufemismos en su lenguaje. Vea las diferencias entre las caracterizaciones vagas y las específicas:
Vaga Trabaja duro Atento Orientado a los detalles Sabe escuchar Supervisa a sus empleados Amable Específica
Se orienta por los resultados
Se anticipa a los hechos
Resolvedor analítico de problemas
Gran comunicador
Responsabiliza a sus subordinados
Jugador de equipo
El lenguaje del lado izquierdo no significa nada. Disfrazar la
verdad no contribuye a que las personas se desarrollen. Si puedo
decir algo de una manera sensible y diplomática, mucho mejor.
Pero si no puedo, mi deber con mi empleado es decírselo como
sea.
Ofrecer un plan justo de compensación. Las personas
quieren ser compensadas de una manera justa, que refleje sus
aportes, y quieren entender cómo funciona el plan de compensaciones. Los empleados deberían poder estimar el tamaño de
sus bonos de fin de año: si el jefe ha fijado metas y objetivos
claros, saben entonces si han estado a la altura, y tienen una
idea aproximada de cuál fue el desempeño general de la empresa. El proceso no debería ser un misterio ni exageradamente
complicado.
•••
Mucho de lo que he descrito aquí tiene que ver con mantener
a la burocracia a raya. La burocracia se autorreproduce, y eludirla representa una batalla constante; es un rasgo intrínseco
a las organizaciones, así que nunca se podrá librar de ella. Está
operando cuando la toma de decisiones se vuelve tan lenta que
parece arrastrarse, o cuando la batería de formularios necesarios para las revisiones de desempeño comienza a oscurecer el
feedback importante. Mantener estos comportamientos ayuda
a hacer evidente cuándo el papeleo está obstruyendo a la productividad, y contribuye a minimizar su efecto.
Por supuesto, es mucho más fácil cumplir con la primera de
las listas que reseñé si tiene un jefe que cumpla con la segunda
lista. Pero usted no siempre será bendecido con semejante jefe.
Si no lo es, lo mejor que se puede hacer es crear un pacto del
CEO con sus propios subordinados, y dar el ejemplo. Estos comportamientos harán de usted un mejor empleado y le pueden
ayudar para próximos ascensos. De seguro que también le serán
muy útiles si parte a otro empleo. El propósito, después de todo,
es mejorar el desempeño del equipo y de la empresa, lo que
debería acelerar su propio crecimiento.
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